Pamamahala ng Corporate Lifecycle Isaac Adizes

(Wala pang rating)

Pamagat: Corporate Life Cycle Management

Tungkol sa aklat na "Corporate Life Cycle Management" ni Isaac Adizes

Isaac Adizes - nagsulat ng isang napaka-kapaki-pakinabang na libro sa pamamahala. Ang gawaing ito ay madaling matatawag na pinakamahusay na aklat-aralin ng mga nakaraang taon sa modernong teorya ng pamamahala.

Ang "Adizes Methodology" ay sikat sa lahat ng sulok ng planeta at ngayon ay inaanyayahan ka naming basahin ang tungkol dito sa aklat na "Corporate Life Cycle Management".

Tandaan natin na si Dr. Isaac Adizes ay isang tunay na "ace" sa pagsulat ng mga gawa sa negosyo at pamamahala. Anuman ang trabaho, ito ay isang bestseller. Ang mga pangunahing paksa ay ang pagbuo ng mga siklo ng buhay ng organisasyon, pamumuno, diskarte, pamamahala ng pagbabago at iba pa. Ito ay hindi para sa wala na ang mga gawa ng may-akda ay nai-publish sa iba't ibang mga bansa.

Ang isa sa mga bestseller ay ang Corporate Life Cycle Management. Espesyal ang gawaing ito dahil ito ay isang natatanging akumulasyon ng kaalaman na ibinabahagi ng may-akda sa mga mambabasa, na literal na hinihiwalay ang kanyang sariling pamamaraan sa ilalim ng mikroskopyo.

Patuloy na pagsasaalang-alang sa lahat ng tatlong bahagi ng Adizes Methodology. Praktikal na pagpapakita ng mga pamamaraan. Mga solusyon sa pinakamasalimuot na problema sa pamamahala. Ang lahat ng ito ay inilarawan sa isang naiintindihan at naiintindihan na wika ng may-akda. Ito ay nagkakahalaga ng pagbibigay ng kredito sa may-akda, alam niya kung paano mang-intriga at maakit ang mambabasa. Isang tunay na kasiyahan na basahin ang seryosong aklat na ito, na tumutulong upang malampasan ang lahat ng mga hadlang sa landas ng pamamahala. At ang mga partikular na parirala, maraming nakakatawang pagsasama at tumpak na paghahambing ay nagdaragdag ng lakas sa pagbabasa. Ang mga benepisyo ng gawaing ito ay hindi maikakaila. Buksan ang unang pahina at tingnan para sa iyong sarili!

Pinasimple ni Isaac Adizes ang "Corporate Life Cycle Management" hanggang sa punto ng imposible. Ano ang naging dahilan upang maunawaan ang gawaing ito kahit na sa isang baguhan. Ang pag-unawa sa proseso ng pamamahala ay naging accessible sa karaniwang tao. Ang tunay na guro ng banayad na agham na ito ay nagbahagi ng kanyang kaalaman at mga lihim sa iyo.

Ang "Corporate Life Cycle Management" ay nagbibigay sa lahat ng interesado ng pinakamahusay na kilalang mga kasanayan upang mapabuti ang pamamahala sa pinakamataas na antas.

Tulad ng nangyari, ang lahat ay hindi masyadong kumplikado. Sapat na ang mapuno ng siklo ng buhay ng isang organisasyon, masusing pag-aralan ang mga personal na katangian na dapat taglayin ng bawat isa na itinuturing ang kanilang sarili na isang pinuno at... voila! Ang aming kumpanya ay nangunguna sa lahat! Ngunit seryoso, ang pagtuturo ng domestic management ay hindi perpekto. Kaya naman hindi ginagarantiyahan ng diploma ng manager ang isang mahusay na manager para sa isang organisasyon. Kaya naman hindi pa huli ang lahat para matuto. Dagdagan natin ang ating kaalaman at simulan ang pagbabasa!

Kasalukuyang pahina: 1 (ang aklat ay may kabuuang 41 na pahina) [magagamit na sipi sa pagbabasa: 10 pahina]

Isaac Adizes
Pamamahala ng Corporate Lifecycle

Ichak Kalderon Adizes

PAMAMAHALA NG CORPORATE LIFECYCLES

ADIZES INSTITUTE PUBLICATIONS

Mga editor ng siyentipiko: Dmitry Chichikaluk, sertipikadong consultant ng tanggapan ng Russia ng Adizes Institute, Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Adizes Institute, USA; Ashot Seferyan, Kandidato ng Sociological Sciences, Direktor ng Executive MBA program sa Institute of Business and Business Administration ng Russian Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA) sa ilalim ng Pangulo ng Russian Federation

Nagpapasalamat kami kay Anna Chedia, personal assistant at literary agent ni Isaac Adizes, para sa kanyang tulong sa paggawa sa libro.

© Dr. Ichak Adizes, 2004

© Pagsasalin sa Russian, publikasyon sa Russian, disenyo ni Mann, Ivanov at Ferber LLC, 2014

Lahat ng karapatan ay nakalaan. Walang bahagi ng elektronikong bersyon ng aklat na ito ang maaaring kopyahin sa anumang anyo o sa anumang paraan, kabilang ang pag-post sa Internet o mga corporate network, para sa pribado o pampublikong paggamit nang walang nakasulat na pahintulot ng may-ari ng copyright.

Ang legal na suporta para sa publishing house ay ibinibigay ng Vegas-Lex law firm.

© Ang elektronikong bersyon ng aklat ay inihanda ng mga litro

* * *

Paunang salita mula sa kasosyo sa pag-publish
Kapag nasa pakikibaka para sa tagumpay, hindi mo dapat kalimutan ang tungkol sa kung anong yugto ng pag-unlad ng kumpanya

Ang pangunahing tagumpay ay binubuo ng maraming binalak at pinag-isipang maliliit na detalye.

V. O. Klyuchevsky

Regular na sinusuportahan ng pangkat ng mga kumpanya ng Stins Coman ang paglalathala ng mga aklat ni Dr. Itzhak Calderon Adizes sa Russia, na nagpo-promote ng mga ideya at pamamaraan ng isa sa mga dalubhasa sa mundo sa larangan ng pagpapabuti ng kahusayan ng mga kumpanya. Nagtitiwala ako na ang kanyang mga diskarte, na labis na hinihiling sa kapaligiran ng negosyo ng Russia, ay makakatulong sa tagumpay ng mga kumpanya sa anumang antas, kung saan ang lahat ng mga problema na lumitaw sa iba't ibang yugto ng pag-unlad ay magiging isang pagkakataon upang magbago para sa mas mahusay. .

Ito ay isang bagong aklat kung saan si Propesor Isaac Adizes, na nagbubuod sa kanyang tatlumpung taong karanasan sa pagtatrabaho sa mga organisasyon, ay patuloy na naglalahad kung ano ang mga puwersang nagtutulak sa mga sistema sa iba't ibang yugto ng kanilang ikot ng buhay at kung paano ang mga tagapagtatag ng negosyo, na inilalagay sa panganib ang kanilang mga personal na buhay, walang pag-iimbot na nag-uugnay sa isang ideya, merkado, pamumuhunan at lumikha ng mga kumpanya -mga monumento na "mabubuhay pa sa kanilang mga tagalikha."

Ang mga siklo ng buhay ng mga korporasyon ay hindi tinutukoy ng kronolohikal na edad, at upang makamit ang Heyday, ito ay hindi sa lahat ng kailangan, ayon sa may-akda, "upang maranasan ang lahat ng mga paghihirap ng panahon ng paglago. Mayroong pinakamainam na paraan." Ito ay tungkol sa pag-unawa at pagtanggap na ang pagbabago ay pare-pareho at hindi maiiwasan. "Hangga't gusto namin ang isang bagay na mas malaki at mas mahusay, kami ay bubuo, at nang naaayon, mayroon kaming motibasyon na magbago," sabi ng may-akda. "Ang pagbabago ay dapat inaasahan, mahuhulaan, planado at patuloy na nararanasan."

Kasabay nito, ang anumang pagbabago ay nangangailangan ng mga problema, at kung mas matagumpay ang organisasyon, mas kumplikado ang mga ito. Ngunit ito ay isang mahalagang katangian ng tagumpay. "Ang pakikibaka para sa tagumpay ay ang pakikibaka sa mga problema. Magsaya ka. Kung walang problema, mamamatay ka."

Ang gawain ng mga tagapamahala ng kumpanya ay hindi lamang upang patuloy na malutas ang mga umuusbong na problema, kundi pati na rin ang pinakamabilis na gumawa ng mga tamang desisyon, na isinasaalang-alang ang istraktura ng organisasyon. Ito ay ang istraktura, ayon kay Dr. I. Adizes, na tumutukoy sa pag-uugali ng organisasyon at tumutukoy sa diskarte nito.

Tulad ng sinasabi ng kasabihang Arabe, "Ang diyablo ay nasa mga detalye," samakatuwid, kapag iniisip ang istraktura ng isang organisasyon, kailangan mong tukuyin ang lahat ng aspeto. "Upang kapag sumulong ang likuran ay pinalakas at ang buong istraktura ay hindi bumagsak, ang istraktura ng organisasyon ay hindi dapat isang hanay ng mga random na desisyon."

Ngayon, ayon sa pamamaraan ni Dr. I. Adizes, ay kailangang planuhin na isinasaalang-alang ang mga inaasahang kaganapan sa bukas, na nangangailangan ng pagkamalikhain at isang pagpayag na kumuha ng mga panganib. Samakatuwid, kabilang sa apat na tungkulin sa pamamahala – Paggawa ng mga Resulta ( P), Pangangasiwa ( A), Entrepreneurship ( E) at Integrasyon ( ako) – ang may-akda ay lalo na nagha-highlight sa Entrepreneurship, sa paniniwalang ito ang sumusuporta sa buhay sa mga organisasyon.

Ang pag-unlad ng kumpanya patungo sa itinatangi nitong layunin - Prosperity - ay nagpapabilis ng pag-unlad tungo sa espirituwalidad. Upang maging functional, ibig sabihin, epektibo, dapat unahin ng isang organisasyon kung bakit ito umiiral, kung kanino ito nilalayon, at kung ano ang mga pangangailangan na matutugunan nito. Sa madaling salita, ang isang napapanatiling negosyo, ayon kay I. Adizes, ay espirituwal na motibasyon at responsable sa lipunan.

Kailangang malaman ng mga empleyado kung ano ang inaasahan sa kanila, pakiramdam na makakamit nila ang ninanais na resulta, at magkaroon ng personal na dahilan para sa pagkumpleto ng gawain. "Kapag naniniwala ang mga tao sa kanilang ginagawa, sinisikap nilang magtrabaho nang mas mabuti at mas mahusay."

Bilang karagdagan sa malawak na bahagi ng pagsusuri, kasama rin sa aklat ang "mga praktikal na recipe para sa pagkilos." Ang pamamaraan ni Dr. I. Adizes, bilang siya mismo ang tumawag dito, symbergetic, ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang posisyon ng organisasyon sa curve ng siklo ng buhay at magbalangkas ng isang karagdagang diskarte sa pag-unlad. Nagbibigay ito ng pagkakataon upang madagdagan ang kamalayan ng mga relasyon sa loob ng koponan. Ang kanyang mga praktikal na rekomendasyon para sa pagpapabuti ng pamamahala ay magiging kapaki-pakinabang, una sa lahat, sa mga may-ari ng negosyo at nangungunang mga tagapamahala na, pagkatapos suriin ang materyal na ipinakita sa aklat, ay maaaring subukang maiwasan ang "surgical intervention" at protektahan ang kanilang sarili mula sa paggawa ng maling desisyon sa pamamahala na maaaring humantong sa pagkamatay ng kumpanya.

Ang libro ay nagbibigay ng mga sagot sa mga tanong: bakit ang ilang mga kumpanya ay nakakamit ng napakalaking kasaganaan, habang ang iba ay lumubog sa limot? Aling mga lumalagong pananakit ang normal at alin ang abnormal? Anong mga paraan ang maaari mong mabilis na masuri at malutas ang mga problema sa pamamahala?

Nasa ating mga kamay ang lahat...

Irina Slesareva,

Bise Presidente ng Marketing at HR ng pangkat ng mga kumpanya ng Stins Coman

Paunang salita ng may-akda

Sa kasalukuyan, ang Russia ay dumadaan sa isang kumplikadong proseso ng pagbabagong-anyo, na sinamahan ng malalim na pagbabago sa lahat ng larangan ng buhay. Ang bansa ay lumilipat mula sa isang nakaplanong ekonomiya patungo sa isang ekonomiya ng merkado, at ang paglipat na ito ay sinamahan ng mga phenomena ng krisis sa buhay pampulitika, ekonomiya at kultura sa iba't ibang antas: lipunan, organisasyon, pamilya at indibidwal.

Ang mga pamamaraan ng pamamahala sa Russia ay nagbabago din: mula sa administratibong utos, minana mula sa Unyong Sobyet, hanggang sa hindi gaanong hierarchical at hindi gaanong matibay - ayon sa kinakailangan ng isang ekonomiya ng merkado. Bilang karagdagan, ang mga matatandang tagapamahala na sumunod sa isang awtoritaryan na istilo ng pamumuno ay pinapalitan ng mga mas bata na mas nababaluktot sa kanilang pag-iisip; ang mga manggagawa sa Russia ay nagsusumikap na umangkop sa mga bagong kondisyon; at ang mga tagapamahala ng Russia ay naghahanap ng mga pamamaraan ng pamamahala na pinagsasama ang mga katangian ng kulturang Ruso at kahusayan sa Kanluran.

Gamit ang mga tool na ibinigay sa aklat na ito (ang talatang ito ay mas mauunawaan ng mga nakabasa na ng libro), masasabi na ang pagbabago ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga pagtatangka na humina ( A) at palakasin ( E) at ang mga pagbabagong ito ay nakakaapekto sa ( ako); Kaya, ang lipunang Ruso ay, sa isang tiyak na lawak, ay nakakaranas ng isang proseso ng pagkawatak-watak.

Naniniwala ako na ang aklat na ito ay magbibigay ng mga konseptwal na tool na maaaring maging kapaki-pakinabang sa hindi bababa sa mas mahusay na pag-unawa sa mga pagbabagong nagaganap, o sa huli ay tumutulong sa mga pagbabagong iyon na maging mas produktibo at mahusay at magdulot ng kaunting abala.

Sa nakalipas na 35 taon, nagtatrabaho sa maraming kumpanya sa higit sa 50 bansa, ipinatupad ko ang mga sistema ng pamamahala ng pagbabago na ako mismo ang bumuo at naglalarawan sa aklat na ito (isa sa pitong aklat na nakatuon sa paglalarawan ng aking pamamaraan). Ang aklat na ito ay batay sa aking karanasan sa pagtatrabaho sa mga kliyente sa buong mundo, at ang bawat talata ay nagpapakita kung ano ang nangyari sa mga totoong tao at kung anong mga konklusyon ang nakuha ko mula sa pagsusuri sa kanilang mga tagumpay at kabiguan. Ang aklat na ito ay isinalin sa 30 wika, at ang pamamaraang nakabalangkas dito ay ginagamit na ngayon sa mahigit 50 bansa sa buong mundo. Samakatuwid, matatag akong kumbinsido na ang materyal na ipinakita dito ay naaangkop sa Russia. Taos-puso akong umaasa na mabibigyan nito ang mga modernong tagapamahala ng Russia ng mga bagong pamamaraan ng pag-unawa kung paano at bakit nagbabago ang mga organisasyon, pati na rin ang mga tool sa pamamahala upang gawing maayos at epektibo ang mga pagbabagong ito hangga't maaari para sa pagkamit ng panandalian at pangmatagalang tagumpay ng kanilang mga kumpanya.

Paunang salita sa edisyong Ruso

Mahal na mambabasa!

Hawak mo sa iyong mga kamay ang isang kamangha-manghang kawili-wili at praktikal na libro sa pamamahala. Sa tingin ko hindi ako magkakamali kung sasabihin kong ito nga ang pinakamahusay at pinakakumpleto sa mga aklat, isinulat ng sikat na "guru" ng teorya ng pamamahala, si Dr. Isaac Adizes. Kasabay nito, ito ay isa sa mga pinakamahusay na libro sa pamamahala na isinulat sa huling dalawang dekada. Itinakda ng aklat sa pinakakumpletong bersyon nito ang inilapat na teorya sa pamamahala na kilala sa buong mundo bilang ang "Adizes methodology."

Si Dr. Adizes ay isang prolific na may-akda. Sumulat siya at naglathala ng dalawang dosenang libro sa negosyo at pamamahala, kung saan, batay sa kanyang pamamaraan, sinuri niya ang mga isyu ng siklo ng buhay ng isang organisasyon, pamumuno, pamamahala sa pagbabago, diskarte, atbp. Ngunit hindi lang iyon. Ang bawat pangalawang libro ni Adizes ay naging bestseller ng pamamahala, na, makikita mo, hindi madalas mangyari. Ang kanyang mga libro ay isinalin sa maraming wika at nai-publish sa dose-dosenang mga bansa. Inilagay nito ang pangalan ng may-akda sa isang par sa mga klasiko ng teorya ng pamamahala ng unang magnitude.

Gayunpaman, kahit na sa maraming bestseller ng Adizes, ang aklat na "Corporate Life Cycle Management" na hawak mo sa iyong mga kamay ay sumasakop sa isang espesyal na lugar. Bakit ganito? kasi ito lamang ang isa sa kanyang mga aklat kung saan patuloy na sinusuri ng may-akda ang lahat ng tatlong pangunahing bahagi ng kanyang pamamaraan, habang ipinapakita kung paano ginagamit ang pamamaraang ito sa pagsasanay upang malutas ang pinakamasalimuot na mga problema sa pamamahala. At hindi kalabisan na sabihin na kung ang Adizes ay sumulat at naglathala lamang ng aklat na ito at wala nang iba pa, ito ay sapat na upang tuluyang mapunta sa kasaysayan ng pag-iisip ng pamamahala.

Ang aklat ay may isa pang mahalagang pagkakaiba: ito ay nakasulat sa nakakagulat na angkop na wika. Kahit na ang pinakamahirap na sandali ay ipinaliwanag nang simple at lohikal. Ang may-akda ay may regalo ng mapanlikhang pag-iisip at ang kakayahang mang-intriga at manguna sa mambabasa, unti-unti at madaling pagtagumpayan kasama niya ang higit at higit pang hindi inaasahang at misteryosong mga pagliko sa labirint ng pag-iisip ng pamamahala. Sa halos bawat pahina ay makikita mo ang mga orihinal na aphorism ng pamamahala, maraming biro at matagumpay na paghahambing. Ang lahat ng ito ay gumagawa ng pagbabasa hindi lamang kapaki-pakinabang, ngunit din napaka-kapana-panabik.

* * *

Kasama si Dr. Isaac Calderon Adizes 1
Mula noong Enero 1, 2006, si Dr. Itshak Adizes ay naging isang siyentipikong consultant para sa mga programa ng Institute of Business and Business Administration ng Russian Academy of National Economy and Public Administration sa ilalim ng Pangulo ng Russian Federation.

Pinagsama ako ng Fate sa unang pagkakataon sa internasyonal na kumperensya ng Association of Business Schools of Central and Eastern Europe (CEEMAN) sa Kyiv, kung saan nagbigay siya ng isang pagtatanghal sa kanyang pamamaraan.

Sa loob ng dalawang dekada ng aktibong trabaho sa edukasyon sa negosyo ng Russia, sapat na akong mapalad na makinig sa halos lahat ng pangunahing "gurus" ng modernong pamamahala. Kung idaragdag natin dito ang higit sa sampung taon ng karanasan sa pamumuno sa isa sa mga nangungunang paaralan ng negosyo sa bansa at ang pagkakataong subaybayan sa pagsasanay ang tunay na kakayahang magamit ng pinakabagong naka-istilong konsepto, mauunawaan mo ang aking medyo kritikal na saloobin sa mga awtoridad sa mundo sa larangan ng pamamahala. Karaniwan, dumalo ako sa mga pagpupulong kasama ang "guru" na nakabuo na ng isang tiyak na opinyon tungkol sa may-akda batay sa kanyang mga libro, nabasa sa pagsasalin ng Ruso o sa orihinal na Ingles. Ang ilan sa mga may-akda ay gumawa ng isang malakas na impresyon, na umaayon sa kanilang natatanging paraan ng paglalahad ng materyal sa mga presentasyon kung ano ang dati nilang itinakda sa mga aklat. Pagkatapos noon, karaniwang gusto kong basahin muli ang kanilang mga libro o kahit man lang ay suriin muli ang mga ito. Nakakadismaya ang mga presentasyon ng karamihan. Pagkatapos nilang makumpleto, nananatili ang isang tiyak na kawalang-kasiyahan, isang hindi malay na pag-aalinlangan: "Maaari bang talagang maisulat ng isang lalaki na napakasama sa entablado kalahating oras o isang oras ang nakalipas ng mga aklat na nagpasikat sa kanya?"

Kasama si Isaac Adizes, kabaligtaran ang nangyari. Bagama't medyo pamilyar ako sa teorya ng ikot ng buhay ng organisasyon na nagmula sa kanyang pangalan mula sa literatura ng negosyo, hindi ko pa talaga nakatagpo ang mga aklat ng may-akda bago ang pulong na ito at hindi ko pa nabasa ang mga ito sa orihinal. Na, gayunpaman, ay hindi nakabawas sa antas ng aking kritikal na pagkiling bago ang pagtatanghal.

Upang madama ng mambabasa ang kapaligiran ng forum na nabuo nang dumating si Dr. Adizes sa podium, nais kong tandaan na ang programa ng unang araw ay napaka-ganap. Samakatuwid, sa pagtatapos ng araw ng trabaho (ang talumpati ni Adizes ang huli), kami - mga dean, rektor, direktor ng isa at kalahating daang mga paaralan ng negosyo sa Silangang at Kanlurang Europa, Asya at Amerika - ay medyo pagod. Ito ay nagkakahalaga ng pagdaragdag dito na ang isang magandang kalahati ng dalawang daang mga kalahok sa kumperensya (kabilang ang may-akda) ay "mahaba ang buhay" sa edukasyon sa negosyo at sa panahon ng kanilang karera ay nagkaroon ng pagkakataong "mabuhay" na panoorin sina Michael Porter, Manfred Kae de Vries, Henry Mintzberg, hindi sa banggitin, pag-usapan natin ang nakakagulat na mababaw na tandem na Nordstrom - Ridestrol. Imposibleng lupigin ang gayong sopistikadong, at pagod din, madla na may malaking pangalan. Ito ay kinakailangan upang ipakita ang tunay na propesyonalismo. At hindi sa isang didaktikong nakapapawi na anyo, tulad ng, sabihin, ang mga may-akda ng mga libro tungkol sa "balanseng scorecard," ngunit sa anyo ng isang sparkling na pagtatanghal. Hindi ko inaasahan na ganito ang mangyayari, kusa akong umupo malapit sa exit para makalabas ng hall na hindi napapansin. Ang Kiev Khreshchatyk, na natatakpan ng pula at dilaw na mga dahon ng tag-init ng India, ay isang malakas na katunggali para sa oras ng aking gabi. Gayunpaman, ang pagganap ni Dr. Adizes ay lumampas sa mga inaasahan. Sa kanyang karisma at pagnanasa, literal niyang hinila kami sa mode ng magkasanib na pagsusuri ng mga kumplikadong sitwasyon sa pamamahala at sa paghahanap ng mga di-trivial na solusyon. At ang kanyang mahusay na pagkamapagpatawa (katulad ng Odessa humor) ay nagpatawa at nagpalakpakan sa mga manonood tuwing lima hanggang sampung minuto.

Ang mga mahuhusay na siyentipiko at sa parehong oras na mga consultant-practitioner ay palaging nakikilala sa pamamagitan ng metaporikal na pananalita, ang paggamit ng matingkad na paghahambing, biro at katatawanan. Ang mga tampok na ito ay malawak na ipinakita sa lahat ng mga artikulo at mga libro ni Dr. Isaac Adizes. Si Adizes ay bumubuo ng mga sagot sa mga tanong tungkol sa pinaka-kumplikadong mga problema sa pamamahala nang napakalinaw at simple na marami sa kanyang mga pormulasyon ay karapat-dapat, sa aming opinyon, na mai-publish sa anyo ng isang espesyal na koleksyon ng mga aphorismo sa pamamahala.

* * *

Ito ay kabalintunaan, ngunit hanggang kamakailan ang pangalan ni Isaac Adizes at ang kanyang pamamaraan ay kilala lamang sa ating bansa sa isang makitid na grupo ng mga propesyonal. Walang mga pagsasalin ng kanyang mga libro at artikulo sa Russian. Gayunpaman, ang sitwasyon ay tila nagsisimula nang bumuti. Ang teorya ni Adizes ay nagiging popular at nauuso pa nga. Ang mga artikulo tungkol sa kanyang pamamaraan ay nai-publish sa nangungunang mga publikasyong pangnegosyo ng Russia. Inihahanda ang mga pagsasalin ng mga aklat. At, sa aming opinyon, makabuluhan na kabilang sa mga unang libro ng may-akda na inilathala sa Russia ay ang kanyang pinakamahusay na libro: "Pamamahala ng Siklo ng Buhay ng Korporate." Bukod dito, ito ay nai-publish ng isa sa mga pinakamahusay na bahay sa pag-publish sa isang mataas na kalidad, propesyonal na naisakatuparan pagsasalin, na nagbibigay-daan sa pagpapanatili ng maayos na lohika, makulay na wika at sparkling humor ng may-akda.

* * *

Ang aklat na "Corporate Life Cycle Management" ay binubuo ng tatlong lohikal na magkakaugnay na bahagi, na nagbabalangkas sa mga pangunahing elemento ng "Adizes methodology", pati na rin ang mga aplikasyon at mga sitwasyon ng problema ("case study"), na pinagsama sa ikaapat na bahagi.

Ang mga punto at konklusyon na tinalakay kanina ay inilarawan at detalyado dito. Tulad ng para sa unang tatlong bahagi, kinakatawan nila ang isang klasikong triad ng pananaliksik: pagsusuri - pagsusuri - synthesis. Una, sinusuri ng may-akda nang detalyado ang teorya ng siklo ng buhay - ang pangunahing, nakabubuo na bahagi ng kanyang pamamaraan (dalawang dekada na ang nakalilipas ito ang teorya ng siklo ng buhay na nagdala ng pagkilala sa Adizes sa buong mundo). Nakapatong ito sa pagsusuri ng mga personal na katangian o istilo na dapat taglayin ng isang pinuno ng isang matagumpay na organisasyon. Bilang resulta ng synthesis, nakakakuha kami ng mahuhusay na praktikal na rekomendasyon para sa pagpapabuti ng pamamahala: pagsasaalang-alang kung aling mga istilo ng pamamahala ang dapat mangibabaw o umatras sa mga anino sa mga partikular na yugto ng ikot ng buhay.

Ito ay nagkakahalaga ng pagguhit ng pansin ng mambabasa sa katotohanan na ang una at ikalawang bahagi ng methodological triad (ang una at ikalawang bahagi ng libro, ayon sa pagkakabanggit) ay praktikal at instrumental. Magagamit ang mga ito nang hiwalay, dahil nauugnay ang mga ito sa paglutas ng mga problema at problemang kinakaharap ng mga tagapamahala araw-araw. Kasabay nito, ito ang pangatlo, o pagsasama-sama, bahagi na nagdadala ng pinakamalaking praktikal na potensyal at nagbibigay ng pinakamaraming bilang ng mga instrumental na patnubay. Ang pagbabasa ng una o pangalawang bahagi ay posible nang hiwalay, nang walang pagkakaugnay sa isa't isa (na nagpapahintulot sa may-akda na paulit-ulit na i-publish ang mga ito sa anyo ng mga hiwalay na libro). Ito ay hindi totoo para sa ikatlong bahagi. Ang pag-unawa sa ikatlo, synthetic o integrating, bahagi ng teorya ni Adizes ay imposible nang walang kaalaman at pag-unawa sa materyal sa una at ikalawang bahagi. Kung wala ito, ang pag-unawa at paggamit nito sa pagsasanay ay mahirap. Isaalang-alang natin sa madaling sabi ang nilalaman ng mga pangunahing bahagi ng aklat at ang mga elemento ng pamamaraan ni Adizes.

* * *

Alam na alam ng sinumang nagtrabaho sa negosyo na ang siklo ng buhay ng isang organisasyon ay katulad ng buhay ng isang tao. Ang isang organisasyon ay ipinanganak sa malikhain at entrepreneurial throes. Nararanasan ang mga kahirapan at saya ng pagdadalaga at kabataan. Umaabot sa maturity. At pagkatapos ay maraming mga organisasyon ang nagsisimulang tumanda at nagiging hurado. Unti-unti silang pinipilit na umalis sa merkado ng mga bata at dinamikong kakumpitensya. Sa pagtanda ay kasunod ng pagkamatay ng organisasyon. Tungkol sa kung saan gusto ko lang sabihin: "hindi maiiwasan."

Gayunpaman, dito nagsisimula ang pinaka nakakaintriga na bahagi. Hindi tulad ng buhay ng mga tao, ang ikot ng buhay ng isang organisasyon ay hindi limitado sa anumang yugto ng panahon. Maraming mga halimbawa ng mga organisasyon na nasa yugto ng kasaganaan at kapanahunan sa loob ng mga dekada, na nagpapanatili ng kabataan sa merkado at sigasig. Tulad ni Dorian Gray, ang sikat na karakter ni Oscar Wilde, ang mga organisasyong ito ay tila nagbubunyag ng sikreto ng walang hanggang kabataan. Ang kanilang mga trademark ay nasa front page ng mga business magazine at pahayagan sa loob ng ilang dekada, kahit na siglo. Ang kanilang mga pinuno at may-ari ay nagiging simbolo ng tagumpay sa buhay at isang huwaran para sa ilang henerasyon ng mga negosyante, tagapamahala at negosyante. Paano nila ito ginagawa? Kung tutuusin, alam na mas madali ang pag-akyat sa tuktok kaysa manatili doon.

Sa negosyo, tulad ng sa mga bundok, sa pinakatuktok ay palaging malamig at hindi komportable. Masdan mo na lang, ang hindi inaasahang hangin ng pagbabago ay ililipad ka sa bangin. Dito nagsisimula ang pagsubok ng pagkatao, physical fitness at will to win. Ang tagumpay ay nakakarelaks. At ang pagsubok ng tagumpay, katanyagan, pagkilala na darating sa isang kumpanya at ang pamamahala nito sa yugto ng kasaganaan at kapanahunan ay ang pinakamahirap. Ito ang panahon kung saan ang pamamahala ng kumpanya, tulad ng sinasabi nila, ay nasubok para sa lakas. Ito ay isang panahon kung saan biglang naging malinaw kung hanggang saan ang mga naunang nakamit na tagumpay ay nauugnay sa lakas ng personalidad ng kanilang pinuno, ang kanyang madiskarteng At ang kanyang kakayahang lumikha ng isang cohesive na koponan at pamunuan ito, at sa ilang mga kaso - ang resulta ng swerte at isang kanais-nais na kumbinasyon ng mga pangyayari sa merkado. Maraming mga tagapamahala na nakaranas ng euphoria ng tagumpay at paglago sa kanilang mga karera ay pamilyar sa palaging hindi inaasahang "sandali ng katotohanan", kapag kailangan nilang muling suriin ang mga nakaraang halaga at maghanap ng mga bagong alituntunin. Kapag ang euphoria ng tagumpay ay nagbigay daan sa isang uri ng managerial hangover, ang pag-unlad ng kumpanya ay hindi inaasahang bumagal, ang koponan, na kahapon lamang ay tila isang pangkat ng mga taong may kaparehong pag-iisip, ay nagsimulang niyanig ng bukas at nakatagong mga salungatan, kahapon ang malinaw na mga prospect ay naglaho sa isang balubong ulap ng panloob at panlabas na mga problema, atbp. At para sa mga kumpanya, na ang mga pinuno ay hindi nauunawaan na imposibleng manatili "sa tuktok" nang hindi gumagawa ng regular at pangunahing mga pagbabago, na ang pagkamit ng maunlad na yugto ay palaging simula ng isang bagong yugto sa buhay ng organisasyon, na ang bagong yugtong ito ay sa ilang paraan ay mas kumplikado at responsable kaysa sa yugto ng paglago - para sa mga kumpanyang ito, ang paglago at kasaganaan ay sinusundan ng pagbaba. At sa abot-tanaw, sa halip na nagniningning na mga taas, ang nakakatakot na pag-asam ng pagkabangkarote at paglabas mula sa laro ay nagsisimulang lumitaw.

Walang hanggang mga tanong sa pamamahala: kung paano itaas ang iyong negosyo sa nagniningning na rurok ng tagumpay? Anong mga yugto ng pag-unlad ang dapat pagdaanan, anong mga paghihirap ang dapat lampasan, anong mga problema ang dapat malutas sa tamang panahon? At higit sa lahat, kung paano manatili sa itaas? Paano mo mararamdaman nang maaga kung saan ang hindi maiiwasang mga problema sa paglago ay nagiging mga patolohiya ng organisasyon, pinapatay ang buong lugar ng mga aktibidad ng kumpanya, nagbabanta sa tagumpay? Sinasagot ng unang bahagi ng aklat ni Adizes ang mga tanong na ito.

* * *

Ang isang matagumpay na tagapamahala at pinuno ay karaniwang may espesyal na uri ng katalinuhan na iba sa katalinuhan ng isang siyentipiko. Ang ganitong uri ng katalinuhan ay tinatawag na emosyonal na katalinuhan. Ang pagkakaroon ng emosyonal na katalinuhan ay kinabibilangan ng kakayahang manghimok, magbigay ng inspirasyon, at manguna sa mga tao. Ito ay isang espesyal na talento na naging paksa ng espesyal na pananaliksik sa teorya ng pamamahala sa mga nakaraang taon. Salamat sa mga "gurus" ng teorya ng pamamahala bilang John Golon at Manfred Kae de Vries, ang pagpapaunlad ng emosyonal na katalinuhan ay binibigyang kahulugan ngayon bilang marahil ang pinakamahalagang bagay para sa tagumpay sa negosyo. Kadalasan, ang mga makikinang na siyentipiko ay may mahinang emosyonal na katalinuhan. Totoo rin ito sa marami, bagaman hindi lahat, mahuhusay na mag-aaral. Sa kabaligtaran, ang mga taong may talino ay hindi sapat upang makabisado ang kumplikadong pangunahing agham Minsan(bagaman hindi madalas) lumabas na pinagkalooban ng kalikasan ng kahanga-hangang emosyonal na katalinuhan.

Kaugnay nito, hindi ko maiwasang maalala kung paano, sa isa sa mga forum ng komunidad ng negosyo ng Russia, isang kagalang-galang na tao sa edad na thirties ang lumapit sa akin at nagtanong: "Naaalala mo ba ako? Ako ay iyong estudyante sa MGIMO." Dahil bago lumipat sa edukasyon sa negosyo, ang may-akda ng mga linyang ito ay nagturo ng ekonomiyang pampulitika at pagkatapos ay micro- at macroeconomic theory sa kanyang alma mater sa halos 16 na taon, ang tanong ay hindi nakakagulat. At magalang at nakagawian kong sumagot: "Sa totoo lang, hindi. Paumanhin. At salamat sa pag-alala sa akin." Ngunit hindi doon natapos ang usapan. Nagpatuloy ang dati kong estudyante: “Ngunit gusto kong ipaalala sa iyo na ilang beses kong binawi ang “Politek” para sa iyo at nakakuha ako ng C mula sa iyo sa huling “Gek”. Gusto kong malaman mo na nagkamali ka. Pagkatapos ng lahat, ngayon ako ang may-ari at pangkalahatang direktor ng pinakamalaking network ng dealer ng Russia para sa pagbebenta ng mga dayuhang kotse. At inabot niya sa akin ang business card niya.

Tama at mali ang dating estudyante ko at the same time. Siya ay mali dahil, tila, pinagkaitan siya ng kalikasan ng kanyang talento bilang isang teoretikal na mananaliksik. Ang mga konsepto ng abstract theory ay mahirap para sa kanya. At halos hindi siya maaaring maging isang siyentipiko. Tama siya, dahil ang mahinang pagganap sa teoretikal at hiwalay sa mga disiplina sa buhay ay nagtago sa akin ng isang talento ng ibang uri, na walang alinlangan na taglay niya - ang talento ng isang tagapag-ayos at pinuno.

Kapag namamahagi ng mga talento, nagsusumikap ang kalikasan na mapanatili ang isang tiyak na pagiging patas. Ang mga mang-aawit na may malalakas na boses at perpektong pitch ay bihirang marunong mag-ballet. At vice versa. Mabibilang mo sa isang banda ang bilang ng mga mahuhusay na mathematician na nagkaroon ng regalo ng isang pintor o makata. O mga makata na nakapagbigay ng kontribusyon sa matematika o pisika. Totoo rin ang nasa itaas kaugnay ng mga propesyon tulad ng isang research scientist, consultant sa pagtuturo at isang negosyante o manager. Ito ay nabanggit sa sikat na aphoristic na tanong, na, tila, ay lumitaw na sa panahon ng paglipat sa merkado: "Kung ikaw ay matalino, kung gayon bakit ka napakahirap?" Sa katunayan, ang siyentipikong katalinuhan ay hindi kinakailangang kinumpleto ng likas na kaalaman sa negosyo at ang kakayahang bumuo ng mga relasyon sa mga tao, upang manguna sa mga tao, iyon ay, emosyonal na katalinuhan.

Gayunpaman, ang pag-unawa kung ano ang emosyonal na katalinuhan ay mas madali kaysa sa paghahati-hati sa konseptong ito sa mga bahagi nito. Ano ang nasa likod nito? Anong mga katangian ang dapat mangibabaw sa karakter ng isang pinuno para maniwala ang mga tao sa kanya at sumunod sa kanya? Anong mga katangian ang dapat taglayin ng isang huwarang pinuno? Ang ikalawang bahagi ng aklat ni Adizes ay nakatuon sa mga sagot sa mga tanong na ito. na sumusuri sa apat na katangian ng karakter o apat na istilo ng pamumuno na kinakailangan upang matagumpay na mamuno sa isang kumpanya.

* * *

Lumalago ang iyong kumpanya. Magandang balita ito. Kasabay nito, nararamdaman mo na hindi ka na sapat upang malutas ang lahat ng mga problema. Ang mga pagtatangka upang higit pang i-compress ang oras ay hindi na nagbubunga ng mga nakikitang resulta. Ang oras para sa paglilibang, mga kaibigan at pamilya ay pinananatiling minimum. Walang ibang reserba. Ang pagtatrabaho sa tindi ng isang ardilya sa isang gulong ay lalong nagdudulot ng mga bahid ng depressive na mood. Paano ang mga deputies? Bakit hindi nila lutasin ang mga isyu? Bakit kailangan mong laging makialam at itama ang isang bagay? Malinaw na may kailangang baguhin sa istilo ng pamamahala, sa sarili at sa kapaligiran. Ngunit hindi malinaw kung ano.

Ang sitwasyong inilarawan ay pamilyar sa maraming tao. Sa paghahanap ng paraan, bumaling tayo sa agham ng pamamahala, sinusubukang maunawaan kung paano maging isang perpektong tagapamahala at pinuno. Gayunpaman, ang pagbabasa ng mga libro ay hindi rin nagpapabuti sa iyong kalooban. Mula sa kanila lumalabas na upang maging matagumpay, ang isang tagapamahala ay dapat sabay na nagtataglay ng maraming mga katangian:

Ang kakayahang patuloy na pangalagaan ang mga interes ng mga kliyente at imahe ng kumpanya, at maging handa na magtrabaho nang walang pagod sa direksyon na ito;

Maging isang mahusay na tagapangasiwa, iyon ay, magagawang makatwirang ayusin, i-streamline, i-systematize ang gawain ng mga subordinates, magtatag ng mahigpit at napapanahong pag-uulat at kontrol sa pananalapi;

Maging forward looking, creative at entrepreneurial. Iyon ay, ang magkaroon ng isang madiskarteng pananaw, isang likas na pakiramdam ng pagbabago, isang pagpayag na kumuha ng mga panganib, ang kakayahang gumawa ng mga pambihirang desisyon at makita ang hinaharap;

Upang maging isang tagalikha ng mga prinsipyo ng isang malakas na kultura ng korporasyon, isang guro ng koponan, isang may karanasan na anti-krisis manager, isang maalalahanin na ama-integrator, isang charismatic na inspirasyon ng pagtutulungan ng magkakasama sa pangalan ng mga layunin ng kumpanya.

Gayunpaman, ang mga tagapamahala na nagtataglay ng lahat ng nakalistang katangian ay hindi umiiral sa kalikasan at hindi maaaring umiral, dahil ang mga katangiang ito ay kapwa eksklusibo at hindi maaaring pantay na mangibabaw sa karakter ng sinumang tao. At, samakatuwid, walang saysay na itaboy ang iyong sarili sa isang patay na dulo, sinusubukang yakapin ang kalawakan.

At kung gayon, kung gayon ang isang mahusay na pinuno-tagapamahala ay hindi dapat magsikap na maging pinakamahusay sa lahat ng dako, ngunit dapat ayusin ang pangkat ng pamamahala ng kumpanya upang ang lahat ng pinakamahalagang katangian at talento na kinakailangan para sa matagumpay na paglago ng kumpanya ay kinakatawan sa pamumuno nito. Walang ganoong mga pangunahing katangian (maaari silang tawaging mga istilo ng pamumuno, mga katangian ng manager, nangingibabaw sa karakter, o "mga bitamina ng tagumpay," gaya ng tawag sa kanila ni Adizes). Mas tiyak, apat lang sila. Gayunpaman, ayon kay Adizes, ito ay ang kanilang synergistic na kumbinasyon na nagpapasigla sa isang lumalagong kumpanya, tulad ng mga bitamina - isang buhay na organismo, na tinitiyak ang tagumpay at pag-unlad.

Bakit may apat sa mga istilo ng pamamahala at pamumuno na ito? At ano ang mga istilong ito o ano ang mga "tagumpay na bitamina" na ito? Upang matagumpay na pamahalaan ang isang kumpanya, sabi ni Isaac Adizes, ang pamamahala ng kumpanya ay dapat magkaroon ng mga sumusunod na nangingibabaw na katangian ng karakter, at, samakatuwid, ang pamamahala ay dapat magkaroon ng sumusunod na apat na uri ng mga pinuno: "Producer", "Administrator", "Entrepreneur" At "Integrator".

Ang unang uri ng pinuno ay isang nakatutok sa resulta. "Tagagawa". Dapat siyang maging responsable sa paggawa ng mga kalakal at serbisyo. Ang kanyang tungkulin o istilo ng pamumuno ay ipinahiwatig ng Latin na titik "R"- mula sa salitang Ingles Producer. Para sa tamang pag-unawa, linawin natin: ang resulta na dapat pagsikapan ng anumang kumpanya ay ang mataas na kalidad na kasiyahan sa mga pangangailangan ng customer. Kung natutugunan ng isang kumpanya ang mga pangangailangan ng customer, babalik ang mga customer sa kumpanya para sa mga produkto o serbisyo nang paulit-ulit. Nire-refer ng mga kliyente ang kanilang mga kaibigan sa kumpanya. Lumalaki ang market share. Ito ay sa walang sawang pagtatrabaho para sa kapakinabangan ng mga kliyente kung saan ang tungkulin ay binubuo ng Manufacturer, at ang pagpapatupad ng function na ito ay pinadali ng isang managerial vitamin o character na nangingibabaw - "R".

Gayunpaman, sa merkado mahalaga hindi lamang upang masiyahan ang mga pangangailangan ng customer, ngunit gawin din ito sa kaunting gastos upang kumita. Narito ang mga tungkulin ng Manufacturer na hindi sapat. Kasiyahan ng customer - kinakailangan, ngunit malayo sa sapat kundisyon para kumita. Posibleng matugunan ang mga pangangailangan ng customer nang mahusay, gumagastos ng napakaraming mapagkukunan para dito, higit pa sa ginagastos ng mga kakumpitensya. Sa kasong ito, masisiyahan ang kliyente. At malugi ang kumpanya.

Ang problema sa pag-optimize ng paggamit ng mga mapagkukunan ay tinatalakay pangalawang uri ng pinuno – "Administrator" "A"- mula sa salitang Ingles Tagapangasiwa. Ang tungkulin ng Administrator ay upang i-streamline at i-systematize ang proseso ng pamamahala ng kumpanya, i-minimize ang mga mapagkukunang ginamit, at i-standardize ang daloy ng dokumento at mga pamamaraan. Upang matiyak na, sa makasagisag na pagsasalita, hindi na kailangang muling likhain ang gulong sa tuwing kailangan mong pumunta sa isang lugar. Ito ay sa pamamagitan ng mga pagsisikap ng Administrator na ang isang bureaucratic order ay itinatag sa kumpanya: ang mga responsibilidad sa pagganap ay inireseta, ang isang pamamaraan para sa pag-apruba ng mga pangunahing desisyon ay binuo, at ang mga karapatan at responsibilidad ng mga tagapamahala ng iba't ibang mga ranggo ay natutukoy.

Gayunpaman, ang dalawang tungkuling ito, habang tinitiyak ang paggana at pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya sa kasalukuyan, ay hindi konektado sa pag-unlad nito, sa pagbagay nito sa mabilis na pagbabago ng kapaligiran ng negosyo, na may paghahanda upang matugunan ang mga pangangailangan ng customer sa hinaharap. Ang pagbuo ng mga diskarte sa kung ano ang naghihintay sa kumpanya bukas, ang kakayahang kumilos nang maagap, at asahan ang mga pag-unlad ng merkado ay nangangailangan ng isang espesyal na regalo at kahanga-hangang pagkamalikhain. Ang papel na nauugnay sa pagpapatupad ng mga function na ito ay nilalaro ni ikatlong uri ng pinuno -"Negosyante". Ang kanyang istilo ng pamumuno ay ipinahiwatig ng liham "E"- mula sa salitang Ingles Negosyante.

Ang isang entrepreneur ay isang tagapagsalita at pasimuno ng pagbabago. Siya ay patuloy na nakatuon sa hinaharap. Ang kasalukuyan ay boring at hindi kawili-wili sa kanya. Siya ay puno ng mga ideya at mga plano kung saan siya ay nag-aapoy sa mga nakapaligid sa kanya. Ang ganitong mga tao ay sinasamba at kinatatakutan. Lalo na sa Lunes at pagkatapos ng mahabang internasyonal na flight: nagkaroon sila ng oras na mag-isa sa kanilang mga ideya, upang pag-aralan ang sitwasyon. At itinatapon nila sa kanilang natatakot na mga nasasakupan ang isang tambak ng mga rebolusyonaryong ideya na nangangailangan ng agarang rebisyon ng lahat. At kahit na ang mga ideyang ito ay madalas na berde at wala pa sa gulang, nananawagan sila para sa pag-unlad. At hayaan ang kumpanya, dahil sa Entrepreneur, manatiling berde, magkamali at hindi umabot sa kapanahunan. Ang yugto ng kapanahunan, kapag ang isang negosyo ay sumusunod sa isang maayos na landas at ang mga pamamaraan ng pamamahala ay naging nakagawian, ay puno ng hindi inaasahang pagbaba.

Ang ikaapat na uri ng pinuno ay "Integrator". Ito ay isang pinuno-manager, tagalikha ng mga halaga at tradisyon, tagalikha ng kultura ng korporasyon. Ang kanyang tungkulin ay isa sa pinakamasalimuot at mahalaga sa pamamahala ng isang organisasyon. Sa pamamaraang Adizes ito ay itinalaga ng Latin na titik "ako"- mula sa salitang Ingles Integrator. Ang isang integrator ay hindi lamang at hindi kahit na isang mahusay na tagapamahala, ngunit pangunahin ang isang pinuno. Ito ang tagalikha ng kultura ng korporasyon, ang taong ginagawang makabuluhan ang buhay ng organisasyon, ay lumilikha ng isang karaniwang sistema ng mga halaga, pamantayan at prinsipyo para sa lahat ng empleyado at tagapamahala, isang solong karaniwang istratehikong layunin. Binibigkas ng taong ito ang misyon ng kumpanya at kinukumbinsi ang lahat na posible, kinakailangan at kawili-wiling magtulungan sa pangalan ng misyon na ito. Salamat sa kanyang mga aktibidad, napanatili ang organikong pagkakaisa sa kumpanya.

Kailan ka ba hindi magkakaroon ng problema? Kailan lang walang pagbabago? At kailan ito maaaring mangyari? Kapag wala na tayong buhay.

Ang mga dinosaur ay hindi makaangkop sa mga pagbabago.

Hindi ito ang pinakamalakas o ang pinakamatalinong species na nabubuhay, ngunit ang mga pinakamahusay na umaangkop sa pagbabago. Charles Darwin

Ang paglaki ay hindi nangangahulugan na ang lahat ng mga problema ay nananatili sa nakaraan. Ito ay nagpapahiwatig ng kakayahang makayanan ang mas malaki at mas kumplikadong mga problema. Minsan ay nagpadala ako ng mga kard ng Bagong Taon sa aking mga kliyente na nagsasabing sa malalaking titik, "I wish you more challenges next year." At sa ilalim ng card, sa maliliit na titik, isinulat ko ang sumusunod na tala: "Na madali mong makayanan."

Ang bawat isa sa atin ay kasing laki lamang ng mga problemang ating nilulutas at nalalampasan.

Ang bawat problema—sirang kotse man ito, tumutulo ang gripo sa banyo, kawalan ng kakayahang makibagay sa iyong amo, mahirap na relasyon sa iyong mga kapitbahay, o madalas na alitan sa iyong asawa—ay nagmumula sa isang bagay na nasa proseso ng pagkawasak. Ang matagumpay na pag-diagnose ng anumang problema ay nakasalalay sa wastong pagtukoy kung ano ang bumabagsak, at ang matagumpay na paggamot o therapy ay nakasalalay sa pagsasama ng mga bahaging iyon sa isang bagong kabuuan.

Ang hamon ng isang pinuno sa anumang antas - indibidwal, pamilya, organisasyon o lipunan - ay tiyakin ang pagpapatuloy ng pagbabago at kasabay nito ay mapanatili ang pagkakaisa at integridad!

Ito ay isang pagkakamali na ipagpalagay na upang mapanatili ang isang sistema mula sa pagbagsak ito ay kinakailangan upang maiwasan ang pagbabago. Ang pamamaraang ito ay katumbas ng pagpapakamatay. Ito ay hindi maiiwasang humahantong sa kumpletong pagkawatak-watak. Sa madaling salita, kung hindi mo aakohin ang responsibilidad para sa pagsira sa system sa paraang gusto mo at pagkatapos ay isasama ito sa isang mas mahusay na disenyo, ang system ay babagsak nang mag-isa na may mas masahol na mga kahihinatnan.

Ang pinakamahusay na paraan upang harapin ang pagbabago ay ang tumulong na maisakatuparan ito.

Ang tungkulin ng pamamahala ay hindi upang pigilan ang pagbagsak ng sistema. Sa kabaligtaran, binubuo ito ng pagdudulot ng pagbabago na nagiging sanhi ng pagkasira ng sistema sa mga indibidwal na bahagi nito, at ang kasunod na muling pagsasama ng mga bahaging ito sa isang bagong kabuuan.

Ang mga tagapamahala ng maraming kabataang kumpanya ay nagrereklamo tungkol sa kung gaano kahirap para sa kanila na magtakda ng badyet at magtrabaho sa loob ng mga limitasyon sa badyet. Dito ko sinagot na masuwerte silang nakatagpo ng mga problemang ito noong bata pa at maliliit pa ang kanilang mga organisasyon. May pagkakataon silang matuto kapag maliit ang halaga ng kanilang mga pagkakamali kumpara sa kung ano ito habang lumalaki ang kanilang mga organisasyon at mataas ang pusta.

Pagkatapos mong sumulong ng kaunti, dapat mong ihinto at palakasin ang iyong likuran.

Ang pagnanais na magtakda ng mga tuntunin at regulasyon ngunit hindi sundin ang mga ito ay may kabayaran. Kapag nilabag ko ang mga patakaran, ang iba ay sumusunod sa aking halimbawa. Ang napupunta sa amin ay isang hanay ng mga panuntunan na walang sinusunod, na ginagawang hindi mahuhulaan ang pag-uugali ng organisasyon at pinapataas ang aking pakiramdam ng pagkawala ng kontrol.

Hindi mo maaaring boss ang iyong teenager na anak na babae sa parehong paraan na ginawa mo noong siya ay isang cute na sanggol. Kung humihingi ka ng sobra sa kanya, magrerebelde siya at maaari kang tuluyang mawalan ng kontrol sa kanya.

Unti-unti, nagiging malinaw sa mga tagapagtatag kung gaano sila naiiba sa mga "Varangians" na ito "Ang taong ito ay hindi katulad ko Kung pinatakbo ko ang kumpanya sa paraang ginagawa niya, hindi sana kami umabot sa ganoong taas" Ang lohika na ito ay nag-uudyok sa pagpapakita ng " revolving door” syndrome Nagbitiw ang mga upahang manager , dahil “hindi sila angkop para sa atin” Pagkatapos nito sinubukan ng mga founder na mag-imbita ng iba pang uri ng mga manager na “katulad natin at hindi nakaupo sa kanilang mga opisina buong araw”

Ang tamang pamamahala ay hindi isang marathon, ito ay isang relay race

Ang mga founder na nakaalala na ang mga beterano ay dumaan sa Infancy ng kumpanya kasama nila ang pagpapahalaga sa katapatan. Ang mga beterano at tagapagtatag ay may katulad na mga peklat. Kaya ang mga tagapagtatag ay nakikinig sa kanilang luma

Binabalewala ng mga lumang istruktura ng kapangyarihan ang bagong chain of command at direktang pumunta sa founder na may mga reklamo tungkol sa bagong boss.

• "Sinisira nito ang moral na klima."
• "Hindi niya maintindihan kung paano gumagana ang kumpanya."
• "Sinisira nito ang lahat ng ating nilikha."

At sa wakas ang huling suntok: "Ginagawa niya ang lahat nang iba kaysa sa ginawa mo."

Ang mga lumang-timer ay nanonood ng "laro" malapit. Kapag ang tagapagtatag ay unang nagbigay ng isang halimbawa ng paglabag sa mga patakaran, nagpasya sila na ang propesyonal na tagapamahala ay isang "pilay na pato" at na ang lahat ng mga bagong patakaran ay maaaring masira nang walang pagbubukod. Hulaan mo kung sino ang tatawagin sa carpet pagkatapos nito? Hulaan kung sino ang kailangang ipaliwanag kung bakit hindi natutugunan ang bagong badyet at mga bagong kinakailangan? Syempre, sa bagong manager. Ito ay sapat na para sa manager na bumuo ng mahigpit na mga hakbang para sa pagpaparusa sa mga lumalabag at, sa gayon, pukawin ang pangmatagalang pagkamuhi ng tagapagtatag at ng kanyang mga kasama. Natagpuan ng manager ang kanyang sarili sa isang walang pag-asa na sitwasyon at tinanong ang kanyang sarili kung bakit niya tinanggap ang alok na ito sa unang lugar. Pakiramdam niya ay pagod, pagod, hindi nagustuhan ng iba, at napagtanto na walang sinuman ang nagpahalaga sa kanyang mga pagtatangka na mag-ambag sa pagpapabuti ng organisasyon.

Kung tatanungin mo ang mga pinuno ng mga kumpanyang nakarating na sa yugto ng Go-Go kung kumusta na sila, ang isasagot nila ay ganito: “Great! Ang aming mga benta ay lumago ng 35%.” Ngunit kung tatanungin mo sila tungkol sa mga kita, sila ay magiging mas nakalaan: "Hindi ko alam kung sigurado. Itanong mo sa accountant mo."

Ano ang Bloom? Ito ang pinakamainam na estado ng ikot ng buhay, na nakakamit ng balanse sa pagitan ng pagpipigil sa sarili at kakayahang umangkop.

Ang hindi makontrol na pagkamalikhain ay humahantong sa maaksayang paggamit ng mga mapagkukunan.

Sa mga tumatandang kumpanya, ang focus ng customer ay nagpapakita mismo sa anyo ng mga detalyadong poster na inilagay sa labas ng pangunahing opisina, na kadalasang may mga autograph ng lahat ng executive ng kumpanya. Para sa maraming mga tumatandang kumpanya, ang pagtutok sa mga mamimili ay nagtatapos doon.

Sa yugto ng Panliligaw ang focus ay kung bakit dapat gawin ang isang bagay, habang sa yugto ng Infancy ay kung ano ang dapat gawin. Sa yugto ng Go-Go, nakatuon ang pansin sa kung ano ang kailangan pang gawin, at sa pamamagitan ng masasakit na karanasan, natututo ang organisasyon kung ano ang hindi dapat gawin. Sa Heyday, alam ng mga kumpanya kung ano ang dapat at hindi dapat gawin. Alam nila kung ano (at kung ano ang hindi) gagawin, paano (at paano hindi) at bakit (at bakit hindi).

Ang pagbabago ay palaging isang hamon, at isang hamon para sa lahat. Gayunpaman, ang mga mahihina ay hindi laging makayanan ang bawat hamon.

Ang pangunahing kahirapan at ang pangunahing problema ng isang organisasyon na umabot sa yugto ng Prosperity ay kung paano ito mapanatili sa estadong ito.

Si Vladimir Horowitz, isa sa pinakatanyag na pianista sa daigdig, ay minsang nagsabi: “Kung hindi ako uupo sa piano sa isang araw, ako lang ang nakakapansin ng mga kahihinatnan; kung hindi ako naglalaro ng isang linggo, napapansin ng aking asawa ang kahihinatnan; Kung hindi ako magsasanay ng isang buwan, mapapansin ito ng buong silid."

Ang pagtanda ay nagsisimula sa isipan ng isang tao kapag siya ay nagiging unti-unting pumapayag na magsimula ng mga pagbabago at kalaunan ay huminto pa sa pagtugon sa mga ito.

Kung ang espiritu ng entrepreneurial ay natutulog, ang kakayahan ng kumpanya na matugunan ang pagbabago ng mga pangangailangan ng mamimili ay nagdurusa bilang isang resulta.

Mohandas Karamchand Gandhi sa kung ano ang sumisira sa atin:

• pulitika na walang prinsipyo,
• kasiyahang walang konsensya,
• kayamanan nang walang paggawa
• kaalaman na walang karakter,
• negosyong walang moral,
• agham na walang humanismo,
• sumamba nang walang sakripisyo.

Ang mga taong may talento sa pagnenegosyo - at sa kahulugan, mga tagapagtatag ng mga kumpanya - kumikita sa pamamagitan ng paglaki ng mga benta. Ang mga taong may talentong pang-administratibo ay kumikita sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga gastos. Ang negosyante ay nagtatanong, "Ano pa ang maaari nating gawin?" Ang administrador ay nagtanong ng isa pang tanong: "Ano ang maaari naming gawin sa mas maliit na dami?"

Isang tao ang dumating upang magtrabaho sa isang burukratikong organisasyon. Sa pagnanais na malaman ang tungkol sa motto ng organisasyong ito mula sa mga lumang-timer nito, nagpasya siyang bisitahin ang departamento kung saan siya magtatrabaho. Pagbukas ng pinto sa departamentong ito, nakita niya ang isang silid na puno ng mga taong nakatayo hanggang baba sa likidong tae. Nalilito sa palabas na ito, nagtanong siya, “Ano ang motto ng inyong organisasyon?” Bilang tugon, isang mahinang bulong ang umabot sa kanya: "No-e-e gon-i-i-i waves-oo-oo-oo"

Ang mga hindi kumakaway, itikom ang kanilang mga bibig at hindi ginagambala ang status quo, tumatanggap ng mga bonus at promosyon, at ang mga nagsisikap na baguhin ang isang bagay ay tinatanggihan ng naturang organisasyon dahil gumagawa sila ng mga alon na nakakagambala sa kapayapaan ng iba pang bahagi ng mga empleyado. Minsan, sa aking pagbisita sa isang walang-tigil na kumpanya, ang isa sa mga aktibong empleyado nito ay mapait na umamin sa akin: "Makikilala mo ang isang innovator dito sa pamamagitan ng mga arrow na lumalabas sa kanyang likod."

Ang Talmud ay nagsabi: “Para sa isang mananampalataya ay walang mga katanungan. Walang mga sagot para sa nag-aalinlangan." Ang mga lumalagong kumpanya ay gumagamit ng mga mananampalataya. Gumagamit ng mga may pag-aalinlangan ang mga kumpanyang tumatanda.

Ang isa sa aking mga kakilala, bilang direktor ng isang kumpanya, ay pumayag na kumuha ng isang malaking posisyon sa gobyerno at lumipat sa Washington. Nakipagkita kami kaagad sa kanya pagkatapos matanggap ang kanyang pagbibitiw. "Alam mo ba, Isaac, kung ano ang makukuha mo kapag sinipa mo ang isang elepante?" - tanong niya sa akin. At siya mismo ay sumagot ng isang buntong-hininga: "Mayroon akong pasa sa aking binti." Ako mismo ay dapat umamin na ang aking sariling karanasan sa pakikipagtulungan sa mga punong ministro at iba pang matataas na opisyal ng gobyerno ay ganap na nagpapatunay sa kanyang konklusyon.

Ang isang mahusay na sinanay na kabayo ay hindi nangangailangan ng isang latigo.

Ang mga pinuno ng lumalaking organisasyon ay nagbibigay-buhay sa karakter sa pamamagitan ng kanilang pag-uugali. Sa mga tumatandang organisasyon, kultura ang nagtatakda ng istilo ng pamumuno.

Sa mga yugto ng paglago, sinusunod ng mga tao ang kanilang mga pinuno. Habang tumatanda ang isang organisasyon, nagbabago ang larawan: sinusunod na ngayon ng pinuno ang mga tao.

Kung paano ang mga miyembro ng isang organisasyon na nakamit ang Aristocratism ay humarap sa mga salungatan na lumitaw ay isa pang katangian ng yugtong ito ng siklo ng buhay. Ang direktor ng Italyano na si Vittorio de Sica ay naglalarawan ng katulad na sitwasyon sa kanyang pelikulang "The Garden of the Fmzi-Contini." na isinapelikula noong 1971 Ipinakita ng pelikula ang pag-uugali ng isang maharlikang pamilyang Italyano-Hudyo noong bisperas ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig. Nang magsimulang usigin ng mga pasistang Italyano ang mga Hudyo, ang mga miyembro ng pamilyang Finzi-Coscini ay hindi naniniwala na anumang seryosong maaaring mangyari sa kanila. " Matagal na kaming nanirahan dito," sabi nila, "Kami ay isa sa pinakasikat na pamilya sa Italya." Kaya't nagpatuloy sila sa paglalaro ng tennis sa likod ng mataas na bakod ng kanilang ari-arian, kumain sa pamamagitan ng liwanag ng kandila sa kanilang marangyang silid-kainan at gawin ang iba pang karaniwang mga bagay. Bagama't indibidwal ang bawat miyembro ng pamilya ay nakaramdam ng takot, ang kanilang buhay bilang isang grupo ay nanatiling pareho. Nabighani sa kanilang nakaraan, wala silang lakas upang tingnan ang hinaharap Ang dinamika ng grupo ay naging mas malakas kaysa sa mga indibidwal na takot

Maraming aristokratikong kumpanya ang tumutugon sa premonisyon ng paparating na sakuna sa pamamagitan ng pagtatayo ng mga mamahaling at ganap na hindi kinakailangang mga bagong gusali. Gumagastos ang mga tagapamahala ng pera sa form na para bang maaari itong makaimpluwensya sa nilalaman. Minsan ang pag-uugali na ito ay makikita sa mga nagkakawatak-watak na pamilya. Sinusubukan ng ilang mag-asawa na ibalik ang kanilang relasyon sa pamamagitan ng paglikha ng mga bagong pangako, tulad ng pagkakaroon ng anak o pagtatayo ng bagong tahanan. Kasabay nito, nalilito nila ang sanhi at epekto, input at resulta. Ang isang bata o isang bagong tahanan ay dapat na isang pagpapahayag ng pangako sa isa't isa. Hindi mo dapat asahan na ang pagtatayo ng isang bagong bahay o pagkakaroon ng isang anak ay magtitiyak ng kapwa debosyon sa pagitan ng mga mag-asawa. Ang ganitong mga aksyon ay dapat matugunan ang mga pangangailangan sa pagganap sa halip na sundin ang isang partikular na anyo. Ang form ay hindi maaaring magbunga ng paggana. Dapat itong sundin ang pag-andar.

Ang Calico ay nahaharap sa malubhang hamon sa ekonomiya. Mayroong dalawang mga pagpipilian para sa paglutas ng mga ito. Ang isa ay makatuwiran at ang isa ay batay sa himala. Ang makatuwirang opsyon ay isang araw ay bababa ang isang wizard mula sa langit at ililigtas si Calico." Dito ko siya pinutol: "Kung ito ay isang makatwirang desisyon, kung gayon sa anong himala nakabatay ang ibang desisyon?" "Ang isang himala ay mangyayari kung ang mga tao ng Calico ay titigil na maawa sa kanilang mga asno at magsimulang magtrabaho."

Ang mga kumpanyang nakarating sa yugto ng "Go-Go" ay may pananagutan para sa kanilang sariling buhay. Nais ng mga aristokratikong kumpanya na magbago ang panlabas na kapaligiran sa direksyong pabor sa kanila.

Ang burukrasya ay gumagana ayon sa mga ritwal sa halip na sentido komun.

Ikaw ay kasingbata ng iyong pananampalataya, kasing edad ng iyong mga pagdududa; kasing bata ng iyong tiwala sa sarili, kasing edad ng iyong takot; kasing bata ng iyong pag-asa, kasing edad ng iyong kawalan ng pag-asa.

Douglas MacArthur

Ang imahinasyon ay mas mahalaga kaysa sa kaalaman.

Albert Einstein

Ang mga organisasyon ay dapat magkaroon ng pananaw (isang layunin para sa pagkakaroon), mga halaga, pilosopiya, ritwal, pag-uugali at paniniwala na nagbubuklod sa mga tao anuman ang kanilang mga tungkulin.

Ang paglulunsad ng isang spacecraft na nagkakahalaga ng bilyun-bilyong dolyar ay maaaring maantala dahil sa isang malfunction ng isang aparato na nagkakahalaga lamang ng ilang dolyar.

Isang post office sa Hawaii ang nangangailangan ng panlabas na elevator para magbuhat ng mga sako ng mail sa ikalawang palapag ng gusali. Ipinadala ng pinuno ng departamento ang aplikasyon sa naaangkop na mga awtoridad. Makalipas ang ilang buwan ay nakatanggap siya ng negatibong tugon mula sa Washington. Ano ang dahilan ng pagtanggi? Ayon sa mga burukrata ng Washington, ang hiniling na elevator ay hindi idinisenyo upang gumana sa mga kondisyon ng niyebe.

Ang salungatan ay isang kailangan at mahalagang elemento ng mabuting pagtutulungan ng magkakasama.

Ang isang maliit na kumpanya ay nangangailangan ng isang accountant. Ang tatlong napiling aplikante ay tinanong ng parehong tanong: "Ano ang two plus two?" Ang unang kandidato ay nakatapos lamang ng kursong accounting. Tulad ng maraming tao na walang praktikal na karanasan, mabilis at tiyak na sumagot siya: “Apat! Syempre apat! Ang pangalawang kandidato ay nagtrabaho ng maraming taon sa isang malaking accounting firm. Pagkatapos ng ilang pag-aatubili, sinabi niya, "Kailangan ko munang suriin sa punong tanggapan." Ang ikatlong aplikante ay nagtapos sa unibersidad. Siya ay may praktikal na pag-iisip. Bahagyang kumunot ang kanyang mga mata, tumingin siya sa nag-interbyu at nagtanong, “Ano ang ibig mong sabihin? Nagbebenta ka ba o bumibili?

Bakit niya naisip na wala akong problema? Napagtanto ko nang maglaon na itinaas niya ako sa ranggo ng mga taong walang problema, tulad ng pakikitungo ko sa ibang tao. Pero lahat ng tao may problema. Ang mga taong maiisip ang solusyon sa anumang problema na simple at madali ay parang mga itik: mukhang kalmado sila sa ibabaw ng tubig, ngunit sa ilalim ng tubig ay nagkakaroon sila ng galit na galit na aktibidad.

Gaya ng sinabi ni Mary Kay, ang sikat na tagapagtatag ng isang matagumpay na cosmetics retail chain: "Kung gusto mong makita ang sikreto ng aking tagumpay, tingnan ang mga peklat sa aking mga tuhod."

Ang tagumpay ay hindi nasusukat sa kung gaano kadalas ka mahulog, ngunit sa kung gaano karaming beses mo nahanap ang lakas upang makabangon muli.

Ang mga pagtatangka na gawing isang matibay na istruktura at lubos na mahuhulaan na organisasyon ang isang organisasyon ng sanggol ay kadalasang may mga mapaminsalang kahihinatnan. Ang mga pinuno ng karamihan sa mga organisasyong pambata ay dapat gawin ang lahat ng gawain sa kanilang sarili. Bakit mag-aaksaya ng oras sa mga karaniwang pamamaraan sa pagpapatakbo na magbabawas sa liksi at produktibidad ng organisasyon at ikompromiso ang kakayahan ng organisasyon na mabuhay sa isang kapaligirang may mataas na kompetisyon?

Ang mga bata na lumaki sa isang kapaligiran ng pagpapahintulot mula sa pagkabata ay mahigpit na lumalaban sa anumang mga pagtatangka na limitahan ang kanilang kalayaan

Kung mas malakas ang desentralisasyon, mas pinasisigla ng organisasyon ang espiritu

Kung hindi mo ipinagmamalaki ang iyong trabaho, huwag gawin ito.

Walang hamak na tao. Ang pagkakaiba ay kung ano ang iyong ginagawa at kung sino ka. Ang iyong espiritu, tulad ng iyong ngiti, ay maaaring nakakahawa. Baka mag-apoy ito ng kung ano.

1. Lahat ng mga sistema ng pamumuhay ay nagsisikap na maging mahusay at produktibo sa maikli at mahabang panahon.

2. Lahat ng mga sistema ng buhay ay nagsusumikap na maging mahusay at produktibo sa maikli at mahabang panahon sa pamamagitan ng paggamit ng nakapirming dami ng enerhiya na mayroon sila sa pinakaproduktibong paraan.

3. Ang mga salik na tumutukoy sa kahusayan at produktibidad sa maikli at mahabang panahon ay bubuo at pinagsama sa isang predictable pattern. Ang modelong ito ay ang modelo ng siklo ng buhay.

4. Kung ang ikot ng buhay ay bubuo sa isang maikli o mahabang landas ay nakasalalay sa integrated™ (I) system. Kung mas pinagsama ang isang sistema, mas kaunting enerhiya ang kailangan nito. Dahil dito, alinsunod sa Batas 2, kung mas malaki ang sistema ko, magiging mas maikli ang landas nito patungo sa estado ng Flourishing.

5. Habang nangyayari ang mga pagbabago, mayroon ding mga problema.

6. Ang lahat ng mga problema ay sanhi ng pagkakawatak-watak.

7. Nagaganap ang disintegrasyon dahil ang mga subsystem na bumubuo sa system ay hindi nagbabago nang sabay-sabay.

8. Ang tungkulin ng mga pinuno ng organisasyon ay manguna sa pagbabago, magpatupad ng integrasyon upang malutas ang mga problemang dulot ng pagbabago, at ihanda ang sistema upang mapaglabanan ang susunod na pagkagambala na idudulot ng susunod na pagbabago.

9. Ang pagsasama ay hinuhulaan ang pag-unlad, at ang kakulangan ng pagsasama sa isang sistema ay nagpapahiwatig ng pagkabulok ng sistema.

10. Huwag kailanman magkaroon ng higit sa sampung batas.

Kapaki-pakinabang na buod? I-download!

(Wala pang rating)

St. Petersburg: Peter, 2007. - 384 pp. Sa loob ng maraming taon, si Isaac Adizes ay naging isang tunay na guro sa larangan ng pamamahala. Siya ay naging tanyag bilang may-akda ng isang eksklusibo at makapangyarihang pamamaraan na umiiral upang mapabuti ang kahusayan at pagiging produktibo ng mga tungkulin ng mga organisasyon. Ang aklat na ito ay nilayon upang ilarawan ang pamamaraang ito. Ang lahat ng mga organisasyon, tulad ng mga buhay na organismo, ay may haba ng buhay, ang mga yugto nito ay habang sila ay tumataas at tumatanda sa predictable at paulit-ulit na mga pattern ng pag-uugali. Sa bawat yugto ng pagbuo, ang organisasyon ay nahaharap sa isang natatanging hanay ng mga hamon. At ang resulta ng organisasyon ay nakasalalay sa kung gaano matagumpay na ginagawa ng pamamahala ang mga pagbabagong kinakailangan para sa isang malusog na paglipat mula sa isang yugto patungo sa isa pa. Ang aklat ay isinalin sa 14 na wika. Na-publish sa Russian sa unang pagkakataon. Inirerekomenda ito sa mga tagapamahala ng lahat ng antas, mga negosyante, mga practitioner ng pamamahala at mga guro, gayundin sa lahat na ang mga interes ay nauugnay sa pamamahala ng pagbabago at pagtaas ng kahusayan ng mga organisasyon. Talaan ng mga Nilalaman:
Espesyal na paunang salita ni I. Adizes
Paunang salita sa edisyong Ruso
tungkol sa may-akda
Panimula
Ano ang bago sa binagong at pinalawak na edisyong ito?
Layunin, pamamaraan at organisasyon
Mga Tala
Anong nangyayari?
Pagbabago at mga kahihinatnan nito
Pagpapatuloy ng mga problema
Mula sa hula hanggang sa acceleration
Parehong dahilan
Mga siklo ng buhay at likas na katangian ng mga problema

Karaniwang landas at pinakamainam na landas
Mga Tala
Panliligaw
Pagbubuo ng Debosyon
Tagapagtatag: propeta o negosyante?
Wastong Pagbuo ng Debosyon
True love o infatuation?
Mga Problema sa Yugto ng Panliligaw
Mga Tala
kamusmusan
oryentasyon ng produkto
Pagbabago ng pamamahala
Klima
Undercapitalization
Debosyon ng Tagapagtatag
Estilo ng pamamahala ng awtoritaryan
Kamatayan sa pagkabata
Mga problema sa pagkabata
Mga Tala
Mabagyong taon: "Halika, halika"
Mga pagkakataon bilang hamon
Reaktibong oryentasyon sa pagbebenta
Klima
Kakulangan ng pagkakaugnay-ugnay at pokus
Isang kumpanyang nakaayos sa paligid ng mga tao
Sino ang nagsasagawa ng pagsasama?
Mga problema ng mga kumpanyang umabot na sa “Go-Go” stage
Mga Tala
Muling pagsilang at paglaki: Kabataan
Delegasyon ng awtoridad
Pagbabago ng pamumuno: mula sa entrepreneurship tungo sa propesyonal na pamamahala
Pagbabago ng target
Normal o pathological na pag-unlad - Diborsyo
Mga Problema sa Yugto ng Kabataan
Mga Tala
Kaarawan
Maagang Pamumulaklak
Pananaw at pagpapahalaga
Legalized na proseso ng pamamahala
Kontrol at edukasyon ng pagkamalikhain
Mga Kaugnay na Layunin
Pokus at Priyoridad
Mga functional na sistema at istraktura ng organisasyon
Predictable Superiority
Paglago ng benta at kita
Kabuuan ng organisasyon
Intra- at inter-organizational integration at connectivity
Mga Problema sa Yugto ng Heyday
Huling Pagbangon/Pagtanggi
Mga Problema sa Maagang Pamumulaklak
Mga Problema sa Late Bloom/Burst
Mga Tala
Mga Palatandaan ng Pagtanda
Paghahambing ng Paglago at Pagtanda
Mula sa pagkuha ng panganib hanggang sa pag-iwas sa panganib
Mula sa mga inaasahan na lampas sa mga resulta hanggang sa mga resulta na lampas sa inaasahan
Cash: mula sa kakapusan hanggang sa kasaganaan
Mula sa isang diin sa pag-andar hanggang sa isang diin sa anyo
Mula sa "bakit" at "ano" hanggang sa "paano", "sino" at "bakit ngayon"?
Mula sa personal na kontribusyon hanggang sa mga katangian ng pagkatao
Mula sa paghingi ng tawad hanggang sa paghingi ng pahintulot
Problema o pagkakataon?
Mula sa marketing at sales department hanggang sa finance at legal department
Mula sa line staff hanggang sa central staff
Responsibilidad at awtoridad
Sino ang kumokontrol kanino?
Lakas ng pagmamaneho o pagkawalang-kilos
Anong gagawin? Baguhin ang pamamahala o baguhin ang sistema?
Mga panlabas at panloob na consultant o "mga consultant"?
Mula sa oryentasyon sa pagbebenta hanggang sa oryentasyon ng kita
Mula sa mga mamimili hanggang sa kapital
Mula sa pera hanggang sa pulitika
Mga Tala
Mga Organisasyon sa Pagtanda: Aristocratism
Mga kinakailangan sa hitsura
Mga pasilidad sa pagpupulong
Paggamit ng espasyo
Mga istilo ng address
Komunikasyon
Kahinaan ng mga katawan na gumagawa ng desisyon
Pagtagumpayan ang mga salungatan at krisis
Mga pagsasanib at pagkuha
Kalmado bago ang bagyo
Naghihintay. (?)
Mga Tala
Pangwakas na Pagbaba: Salem City, Burukrasya at Kamatayan
Lungsod ng Salem
Mangkukulam
Burukrasya: artipisyal na suportadong buhay
Pagkabulok
Kakulangan ng kontrol
Sistema ng pagdoble
Kamatayan
Paano Matukoy Kung Nasaan ang Kumpanya sa Life Cycle Curve
Mga Tala Pagsusuri sa Pag-uugali ng Organisasyon
Mga Tool sa Pagsusuri
Mga panimulang punto
Apat na tungkulin sa pamamahala
Tungkulin R
Tungkulin A
Tungkulin E
Tungkulin I
Mechanistic o organic na kamalayan?
Sinusuri ang iyong pag-unawa
Hindi pagkakatugma sa tungkulin
Hindi pagkakatugma ng P at I
Hindi pagkakatugma ng P at E
Hindi pagkakatugma ng P at A
Hindi pagkakatugma A at I
Hindi pagkakatugma ng E at I
Mga Tala
Pagtataya ng Siklo ng Buhay: Metaphorical Dance
Sayaw: pagkakasunud-sunod ng pag-master ng papel ng PAEI sa isang tipikal na landas
Sino ang una?
Sino ang pangalawa?
Sinong pangatlo?
Nagtatapakan ng paa
Malusog na sayaw sa karaniwang landas
Addendum I para maabot ang Heyday
Tanggihan
Mga Tala
PAEI at ang ikot ng buhay: bawat yugto
Panliligaw: paEi
Kabataan - Paei
Stage "Halika na" - PaEi
Kabataan - PAei o pAEi
Labanan sa pagitan ng A at E
Disiplina sa sarili
pinahahalagahan ko
Mga layunin
Maagang pamumulaklak - PAEi
Tanggihan - PAeI
Bakit unang humina si E?
Aristocratism - pAeI
Salem City - 0A0i at Bureaucracy - 00A0
Kamatayan - 0000
Mga Tala
Paghuhula ng kakayahan sa paglutas ng problema
Pagdama ng mga problema
Awtoridad
kapangyarihan
Impluwensiya
Authorance at CAPI
Paano mahulaan kung sino ang magkakaroon ng kontrol
Pagbabago ng mga pahintulot sa buong ikot ng buhay
Awtoridad at Pananagutan
Pag-uugali ng kapangyarihan sa buong ikot ng buhay ng mga organisasyon
Impluwensya ang pag-uugali sa ikot ng buhay ng isang organisasyon
CAPI sa ikot ng buhay
Mga Tala
Mga dahilan para sa pagtanda ng mga organisasyon
Pag-uugali ng entrepreneurial sa panahon ng ikot ng buhay ng organisasyon
Mga salik na nakakaimpluwensya sa entrepreneurship sa panahon ng ikot ng buhay ng isang organisasyon
Edad ng kaisipan ng pamumuno
Pag-andar ng istilo ng pamumuno
Pinaghihinalaang kamag-anak na bahagi ng merkado

Mga Tala
Mga istrukturang sanhi ng pagtanda
Pag-andar ng istraktura ng organisasyon
Ano ang tunggalian?
Tinutukoy ng istruktura ang diskarte
Ang pagkakaiba sa pagitan ng lumalaki at tumatanda na mga kumpanya
Kolonyalismong organisasyon
Buod
CAPI sa ikot ng buhay
Mga Tala Paano Palaguin ang isang Malusog na Organisasyon
Organisasyong therapy
Ang Mga Pangunahing Kaalaman sa Buhay at ang Kalikasan ng mga Problema
Normal at Abnormal na Problema
Kalikasan ng pagbabago
Ang papel ng therapist
Mga Uri ng Integrasyon
Pagsasama-sama ng organisasyon
Adizes pamamaraan
Matagumpay na pagsasama
Mga Tala
Pagtrato sa Mga Organisasyon sa Karaniwang Landas: Isang Contingency Approach
Paggamot sa panahon ng Pagkasanggol
Paggamot sa mga kumpanyang umabot na sa yugto ng "Go-Go".
Paano makaaalis sa bitag ng pamilya o bitag ng tagapagtatag - pag-institutionalize ng E at CAPI
Mga problema ng napaaga na delegasyon sa yugto ng "Go-Go".
Paggamot sa panahon ng pagdadalaga
Kahulugan ng istruktura
Kaarawan
Desentralisasyon at pagpigil sa kolonyalismo ng institusyon
Pamilyang pang-organisasyon
Pagtrato sa isang Organisasyon sa Pagbaba (PAeI)
Paggamot ng mga organisasyon sa yugto ng Aristocratism
Paggamot sa yugto ng Salem City (pAei)
Paggamot sa mga organisasyon sa yugto ng Burukrasya (000A) at nasa estado ng Kamatayan (0000)
Hindi napapanahon at hindi kinakailangang operasyon
Posible bang gumamit ng mga panloob na consultant?
Mga Tala
Pinakamainam na paraan
Tipikal at pinakamainam na paraan
Pinakamainam na sayaw: isang mas mabilis na paraan
Karaniwang landas: paghahambing
Mga Tala
Buod
Mga batas ng pagbabago ng mga organisasyon Mga aplikasyon
Appendix A Case Studies
Bago magsimula: RR Company
Background na impormasyon
Lokasyon sa kurba ng ikot ng buhay
Plano ng aksyon
Pag-abot sa Kaarawan: The ZZ Story
BB: ang kasagsagan na maaaring dumating
Kahinaan A
Kahinaan E
Kahinaan P
SS Company: pag-uugali sa pinakamainam na landas
paeI - mayabong na sinapupunan
paEI - paglilihi
pAEI - pagbubuntis
PAeI - ang simula ng Heyday
PAEI - maturity, sustainable blossoming
Appendix B Isang Paggalugad ng Ilang Pangmatagalang Tanong
paglikha ng mundo
Ang kahulugan ng pag-ibig
Pagbuo ng isang bansa
Mga Tala

Pamamahala ng ikot ng buhay ng kumpanya

Mga pagsusuri sa aklat na "Corporate Life Cycle Management" at ang pamamaraan ni Isaac K. Adizes

Ang teorya ng siklo ng buhay ay ang pangunahing, nakabubuo na bahagi ng "Adizes methodology". Nakapatong ito sa pagsusuri ng mga personal na katangian na dapat taglayin ng isang pinuno. Bilang resulta ng synthesis, nakakatanggap kami ng mga makikinang na praktikal na rekomendasyon para sa pagpapabuti ng pamamahala.

S. P. Myasoedov. Rektor ng Institute of Business and Business Administration ng Academy of National Economy sa ilalim ng Pamahalaan ng Russian Federation

Si Isaac Adizes ay si Charles Darwin ng corporate evolution. Malinaw at malinaw niyang ipinakita kung anong mga puwersa ang nagtutulak sa isang negosyo sa iba't ibang yugto ng ikot ng buhay nito. Kung walang pag-unawa sa mga dinamikong ito, walang pag-uusapan ng anumang epektibong epekto sa negosyo.

Monroe Price, Dean ng Benjamin Cardozo School of Law sa Yeshiva University

Sa tatlong taon, lumago ang aming operating profit mula 630 milyon hanggang mahigit isang bilyon, at lahat ay salamat sa I. Adizes.

Eivind Krokmo, Presidente AdgerEnergi, Norway

Ako ay isang "techie" at nilulutas ang karamihan sa mga problema mula sa pananaw ng isang diskarte sa engineering. Samakatuwid, naniniwala ako na upang maunawaan ang proseso ng pamamahala, pinakamahusay na gawing simple ang prosesong ito. Kaya, wala pang nakakagawa nito nang kasinglinaw at kapansin-pansing gaya ni Isaac Adizes, isa sa aking mga guro, isang tunay na henyo sa larangan ng teorya ng pamamahala.

Peter W. Schulz, CEO ng Porsche A.G.

Si Dr. Adizes, gaya ng dati, ay tinamaan ng pako sa ulo. Ang karamihan sa mga pinuno ng negosyo ay makikita ang kanilang mga sarili, ang kanilang mga tagapamahala, at ang kanilang mga organisasyon sa aklat na ito, na malinaw na ipinakita at "na-disassemble" hanggang sa pinakamaliit na detalye. Basahin ang librong ito at maiiwasan mo ang maraming pagkakamali.

Ricardo Salinas, CEO ng Television Azteka. Mexico

Ang iyong pamamaraan ay napatunayang lubhang kapaki-pakinabang sa maraming sitwasyon sa paggawa ng desisyon, at ang iyong diskarte sa mahirap na gawaing ito ay isang kasangkapan na sigurado akong maraming tao ang gagamitin sa kanilang gawaing pampulitika.

David Oddsson, Punong Ministro ng Iceland

Ang Adizes ay isa sa mga pinakatatagong sikreto ng America. Tuklasin ito para sa iyong sarili, mas maaga mong gawin ito, mas mabuti ito para sa iyo.

Kenneth Blanchard. Presidente ng Blanchard Management

NATATANGING PAUNANG SALITA NI I. ADIESES

Sa kasalukuyan, ang Russia ay dumadaan sa isang kumplikadong proseso ng pagbabagong-anyo, na sinamahan ng malalim na pagbabago sa lahat ng larangan ng buhay. Ang bansa ay lumilipat mula sa isang nakaplanong ekonomiya patungo sa isang ekonomiya ng merkado, at ang paglipat na ito ay sinamahan ng mga phenomena ng krisis sa buhay pampulitika, ekonomiya at kultura sa iba't ibang antas: lipunan, organisasyon, pamilya at indibidwal.

Ang mga pamamaraan ng pamamahala sa Russia ay nagbabago din: mula sa administratibong utos, minana mula sa Unyong Sobyet, hanggang sa hindi gaanong hierarchical at hindi gaanong matibay - ayon sa kinakailangan ng isang ekonomiya ng merkado. Bilang karagdagan, ang mga matatandang tagapamahala na sumunod sa isang awtoritaryan na istilo ng pamumuno ay pinapalitan ng mga mas bata na mas nababaluktot sa kanilang pag-iisip; ang mga manggagawa sa Russia ay nagsusumikap na umangkop sa mga bagong kondisyon; at ang mga tagapamahala ng Russia ay naghahanap ng mga pamamaraan ng pamamahala na pinagsasama ang mga katangian ng kulturang Ruso at kahusayan sa Kanluran.

Gamit ang mga tool na ibinigay sa aklat na ito (ang talatang ito ay higit na mauunawaan ng mga nakabasa na ng libro), masasabi nating ang pagbabago ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga pagtatangka na pahinain (A) at palakasin (E), at ang mga pagbabagong ito ay nakakaapekto (I). ); Kaya, ang lipunang Ruso ay, sa isang tiyak na lawak, ay nakakaranas ng isang proseso ng pagkawatak-watak.

Naniniwala ako na ang aklat na ito ay magbibigay ng mga konseptong kasangkapan na maaaring maging kapaki-pakinabang sa hindi bababa sa isang mas mahusay na pag-unawa sa mga pagbabagong nagaganap, o sa huli sa pagtulong sa mga pagbabagong iyon na maging mas produktibo at mahusay at magdulot ng kaunting pagkawatak-watak.

Sa nakalipas na 35 taon, nagtatrabaho sa maraming kumpanya sa mahigit 50 bansa, nagpapatupad ako ng mga sistema ng pamamahala ng pagbabago na ako mismo ang bumuo at tinalakay sa aklat na ito (isa sa 7 aklat na nakatuon sa paglalarawan ng aking pamamaraan). Ang aklat na ito ay nilikha batay sa karanasan ng pakikipagtulungan sa aking mga kliyente sa buong mundo, at ang bawat talata nito ay sumasalamin sa kung ano ang nangyari sa mga totoong tao at ang mga konklusyon na nakuha ko mula sa pagsusuri sa kanilang mga tagumpay at kabiguan. Ang aklat na ito ay isinalin sa 30 wika, at ang pamamaraang nakabalangkas dito ay ginagamit na ngayon sa mahigit 50 bansa sa buong mundo. Samakatuwid, matatag akong kumbinsido na ang materyal na ipinakita dito ay naaangkop sa Russia. Taos-puso akong umaasa na mabibigyan nito ang mga modernong tagapamahala ng Russia ng mga bagong pamamaraan ng pag-unawa kung paano at bakit nagbabago ang mga organisasyon, pati na rin ang mga tool sa pamamahala upang gawing maayos at epektibo ang mga pagbabagong ito hangga't maaari para sa pagkamit ng panandalian at pangmatagalang tagumpay ng kanilang mga kumpanya.

Itzhak Calderon Adizes, PhD Santa Barbara, California

PAMBUNGAD SA RUSSIAN EDITION

Mahal na mambabasa!

Hawak mo sa iyong mga kamay ang isang kamangha-manghang kawili-wili at praktikal na libro sa pamamahala. Sa tingin ko hindi ako magkakamali kung sasabihin kong ito nga ang pinakamahusay at pinakakumpleto sa mga aklat, isinulat ng sikat na "guru" ng teorya ng pamamahala, si Dr. Isaac Adizes. Kasabay nito, ito ay isa sa mga pinakamahusay na libro sa pamamahala na isinulat sa huling dalawang dekada. Itinakda ng aklat sa pinakakumpletong bersyon nito ang inilapat na teorya sa pamamahala na kilala sa buong mundo bilang ang "Adizes methodology."

Si Dr. Adizes ay isang prolific na may-akda. Sumulat siya at naglathala ng dalawang dosenang libro sa negosyo at pamamahala, kung saan, batay sa kanyang pamamaraan, sinuri niya ang mga isyu ng siklo ng buhay ng isang organisasyon, pamumuno, pamamahala sa pagbabago, diskarte, atbp. Ngunit hindi lang iyon. Ang bawat pangalawang libro ni Adizes ay naging bestseller ng pamamahala, na, makikita mo, hindi madalas mangyari. Ang kanyang mga libro ay isinalin sa maraming wika at nai-publish sa dose-dosenang mga bansa. Inilagay nito ang pangalan ng may-akda sa isang par sa mga klasiko ng teorya ng pamamahala ng unang magnitude.

Gayunpaman, kahit na sa maraming bestseller ng Adizis, ang aklat na "Corporate Life Cycle Management" na hawak mo sa iyong mga kamay ay sumasakop sa isang espesyal na lugar. Bakit ganito? kasi ito lamang ang isa sa kanyang mga aklat kung saan patuloy na sinusuri ng may-akda ang lahat ng tatlong pangunahing bahagi ng kanyang pamamaraan, habang ipinapakita kung paano ginagamit ang pamamaraang ito sa pagsasanay upang malutas ang pinakamasalimuot na mga problema sa pamamahala. At hindi kalabisan na sabihin na kung ang Adizes ay sumulat at naglathala lamang ng aklat na ito at wala nang iba pa, ito ay sapat na upang tuluyang mapunta sa kasaysayan ng pag-iisip ng pamamahala.