Результаты бережливого производства

Результаты предприятий, которые перешли на систему бережливого производства, выглядят следующим образом:

• Их производительность труда каждый год увеличивается примерно на 25-30 %;
• Время, затрачиваемое на переналадку оборудования сократилось на 100 %;
• Время производственного цикла уменьшилось на 35 %;
• Показатель удовлетворенности потребителя увеличился на 100 %;
• Количество незавершенного производства и запасов как товарных, так и материальных ценностей каждый год снижается примерно на 20 %;
• Оборачиваемость денежных средств каждый год возрастает примерно на 20 %;
• Разработана и поддерживается качественная система мотивации сотрудников;
• Все предприятия принимают непосредственное участие во внедрении бережливого производства у других организаций.

Помимо этого, данные предприятия открыты для общения сегодня, поскольку на своем собственном опыте поняли, что данный путь не является быстрым, в связи с чем конкуренты вряд ли смогут их догнать. Они уже имеют реальный эффект от включения бережливого производства в свою работу, в связи с чем, не собираются останавливаться на достигнутом.

Замечание 1

В заключении следует отметить, что бережливое производство на сегодняшний день в России работает. Несмотря на то, что существует большое количество значительных проблем, положительные примеры внедрения бережливого производства все же присутствуют.

Тем организациям, которые не смогли на сегодняшний день достичь желаемого результата, не нужно отказываться от внедрения бережливого производства. Особенно сегодня, в довольно непростых экономических условиях. Поскольку именно в данных кризисных условиях организации, которые применяют данный подход, получают довольно большое превосходство над всеми конкурентами.

А современные подходы, такие, как применение Бережливого производства вместе с Теорией ограничений, довольно сильно увеличат процесс внедрения. Наилучшее получение результатов сокращает сопротивление персонала. У всех работников организации появляется мотивация, без которой невозможно достичь желаемого успеха.

Отрицательные стороны бережливого производства

Не смотря на все существующие положительные стороны внедрения бережливого производства, на сегодняшний день существуют и определенные отрицательные стороны внедрения бережливого производства.

На практике, довольно огромное число компаний, которые практикуют бережливое производство не достигли быстрого обещанного эффекта;. Помимо этого, они не смогли справиться с сопротивлением персонала. В ситуации, когда работы коснулись определенных рабочих, им не смогли объяснить их личную выгоду и включить их в процесс внедрения бережливого производства, не смотря на то, что весь управленческий персонал являлся обученным и полностью вовлеченным в данный процесс.

Наряду с этим, большинство организаций не смогли самостоятельно продолжить изучение подхода после внедрения консультантами большого количества проектов на определенных участках производства.

Некоторые предприятия столкнулись с ситуацией, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения.

Также негативное влияние на остановку преобразований оказал кризис. Сложившаяся система управления, которая на сегодняшний день является привычной, стала огромным препятствием, которое невозможно преодолеть для нововведений, в связи с чем, большинство предприятий решили оставить все на своих местах, ни чего не меняя. Что касается руководства, то ему не хватило воли для продолжения работы по внедрению бережливого производства.

Наше понимание ситуации

По данным BCG, в 2014 году издержки российских производителей почти сравнялись с расходами американских и европейских компаний, а иногда и превосходят их. Основные проблемные факторы – увеличение затрат на энергетику и рост заработных плат. При этом уровень производительности труда, по оценке РАН, в России в среднем составляет ¼ от уровня США. Рост заработных плат в России с 2000 года опередил рост производительности труда в 9 раз. Сегодня экономические условия становятся ещё более сложными, и потенциал повышения производительности труда становится главным источником роста для многих российских компаний.

Некоторые руководители уверены, что для повышения производительности труда необходимо, прежде всего, полностью модернизировать и автоматизировать производство. Но так ли это на самом деле? Например, эксперты McKinsey основной причиной низкой производительности труда в России считают неэффективную организацию работы. То есть причина не столько в отсутствии современных технологий, сколько в непроизводительной работе и в потерях рабочего времени.

Общепризнанной и повсеместно используемой методики повышения производительности труда в России, к сожалению, пока не прижилось. Практика нормирования и организации труда уже долгое время существует где-то на задворках HR-служб предприятий, и мало кем воспринимается как стратегический ресурс. Внедрение бережливого производства проходит тяжело и формально, так же, как десять лет назад внедрялись системы менеджмента качества. Реинжиниринг бизнес-процессов пользуется популярностью в проектах по автоматизации этих процессов, но многие ли верят в реинжиниринг как в реальный метод повышения операционной эффективности? Сложнее всего изменить менталитет, поэтому практики повышения производительности труда встречают на российском производстве сильное сопротивление.

По нашему опыту внедрения бережливого производства, проектный подход к задаче повышения производительности оказывается более эффективным. Проекту проще получать внимание и поддержку ТОП-менеджмента, а благодаря чётким целям и сжатым срокам проект задаёт динамику, вовлекает и активизирует своих участников. Наша методика реализации таких проектов называется «Команда повышения производительности». Основная цель методики – оперативно найти потенциал повышения производительности, и за 4-6 месяцев достичь необходимых улучшений без инвестиционных вложений в модернизацию и глобальных организационных изменений.

Команда повышения производительности труда: опыт внедрения бережливого производства.

В чем суть методики?

Группа консультантов наблюдает за работой производственной площадки и анализирует эффективность организации труда. В результате экспресс-диагностики, формируются предварительные гипотезы о наличии потенциала повышения производительности труда на том или ином участке. Гипотезы тщательно прорабатываются с технической и экономической точек зрения совместно со специалистами производства, и проходят процедуру утверждения руководством компании. После этого гипотезы превращаются в план организационных мероприятий, который реализуется на последнем этапе проекта. По итогам реализации каждого улучшения оценивается реально достигнутый экономический эффект.

Типовой план проекта выглядит следующим образом:

Рис. 1. Этапы работы «Команды повышения производительности труда».

Наш подход основывается на методологии и опыте внедрения бережливого производства. Например, мы активно используем концепцию «потерь» - действий и операций, не добавляющих ценности или не приносящих ожидаемого результата. Большую часть времени на проекте консультанты заняты поиском потерь и разработкой мероприятий по их устранению. Ниже представлены наиболее часто встречающиеся у нас виды потерь и подходящие рычаги оптимизации вызывающих их действий.

Рис. 2. Виды потерь и рычаги оптимизации.

Как это работает?

Найти потери на производстве достаточно просто, - их видно невооружённым глазом. Скорее всего, о потерях знают и сами работники, занятые на рассматриваемом участке. Однако, доказать наличие потерь бывает сложно. В ответ поступают опровержения: неравномерность загрузки, неточность данных, другие параллельные задачи, требования каких-нибудь сторонних организаций или смежных подразделений, низкая зарплата, отсутствие квалифицированных кадров, и тому подобное.

«Доказательная база» формируется нами с помощью данных статистики (если она есть), а также методами нормирования труда. Среди наиболее часто используемых инструментов – фотография рабочего времени и метод моментных наблюдений. «Фотография» позволяет посчитать, сколько времени в течение рабочего дня сотрудник тратит на те или иные действия. С помощью моментных наблюдений оценивается загрузка большого количества персонала по нескольким наиболее важным критериям, например, есть человек на рабочем месте или его там нет. Результатом нормирования является анализ загрузки подразделения или отдельного работника:

Рис. 3. Пример анализа рабочего времени по результатам фотографии рабочего времени.

Ещё один очень наглядный метод анализа организации труда на производстве мы взяли из лучших практик зарубежных коллег. Из-за характерного рисунка он называется «диаграмма спагетти». Диаграмма рисуется на копии поэтажного плана цеха с отмеченным расположением оборудования. Для составления диаграммы консультант в течение смены наблюдает за работником и фиксирует на плане все его перемещения. По результатам можно сделать выводы о целесообразности маршрутов, рациональности распределения обязанностей, и об удобстве расположения используемых в работе инструментов и оборудования.

Рис. 4. Диаграмма спагетти.

Опыт внедрения бережливого производства. Что в результате?

В результате проекта компания осуществляет запланированные организационные изменения, устраняет потери и экономит значительные средства. Как правило, наши предложения реализуются достаточно быстро. Например, мы часто сталкиваемся с потерями при дублировании функций. На одном из шинных заводов была создана постоянно действующая комиссия по качеству, которая занималась выяснением причин брака. Изначально в состав комиссии пришлось включить семь человек, в соответствии с должностными обязанностями. При изучении вопроса выяснилось, что для анализа брака достаточно троих специалистов. Решение было реализовано за один день. В результате снижения трудоёмкости разбраковки предприятие получило экономию в размере 1,6 млн. руб. в год.

Рис. 5. Устранение дублирующих функций на разбраковке продукции.

Иногда предложения по оптимизации требуют небольших вложений, но эти расходы позволяют сэкономить намного больше. Нефтехимическое предприятие производит резиновую смесь и доставляет ее в производственные цеха, чтобы затем изготовить резинотехническую продукцию. Объёмы смеси значительные – необходимо около 1,5 тысяч транспортировок в месяц. Однако, автомобиль для перевозки оборудован нерационально, - больше двух поддонов на него погрузить невозможно. Изготовление специальных паллет для перевозки резиновых смесей позволило компании снизить издержки на 1,2 млн. руб. в год.

Рис. 6. Устранение непроизводительной работы при транспортировке.

По опыту внедрения бережливого производства, значительный потенциал повышения производительности труда содержится в расстановке рабочего персонала. Например, дежурные слесари одной крупной котельной были закреплены за своими обслуживаемыми объектами. Так как все объекты располагались в разных местах котельной, большую часть рабочего времени слесаря занимало перемещение. Консультантами было предложено перегруппировать обслуживаемые слесарями объекты по территориальному признаку. Результат – четыре слесаря выполняют работу пяти, компания экономит 2,4 млн. руб. в год.

Рис. 7. Пример устранения потерь на лишних перемещениях.

Проекты повышения производительности труда состоят из небольших улучшений, но дают существенный совокупный эффект. По нашему опыту внедрения бережливого производства, экономия прямых расходов на персонал в результате проектов для производственных компаний составляет от 15 до 30%. Сам проект часто окупается ещё до своего завершения. Важное преимущество проекта также в том, что он даёт результат уже сегодня. Вам не нужно тратить годы на полноценное внедрение «тяжеловесных» программ организационного совершенствования, таких как «Бережливое производство» или «Шесть сигм». В то же время, работа по устранению наиболее очевидных потерь подготовит ваш коллектив к более масштабным трансформациям.

Бережливое производство, Lean, основные виды потерь, принципы бережливого производства, внедрение бережливого производства, методы и инструменты бережливого производства, результат бережливого производства, алгоритм, внедрения бережливого производства, кайдзен, система 5S, канбан | Проектная компания Высь ">

Основные виды потерь

1. Перепроизводство
Считается самой опасной потерей, так как приводит ко всем остальным потерям. То есть производя продукцию в количестве большей, чем нужно заказчику получаем потери сырья, времени, невозможность производить другие нужные детали, дополнительные работы складов по деталям, которые сейчас не нужны, закупка новых материалов и т.д. Избыток оборудования также можно отнести к перепроизводству. Нужно производить столько, сколько требуется заказчику.

2. Избыток запасов
Для складирования запасов требуется дополнительное их упаковывание, перемещение, наличие дополнительной площади, время на обработку запасов работниками склада и т.д. Все это потери и чем больше будут запасы, тем больше денежных средств требуется в обороте компании. Необходимо сократить количество запасов, стремиться производить небольшими партиями используя быструю переналадку.

3. Потери при ненужной транспортировке
Это наблюдается при неэффективной планировке цеха, где присутствуют большие расстояния между различным оборудованием, а также расположение складов и других технических помещений, таким образом заготовка может совершать большой путь от одного станка к другому, затрачивая на это время и ресурсы (заработная плата транспортировщика, бензин и т.д.). Также неэффективная организация работы сотрудников предприятия. Необходимо оптимальное расположение оборудования, складов и других техпомещений.

4. Потери при ненужных перемещениях
Такие потери связаны с движением работников, множество лишних перемещений приводят к утомляемости работника, снижению производительности, эффективности производства, и росту травматизма. Также к таким потерям относят ненужные перемещения оборудования. Это все приводит к увеличению стоимости продукта без увеличения ценности. Необходимо создание четких операционных карт, соблюдение которых будет вести к оптимальным перемещениям рабочего и оборудования, а также повышать квалификацию работников.

5. Потери времени из-за ожидания
Это время, которое персонал или оборудование проводят в бездействии. Также продукция, ожидающая своей очереди на обработку, увеличивает стоимость без увеличения ценности продукции. Необходима оптимальная организация и планирование производства, на деле трудно свести ожидание к нулю на 100%, в таком случае необходимо ожидание перевести в другие работы, например, наведение порядка, внедрение lean, Кайдзен, 5S и т.д.

6. Потери из-за лишних этапов обработки
Возникают в случае несовершенства технологии изготовления продукции, необходимо точно знать, какие свойства продукта требуются заказчику, и строить процесс производства обеспечивая эти свойства, так не будет лишних этапов обработки.

7. Потери из-за выпуска дефектной продукции
Бракованные изделия возникают в следствие ошибок на разных этапах жизненного цикла изделия, неверная технология, низкая квалификация рабочих, несоответствие оборудования, материала, инструмента и т.д. Бракованная продукция, кроме собственной стоимости влечет к затратам на доработку. Необходимо проведение мер по снижению брака, внедрение систем петель качества и TPM, стимулировать, заинтересовывать работников к выпуску качественной продукции.

8. Потери ввиду нереализованного творческого потенциала сотрудников

Также выделяют еще два источника потерь это перегрузка персонала или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и неравномерность выполнения операции, прерывистый график работ .

Основные принципы бережливого производства

1. Определить ценность конкретного продукта с точки зрения потребителя

Только когда предприятие знает, что нужно потребителю, тогда она может определить какие процессы создают ценность потребителю, а какие нет.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

Выписав все процессы от получения заказа, до отправки готовой продукции, можно определить какие процессы могут быть оптимизированы и улучшены, а какие и вовсе не требуются.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

Цепочку процессов надо выстроить таким образом, чтобы между операциями не было простоев или других потерь, а был организован сплошной поток создания продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт.

Необходимо выпускать только ту продукцию, в том качестве и количестве, в каком требуется потребителю.

5. Стремиться к совершенству.

Никогда не останавливайтесь в поиске и устранении потерь, так как совершенству нет предела.

Данные принципы довольно просты, но их постоянная реализация достаточно трудна, так как ключевым словом является «постоянная», т.е. мероприятия бережливого производства не останавливаются никогда.

Методы и инструменты бережливого производства

Бережливое производство располагает множеством методов, среди которых можно выделить:

кайдзен и система 5S – философия постоянного совершенствования и организация рабочего проистранства

Канбан – система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок»

SMED – быстрая переналадка

Стандартизация работы

Картирование потока создания ценности VSM

Визуализация

Poka-Yoke – Защита от непреднамеренных ошибок.

Всеобщее обслуживание оборудования TPM

И многие-многие другие.

Среди инструментов можно отметить следующие: стандартизация, хронометраж, нормирование и т.д.

Внедрение бережливого производства

Внедрение бережливого производства приводит к следующим результатам:
Увеличение производительности труда на 40-80%
Сокращение времени производственного цикла на 25-90%
Сокращение брака на 58-99%
Увеличение качества продукции на 40%
Увеличение времени работы оборудования до 98,9%
Высвобождение производственных площадей на 25-50%
Оптимальное использование пространства на 5-30%
Сокращение незавершенного производства на 60-80%

Заманчивые цифры, не правда ли? И их достижение вполне реально в каждом предприятии, офисе и т.д., если подойти к внедрению бережливого производства комплексно, с полной серьезностью и ответственностью за результат.

Существует несколько алгоритмов внедрения бережливого производства:
Внедрение по Джеймсу Вумеку
Внедрение по Лонни Уилсону
Внедрение по Карлу Райту
Внедрение по Энн Дейтерич

Любое внедрение проходит следующие этапы: планирование, внедрение, развертывание, интеграция и совершенствование.

Согласно статистике, очень большой процент предприятий провалило внедрение бережливого производства, совершенно по разным причинам. В основном по причине отсутствия системного подхода, руководители компании выбирали только отдельные направления для снижения потерь, но не учитывали другие направления. Не уделяли должного внимания подготовке к внедрению различных мероприятий бережливого производства, плохо работали с персоналом, опускали руки на полпути и не доводили начатое дело до конца, а также множество других причин.

Но те компании, которые встали на путь бережливого производства, приняли философию кайдзен и поставили его во основу своей производственной системы и подошли к внедрению lean ответственно стали стабильно получать экономию миллионы долларов в зависимости от уровня компании конечно.

Это говорит только об одном, что бережливое производство подтвердило свою эффективность, прошла испытания временем и показала себя в деле, на многих предприятиях мира, начиная с корпорации Toyota. Теперь бережливое производство внедряется не только на производствах, но и в офисах, торговле, IT-сфере, строительстве, медицине, образовании, добыче ископаемых и многих других видах человеческой деятельности.

Особую роль при внедрении бережливого производства имеют дорожная карта, чек-листы, но это уже детали внедрения, которые будут описаны в дальнейших статьях данного ресурса. До встречи!

производственный файоль управление бережливый

Бережливое производство (далее lean, лин-менеджмент, lean production) - система мероприятий, направленных на снижение издержек и повышение качества производственных процессов, которые зародились в середине двадцатого века в компании Toyota и впоследствии были развиты американскими исследователями.

Цели Бережливого производства:

• 1) сокращение затрат, в том числе трудовых;
• 2) сокращение сроков разработки новой продукции;
• 3) сокращение сроков создания продукции;
• 4) сокращение производственных и складских площадей;
• 5) гарантия поставки продукции заказчику;
• 6) максимальное качество при определённой стоимости, либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Основные элементы философии «Lean Production»:

• 1) устранение потерь во всех их формах;
• 2) привлечение всего персонала предприятия к совершенствованию производственных процессов;
• 3) идея о том, что совершенствование должно осуществляться непрерывно.

Компания Toyota выявила семь видов потерь, которые оказались типичными для различных видов предприятий как производственного, так и сервисного характера. Борьба за ликвидацию стала основой философии «бережливости».

• 1) Производство избыточной продукции. По мнению специалистов компании Toyota, самый крупный источник потерь - производство продукции в большом объеме, чем это необходимо на следующем этапе производственного процесса предприятия.
• 2) Простои по организационным или техническим причинам. Показателями, которые обычно используются для измерения простоев оборудования и работников, являются эффективность работы оборудования и производительность труда работников. Менее очевидным является простой оператора станка, занимающегося работой над незавершенной продукцией, которая на данный момент не нужна.
• 3) Транспорт. Перемещение материалов и деталей по предприятию, а также двойные или тройные перегрузки (перевалки) незавершенной продукции не добавляют стоимости конечной продукции предприятия. Можно снизить объем потерь, если изменить схему расположения технологического оборудования в цехе, сократив расстояния между технологическими операциями, установив рациональные маршруты транспортировки сырья и полуфабрикатов и выбрав правильное расположение рабочих мест.
• 4) Технологический процесс. Источником потерь может стать сам технологический процесс. Некоторые производственные операции являются результатом неудачного проектирования компонентов изделий или процессов переработки материалов или плохого эксплуатационного обслуживания оборудования. Поэтому в процессе совершенствования организации производства их безболезненно можно просто ликвидировать.
• 5) Запасы. Любые запасы должны вызывать у руководства предприятия стремление найти возможности к их ликвидации. Однако начинать надо с причин, вызывающих появление запасов: ликвидировав эти причины, можно добиться и снижения объема (или полную ликвидацию) запасов.
• 6) Движения работника на рабочем месте. Глядя со стороны, работник может казаться занятым, но на самом деле никакой добавленной ценности его работа не создает. Обширный источник снижения потерь, возникающих из-за лишних движений, - упрощение работ.
• 7) Бракованная продукция. Потери производства в результате низкого качества продукции нередко бывают весьма значительными. Общие затраты на поддержание качества продукции намного выше, чем это обычно считается, и поэтому очень важно выявить причины, вызывающие эти затраты.

Джеффри Лайкер исследовал производственный опыт Toyota наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом. В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» он указал восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников (потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать).

Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - мура и мури, которые означают соответственно «неравномерность» и «перегрузку».

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

В книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс излагают следующие принципы Лин-менеджмента:

• 1) Определение ценности продукта.
• 2) Определение потока создания ценности продукта.
• 3) Выстраивание непрерывного потока создания ценности продукта.
• 4) Вытягивание продукта потребителем.
• 5) Стремление к совершенству.

В частности, система JIТ способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Сокращение времени на переналадку оборудования - это сокращение времени на переход от одного вида деятельности к другому. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия.

Основные принципы Бережливого производства подразумевают существование определенных инструментов, с помощью которых компании создают свои производственные процессы.

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя».

Поставки «точно в срок» (just-in-time) - метод планирования и управления, а также философия производства, целью которых является немедленное удовлетворение потребительского спроса с высоким качеством и без потерь.

Термин поставка «точно в срок» буквально отражает содержание этого понятия. Оно означает выпуск и предоставление товаров и услуг именно тогда, когда они нужны: ни раньше, поскольку в этом случае они будут ожидать своего часа в запасах, ни позже, поскольку тогда их придется ожидать заказчикам. Помимо фактора времени, содержащегося в понятии JIT, в эту концепцию входят требования качества и эффективности.

Чем же отличается подход JIT от традиционных подходов к организации производства? При традиционном подходе к организации производства исходят из того, что каждый этап производственного процесса «складывает» произведенную продукцию в запас. Такой запас является буферным (buffer inventory) или страховым запасом для последующего производственного этапа, располагающегося «ниже» по ходу общего процесса. Этот последующий этап производства забирает незавершенную продукцию из запаса, обрабатывает ее и передает в следующий буферный запас. Эти запасы выступают в качестве границ, отделяющих каждый производственный этап от соседних этапов. Буферные запасы делают каждый производственный этап относительно независимым, и поэтому, если на этапе «А» по какой-то причине (например, в результате выхода из строя оборудования) останавливается работа, участок «В» может продолжать работать, по крайней мере, в течение какого-то времени. Участок «С» сможет продолжать работу еще дольше, поскольку его работу обеспечивают два буферных запаса, и он прекратит работу только после выработки всего этого запаса. Однако, эту относительную изолированность приходится оплачивать созданием запасов (затрата оборотного капитала) и снижением пропускной способности (замедленной реакцией на запросы потребителей). В этот состоит главный аргумент против традиционного подхода к организации производства.

Выпущенная же в ходе производства «точно в срок» продукция подается напрямую на следующий этап производства. Теперь проблемы, возникающие на любом производственном этапе, оказывают на весь процесс производства другое воздействие. Например, если этап «А» перестает выпускать продукцию, этап «В» заметит это немедленно, а этап «С» - также очень скоро. Проблема, возникшая на этапе «А», теперь быстро становится известна всей системе, так как эта проблема влияет на систему в целом. В результате этого ответственность за решение проблемы возлагается теперь не только на персонал «А», а распространяется на весь персонал предприятия. Это существенно повышает вероятность оперативного решения проблемы, потому что она слишком важна, чтобы ее игнорировать. Другими словами, не допуская накапливания запасов между этапами производства, предприятие получает механизм повышения внутренней эффективности предприятия.

Дзидока (автономизация) - привнесение человеческого интеллекта в автоматические устройства, способные самостоятельно обнаруживать дефект, после чего сразу останавливать производственную линию и сигнализировать о том, что нужна помощь. Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Кроме этих двух систем можно выделить следующие элементы бережливого производства: канбан, система «пять S», комплексное обслуживание оборудования (total productive maintenance, TPM), быстрая переналадка (SMED), кайдзен.

Термин «канбан» (kanban) в японской терминологии обозначает карточку или сигнал. Такая карточка является простым средством управления; она применяется для того, чтобы разрешить (дать сигнал) подачу материалов в системе управления «тянущегося» типа, подобной той, которая используется в системе JIT. Существуют разные типы знаков «канбан»: «канбан» перемещения или «канбан» движения. «Канбан» перемещения используется для подачи сигнала предыдущему участку о том, что материал можно забирать из запаса и направлять на следующий участок.

Производственный «канбан» - это сигнал производственному процессу, что можно выпустить деталь или единицу продукции для последующего ее перемещения в запас.

«Канбан» продавца используется для сигнализации поставщику о необходимости направить материал или детали на определенный участок производства. В этом отношении он похож на «канбан» перемещения, но обычно используется при взаимодействии не внутри организации, а с внешними поставщиками.

Какой бы тип системы «канбан» ни использовался, основной принцип всегда один: получение «канбан» запускает перемещение, производство или поставку одной единицы продукции или стандартной упаковки таких единиц. Если получены два «канбан», это сигнал о перемещении, производстве или поставке двух единиц продукции или двух стандартных упаковок продукции и так далее.

Существуют два правила, которые определяют использование системы «канбан». Они также известны как система с одной и двумя карточками. Чаще всего применяется система с одной карточкой, поскольку она самая простая. В ней действует только «канбан» перемещения (или «канбан» продавца для получения материалов от внешнего источника). В системе с двумя карточками применяется «канбан» перемещения и производства.

Система «пять S» подразумевает набор основных правил для сокращения потерь:

• 1) Проводи сортировку (Serti - Сейри). Убирай то, что не требуется и сохраняй то, что нужно.
• 2) Создай свое рабочее место (Seiton - Сейтон). Расположи инструменты в том порядке, в котором они при необходимости будут легко доступны.
• 3) Содержи рабочее место в чистоте (Seiso - Сейсо). Содержи инструменты в чистоте и порядке; на рабочем месте не должно быть мусора и грязи.
• 4) Стандартизируй (Seiketsu - Сейкетсу). Установи во всем норму, отвечающую стандарту.
• 5) Научись поддерживать определенный порядок (Shitsuke - Шитсуке). Развивай в себе потребность в поддержании стандартного порядка и гордость за это.

Эти правила уделяют основное внимание внешнему порядку, определенной организации в расположении инструментов и других необходимых предметов, чистоте, стандартизации рабочей обстановки. Они предназначены для устранения всех возможных потерь, связанных с неопределенностью, ожиданием, поисками необходимой информации, которые создают нестабильность в рабочей обстановке. Путем устранения всего ненужного, а также содержания инструментов и окружающих вещей в чистоте и порядке можно достичь необходимого порядка и обеспечить постоянное расположение нужных вещей на одном и том же месте. Уже одно это делает любую работу проще и сокращает время на ее выполнение.

Цель комплексного обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM) состоит в том, чтобы устранить изменчивость условий в ходе производственных процессов, вызываемых незапланированными остановками оборудования. Это достигается путем привлечения всего персонала к поиску возможностей улучшения обслуживания оборудования. Специалистов, отвечающих за этот процесс, поощряют принимать на себя ответственность за использование оборудования, заниматься его повседневным обслуживанием и проводить простой ремонт. При такой организации обслуживания оборудования специалисты по эксплуатации могут получить больше времени для повышения квалификации и углубления профессиональной подготовки, что необходимо для создания систем обслуживания более высокого уровня, повышения качества обслуживания более крупных систем эксплуатации.

Быстрая переналадка (SMED) работает с временем перенастройки оборудования (временем, необходимым для перехода с одного вида работ на другой). Сокращение времени переналадки оборудования можно достичь различными способами, например: сокращением времени поиска необходимых инструментов и оборудования, заблаговременным решением задач, из-за которых перенастройка может задержаться, а также постоянным использованием при перенастройке одних и тех те приемов.

Система «кайдзен» фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение (Рис. 10). Схема связи «кайдзен» и других инструментов Бережливого производства изображена на Рис. 11.

Рис.

Рис.

Для внедрения Бережливого производства Джеймс Вумек предложил следующий алгоритм (Рис. 12):

• 1) Найти проводника перемен, лидера. Обычно эту роль выполняет кто-либо из руководителей компании. Важно лишь, чтобы это был один из лидеров, который сможет взять на себя ответственность за грядущие перемены.
• 2) Получить необходимые знания по системе бережливого производства. Агент перемен должен настолько проникнуться идеями бережливого производства, что они должны стать его второй натурой иначе все преобразования мигом остановятся, при первом же спаде производства. Сейчас существует много способов получения знаний. К их числу следует отнести литературу, в которой сейчас нет недостатка, обучающие курсы (семинары, тренинги) устраиваемые многочисленными консалтинговыми компаниями. Весьма полезным может стать посещение одного из предприятий, успешно внедривших бережливое производство.
• 3) Использовать или создать кризис, который станет рычагом. Именно кризис служит хорошим мотивом внедрения концепции «Lean Production» в организации. К сожалению, многие руководители компаний осознают необходимость использования бережливого подхода, лишь столкнувшись с серьезными проблемами.
• 4) Описать потоки создания ценности. Вначале отразить нынешнее состояние материальных и информационных потоков. Затем создать карту будущего состояния, из которой будут исключены операции и процессы, не создающие ценность для потребителя. После этого определить план перехода от нынешнего состояния к будущему.
• 5) Как можно быстрее начать с доступной, но важной и видимой всем деятельности. Во многих случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего. Кроме того, начать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее, выполняются из рук вон плохо.

Рис.

• 6) Стремиться получить результаты проделанной работы как можно скорее. Немедленная обратная связь является одной из важнейших характеристик концепции «Lean Production». Работники должны видеть своими глазами, как новые методы приносят результаты. Им психологически важно увидеть, что организация начинает реально меняться.
• 7) Как только появится удобная возможность, двигаться дальше. Как только получены первые локальные результаты, можно начинать вносить изменения и в других частях потока создания ценности. Следует расширять сферу влияния бережливого производства. Например, переносить методику из производства в офисы, использовать практику непрерывного улучшения (кайдзен).

Ирина Беляева
Специалист отдела систем менеджмента компании «АРБ-Консалтинг»

Бережливое производство применяется на российских предприятиях уже много лет. К сожалению, большинство информации об успехах или неудачах в его освоении мы слышим либо из опыта зарубежных компаний, либо от консультантов. Возможно, поэтому бытует мнение, что Бережливое производство в России не работает . Но какова же ситуация на российских предприятиях в действительности?

Чтобы выяснить это, мы решили лично поговорить с представителями тех компаний, которые когда-либо заявляли, что у них применяются Бережливые технологии. Информация о применении Бережливого производства была получена из открытых источников: сайты компаний, списки участников конференций и семинаров.

Опросить удалось менеджеров девятнадцати российских предприятий. Из них восемь используют подходы Бережливого производства, пять применяли, но отказались от дальнейшего внедрения. Представители двух компаний отказались дать информацию о своем предприятии, а один менеджер сказал, что его компания находится в стадии закрытия.

Сначала о тех, кто уже не применяет

Пять компаний из 19 пошли по пути освоения Бережливых технологий, но отказались от этой затеи по разным причинам :

• не получили быстрого обещанного эффекта;
• не смогли справиться с сопротивлением персонала. Когда работы коснулись конкретных мастеров (рабочих), им не смогли объяснить их личную выгоду и вовлечь в процесс внедрения Бережливого производства, хотя весь управленческий персонал был обучен и полностью вовлечен;
• не смогли самостоятельно продолжить освоение подхода после внедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;
• столкнулись с тем, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения;
• кризис способствовал остановке преобразований;
• привычная сложившаяся система управления стала непреодолимым препятствием для нововведений, поэтому предпочли оставить все как есть;
• у руководства не хватило воли для продолжения работы по внедрению.

Теперь о тех, кто применяет

Из восьми компаний, которые применяют Бережливое производство, четыре находятся на начальной стадии. Они внедряют эту систему только последние шесть месяцев. Ситуация у всех примерно одинаковая: на данном этапе управленцы, заинтересованные в освоении подхода, сталкиваются с сопротивлением персонала. Это является их основной головной болью, несмотря на массовое обучение. Сопротивление персонала стопорит весь процесс и о результатах пока речи быть не может.

Две компании применяют Бережливое производство в течение трех лет, и запустили некоторые инструменты только в определенных подразделениях. О результатах менеджеры затрудняются говорить или не могут оценить пользу именно от Бережливого подхода. Тем не менее, одно предприятие сократило сроки поставки продукции на 40 процентов, другое - сократило время переналадки оборудования с 4 часов до 20 минут.

Еще две компании используют Бережливое производство не менее семи лет. Они гордятся своими результатами, не делая из них никакого секрета:

• производительность труда ежегодно растет на 20-25 процентов;
• время переналадки оборудования уменьшилось на 100 процентов;
• время производственного цикла сократилось на 30 процентов;
• уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100 процентов;
• объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10-15 процентов;
• оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10-15 процентов;
• разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала;
• участвуют во внедрении Бережливого производства у своих поставщиков.

Эти компании открыты для общения сегодня, так как на собственном опыте знают, что путь этот не быстрый, и конкурентам вряд ли удастся их догнать. Они уже получили реальный эффект от внедрения Бережливого производства, но не собираются останавливаться на достигнутом:

«У нас большие планы. Многое еще можно улучшить, впереди — серьезная работа на много лет», — считают их менеджеры.

Подведем итог. Бережливое производство в России работает! Несмотря на значительное число неудач, положительные примеры имеются.

Тем предприятиям, которые пока не смогли получить эффекта , не стоит отказываться от внедрения Бережливого производства. Особенно сейчас, в условиях экономического кризиса. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами.

Ну а современные подходы , такие, как использование Бережливого производства совместно с Теорией ограничений , значительно ускоряют процесс внедрения. Быстрое получение результатов снимает сопротивление персонала. У сотрудников появляется мотивация, без которой успех не достижим.