Благодарим Пресс-службу НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.

Философия Бережливого производства (БП) основана на представлении бизнеса как потока создания ценности для потребителя. Результаты деятельности процессов/операций как материальных, так и нематериальных, передаваемые от одного процесса/операции к другому, создают поток ценности. В БП стремятся увеличить скорость потока ценности, обеспечить его непрерывность, равномерность и устранить потери. Идеальной моделью потока создания ценности с точки зрения БП является поток единичных изделий. Выстраивание всех процессов и операций в виде непрерывного потока создания ценности является универсальным способом повышения эффективности деятельности организации.

Для организации потока создания ценности и последующего его совершенствования следует использовать инструменты БП. Базовым инструментом организации потока создания ценности, позволяющим выполнить анализ текущего состояния и описать целевое состояние потока создания ценности, является карта потока создания ценности (КПСЦ).

КПСЦ - это «Схема, изображающая каждый этап материального и информационного потока, необходимых для того, чтобы выполнить заказ потребителя» (ГОСТ Р 56020-2014).

Различают КПСЦ текущего и будущего состояния.

КПСЦ текущего состояния

Важно:

• Все данные для построения КПСЦ текущего состояния должны быть собраны единовременно, поэтому она должна быть построена за один день.
• КПСЦ всегда рисуют от руки фломастером на бумаге. В построении принимают непосредственное участие все члены команды.

КПСЦ должна отражать:

1. Требования заказчика

2. Возможности поставщика

3. Материальные потоки

4. Информационные потоки

5. Запасы: сколько штук и сколько времени.

6. Сведения об этапах/операциях процесса. Например для операций механообработки:

• Время обработки
• Размер партии
• Время переналадки
• % брака
• Доработки
• Доступность оборудования
• Сменность
• Персонал
• Время цикла

7. Разделение этапов/операций на создающие ценность и не создающие ценность.

8. Расчет эффективности потока создания ценности:

Коэффициент эффективности = Время создания ценности (обработки)/Время производственного цикла.

Время производственного цикла всего процесса можно определить как сумму времени производственных циклов этапов/операций.

Для ситуации, когда запасы по всему процессу значительно превышают потребность заказчика время производственного цикла будет определяться потребностью заказчика. В этом случае:

Время производственного цикла (дней) = Запасы (штук)/Потребность заказчика (штук/день)

9. Первопричины потерь и препятствия, не позволяющие обеспечивать требуемый уровень эффективности потока создания ценности.

КПСЦ текущего состояния. Пример №1 (кликните на изображение для увеличения)

КПСЦ текущего состояния. Пример №2

Цель:

Выявить препятствия не позволяющие обеспечивать требуемый уровень эффективности потока создания ценности.

Действия:

1. Определить объект для анализа (семейство продуктов, продукт, процесс).
2. Собрать команду
3. Определить лидера.
4. Всей командой быстро пройти по потоку, начиная с выхода процесса (отгрузки заказчику)
5. Определить и зафиксировать требования заказчика.
6. Определить и зафиксировать возможности поставщика.
7. Определить объем и стратегию сбора данных о процессе (операциях, запасах, информационных потоках и особенностях управления), подготовить бланки для сбора данных.
8. Разделить весь процесс (объекты сбора данных) между членами команды.
9. Собрать данные, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков, замеряя время, считая запасы и общаясь с непосредственными исполнителями.

10. Нанести собранную информацию на бумагу.

12. Выполнить анализ собранных данных с целью выявления потерь, препятствий достижения целевой эффективности и возможностей для улучшений. Все выявленные причины нанести на КПСЦ.

Результаты:

1. Визуальное представление текущего состояния потока создания ценности, обеспечивающее однозначное видение ситуации участниками процесса.
2. Собрана необходимая информация для определения целевого состояния процесса и выработки решений по совершенствованию процесса.

КПСЦ будущего состояния

Рассмотрим краткие выводы о самых важных принципах Бережливого производства, которые могут помочь начать построение целевой карты потока создания ценности.

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Есть в системе Lean production одна техника оптимизации, которая мне очень нравится, и с которой я сейчас хочу вас познакомить. Называется она Value stream mapping, что на русский переводится плохо. Лучший официальный перевод, что я нашел — это Карта потока создания ценности, хотя mapping — это не карта в этом контексте, а скорее “отображение”.

Но не в этом суть, в дальнейшем я буду называть этот метод для краткости VSM (от Value stream mapping).

VSM — это техника, которая изначально была придумана в системе Lean производства Тойоты для анализа потока материалов и информации. В Тойоте этот метод использовали для максимального ускорения процесса создания продукта от момента запроса чего-то до момента доставки этого потребителю.

Как и практически всё остальное из тойотовского Lean manufacturing, VSM прижился и в других отраслях, включая отрасль разработки ПО. Фактически, VSM можно использовать для оптимизации любого процесса и использовать где угодно — от программирования до организации вывоза мусора.

Основная идея VSM очень проста . Вам надо выделить финальный продукт, который вы создаете. А также первое действие, которое вы делаете для создания продукта. После этого вы рисуете схему, как от первого действия вы продвигаетесь к созданию конечного продукта. Квадратики в такой схеме — это этапы или события, а линии между ними — это связи между этапами.

Каждый этап занимает сколько-то времени, но и на передачу данных или материалов между этапами также уходит время, так что нужно отмечать временные затраты и на этапах и на переходах. После того, как такая схема нарисована — это и есть готовый Value stream mapping. На ней сразу будет видно где вы теряете время в процессе создания продукта и сколько времени вы тратите на работу, а сколько на ожидание. Главная цель создания VSM — это максимальное уменьшение времени ожидания в процессе разработки. Делается это достаточно просто с помощью анализа полученной схемы VSM.

Словами это описать сложно, а на примере понять легко, так что напишу пример из жизни.

Общались мы как-то с одним Agile консультантом и рассказал он историю, после которой я полюбил VSM и стал их использовать. А рассказал он вот что.

Как-то одна фирма, занимающаяся разработкой небольших компьютерных игр, пригласила его, чтобы он внедрил Agile методы разработки в их компании. Компании это было надо, чтобы выводить игры на рынок быстрее, так как они, хоть и делали много игр, но всегда опаздывали за рынком, выпуская игры после конкурентов.

Этот консультант активно принялся за дело, внедрил Agile в отделе разработки, научил программистов и тестеров работать быстрее и качественнее, внедрил автоматическое тестирование и т.п.

На это ушло много времени, усилий и сотни тысяч долларов, но что получилось в итоге?

В итоге он смог ускорить разработку игр этой компанией на треть и в среднем игра проводила в разработке теперь не 3 месяца, а 2 . Просто потрясающее достижение, правда?

А нет. Компания все равно отставала от конкурентов, потому что от момента придумывания концепта игры до ее релиза проходило больше года!

Только тут до консультанта дошло, что он оптимизировал совсем не то.

Он взял лист бумаги и нарисовал VSM для начальной ситуации. Получилось, что когда кто-то генерил идею новой игры в этой компании, то она попадала в хранилище идей (wiki или сетевая папка, неважно). На запись и разработку идеи человек тратил в среднем 1 день.

Раз в 3 месяца собирался специальный комитет, который целый день обсуждал идеи из хранилища, отклонял наиболее нежизнеспособные и выбирал те, которые могут сработать. Идей было много, а обсуждали их главные люди в компании, поэтому делалось это нечасто и подолгу.

Отобранные идеи затем помечались, как годные и передавались в отдел бизнес планирования. Очередь идей в тот отдел была большой, отклоняли заявки они с неохотой и занимались еще и другими делами параллельно. Давление по срокам у них было маленьким, поэтому идеи ждали оценки еще в среднем 3 месяца. Когда идея попадала в бизнес отдел, то отдел разбирался с ней в среднем за 4 дня и мог отклонить идею либо признать её выгодной и целесообразной.

Одобренные бизнес отделом идеи дальше попадали в отдел препродакшена игры, который готовил дизайн графики и разрабатывал полный сценарий игры. Этот отдел тоже делал несколько препродакшенов одновременно и в очереди у него тоже было несколько одобренных идей. Так что на проработку дизайна уходил примерно месяц, а на ожидание — около 2-х месяцев.

Наконец, после того, как дизайн и сценарий игры был готов, она поступала в отдел собственно разработки, работу которого и оптимизировал этот консультант. В этом отделе игру по готовому сценарию делали 3 месяца до его прихода. Он сумел сократить этот срок до 2-х месяцев. Но при этом отдел занимался разработкой нескольких игр одновременно, так что в среднем задизайненная игра проводила еще 2 месяца в ожидании, когда ее начнут разрабатывать.

Наконец, разработанная игра поступала в отдел выпуска, который за несколько дней готовил ее к выпуску и релизил.

Какие проблемы мы можем увидеть по этому VSM?

Мы видим, что от момента зарождения идеи до доставки готового продукта (игры) до клиента, уходило около 14 месяцев. При этом реальная работа выполнялась за 4 месяца и 6 дней, а все остальное время — это ожидание.

В итоге компания всегда отставала от конкурентов, которые выпускали игры быстрее и лучше ловили конъюнктуру рынка.

А консультант осознал, что он потратил кучу времени и денег и уменьшил этот срок всего на месяц!

Ему хватило ответственности, чтобы прийти с этой бумагой к директору фирмы, объяснить ему про VSM и показать, что они были изначально неправы.

Директор был неглупый, поэтому прямо там они набросали новый VSM, который позволил бы им выпускать игры на рынок на 8 месяцев быстрее!

Что было прооптимизировано в новом процессе?

Главное, что было решено — иметь как можно меньше проектов в одновременной разработке. И за счет этого уменьшить время на разработку новых проектов.

Было решено не копить идеи в хранилище долго, а собираться каждые 2 недели и обсуждать их. В итоге надо будет обсуждать меньше идей, это будет занимать меньше времени и на выходе будет меньше одобренных идей (1-2). А значит уже на следующий день отдел изучения бизнес целесообразности может начать работать с этой идеей. Так как этому отделу не надо работать над несколькими идеями параллельно, то его работа также ускоряется. Также бизнес-проработку новых игр сделали самой приоритетной задачей в этом отделе, так что другие дела их не отвлекали от этого.

Дальнейший процесс посчитали и так неплохо уже оптимизированным с помощью внедрения Agile и оставили без изменений (только задержки уменьшились, т.к. меньше игр было в очереди на выполнение).

В итоге этот процесс позволил сократить время на разработку игры до 6 месяцев . Реальная работа при этом занимала уже не 4 месяца, а чуть больше трех (Agile консультант все же не зря ел свой хлеб).

Казалось бы на этом можно было бы и остановиться, но через несколько дней им пришла в голову еще более хорошая идея.

Как видно из новой VSM, они приняли решение вообще не копить ничего нигде (ведь inventory is waste в Lean production). Они собирались каждую неделю на обсуждение новых идей и не имели больше 4-5 игр в одновременной разработке. А также они объединили отдел дизайна и разработки и разделили людей на 3 команды. В каждой команде были дизайнеры, художники, тестеры и программисты — все нужные люди для проработки и создания игры (это так называемый метод разработки с feature teams).

Это позволило сократить затраты времени на дизайн и разработку игры с 4 месяцев до 2.5! А вся цепочка от подачи идеи до выпуска новой игры теперь занимала около 3.5 месяцев!

При этом тут нет никакой магии — число игр, выпускаемых компанией за год вырасло незначительно. Если раньше отдел разработки делал по 4-5 игр одновременно, то теперь он создавал только 3 игры одновременно, зато в 2 раза быстрее. И главное, что получила фирма от изменения — это не количество выпущенных игр в год, а возможность выпускать новые игры гораздо быстрее, возможность быстрее реагировать на изменения рынка.

И в этом вся идея Lean — пропускная способность системы может оставаться той же самой, но скорость реакции на изменения должна постоянно расти — только так можно работать на быстро изменяющемся рынке.

Пример, который я рассмотрел в этой статье, относится больше к управленческой стороне процесса разработки. Но тоже самое можно делать в повседневной работе любого специалиста — от программистов до художников.

Все, что вам нужно знать — это цепочка от первого действия до финального результата. Ну и ещё вам пригодится сильное желание удалить задержки и ожидания из своей работы.

Например, программист может оптимизировать время от изменения в коде до получения готового инсталлятора с продуктом, содержащим это изменение. Или же даже до получения инсталлятора, который прошёл все тесты в test automation, если он у вас есть.

Либо же программист может постоянно думать и оптимизировать время от получения User Story (задания) до получения версии готового продукта с этой фичей.

Художник-фрилансер может оптимизировать время от получения задания от заказчика до получения денег за выполненную работу.

Жалко, что VSM в основном используется управленцами и иногда менеджерами, но незаслуженно игнорируется техническими специалистами — этот пробел я и пытался заполнить этой статьей.

(Value Stream Mapping) — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование (VSM) – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи инструмента VSM создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это , с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Основные этапы картирования (Value Stream Mapping)

Особенности Value Stream Mapping

Карта потока ценности в обязательном порядке должна составляться от конца производства до начальной его стадии. При этом такой путь может захватывать не только первый производственный этап, но и разработку продукции, закупку необходимых материалов. На каждом участке производства обязательно фиксируются:

• Временные циклы операций, добавляющих ценность продукту;
• Время операций, которые не добавляют ценности продукту;
• Количество продукции, находящейся на этапе незавершенного производства;
• Объемы запасов, имеющиеся для производства продукта;
• Количество операторов, которые выполняют операции.

Делать оценку показателей желательно в денежном выражении, что позволит максимально эффективно провести финансовый анализ затрат на изготовление продукта. Работы же по картированию (VSM) необходимо проводить именно на тех участках, где протекает производственный процесс.

Обратите внимание на программу тренинга

Работа по картированию потока создания ценности, как и любая другая, начинается с постановки целей , то есть того, ради чего мы собираемся её проводить. На этом этапе цель формулируется, измеряется и визуализируется. Руководитель и рабочая группа должны понимать, для чего они работают и к чему должны стремиться.

После формулировки целей начинается стадия подготовки . Выполнение работ по достижению целей требует затрат ресурсов и привлечения специалистов на определённое время, это и должно быть предусмотрено на этом этапе. Существует множество примеров в моей практике, когда работы прекращались после или во время стадии анализа только из-за того, что для их реализации заранее не были запланированы и согласованы ресурсы.

Этап выбора продукта , по которому будет формироваться КПСЦ , предполагает определение границ рассматриваемого и, в зависимости от поставленных целей, расстановку приоритетов среди множества различных видов изделий. В отличие от классического представления выбора семейства продуктов, существует множество аналитических способов выбора, исходя из поставленных целей.

Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») – это более продолжительный этап картирования. Здесь подробно рассматриваются все этапы процесса от входа до выхода, определяются и фиксируются необходимые параметры каждого этапа. Участники межфункциональной группы должны пройти целиком весь рассматриваемый поток и увидеть своими глазами постепенное преобразование продукта. Формирование текущего состояния предполагает не только визуальное представление потока и сбор данных, но личное вовлечение участников. Необходимо представить себя на месте продукта и пройти вместе с ним по потоку создания ценности, только так можно максимально точно определить в процессе. Подробно рассматривается и изучается сопутствующая логистика и система управления.

Этап анализа предполагает обработку собранной информации для определения мест воздействия, наиболее влияющих на весь рассматриваемый процесс. Основные направления анализа – анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ потока по степени влияния и потенциалу, анализ качества изготавливаемой продукции, логистический анализ. На этом этапе может потребоваться дополнительный сбор или уточнение некоторых данных. Отдельные этапы процесса (операции) могут потребовать более углублённого анализа с применением других инструментов lean, поэтому от качества проведения работы данного этапа зависит вся дальнейшая работа.

Этап формирования будущего состояния КПСЦ («как будет») предполагает сопоставление возможностей потока, выявленных в процессе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Будущее состояние в процессе работы удобнее разделять на идеальное и целевое состояние. Идеальное состояние предполагает полёт фантазии рабочей группы, в результате которого моделируется наилучшее состояние, которое только возможно представить в данный момент времени. Такое состояние процесса моделируется с идеальными параметрами каждого этапа, логистическими маршрутами, информационными потоками и т.п. Целевое состояние, в свою очередь, предполагает небольшой спуск с небес на землю и реализацию нового состояния потока исходя из поставленных целей и имеющихся ресурсов. На этом же этапе проводится предварительная экономическая оценка: определяется единовременная и постоянная выгода (в рублях) от преобразования потока в целевое состояние.

Разработка плана перехода в целевое состояние – этап пошагового планирования последовательности и сроков реальных действий, необходимых для перехода к новому состоянию потока без ущерба для внешнего . Предполагается изменение материальных и информационных потоков, физические преобразования, проведение расчётов ( , и т.д.), подготовку к возможным остановкам производства, а также изменение существующей нормативной документации для исключения дублирований или противоречий. В зависимости от специфики рассматриваемого процесса, набор включённых в план действий может существенно различаться.

Дальнейшие этапы , например, этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ , т.к. цель картирования как инструмента – это выявление и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. Главное, что необходимо помнить: работа должна быть доведена до конца, план реализации должен являться документом, обязательным к исполнению. Идеальных результатов не бывает единовременно. Любой системе, подвергшейся вмешательству, требуется некоторое время (в зависимости от качества системы и степени вмешательства), чтобы начать работать . Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен пристальный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.

Чтобы представить последствия пропуска какого-либо этапа, обратимся к таблице:

Несмотря на то, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность в целом. Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10 %, в чём бы она не измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100% эффективности уже только 43 %. Можете сами просчитать сложный процент 0,9х0,9х0,9х0,9х0,9х0,9х0,9х0,9=0,43. Следует помнить, что каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих соблазны для их игнорирования и потенциальные возможности для совершения ошибок. Таким образом, выполняя максимально точно все требуемые шаги, мы увеличиваем потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, и, следовательно, стремимся к максимально эффективному конечному результату.

Статья подготовлена на основании материала из книги , 2013 г. Ф.А. Семенычев.

В концепции выпуск продукции рассматривается как процесс создания ценности , в котором движутся потоки материальных и информационных ресурсов.

Чтобы эффективно , устранять потери и внедрять усовершенствования, используется инструмент Value Stream Mapping — визуальное систематизирование потока ценности.

Что такое Value Stream Mapping: история и описание метода

Value Stream Mapping, VSM, дословно переводится как «составление карты потока ценности». Часто в русскоязычных источниках используются формулировки «систематизирование потока ценности» или "карта потока создания ценности« .

Value Stream Mapping — это инструмент, который визуализирует процесс превращения сырья в готовую продукцию, отпускаемую потребителям. Его объекты — материальные и информационные потоки ресурсов, а также время.

Пионер систематизирования потоков ценности — корпорация Тойота. А термин Value Stream Mapping впервые был применен в 1990 году в Дж. Вумека, Д. Джоунса и Д. Руса «Машина, которая изменила мир». Те же авторы развили идею VSM в спустя шесть лет.

Корпорация тойота

Value Stream Mapping — это способ наглядно изобразить шаги, необходимые, чтобы потребность потребителей превратилась в продукт или услугу.

Пошаговое руководство по созданию VSM

Чтобы нарисовать карту потока ценности, нужно привлечь специалистов в тех областях, которые будут наносится на карту, и эксперта по составлению подобных карт. Начинать лучше с карандашного наброска на большом листе бумаги, так как правок будет много.

Шаг 1. Выбор процесса для систематизации потока ценности (подготовительный)

Допустим, предприятие выпускает много видов продукции. Чтобы упростить анализ, есть смысл объединить их в продуктовые группы. Это легко сделать с помощью таблицы:

По вертикали — выпускаемые продукты
По горизонтали — все шаги процесса

Продукты, которые проходят через одни и те же шаги, относятся к одной продуктовой группе. В нашем упрощенном примере это продукты A и Z.

Дальше выбираем продукт или группу продуктов для систематизации потока ценности по следующим критериям:

• самый дорогостоящий продукт
• продукт с самым крупным выпуском в единицах
• продукт с самым высоким показателем брака
• продукт с самым высоким показателем возвратов потребителями
• продукт, стратегически важный для будущего развития компании
• продукт, который проходит через большую часть процессов

Теперь нужно пройтись по пути создания ценности в обратном направлении — от потребителя до поставщика сырья. Посмотрите, как обрабатываются заказы клиентов, как выполняется работа в цехе, как передаются заказы вверх, как поставляются материалы и как продукты попадают с последнего шага процесса к клиенту. Когда вы получите общее представление о процессе, можно переходить к составлению карты текущего состояния.

Карта текущего состояния — шаги 2-8

Шаг 2. Символы Value Stream Mapping

Существуют стандартные символы для карт потоков ценности, которые обозначают процессы, материалы, информацию. Можно отталкиваться от них или изобрести собственные, привычные и понятные.

Шаг 3. Определение границ процесса

Нужно определить начало и конец карты. Обычно процесс создания ценности начинается с поставки сырья и и заканчивается отгрузкой продукции потребителю. Поэтому символы поставщика и потребителя и есть границы процесса, которые наносятся на карту в первую очередь. Можно копнуть глубже и учесть цепочку поставщиков и цепочку сбыта. В этом случае на карту наносятся не абстрактный поставщик и потребитель, а конкретные компании.

Шаг 4. Шаги процесса

Когда границы процесса определены, нужно разбить его на шаги — то есть операции, через которые проходит продукт. Один шаг проходит в одном месте с одной точкой входа и выхода запасов. Шаги определяются слева-направо по ходу производства и наоборот — то есть от потребителя в обратном направлении к поставщику.

Начните составлять карту с определения требований потребителей. Отметьте локацию потребителя, куда вы отгружаете продукцию, специальным символов, а в блок данных занесите требования — потребность в единицах продукции в месяц, размер отгрузки и т.д. Отметьте на карте метод отгрузки и частоту, соберите все данные о процессе. От отгрузки перейдите к запасам — сколько готовой продукции хранится на складах в ожидании отгрузки.

Дальше двигайтесь к производству . Нанесите блоки процесса для каждого участка потока материалов. Граница процессного блока проходит в месте, где процессы разъединяются и поток материалов останавливается. Соберите и нанесите на карту данные о каждом этапе и отметьте запасы, хранящиеся между блоками процесса. Закончите описание процесса обозначением блока поставщика материалов.

Шаг 5. Добавление информационных потоков на карту

Потоки информации — важная часть КПСЦ, которая отличает ее от других методов изображения производственного процесса. Информационные потоки должны описывать, как потребитель заказывает продукт, как его потребности проходят сквозь процесс вплоть до поставщиков, и как мы транслируем требования к продукту на производственно, чтобы выпустить именно тот продукт, в котором нуждается потребитель.

Шаг 6. Добавление данных о каждом шаге процесса

На этом этапе нужно привлечь команду и собрать информацию о каждом шаге процесса.

Это могут быть следующие данные:

• объем запасов
• продолжительность цикла, то есть время на обработку одной детали или единицы продукции
• продолжительность перезагрузки — время, чтобы переключиться с производства одного вида продукции на другой
• Uptime — процент времени, в течение которого машина или процесс доступны по требованию
• количество операторов
• рабочие смены
• чистое рабочее время
• процент брака
• размер упаковки или паллеты — количество единиц в партии товара на отгрузку
• EPEI — размер партии, выраженный в единицах времени: every part every ...
• количество версий продукта

Выберите подходящие измерения для процесса и запишите актуальные данные.

Шаг 7. Подсчет запасов

Избыточные запасы и перепроизводство — две из семи потерь бережливого производства, которые появляются, когда в производственном процессе есть проблемы. При подсчете запасов для карты потока ценности важно тщательно учесть все запасы, поскольку храниться они могут в самых неожиданных местах.

Шаг 8. Добавление хронологии процесса — Timeline

Timeline наносится на карту, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса (lead time) и времени на обработку единицы продукции (cycle time) . Timeline имеет вид прямой или ломаной линии с верхним и нижним уровнями. Над линией указывается продолжительность каждого шага процесса, а под линией — продолжительность цикла обработки одной детали или единицы продукции.

Lead time — средняя продолжительность времени, за которое единица продукции перемещается через весь процесс, включая время ожидания между шагами процесса.

Cycle time — средняя продолжительность времени, за которое выполняется один или несколько шагов в пределах процесса.

Продолжительность процесса обычно составляет несколько дней — несколько недель, а длина цикла выпуска одной детали или единицы продукции — всего несколько минут. Такое соотношение показывает, как много потерь есть в системе.

Шаг 9. Карта будущего состояния

Когда вы нарисуете карту текущего состояния и определите цели бережливого производства, которых хотите достичь, — переходите к составлению карты будущего состояния. Основой для ее составления будут участки перепроизводства и потерь , которые вы выявите на карте текущего состояния.

Например:

• избыточные запасы
• длинная продолжительность цикла
• короткое время безотказной работы
• чрезмерное время установки
• низкое качество и высокий процент переделки

Отмечайте желаемые изменения на карте значками взрыва Кайдзен и корректируйте целевые значения.

Шаг 10. План Value Stream Mapping для внедрения улучшений

Финальный шаг Value Stream Mapping — составление плана действий, чтобы воплотить тот идеальный производственный процесс, который изображен на карте будущего состояния. Лучший способ составить и выполнить такой план — разбить карту будущего состояния на сегменты, и изменять один сегмент за раз.

Рабочий план должен включать метрики для измерения достижимости целей и контрольные точки.

План нужно проверять и адаптировать раз в месяц, пользуясь методикой PDCA. Когда план будет выполнен — время составить новую карту текущего состояния. Лучше всего проверять улучшения, сравнивая старую и новую карты текущего состояния, ежегодно.

В каждой программе есть бесплатный тестовый режим — его достаточно, чтобы создать первую карту. Все программы на английском языке.

Вердикт

Визуальная информация воспринимается лучше всего, а инструмент бережливого производства Value Stream Mapping не только наглядно изображает, но и собирает воедино информацию о процессах создания ценности в компании.

Карты потока создания ценности помогают найти возможности для оптимизации процессов в соответствии с философией Кайдзен.

Систематизирование потоков ценности применяется в производстве, логистике, здравоохранении, разработке ПО, сфере обслуживания.