Дон Тэппинг, Энн Данн

Бережливый офис: Устранение потерь времени и денег

Переводчики А. Залесова, Т. Гутман

Редактор С. Турко

Руководитель проекта С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор В. Муратханов

Компьютерная верстка А. Фоминов

Дизайн обложки DesignDepot

© MCS Media, Inc., 2006

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Прочитав эту книгу, вы:

Научитесь выявлять потери и находить скрытые резервы повышения производительности офисной работы;

Освоите основные инструменты уменьшения потерь: карточки канбан, систему 5S, методы визуализации информации;

Сможете всегда знать, на какой стадии находится каждый процесс и сколько времени нужно для его завершения.

С удовольствием представляю вам книгу «Бережливый офис». За последние двадцать лет бережливое производство стало играть ведущую роль в снижении затрат организаций – как правило производственных – за счет выявления и устранения потерь (работы, не добавляющей ценности, за которую потребитель платить не готов). Тем не менее те же самые инструменты пытаются внедрять и в непроизводственных секторах экономики, в том числе в вооруженных силах, образовании, здравоохранении, финансах и строительстве.

В книге собрана информация об опыте людей, применяющих бережливое производство в самых разных отраслях. Эти пионеры бережливого производства – сэнсэи – за последние десять лет добились значительных успехов в самых разных отраслях, они провели огромную работу по совершенствованию бизнеса. Книга рассказывает об успешном опыте таких первопроходцев и об инструментах, которые они используют.

Любой организационный процесс – будь то принятие заказа на изделия промышленного производства, обработка кредитной карты клиента, медицинское обслуживание в поликлинике – должен удовлетворить потребности потребителя (пациента, клиента).

На страницах этой книги читатель найдет полное руководство по выявлению и устранению затрат с помощью вовлечения в процесс всех сотрудников. Данная книга призвана стать компасом, который укажет вам путь к более бережливому, производительному и эффективному офису. Здесь нет тайн. Мы занимаемся систематическим распространением информации о передовом опыте во всех отраслях и будем рады, если вы поделитесь с нами своими успехами.

Доброго пути!

Дон Тэппинг

Благодарности

Эта книга – пример работы в команде, партнерских отношений и обучения на собственном опыте группы людей, каждый из которых внес свою лепту в ее создание.

На создание книги ушло более пяти лет. Прежде чем она увидела свет, ее содержание неоднократно перерабатывалось и корректировалось.

Огромное спасибо тем, кто внес свой вклад в эту работу. Ниже перечислены имена ее участников:

Том Касасса, CQE/SSBB/PM, головной офис по управлению качеством, Naval Surface Warfare Center, Панама-Сити, штат Флорида;

Кертис Уокер, президент GDC Consulting;

Роджер Кремер, консультант;

Сту Таббс, PhD., специалист в области лидерства, Восточный Университет Мичигана, автор книги «Дискуссии в малых группах» (Small Group Discussion, McGraw-Hill, Inc. 1993);

Дебра Хадфилд, MSN;

Шелег Холмс;

Мы выражаем признательность и вам, читателю и нашему клиенту, за время и силы, которые вы потратили на применение и развитие методов бережливого производства в сфере административной работы. Мы знаем, что это нелегкое дело, и надеемся, что поможем вам в ваших начинаниях. Мы будем рады, если вы поделитесь с нами своими успехами и проблемами. Наш электронный адрес:

Введение

Для чего это нужно?

В первую очередь эта книга предназначена организациям, которые хотят усовершенствовать административные процессы. Прежде всего она будет полезна менеджерам, которые занимаются обучением сотрудников, руководителям, ответственным за внедрение бережливого производства, координаторам непрерывного совершенствования и всем тем, кто занимается оптимизацией потока работ для повышения продуктивности и улучшения итоговых показателей.

Лидеры бизнеса, которые выводят организации на новые рынки, чтобы открыть для себя новые возможности, и стремятся рационализировать текущие бизнес-процессы, чтобы стать более конкурентоспособными, должны неустанно повышать ценность компании для акционеров. Книга «Бережливый офис» принесет им немалую пользу.

Эта книга поможет понять, с какими трудностями сталкиваются изо дня в день работники в самых разных сферах. Авторы убедительно объясняют, почему непрерывное совершенствование должно стать образом жизни. В конце каждой главы авторы подводят итоги, дают вопросники и примеры из практики, которые помогут вам усовершенствовать административную сферу.

Руководителям, работающим в здравоохранении, финансовой сфере, розничной торговле, строительстве и на производстве, эта книга поможет остаться в бизнесе в XXI веке и заложить фундамент для дальнейшего совершенствования компании.

Что внутри?

В книге «Бережливый офис» дается обширный комплекс подробных рекомендаций по созданию бережливого офиса. Следуя им, вы сможете заложить прочный фундамент для применения инструментов бережливого производства. Сотрудники офиса, которые изо дня в день обрабатывают различные запросы, должны знать, что делать, куда обращаться и кого слушать.

Первая часть помогает заложить фундамент для создания бережливого офиса. Здесь рассказывается об основных инструментах и концепциях бережливого производства, о предстоящих изменениях и о внедрении ряда весьма полезных и эффективных инструментов. Все это позволит вам добиться ощутимого прогресса в создании бережливого офиса.

Часть вторая рассказывает о создании систем поддержки, необходимых для совершенствования процессов. Это предполагает детальный анализ текущих процессов, разработку стандартов, которым они должны подчиняться, и выравнивание нагрузки для обеспечения бесперебойного и безостановочного потока работы. Это ядро бережливого офиса, и реализация этой части проекта является самой трудоемкой.

Часть третья посвящена визуальному контролю, средствам защиты от ошибок и системам показателей, которые обеспечат непрерывное совершенствование бережливого офиса. Следует выбрать модели для сравнения, четко определить распределение функций в новой организации, найти тех, кто возьмет на себя роль лидера, обеспечить работу без дефектов. Все это необходимые условия для формирования новой культуры.

Вы можете использовать эту книгу как дополнение к любым другим материалам по непрерывному совершенствованию, которые уже есть в вашем распоряжении. Хотя эта книга отличается обширным охватом материала и содержит все, что вам нужно, следует отметить, что как авторы и специалисты по непрерывному совершенствованию, мы не отвергаем иной образ мышления. Ни одна книга не может помочь организации избавиться от всех проблем. Мы искренне верим, что наша книга и примеры, которые она содержит, помогут вам найти ответы на многие вопросы, которые встают перед вами при создании бережливого офиса.

Как извлечь из книги максимальную пользу

Применяя концепции и инструменты, о которых рассказывается в этой книге, вы сможете создать систему, которая, будучи составной частью бережливой организации, обеспечит контроль процессов и усовершенствует их (позволит избавиться от деятельности, не добавляющей ценности).

Бережливый Офис Японская педантичность в условиях русского «творческого» менталитета Ли КоН М тренинги и консалтинг тел: (4872)

Бизнес сводится, в конечном счете, к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать « Бизнес сводится, в конечном счете, к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать ». (Ли Якокка) Это система организации и поддержания эффективной, комфортной и производительной рабочей среды Это основа для повышения управляемости, оптимизации и улучшения бизнес-процессов, что ведёт к повышению производительности труда. Бережливый Офис

Упорядоченность рабочего процесса, первый шаг на пути к повышению производительности, качества и необходимым улучшениям бизнес-процессов (kaizen). Только в чистой и упорядоченной среде могут производиться точно в срок бездефектные, соответствующие требованиям клиентов товары и услуги. « Дао нужно практиковать изо дня в день упорно и последовательно, без авралов и спешки » Дао Toyota, стр. 21

Бережливый Офис вовлечение в процесс всех сотрудников компании. Первый и, наверное, самый важный шаг внедрения бережливого офиса – это вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При различии целей сотрудников и руководства любые, даже самые благие преобразования обречены на провал. инструментов lean. Второй шаг заключается непосредственно в применении инструментов lean. процесс непрерывного совершенствования (kaizen). Заключительный этап внедрения бережливого офиса – процесс непрерывного совершенствования (kaizen).

Социальная структура Принуждающая бюрократия Поощряющая бюрократия Навязывание жёстких правил Многочисленные правила и процедуры, зафиксированные документально Иерархический контроль Полномочия делегируются служащим Правила и процедуры представляют собой инструмент расширения полномочий Иерархия способствует организационному обучению Автократическая Органическая Служащие облечены доверием Минимум правил и процедур Неразвитая иерархия Контроль сверху вниз Минимум документально зафиксированных правил и процедур Иерархический способ управления

5S5S5S5S сортируй содержи в чистоте Создавай порядок стандартизируй совершенствуй Пять терминов, которые начинаются с «S», слова, обозначающие пять шагов, которые позволяют создать рациональное рабочее место, соответствующее принципам бережливого производства и визуального управления

Бережливый Офис Стандартизация рабочего места Стандартизация рабочего места Важным условием свободного протекания потока внутри организации является максимальное удобство каждого работника. Аналогично производству бережливый офис предлагает ряд простых правил размещения рабочих мест, предметов на столе, шкафов с документами.

Бережливый Офис Выравнивание рабочей нагрузки важнейшим фактором потери качества является неравномерная загруженность. Суть данного инструмента заключается в определении загрузки каждого работника в течение рабочего дня и равномерного перераспределения обязанностей между всеми сотрудниками.

Бережливый Офис Карта потока создания ценности Карта потока создания ценности Условное представление всех операций в потоке создания ценности. Используется для анализа и выявления потерь и при планировании изменений. Является мощным инструментом обучения новых сотрудников. Карта позволяет расширить знания сотрудников о процессах, протекающих в организации.

Бережливый Офис Канбан Система информирования подразделений организации о потребностях в ресурсах. Система состоит из карточек, в которых указана потребность в ресурсах и организованной системы кругооборота таких карточек в организации. Применение таких карточек позволяет упростить коммуникацию, нехватку ресурсов и излишние запасы в организации.

В результате применения lean в офисе, уменьшаются затраты на бумажные процессы, падает объём работы, снижается число ошибок и уменьшается объём рабочей площади. Что неуклонно ведёт к повышению производительности труда, и уменьшению расходов. Бережливый офис

Мы считаем, что на сегодняшний день система «Бережливое производство» (Бережливый офис) является одной из самых эффективных идеологий оптимизации бизнеса. Использование его широко известных инструментов способно дать стабильный и продолжительный положительный эффект. Но наиболее значительных и долговременных улучшений можно добиться лишь внедряя бережливое производство как философию непрерывного совершенствования Бережливый офис

Lean – это, прежде всего, современный эффективный подход к менеджменту. Только тогда, когда все уровни менеджмента – от генерального директора до мастера – начнут принимать повседневные решения, базируясь на иной логике, только тогда простые слова – ценность для потребителя, поток, отсутствие потерь, вытягивание и совершенствование – перестанут быть просто словами, которые очень легко повторять Бережливое производство (бережливый офис) это уже давно больше чем положительный опыт нескольких компаний или теория нескольких учёных. Ли КоН М кадры и консалтинг тел: (4872) ,

Любой компании очень просто увидеть, как организован материальный поток: производство или торговля. Поток движения информации, документов в офисе гораздо менее очевиден. Но обратить внимание на него, найти и устранить потери так же важно, как устранить потери на производстве. Почему – рассказывает консультант по бережливому производству Сергей Гусаковский.

На сегодня, как правило, работа офиса вызывает у большинства сотрудников неоднозначное отношение. Это и понятно: заявки приходят от клиентов в самое разное время, планирование работ требует согласования между отделами, планы по продажам, на которых основывается работа снабжения, не выполняются, записи в базу CRM вносятся с опозданием, накладные в бухгалтерию поступают к подготовке месячного отчета и т.д. Смотришь на все эти проблемы и, на первый взгляд, кто виноват - не понятно, как решить - не ясно.

Но, очевидно, что от скорости принятия решений, количества времени на составление документов, на подписание (ожидание) напрямую зависит скорость развития бизнеса.

При составлении карт создания ценности во многих предприятиях оказывается, что время, необходимое на производство (создание) продукта составляет часто менее 1/3 от общего цикла выполнения заказа для клиента. Оставшееся время уходит на ожидание прохождения информации внутри предприятия.

Вот простой пример, который показывает, как важно хорошо организовать работу с информацией.

Если представить, что работник тратит в день 10 минут на поиск информации, то из расчета 8 рабочих часов (480 минут минус обеды 60 минут и перерывы 20 минут, остается 400 минут) потери составляют 2,5% рабочего времени.

Теперь давайте подсчитаем, сколько это стоит в деньгах для компании. Для этого перемножим количество офисных сотрудников на количество рабочих дней и на среднюю заработную плату (принимаем за среднюю зарплату в день 300 000 рублей). В результате, мы узнаем, во сколько нам ежегодно обходится поиск информации.

Стоимость поиска информации на одного сотрудника в день:

300 000 x 2,5% = 7 500 руб.

Стоимость затрат на поиск информации на весь в офис. Допустим, офис из 50 человек:

7 500 x 50 = 375 000 руб.

А в год? Предположим, в году 240 рабочих дней:

375 000 x 240 = 90 000 000 руб.

Получается, что при 50 офисных работниках компания в год тратит на поиск необходимой информации 90 млн рублей! И это только один вид потерь, а их много больше.

Потерями в документообороте необходимо управлять, сокращать их, а не ссылаться на них как на ограничения системы.

Многие компании создают у себя стандарты качества ИСО и на этом успокаиваются: есть стандарт, значит проблем нет. Но это не так.

Представим ситуацию, в которой люди приходят на работу в компанию, где существует система стандартизированных бизнес-процессов, и даже была проведена сертификация по стандартам качества ИСО. Стандарт есть - душа директора спокойна! Однако все не так чудесно - останавливаться нельзя. ИСО 9004 говорит о необходимости изменений и усовершенствований, а на сегодня на предприятиях этого часто не происходит.

Процесс должен оптимизироваться - в нем должны устраняться потери. Таким образом, создается система жизнедеятельности: кровь (документы) в офисе постоянно двигаются, а не стоят или перемещаются рывками.

Здоровым ли будет организм, если кровь перемещается рывками?

Вот типичные узкие места , которые при помощи технологии бережливого производства можно выявить в офисах.

• Высокая загруженность
• Срок согласования
• Срок составления документа
• Срок подписания документа
• Срок прохождения документа
• Срок доведения до исполнителя
• Необходимость дополнения-доработки документа
• Потеря актуальности решения
• Малое взаимодействие между подразделениями
• Лишняя отчетность
• Лишние запросы
• Слабая компьютеризация офиса
• Ограничения в доступности оргтехники
• Отсутствие обратной связи
• Дублирование информации (низкая ответственность)
• Сложноорганизованные архивы (порядок хранения информации)
• Система подписания документа
• Отсутствие системы делегирования

Список узких мест можно дополнять, но самое главное необходимо начинать работу по их расшивке - т.е. по сокращению времени необходимого в офисе компании для прохождения каждого документа от момента его возникновения до исполнения.

Первым шагом будет сбор статистики и анализ, сколько времени «съедает» каждое из узких мест.

Для примера приведу данные по анализу потерь работниками крупного производственного предприятия (2500 сотрудников), которые проанализировали работу в своем отделе и в целом по заводоуправлению.

Потери, которые существуют и влияют на офисные процессы, ранжировались по 10 балльной системе:

Отдел, в котором работает опрашиваемый (цветом выделены наиболее существенные значения):

В целом по заводу:

Из данных, полученных в результате анализа, мы видим, что и в работе отдела, и в целом на предприятии наибольшими определены потери в «ожидании».

Необходимо изменить процесс движения документов, определить жесткие сроки нахождения документов в каждом отделе. Одно из решений - автоматизация документооборота, но такой подход иногда может научить скрывать потери.

Часто автоматизация не повышает эффективность, а лишь автоматизирует тот «беспорядок», который в компании существует. Поэтому первым шагом необходимо оптимизировать движение информации и только после этого ее автоматизировать.

Также из анализа видно, что в компании имеется большой разрыв в значении потерь в транспортировке - это означает, что отсутствуют правила в передвижении документов внутри предприятия. Сокращение вариантов движения документов поможет решить и наибольшую проблему - ожидание.

Как оптимизировать офисный процесс?

Сотрудники должны сами принимать для себя решение, какой метод или инструмент использовать. Вот некоторые инструменты:

1. Исключение лишних звеньев

2. Преобразование согласования документов из последовательного в параллельный процесс

3. Создание информационных карт движения информации

4. Создание механизма (инструментов) определения местонахождения документа

5. Создание базы «рыба документов» - шаблонов

6. Создание и запуск электронной базы документооборота

7. Постоянное сокращение «запасов» документов на рабочих столах

8. Минимизация документации

9. Изменение оргструктуры в плоскую структуру с делегированием полномочий

10. Введение культуры делопроизводства как исполнительской дисциплины

11. Внедрение инноваций.

Список инструментов можно дополнять. Но подчеркну главное - эффективная работа офиса, это то, чем нужно серьезно заниматься.

Если вы не предпримите активных шагов, то существующие офисные процессы, управление персоналом, документооборот могут тормозить и останавливать развитие компании даже больше, чем ограничения рынка или конкуренты.

В завершении - схема бережливого производства, которая актуальна и для построения бережливого офиса.

Сергей Гусаковский

Консультационный партнер компании «Ключевые решения», консультант по бережливому производству и управлению финансами.

Интерим-менеджер по управлению компаниями.

Консультант по управлению и организационному развитию.

Руководитель проектов внедрения ЛИН подхода (бережливого производства) в бизнесе.

Бережливый офис - составляющая концепции бережливого производства с уникальной технологией сокращения затрат, проецируемая на офис. Бережливый офис - наиболее современный эффективный инструмент для борьбы с потерями.

Предлагаю рассмотреть следующие виды потерь:

1. Незавершенная работа - 70% распоряжений начальства не доводится до конца по различным причинам.

2. Ошибки в документах - в данном случае дополнительное время уходит на исправления, то есть повторную работу с документами.

3. Выполнение ненужной работы. Порядка 50% из «незавершенных» 70% при глубоком анализе оказываются ненужными. При этом на процессы были потрачены время, силы и средства.

4. Лишние этапы в процессах. Процесс - живой организм, который необходимо постоянно совершенствовать, сокращая ненужные этапы. Достигается это различными способами: от внедрения простых автоматизированных систем до совмещения работником определенных функций.

5. Ожидание поступления работы.

6. Лишние передвижения. Например, один принтер, который находится в труднодоступном месте open space, где работают 40 сотрудников. К таким потерям можно отнести также передвижения за водой, кофе, чаем, посещение туалетных комнат, столовой и курилок. Все, что нужно человеку для его непосредственной деятельности в течение дня, должно быть максимально доступно - чем больше удаленность, тем больше времени позволяет себе сотрудник тратить на перемещения. При этом важно соблюдение принципа «открытых дверей».

7. Чрезмерный контроль. Периодически контроль стоит дороже, чем сам процесс: например, контроль за перемещением документов из отдела в отдел. Данная функция лежит на плечах нескольких сотрудников, которые получают заработную плату, составляют множественные отчеты и прочее, тогда как сам процесс не стоит и пятой части. Такой контроль должен вести руководитель подразделения совместно с сотрудниками, постоянно совершенствуя и делая его более эффективным.

8. Время на разговоры. Нельзя забывать, что любой спорный вопрос или недовольство сотрудники будут обсуждать, тратя тем самым драгоценное время. Поэтому вся информация о жизнедеятельности офиса и сотрудника в нем должна быть максимально открыта. Сотрудники должны точно знать, где взять и как донести ту или иную информацию, когда выдается заработная плата, как начисляются бонусы, где находится столовая, магазин, курилка и так далее.

Основная цель - не просто одноразово выявить эти ошибки, но и устранить их. Самый распространенный инструмент борьбы с потерями в офисе - система 5S - система рационализации рабочего места. В нее входят 5 составляющих: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование .

Сортировка означает, что с рабочего места удаляются все предметы, которые не нужны для текущей деятельности. Простой принцип определения «необходимости» вещи: если вы задумываетесь, нужна ли вам вещь, значит, она вам не нужна. Главный принцип сортировки - только то, что нужно; только в том количестве, которое нужно; только тогда, когда нужно.

Второй этап - соблюдение порядка, то есть рациональное размещение: все предметы расположены так, чтобы их легко было использовать, и маркированы таким образом, чтобы любой сотрудник мог быстро найти то, что ему нужно.

Соблюдение чистоты - обеспечение порядка на рабочем месте, постоянное его поддержание. Я считаю, что чистоту рабочего места должен поддерживать сам сотрудник.

Четвертый этап - стандартизация - создание унифицированного подхода к выполнению заданий и процедур. При помощи стандартизации можно добиться понятный для всех и простой в использовании контрольный лист.

И, наконец, пятый этап - непрерывное совершенствование.

В России, на мой взгляд, пока применение данной системы не развито: много о ней говорят, но на практике мало кто использует. В «Премьер-Сервис» мы стремимся к полному переходу на 5s. Это процесс постоянный. Отдельные примеры можно привести уже сейчас: у нас в офисе раньше было много свободных рабочих мест за счет выездных работников. Теперь же каждый компьютер закреплен за тремя сотрудниками, что позволило сэкономить место и ресурсы. Следующим этапом станет полный отказ от привязки к месту. Любой сотрудник, придя на работу, сможет занять любое свободное место, выполнить работу и уйти.

Также в «Премьер-Сервис» активно используется принцип «взаимозаменяемости» : каждый сотрудник может работать на 3 позициях, и на каждую позицию приходится по три сотрудника. Данная система позволяет оптимизировать работу офиса в целом. Добиться такого результата удалось благодаря специально выстроенной схеме обучения и организации работы с персоналом, принятой в нашей компании.

Кроме того, несколько лет назад мы приняли программу «улучшения качества жизни сотрудников» , которая касается стандартизации в офисе. Естественно, все сотрудники имеют один и тот же офисный набор (стол, кресло, компьютер и так далее), но мы не забываем о том, что у всех работников различные физические данные, поэтому приводим их рабочие места в соответствии с пожеланиями: кому-то необходимо кресло, учитывающие индивидуальные особенности строения человека, кому-то просто заменить монитор. Казалось бы, мелочи, но именно они очень сильно влияют на качество деятельности работника. Много внимания нужно уделять освещенности помещения и вентиляции, организации комфортного пространства офиса.

Любые действия, совершенные в рамках системы 5s, ведут, в первую очередь, к сокращению расходов. Именно таким образом, используя вышеперечисленные инструменты в совокупности с укреплением как исполнительной, так и внутренней дисциплины, не забывая про поддержание и повышение лояльности работников, возможно обеспечить грамотное, надежное и долгосрочное сокращение затрат.

Команда "Лин Вектора" в своей работе постоянно находится в диалоге в руководителями, специалистами и рабочими предприятий. Мы хотим обратить внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими.

Приводим в этой статье дословное интервью с работником одного из промышленных предприятий:

"Узнал я «Бережливом производстве» устроившись на одно из крупнейших предприятий нашего города. Работал на главном конвейере. Когда я устраивался, нам читали лекции о «Бережливом производстве» показывали примеры о том, как было и как стало. Рассказали о внедренных «Системе 5S» и «Кайдзен-предложениях». Мне это все показалось очень интересным.

Когда начал работать, «Бережливое производство» внедрялось уже полным ходом, все об этом говорят, размещены информационные стенды, на рабочих местах чисто, нет завала деталей. Одним словом - «Порядок» . Понравилось, что руководители высшего звена проводят свои совещания, планерки прямо в цеху, на производстве. Для этих целей оборудовано специальное место.

Кайдзен-предложения, как я понял, были внедрены с целью сбора информации у рабочих по улучшению производственного процесса. С самого начала внедрения Производственной системы предприятия, Кайдзен-предложения были финансово мотивированы. С руководителей требовали Кайдзен-предложения, а они требовали с рабочих, даже был некий «план». Мы, рабочие, писали Кайдзен-предложения, получали пусть и небольшую надбавку к своей зарплате. Был виден результат этих предложений, но со временем финансирование уменьшилось и рабочие просто перестали «заморачиваться».

Отношение рабочих ко всему этому новшеству (внедрению Производственной системы) двоякое. Одни говорят, что стало намного лучше, чище, светлее, убрали завал деталей, уменьшились трудозатраты. У других отношение негативное - у них мнение, что это очередное отмывание денег. Третьим вообще безразлично. К сожалению, «сторонников изменений» меньше. В целом проблемы есть, но я бы сказал, что они возникают скорее от рабочей дисциплины, ответственности, как руководителей, так и рабочих.

Часто складывалось мнение, что делается «для галочки». К примеру, приходили проводить хронометраж. Ну пришли какие-то люди, даже не представились кто такие. О проблемах не спрашивали нас. Были не на всех позициях. Зачем приходили? Ничего после них не изменилось.

Другой пример - ввели процедуру, которая предусматривает остановку конвейера при возникновении проблем. Нам провел мастер инструктаж по этой системе. Но по факту процедура не соблюдалась - я не мог остановить конвейер, был «негласный запрет» несмотря на наличие кнопок останова…

По поставкам комплектующих - постоянные простои. Вроде заранее предупреждаю чтоб заранее подвезли. Но реакция часто была несвоевременной.

Со стороны некоторых мастеров чувствовалось безразличие. Мастеру часто было «не до улучшений».

Здесь читающему может показаться что было «все плохо». Но на самом деле было лучше, чем «раньше». Например, когда я ходил на соседние участки, на которых «бережливое производство» еще не было внедрено, была явно заметна разница. Сразу понимаешь, насколько у тебя чище, удобнее.

Поработав год на одном предприятии, я сменил место работы. Хочу сказать, что разница между предприятиями где внедрено «Бережливое Производство» и где его нет, весьма существенная.

Сразу бросается в глаза слабая культура производства, всюду производственный завал, неорганизованность. Я, как рабочий не понимал, для чего там нужны линейные руководители? Они очень слабо работают с подчиненными, нет взаимосвязи. Во время работы приходится делать очень много лишних действий из-за неорганизованности. Вечная проблема со средствами уборки на рабочих местах, с нехваткой того или иного.

Нет бережного отношения к оборудованию. Например, если рабочий видит, что скоро сломается какой-нибудь из элементов, то он все равно работает пока не произойдет поломка, а ведь это оборудование на котором он зарабатывает деньги.

Когда я пришел, молодой, энергичный, с небольшим опытом по «Бережливому Производству» то по просто по привычке наводил и поддерживал порядок на рабочем месте. На что люди, которые уже давно работают мне сказали: «Зачем ты это делаешь? За это не платят, и вообще из-за тебя нас всех заставят этим заниматься». Предлагая руководству какие-нибудь решения, по оптимизации рабочего процесса, удобству в работе, руководители попросту пропускали это все «мимо ушей». Чистоту и порядок наводят только перед проверкой, а не поддерживают постоянно. Как только у людей появляется свободное время, так они занимаются чем угодно, только не производственными делами. Как правило, берут свои телефоны и сидят в интернете, полностью отключаясь от реальности. Я вообще бы запретил интернет доступ для работников на рабочем месте, если его деятельность не связанна с ним.

Ведь работник, выполнив свою основную операцию сразу переключается на телефон, а ведь можно хотя бы прибраться. Часто встречал и вредительство со стороны работников, т.е. намеренную порчу оборудования, инвентаря и выпускаемой продукции. Это было связано с тем, что рабочие были недовольны условиями труда и отношениям руководства к себе («пофигизм»). Очень сильно проявляется это, когда рабочий увольняется и ему дают двухнедельную отработку. Вот здесь он начинает по настоящему «косячить»! Было ощущение, что руководители высшего звена совсем не знают и не понимают, что у них происходит на производстве. В общем, ощущение полного «хаоса»!

По своему опыту скажу, что «Бережливое Производство» для предприятия приносит очень большую пользу. Считаю ВАЖНЫМ донести до всех работников всю суть «Бережливого Производства»! ВАЖНО, что бы все работники осознали, для чего это делается и для чего это нужно! Независимо руководитель это или простой рабочий."

Обращаем внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими. Очень часто приходится слышать от руководителей разного уровня, что "рабочим ничего не надо" и их "интересует только зарплата". По нашему опыту - это далеко не так. В основе мотивации любого человека лежит стремление к комфорту, социализация, признание ("Пирадима Маслоу", 2,3,4 ступени). Соответсвенно, условия труда, коммуникации в компании важны для всех.

Основа Лин (Бережливого производства) - это система непрерывных улучшений (Кайдзен), которая позволяет вовлечь весь персонал в процессы улучшений. С этой позиции, степень вовлечения рабочих в процесс обозначения проблем, в процесс разработки и подачи предложений по улучшениям, будет индикатором развития Производственной системы.