Понятие контроля. Контроль ¾ одна из важных функций менеджмента. Под контролем понимается управленческая деятельность с целью количественной и качественной оценки и учета результатов работы организации.

Главные инструменты выполнения данной функции ¾ наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как на основании полученных данных производится корректировка ранее принятых решений и планов. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Работа любого предприятия всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для этого, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль над тем, как реализуются намеченные цели программы.

Необходимость управленческого контроля в организациях сферы услуг. Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль производится на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей. Другая направленность управленческого контроля ¾ внешняя. Этот вид контроля обычно используют менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, поэтому его часто называют стратегическим контролем. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологиях, правительстве и обществе; стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Существует несколько причин, обуславливающих необходимость управленческого контроля.

1. Нужно наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они адекватно понимают сущность своих обязанностей.

2. Как в самой организации, так и в ее окружении происходят непрекращающиеся изменения, с которыми сталкивается фирма и ее менеджеры. Динамичность внутреннего и внешнего окружения предприятия делает еще более важной связь между планированием и контролем.

3. Структура организаций, занимающихся бизнесом, все более и более усложняется вследствие роста размеров фирм и масштабов производства. Когда организация невелика, ее менеджеры близки ко всем осуществляемым видам деятельности. Но по мере возрастания объемов производства менеджеры, ответственные за выполнение всех задач организации, утрачивают возможность персонально наблюдать за каждым видом деятельности и меняющимися условиями или решать, какие изменения необходимы. В таком случае фирма нуждается в формальной системе контроля.

Задачи управленческого контроля. В системе управления фирмой контроль решает несколько задач.

1. С помощью контроля можно заранее обнаружить появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать серьезное влияние на ее развитие или функционирование, и своевременно отреагировать на них. Поэтому контроль должен не привязываться к строго определенному сроку, а охватывать период, и чем последний больше, тем больше должно быть в нем точек контроля. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и т.

П. Все это позволяет создавать более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.

2. Контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для их устранения.

3. Результаты контроля служат основой для оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, а также для сравнения ее с другими фирмами.

В целом, контроль позволяет избежать неудовлетворительных результатов деятельности фирмы в будущем и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Основные принципы управленческого контроля. Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

1. Контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь идет не о тотальности, мелочности, фиксации любых событий (это дорого, практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности), а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего. Такой контроль не может быть уделом одного лица или небольшой группы лиц; к нему нужно привлекать весь персонал фирмы или его значительную часть, ибо лучший контроль ¾ это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, нужно от него отказаться, «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей и проверять лишь самое важное ¾ результаты.

2. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы часто проверять не стоит, тем более докладывать руководству обо всех мелочах. А контроль над простыми операциями вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств.

3. Контроль ¾ неотъемлемый элемент процесса планирования. Контроль осуществляется не ради него самого, не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, не предназначенная для корректировки деятельности фирмы, бесполезна, и собирать ее нецелесообразно. В то же время необходимо точно знать степень отклонения реальных процессов, происходящих в фирме, от научно обоснованных стандартов, анализировать их причины и возможные последствия. Обнаружить возможные ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешевле, чем ликвидировать последствия.

4. Контроль должен быть своевременным ¾ «в нужном месте и в нужный час», с тем, чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

5. Организация контроля должна соответствовать структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а потому отличаться гибкостью. Иначе контроль будет вечно «опаздывать», что сделает невозможным использование его результатов на практике.

6. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который требует на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его действия по ложному пути.

7. Эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора, так как требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного подхода к людям. Поэтому он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психологический климат в коллективе, исключать поиск «козлов отпущения», что невозможно без максимальной открытости и гласности.

Виды управленческого контроля. Предварительный контроль (также называемый направляющим контролем) использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования того, насколько хорошо выполняются организационные цели. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, от которых зависит успех всего процесса. После этого основной акцент в деятельности по контролю переносится на выбор лучших ресурсов (что помогает устранить предпосылки для возникновения той или иной проблемы) и наблюдение за изменениями.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это контроль организационный, его основная задача заключается в проверке готовности производственного аппарата, управленческой системы и персонала к началу работы.

Первое направление предварительного контроля ¾ соотнесение управленческой системы и существующей структуры организации, проверка качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач, так как четкость установок и доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление предварительного контроля призвано прежде всего ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность; отбирают лиц с наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями, опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, при этом используются тесты, экзамены, собеседования.

В сферу предварительного контроля над персоналом входят такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, специфики и опасностей работы, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль над персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями развития творчества и рационализаторских проектов.

Третье направление предварительного контроля ¾ состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы. Проверяется их наличие, соответствие реальным потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции. Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы служат ее бюджет или смета, позволяющие проверить правильность, обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов.

Текущий контроль (иначе называемый просеивающим контролем или «да/нет» контролем) основан на выполнении контрольных функций в процессе выполнения работы и обычно существует в двух формах: как стратегический и как оперативный контроль.

Объект стратегического контроля ¾ эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. При этом производятся сбор, обработка и оценка информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании инноваций и т. п. как в фирме в целом, так и в ее отдельных подразделениях.

Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся: соблюдение последовательности выполнения операций технологического процесса производства продукции (оказания услуг), оценка степени загрузки оборудования, наблюдение за графиком работы, за текущим поступлением и расходованием финансовых средств и т. п.

Обратный контроль (контроль после действия, т. е. заключительный, итоговый контроль) сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения какого-либо процесса. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов, но и одновременно сильных и слабых сторон деятельности за истекший период. Цель этого вида контроля ¾ получение дополнительной информации, необходимой при составлении новых планов. Иногда он может носить общий характер, т. е. просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации.

Многие организации осуществляют все три типа контроля: предварительный, текущий и обратный.

Например, компания «Холидей Инн» гордится тем, что она предлагает путешественникам со всего мира качественные помещения по приемлемым ценам. В штате этой компании состоят более сотни инспекторов, которые трижды в год выезжают в места расположения филиалов «Холидей Инн» с необъявленной инспекцией и проводят оценку обслуживания клиентов примерно по 50 пунктам. Инспекторы должны убедиться, что каждый отдельный филиал «Холидей Инн» готов обеспечить обслуживание будущих клиентов на высоком уровне. Это ¾ форма предварительного контроля. Вместе с тем в каждом филиале «Холидей Инн» есть «домоправитель», который инспектирует чистоту каждой комнаты и ежедневно наблюдает за работой штата гостиницы, чтобы обеспечить максимально высокий уровень обслуживания проживающих. Это ¾ форма текущего контроля. И, наконец, каждый гость имеет две возможности донести до руководства филиалом свою оценку обслуживания в «Холидей Инн» ¾ посредством карточек, помещенных в каждой комнате и на каждом столике в ресторане. Это ¾ форма обратного контроля1.

Контроль является заключительной функцией процесса управления. Значение контроля в системе управления заключается в том, что он, во-первых, завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента, а во-вторых, на его основе производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Слово контроль произошло от франц. controle – список, ведущийся в двух экземплярах, и от латинского contra – против и rotulus – свиток.

Основное назначение контроля заключается в том, что без него управление фирмой будет носить демонстративный характер.

В системе управленческих отношений под контролем понимается процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.

Контроль как функция менеджмента состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений. Эта функция наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям. Контроль как функция менеджмента представляет собой взаимосвязь целей, задач, видов и характеристик данного процесса. Содержание контроля как функции управления заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды. Можно говорить и о комплексности контроля, которая подразумевает под собой учет, оценку и анализ состояния фирмы.

Комплексность контроля реализуются по следующим направлениям:

• сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (учет);
• оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (оценка);
• анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• 1) проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдение технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
• 2) информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
• 3) диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
• 4) прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
• 5) коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
• 6) ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
• 7) стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
• 8) корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
• 9) защитную (способствует сохранности ресурсов).

Классификация управленческого контроля. Как любую экономическую категорию контроль можно классифицировать по ряду признаков, таких как объект и субъект контроля, тип и вид контроля, интенсивность и так далее. Рассмотрим следующую классификацию контроля.

• 1. По объектам контроля можно выделить:
  • контроль за состоянием производственного, технического, кадрового потенциала, объемом финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразности их использования;
  • контроль эффективности производственной деятельности;
  • промежуточных и конечных результатов;
  • за затратами и потерями;
  • за сроками исполнения принимаемых решений и т.д.
• 2. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля можно выделить:
  • контроль администрации;
  • контроль функциональных служб;
  • контроль специальных подразделений;
  • самоконтроль.
• 3. По типу контроля выделяют:
  • традиционный;
  • опережающий;
  • предпринимательский.

Традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов. Опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок. Предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

• 4. По видам контроль подразделяется:
  • на финансовый;
  • маркетинговый;
  • качества;
  • производственный и др.
• 5. По интенсивности выделяют:
  • нормальный;
  • усиленный.
• 6. По месту осуществления контроль разделяется:
  • на летучий;
  • стационарный.

Летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка).

Стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).

• 7. По целям выделяют контроль:
  • фильтрующий;
  • корректирующий.

Фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий – исправить положение дел.

• 8. По методам осуществления контроль подразделяется:
  • на фактический;
  • документальный;
  • оценочный.

Фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта. Документальный происходит на основе сверок и проверок документов. Оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

• 9. По стадиям осуществления выделяют следующие виды контроля:
  • предварительный;
  • текущий;
  • итоговый.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности, конкретным результатам. Его задача состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами. Система управления проверяется на соответствие существующей структуре организации; принятые решения и подготовленные документы – на правильность оформления, известность исполнителям, понимания теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы. Например, предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать стоящие перед организацией задачи. Кадровые службы на основе тестов, собеседований, экзаменов должны тщательно оценить профессиональную пригодность сотрудников, уровень их подготовки, усвоение инструкций, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Также предварительный контроль осуществляется за состоянием материальных и финансовых ресурсов организации. Например, контроль за наличием на складах достаточных запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствием их структуры и количества потребностям производства, гарантированности поставок. Финансовое состояние организации контролируется с помощью бюджета или сметы. Объектами изучения здесь являются надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает внутренние и внешние возможности организации. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений научно-технического прогресса, новых методов работы, технологий. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных. Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы. Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов и заделов па межцеховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузке продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т.д. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (точности их выполнения, качества изделий). Он может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие. Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

Итоговый контроль обычно связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

• 10. По соотношению субъекта и объекта контроля выделяют:
  • внешний;
  • внутренний.

Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах. На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками – контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения. Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней мере формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин. Во-первых, по итогам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания. Во-вторых, пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. В третьих, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, на первое место выходит честолюбие.

Пример проявления внешнего контроля "Охота на банкира"

Гендиректор и совладелец портала "Банки.ру" Филипп Ильин- Адаев создал для банковских клиентов "агрегатор ненависти" –

Однажды утром в офисе Филиппа Ильина–Адаева раздался звонок. Звонил встревоженный топ-менеджер Сбербанка, который предложил немедленно встретиться. Дело было после назначения Г. Грефа президентом Сбербанка в октябре 2007 г. До этого крупнейший банк страны не сотрудничал с "Банки.ру".

"На встрече я понял по взгляду сотрудника, что он пригласил меня нс от большой любви к моему сайту",– смеется Ильин–Адаев. Выяснилось, что минувшей ночью Герман Греф изучал "Народный рейтинг банков", размещенный на "Банки, ру", а утром устроил топ-менеджерам разнос. Сбербанк занимал в рейтинге отнюдь не лучшую позицию. Посетители сайта критиковали банк часто и по делу, однако сотрудники критику игнорировали. Вскоре после встречи Ильина–Адаева с топ-менеджером Сбербанка в банке появилась "служба заботы о клиентах", и несколько се сотрудников стали отвечать на вопросы и жалобы, появлявшиеся на "Банки.ру".

Сейчас "личный кабинет", где можно общаться с клиентами, на портале завели 120 кредитных организаций. Примерно 200 размещают рекламу. Ежедневно на сайт заходят около 100 тыс. человек. При этом столько негативных отзывов о банках, сколько есть на "Банки.ру", нигде в Рунете больше не найти. "Один знакомый банкир назвал нас как-то “агрегатором ненависти”, хотя с годами сайт стал более конструктивным", – говорит Филипп.

В 2010 г. "агрегатором ненависти" заинтересовалась ИК "Финам". За несколько миллионов долларов она купила блокпакет "Банки.ру". Теперь Ильин–Адаев хочет превратить свой сайт в интернет-магазин банковских услуг, где банковские продукты можно не только покритиковать, но и приобрести.

Визитной карточкой "Банки.ру" стал "Народный рейтинг банков" – глобальная жалобная книга. "Клиент может написать жадобу на сайте банка, она уходит в его недра и там растворяется. Про нее могут просто забыть, – рассуждает Филипп Ильин- Адаев. – На независимом ресурсе жадобу видят все. Банк заинтересован быстрее отреагировать и решить проблему".

"Мы, наверное, первый банк, который стал системно отвечать на этом сайте на жалобы, – вспоминает руководитель розничного бизнеса “Альфа-банка” Алексей Марей. – Это не связано с достоинствами самого сайта. Мы внутри банка настроены на диалог, и, где бы наши клиенты ни оставляли отзывы, мы должны на них отвечать". Ответить можно в комментариях под статьей как обычный пользователь или официально от имени банка.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ

Кафедра «Общепрофессиональных дисциплин»

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

ТЕМА: Организация контроля на предприятии

Допущен к защите……………………………

Дата……………………………………………

Подпись руководителя……………………….

Оценка………………………………………...

Выполнила:

студентка 3 курса

очного отделения

специальность 080507

Гулько Ю.

Руководитель:

Кайзер З.М.

Старая Русса

Введение …………………………………………………………………..3

1.Понятие и сущность контроля ………………………………………….5

2.Виды контроля …………………………………………………………..9

3.Организация управленческого контроля на предприятии …………...15

4.Принципы организации контроля ……………………………………..21

5.Заключение……………………………………………………..………..23

Список литературы………………………………………………………..25

Введение

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Таким образом, актуальность курсовой работы связана с необходимостью изучения современных принципов организации и проведения контроля на предприятии в интересах наиболее эффективной производственной деятельности и увеличения прибыли.

Курсовая работа содержит теоретический раздел, а также введение и выводы. В теоретической части работы раскрыты основные понятия темы.

Цель выполнения курсовой работы:

углубленное изучение теории вопроса и приобретение навыков самостоятельной работы с нормативной, учебной, методической и специальной литературой;

развитие творческих способностей в исследовании организационных проблем на микроуровне.

Задачи выполнения курсовой работы обусловлены выбранной темой и поставленными целями:

изучить литературу по выбранной теме и нормативные акты, регламентирующие порядок хозяйствования предприятия сферы сервиса

логически изложить основные аспекты проблемы.

1. Понятие и сущность контроля

Слово "контроль" рождает прежде всего отрицательные ассоциации. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. – в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. На вопрос "что же означает контроль для менеджера", то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе – это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Планы и организационные структуры – это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связано и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос " Насколько мы продвинулись к поставленным целям? ", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

2. Виды контроля

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, предъявляемые нанимаемым. Существенно повысит вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил.

Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь – это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы – одно из наиболее широко распространенных явлений природы.

Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах.

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на "входы", чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе". "Входом" для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. "Выходом" таких систем являются товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы – это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально зная активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

3 . Организация управленческого контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

Стандарты – это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретные критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?".

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: на сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Показатели результативности дают четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Определение масштабов допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозное очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических испытаний, чтобы получить разрешение на что-либо.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущество системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджером и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связано с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений и стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

Измерение результатов, позволяющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение следует вести в рублях или в процентах, в зависимости от формы выражения стандартов. Если контролируется неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Выбор подходящей единицы измерения – это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном счете и весь контроль, достижение целей организации. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работника в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения конкретной информации, связаны с различными коммуникативными проблемами. В то время, как часть данных собирается и обрабатывается автоматизировано, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки.

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера. Обеспечение участия широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт (прил. 5).

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.

Прежде, чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

4. Принципы организации контроля

Изучение проблем организации контрольной деятельности на промышленных предприятиях позволяют предложить следующие основные принципы организации управленческого контроля, которые имеют практическое значение для его применения во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов.
1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре (иерархии) управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех его уровнях. Каждому уровню управления (точке принятия управленческих решений) должен соответствовать свой уровень контроля (структурный принцип).

2. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов по основным направлениям деятельности во всех подразделениях организации (принцип централизации).

3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным для организации последствиям, должны быть расследованы; необходимо установить их причины и масштабы последствий, применить адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности).

4. Персонал организации не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости).

5. Лица, осуществляющие контроль над процессами, не должны отвечать за их реализацию (принцип независимости).

6. Любые контрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации контроля (экономический принцип).

7. Процессы должны контролироваться как на соответствие политике менеджмента организации (по форме), так и по их результатам (по существу), при этом определяющим критерием является достижение целей системы управления (принцип оценки по результатам).

Данные принципы заложены в основу организации контрольной деятельности и способствуют созданию эффективной системы контроля.
Формирование системы управленческого контроля не является самоцелью; она должна содействовать повышению эффективности управленческой деятельности, положительно влиять на результаты работы предприятия и быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Заключение

В данной курсовой работе раскрыта сущность контроля, виды контроля, организация контроля на предприятии. В результате выполнения курсовой работы поставленные цели выполнены, а именно: изучен теоретический вопрос, приобретены навыки самостоятельной работы с методической и специальной литературой, логически изложены основные аспекты проблемы.

Таким образом, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Квалифицированный менеджер должен четко знать и следовать данным этапам. Для того, чтобы деятельность на предприятии действовала эффективная система контроля и, соответственно, эффективная управленческая деятельность.

5. Список литературы

Веснин В.Р. «Основы менеджмента». – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999.

Семёнов А.К., Набоков В.И. «Основы менеджмента»: учебник. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К о », 2006.

Веснин В.Р. «Основы менеджмента»: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд»,1997.

Вершигора Е.Е. «Менеджмент»: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФА-М, 2003.

Людские ресурсы предприятия . Под организацией труда... хозяйствования; 4. постоянный учет и контроль за деятельностью предприятий и их подразделений, соблюдение...

1. Организация труда на предприятии (6)

   Реферат >> Экономика

   Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные... прогресс, совершенствование организации производства, управления и труда и др. На уровне предприятия (фирмы) ... На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудником плюс контроль ...

2. Организация маркетинга на предприятии ОАО Аэрофлот Российские Международные Линии

   Реферат >> Маркетинг

   Организация маркетинга на предприятии "ОАО Аэрофлот" ... маркетингом. 5. Планирование маркетинга. 6. Система контроля . 7. Перспективы развития, предложения, выводы... является разработка системы контроля - сюда включается контроль продаж и прибыльности...

3. Организация управления на предприятии (1)

   Курсовая работа >> Экономика

   Понятий и сущности организации управления на предприятии и выполнения основных функций управления на современном этапе, а... управленческих подразделений предприятия , всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия 4.Контроль За деятельностью всех...

Контроль является важнейшей функцией менеджмента, без которой невозможна реализация в полной мере всех других функций (планирования, организации, руководства и мотивации). Например, функция планирования должна непрерывно учитывать реальные возможности и меняющиеся условия работы и развития предприятия.

Посредством контроля происходит обеспечение правильной оценки реальных ситуаций, создавая тем самым предпосылки для внесения корректив в планируемые показатели развития, как отдельных подразделений, так и всего предприятия. По этой причине контроль может выступать в качестве основного инструмента выработки политики и принятия решений, которые обеспечивают нормальное функционирование предприятий и достижение ими обозначенных перспективных и оперативных целей.

Понятие и этапы контроля

Понятие и этапы контроля включают в себя: сбор, обработку и анализ информации о реальных результатах хозяйственной деятельности всех отделов предприятия, сравнение этих показателей с плановыми, нахождение отклонений и анализ их причин, выработка мер, необходимых для достижения намеченной цели.

В связи с этим понятие и этапы контроля рассматриваются не только в качестве фиксирования отклонений, но и как исследование причин отклонений и поиск возможных вариантов развития. Существование отклонений в одном из звеньев часто требует принятия срочных решений, которые относятся к оперативной деятельности конкретного отдела (подразделения) компании.

Этапы контроля

Понятие и этапы контроля начинаются с определения стандартов, которые представляют собой поддающиеся измерению конкретные цели. Для эффективного менеджмента необходимо создание стандартов в виде показателей результативности объектов управления для всех основных сфер.

Второй этап контроля включает в себя измерение фактически достигнутых результатов деятельности компании и ее сотрудников.

На третьем этапе показатели функционирования и установленных стандартов приводят к сопоставлению, определяют масштабы допустимых отклонений от установленной нормы. Только существенные отклонения от установленного стандарта необходимо привести к корректирующему воздействию. К таким мерам можно отнести:

1. Процесс изменения внутренних переменных систем,
2. Модификацию стандартов,
3. Невмешательство в функционирование систем.

Заключительный этап в контроле

На последнем этапе контроля происходит оценка результатов, при этом исполнители осуществляют корректирующие действия. На этой стадии необходимо руководствоваться сравнением, который сделан на предыдущем этапе.

После проведения оценок возможны три варианта дальнейших действий:

1. Поддерживать существующее положение в том случае, если достигнутые показатели находятся в соответствии со стандартами или отклонение от них допустимо.
2. Исправлять отклонения фактических результатов от стандартных показателей.
3. Изменить стандарты, которые показали себя либо слишком высокими, либо заниженными.

При осуществлении процедуры контроля менеджеры должны в обязательном порядке учитывать поведение сотрудников. Контроль действий персонала может на них оказывать как отрицательное, так и положительное влияние. В некоторых ситуациях контроль может привести к выдаче неверной информации. В качестве результата контроля можно выделить три основных момента: формирование критериев и стандартов, определение настоящих результатов деятельности, сравнение реальных результатов с плановыми.

Виды контроля

Понятие и этапы контроля подразумевают несколько его видов. Предварительный контроль проводят до начала работ с помощью реализации определенной политики, процедур, правил и линии поведения. Важнейшим средством осуществления предварительного контроля в сфере финансовых ресурсов считается бюджет.

Текущий контроль осуществляется в процессе проведения самих работ. Этот вид контроля проводят в качестве контроля работы подчиненных их непосредственным руководителем. Контроль не проводят в одно время с выполнением самих работ, он основан на изменении фактических результатов после осуществления работ.

Заключительный контроль осуществляют после того, как работы закончены или истекает отведенное время.

Виды контроля:

1-предварительный – осуществляется до начала работ. Основные средства осуществления контроля – реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Тщательный анализ деловых и профессиональных навыков и отбор наиболее подготовленых и квалиффикационных людей. Контроль материальных ресурсов – выработка стандартов допустимых уровней качества и проведение проверок поступающих материалов. Важным средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет.

2-текущий – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы, а базируется на изменении фактических результатов после проведения работы.

3-заключительный – осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное время.

Функции контроля:

Контроль дает информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Способствует мотивации.

Этапы контроля :

1. выработка стандартов и критериев – демонстрирует насколько слиты функции контроля и планирование.

Стандарты – определенные цели, которые поддаются измерению и основываются на процессе планирования.

2. сопоставление с ними реальных результатов – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

3. принятие необходимых корректных действий – менеджер должен выбрать одну из 3х линий поведения: ничего не предпринимать, устранять отклонения, пересмотреть стандарты.

Основные элементы процесса управления. Проблема как элемент процесса управления

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

1.Планирование . С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

2.Организация . Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

3.Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

4.Контроль . Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Процесс управления проблемами охватывает пять последовательных шагов, а именно:

(1) идентификацию проблем, на которые организации следует обратить особое внимание;

(2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на местные группы общественности;

(3) выявление и демонстрацию альтернативных вариантов стратегии;

(4) реализацию программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы;

(5) оценку результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.

В развернутом виде процесс управления проблемами содержит следующие элементы :

* Предвидение проблем.

* Селективная идентификация проблем. Организация в состоянии одновременно заниматься разрешением лишь нескольких проблем. Поэтому, чтобы эффективно осуществлять управление проблемами, в центре внимания все время нужно держать от 5 до 10 конкретных приоритетных проблем, особенно тех, которые являются жизненно важными для организации.

* Внимание к сильным и слабым местам. Большинство предполагаемых заранее проблем, с одной стороны, предоставляют организации шансы для своего укрепления, использования резервов, а с другой, - содержат угрозы.

* Планирование в направлении "извне вовнутрь". Внешняя среда, а не внутренняя стратегия обусловливает селекцию приоритетных проблем.

* Ориентация на получение пользы. Несмотря на то, что многие люди расценивают управление проблемами как ожидание кризиса, однако настоящей его целью должна быть защита организации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации факторов, представляющих угрозу тем преимуществам, которыми она располагает.

* Составление графика действий. Общий процесс управления проблемами, предусматривающий идентификацию и упорядочение возникающих проблем, точно так же должен предлагать и общую политику, программы и график разрешения этих проблем. Действие - ключ к процессу эффективного управления проблемами.

* Поддержка со стороны руководства