Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества. Возникла необходимость наработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти объективные показатели составляют так называемую систему качества предприятия.

По мнению Окрепилова В.В., управление качеством продукции на предприятии -- это действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества. Эти действия включают входной, операционный, приемо-сдаточный и инспекционный контроли .

По мере развития экономических реформ в России все большее внимание уделяется качеству.

В настоящее время одной из серьезных проблем для российских предприятий является создание системы качества, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции. Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом .

Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать, минимизацию затрат на разработку продукции. Потребитель желает иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым .

В теории и практике управления качеством выделены две проблемы: качество продукции и менеджмент качества.

Обеспечение качества требует не малых затрат. До недавнего времени основная доля в затратах на качество приходилась нa физический труд. Но сегодня высока доля интеллектуального труда.

Проблема качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров. Должно быть гармоничное сочетание всех составляющих профессионального влияния на качество .

Значение качества продукции состоит в том, что только качественная продукция открывает экспортную дорогу на платежеспособные западные рынки. Большую роль в обеспечении качества продукции российских производителей и ее успешной конкуренции на мировых рынках призваны сыграть специальные конкурсы.

Различного рода конкурсы с присуждением их победителям почетных наград широко используются в мировой практике.

Система качества создается для управления качеством производства работ, непосредственно связанных с качеством продукции (оценка качества разработки и проектирования внедряемой продукции; поступаемых материалов; контроль за обеспечением технологической точности оборудования, используемого в производстве продукции; контроль за качеством выполнения технологических процессов, своевременного выявления брака и т.д.).

Система качества предприятия должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качество продукции будет стабильным и устойчивым .

Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом .

Для того, чтобы помочь организациям внедрять и обеспечивать функционирование эффективных систем качества разработано ряд стандартов под общим названием ИСО 9000.

Международная организация по стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8402) как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как "обеспечение качества", "управление качеством", "спираль качества". Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 1980-х годов и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента - менеджмент качества. В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) - всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества .

Стандарты ИСО серии 9000 установили единый признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО - жесткая ориентация на потребителя при строгом соблюдении культуры производства .

Для улучшения деятельности организации в стандартах качества определено восемь принципов системы качества:

1. Ориентация на потребителя.

Предприятия зависят от своих потребителей и должны понимать их настоящие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство руководителя.

Руководитель для обеспечения единства цели и направления деятельности организации должен создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники полностью вовлечены в решение задач организации.

3. Вовлечение работников в работу системы качества для получения наибольшей выгоды от их способностей.

4. Процессный подход.

Желаемый результат тем эффективней, когда деятельностью и ресурсами управляют как процессом.

5. Системный подход к менеджменту.

Понимание взаимосвязанных процессов как системы повышает эффективность деятельность организаций.

6. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

7. Принятие решений, основанное на фактах.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы качества .

Системы менеджмента качества могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей.

Потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Эти потребности и ожидания, как правило, отражаются в технических условиях на продукцию и обычно считаются требованиями потребителей. Требования могут быть установлены потребителем в контракте или определены самой организацией. В любом случае приемлемость продукции в конечном счете устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания потребителей меняются, организации также испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы .

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии.

Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям .

Анализ работ Ахмина А.М. позволяет сделать вывод, что подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества состоит из нескольких ступеней, включающих:

а) установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

б) разработку политики и целей организации в области качества;

в) установление процессов и ответственности, не обходимых для достижения целей в области качества;

г) установление и определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;

д) разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;

е) применение данных этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса;

ж) определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;

и) разработку и применение процесса для постоянного улучшения системы менеджмента качества .

Такой подход также применяется для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества.

Организация, принимающая указанный выше подход, создает уверенность в возможностях своих процессов и качестве своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это может привести к возрастанию удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и успеху организации.

В процессы, необходимые для системы менеджмента качества, следует включать процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и измерения.

Документация системы менеджмента качества должна включать:

а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

б) руководство по качеству;

в) документированные процедуры;

г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими.

Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств, принятия обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента

качества, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:

а) доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

б) разработки политики в области качества;

в) обеспечения разработки целей в области качества;

г) проведения анализа со стороны руководства;

д) обеспечения необходимыми ресурсами .

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:

а) соответствовала целям организации;

б) включала обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

в) создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;

г) была доведена до сведения персонала организации и понятна ему;

д) анализировалась на постоянную пригодность.

Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции, были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.

Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы систему менеджмента качества организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. В анализ следует включать оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том числе в политике и целях в области качества.

Задачей организации является определение и обеспечение ресурсов, требуемых для:

а) внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;

б) повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.

Организация должна:

а) определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

б) обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

в) оценивать результативность предпринятых мер;

г) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

д) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте .

В системе управления необходимо определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции.

Для этого необходимо определить:

а) требования, установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки;

б) требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, когда оно известно;

в) законодательные и другие обязательные требования, относящиеся к продукции;

г) любые дополнительные требования, определенные организацией.

В области управления качеством важно анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, участия в тендерах, принятие контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и должен обеспечивать:

а) определение требований к продукции;

б) согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;

в) способность организации выполнять определенные требования.

Записи результатов анализа и последующих действий, вытекающих из анализа, должны поддерживаться в рабочем состоянии .

Если потребители не выдвигают документированных требований, организация должна подтвердить их у потребителя до принятия к исполнению.

Если требования к продукции изменены, организация должна обеспечить, чтобы соответствующие документы были исправлены, а заинтересованный персонал был поставлен в известность об изменившихся требованиях.

Основополагающим для организации является определение и осуществление эффективных мер по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:

а) информации о продукции;

б) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;

в) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.

Помимо затрат на проектирование и изготовление изделия, включают затраты на сервисное обслуживание потребителя и поддержание заданного уровня качества в течение гарантийного срока службы. Все перечисленные затраты составляют суммарные затраты поставщика. Разница между продажной ценой и его стоимостью равна доходу от продажи одного изделия.

Традиционно затраты на качество определялись суммированием затрат производителя и потребителя. Такая точка зрения на стоимость качества при определении оптимума затрат на качество не отражает новых реальностей и не позволяет видеть преимущества для производителя, например, повышение прибыли за счет повышения ценности продукта для потребителя или повышения затрат на предупреждение брака за счет снижения затрат на контроль и инспекцию.

Развитие техники и технологии за последние два десятилетия ХХ века позволило создать производства, которые обеспечивают минимальный разброс параметров изделия за счет внедрения новых методов проектирования изделия, подготовки производства, новых технологий и управления качеством .

По данным исследователей, около 80% всех дефектов, которые выявляются в процессе производства и использования изделий, обусловлены недостаточным качеством процессов разработки концепции изделия, конструирования и подготовки его производства. Около 60% всех сбоев, которые возникают во время гарантийного срока изделия, имеют свою причину в ошибочной, поспешной и несовершенной разработке.

ИСО серии 9000, ТQМ, ЛСУК позволяют на ранней стадии жизненного цикла продукта создавать изделие с высоким уровнем качества. Производителю товаров (услуг) необходимо знание затрат, чтобы иметь сведения для принятия оптимального решения. Где "искать" затраты на низкое качество? Чтобы достичь поставленных целей, следует выяснить затраты производителя при плохом качестве продукции. При первоначальной оценке обычно, используя традиционный подход, определяют затраты на:

Переделку;

Испытания;

Контроль;

Возврат от потребителей;

Отзыв продукции .

Перечисленные выше затраты обычно составляют 4-5% от объема продаж.

Если вы есть желание получить полную картину потерь из-за низкого уровня деятельности компании, то надо, помимо традиционных, учитывать скрытые затраты на:

Задержки с выполнением планов;

Скидки для потребителей на несоответствия;

Дополнительные перевозки;

Срочность исправления несоответствий;

Неполное выполнение принятых заказов;

Доработку конструкции несоответствующей продукции;

Необходимость производства дополнительного объема продукция для оперативной замены;

Неиспользуемые производственные мощности .

При этом видно, что традиционная часть затрат, по существу, является лишь видимой частью айсберга, составляющей 15-20% от общего объема затрат .

Важно отметить, что затраты из-за низкого качества могут быть полностью устранены, если каждый вид деятельности постоянно будет осуществляться без каких-либо несоответствий.

На рис. 1.2.1. представлены затраты, которые возникают при низком качестве продукции.

Затраты на оценку и контроль качества будут оправданы при условия, что несоответствие обнаружат до того, как продукция попадет к потребителю.

Рис. 1.2.1.

Такими действиями могут быть:

Испытания продукции или проверка документация до того, как ее передадут потребителю;

Проверка документов к исправление ошибок до того, как они попадут на почту;

Контроль работы оборудования для поставщиков;

Проверка отчетов или корреспонденции;

Проверка подготовленных счетов перед отправкой их потребителям для оплаты .

Выявление несоответствий на этой стадия включает серьезные затраты на отказы и сбои в будущем, а также помогает разрабатывать более эффективные методы контроля.

Основная задача этого этапа - исключить избыточные затраты.

Затраты на несоответствия, выявленные внутри компании, обусловлены ремонтом изделий, заменой несоответствующих частей или переделкой неправильно выполненной работы. Все эти работы обычно незаметны для потребителя. Примерами подобных действий могут быть:

Замена штампованных изделий, не соответствующих техническим требованиям;

Реставрация поврежденных поверхностей;

Повторное проведение расчетов из-за сбоев в компьютере;

Замена компонентов, поврежденных при межцеховых перемещениях;

Переоформление отдельных частей проекта;

Переработка для обеспечения своевременного выполнения плана;

Исправление ошибок в базах данных;

Хранение сверхнормативного запаса компонентов для замены дефектных;

Списание продукция, не соответствующей установленным требованиям.

Дополнительное время на исправление ошибок в счетах па оплату;

Исправление ошибок в технических условиях и чертежах и т.п. Эти

затраты могут влиять на обслуживание потребителей косвенно.

Затраты на несоответствия, выявленные вне компании. Эти несоответствия напрямую затрагивают интересы потребителей, и их устранение обычно обходится особенно дорого. Затраты этой категории могут быть вызваны следующими обязательствами:

Удовлетворением гарантийных требований;

Изучением и удовлетворением жалоб;

Снижением возможного уровня неудовлетворенности за счет отзыва продукции;

Выполнением необоснованно взятых обязательств;

Исправлением ошибок в счетах;

Заменой или ремонтом поврежденных или утерянных грузов;

Обслуживанием пассажиров отмененных или задержанных рейсов;

Отказом в предоставлении скидок из-за задержек в оплате счетов, выставленных вашими поставщиками;

Выездом специалистов непосредственно к потребителю при возникновении неполадок;

Возмещением потерь потребителю, вызванных несвоевременным выполнением обязательств.

Следует отметить, что потребители и рынок определяют качество, а это, в свою, очередь приводит к повышению прибыли предприятий, и чем меньше затрат на качество, тем выше прибыль предприятия.

В фирме "Toyota" выделяют следующие этапы деятельности в области обеспечения качества: планирование выпуска изделий, конструирование изделия, подготовка производства, производство, производственный контроль, реализация и обслуживание, проверка качества в эксплуатации. При этом гарантией качества на перечисленных этапах являются определенные обязанности и действия каждого подразделения.

Если представить деятельность предприятия по вертикали (рис. 1.2.3), то и в этом случае очевидна актуальность управления затратами .

Они формируются как снизу вверх, так и сверху вниз, различаясь по составу, величине, способу формирования и отнесения на продукт.

Рисунок помогает понять, что затраты на качество связаны не только непосредственно с производством продукции, но и с управлением этих производством.

Издержки на исправление брака и несоответствий присутствуют обычно в каждом подразделении организации работающих даже в нематериальной сфере. Они не должны восприниматься как нормальное явление, их необходимо сводить к минимуму.

В зависимости от целей, задач анализа затрат на качество и возможностей получения необходимой информации методы управления могут быть различны, так как на это может оказывать влияние на прохождение продукцией определенного этапа деятельности предприятия.

Контроль и анализ реализации оргпроекта СК и его совершенствования:

Контроль реализации оргпроекта (акты, контрольные карты и т. п.);

Корректировка хода реализации оргпроекта (по результатам контроля) (приказы, распоряжения, дополнения, изменения и т. п.);

Анализ реализации оргпроекта СК (справки, рекомендации и т. п.);

Проведение приемопередаточных работ (акт);

Организация и проведение сертификации СК (заявка; комплект документации; сертификат);

Оценка фактической эффективности СК (итоговый расчет);

Проведение работ по развитию и совершенствованию СК (усовершенствованный организационный проект) .

Рис.1.2.2.

Проектная стадия разработки СК включает этапы работ, направленных непосредственно на создание рабочих проектов этих систем. Рабочий проект каждой системы, как правило, разрабатывается в соответствии с ТЗ и представляет собой комплект НТД, НМД и другой документации, необходимой для создания, проведения приемо-передаточных работ и реализации системы, достижения целей и сертификации системы, а также обеспечения дальнейшего нормального функционирования системы.

Непосредственно при проектировании осуществляется:

1. Подбор комплекта НТД, НМД и другой необходимой литературы и документации, образцов-аналогов, подобных СК.

2. Разработка проектной документации сначала технического, а затем и рабочего проектов. Разделы технического проекта, их содержание были достаточно хорошо отработаны ранее. Причем практика разработки КС УК показала, особенно в отношении средних и малых предприятий, а дальнейшее совершенствование этих систем подтвердило, что объективно можно ограничиться созданием только рабочего проекта. Технический проект можно позаимствовать в основном СТП на систему в первой редакции, для СК -- или первую редакцию СТП "СК. СО УК. Основные положения", или первую редакцию РД "Общее руководство по качеству".

Рис.1.2.3.

В нем должны быть раскрыты структура системы, политика в области качества, принципы УК, порядок поддержания системы в рабочем состоянии и ее совершенствования.

Разработка рабочей проектной документации СК осуществляется в два подэтапа: на первом -- разрабатываются документы по СО УК, единой для каждой из СК, на втором -- документы непосредственно для СК каждого вида в соответствии с выбранной для нее определенной моделью .

Заключительной стадией создания СК является стадия реализации (внедрения) организационных проектов, от которой во многом зависит эффективность и достижение целей каждой системы. Эта стадия состоит из следующих этапов, которые включают:

1. реализацию проекта:

Издание приказа о введении в действие утвержденной проектной документации как СО УК, так и СК продукции каждого вида, а также о выполнении мероприятий по их внедрению. В приказе следует указать задачи руководства предприятием и рабочих структур СК, сроки внедрения и выполнения мероприятий и требуемые результаты;

Выполнение мероприятий по внедрению рабочих проектов, особое внимание уделяется реализации мероприятий, направленных на сертификацию СК. Получение сертификата на такую систему является официальным признанием функционирования эффективной системы обеспечения надлежащего КП;

Стимулирование внедрения рабочих проектов, которое следует осуществлять всемерно, совмещая их с мероприятиям по внедрению новой техники;

2. контроль и анализ внедрения рабочих проектов СК:

Контроль за внедрением проектной документации. Его должны проводить КРГ и руководители соответствующих СК. Формы отражения контроля могут быть различными (например, в актах, контрольных карточках, приказах и т. п.);

Анализ внедрения рабочих проектов СК. Он заключается в сборе информации, ее изучении и оценке результатов внедрения. На их основе следует устанавливать соответствие уровня организации и реализации выполнения работ по внедрению целям и требованиям СК. Для этого необходимо осуществить комплексную оценку фактической эффективности реализованных мероприятий в рамках конкретной СК.

Включение новых элементов в СК может осуществляться в связи с постановкой новых целей и задач системы, обусловливаемых изменением, например спроса, потребностей, цен и ситуации на рынках сбыта.

По результатам анализа системы качества составляется, как правило, отчет и разрабатывается текущее задание на совершенствование системы управления качеством, которое должно включать следующие разделы: основание для совершенствования; характеристика действующей системы; цель и задачи совершенствования системы; уточнение состава и содержания функций системы при ее совершенствовании; структура плана повышения КП (или программы "Качество"); сроки формирования проекта усовершенствованной системы; основные нормативные и методические источники; перспектива продолжения работ; дополнительные указания; приложения (перечни подразделений и лиц, с которыми должны согласовываться СТП и другие НТД системы).

Стадия внедрения включает разработку плана внедрения усовершенствованного проекта и его выполнение.

Таким образом, качество определяется действием многих случайных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

Управление качеством продукции на предприятии - это действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества.

Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать, минимизацию затрат на разработку продукции.

Система качества охватывает такие элементы, как управленческие и производственные функции, производственные и организационные структуры, технология управления, трудовые процессы, методы, информация и т.д.

Для улучшения деятельности организации в стандартах качества определено восемь принципов системы качества, таких как, ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение работников в работу системы качества для получения наибольшей выгоды от их способностей, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение деятельности организации (в целом следует рассматривать как ее неизменную цель), принятие решений, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками. Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы качества.

Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон.

Высшее руководство должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.

Задачей организации является определение и обеспечение ресурсов,

требуемых для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности, и повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Основополагающим для организации является определение и осуществление эффективных мер по поддержанию связи с потребителями, касающиеся информации о продукции; прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки; обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.

Экономические категории качества проявляются через прибыль производителя от продажи качественного изделия и через затраты производителя на обеспечение ожидаемого потребителем качества. Потребители и рынок определяют качество, а это, в свою очередь, приводит к повышению прибыли предприятий.

Введение

Глава 1 Ознакомление со сферой деятельности предприятия

2.5 Входной контроль

2.6 Наличие системы аудита на предприятии

Заключение

Введение

В настоящее время в Казахстане на первом месте среди различных видов деятельности находится производство. Фирм занятых производством продукции становится все больше и больше в связи с растущими потребностями населения в качестве товара, его количестве и цене. Именно производственная деятельность становится объемным показателем деятельности предприятия и его доходности на сегодняшний день. Основной задачей промышленных предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной, конкурентоспособной продукцией.

Целью данного отчета о практике является - изучение системы контроля качества на предприятии ТОО «Рубиком», рассмотрение стандартов качества, политики предприятия в области качества выпускаемой продукции.

Для реализации данной цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

Структуру предприятия ТОО «Рубиком»

Миссию и цели в области качества

Внутренние стандарты предприятия

Анализ потребителей и поставщиков

Наличие системы контроля качества и аудита.

Глава 1. Ознакомление со сферой деятельности предприятия

1.1 Характеристика предприятия

ТОО предприятие «Рубиком» основано в 1995 году. На базе ремонтного завода. Вначале было арендовано одно помещение размером 30 м2 и имело штат сотрудников в пять человек. Сегодня ТОО предприятие «Рубиком» является крупным агропромышленным комплексом, в состав которого входят растениеводческий, животноводческий комплекс, молочный и мясоперерабатывающий комбинат, сеть магазинов. Штат сотрудников на 01.07.2007 г. составляет 1500 человек. По объему производства продукции мясоперерабатывающий комбинат ТОО предприятие «Рубиком» является одним из самых крупных в республике.

МПК ТОО предприятие «Рубиком» - молодое, динамично развивающееся предприятие, которое образовало замкнутый круг производства – от поля до прилавка. Первоначально ставка была сделана в основном на старые технологии, основанные в 60-70годы. Продукция не отличалась по качеству от той, что привыкли потреблять люди за последние годы. Но очень скоро стало понятно, что потребителю был необходим новый продукт, другая упаковка и другой подход в вопросах реализации. С осознанием этого приходили новые идеи и планы, комбинат стал интенсивно развиваться. Коренным образом был изменен производственный процесс и сама технология производства, приобреталось новое оборудование в Польше, Германии, Италии, Австрии. Осваивались новые виды продукции, совершенствовалась упаковка, разрабатывались новые технологии в тесном сотрудничестве с зарубежными партнерами. Специалисты комбината неоднократно выезжали на зарубежные семинары. Весь персонал, занятый на производстве постоянно обучается и проходит специальную подготовку согласно новым подходам в мясопереработке. Построена сеть фирменных магазинов розничной торговли, приобретены семь авто магазинов немецкой марки «Мерседес», оборудованные специально для выездной торговли, чтобы быть ближе к покупателю.

За время существования МПК ТОО предприятия «Рубиком» на рынке была расширена собственная сеть розничной торговли и сегодня представляет собой сеть из 11 фирменных отделов и широкую дилерскую сеть в городах Астана, Усть-Каменогорск, Экибастуз и Аксу.

Мясоперерабатывающее предприятие представляет собой огромный комплекс, оснащенный самым современным оборудованием. Весь технологический процесс мясоперерабатывающего комбината автоматизирован и компьютеризирован и ведется с соблюдением мировых стандартов. Тщательное соблюдение технологических режимов и строжайшая система контроля над качеством, все это позволяет постоянно поддерживать качество на одном высоком уровне, что особенно важно при сложившемся рынке сбыта. Потребитель становится все более требовательным, и только тот достигнет успеха, кто сможет удовлетворить его запросы. Разнообразие ассортимента и цен, предлагаемое на сегодняшний день МПК ТОО предприятие «Рубиком», позволяет удовлетворить запросы каждого клиента. Перечень колбасных изделий, выпускаемых предприятием, составляет более шестидесяти видов вареных, варено-копченых и полукопченых колбас, а также сосисок, сарделек, деликатесов и полуфабрикатов.

Комбинат неоднократно участвовал в выставках, где был отмечен золотыми и серебряными медалями за такие виды как Венская, Докторская, Русская, Московская, Сервелат, ветчина Боярская, сосиски Венские, а также признан лучшим мясоперерабатывающим комбинатом Павлодарской области. На областных выставках «Лучшие товары Казахстана» МПК ТОО предприятие «Рубиком» неоднократно занимало первые места, это отмечено имеющимися медалями и грамотами. Компания с первых дней работы сконцентрирована на развитии. Индустриальное оборудование самого высокого качества, технологическая школа, которая обеспечивала более высокий уровень качества продукции и более длительные сроки хранения. Использование полиамидных оболочек дает главное преимущество – длительные сроки хранения. МПК ТОО предприятие «Рубиком» одним из первых начал осваивать рынок сосисок и поставил это на индустриальную основу, завоевал этот рынок и до настоящего времени продолжает оставаться лидером по производству сосисок в вакуумной упаковке. Главное конкурентное преимущество - это производство продукции высокого качества. Еще одним из основных наших конкурентных преимуществ является высокий уровень стабильности качества. Вся продукция адаптируется под вкусы казахстанских покупателей. При производстве учитываются интересы покупателей, начиная с названия продукции, ее формата и вкуса.

Аппетитность и свежесть - это основное требование потребителя к колбасной продукции. Используя современное технологическое оборудование, рецепты старой и возможности новой технологии, на сегодняшний день МПК ТОО предприятие «Рубиком» предлагает покупателю широкий ассортимент вареных, варено-копченых и полукопченых колбас, а также сосисок, сарделек, деликатесов и полуфабрикатов. Благодаря недавно установленным немецким термокамерам мы значительно продвинулись в улучшении качества копченых колбас и мясных деликатесов. Ассортимент выпускаемых мясных деликатесов не оставит равнодушным ни одного гурмана.

В области организации финансового и производственного учета, налогового учета, внутреннего контроля и аудита ТОО руководствуется Законом Республики Казахстан «О бухгалтерском учете», Налоговым кодексом Республики Казахстан, Законом Республики Казахстан «Об аудиторской деятельности», Казахстанскими стандартами бухгалтерского учета, другими законодательными и нормативными актами Республики Казахстан и положениями, разрабатываемыми Национальной Комиссией Республики Казахстан по бухгалтерскому учету.

Предприятие в своей стратегии, ориентируясь на уникальную технологию, современное оборудование, высококвалифицированный персонал и прогрессивную маркетинговую программу намеревается:

1)Всегда быть ориентированными на потребителя

2)Во всем быть профессионалами

3) Неизменно развивать корпоративный дух.

1.2 Сфера деятельности предприятия и организационно-правовая форма

Комбинат является товариществом с ограниченной ответственностью.

Основные виды деятельности комбината:

Заготовка и закупка мяса, переработка и реализация мяса и продуктов мясопереработки;

Заготовка и закупка скотосырья;

Производство и реализация продукции общественного питания с правом открытия собственных магазинов и других пунктов реализации;

Организация оптовой и розничной торговли, создание сети фирменных магазинов;

Экспортно-импортные поставки произведенной собственной и закупаемой продукции, продуктов питания, полуфабрикатов, сырья;

Оказание услуг по хранению, переработке и реализации мяса и мясопродуктов;

Подготовка и проведение выставок, ярмарок;

Заключение договоров аренды, услуг по хранению.

Товарищество имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), эмблему, штампы, бланки и другие реквизиты. Юридический адрес производственного комбината Товарищества: Республика Казахстан, город Павлодар, Ленинский поселок, ул. Космонавтов 1/1.

ТОО «Рубиком» осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Республике Казахстан. Исполнительным органом является директор, он же осуществляет организацию документооборота. ТОО самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

1.3 Организационная структура предприятия и финансовые подразделения

Организационная схема управления комбината представляет собой классическую линейно-функциональную структуру. Основные принципы построения управления следующие:

Организационная структура соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой, а также достижению намеченных целей;

Структура управления является бюрократической: четкое разделение труда, иерархическая соподчиненность сотрудников и органов управления;

Децентрализация полномочий с тем, чтобы дать право нижестоящим руководителям самим принимать решения. Это необходимо в условиях быстро меняющихся факторах, высоким уровнем конкуренции;

Комбинат делится на функциональные подразделения и происходит делегирование полномочий. Полномочия ограничены планами, правилами и распоряжениями.

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному управляющему в разработке конкретных вопросов и подготовке решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб.

В условиях быстро меняющихся внешних факторов такая структура имеет свои преимущества:

Оперативное принятие и выполнение решений;

Личная ответственность каждого руководителя за результаты производственной деятельности;

Профессиональное решение задач специалистами функциональных служб;

Единство и четкость распорядительства.

Подробная организационная структура МПК ТОО предприятия «Рубиком» представлена в Приложении А.

Глава 2 Обеспечение качества продукции и основные методы менеджмента качества

2.1 Основные понятия и определения в области обеспечения качества продукции

Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

Система управления качеством продукции включает следующие функции:

1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.

2.Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.

3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.

4. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции. Система управления качеством включает:

1. Задачи руководства (политика в области качества, организация).

2. Система документации и планирования.

3. Документация требований и их выполнимость.

4. Качество во время разработки (планирование, компетентность, документация, проверка, результат, изменения).

5. Качество во время закупок (документация, контроль).

6. Обозначение изделий и возможность их контроля.

7. Качество во время производства (планирование, инструкции, квалификация, контроль).

8. Проверка качества (входные проверки, межоперационный контроль, окончательный контроль, документация испытаний).

9.Контроль за испытательными средствами.

10. Корректирующие мероприятия.

11. Качество при хранении, перемещении, упаковке, отправке.

12. Документирование качества.

13.Внутрифирменный контроль за системой поддержания качества.

14. Обучение.

15. Применение статистических методов.

16. Анализ качества и систем принимаемых мер.

Контролируемые показатели качества устанавливаются, а зависимости от специфики продукции. В соответствии со стандартом ИСО жизненный цикл продукции включает 11 этапов, перечисленные этапы представляются в литературе по менеджменту в виде “петли качества»:

1. Маркетинг, поиск и изучение рынка.

2. Проектирование и разработка технических требований, разработка продукции.

3. Материально-техническое снабжение.

4. Подготовка и разработка производственных процессов.

5. Производство.

6. Контроль, проведение испытаний и обследований.

7. Упаковка и хранение.

8. Реализация и распределение продукции.

9. Монтаж и эксплуатация.

10. Техническая помощь и обслуживание.

11.Утилизация после испытания.

Таким образом, обеспечение качества продукции - это совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий, создающих необходимые условия для выполнения каждого этапа петли качества, чтобы продукция удовлетворяла требованиям к качеству. Управление качеством включает принятие решений, чему предшествует контроль, учет, анализ.

Улучшение качества – постоянная деятельность, направленная на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование элементов производства и системы качества.

На Рисунке 1 система управления качеством представлена в концентрированном виде. Здесь прежде всего выделена политика предприятия в области качества. собственно система качества, включающая обеспечение, управление и улучшение качества. В современном менеджменте качества сформулированы десять основополагающих условий:

1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей данного процесса.

2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению системы управления фирмой.

3. Вера в то, что нет предела совершенству.

4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.

5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководства.

6. Стандарт работы, выражающийся в формулировке “ноль ошибок”.

7. Участие работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.

8. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.

9. Вера в то, что поставщики станут Вашими партнерами, если будут понимать Ваши задачи.

10. Признание заслуг.

В современных условиях управление качеством во многом базируется на стандартизации. Стандартизация представляет собой нормативный способ управления. Ее воздействие на объект осуществляется путем установления норм и правил, оформленных в виде нормативного документа и имеющих юридическую силу.

Стандарт – это нормативно-технический документ, устанавливающий основные требования к качеству продукции.

Немаловажная роль в управлении качеством принадлежит техническим условиям.

Технические условия – это нормативно-технический документ, устанавливающий дополнительные к государственным стандартам, а при их отсутствии самостоятельные требования к качественным показателям продукции, а также приравниваемые к этому документу техническое описание, рецептура, образец-эталон. Требования, предусмотренные в техническими условиями, не могут быть ниже, чем в государственных стандартах.

Система управления качеством продукции базируется на комплексной стандартизации. Стандарты определяют порядок и методы планирования повышения качества продукции на всех этапах жизненного цикла, устанавливают требования к средствам и методам контроля и оценки качества продукции. Управление качеством продукции осуществляется на основе: государственных, международных, отраслевых стандартов и стандартов предприятий. Государственная стандартизация выступает средством защиты интересов общества и конкретных потребителей и распространяется на все уровни управления.

Стандарты ИСО серии 9000 гарантируют потребителю право более активно воздействовать на качество продукции; обеспечивают законодательную базу, предусматривающую активную роль потребителя в процессе изготовления качественной продукции. ИСО 9000 используются для определения различий и взаимосвязей между основными понятиями в области качества и как представление руководящих положений по выбору и применению стандартов ИСО на системы качества, которые служат для внутреннего пользования на фирме при решении задач управления качеством (ИСО 9004).

К управлению качеством необходим системный подход. Система управления качеством представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

Система управления качеством должна удовлетворять стандартам ИСО 9000.

Контроль качества предполагает выявление бракованных изделий.

Большую роль в контроле качества играют статистические методы, применение которых требуется в стандартах ИСО 9000 при оценке систем менеджмента качества. В контроле качества с успехом применяются контрольные карты. Контрольная карта состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса. Контрольные карты служат для выявления определенной причины (не случайной). Схема Исикава (диаграмма причин и результатов) состоит из показателя качества, характеризующего результат и факторных показателей. Диаграммы Парето служат для выявления немногочисленных, существенно важных дефектов и причин их возникновения.

Для грамотного рассмотрения, изучения и применения менеджмента качества, необходимо понимать и знать следующие определения и понятия в области обеспечения качества:

Система обеспечения качества - совокупность организационной структуры, процедур, процессов, ресурсов, ответственности работников. Составляющие (мероприятия, элементы) системы качества должны быть прослеживаемы на всех участках петли качества.

Система управления качеством окружающей среды - часть общей системы управления, которая включает организационную структуру, деятельность по планированию, распределению ответственности, практическую работу, процедуры, процессы и ресурсы для разработки, внедрения, достижения целей, оценки достигнутого в рамках реализации экологической политики.

Средства контроля (испытаний, измерений, анализа) - установки, приборы, приспособления, инструменты, которые характеризуются техническими показателями (диапазоны измерений, систематическая погрешность), необходимыми для обеспечения контроля с требуемой точностью. Если контроль проводится химическим методом, к средствам добавляются еще и реактивы с данными об их свойствах, составе, степени чистоты. Оборудование и реактивы могут быть стандартизованными или изготовленными специально для конкретного испытания.

Схема сертификации (форма, способ) - определенная совокупность действий, официально принимаемая в качестве доказательства соответствия продукции заданным требованиям.

Требования к маркировке касаются места ее нанесения (на продукцию, ярлыки, упаковку и на тару); способа нанесения (гравировка, штамповка и др.) и содержания. В случае необходимости используют предупредительную маркировку, касающуюся условий применения, транспортировки, хранения, взрывоопасности продукта, сроков периодического осмотра (контроля состояния).

Требования к приемке являются по существу правилами, которые устанавливают обязательные условия приемки продукции по качеству и количеству, виды и программы испытаний или контроля качества (количества).

Требования к транспортировке и хранению устанавливают условия, которые необходимо соблюдать в процессе перевозок и хранения продукции с целью обеспечения сохранности ее качества, количества, безопасности. Условия (правила) касаются: видов транспорта и транспортных средств, допустимых внешних воздействий на продукт (механические, климатические и др.), места хранения, условий складирования, особых правил и сроков хранения (для отдельных видов продукции).

Требования к упаковке - требования, которые устанавливают количество единиц продукции в одной упаковке, требования к упаковочным материалам, к способу упаковывания в зависимости от условий транспортировки, хранения.

Требования надежности - требования по выполнению продукцией своих функций с заданной эффективностью в определенном интервале времени и сохранению их в процессе транспортировки, хранения, ремонта. Количественные параметры надежности - безотказность, долговечность, ремонтопригодность, сохраняемость.

Требования назначения - требования к свойствам продукции, характеризующим ее основные функции, для выполнения которых она предназначена в заданных условиях. Сюда же относят совместимость и взаимозаменяемость. В зависимости от вида продукции требования назначения могут относиться к производительности, точности и скорости обработки (станок); содержанию основного вещества, примесей, добавок, калорийности (пищевой продукт). Совместимость может быть функциональной, геометрической, биологической, электромагнитной, электрической, программной и др.

Требования по эксплуатации (ремонту, утилизации) касаются правил подготовки и ввода в эксплуатацию, порядка монтажа (для соответствующих изделий), технического обслуживания, основных условий использования. Выполнение этих требований обеспечит работоспособность и безопасность продукта в соответствии с его качественными характеристиками.

Требования ресурсосбережения - требования к экономному использованию сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов при производстве продукции и при регламентированном режиме использования продукта по назначению. Количественными показателями этих требований могут быть: удельный расход сырья, материалов, энергии и т.п., а также коэффициент полезного действия, трудоемкость по отношению к единице потребительских свойств и т.п.

Требования технологичности характеризуют приспособленность продукции к переработке, эксплуатации, ремонту с минимальными затратами при заданных значениях параметров качества.

Требования эргономики - требования к обеспечению согласованности технических характеристик продукции с характеристиками и свойствами человеческого организма, размерами и особенностями фигуры человека.

2.2 Политика в области качества на предприятии

ТОО предприятие «Рубиком» - современное предприятие по производству широкого ассортимента колбасных изделий, мясных деликатесов и полуфабрикатов высокого качества. Качество производимой продукции отслеживается на каждом этапе производства.

На весь ассортимент выпускаемой продукции имеются сертификаты соответствия, зарегистрированные в Государственном реестре, удостоверяющие, что продукция соответствует требованиям безопасности (качества), установленным в нормативных документах.

За весь производственный процесс на мясоперерабатывающем комбинате отвечает - главный технолог. Должностная инструкция главного технолога представлена в Приложении Б.

Мясоперерабатывающий комбинат ТОО предприятие «Рубиком» в 2005 году сертифицировал свою систему менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001. Сертификацию проводили аудиторы компании "TUV" (Германия), которые оценили работу, проделанную предприятием, на 92,6 баллов из 100 возможных. В основе системы управления качеством предприятия лежат основные принципы TQM, заложенные в международном стандарте ISO 9000:2000 и провозглашенные в политике по качеству предприятия. В составе предприятия имеется аккредитованная лаборатория, оснащенная современным оборудованием, в которой проводятся все виды анализов сырья и готовой продукции. (Смотрите Приложение В).

Руководство ТОО «Рубиком» считает создание Системы Менеджмента Качества важнейшим стратегическим направлением деятельности Компании. Система Менеджмента Качества рассматривается как действенный инструмент, который позволит выстроить эффективные бизнес-процессы и управлять ими. Результатом построения такой системы бизнес-процессов обеспечивает предоставление клиентам продукции с гарантированным стабильно высоким уровнем качества, соответствующим ожиданиям клиентов и соответствием международным стандартам.

Руководство ТОО «Рубиком» декларирует следующие цели Компании в области качества:

Строгое соответствие предоставляемой продукции международным, национальным и корпоративным стандартам и требованиям;

Ответственность перед клиентом за качество выпущенной продукции;

Достижение оптимального соотношения цена/качество предоставляемой продукции для клиентов по сравнению с фирмами, действующими на рынке;

Расширение номенклатуры предоставляемой продукции, преимущественно за счет использования новейших технологий в области производства;

Формирование имиджа компании, как высокотехнологичной и предоставляющей продукцию высокого качества.

Семикратный контроль качества, внедрённый на комбинате, позволил в значительной степени снизить издержки на брак и гарантирует выпуск качественной продукции:

1. Мясное сырье. Качество и свежесть сырья. Точное знание происхождения сырья. Работа с проверенными поставщиками. Все сертификаты. 100% контроль ветеринарно-санитарной безопасности, качества и свежести сырья. Отказ от использования ГМ-продуктов.

2. Рецептура. Электронная система контроля рецептуры. Контроль веса компонентов с учётом их температуры и влажности.

3. Технология. Полная реконструкция комбината. Новое оборудование. Компьютерная система диагностики технологических режимов.

4. Санитария и гигиена. Собственная лаборатория. Бактериологический и физико-химический контроль. Контроль здоровья и личной гигиены работников. Регулярная плановая вакцинация работников. Ограничение доступа в цеха.

5. Дегустации (контроль вкуса). Ежедневные дегустации. Контроль вкуса и аромата. Созданная по стандартам ИСО служба дегустаторов.

6. Контроль свежести. Строгий контроль за реализацией в магазинах. Регулярный вывоз нереализованных остатков.

7. Общественный контроль (экскурсии потребителей на производство).

В Приложении Г и в Приложении Д представлена технологическая схема производства вареной и полукопченой колбасы.

2.3 Анализ потребителей и поставщиков

Поставщиками ТОО «Рубиком» является крестьянские хозяйства, частные лица, сдающие свою продукцию на склады ТОО «Рубиком». Для отбора поставщиков на Предприятии используются следующие основные критерии:

Наличие лицензии на деятельность (в случаях, если деятельность подлежит лицензированию);

Наличие сертификата на поставляемую продукцию (в случаях, если продукция, услуги подлежит обязательной сертификации);

Наличие сертифицированной системы менеджмента (предпочтительно);

опыт работы поставщика в целом;

Опыт работы в качестве поставщика по закупаемой продукции;

Наличие системы сервисного, гарантийного обслуживания;

Приемлемость и стабильность цены на продукцию;

Соблюдение сроков и условий поставки;

Процедура оценки поставщиков предполагает определение степени соответствия возможностей поставщиков требованиям Предприятия.

Для оценки поставщиков на Предприятии ТОО «Рубиком» используется пятибалльная система по каждому критерию. Оценка поставщиков проводится ОЗП в плановом порядке ежегодно в начале года для каждого вида поставляемой продукции. По результатам оценки поставщикам присваивается категория в соответствии с Приложением Е к данной процедуре. Поставщики по одному виду продукции оцениваются по одним и тем же критериям. Не допускается оценка поставщиков на один вид продукции по различному количеству и видам критериев. Для проведения оценки поставщиков ОЗП регулярно собирает из доступных информационных источников сведения по потенциальным поставщикам и производит их отбор по установленным на Предприятие критериям. Для этого он запрашивает (по телефону, e-mail, факсу т. д.) у потенциального поставщика необходимую информацию в форме коммерческого предложения, прайс-листа, рекламных предложений, калькуляции и т. д. Собранную таким образом информацию ОЗП размещает в отдельное дело. Допускается также использовать коммерческие предложения, направленные в адрес Предприятия с рекламной целью. ОЗП подготавливает проект оценки поставщика с начисленными баллами в разрезе поставляемой продукции по форме Ф МПК 704-01 в соответствии с Приложением Е. С приложенными коммерческими предложениями поставщиков проект оценки ОЗП передает на согласование заинтересованным лицам. Повторная оценка производится путем уточнения сведений о поставщиках. Например, при наличии несоответствий в ходе предыдущих закупок производится полная переоценка поставщика с соответствующими выводами. Если в ходе повторной оценки поставщик не набирает необходимые баллы, то ОЗП заполняет новую форму Оценки поставщиков Ф МПК 704-01, в которой делается отметка о дате повторной переоценки. В форме первичной оценки поставщика ОЗП делает отметку об отмене действия данной оценки в соответствующей строке. В тех случаях, когда по результатам повторной оценки поставщик перестает быть лидером по максимально набранным баллам, данный поставщик исключается из Классификатора поставщиков.

Выбор поставщика осуществляется в следующем порядке:

1.Поставщик выбирается из учета максимально набранных баллов на основе оценки всех коммерческих предложений для одного вида поставляемой продукции. При выборе поставщика из 2-х или более поставщиков относящихся по результатам оценки к одной категории, Предприятие учитывает условия оплаты (предоплата, по факту получения, частичная предоплата, кредит) и условия поставки (поставщиком без дополнительной оплаты; силами Предприятия), экономически приемлемые для Предприятия.

2.По результатам проведенных выборов ОЗП составляет классификатор поставщиков на закупаемую продукцию (Ф МПК 704-02), в который включаются поставщики продукции, набравшие максимальное количество баллов. Классификатор поставщиков при необходимости дополняется и изменяется.

3.Классификатор поставщиков включает в себя информацию, используемую в деятельности Предприятия обычно в течение года. По истечении года (при необходимости - чаще) классификатор переиздается с целью повторной оценки поставщиков и включения новых поставщиков.

4.В течение года, в период действия Классификатора поставщиков допускается внесение изменений/дополнений в случаях:

Необходимости прекращения взаимоотношений с поставщиком из-за выявленных несоответствий по качеству продукции;

При появлении на рынке нового потенциального поставщика продукции.

5.В этих случаях ОЗП готовит проект классификатора поставщиков с внесенными в него изменениями.

6.Изменения доводятся до заинтересованных лиц, возможно доведение посредством размещения на сервере Предприятия.

Сначала определяется количество критериев (Ф МПК 704-01), по которым может быть проведена оценка поставщиков – обозначение N; Затем по каждому критерию проставляются баллы от 0 до 5 (обозначение Аi), i – номер критерия, по которому оценивается продукция. В конце проводится подсчет результата оценки по следующей формуле (вычисляется средний балл из учета оцениваемых критериев):

Σ Аi / N = М.

2.4 Планирование и осуществление закупок

Планирование закупок на ТОО «Рубиком» осуществляется сроком на год на основе анализа данных по закупленной продукции и услуг в прошедшем году и поступивших служебных записок (заявок) от руководителей подразделений Предприятия и других ответственных лиц на приобретение товара. Мероприятия по разработке и утверждению плана закупок проводятся до 25 января планируемого года. Подготовку планов закупок осуществляют ответственный по закупкам (ОЗП) по форме Ф МПК 704-03 (смотрите Приложение Ж). Закупка осуществляется у выбранных поставщиков. Организацию закупок на Предприятии осуществляют ответственные по закупкам.

Ответственный по закупкам (ОЗП) при осуществлении закупки:

Производит выбор поставщиков, используя классификатор поставщиков;

Четко формулирует требования к выбранным поставщикам по качеству, техническим характеристикам и срокам поставки продукции.

Выясняет условия проверки закупаемой продукции у выбранного поставщика на соответствие установленным требованиям, возврата, замены или ремонта при выявлении несоответствий в процессе использования или эксплуатации в Предприятия;

Осуществляет подготовку документирования закупок, согласно требованиям настоящей процедуры, в которых обязательно предусматриваются требования Предприятия к качеству продукции. Требования к поставляемой продукции обычно прикладываются к соответствующим договорам.

После оформления договора и оплаты по договору или счету, ОЗП организуют, контролируют доставку закупленной продукции на Предприятие. Доставку продукции могут также осуществлять: поставщики закупаемой продукции или специализированные организации.

Бухгалтерия документально оформляет закупку. Контроль за точностью оформления первичных документов со стороны поставщика осуществляет ОЗП.

Доставка продукции силами Предприятие производится в следующем порядке:

ОЗП обговаривает с поставщиком время, место отгрузки продукции от поставщика, определяет ответственного за доставку продукции (данные функции могут поручаться водителю автотранспорта), выписывает в бухгалтерии доверенность на получение материальных ценностей (оформление - в соответствии с требованиями бухгалтерии), передает ответственному за доставку информацию о получаемой продукции (по номенклатуре, количеству, упаковке, методам контроля качества, требования по перевозке и другие сведения).

На основании доверенности на получение материальных ценностей, ответственный за доставку производит получение продукции от поставщика согласно сопроводительной документации поставщика: накладной, счета-фактуры. Погрузка продукции на автотранспорт производится согласно требований контракта (договора) на закупаемую продукцию или заранее обговоренным с поставщиком методом с применением технических средств выполнения погрузочно-разгрузочных работ поставщика или вручную. Товаросопроводительная документация передается в бухгалтерию Предприятия.

До передачи закупленной продукции МОЛ, ответственность за сохранность продукции осуществляет ОЗП. Регистрация и идентификация закупленной продукции осуществляется по журналам бухгалтерского и оперативного учета, применяемым на Предприятии согласно номенклатуре дел. Документирование закупок контролирует бухгалтерия.

Закупки оформляются документально в виде контрактов, договоров, соглашений, и других документов в соответствии с действующим Законодательством Республики Казахстан. Допускается при малой стоимости или значимости закупаемой продукции производить закупку по счету.

Документальное оформление передачи закупленной продукции в собственность Предприятия осуществляется по установленным формам бухгалтерского учета.

До подписания руководством Предприятие контракты и договоры должны быть рассмотрены и согласованы в соответствии с требованиями бухгалтерии. Договора, соглашения на закупку со стороны Предприятие подписывает. Первый руководитель Предприятия или лицо его, замещающее в соответствии с ДП МПК 702-09 «Анализ договоров». После осуществления закупки все оформленные финансовые документы передаются в бухгалтерию. Техническая документация на закупленную продукцию должна содержать достаточную информацию:

Наименование, тип, класс, сорт или другую техническую идентификацию;

Требования к продукции, заложенные в сопровождающей ее документации, упаковке, маркировке, проверке и другие технические данные, включая требования по сертификации;

Наименование, номер и дату применяемого к продукции нормативного документа (ГОСТ, ТУ, СНиП РК и т. д.).

При поступлении от сотрудников Предприятия в течение года служебных записок (заявок) на закуп товаров/услуг, непредусмотренных планом закупки, решение о закупе согласно данных заявок принимает Руководитель Предприятия в индивидуальном порядке.

2.5 Входной контроль

Проверка (входной контроль) поступившей на ТОО продукции производится с привлечением работников, в интересах (по заявке) которых была произведена закупка. Организация входного контроля возлагается на ОЗП, организовавшего закуп продукции. Входной контроль продукции заключается в сопоставлении сопроводительной документации к установленным требованиям на продукцию, а также в проверке:

Целостности упаковки, тары;

Соответствия по внешнему виду (при возможности);

Соответствия по количеству и комплектации;

Сроков годности.

Входной контроль продукции на ТОО «Рубиком» начинается с проверки и изучения сопроводительных документов, подтверждающих ее качество и безопасность (сертификатов соответствия, паспортов, эксплуатационной документации). В случае необходимости, например, при закупке сложного оборудования, процедура входного контроля может быть проведена на Предприятии поставщика. Это должно быть указано в соответствующем договоре на закупку. Закупленное технологическое оборудование проверяют ОЗП и/или специалисты Предприятия по данному оборудованию.

Если необходимых специалистов для проверки технологического оборудования на Предприятии нет, то Предприятие прибегает к помощи стороннего эксперта.

В случае получения отрицательных результатов на входном контроле:

ОЗП регистрирует несоответствие (ДП МПК 803-09) и составляет в 2-х экземплярах акт на не прошедшую входной контроль продукцию.

ОЗП информирует поставщика продукции об обнаруженном несоответствии через письмо с приложенным экземпляром акта на не прошедшую входной контроль продукцию.

ОЗП маркирует продукцию вывешиванием таблички с надписью «Брак» и помещает ее в специально идентифицированное, отгороженное место для хранения продукции, не прошедшей входной контроль (изолятор брака).

Продукция в изоляторе брака будет находиться до:

Повторной проверки в присутствии поставщика;

Использования по другому назначению;

Возврата поставщику;

Уничтожения.

Решение об использовании несоответствующей продукции принимает Первый руководитель Предприятие путем нанесения резолюции на акте не прошедшей входной контроль продукции.

6. Наличие системы аудита на предприятии

Понятие аудит представляет собой систематический, независимый и документированный процесс получения доказательств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита (проверки). Для проведения внутреннего аудита на предприятии, необходимо формирование группы аудита.

Существуют следующие требования к аудиторам:

К проведению внутренних проверок привлекаются работники Предприятия, прошедшие обучение по специальному курсу подготовки внутренних аудиторов системы менеджмента качества (СМК) и системы менеджмента безопасности пищевой продукции (СМБПП).

Не реже одного раза в 3 года внутренние аудиторы проходят обучение для подтверждения их квалификации в специализированных организациях по обучению. Компетентность аудиторов подтверждается в уполномоченных на подтверждение компетентности организациях или путем проведения под руководством компетентного аудитора и получения от него положительного отзыва.

Руководство Предприятия при отборе кандидатур менеджеров для обучения и работы (экспертами) аудиторами внутренних проверок СМК И СМБПП учитывает требования МС ИСО 19011:2002. Подбираются работники, пользующиеся авторитетом на Предприятии, спокойные, уравновешенные, умеющие отстоять свое мнение, имеющие необходимое для объективного оценивания свидетельств аудита образование.

В целях обеспечения независимости и объективности для осуществления конкретной проверки назначаются эксперты, не работающие в проверяемом подразделении.

Количество подготовленных аудиторов определяется по числу сотрудников Предприятия с таким расчетом, чтобы обеспечить непрерывность процесса внутренних проверок.

Ежегодно в 1 квартале года Руководитель Предприятия издает приказ о проведении внутреннего аудита СМК И СМБПП. В приказе Руководитель Предприятия назначает Главного аудитора систем менеджмента и сроки представления плана-графика проведения внутреннего аудита.

Главный аудитор составляет проект плана-графика проведения внутреннего аудита в текущем году по форме Ф МПК 802-01(Приложение З) .При составлении план-графика следует учитывать, что все подразделения Предприятия, входящие в организационную структуру СМК и СМБПП, должны быть проверены в течение года. Может также проверяться деятельность в рамках системы менеджмента отдельных должностных лиц.

Проект плана-графика главный аудитор передает на согласование представителю руководства по системам менеджмента и далее Руководителю на утверждение. Утвержденный план-график внутренних проверок должен появиться в сроки, оговоренные в приказе Руководителя а, но не позднее трех дней до начала проведения внутреннего аудита. Главный аудитор знакомит внутренних аудиторов с планом-графиком и рассылает его всем ответственным по процессам (руководителям подразделений), включенным в график проверки. Оригинал плана-графика передает представителю руководства по системам менеджмента, который помещает документ в дело с материалами по внутренним проверкам. При возникновении особых ситуаций в процессе деятельности Предприятия, например, появлении претензий от заказчиков, а также по требованию заказчиков, могут быть проведены внеплановые внутренние проверки СМК И СМБПП на основании соответствующего приказа Руководителя Предприятия.

Подготовка к проведению внутренних проверок.

Главный аудитор, назначенный для проведения внутренней проверки подразделения, в соответствии с планом-графиком до начала проверки составляет программу проверки по форме Ф МПК 802-02. В программе внутренней проверки должно быть учтено наличие претензий, полученными подразделениями, результаты предыдущих внутренних проверок, важность и сложность выполняемых работ.

При составлении программы внутренней проверки главный аудитор:

Формулирует цели проверки;

Определяет объем проверки;

Уточняет методы и критерии проверки;

Подбирает группу аудиторов в соответствии с требованиями.

В зависимости от объема проверки в группу могут входить один или несколько человек. В случае появления затруднений с комплектованием группы аудиторов главный аудитор обращается к представителю руководства по системам менеджмента. Главный аудитор проверки осуществляет ознакомление с утвержденной программой проверки всех членов группы аудиторов под роспись (в программе). Не позднее, чем за 2 дня до начала внутренней проверки, главный аудитор передает программу внутренней проверки представителю руководства по системам менеджмента.

Представитель руководства по системам менеджмента, после получения программы, должен:

Зарегистрировать программу в журнале по форме Ф МПК 802-04;

Изготовить копию программы;

Передать копию программы руководителю проверяемого подразделения или в его отсутствии должностному лицу под роспись в журнале (Ф МПК 802-04) и дать необходимые разъяснения о сроках и целях проверки, составе группы аудиторов.

Руководитель подразделения извещает своих сотрудников о предстоящей проверке и готовит к проверке необходимые документы.

Проведение проверок.

Перед началом внутренней проверки Главный аудитор должен получить оригинал программы у представителя руководства по системам менеджмента. Внутренняя проверка СМК И СМБПП начинается со вступительного совещания группы аудиторов с руководителем (или представителем подразделения) и персоналом проверяемого подразделения. На совещании производится разъяснение целей, объема, методов и критерий проверки, а также дается разъяснение других требований проверки.

В процессе проведения внутренней проверки производится сбор объективных доказательств посредством опроса персонала проверяемого подразделения (должностного лица), изучения документов и проведения наблюдений. При этом обязательно производится проверка ведения дел, внутренних и внешних документов и исполнение запланированных работ персоналом подразделения. Все данные, полученные при проверке, аудиторы конспектируют в чек-листе Ф МПК 802-03 (Приложение К). Записи в чек-листах должны быть достаточными для осуществления обсуждения результатов проверки. Завершается внутренняя проверка СМК И СМБПП проведением заключительного совещания, на котором происходит ознакомление с предварительными результатами проверки, уточняются неясные детали, выясняются мнения сторон, даются ответы на вопросы. Главный аудитор высказывает общие рекомендации по улучшению работы подразделения в рамках СМК И СМБПП.

Оформление результатов проверки.

По завершению проверки главный аудитор обсуждает с другими аудиторами результаты, анализирует обнаруженные несоответствия, уточняет, какие документы, разделы или пункты были нарушены. По результатам анализа главный аудитор заполняет Отчет по внутренней проверки Ф МПК 802-02 (приложение И), регистрируя каждое обнаруженное несоответствие. Отчет подписывает Главный аудитор.

Отчет по результатам внутренней проверки оформляются главным аудитором в течение 3-х рабочих дней после окончания проверки. Главный аудитор должен ознакомить руководителя подразделения или в его отсутствие представителя подразделения с отчетом проверки под роспись (в отчете). Далее, Главный аудитор снимают для себя копию с отчета, и передает оригинал представителю руководства по системам менеджмента. Представитель руководства по системам менеджмента изготовляет необходимое количество копий отчета и рассылает их заинтересованным лицам под роспись в журнале Ф МПК 802-04 (Приложение Л).

Корректирующие действия.

Руководитель проверенного подразделения (или в его отсутствие другое должностное лицо) после получения копии отчета:

В срок, определенный приказом о проведении внутреннего аудита или в течении 3-х дней после получения отчета по проверке, если срок приказом не определен, разрабатывает план корректирующих действий по результатам аудита по форме Ф МПК 803-05;

Представляет копию плана Главному аудитору;

Обеспечивает осуществление корректирующих действий;

Проверяет результативность корректирующих действий, делает отметку о выполнении мероприятий в соответствующей графе плана корректирующих действий;

Информирует Главного аудитора о выполнении корректирующих действий.

По получению сообщения о выполнении корректирующих действий Главный аудитор проводит проверку выполнения корректирующих действий в согласованные сроки с руководителем проверяемого подразделения. Если обнаружено, что корректирующие действия не результативны, то должны быть разработаны в подразделении новые мероприятия до устранения причин несоответствий.

Главный аудитор, убедившись в выполнении корректирующих действий, расписывается в оригинале отчета внутренней проверки, находящегося у представителя руководства по системам менеджмента и копии отчета находящегося в подразделении.

стандарт качество поставщик потребитель

2.7 Удовлетворенность потребителей

Процесс «Удовлетворенность потребителя», включая следующие мероприятия:

Проведение внутренних проверок (аудитов);

Анализ процедур, документации и записей;

Анализ жалоб потребителей;

Мониторинг удовлетворенности потребителей в отношении процессов, ресурсов, персонала и записей;

Мониторинг процесса обращения с жалобами;

Анализ процесса обращения с жалобами со стороны руководства;

Анализ статуса корректирующих и предупреждающих действий по жалобам потребителей.

Для информирования потребителей могут использоваться следующие средства:

Электронные файлы (Интернет или электронная почта);

Плакаты/стенды

Информация в договорах, заключаемых Предприятием.

Информация должна содержать:

Полные координаты Предприятия (телефон, факсы, адрес, Ф.И.О.);

Где и как можно подготовить жалобу;

Что должен представить податель жалобы;

Краткое описание процесса обращения с жалобами;

Интервалы времени, необходимые для протекания различных стадий процесса;

Варианты действий подателя жалобы, включая внешние средства;

Каким образом податель жалобы может получить ответ о статусе жалобы.

Информация о том, как и где можно подать жалобу, должна быть своевременно доведена до потребителей, персонала и других заинтересованных сторон. За это отвечают руководители соответствующих подразделений. Процесс обращения с жалобами должен быть легко доступен для всех подателей жалоб, включая:

Доступность информации;

Понятность и легкость использования информации;

Применение языков потребителей;

Эффективные форматы, например, аудио.

В целях поддержания обратной связи с потребителями (заказчиками) на ТОО «Рубиком» предусмотрено анкетирование, т.е заполнение клиентом анкеты Предприятия в ходе выполнения процесса «Маркетинг».

Процесс выявления уровня удовлетворенности потребителя (Заказчика) может происходить посредством периодического (не реже одного раза в три месяца) контакта с ним любым возможным способом (электронное письмо, факс, телефонный разговор и др.). Контакт с потребителем (Заказчиком) налаживает ответственный за маркетинг.

Информация об удовлетворенности клиента (Заказчика) оформляется сотрудником ответственным за маркетинг, обратившимся к ним по данному вопросу, в виде служебных записок на имя Руководителя. Полученная информация анализируется руководством и используется в целях совершенствования систем менеджмента и качества выпускаемой продукции. Анкеты, служебные записки с информацией по удовлетворенности потребителей подшивается в отдельное дело (папку), которое хранится у ответственного по маркетингу. Информация об удовлетворенности потребителя используется при анализе эффективности СМК и СМБПП.

Заключение

На сегодняшний день ТОО «Рубиком» - компания, с первых дней работы сконцентрированная на развитии.

Главное конкурентное преимущество - это производство продукции высокого качества. Еще одним из основных наших конкурентных преимуществ является высокий уровень стабильности качества. Вся продукция адаптируется под вкусы казахстанских покупателей. При производстве учитываются интересы покупателей, начиная с названия продукции, ее формата и вкуса.

В основе системы управления качеством предприятия лежат основные принципы TQM, заложенные в международном стандарте ISO 9000:2000 и провозглашенные в политике по качеству предприятия.

Благодаря высокому качеству продукции, современному оборудованию, высококвалифицированному персоналу, экологически чистому сырью, уникальной технологии и системам контроля, предприятие «Рубиком» успешно развивается и с каждым годом завоевывает новые рынки сбыта продукции, что увеличивает его конкурентоспособность, а соответственно и прибыль.

Список использованной литературы

1. В.Ю.Огвоздин Управление качеством.

2. Большой экономический словарь. Под. Ред. А.Н. Азрилияна.

3. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент.

4. Диксон П.Р. Управление маркетингом.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.

6. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга.

7. Круглова Н.Ю. Хозяйственное право.

8. Брун М., Георги Д. Управление качеством: затраты и выгоды

9. Гиссин В.И. Управление качеством продукции.

10. Исикава К. Японские методы управления качеством.

11. Круглова Н. Ю. Новые подходы к управлению качеством продукции

12. Никсон Ф. Роль руководства в обеспечении качества и надежности.

13. Окрепилов В.В. Управление качеством.

14. Парфеновский А.Б., Лукашин А.Я. Управление качеством продукции

15. Стандарты и качество. –1988г.

16.Томилин В.Н. Управление качеством в условиях перехода к рыночной экономике.

17. Экономика предприятия и отрасли промышленности.

18. Экономические проблемы повышения качества продукции: аспекты состояния и решения.

Элементы системы качества. Разработка и

В 70-80-х годах ученые и специалисты многих стран пришли к выводу, что качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Оно должно обеспечиваться гораздо раньше - в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных и конструкторских разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, на всех стадиях производства и, конечно, при реализации продукции, ее техническом обслуживании в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использования.

Такой комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, который начинается с определения потребностей рынка и включает в себя все фазы совершенствования выпускаемой или разрабатываемой новой продукции, подготовку производства, изготовление, реализацию и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на обеспечение качества.

Низкое (неконкурентоспособное) качество продукции - не абстрактная категория, а вполне конкретная причина нежизнеспособности предприятий. Поэтому проблема качества осознается уже как стратегическая проблема. Формируя программу повышения конкурентоспособности продукции, предприятиям необходимо иметь в виду следующие целевые установки:

Ø соответствие качества продукции требованиям рынка и конкретного
потребителя;

Ø уменьшение совокупных затрат на закупку, доставку и эксплуатацию
продукции;

Ø осуществление поставок в сроки, необходимые потребителю;

Ø создание высокой репутации предприятия на рынке и умение представить
аргументы, подтверждающие надежность предприятия как партнера.

Способность предприятия достигать своих целей, обеспечивая конкурентоспособность выпускаемой продукции, определяется действующей на нем системой организации и управления - системой управления качеством.

Система качества - это система для установления политики и целей в области качества и достижения этих целей (ISO 9000:2000).

Все системы качества, несмотря на особенности предприятий и орга­низаций, направлены на достижение фундаментальных целей :

Ø повышение качества и производительности;

Ø снижение затрат;

Ø повышение конкурентоспособности;

Ø улучшение производственного климата;

Ø удовлетворенность потребителей;

Ø соответствие законам;

Ø укрепление экономической стабильности;

Ø охрана окружающей среды.

В работу по обеспечению, поддержанию и совершенствованию качества необходимо вовлечение всех структурных подразделений организации, всего персонала фирмы - от рядового рабочего или служащего до главы фирмы. Для эффективной работы организации потребуются не только различные ресурсы, но и разра­ботка самых различных механизмов взаимодействия и процессов. Именно таким образом складывается система качества, представляющая собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспе­чение и поддержание высокого уровня качества продукции.

В приведенном определении подчеркивается необходимость создания организационной структуры для управления качеством. Организационная структура системы качества устанавливается в рамках организационной структуры управления предприятием в целом и представляет собой распределение прав, обязанностей и функций общего руководства качеством.

Общее руководство качеством должно осуществляться директором предприятия и высшим руководящим звеном. Ответственность за виды и результаты деятельности, прямо или косвенно влияющие на качество, должна быть определена и документально зафиксирована в документах двух видов: должностных инструкциях и положениях о подразделениях; документах, устанавливающих порядок выполнения функций и работ по качеству.

Создаваемая система качества на предприятии должна учитывать специфику предприятия, его размеры, структуру и организацию производства.

Система качества должна быть гибкой, чтобы не создавать помех тем изменениям, которые могут оказаться необходимыми в дальнейшем. При выборе варианта системы производятся оценка и объяснение каждого ее элемента. Все элементы системы качества можно разделить на три группы.

К первой группе относятся те элементы системы качества, которые должны быть определены и установлены руководством предприятия:

Ø политика в области качества;

Ø организационная структура;

Ø оценка системы качества;

Ø обучение.

Вторая группа - это элементы системы, охватывающие несколько фаз или подразделений, связанных с самой системой качества, с общефирменными проблемами и с проблемами продукции. К общефирменным проблемам относятся:

Ø контроль документации;

Ø ведение всех записей по качеству;

Ø применение статистических методов;

Ø хранение, упаковка, транспортировка, отгрузка;

Ø контроль средств измерений;

Ø обращение с дефектными единицами продукции;

Ø контроль качества;

Ø состояние при испытаниях.

Третья группа - это элементы системы, специфичные для определенных этапов:

Ø проверка контрактов;

Ø обеспечение качества на различных этапах жизненного цикла продукции
(проектирование, закупка материалов, комплектующих изделий,
изготовление и использование).

Структуру системы качества можно представить пирамидой документации (рис. 11).

Рис. 11. Иерархия документов системы качества

Верхнюю часть пирамиды занимает руководство (справочник) по качеству для всей фирмы, которое содержит сформированную директиву/политики фирмы в области качества, цели по качеству и утвержденную организационную структуру производства. Среднюю часть пирамиды составляют методические документы общего характера, мероприятия и последовательность операций по обеспечению качества. Нижняя часть пирамиды - это набор рабочих инструкций для исполнителей.

Все эти документы охватывают следующие сферы деятельности:

Ø организационная работа;

Ø проектирование;

Ø документация;

Ø материально-техническое обеспечение;

Ø изготовление (производство);

Ø испытания и приемка продукции;

Ø корректирующие действия при отклонениях;

Ø надзор;

Ø хранение, транспортировка.

Систему может спроектировать любая организация, способная вести разработки (можно пригласить даже консультантов из другой организации), главное, чтобы в проекте были должным образом учтены политика предприятия, организация производства и вид продукции.

За практическое использование системы отвечает директор, чьи полномочия не могут быть переданы никому другому. Планирование мероприятий в области качества координирует отдел обеспечения качества. Он же отвечает за эффективность работы системы, выявляет аномалии и согласовывает корректирующие действия.

Предприятие своими силами или с привлечением консультантов разрабатывает проект создания системы качества.

Процесс проектирования системы качества на предприятии должен быть тщательно спланирован. Существуют четыре фазы такого плана.

Первая фаза - обоснование проекта. Первым действием на этой фазе должна быть подготовка и представление проекта на рассмотрение руководству. Решение руководства - очень важная веха в проекте. Проект планируется в деталях, включая интенсивную информацию всего персонала с использованием различных информационных средств.

Вторая фаза - расшифровка, детализация проекта. Цель этой фазы - добиться ясного представления о форме и содержании всех элементов системы, упорядочить составляющие этого проекта, внести стабильность в процесс. В этой фазе в основе существующих систем качества должен быть разработан (написан) макет «Руководства по качеству».

Третья фаза - осуществление. На этой фазе главными действующими лицами должны быть отдельные проектные рабочие группы. Вместе с основной рабочей группой, возглавляемой директором, они создают «Руководства по качеству» для всей фирмы и для своих подразделений. Эта фаза является наиболее трудной из-за макета «Руководства по качеству». Та часть Руководства, которая относится к жизненному циклу продукции, должна быть написана соответствующей рабочей группой и подогнана под конкретную продукцию. Локальные проектные группы должны заниматься также внесением изменений в систему качества.

Основным документом при разработке и внедрении системы качества в организации является «Руководство по качеству», содержащее описание системы общего руководства качеством и выполняющее функции постоянного справочного материала при внедрении и поддержании в рабочем состоянии информационных данных системы.

В крупных организациях документация на систему общего руководства качеством может быть представлена документами трех уровней:

1) общефирменным «Руководством по качеству»;

2) отдельными «Руководствами по качеству» для различных структурных
подразделений;

3) специализированными по функциональному признаку «Руководствами по
качеству» (для проектно-конструкторских работ, материально-технического обеспечения и т. д.).

При разработке новых видов продукции (услуг, процессов) руководство организации в соответствии с положениями «Руководства по качеству» формирует программу качества , которая оформляется в письменной форме и определяет:

Ø цели в области качества;

Ø распределение полномочий и ответственности в ходе проектирования;

Ø определение используемых процедур, методов и рабочих инструкций;

Ø программы соответствующих испытаний, проверок и контроля на различных этапах ЖЦП;

Ø процедуры внесения изменений в программу качества по мере
выполнения работ;

Ø прочие мероприятия, обеспечивающие разработку и производство новой
продукции.

Четвертая фаза - внутренний контроль. Она предусматривает использование внутрифирменного контроля результатов проекта и эффективности его осуществления.

Все компоненты системы качества должны быть постоянно конт­ролируемы. Систематическая внутрифирменная проверка должна обеспечивать оценку эффективности функционирования различных элементов системы менеджмента качества. Внутреннюю проверку осуществляют назначаемые руково­дством фирмы компетентные специалисты. Они обязаны оценить эффективность каждого элемента системы в отношении реализации целей, поставленных перед системой управления качеством. Такие проверки проводятся планово или вследствие обнаружения дефектов, организационных изменений на фирме.

Результаты анализа материалов проверки должны представляться в документальной форме руководству организации. В отчете по результатам провер­ки приводятся конкретные случаи обнаружения ненадлежащего качества продукции и излагаются причины этого. Предлагаются корректирующие меры, дается оценка выполнения предложений по результатам предшествующих проверок.

Если внутренние проверки осуществляются силами специа­листов самой фирмы, то анализ и оценка эффективности систе­мы управления качеством должны проводиться компетентными независимыми лицами, которых приглашает руководство ком­пании. Такой анализ служит фирме основой для принятия не­обходимых мер по совершенствованию системы в соответствии с новыми концепциями качества, в связи с изменениями на рынке или необходимостью освоения новых технологий.

Руководители фирмы должны официально объявить основные цели и задачи организации в области качества, т. е. сформулировать политику фирмы в области качества, являющуюся неотъемлемым элементом общей политики фирмы. Она формируется таким образом, чтобы охватить деятельность каждого работника и ориентировать весь коллектив предприятия на достижение поставленных целей. Эта политика может преследовать, например, следующие цели:

Ø расширение целевого рынка организации;

Ø увеличение прибыли;

Ø улучшение важнейших показателей качества продукции;

Ø вывод на рынок принципиально новой продукции;

Ø снижение уровня дефектности производимой продукции и т. д.

Документальное оформление политики в области качества дает воз­можность работникам предприятия, а также его поставщикам и потребителям получить четкое представление об официальном отношении руководителей предприятия к качеству.

Руководство предприятия должно принимать все необходимые меры, обеспечивающие понимание этой политики, ее неуклонное проведение всеми работниками предприятия. В отсутствие четкой и документально оформленной политики деятельность предприятия в области качества неопределенна и случайна. Поэтому формирование и документальное оформление руководством предприятия политики в области качества является первичным при создании системы качества на предприятии (рис. 12).

Сегодня практически каждый сотрудник более-менее крупного предприятия знает о существовании такого понятия, как более известная под упрощенным вариантом наименования «система контроля качества». В этой статье мы попытаемся разобраться в том, что же подразумевает большинство специалистов под этим термином, и насколько нужно внедрение данной системы в любом производстве.

Современная промышленность и торговля вынуждены существовать в условиях непрекращающейся жесткой конкуренции - практически у каждого продукта или есть аналоги, а значит, борьба идет буквально за каждого покупателя. Чтобы стать успешным и получить максимальную прибыль, нужно иметь какие-либо преимущества, которые выделят конкретный продукт среди массы ему подобных.

Очевидно, что самым главным отличием может стать высокое качество продукции, при этом подтвержденное не только мнением постоянных клиентов, но и соответствующими документами. Для того чтобы понять, насколько тот или иной продукт отвечает международным стандартам, и вводится на предприятиях система контроля качества.

Основной задачей специалистов, работающих в данной отрасли, является тщательное изучение конечного продукта, выпускаемого конкретной фирмой, с целью выяснения соответствия или несоответствия отдельных его свойств общепринятым понятиям о качестве. При этом для большинства разновидностей товаров и услуг сегодня существуют официальные требования в отношении качества, что позволяет стандартизировать процесс работы любой системы контроля качества.

Стоит отметить, что вопреки распространенному мнению о том, что обеспечение качества и его контроль - понятия синонимичные, это не совсем так. На самом деле, как отмечают специалисты, обеспечение контроля, прежде всего, ориентировано на непосредственный и затрагивает именно его основные моменты. В противовес обеспечению, система работает большей частью с конечным товаром или услугой, уже после окончания процесса производства.

Что касается потребителя товаров или услуг, то для него тщательный контроль качества также имеет большое значение. Если приобретаемый товар соответствует всем существующим нормам, можно быть полностью уверенным в том, что он безопасен, и его использование не нанесет никакого ущерба. Помимо этого, система контроля качества, к примеру, в больших торговых точках гарантирует клиентам соблюдение прав потребителей и отсутствие нарушений во время упаковки, транспортировки или хранения реализуемой продукции.

Также важно отметить, что в обязанности специалистов, отвечающих за контроль качества, не входит устранение тех или иных недостатков товаров. Главное, что от них требуется, это обнаружить несоответствие и своевременно указать на него, чтобы решить проблему как можно скорее. В отдельных случаях, при выявлении очень серьезных нарушений, возможно даже полное прекращение производства товаров или оказания услуг, что позволяет быть уверенным в том, что репутация компании не пострадает.

Таким образом, современная качества - это комплекс мероприятий, направленных на детальное и подробное изучение товаров и услуг, с целью выявления несоответствий тех или иных свойств данных продуктов международным стандартам качества. Наличие подобной системы на любом предприятии совершенно необходимо, поскольку позволяет не только гарантировать потребителю выполнение всех требований к конкретному товару, но и обеспечить явное по сравнению с конкурирующими организациями.

Качество – основа конкурентоспособности предприятия. Осознав эту истину, предприятия перешли от отдельных шагов в этом направлении к системным методам управления. Важность этого управленческого аспекта не уступает другим аналогичным процессам: управлению персоналом, снабжению, производственной деятельности, продвижению и другим.

Рассмотрим основные методы и средства управления качеством на предприятии, расскажем, как организовать внедрение этой системы и совершенствовать ее.

Что такое управление качеством

Управлять – значит, организовывать и сохранять эффективное функционирование какой-либо системы на пути к достижению ее цели. Если говорить об управлении качеством, его можно определить как действия, направленные на создание, использование, поддержание и усовершенствование способов влияния на качество выпускаемой продукции на всех этапах производства.

Для объективности менеджмента качества вырабатываются и устанавливаются:

• качественные показатели;
• критерии уровня качества;
• факторы, оказывающие на него влияние;
• этапы достижения качества.

К функциям менеджмента качества относят такие направления деятельности предприятия, как:

• постановка задач руководства в области качества;
• прогнозирование и действия по планированию будущего качества;
• закрепление требований к качеству в учетной документации;
• изучение показателей качества готовой продукции;
• контроль над достижением этих показателей;
• разработка комплекса мероприятий по коррекции качества;
• стремление улучшить систему;
• несение ответственности за ненадлежащее качество.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Показатели качества будут различными в зависимости от особенностей контролируемой продукции.

Международные стандарты качества

Современные пути внедрения системы управления качеством в результате дают возможность планомерной работы, повышающей конкурентные преимущества предприятия. Заказчики, особенно крупные, нередко перед заключением договора предпочитают удостовериться в качестве продукции. Презентационные и выставочные образцы не могут дать достоверной картины. Поэтому была введена система международных стандартов, соблюдение которой гарантирует заказчикам определенный уровень качества. С ее помощью:

• можно более эффективно работать с клиентурой, надежно удерживая постоянных заказчиков путем повышения их доверия;
• влиять на создание производственной культуры предприятия, когда персонал ощущает свою ответственность за результаты;
• повышается привлекательность компании для инвесторов;
• формируется позитивная репутация фирмы;
• предприятие становится более финансово устойчивым.

Откуда взялись ISO

Чтобы обеспечить единство требований к качеству в международной торговле, системы управления качеством сертифицируются, для них разрабатываются специальные стандарты . Серия их называется ИСО. Она была разработана в 1987 году Международной организацией по сертификации на основе первой версии базового стандарта, выпущенного Британским институтом стандартов в 1979 году.

Особенности стандартов ИСО:

1. Универсальность. Эти системные требования подходят для организаций различных отраслей и форм хозяйствования.
2. Модернизация. Стандарты постоянно уточняются и совершенствуются, принимаются новые их версии. На сегодня действует самая свежая редакция, принятая в 2015 году, предыдущая версия актуальна до середины сентября 2018 года.
3. Международная идентичность. Сертифицированные требования применимы в любой стране мира.

Принцип международного стандарта

Каждый стандарт представляет собой определенную модель управления качеством. Принципом ее является процессный подход : деятельность любой организации состоит из взаимозависимых процессов. Если правильно определить эти процессы, установить их верную последовательность и связь с другими процессами, следить за корректностью каждого из них, управлять их функционированием, то это и обеспечит искомый результат.

Современные базовые стандарты качества

1. ISO 9000 – раскрывает основы управления качеством, выводит общеупотребительные термины.
2. ISO 9001 – сами требования к организации системного управления качеством.
3. ISO 9004 – стандарт, помогающий развить и превысить показатели, установленные в 9001, для дальнейшего совершенствования качества.
4. ISO 19011 — методика аудита систем менеджмента качества.

Методы менеджмента качества

Это те приемы, которые применяются на предприятии для достижения поставленных целей в области управления качеством. Они могут внедряться:

• извне – носить законодательный характер (например, федеральные законы о правах потребителей, безопасности зданий и сооружений и т.п.);
• изнутри – применяться руководством организации на основании внутренних нормативных актов, положений, приказов, распоряжений, директив и т.п.

Их можно разделить на несколько групп.

1. Административные методы – к ним относятся те формы управления, которые применяет руководство фирмы, регламентируя процессы контроля качества согласно собственным распоряжениям и соблюдением требований закона. К ним относят:
   • регламентирование – нормирование;
   • делегирование – выпуск распоряжений;
   • дисциплинирование – установление ответственности, то есть наказания и поощрения.
2. Социально-психологические методы предусматривают влияние на кадры, которые во многом обеспечивают качество, то есть на человеческий фактор. Среди них:
   • воспитательные;
   • мотивационные;
   • психологические (позитивный климат, положительные примеры, рабочая атмосфера и т.п.).
3. Технологические методы отражают зависимость качества от организации производства. Различают:
   • технологическое регулирование процессов производства;
   • технологии контроля качества.
4. Экономические методы – управление качеством путем учета и воздействия на рыночные реалии. Среди «управления рублем» можно отметить:
   • финансовое стимулирование;
   • материальную заинтересованность исполнителей;
   • адекватное ценообразование;
   • инвестиции в качество и др.
5. Статистические методы позволяют отследить показатели качества в динамике, а значит, эффективно повлиять на систему дальнейшего управления. Среди методик, направленных сугубо на исследование менеджмента качества, принято выделять такие самые популярные:
   • диаграмма Парето («линия 20/80») – ранжирование объективных факторов, влияющих на потери качества (дефекты, брак, потери); распределение 20/80 указывает на то, что 80% брака вызываются всего 20% типичных проблем. Которые данная диаграмма позволяет выявить как ключевые;
   • контрольные карты фиксируют данные об изменении качества в течение каждого процесса производства, с их помощью можно отследить, с какого момента началось отклонение показателей качества;
   • гистограммы (графики-«столбики») наглядно характеризуют те или иные явления в исследуемый период, позволяют проводить сравнительные характеристики;
   • схемы Исикавы показывают, как и в какой последовательности связаны между собой 4 ключевых компонента качества: материал, сырье, оборудование, персонал.

Организация управления качеством

Чтобы внедрить на предприятии систему менеджмента качества, согласованную с международными стандартами, следует предпринять ряд действий, предусмотренных установленными нормами. Для того чтобы ИСО прочно вошел в жизнь предприятия «с нуля», требуется от полугода до 18 месяцев. Руководители могут воспользоваться помощью специалистов или совершить необходимые шаги самостоятельно:

1. Анализ сложившегося менеджмента качества. Стихийное управление качеством, существовавшее на фирме, должно быть приведено к системным требованиям, а для этого сначала нужно оценить поле предстоящих изменений.
2. Обучение руководящего звена. Именно с «головы» фирмы должны начаться кардинальные перемены, поскольку результат напрямую связан с профессионализмом руководства.
3. Разработка проекта системы управления качеством. Сюда входят действия по созданию необходимой базы для будущих перемен, особенно документальной.
4. Процесс внедрения – организация деятельности персонала всех уровней по новым требованиям и стандартам.
5. Консультации и проверки. Когда система начнет работать, нужно регулярно контролировать ее соответствие намеченному проекту, своевременно выявлять отклонения, корректировать их и предупреждать новые.
6. Сертификация. Когда система «смазана и отлажена», можно утверждать ее с помощью независимой экспертизы, в результате чего будет получен желанный сертификат соответствия стандарту ИСО 9001.