Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

ѕ адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

ѕ открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

ѕ создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:

ѕ неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

ѕ стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

ѕ консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

ѕ излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

ѕ определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция.

Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

ѕ исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

ѕ чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

ѕ должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

ѕ взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

ѕ необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

ѕ у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

ѕ основной целью является приобретение совместного опыта работы;

ѕ стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

ѕ необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса . Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

ѕ обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

ѕ удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

ѕ вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

ѕ компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

ѕ источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

ѕ знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

ѕ у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

ѕ хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

ѕ пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

ѕ подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

ѕ у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

ѕ важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

ѕ предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

ѕ осознаете, что правда не на вашей стороне;

ѕ чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Еще по теме 3. Формы поведения руководителя в конфликтныхситуациях:

1. 4.3. Модели поведения руководителя предприятия в процессе принятия решения
2. 1.1. Решение руководителя (заместителя руководителя) налогового органа о проведении выездной налоговой проверки
3. 2 РАЗВИТИЕ НАУК О ПОВЕДЕНИИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАК МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ ОБЛАСТЬ ИССЛЕДОВАНИЙ

Лекция 15 Стили руководства. Конфликты. Пути их разрешения

Стили руководства

Рабочая группа – это организация. Ей, как и любой организации, присущи следующие черты:

• разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах и инструкциях;
• должностная иерархия, порядок подчиненности;
• лояльность каждого сотрудника по отношению к организации и т. д.

Пирамидальная структура любого коллектива выдвигает на первый план проблему руководства.

Руководство – это частный случай управления, совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание.

Способ реализации поставленных задач можно характеризовать как стиль руководства. Выделяют три ставших классическими стиля руководства, которые в 30-е гг. ХХ в. предложил Курт Левин:

• авторитарный, или директивный;
• демократический, или коллегиальный;
• либеральный, или попустительский.

Авторитарный стиль основан на предположении, что все люди по природе ленивы, не любят брать на себя ответственность, и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Характеризуется высокой централизацией руководства; единоначалием в принятии решений; жестким контролем за деятельностью подчиненных. Сотрудники – исполнители приказов, причем им дается минимум информации. Авторитарный руководитель отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не обсуждает свои решения, стремится избежать ситуаций, где он не компетентен.

Методы руководства: приказы, распоряжения, замечания, выговоры, угрозы, лишения льгот. В общении с сотрудниками используются четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность; возможна грубость. Интересы дела выше интересов людей.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненным. Руководитель обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы, стимулирует инициативу, информирует коллектив. Общение доброжелательное и вежливое. Создается благоприятный психологический климат.

Либеральный стиль характеризуется минимальной степенью участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель пускает дело на самотек, действует от случая к случаю или когда оказывают давление “сверху” или “снизу”. Руководитель предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного дела, переложить свои функции и ответственность на других. Никогда не критикует начальство.

Подчиненные предоставлены сами себе, их работа контролируется редко. Общение с подчиненными руководитель ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. Критику терпит, соглашается, но ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть оптимальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, либо когда есть неформальный лидер, фактически управляющий коллективом.

Очевидно, в повседневной жизни каждый из нас сталкивался с проявлением всех стилей руководства. Не всегда они выступают в чистом виде, и ни один из них не может претендовать на универсальность.
У первого и второго стиля примерно равные показатели продуктивности, но удовлетворенность трудом, заинтересованность личности выше, конечно, при демократическом стиле.

При выборе стиля руководства должны учитываться следующие факторы :

1. ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях оправдан авторитарный стиль;

2. задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем демократический (коллегиальный) стиль;

3. группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический стиль, а в творческих коллективах возможен даже либеральный .

На стиль руководства влияют индивидуальные качества самого руководителя: знания, способности, стиль мышления, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности характера, но они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

При выборе стиля руководства следует учитывать и факторы ,определяющиепроцессы межличностного взаимоотношения :

• зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Различные люди могут качественно по-разному реагировать на одинаковые воздействия;
• неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Любой человек что-то скрывает о себе, что-то приписывает себе, т. е. демонстрирует себя таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие;
• сохранение личного статуса, собственного достоинства.

Мы рассмотрели основные черты идеального руководителя и наиболее эффективные стили руководства, но успех группы зависит не только от этого. Каждому приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями.

Конфликт

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, межличностных взаимодействиях или межличностных взаимоотношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Отсюда основа конфликтных ситуаций – столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Конфликт может быть:

• внутириличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя);
• межличностным (между руководителем и заместителем, по поводу должности, премии между сотрудниками);
• между личностью и организацией, в которую она входит;
• между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу); по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг другу); смешанные. Наиболее распространены конфликты по вертикали и смешанные, они составляют 70–80 % всех конфликтов.

Допустима также классификацияпо характеру причин , вызвавших конфликт. Конфликт может быть обусловлен:

• трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений: симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и др.;
• личностными особенностями членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, бестактностью, некоммуникабельностью и т. д.

Различают конфликты и по их значению для организации и способу разрешения.

Признаки нарастающей конфликтной ситуации:

• широкое распространение так называемых неписаных законов, которые представляют нормы поведения, влияющие на все стороны жизни коллектива, внедряющиеся в нее скрытно, путем негласной корпоративности или ложной коммуникации: “Здесь об этом… не говорят!”, “Говорящего не перебивать!”, “мы не желаем, чтобы здесь кого-то критиковали!”, “Не суй свой нос в чужие дела!”, “Главное – это вежливость всегда и во всем!”, “Подумаешь, если кто-то опоздал!”;
• некоторые традиции, ритуалы в коллективе;
• появление “козлов отпущения”.

Стадии протекания конфликта:

а) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей и норм;

б) переход потенциального конфликта в реальный или стадия осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

в) конфликтные действия;

г) снятие или разрешение конфликта.

Также конфликт имеет определенную структуру :

• объект конфликтной ситуации;
• цели, субъективные мотивы участников;
• оппоненты, конкретные лица, являющиеся участниками конфликта;
• непосредственный повод конфликта, который необходимо отличать от подлинных причин, зачастую скрываемых или не осознаваемых.

Пока существуют все перечисленные элементы структуры, кроме повода, конфликт неустраним. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из элементов структуры конфликта.

Конструктивное разрешение конфликта зависит от адекватности восприятия конфликта, открытости и эффективности общения, создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Черты характера конфликтной личности:

• неадекватная оценка своих способностей и возможностей;
• стремление доминировать во что бы то ни стало;
• консервативность мышления;
• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях;
• определенный набор эмоциональных качеств личности (тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность).

Стратегии поведения в конфликтной ситуации

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации : приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество (конкуренция) (рис. 5). Стиль поведения в конкретной конфликтной ситуации определяется тем, насколько человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Рис. 5. Сетка Томаса–Килменна

Стиль конкуренции может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, но не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся, в первую очередь, удовлетворить собственные интересы.

Ситуации :

• исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы;
• вы обладаете достаточной властью и авторитетом и считаете, что ваше решение – наилучшее;
• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• должны принять непопулярные решения и у вас достаточно полномочий;
• вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая свои собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения – выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Требует умения объяснять свои поступки, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.

Ситуации :

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основная цель – приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он напоминает стиль сотрудничества, но осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Акцент делается не на решении, удовлетворяющем обе стороны, а на решении, с которым каждый мог бы согласиться.

Его можно использовать в следующих ситуациях :

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение собственного желания не имеет для вас слишком большого значения;
• вас может устроить временное решение, поскольку нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• лучше хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Ситуации :

• источник разногласий не существен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
• вы знаете, что не можете или не хотите решить вопрос в свою пользу;
• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
• у вас был трудный день, а решение этой ситуации может принести дополнительные неприятности. Это не бегство от проблем и не уклонение от ответственности: через некоторое время она может разрешиться сама собой, или придет более конструктивное решение.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

Ситуации :

• важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен для вас или случившееся вас не особенно волнует;
• вы считаете, что важнее сохранить добрые отношения с людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• вы осознаете, что правда не на вашей стороне;
• чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Необходимо отметить, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Для успешного разрешения конфликта желательно составить картуконфликта , разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром .

1. Определить проблему конфликта в общих чертах.

2. Выявить, кто вовлечен в конфликт: отдельные сотрудники, группы, отделы или организации.

3. Определить подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди будут сдерживать себя;
• совместно обсудить проблему, высказать требования и желания людей;
• уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
• создать атмосферу эмпатии и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;
• выбрать новые пути разрешения конфликта.

Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• хотите ли вы благополучного исхода?
• что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями?
• как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон?
• нужен ли посредник для разрешения конфликта?
• в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык, выработать собственное решение?

Конфликты бывают не только в деловых отношениях, но и в личностно-эмоциональной сфере. Тут применяются другие методы, поскольку подчас трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Лучше всего подобрать “ключик” к конфликтной личности. Для этого необходимо отметить его положительные качества, увидеть в противнике друга. Если это невозможно сделать, то остается принять его как “стихийное бедствие” и использовать подход, соответствующий конкретной ситуации и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно.

Вопросы для повторения

1. Что такое стиль руководства? Охарактеризуйте стили руководства.

2. Какие факторы необходимо учитывать, выбирая стиль руководства?

3. Назовите основные качества идеального руководителя.

4. В чем причины возникновения конфликтов? Какова их типология?

5. Расскажите об основных стадиях протекания конфликта.

6. Охарактеризуйте основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации. Какой стиль характерен для вас?

7. Что представляет собой карта конфликта?

8. Расскажите об основных психологических чертах конфликтной личности и поведении руководителя в общении с ней.

1. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк.
– Новосибирск: Наука, 1989.

2. Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. – М.: Экономика, 1990.

3. Питерс, Т. В поисках эффективного управления / Т. Питерс, Р. Уотермен. – М., 1989.

4. Корнелиус, Х. Выиграть может каждый / Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. – М., 1992.

5. Кричевский, Р.Л. Если вы – руководитель… / Р.Л. Кричевский. – М.: Дело, 1993.

6. Ксенчук, М.К. Технология успеха / М.К. Ксенчук, М.К. Киянова. – М.: Дело, 1993.

7. Скотт, Д.Г. Конфликты, пути их преодоления / Д.Г. Скотт. – Киев, 1988.

8. Скотт, Д.Г. Способы разрешения конфликтов / Д.Г. Скотт. – Киев, 1991.

9. Социальная психология и этика делового общения: Учеб. пособие для вузов / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, Н.А. Нартов и др.; Под общ. ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1995.

10. Фишер, Р. Путь к согласию, или переговоры без поражения / Р. Фишер, У. Юрии. – М., 1990.

11. Шейнов, В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей / В.П. Шейнов. – Минск, 1990.

Похожая информация.

Первосте­пенная задача руководителя, которому приходится раз­решать конфликт, - это выяснение истинной причины конфликта, что сделать часто достаточно сложно, так как осознанно или неосознанно она чаще всего маски­руется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью во многих случаях мас­кируют корыстные интересы, задетое самолюбие, жела­ние мести за старые или новые обиды и т.д. Слож­ность ситуации заключается в том, что подмена причи­ны конфликта может происходить не только с целью объяснения своей позиции окружающим, но и с целью объяснения этого самому себе. Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек по­мимо действительно двигающих им неблаговидных причин своих поступков придумывает некоторые благородные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуаций руководитель может исходить из двух положений:

1) попытаться самому себе ответить на вопрос, кому выгодно то или иное разрешение конфликта;

2) поведение человека в личностно-эмоциональном конфликте отличается необычным для него многословием, взволнованностью, нежеланием слушать собесед­ников.

Действиями руководителя, направленными на кон­структивное разрешение конфликта, являются:

институционализация конфликта , т.е. определе­ние некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;

легитимизация конфликта, или признание конф­ликтующими сторонами установленных руководите­лем правил поведения;

структурирование конфликтующих групп , т.е. определение тех интересов, которые преследует каж­дая из конфликтующих личностей, и определение сте­пени и причин отклонений этих интересов от уста­новленного в организации порядка;

редукция , т.е. постепенное ослабление и последу­ющее разрешение конфликта.

Множество методов разрешения конфликтов мож­но разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся разъяснение требований, предъявляемых к работе; использование координационных и интегра­ционных механизмов; установление общеорганизаци­онных комплексных целей; использование справедли­вой системы вознаграждений.

§ Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам яв­ляется одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется "деловое прикрытие" личной неприязни сотрудников.

§ Использование координационных и интеграцион­ных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. В этом случае подчиненные просто выполняют решение руководителя. Важным является также создание служб или должностей, занимающихся интеграционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между линейными и функциональными подразделениями предприятия.

§ Установление общеорганизационных комплексных целей.

§ Используемая в организации система вознаг­раждений будет справедливой, если она, во-первых, по­ощряет сотрудников в достижении общеорганизаци­онных целей; во-вторых, не поощряет неконструктив­ного поведения сотрудников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, ко­торые преследует руководитель, вмешиваясь в конфликт. Основными среди этих целей являются повыше­ние производительности труда возглавляемого коллек­тива; сохранение и улучшение социально-психологи­ческого климата в коллективе; рост авторитета руково­дителя.

Совокупность используемых межличностных мето­дов разрешения конфликтов определяет стиль поведе­ния руководителя в конфликте. Такими стилями явля­ются: конкуренция , когда руководитель поощряет оппонен­тов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения; уклонение , когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта; сотрудничество , когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по раз­решению возникшей проблемы под собственным руководством; приспособление , когда руководитель вынужден при­нимать результат конфликта таким, какой он есть, независимо от собственных интересов;принуждение , когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более интеллектуального персонала; компромисс , когда руководитель способен предложить решение, удовлетворяющее его самого и обе конфликтующие стороны.

Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конфликтной ситуации можно по различ­ным критериям.

§ Конфликтные личности. На протяжении своей трудовой деятельности некоторым людям удается быть втянутыми в какой-либо конфликт всего несколько раз а другие не представляют бесконфликтных отношений на работе. Последних называют конфликтными личностями и среди них можно выделить шесть основных типов.

§ Демонстративные личности , которые стремятся всегда быть на виду, пользоваться всеобщим вниманием. Если у них нет иных качеств, позволяющих им выде­литься, то конфликты являются для них единственным способом самовыражения.

§ Ригидные (непластичные, негибкие) личности , ко­торые отличаются повышенной самооценкой, честолю­бием, неумением и нежеланием считаться с мнениями
окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ри­гидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими, по отношению к которым они бесцере­монны, а иногда и просто грубы.

§ Сверхточные личности, являющиеся наиболее доб­росовестными, скрупулезными работниками. Они под­ходят ко всем, начиная с себя, с позиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требо­ваниям, а таких большинство, подвергают резкой крити­ке, вместе с тем сами очень чувствительны к оценке окружающих, особенно начальства. Эти особенности их поведения нередко приводят к конфликтам.

§ Неуправляемые личности , отличающиеся импуль­сивностью, непродуманностью и непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поэтому их поведение воспринимается как агрессивное и вызывающее желание поставить такого человека на место.

§ Корыстные личности, которые всегда готовы к конфликту, если по их рациональным расчетам с его помощью можно добиться своих карьеристских или меркантильных целей.

§ Безвольные личности, отсутствие собственны убеждений и принципов которых делает их орудием в руках инициаторов конфликта. Опасность таких людей заключается в том, что они имеют репутацию добрых, некорыстных людей. Поэтому выступление такого че­ловека в качестве инициатора конфликта притягивает к нему других людей, которые в большей степени стре­мятся защитить его, чем разобраться в причине конф­ликта.