Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка- «обсудить состояние вопроса» - ни на что определенное не нацеливает. На многих совеща­ниях участники никак не могут ни о чем договорить­ся, так как говорят фактически о разных вещах.

Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать уча­стникам информационную справку, содержащую не­обходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотвор­ному.

Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенны­ми в параграфе 7.2.

Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его уча­стники могут лучше подготовиться и вносить конкрет­ные предложения.

Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона - при­глашение участников на совещание (чаще всего по те­лефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.

Иногда можно и не проводить совещания - доста­точно размножить и разослать заинтересованным ли­цам письменную информацию очем-либо, которая зна­чительно эффективнее устной.

Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это ра­бота коллективного разума, который не стоит отвле­кать на пустяки.

Круг участников. Оптимальное число участников со­вместного обсуждения - 5-7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) вобсуждении вопроса, увеличи­вается длительность совещания.

Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председатель­ствующими воспринимается чуть ли не как оскорбле­ние, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.

Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рас­смотрены, могут уходить с совещания, другие участ­ники приглашаются на соответствующее время в по­рядке рассмотрения вопросов.

Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого учас­тника. Найденная величина скорее всего многих не­приятно удивит.

Расчет производится по формуле:

где С - стоимость совещания, руб.; N - число участ­ников; Т - длительность совещания, ч; 5 ср - средне­месячная зарплата участников; Т^.ср - среднее число рабочих часов в месяц.

Время проведения. Хорошей традицией стало назна­чение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить за­планированное ими ранее.

Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в сере­дине недели, когда имеет место наибольшая произво­дительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у че­ловека есть два пика повышенной работоспособности: первый - примерно с 9 до 12-13 часов, второй - меж­ду 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным факто­ром, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Продолжительность совещания. Ее надо планиро­вать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство за­дать необходимый темп совещанию позволяет сокра­тить его длительность.

Чтобы по возможности наиболее точно оценить про­должительность совещания с решением всех намечен­ных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозна­ченное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, на­значить ответственных за их подготовку. Задача ответ­ственных - уложиться с решением вопросов в отве­денное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос ре­шен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.

Опыт показывает, что 30-40 минут вполне доста­точно для решения на совещании даже важного во­проса.

При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и опера­тивных совещаний - 20-30 минут.

Отметим, что оптимальная длительность совмест­ной умственной деятельности большого числа людей составляет 40-45 минут. Поэтому в системе образова­ния установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница устало­сти при совместной работе составляет один час.

При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30-40 минут, затем у присутствующих улучшается са­мочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают по­вторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания спе­циалисты называют «периодом отрицательной актив­ности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Ре­шения, принимаемые в это время, обычно отличают­ся экстремизмом.

Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым ре­шением, лишь бы побыстрее уйти.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обяза­тельно устраивать 5-10-минутные перерывы.

Помещение. Наилучшим местом для проведения со­вещания является специально оборудованное помеще­ние: с круглым столом, настенными часами, без теле­фона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвле­кая остальных, выходить и получать справки или при­глашать нужных специалистов).

Круглая форма стола способствует большей демо­кратичности обсуждения - она нивелирует служеб­ные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как прави­ло, участники с более высоким должностным или лич­ностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапецие­видный стол.

Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вен­тиляции снижается производительность умственно­го труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и темпе­ратура в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наобо­рот, температура выше обычной комнатной ведет к ее увеличению.

Оповещение участников . О повестке совещания луч­ше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания со­вещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содок­ладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно по­знакомиться с предварительной информацией.

Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, гото­вящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоря­ется.

7.4. Оптимизация совещаний

Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить и делать то, что следует.

Демокрит

Если не высказаны противо­положные мнения, то не из чего выбирать наилучшее.

Совещания: назначение и степень эффективности

Распространенность такой формы поиска решений, как совещание, объясняется тем, что подавляющее число плодотворных идей - результат обмена мнени­ями, коллективного обсуждения того или иного во­проса.

Виды совещаний в зависимости от рассматриваемых на них вопросов: проблемные; инструктивные; опера­тивные.

Совещания - один из наиболее дорогостоящих ви­дов управленческой деятельности. Это обусловлено сле­дующими причинами: совещаются обычно руководи­тели, то есть самые высокооплачиваемые работники; при этом имеют место потери времени, связанные с необходимостью сбора участников, разбивается рабо­чий день; во многих случаях чрезвычайные происше­ствия на производстве происходят во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых лю­дей совещания «расхолаживают», выбивает из рабоче­го ритма.

Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания оказываются неэффективными. На­пример, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. По-видимому, и в других странах дело обстоит не лучше. Есть и проблема ответ­ственности за принимаемые решения: некоторые ру­ководители рассматривают совещания как способ ухо­да от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.

Важнейшая проблема - сокращение затрат рабочего времени на проведение совещание.

В США, например, применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное таб­ло, показывающее текущую длительность заседания и стоимость его с нарастающим итогом (показания ме­няются ежеминутно). Такое напоминание хорошо дей­ствует на деловых людей, умеющих считать время и деньги.

Другой путь рационального использования рабочего времени - сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё». Собирают письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или устроить встречу с очень узким кругом лиц.

Такой прием появился у нас в первые годы совет­ской власти - это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а полез­ное заимствование из нашей отечественной практики.

Подведем итог вышесказанному: для сокращения длительности и повышения эффективности совещаний необходима их соответствующая подготовка.

Подготовка совещания

Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка- «обсудить состояние вопроса» - ни на что определенное не нацеливает. На многих совеща­ниях участники никак не могут ни о чем договорить­ся, так как говорят фактически о разных вещах.

Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать уча­стникам информационную справку, содержащую не­обходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотвор­ному.

Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенны­ми в параграфе 7.2.

Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его уча­стники могут лучше подготовиться и вносить конкрет­ные предложения.

Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона - при­глашение участников на совещание (чаще всего по те­лефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.

Иногда можно и не проводить совещания - доста­точно размножить и разослать заинтересованным ли­цам письменную информацию очем-либо, которая зна­чительно эффективнее устной.

Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это ра­бота коллективного разума, который не стоит отвле­кать на пустяки.

Круг участников. Оптимальное число участников со­вместного обсуждения - 5-7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) вобсуждении вопроса, увеличи­вается длительность совещания.

Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председатель­ствующими воспринимается чуть ли не как оскорбле­ние, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.

Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рас­смотрены, могут уходить с совещания, другие участ­ники приглашаются на соответствующее время в по­рядке рассмотрения вопросов.

Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого учас­тника. Найденная величина скорее всего многих не­приятно удивит.

Расчет производится по формуле:

где С - стоимость совещания, руб.; N - число участ­ников; Т - длительность совещания, ч; 5 ср - средне­месячная зарплата участников; Т^.ср - среднее число рабочих часов в месяц.

Время проведения. Хорошей традицией стало назна­чение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить за­планированное ими ранее.

Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в сере­дине недели, когда имеет место наибольшая произво­дительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у че­ловека есть два пика повышенной работоспособности: первый - примерно с 9 до 12-13 часов, второй - меж­ду 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным факто­ром, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Продолжительность совещания. Ее надо планиро­вать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство за­дать необходимый темп совещанию позволяет сокра­тить его длительность.

Чтобы по возможности наиболее точно оценить про­должительность совещания с решением всех намечен­ных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозна­ченное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, на­значить ответственных за их подготовку. Задача ответ­ственных - уложиться с решением вопросов в отве­денное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос ре­шен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.

Опыт показывает, что 30-40 минут вполне доста­точно для решения на совещании даже важного во­проса.

При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и опера­тивных совещаний - 20-30 минут.

Отметим, что оптимальная длительность совмест­ной умственной деятельности большого числа людей составляет 40-45 минут. Поэтому в системе образова­ния установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница устало­сти при совместной работе составляет один час.

При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30-40 минут, затем у присутствующих улучшается са­мочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают по­вторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания спе­циалисты называют «периодом отрицательной актив­ности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Ре­шения, принимаемые в это время, обычно отличают­ся экстремизмом.

Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым ре­шением, лишь бы побыстрее уйти.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обяза­тельно устраивать 5-10-минутные перерывы.

Помещение. Наилучшим местом для проведения со­вещания является специально оборудованное помеще­ние: с круглым столом, настенными часами, без теле­фона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвле­кая остальных, выходить и получать справки или при­глашать нужных специалистов).

Круглая форма стола способствует большей демо­кратичности обсуждения - она нивелирует служеб­ные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как прави­ло, участники с более высоким должностным или лич­ностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапецие­видный стол.

Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вен­тиляции снижается производительность умственно­го труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и темпе­ратура в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наобо­рот, температура выше обычной комнатной ведет к ее увеличению.

Оповещение участников . О повестке совещания луч­ше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания со­вещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содок­ладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно по­знакомиться с предварительной информацией.

Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, гото­вящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоря­ется.

Проведение совещания

Задачи председательствующего. Главная задача пред­седательствующего на совещании - прийти по всем вопросам повестки дня к оптимальным решениям за минимальное время. Для этого он должен обеспечить максимальную отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.

У председательствующего имеются большие возмож­ности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме. Соблю­дение процедурных моментов упорядочивает ход сове­щания. Начинаться и заканчиваться оно должно строго в назначенное время.

Руководство ходом заседания . Как правило, сове­щание начинается председательствующим традицион­но: «Кто желает выступить по первому вопросу?». Обычно первыми берут слово люди более авторитет­ные, уверенные в себе, занимающие более высокое служебное положение и старшие по возрасту, которые задают тон и направленность обсуждению. Однако пред­лагаемые ими решения нередко традиционны. Неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступлений «мэт­ров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Та­ким образом, совещание лишается свежих идей и вме­сте с тем приобретает пассивных наблюдателей, бес­цельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и засе­даниях возникли такие игры, как «морской бой», «кре­стики-нолики», «литературная балда» и др.).

Как председательствующему избежать этого? Ему надо организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающих, тогда ни на кого не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитет­ных лиц.

Другой способ повысить активность участников со­вещания - дать каждому высказаться. Ясно, что это возможно при относительно небольшом числе совеща­ющихся. Участник ни разу не высказался - стоило ли его вообще приглашать? Надо знать, кто может внести полезное предложение. Сократится количество заседа­ющих, а это уже само по себе неплохо!

В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, дело­витость выступлений. Не следует допускать отклоне­ний от существа дела, затягивания речей, стимулируя конкретность, содержательный анализ вопроса и ре­альные предложения. Если начало обсуждения выяви­ло явную неподготовленность вопроса к обсуждению, необходимо тут же снять его с повестки дня, а в про­токоле записать замечания готовившему вопрос за про­явленную им халатность.

К сожалению, лишь немногие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходима тщатель­ная подготовка к выступлению: на основе системати­зации и анализа материала отделить главное от вто­ростепенного, найти взаимосвязи и, как результат, предложить аргументированное решение.

Нередко речи выступающих без подготовки не несут никакой новой информации, а когда те доходят до главного, интерес слушателей уже пропадает. Поэтому задача председательствующего - не только соблюдать временной регламент, но и следить за эффективным использованием времени каждым выступающим, не по­зволять нарушать установленный регламент.

Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна использовались специальные приемы. Напри­мер, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге, поэтому он и старался говорить покороче. В датском парламенте есть специальное при­способление, поднимающее трибуну все выше и выше, по мере того как оратор продолжает речь по истече­нии отведенного ему времени. Смех и советы присут­ствующих являются столь неприятным аккомпанемен­том, что мало кто пожелает испытать эту процедуру на себе.

Некоторые специалисты считают, что председатель­ствующему необходим помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Например, он делает знак выступающему и председательствующему - «время ис­текло».

В помощь докладчику можно ставить песочные в со­ответствии с принятым регламентом выступлений.

Многое в процессе коллективного поиска оптималь­ного решения зависит и от тональности, в какой идет обсуждение. Некоторые люди отличаются излишней категоричностью, безапелляционностью в своих суж­дениях, в том числе и в отношении предложений, исходящих от других. Дискуссия становится борьбой честолюбий, способной «похоронить» новый, неорди­нарный подход к решению вопроса. Поэтому задача председательствующего - следить за корректностью выступлений.

Еще большая опасность исходит из резких, бестакт­ных высказываний одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать проявления излишней эмоциональ­ности присутствующих. Заинтересованный в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, он может поднять его статус подчеркнуто уважитель­ным обращением к нему.

Нежелательные выпады может спровоцировать не­удачное размещение участников совещания. При про­чих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидя­щие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и сложившиеся (точнее - не сложившиеся) их взаимоотношения, может тактично влиять на размещение присутствующих, рассаживая их так, чтобы они не могли вдруг «сцепиться» и поме­шать конструктивной работе.

О перерывах. Как уже отмечалось, при совещании длительностью более двух часов необходимы переры­вы, устраивать их следует исходя из того, что опти­мальное время непрерывной совместной умственной деятельности людей составляет не более 40-45 минут. Если число участников невелико, целесообразны ко­роткие перерывы через каждый час работы, а если приглашенных много - удлиненные перерывы через каждые полтора-два часа (за это время все желающие могут выйти, а затем войти и опять занять свои места).

Однако перерывы на совещаниях устраивают не все­гда: то ли организаторы не воспринимают их надоб­ность всерьез, то ли хотят воспользоваться усталостью слушателей, согласных с любым решением вопроса.

О курении во время совещаний. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во время совещаний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит за­думаться, не правда ли?

Деловые совещания - одна из важнейших форм деятельности руководителя, способ привлечения подчинённых к обмену информацией и выработке управленческих решений по актуальным и наиболее сложным проблемам, возникающим в организации. Достижение целей совещания осуществляется посредством соблюдения его обязательных этапов:

Этап 1. Подготовка совещания, которая включает:

• - Формулирование целей и задач совещания (решение о целесообразности и необходимости, главная тема совещания, условия, которым должен отвечать конечный результат)
• - Определение ответственных за подготовительную работу (например, создание рабочей группы по подготовке повестки дня, назначение ответственного за ведение протокола, сбор участников и т.п.); Здесь нужно отметить, что для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов.
• - Составление повестки дня, которая должна включать место проведения, дату, время начала, регламент и длительность совещания, перечень вопросов по предыдущим совещаниям и новые пункты для обсуждения, проект плана действий по всем пунктам, состав участников, применение аудиовизуальных и других технических средств и др.;

Этап 2. Проведение совещания, при этом необходимо соблюдать следующее:

• - Продолжительность совещания. Научно доказано, что эффективность совещания зависит от его продолжительности. Чем оно дольше, тем больше снижается работоспособность его участников. В идеале продолжительность совещания не должна превышать 30-40 минут. После этого срока все параметры эффективности резко убывают.
• - Регламент: оптимальный регламент - 1 час работы; если требуется больше времени, то через 40-45 минут работы требуется 10-15 минут перерыва. Регламент должны соблюдать все участники, независимо от ранга;

График 3: Эффективность проведения совещания

Этап 3. Принятие решения и подведение итогов совещания. Решение может приниматься:

• - при малом числе участников (до 20) - простым голосованием большинства голосов;
• - за основу берётся подготовленный специальной рабочей группой проект и при внесении изменений и дополнений принимается окончательный вариант;
• - председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

При подведении итогов совещания необходимо проверить точность протокола, сделать обзор результатов совещания с обязательным освещением следующих вопросов.

Деловое совещание представляет собой форму коллегиального обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решения по ним.

Различают три основных вида совещаний, представленных в таблице 10.

Таблица 10 – Виды деловых совещаний

Теперь рассмотрим процесс подготовки и проведения деловых совещаний (см. рисунок 6).

Рисунок 6 – Этапы проведения делового совещания

Подготовка совещания

В подготовке совещания важно определить его цели – ожидаемый результат, нужный тип решения, желательный итог работы. Точная формулировка предмета обсуждения будет способствовать получению нужного результата.

Тема совещания – это предмет обсуждения. Она должна быть сформулирована конкретно и представлять интерес для участников

совещания. Целесообразно выносить на обсуждение только те темы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.

Важнейший этап в подготовке совещания – разработка повестки дня, письменного документа, рассылаемого заранее участникам совещания.

Повестка дня совещания как правило содержит следующую информацию:

Тема совещания;

Цель совещания;

Перечень обсуждаемых вопросов в порядке очередности их рассмотрения;

Время начала и окончания совещания;

Место, где оно будет проходить;

Фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации, и ответственных за подготовку вопросов;

Время, отведенное на каждый вопрос;

Место, где можно ознакомиться с материалами по каждому и вопросу.

Повестка дня обеспечивает ход собрания и работу мысли присутствующих в нужном направлении. Повестку дня и материалы совещания необходимо рассылать участникам совещания заранее, с отметкой ознакомления с документами до начала совещания (некоторые информационные материалы можно «пустить по кругу» с приложением списка лиц, которых касается информация, и указанием по прочтении сделать отметку и передать следующему). Это необходимо для того, чтобы все имели возможность включить совещание в свой рабочий график и подготовиться к нему. Участники совещания, информированные заранее о предмете обсуждения, могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда участники совещания предварительно не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, провоцирующие дискуссию и не способствующие принятию эффективного решения.

Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением экстренных совещаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов. После двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос. Поэтому самое короткое совещание – наилучшее.

Необходимо разумное число участников совещания. Часто на совещаниях присутствуют люди, которым там делать нечего. П. Берд в книге «Тайм-менеджмент» предлагает стоимость совещания определять в денежном эквиваленте в пересчете на заработную плату участников. Предположим, десять присутствующих на часовом совещании человек тратят на него суммарно десять часов рабочего времени. Определим сумму стоимости совещания, сложив стоимости часа рабочего время каждого из них, – получится внушительная сумма. Если на совещании присутствуют сотрудники достаточно высокого ранга, то цена совещания для организации может оказаться очень значительной.

Оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Если необходимо, число участников может увеличиваться, но в разумных границах, чтобы не превышать 15. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Приглашать на совещание, в зависимости от его темы, нужно лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема.

От каждого отдела желательно присутствие одного человека. Следует разрешить уход с совещания тех сотрудников, чей вопрос уже решен, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регламенту, на момент обсуждения их проблемы.

При проведении деловых совещаний руководителю возможно осуществить делегирование полномочий по участию в совещании специалистам, наиболее компетентным в обсуждаемой проблеме (это помогает экономить время руководителю: должным образом подготовленный сотрудник проинформирует руководителя об итогах совещания в удобное для него время, и тот сможет в спокойной обстановке принять нужные решения; кроме того, для сотрудника участие в совещаниях будет способствовать приобретению опыта и профессионального мастерства, выработке способности действовать самостоятельно и с успехом справляться с самыми различными ситуациями).

Полномочия делегируются не только для участия в совещании, но и для ведения совещания (вести совещание поручается тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме; это способствует повышению ответственности за принимаемые решения, а также повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений).

Существует разница между совещаниями, проводимыми первым руководителем, и компетентным коллегой. В первом случае участники совещания думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую одобряют решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным (это не означает, что первым руководителям следует отказаться от ведения совещаний, однако руководителю нужно учитывать психологические эффекты, отходя время от времени, от стереотипов).

Организация пространственной среды – при подготовке совещания нужно продумать порядок размещения участников. Совещание нужно проводить за большим столом и в просторном помещении. Скученность людей сама по себе является источником конфликтов. Замечено, когда помещение маленькое, то у присутствующих учащается пульс, повышается артериальное давление.

Размещать участников следует таким образом, чтобы они видели лицо, глаза, мимику, жесты друг друга, что способствует лучшему восприятию информации (например, как на рисунке 7).

Рисунок 7 – Размещение участников совещания

Для этих целей лучше всего подходит круглый или овальный стол. Руководитель совещания должен иметь возможность смотреть в глаза наибольшему числу участников совещания.

Порядок размещения, начиная с шести участников, должен устанавливаться при помощи специальных карточек до того, как появятся участники. При размещении участников совещания следует учитывать такое соображение: представители конкурирующих групп не должны сидеть напротив друг друга, при такой рассадке каждый край стола превращается в окоп, и конфликты возникают сами по себе. Поэтому надо разъединить группировки, сформировавшиеся как «отряды сопротивления». Людей, испытывающих неприязнь друг к другу, рассаживают как можно дальше. Организатор совещания, зная характеры и психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить Участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Вопросы, которые должен поставить перед собой организатор совещания :

Требуется ли вообще проводить совещание? Можно ли обойтись без него?

Должен ли я лично принимать в нем участие?

Кто из сотрудников должен принимать участие в совещании?

Что сделать, чтобы свести число участников до минимума?

Удобно ли выбранное время или следует перенести совещание на другое время?

Закрыто ли от посторонних помещение?

Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?

Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

Проведение совещания

Совещания проходят более эффективно, когда его участники знают свои задачи и правила поведения.

Руководитель. Для успешного проведения совещания его руководитель должен решить как общие, так и специальные задачи.

К общим задачам руководителя совещания относятся следующие:

1) необходимо открыть совещание кратким и четко сформулированным сообщением относительно стоящей проблемы (причем вступительное слово руководителя должно ориентировать на позитивное решение проблем и нести уверенность в их успешном решении);

2) В организационном плане нужно согласовать правила работы, уточнить повестку дня, сообщить о регламенте, предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса;

3) Во время совещания необходимо кратко и по существу подводить выработанные итоги для того, чтобы с их помощью придерживаться договоренностей и компромиссов.

4) Требуется удерживать дискуссию в том русле, которое предусмотрено руководителем (это означает, что ему нужно осаждать многословных, заставлять выступать тех, кто отмалчивается, и не давать выступающим отклоняться от намеченного вопроса; в случае критики требовать ее конструктивности и не допускать перехода на личности).

1) Оставайтесь на нейтральных позициях – это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2) Постоянно поддерживайте разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешивайтесь, задавая дополнительные вопросы, объясняя или подводя предварительные итоги.

3) Немедленно принимайте меры в случае возникновения напряжения – спор не должен разгореться.

4) Прогнозируйте возможность внедрения предлагаемых идей и решений, отклоняйте непродуманные решения. Принимайте во внимание только подкрепленные фактическим материалом решения.

5) Поименно вызывайте участников совещания для выступления.

6) Помните, что всегда должен говорить только один человек, препятствуйте возникновению дискуссий на совещании.

7) Выслушивайте мнения всех участников. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8) Помните, что совещание – не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому стремитесь к выработке общих подходов, ищите точки соприкосновения.

9) Нетерпимо относитесь к экскурсам в прошлое, отклонениям от темы, деструктивной критике, которые допускают некоторые участники. Совещание должно последовательно шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

10) Чтобы исключить недоразумения, при необходимости уточняйте сообщения отдельных участников: «Я это правильно понял?», «Так будет правильно?»

11) Чаще подводите промежуточные итоги, чтобы продемонстрировать участникам, как они близки к цели.

12) Экономьте время. Уже в самом начале объясните, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, то не затягивайте совещание ни на одну минуту.

Авторитет руководителя совещания во многом зависит от того, насколько компетентно и последовательно он проводит совещание, насколько следит за соблюдением регламента. Руководителю совещания, который позволяет кому-нибудь опаздывать, дискутировать между собой в ходе совещания, приходить на совещание неподготовленным (не собрав и не проанализировав материалы по рассматриваемому вопросу), грозит полная потеря авторитета.

Руководитель совещания не должен допускать ситуации, когда некоторые недисциплинированные коллеги накаляют атмосферу, складывающуюся на совещании. Успешное завершение совещания будет возможным лишь при основательной и серьезной подготовке к совещанию его руководителя.

Завершая совещание, руководитель должен подвести итоги обсуждения, четко выработать решение и наметить пути его претворения в жизнь. Нужно использовать возможность поблагодарить за активное сотрудничество потерпевшее неудачу меньшинство, ибо только совместные усилия всех участников помогли достичь нужного результата. Благодарность в адрес потерпевшего неудачу будет стимулировать их выступления на последующих совещаниях.

Участники совещания.

Правила поведения участников совещания не менее значительны для оперативного совещания.

Советы участникам совещания

1) Представляйте себя в своих высказываниях и употребляйте местоимение «я» вместо «мы» или безличной формы. Когда выступающий говорит «мы», он, как правило, избегает ответственности за то, что говорит.

2) В высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливым к инакомыслию.

3) После прослушанной информации задавайте вопросы на уточнение и понимание обсуждаемой проблемы. Не используйте вопросы, провоцирующие конфликты и уводящие от решения проблемы.

4) Воздерживайтесь, насколько это возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Говорите не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих мыслей, то есть формулируйте суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений». Например, не говорите «Вы вот тут ошиблись», скажите «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка».

5) Выражайте собственную позицию и старайтесь найти наиболее рациональное решение проблемы.

Самое лучшее решение, принятое на совещании, мало что стоит, если одновременно с его принятием не позаботиться о его воплощении в жизнь и не контролировать ход его реализации.

На этапе завершения совещания руководитель его должен решить следующие задачи:

1) оформить кратко и определенно достигнутый на совещании результат;

2) установить, какие шаги должны последовать за принятием решения, распределить обязанности, определить ответственных за выполнение решения и его контроль выполнения.

Ход совещания и его результаты отражаются в протоколе, который должен вестись кратко и сжато. Важный момент – ознакомление с этим документом тех лиц, которые будут выполнять решение.

ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ

Совещания как вид управленческой деятельности.

Почему необходимы совещания?

Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнении. По-видимому, этим объясняет­ся распространенность такой коллективной формы по­иска решений, как совещание.

Каковы виды совещаний? Совещания подразделяются на:

Проблемные;

Инструктивные;

Оперативные.

Во что обходятся совещания?

Совещания - один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности. Это обусловлено следу­ющими причинами:

· совещаются обычно руководители, т. е. самые высокооплачиваемые работники;

· возникают скрытые потери, связанные со временем на сбор участников, «разбитостью» рабочего дня;

· боль­шинство чрезвычайных происшествий происходит во время отсутствия руководителя на своем рабочем мес­те;

· некоторых работников совещания расхолаживают.

Какова эффективность совещаний?

Проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания являются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90% совещании не достигают цели. По-видимому, и в других стра­нах дело обстоит не лучше. Сюда же примыкает про­блема ответственности за принимаемые решения. Некоторые руководители рассматривают совещания как коллективный способ ухода от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.

Как экономить время на проведении совещаний?

1. Организаторы производства и управления в разных странах озабочены указанными проблемами. В США, например, чтобы сократить длительность совещаний, применяется такой способ: устанавливают в комнате совещаний электронное табло. Оно показывает текущую длительность заседания и стоимость его с нарастаю­щим итогом (показания меняются ежеминутно). Такое напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать время и деньги, и в результате темп совещаний возрастает.

2. Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это работа коллективного разума и поэтому не стоит от­влекать его на пустяки. Эффективнее разослать сотрудникам письменную информацию и не собирать их. Это экономит время.

3. Сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё»: собираются письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или провести встре­чу с очень узким кругом лиц, что требует меньших за­трат времени. Такой способ согласования вопроса был введен в нашей стране в первые годы советской власти. Это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а пол­езное заимствование из отечественной практики.

4. Тщательная подготовка совещания. Неподготовленные совещания -неэффективные совещания, поэтому, чтобы сократить их длительность и поднять эффективность, не следует жалеть времени на подготовку.

Как осуществлять подготовку совещаний?

Определить цель совещания. Она является «началом всех начал», так как чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем больше надежды на продуктивный результат. И наобо­рот, расплывчатая формулировка «обсудить состояние вопроса» ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут догово­риться, так как говорят фактически о разных вещах.

Разработать повестку совещания. Подробная повестка совещания сокращает его дли­тельность, так как позволяет участникам лучше подготовиться и более конкретно выступить.

Целесообразна предварительная рассылка повестки совещания. Признаком плохого тона является приглашение участников на совещание по телефону, когда пригла­шающий (секретарь или другой работник) толком не знает о целях и повестке совещания, что, к сожале­нию, не такая уж редкость.

3. Определение круга участников. Оптимальное число участников совместных обсужде­ний - 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество приглашенных лиц. Один из принципов Паркинсона: «Чем больше людей, тем дольше дебаты».

Нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают как можно больше лю­дей. Более того, некоторые председательствующие воспринимают как оскорбление, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. При этом известно, что для пользы дела целесообразно разрешить руководителю самому решать, кто пой­дет на совещание, позволяя тем самым эффективнее распоряжаться своим временем. Тем более, что отсут­ствие на совещании не освобождает от выполнения принятых на нем решений.

Лучше всего, когда при разнородной повестке сове­щания состав его участников является переменным. Лицам, чьи вопросы рассмотрены, разрешается поки­дать совещание, а другие участники, чьи вопросы не первые, приглашаются на соответствующее время.

Стоимость совещания исчисляется следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Неслож­ный расчет позволяет получить искомую величину, ко­торая своим немалым значением обычно неприятно удивляет руководителя.

Расчет производится по формуле:

С = N(Т+1)З

С - стоимость совещания в рублях;

N - число участников;

Т - длительность совещания в часах;

З - среднемесячная зарплата участников;

Ч - среднее число рабочих часов в месяц;

1 - коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.

4. Определить время проведения совещания. Хорошей традицией стало определение времени со­вещаний планами подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делово­го общения, лишают их участников возможности планировать свое время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела.

Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников, це­лесообразно не устраивать совещания в первой по­ловине рабочего дня. Проведение совещаний по дням недели зависит от их вида:

· проблемные - в середине недели, когда наблюдается самая высокая производи­тельность труда;

· инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило, лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека существует два пика повышенной работоспо­собности:

· первый - примерно с 9 до 12-13 часов и

· второй - между 16 и 18 часами.

Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополни­тельным фактором, побуждающим участников совеща­ния работать быстро и эффективно, дабы не засижи­ваться допоздна.

5. Продолжительность совещания лучше планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, однако является эффективным средством задать хороший темп совещанию, позволяет со­кратить время на его проведение.

Чтобы, по возможности, более точно оценить дли­тельность совещания и решить все намеченные вопро­сы повестки, целесообразно распределить время между вопросами.

В повестке дня необходимо проставлять время, отводимое на освещение и обсуждение вопросов, и ответственных за их подготовку. Задача ответственных лиц - так подготовиться, чтобы уложиться с решением вопросов в отведен­ное время.

Опыт показывает, что 30-40 минут - впол­не достаточное время для решения на совещании вполне серьезного вопроса.

При составлении повестки совещания, определении числа вопросов необходимо исходить из следующих рекомендаций. Длительность совещаний , по возможности, не должна превышать:

· проблемных совещаний - полутора - двух часов (после двух часов непрерывной работы боль­шинству участников становится безразлично, как ре­шится вопрос);

· инструктивных и оперативных совеща­ний - 20-30 минут.

Продолжительность, время проведения и частота за­седаний во многом определяют их эффективность.

Отметим, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей со­ставляет 40-45 минут. Поэтому в системе образования длительность академического часа принята 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинст­ва людей физиологическая граница усталости при со­вместной работе равна одному часу. Поэтому через 40-70 минут у участников совещания ослабляется внимание.

Если без перерыва и дальше продолжать совеща­ние, то у большинства участников наступает утомле­ние. Такое состояние продолжается примерно 30-40 минут, после чего у присутствующих улучшается само­чувствие, восстанавливается нормальное состояние, и дебаты вспыхивают с новой силой.

Но так как у боль­шинства участников в последние полчаса внимание было выключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Этот этап совещания специалисты называют «периодом отрицательной ак­тивности». Он характерен тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недо­верчиво. Решения, принимаемые в это время, обычно отличаются экстремизмом.

Если же совещание продолжается без перерыва два часа, то более 90 % участников согласны на любое решение, лишь бы быстрее закончить заседание.

Таким образом, оптимальная продолжительность со­вещания - не более одного часа. Если же обстоя­тельства дела требуют более длительной работы, сле­дует обязательно устраивать 5-10-минутные перерывы.

6. Требования к помещению.

1. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селекто­ра (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая осталь­ных, выйти и получить справку или пригласить понадо­бившегося специалиста).

2. Круглая форма стола способствует большей демок­ратичности обсуждения. Она нивелирует разницу в служебном статусе, тогда как за вытянутым прямоу­гольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким до­лжностным или личностным статусом, а положение ведущего подчеркивается нахождением его во главе стола. Неплохие возможности в этом плане создает трапециевидный стол.

3. Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

4. Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. Установлено, что отсутствие до­лжной вентиляции уменьшает производительность ум­ственного труда не менее чем на 10 %. Это влияет как на продолжительность совещания, так и на качес­тво принимаемых на нем решений.

5. Имеет значение и тем­пература в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наоборот, температура выше обычной комнатной способствует ее увеличению.

6. Участники совещания должны сидеть не в креслах. Стулья должны быть жесткие.

7. Оповещение участников. О повестке совещания лучше информировать всех приглашенных письменно, так как письменная информация намного эффективнее устной: меньше искаже­ний, больше обязательности.

В повес­тке дня следует приводить:

· время начала и окончания совещания;

· место, где оно будет проходить;

· четкую формулировку всех решаемых вопросов;

· фамилии до­кладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы;

· время, отведенное на каждый вопрос;

· место, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.

Наиболее эффективно обсуждения проходят, когда заранее предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, которое готовит определенный вопрос, должно заблагов­ременно собрать замечания по проекту. Это значительно ускоряет решение вопроса на совещании.

Проведение совещания.

Цели председательствующего. Главная цель председательствующего на совещании - найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить отдачу от каждого участника и при­дать конструктивный характер обсуждению в целом.

У председательствующего имеются большие возмож­ности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме.

Как правило, совещание начинается председатель­ствующим традиционно: «Кто желает выступить по пер­вому вопросу?».

Обычно раньше других берут слово люди более авторитетные, уверенные в себе, более высокого служебного положения и старшего возраста, которые задают тон и направленность обсуждению.

Однако предлагаемые ими решения нередко традиционны. Решительные, неожиданные, нестандартные предло­жения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступления «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Таким образом, совещание лишается свежих идей и вместе с тем приобретает пассивных на­блюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время.

Как председательствующему избежать такого положе­ния?

Ему следует организовать порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказан­ное суждение более авторитетных товарищей.

2. Другой способ вызвать активность участников совеща­ния - это требование выступления каждого из них. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно не­большом числе лиц, участвующих в совещании. Если участник ни разу не высказался, нужен ли он на совещании? Поэто­му приглашать следует только тех, кто может высказать полезное мнение.

3. В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, дело­витость выступлений. Для этого не следует допускать отклонений от существа вопроса, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, содержательный ана­лиз и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса, то необ­ходимо решительно снимать его с обсуждения с за­писью в протоколе замечания специалисту, готовившему вопрос за проявленную халатность.

4. Многое в процессе коллективного поиска решения зависит от тональности, в которой происходит обсуж­дение. Выступления некоторых участников могут отли­чаться излишней категоричностью, безапелляционностью по отношению как своих предложений, так и предложений, исходящих от других. Такой тон может нанести серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий. Сами по себе безапелляционность, категоричность могут, с одной стороны, настроить против выступающего, а с другой - «похо­ронить» новый, неординарный подход к решению во­проса. Поэтому председательствующий должен следить за корректностью выступающих, с этой же целью можно регулировать и очередность выступлений.

5. Председательствующий до­лжен самым решительным образом пресекать резкие, бестактные высказывания одних учас­тников по поводу других. Если же выступающему все же удалось больно за­деть оппонента, то председательствующему, заинтере­сованному в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, целесообразно поднять его статус на совещании уважительным обращением к нему.

6. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидящие рядом. Председательствую­щий, зная характеры приглашенных на совещание и их взаимоотноше­ния, может, не привлекая к этому внимания, повлиять на рассаживание участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто могут «сцепиться» и поме­шать конструктивной работе.

7. Регламент совещания. Соблюдение процедурных моментов упорядочивает ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно долж­но в заранее назначенное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и лицам, готовившим совещание.

8. Перерывы.Если число участников невелико, то целесообразны краткие пере­рывы через каждый час работы. Если приглашенных много, то через каждые полтора-два часа работы (это определяется необходимостью большего времени на то, чтобы все же­лающие могли выйти, а затем успеть войти и занять свои места).

Несмотря на это, перерывы на совещаниях часто не соблюдаются вследствие того, что:

Организаторы не воспринимают их надобность всерьез,

Хотят воспользоваться усталостью слушателей, когда они согласны на любое решение, лишь бы быстрее за­кончить.

9. Деловитость выступлений. Следует сжато и ясно излагать свои мысли, а для этого - тщательно готовиться к выступлению. Проанализировать материал, отделить главное от второстепенного, найти причины, вывести следствие. И как результат - предложить конкретные меры, аргументированные решения.

Некоторые докладчики, выступая без подготовки, тратят первые минуты на произнесение слов, не несущих никакой информации, а когда доходят до главного, то интерес слушателей уже пропадает. Поэтому председательствующий должен следить за тем, чтобы выступаю­щий эффективно использовал предоставленное ему время.

10. Регламент выступлений. Одна из задач председательствующего - не позво­лять нарушать регламент выступлений. Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна применя­лись специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить коротко. В датском парламенте устроено специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше по мере того, как оратор продолжает речь по истечении отведенно­го ему времени.

Некоторые специалисты считают, что в связи с большой нагрузкой председательствующего ему нужен помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Напри­мер, когда осталось 3 или 1 минута и «время истекло», он делает знак выступающему и председательствующе­му (помощником обычно назначается кто-либо из учас­тников, менее загруженный на совещании).

В помощь докладчику можно ставить песочные часы на 3, 5 или 10 минут, - в зависимости от принятого регламента выступлений.

Курение во время совещаний удлиняет их. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во вре­мя совещаний, то их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит задуматься, не правда ли?

Нужны ли доклады? Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать участникам информационную справку, содержащую необходимый фактический мате­риал и проекты решений. Такой порядок выгодно отличается от докладов, многие из которых подобны хорошему снотворному.