Разделы сайта
Выбор редакции:
- «Клиенты на всю жизнь» Карл Сьюэлл, Пол Браун
- График производства работ
- Внешняя и внутренняя мотивация: определение, особенности формирования и факторы Мотивирующие факторы
- Глава III Устройство современных дирижаблей и их данные Дирижабли в наше время
- Создание спецификаций Что такое спецификация номенклатуры в 1с
- Закупки (снабжение) и управление отношениями с поставщиками Снабжение и закупки
- И что делать, если вы уже на прицеле у инспектора
- Презентация на тему "день земли"
- Дикие животные - презентация Презентация о диких животных для школьников
- Законодательная база российской федерации
Реклама
Как влиять на текучесть кадров и уменьшить потери компании. Мероприятия по управлению текучестью кадров Как уменьшить текучесть кадров на предприятии |
Правильная организация кадрового на предприятии способствует формированию квалифицированного штата работников и своевременному выявлению текучести кадров. Наличие текучести персонала является существенной проблемой и может обойтись дорогой ценой. Постоянная смена сотрудников влияет на продуктивную деятельность организации, тормозит ее развитие, приводит к формированию негативной атмосферы в коллективе. Поиск и обучение новых квалифицированных сотрудников отнимает время и требует от компании немалых финансовых затрат. При возникновении первых тревожных «звоночков» руководитель должен провести анализ причин постоянного увольнения сотрудников и найти методы устранения проблемы. Как снизить текучесть персонала? Рассмотрим причины и способы решения непростой ситуации. Идем на снижение: как уменьшить «текучку» персоналаПоверхностного анализа для выявления проблемы недостаточно – необходим детальный расчет коэффициента текучести персонала. Данный показатель отражает общую обстановку с кадрами в компании, является признаком ее стабильности и целостности. Он рассчитывается по формуле: Причины ухода работниковДля выявления оснований, по которым сотрудники покидают компанию, применяется комплексный подход. Внедряется система анкетирования и опросов, изучаются статистические данные. Каждый сотрудник компании должен описать причины его неудовлетворенности работой, причем опрос проводится с обязательной гарантией конфиденциальности. Сегодня в компаниях стандартного образца существуют такие причины текучести кадров: Существует и ряд других мотивов, способствующих увольнению сотрудников. Человек по своей натуре очень эмоционален и может уволиться из-за ухода коллеги, – вслед за ним. Также есть личные факторы, по которым работник не может оставаться в компании. Как снизить текучку кадров: 6 лучших способовПроблема текучести на предприятии сказывается на стабильности компании: кадры регулярно меняются, приходят новые работники, которые также не задерживаются в компании. Ухудшается репутация организации – слухи о нестабильном положении быстро распространяются на рынке труда и новые сотрудники остерегаются трудоустройства в такую компанию. 1. В команду только лучшие кадры!Формирование целостной команды осуществляется на этапе приема персонала. Тщательно подойдите к , прорабатывая каждый этап собеседования с потенциальными «кадрами». 2. Применение материальной и нематериальной мотивацииСотрудник должен видеть и понимать, что его стремление оценивается руководством. Похвала, оценка достижений, бонусы, премии, возможность карьерного роста, предоставление современных гаджетов для мобильности, поддержка спортивных увлечений, внимание к проблемам сотрудника – мотивировать сотрудников нужно любыми способами, чтобы мысли о смене рабочего места его просто не посещали. Такой подход стимулирует персонал к улучшению своей работы, дает свободу, энергию, позволяет каждому работнику почувствовать личную важность, востребованность. Мотивированный сотрудник начинает ценить свою должность, стремится выполнить обязанности наилучшим образом и добивается высоких результатов. Больше информации о мотивации сотрудников можете почитать в нашей статье 3. Адекватная нагрузкаРуководитель должен правильно распределить рабочую нагрузку между всеми звеньями коллектива. Важно найти оптимальный вариант – сотрудники не могут работать на пределе своих возможностей, так как такая позиция приведет к «выгоранию» работника и снижению его работоспособности. Присутствие в коллективе рабочих «пробелов» также негативно сказывается на командном духе. Снижается мотивация, угасает рвение, появляется скука и рутинность. Цель руководителя – прийти к идеальному балансу в . 4. Мы – коллектив, мы – команда!Создание комфортной, дружеской атмосферы в команде приведет к ее сплоченности и высоким результатам работы. Слаженный коллектив чувствует себя единым целым, каждый член команды старается быть лучше, показать высокий уровень знаний и навыков. Таким способом подтягиваются даже самые слабые звенья, чувствуя командный дух и единство.Приветствуйте коллективные сборы, дружеские походы, «дни здоровья» – такие мероприятия положительно действуют на взаимоотношения в коллективе, приводят к сближению. В дружной команде нет вопроса: как уменьшить текучесть кадров, так как ее просто не существует. 5. Работа в комфортных условияхОбратите внимание на организацию рабочих мест. Высокий уровень шума, недостаточное освещение, проблема с инструментами (материалами), слишком холодно (жарко) – условия труда являются первостепенным фактором, движущим сотрудником при оценивании своего положения в компании и отношения к рабочим обязанностям. На работе человек проводит большую часть своей жизни. Если условия труда некомфортны, человек будет стремиться к смене деятельности, подыскивая достойный вариант. 6. Адаптируемся легкоКак еще уменьшить текучесть персонала? Данный показатель зависит от проработанной системы адаптации при найме новых работников. Взаимосвязь проста: если есть адаптационная программа, текучесть снижается; системы нет – текучесть повышается. Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру. В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала». В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников? Как определить, что в Вашей компании высокий уровень текучести кадров?Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:
Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин. 3-7% - норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым. Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия. Причины текучести кадровТекучесть персонала не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:
Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников. Как предотвратить текучесть кадров?Зная причины увольнения сотрудников, приступайте к действиям: 1) Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику. 2) Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал. 3) Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя. 4) Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес. 5) Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности. 6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование. 7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам. Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы. На многочисленных интернет-ресурсах по поиску работы сегодня часто встречаются вакансии на одни и те же должности, размещаемые одними и теми же организациями. Это признак текучести кадров - явления, которое не только негативно отражается на бизнес-процессах в целом, но и является одним из главных препятствий в создании надежной и слаженной рабочей команды. Наша статья расскажет о причинах текучести кадров на предприятии и о том, какие способы позволят свести ее показатели к минимуму. Что такое текучесть кадровПод текучестью кадров понимают смену места работы сотрудниками, причиной которой может быть ситуация, когда сам работник остается не удовлетворен местом работы, должностью, условиями труда либо когда компания понимает, что специалист не соответствует своей должности или не выполняет свои обязанности в полной мере. Процент текучести кадров свидетельствует о частоте, с которой специалист находит и оставляет рабочие места. Текучесть кадров — настоящая организационная болезнь для современных российских предприятий. Такая ситуация, как увольнение сотрудника из одной компании с последующим трудоустройством к другому работодателю на основе его собственного желания, также относится к понятию текучести кадров. Непрерывная текучесть кадров может возникать и как следствие пренебрежения факторами социальной эффективности. Если на предприятии показатели текучести кадров находятся на достаточно высоком уровне, то это можно рассматривать как тревожный сигнал, говорящий о том, что рабочая команда предприятия недостаточно сплочена и надежна. Лучшая статья месяцаЕсли вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот. Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал. Текучесть кадров бывает разных видов:
Касательно последнего пункта: если коэффициент текучести кадров на предприятии держится на низком уровне, то это благоприятно, так как время от времени происходит обновление трудового потенциала, обогащение коллектива свежими силами и идеями. Высокая текучесть специалистов на руководящих должностях будет оказывать скорее негативное влияние, вызывая застой и снижая показатели результативности работы. Вдобавок к этому, может возникнуть эффект волны, при котором за руководителем, покидающим компанию, станут уходить и другие сотрудники. Неприятным моментом может стать и ситуация, когда компанию покидают «свежие» специалисты, обучившиеся за счет работодателя. В этом случае затраты компании на обучающие мероприятия остаются не окупившимися, и компания несет финансовые потери. Очень важно понять, каковы причины текучести кадров. Ведь, как и в случае с реальной болезнью, лечить заболевание под названием «текучесть кадров» следует, начиная с причин, а не с симптомов.
Анализируя текучесть кадров, можно выявить некоторые факторы, напрямую влияющие на текучку специалистов в компании:
Как рассчитать текучесть кадровЧтобы рассчитать показатель текучести кадров, нужно общее число сотрудников компании, проработавших в ней менее одного года, поделить на количество сотрудников-новичков, принятых в компанию в прошлом году, а полученный результат умножить на 100 %. Формула текучести кадров позволяет также определить, какое время проходит до того, как компанию покидает половина работников конкретной группы, состоящей из специалистов, которые начали работать одновременно. Выявление показателя текучести кадров помогает подсчитать объем расходов, возникающих из-за постоянных увольнений. Нередко этот процесс несет серьезные финансовые потери для предприятия.
Коэффициент текучести кадров определяется в зависимости от:
Коэффициент увольнений и расчет текучести кадров позволяют подсчитать затраты предприятия, возникшие в результате увольнения работников.
Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100: S
Для расчета данного показателя следует отмечать списочное количество работников в компании в начале каждого месяца (первого числа). В конце отчетного периода по данной формуле можно будет определить показатель среднесписочной численности: S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) : n
В норме показатель находится в пределах от 3 до 5 %. Если показатель окажется менее 3 %, это будет говорить о ситуации застоя, более 5 % — о недостаточной устойчивости коллектива и ошибках в кадровой политике. Во сколько предприятию обходится текучесть кадров
Мнение эксперта Анализ причин текучести кадровСергей Тихонов , директор по персоналу компании «Мегафон Ритейл», Москва Одной из основных проблем бизнеса в наши дни является текучесть кадров. За год кадровые потери могут достигнуть 80-90 %. Эта проблема особенно остро стоит в нашей области, где ключевую роль выполняют сотрудники со специальными навыками и квалификацией. На обучение работника требуется 4-5 месяцев. Если показатель текучести кадров в нашем коллективе превышает 60 %, то это значит, что сотрудник, скорее всего, не проработает более полугода, работая на максимуме своих возможностей 1-2 месяца. Для нас принципиальным вопросом стало то, как можно понизить текучесть кадров. В сравнении с прошлогодними показателями мы сумели снизить уровень текучести в 1,5 раза. Поделюсь некоторыми способами, применение которых помогло нам достичь такого результата. Обратите внимание на следующие три аспекта:
Регулярно мы проводим анализ нашей работы по трем параметрам, и к пятому числу каждого месяца у нас на руках есть данные по прошедшему месяцу, так мы можем отслеживать динамику. Кто должен отвечать за текучесть кадров в организацииПовлиять на снижение текучести кадров получится лишь тогда, когда каждый руководитель наших салонов будет чувствовать личную ответственность за то, насколько долго принятый сотрудник проработает в новой компании. В нашей компании есть мера ответственности, которая не связана со штрафами или материальным поощрением. Это скорее одно из внутренних правил. Руководителям с высоким коэффициентом текучести кадров в подразделении мы предлагаем рабочие места, не имеющие отношения к управлению, либо увольняем. Высокий показатель текучести кадров демонстрирует то, что специалист не в состоянии эффективно управлять своей командой, что ведет к общему понижению потенциала бизнеса и неграмотному расходованию ресурсов салона. Какое негативное воздействие оказывает высокая текучесть кадров на предприятиеНевозможно свести показатель текучести персонала к нулю, так как постоянно будут появляться непредсказуемые факторы, на которые нет возможности повлиять: беременность, серьезное заболевание, переезд в другой город, осознание сотрудником, что работа, которую он начал выполнять, на самом деле далека от его мечты. Поэтому перед тем, как использовать методы борьбы с текучестью кадров, оцените ее последствия. Совершенно ясно, что текучесть кадров приводит к увеличению расходов на:
Чем выше текучесть кадров, тем большее количество специалистов необходимо для закрытия освободившихся рабочих мест. Если какая-либо важная для компании должность открыта, то эта работа все равно должна выполняться. Так как специалиста нет, то объем работы распределяется между сотрудниками, для которых создается дополнительная нагрузка. Если руководство никак не поощряет своих сотрудников, выполняющих повышенный объем работы, то это также может стать причиной увольнений: тех, кто не справляется с повышенной нагрузкой либо тех, кто недоволен отсутствием поощрения за более напряженный режим работы. Одним из сопровождающих эффектов текучести кадров является то, что в коллективе находится много сотрудников-новичков. Естественно, новые сотрудники первое время далеко не лучшим образом выполняют свои должностные обязанности: просто по причине того, что еще не до конца адаптировались в компании и не обладают достаточной информацией и опытом. Также новичку не хватает слаженности в работе, пока его не ввели в должность, — соответственно, неизбежны ошибки, из-за которых компания недополучает прибыль или вынуждена платить за них. Кроме того, высокая текучесть кадров в компании препятствует созданию у сотрудников вовлеченности и высокой мотивации к работе, кто-то из сотрудников может разочароваться и потерять чувство стабильности. Еще один большой недостаток высокой текучести кадров — негативная репутация компании, которую могут создавать уволившиеся сотрудники, оставшиеся чем-либо недовольными. При высокой текучести кадров таких людей становится больше, образ организации в глазах других потенциальных работников ухудшается, а ведь среди них могут быть отличные специалисты. Существуют определенные методы для снижения влияния основных факторов отрицательного движения рабочей силы.
7 условий, влияющих на снижение текучести кадровОдним из самых главных элементов грамотной кадровой политики является повышение ценности работы для специалиста. Вероятность того, что сотрудник покинет компанию, напрямую связана с тем, насколько он доволен или недоволен условиями труда, системой премирования и отношениями с руководителями. Чем выше степень удовлетворенности сотрудника, тем меньше вероятность его увольнения. Соответственно, управление текучестью кадров напрямую связано с ценностью компании для работника. Следует учитывать некоторые факторы, влияющие на лояльность специалиста по отношению к своему работодателю. 1. Зарплата Как правило, в розничной торговле работают малообеспеченные люди. Если ежемесячная зарплата продавца 20 000 рублей, то он строго учитывает каждые свои 100 рублей. Поэтому неверно составленный план продаж или изменения в системе премирования могут сильно понизить мотивацию такого сотрудника. Даже несмотря на то, что зарплата у него может быть и на 10-15 % выше по сравнению с конкурирующими фирмами, при постоянных изменениях доли переменной части в общем доходе сотрудника, при штрафах либо ошибочном расчете зарплаты сотрудник будет расценивать подобные явления как факторы, негативно влияющие на условия труда. Для снижения текучести кадров важно заниматься профилактическими мерами по минимизации уровня недовольства со стороны сотрудников:
2. Штрафы На первый взгляд система штрафов и материальных наказаний может показаться действенным способом мотивации работников: никто не захочет быть лишенными части своей зарплаты из-за каких-либо ошибок или промахов, следовательно, сотрудники будут стремиться делать их как можно меньше. Но при такой системе работники также быстро теряют доверие к компании: они будут видеть в штрафах желание руководителя сэкономить деньги компании. Например, продавцы не относятся к штрафам как к справедливым способам наказания. Больше их задевает выговор, понижение в должности или увольнение. Даже в этих случаях сотрудник может обвинить компанию, но это точно не будет обвинение в стремлении обогатиться за его счет. 3. Защищенность от произвола начальства 4. График работы Сотрудник, у которого в порядке здоровье, а его график позволяет осуществлять полноценный отдых, будет выполнять свою работу гораздо качественнее. При помощи управления режимом работы, графиком отпусков и сверхурочных часов работы можно добиться очень хороших результатов и понизить текучесть кадров. Например:
График составляется с учетом интересов работников: например, чтобы свободные дни выпадали не только на будние, но и на выходные дни. У работников должна быть возможность как следует восстановить свои силы. Кто-то придерживается мнения, что важнее всего — это обслуживание покупателей. Но следует задуматься: хотел бы сам клиент, чтобы с ним работал измотанный и обессиленный продавец, который неделями трудится без выходного дня, не имея времени даже на полноценный обед, не говоря уже об отпуске? 5. Возможности для развития Как правило, спустя полгода работы в одной компании, обретя необходимые навыки и знания, продавец начинает чувствовать рутинный характер своей работы: один и тот же коллектив, одни и те же действия, даже покупатели не отличаются один от другого. Вы можете изменить такое состояние своих работников, предложив им новые возможности:
6. Зрелость руководителей Следует понимать: сотрудники уходят не из компании, а от руководителей. Чаще всего это объясняется ошибочными действиями самих руководителей: они ставят неясные задачи, неправильно строят взаимоотношения, проявляют себя излишне холодно либо слишком эмоционально. 7. Индивидуализированные методы удержания Около 10 лет назад в пределах нормы считалось работать в крошечном ларьке, без кондиционирования воздуха, отопления и подсобного помещения. Сегодня такие условия труда непригодны для работников, и подобным торговым точкам очень трудно найти подходящих кандидатов. Часто по этой причине они вынуждены закрываться. При этом хорошие условия труда сегодня — далеко не единственный фактор успешности в привлечении работников: кандидаты при выборе работодателя обращают внимание на то, как руководство готово решать их проблемы, сколько свободного времени предлагается, какие перспективы развития могут быть у работника на данном месте, особенности системы оплаты труда, возможность самому составлять свой собственный рабочий график. Судя по современным тенденциям, в скором времени будут востребованы именно дифференцированные методы привлечения и сохранения сотрудников, а традиционные подходы будут терять свою актуальность. 8 действенных мероприятий по снижению текучести кадровМера 1. Высокий процент от сделок Например, средний процент прибыли риелтора от каждой сделки составляет 15-30 %. Можно предложить персоналу работать по следующей схеме: 30 % риелтор будет получать от сделки с клиентами, которые были привлечены агентством и 40-60 % от сделки с теми, кого риелтор привлек своими силами (40 % — это минимальная ставка для риелторов, не выполнивших квартальный план, 60 % — максимальная ставка для тех, кто план выполнил). Работники привыкают к уровню жизни, которого достигают при помощи своего высокого заработка и не желают понижать его, что говорит о стремлении сохранять трудоспособность на высоком уровне. При больших процентах прибыли от сделок у сотрудников не будет желания воровать или работать «налево». Высокая комиссия также отлично борется с текучестью кадров. Мера 2. Отбор правильных сотрудников После применения техник, о которых подробнее будет сказано ниже, вы сможете реально повысить эффективность подбора персонала, а расходы на привлечение и отбор сотрудников сократить.
Это тестирование можно назвать жестким, но эффективным. Из 10 кандидатов отбираются лишь трое, но именно они останутся в компании на длительный период времени. Кандидатам дается задание привести в офис одного заинтересованного клиента, сделать это нужно за три дня. Не стоит давать подсказки кандидатам о том, как именно и где нужно искать клиентов. Подающий надежды кандидат не затратит на это задание много времени. Если же от кандидата не будет звонка в первый день — не будет и после. Благодаря этому испытанию можно сразу увидеть то, насколько заинтересован кандидат в работе, инициативен, хорошо ли он осознает особенности того дела, которым решил заниматься в компании.
Пусть ваш претендент ответит на простые вопросы — даст оценку своим личностным качествам. На это уйдет не более пяти минут. Не следует говорить о том, с какой целью вы проводите данное анкетирование. Можно просто сказать, что это тест по выявлению психотипа (см. рисунок). В действительности, этот тест позволяет понять, какое полушарие головного мозга человека проявляет активность в момент принятия решений. Те люди, у которых больше развито левое полушарие, в продажах, как правило, не показывают выдающихся результатов: им нелегко общаться с клиентами. Но в технических областях, они, наоборот, будут более талантливы и успешны, чем люди с правополушарным мышлением, которые больше расположены к творческой работе. Заполнение кандидатом таблицы позволяет определить приоритеты: проведите посередине линию и станет видно, какая сторона мозга более активно используется: правая или левая. Если же таблица показывает, что нет явного преимущества ни у одной стороны, это будет говорить о том, что тестируемый может отлично выполнять организаторскую работу. Мера 3. Оценка индивидуальных потребностей Данный тест нужно проводить сразу же после принятия нового сотрудника в компанию. Еще на этапе собеседования следует узнать у сотрудника, какая у него была зарплата на предыдущем месте работы. Умножив данную цифру на 10, назовите получившуюся сумму сотруднику и поинтересуйтесь у него, как бы он распорядился деньгами, если бы это были его премиальные. По ответу можно судить о жизненных приоритетах человека.
Итак, можно индивидуально подойти к мотивации каждого работника в соответствии с его потребностями: фотографии тех, кому важны признание и слава, размещать на сайте компании или на досках почета в офисе, а также публиковать о них статьи в районной прессе. Для «семьянинов» лучшим вознаграждением станут деньги, билеты в зоопарк, театр и на прочие мероприятия для всей семьи. Любителям комфорта и отдыха лучшим подарком станут путевки на курорт. Сотрудников, более всего ценящих в жизни стабильность и безопасность, оптимально будет поощрять оплатой страхования их жизни. Мера 4. Награда за сверхрезультат Регулярно поощряйте своих лучших работников небольшими подарками, а в конце года обещайте вручение главного приза. Мера 5. Еженедельные познавательные встречи Мера 6. Наставничество Новый сотрудник первое время работает под руководством наставника, который получает часть прибыли от сделок своего подшефного. Для наставника таким образом важно, чтобы его ученик добивался реальных результатов в своей работе. Данная система очень полезна как для нового сотрудника, которому облегчается ввод в свою должность и адаптация к коллективу, так и для сотрудника в роли наставника — ведь тем самым повышается его статус в коллективе. Мера 7. Резервный фонд Образуйте в компании резервный фонд и откладывайте в него 5 % с каждой комиссии по сделке, которую получают сотрудники. Такой фонд создается для следующих целей:
В тяжелые финансовые времена в компании может быть недостаточно средств на рекламу и продвижение продукции.
Мера 8. Поддержка в трудных ситуациях Фонд позволит оказать существенную материальную поддержку в трудных ситуациях того или иного сотрудника. Это всегда очень ценно. 4 способа уменьшения текучести кадров, примененных на практике крупными компаниямиСегодня существуют простые готовые решения, которые применимы в любой сфере бизнеса. 1. В компании «Сбербанк» уровень текучести кадров был уменьшен за два года на 23 %. Такой результат был достигнут благодаря активному вовлечению руководителей банка в поиск решения данной проблемы. Специалисты Сбербанка выяснили, что главным конкурентным преимуществом банка являются его работники. Поэтому усилия были направлены на сохранение команды специалистов при помощи различных способов, в том числе и введением системы наставничества. За каждым новичком закреплялся наставник, который одновременно являлся и его непосредственным начальником. 2. Интересный инструмент для снижения текучести кадров был найден в одном люксовом отеле сети Moscow Hotel Lotte. В компании выявили тенденцию: если в каком-либо отделе увольнялся руководитель, то через некоторое время вслед за ним покидали компанию и другие сотрудники. Интересно заметить, что всплеск увольнений происходил независимо от того, пользовался руководитель популярностью и признанием у сотрудников или нет. Данное явление свидетельствует о том, что увольнение руководителя неизменно является стрессом для сотрудников отдела, они связывают это событие с потерей стабильности, что в свою очередь становится толчком к поиску новых мест работы. Нет надобности говорить о том, что у квалифицированного и образованного сотрудника с опытом работы в международной организации, говорящего на иностранных языках, не возникнет проблем при поиске нового места работы за довольно короткий промежуток времени. Именно поэтому специалисты решили уделить особое внимание тому, как удержать в компании представителей линейного менеджмента. Была оказана особая поддержка и предприняты методы мотивации для молодых управленцев, руководителей отделов компании. Другим инструментом повышения лояльности линейного менеджмента к сфере обслуживания стала организация различных лекций с участием популярных, успешных и интересных личностей, нередко являющихся постоянными клиентами отеля. Они делились своими историями и биографиями, способами достижения успеха, впечатлениями от отеля, давали рекомендации и рассуждали на тему актуальности и важности такой профессии как отельер. 3. Компания «Зеленый дом» решила проблему текучести сезонных рабочих при помощи внимательного отношения к сотрудникам: огромное внимание уделялось чистоте и гигиене жилых помещений для рабочих, постоянно проверялись условия работы. Компания стремилась ответить на все нужды и потребности рабочих и делала это предельно честно и качественно. 4. Руководитель торгового дома «Морозко» реализовал на практике нестандартное решение: для выполнения несложных рабочих задач он стал нанимать студентов, которые работали по 3-4 часа и получали сдельную оплату, соответственно, именно за эти часы и за выполнение определенного плана. Такое решение помогло повысить производительность труда в компании в несколько раз по сравнению с тем, как если бы той же самой работой занимался работник на постоянной основе, трудясь полный рабочий день. Мнение эксперта Чтобы сократить текучесть персонала, нужно найти настоящую причину увольнения сотрудниковОльга Щербакова, исполнительный директор компании «ПЕРФОРМИЯ», Москва Если работники покидают компанию, то вы можете узнать у них, по каким причинам они это делают. Если причины простые — некомфортное рабочее место, сверхурочная работа, недостаточно чистые места общего пользования и т. д., — то их можно легко решить. Следует всегда четко понимать, кто принимается на работу: нередко новый сотрудник берется только из-за отличного резюме или на основе успешного собеседования, при этом сотрудником как бы закрывают «дыру» в компании. Очень важно не только просто принять сотрудника, но и понимать, соответствует ли он данной должности. К примеру, секретарь для жесткого руководителя должен также иметь сильный и «непробиваемый» характер, который позволит ему выдерживать критику, давление, динамичность в работе. Такой сотрудник должен уметь проявлять гибкость и положительно относиться к постоянным изменениям. Однако если условия работы иные — тихая, спокойная работа в приемной, где за день могут прийти или позвонить не более 10 человек, — то в этом случае следует отбирать кандидата на должность секретаря с совершенно другими качествами: более спокойного и размеренного, любящего покой, стабильность и рутинную работу. Мне кажется, одно из самых главных качеств сотрудника, который устраивается на новую работу, — это желание трудиться на максимуме своих возможностей и с прицелом на конечный результат. Именно такие работники задерживаются в компании надолго, их не смущают мелкие бытовые недостатки. Такие люди любят проявлять активность и отличаются высокой работоспособностью. Для них важно производить. Им не понравится работать без понимания того, что именно и с какой целью они должны делать, без возможности проявлять свою инициативу по оптимизации рабочих процессов и оказывать влияние на скорость достижения конечных результатов. Переживать по поводу текучести кадров следует только тогда, когда компанию покидают действительно ценные специалисты. Если же из компании уходит «балласт», — компания от этого только выиграет, так как станет легче и быстрее. Для удержания ключевых или перспективных специалистов, следует придерживаться некоторых важных принципов. В первую очередь это относится к руководителям:
Информация об экспертахСергей Тихонов , с 2003 года работал в компании «Евросеть». С 2006 года — в компании «Телефон.Ру» в должности корпоративного тренера, а затем директора по продажам. С августа 2009 года — в «МегаФон Ритейл» в должности руководителя отдела разработки и внедрения бизнес-процессов. С марта 2010 года — руководитель службы продаж и обслуживания, а с июня 2010 года — директор по персоналу. По состоянию на ноябрь 2012 года собственная сеть салонов связи «МегаФон» насчитывает более 1800 объектов в 470 городах России. Ольга Щербакова, исполнительный директор компании «ПЕРФОРМИЯ», Москва. ООО «ПЕРФОРМИЯ». Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области подбора, найма и оценки персонала. Территория: головной офис — в Сёдертелье (Швеция), представительства — в 25 странах; головной офис по странам СНГ — в Москве, представительства в России — в 11 городах. Численность персонала: 100 человек (по России). Особое внимание при анализе движения кадров уделяют причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам увольнения относят: Естественную убыль; Коллективные и индивидуальные увольнения; Перемену служебного положения; Истечение срока контракта или уход на пенсию. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть: - полностью управляемыми, к ним можно отнести условия труда и быта; - частично управляемыми, такие как удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации; - неуправляемыми, например природно-климатические факторы. Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры, например: - технические - совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда; - организационные - нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается; - социально-психологические - предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата и др.; - культурно-бытовые , например повышение уровня медицинского обслуживания. Сама процедура управления текучестью персонала, как правило, состоит из 3 основных этапов. Рисунок 1.6 - Этапы управления текучестью персонала Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений. Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров и уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит и свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового. Для управления процессами текучести персонала в первую очередь используются сведения об общем числе уволившихся сотрудников: так, например, отдельно учитываются женщины. Для каждой возрастной категории, равно как и для различных спецификаций и опытных групп, осуществляются свои собственные подсчеты. Достоверно известно, что стремление перейти из одной компании в другую находится в обратной зависимости от возраста работника. Пик переходов заканчивается в 25-30 лет. Чаще всего меняют работу служащие низких квалификаций, не имеющие перспектив, семьи, с малым стажем работы на конкретно взятом предприятии. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, важным моментом является обоснованность ожиданий соискателя от работы: некоторые наниматели, стремясь представить свои компании в как можно более выгодном свете, часто завышают позитивные моменты и скрывают некоторые трудности, связанные с трудовой деятельностью. Соискатель, столкнувшись с реальным положением вещей, чаще всего не может уволиться сразу, однако негативные настроения накапливаются, и предприятие все-таки лишается сотрудника. Именно по этой причине целесообразно составить крайне реалистичную программу знакомства будущих работников с компанией. Рекомендуется раз в год проводить опрос всех сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением и руководством, проводить письменный сбор пожеланий и идей по дальнейшему развитию производства. Кроме того, необходимо хотя бы раз в месяц обстоятельно поговорить с каждым подчиненным, обсудив все накопившиеся проблемы и идеи последнего. Дело в том, что человек - существо социальное, и если им длительное время не интересуются, у него возникает ощущение ненужности и понижается результативность труда. Если же регулярно проводить подобного рода встречи, сотрудники будут чувствовать, что начальство заинтересовано в их работе, и более ответственно к ней относиться. Изучив все причины ухода персонала можно вывести пути решения каждой из них. Немаловажное значение имеет создание на предприятии собственной системы мотивации сотрудников. В кадровой политике мотивация является побуждением сотрудника к эффективной трудовой деятельности. К примеру на Западе оно является чуть ли не ключевой управленческой компетенцией. Согласно экономическим словарям, мотивация труда делится на материальную, моральную и административную , а кроме того, включает в себя стимулирование и санкции . персонал текучесть управление кадр Таблица 1.1. Причины текучести кадров и пути их устранения
В сфере управления персоналом мотивация является целостной системой поощрений и наказаний, имеющих значение для конкретного индивида, направленной на повышение производительности труда сотрудника. Это означает, что мероприятия, относящиеся к группе мотивирующих, не могут носить случайный характер - они являются частью продуманной системы управления кадрами. Соответственно, поощрения и наказания должны быть значимыми для того конкретного сотрудника, к которому планируется их применить. Создание системы мотивации необходимо для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать как можно более эффективно, ориентируясь на удовлетворение собственных потребностей - внедряя такую систему, руководитель позволяет сотрудникам достигать личных целей, решая задачи организации. Ошибкой управляющего может стать разработка мотивационных схем для персонала исходя из собственного мнения о пожеланиях сотрудников. Более того, разработка любой схемы должна происходить с оглядкой на каждую отдельную группу сотрудников-то есть иметь если и не персонализированную, то хотя бы групповую спецификацию. Профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от различных факторов. Главным образом, от уровня уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному результату - повышению объема производства или качества обслуживания клиентов, росту объема продаж и т.д. Важна и уверенность, что его успехи заметит руководство и, соответственно, их вознаградит. Не последнюю очередь в этом списке занимает ценность ожидаемого поощрения. В профессиональной мотивированности есть еще один небольшой нюанс. Как правило, каждый профессионал соотносит весомость своего вклада в выполнение работы с величиной полученных бонусов. Кроме того, он сравнивает величину бонусов с бонусами своих коллег, а также сотрудников других организаций на подобных должностях. В частности, не стоит недооценивать даже такие мелочи, как распределение оргтехники, использование служебного транспорта или же престижные семинары. Когда работник считает, что его недооценивают, он начинает терять энтузиазм, эффективность труда падает и чаще всего дело заканчивается увольнением. Весьма важной частью любой мотивационной схемы является оценка по результату. Наибольшая эффективность такой системы возникает при составлении денежной формы мотивации. При наличии в компании четкой системы оценки результативности трудовой деятельности персонала, построенной на строгом подсчете того, какую пользу принес тот или иной работник за отчетный период, связать размер бонусов и результаты деятельности сотрудника становится делом простым и незатейливым. При данном развитии событий гибкий размер оплаты труда будет для работника ярко выраженным мотивирующим фактором. При составлении мотивирующих схем руководитель должен четко определиться, к кому из работников необходим индивидуальный подход, а кого достаточно отнести к некоей определенной группе. Итак, для правильной системы мотивации необходимо учесть следующее: 1. Адресность. Она же - соответствие запросу. 2. Гибкость. Важно понимать, что стимуляция, например, системных техников путем предоставления им аппаратных новинок в сфере сетевых устройств, стопроцентно провалится в случае с бухгалтерией. Кроме того, для каждого отдельного сотрудника важно учитывать личностные мотивации. Так, некоторым карьера важнее получаемых денег. 3. Прозрачность. До сотрудников должны быть доведены цели и критерии оценки работы. Причем крайне неверно будет, например, предоставить им некие формулы для вычисления бонусов, не объяснив, на чем именно они основаны. Все происходящее должно быть интуитивно понятно и открыто - как данные о заработной плате, так и данные по получаемым бонусам. 4. Справедливость. Должна существовать единая процедура оценки и сертифицирования персонала. Кроме того, всем этим должны заниматься кадровые специалисты, которые не заинтересованы выборочно «добавлять очки». 5. Изменчивость во времени - все-таки компании растут и расширяются. Каждый новый этап развития компании в динамично меняющейся конкурентной среде требует обновления системы мотиваций, а иначе она становится неэффективной. Существует еще один очень эффективный способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом - сформировать кадровый резерв . Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности. Кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ. Во-первых, сэкономить время на поиск персонала . Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Аналогично - в ситуации с открытием филиалов или созданием подразделений. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее. Даже если только обдумывается какой-то проект, имеет смысл формировать кадровый резерв. Это очень актуально для управленческих должностей, ведь во многих компаниях, особенно крупных, продвижение менеджера по карьерной лестнице занимает годы. Во-вторых, мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации. В-третьих, уменьшить вероятность возникновения кризисных ситуаций, к пример связанных с уходом ключевого сотрудника. Как уже было отмечено, сфера торговли в нашей стране остается лидером по темпам роста и количеству открывающихся вакансий, поэтому торговые работники - самая востребованная профессиональная группа на рынке труда. Грамотные, опытные, честные, ответственные продавцы требуются и расширяющимся сетям глобальных компаний, и небольшим магазинам. Хорошо оборудованное торговое помещение, дорогостоящие системы управления бизнес-процессом - важные элементы основного капитала компании, но не решающие. По большому счету, подлинным капиталом в наше время становится интеллектуальный и творческий потенциал коллектива. Найти квалифицированного, мотивированного работника, заинтересованного в получении знаний и повышении своего профессионального уровня, способного самостоятельно вести определенный участок работы, становится все труднее и труднее. В подборе торгового персонала тоже есть своя специфика. Наибольшую сложность, пожалуй, представляет закрытие вакансии директора магазина торговой сети. Директор магазина - ключевая позиция в торговой компании. Он должен управлять людьми, выполнять планы и развивать свой «объект». Здесь и важно создание кадрового резерва. Выделяют два вида кадрового резерва: - внешний - его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, на предприятии появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда их можно пригласить. Поэтому выгодно поддерживать с ними связь, а иногда - и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах. - внутренний - он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности. Задача компании в данном случае - развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач. Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы: - оперативный - сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже; - среднесрочный - сотрудники, которые несколько лет проработали в организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать; - стратегический - это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки. Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития. Алгоритм работы с кадровым резервом может быть следующей. При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов проводится на основе критериев отбора кандидатов в резерв кадров, например: Возраст сотрудника; Совокупность прогрессивных деловых, профессиональных и личностных качеств сотрудника; Знание нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность руководителей соответствующих категорий в избранной сфере труда; Наличие практического опыта по предполагаемому виду деятельности; Соответствие имеющегося у сотрудника образования специальностям, предусмотренным согласно предполагаемой к замещению должности; Стабильное достижение высоких результатов в избранной сфере труда; Соответствие состояния здоровья сотрудника требованиям должности, предполагаемой к замещению. Рисунок 1.7 - Схема работы с кадровым резервом Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в среднем она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование. На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников. На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование. Задача четвертого этапа - так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности. И самое главное в работе с кадровым резервом необходимо не только собирать информацию о вакансиях и сотрудниках, которые попали в резерв, но и контролировать качество и своевременность написания планов развития и их выполнение; отслеживать движение кадрового резерва и контролировать, чтобы на открываемую вакансию попадал именно резервист; а также проводилась периодическая оценка компетенций резервистов, чтобы была видна динамика развития. Т.е. работа с кадровым резервом должна быть прозрачной и четко контролируемой, что, несомненно, приведет к положительному результату. Таким образом, персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью. Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть кадров выражается в процентах как отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период. На уровень текучести персонала на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры. Так, в торговле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. С текучестью персонала связаны довольно существенные затраты: Прямые затраты на увольняемых работников; Расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров; Уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров; Плата за сверхурочные работы оставшимся работникам; Затраты на обучение; Более высокий процент брака в период обучения. Текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. Анализируя показатели коэффициента текучести кадров, и сопоставляя его с другими показателями эффективности работы компании, можно не только диагностировать проблемы по всем направлениям деятельности управления персоналом, но и принимать наиболее эффективные управленческие решения. Базисом для управления движением персонала служит установление закономерности процессов текучести кадров, которая позволяет определить наиболее эффективные управленческие меры воздействия. Кадровые исследования должны проводиться в двух направлениях: для создания общего портрета увольняющихся и для глубинного изучения причин ухода, анализируя которые можно в дальнейшем снизить текучесть кадров. Следовательно, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности предприятия в целом. Поэтому разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. «Самарский институт управления» 080507 65 Менеджмент организации Дипломный проект «Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)» Научный руководитель Ст. преподаватель к.п.н, Харитонова Т.В Самара 2010г. Введение 1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала 1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня 2. Анализ текучести кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс» 2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия 2.2 Анализ трудового потенциала цеха 2422 2.3 Выявление причин текучести кадров цеха 2422 3. Пути снижения текучести кадров в цехе 2242 3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров 3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422 Заключение Библиографический список Приложения ВведениеАктуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи. Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности . Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала. В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной. В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу. Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы. И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением . Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры. Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании. Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала. Актуальность темы исследования дипломного проекта «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования: Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения. Задачи исследования: 1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала. 2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала. 3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров. 4. Проанализировать текучесть кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс». 5. Выявить причины текучести кадров. 6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров. 7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров Объект исследования: цех 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс». Предмет исследования: текучесть кадров. Структура дипломного проекта: дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. 1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения1.1 Современные подходы к оценке текучести персоналаСегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров». Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение: «Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник». В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном. В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров . Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров. Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить . Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели . О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров: 1. Показатель среднесписочной численности работников ( ) определяется по формуле: (1)где P 1 , P 2 , P 3 … P 11 , P 12 - численность работников по месяцам. 2. Коэффициент приема кадров (К п) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период: 100 (2)где Р п - численность принятых работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.3. Коэффициент выбытия кадров (К в) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период. 100 (3) |
Популярное:
Срок ремонта по гарантии |
Новое
- График производства работ
- Внешняя и внутренняя мотивация: определение, особенности формирования и факторы Мотивирующие факторы
- Глава III Устройство современных дирижаблей и их данные Дирижабли в наше время
- Создание спецификаций Что такое спецификация номенклатуры в 1с
- Закупки (снабжение) и управление отношениями с поставщиками Снабжение и закупки
- И что делать, если вы уже на прицеле у инспектора
- Презентация на тему "день земли"
- Дикие животные - презентация Презентация о диких животных для школьников
- Законодательная база российской федерации
- Общероссийские классификаторы, закрепленные за минэкономразвития россии