Введение 3

1. Теоретические основы управления продажами 5

1.1. Понятие и сущность управления продажами 5

1.2. Факторы, влияющие на управление продажами 16

1.3. Организационное обеспечение управления продажами 20

2. Управление продажами на примере ООО «Технология» 31

2.1. Общая характеристика организации 31

2.2. Организация управления продажами в организации 36

2.3. Анализ управления продажами в организации 40

3. Совершенствование управления продажами ООО «Технология» 49

3.2. Разработка системы мотивации сотрудников отдела сбыта 54

3.3. Совершенствование системы скидок 57

Заключение 61

Список литературы 66

Приложения 69

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что эффективное управление продажами может привести бизнес к процветанию, а его отсутствие – к упадку. Управление продажами - это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие считают, что управление продажами - это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами. С нашей точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж.

Повышение эффективности службы продаж является сложной задачей. Ее решение требует интенсивных усилий высшего руководства компании, руководителей службы продаж и рядовых клиентских менеджеров. Однако для многих организаций конечный результат многократно оправдывает затраченные усилия. Кроме того, реализация подобных программ из простой возможности уже превращается в необходимость: высокая эффективность служб продаж в ближайшем будущем станет одним их ключевых факторов конкурентной борьбы. Очень важно признать тот факт, что для того, чтобы быть эффективными, виды деятельности, связанные с продажами, должны осуществляться в контексте общего стратегического маркетингового плана. В связи с этим стратегии и тактики продаж могут быть только выбраны, реализованы и оценены в рамках общих задач компании и процессов ее стратегического планирования.

Целью дипломной работы является анализ и совершенствование системы управления продажами на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть понятие и сущность управления продажами;

исследовать факторы, влияющие на управление продажами;

описать организационное обеспечение управления продажами;

проанализировать систему управления продажами на предприятии;

предложить направления совершенствования управления продажами на предприятии.

Объектом исследования дипломной работы является ООО «Технология».

Предметом исследования является управление продажами на предприятии.

Информационной базой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области маркетинга, коммерческой деятельности, управления продажами, а также информация предприятия ООО «Технология».

Результаты дипломного исследования могут быть использованы в текущей управленческой деятельности предприятия с целью улучшения управления продажами.

Заключение

Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

Управление продажами включает в себя как управление людьми, так и управление процессами в области продаж.

Можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами: в целом внимание и интерес к данной сфере растет; все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж; все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам; повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами.

В то же время в российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами: довольно часто в компании отсутствует само понятие "целевой клиент"; система распределения у многих компаний недостаточно эффективна; несомненно, все больше компаний используют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде; распределение функций в отделе продаж также очень часто далеко от оптимального; все еще редко используются схемы мотивации сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности; до сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми; до сих пор немногие компании могут похвастаться отлаженной системой учета информации о продажах.

Существуют следующие виды структуры отдела продаж:

1. Линейная. Является самой простой. Обычно она предполагает, что отдел продаж, состоящий из некоторого количества сотрудников, подчиняется руководителю отдела продаж, а он, со своей стороны, напрямую подчиняется директору, который является единственным руководителем. Здесь власть направлена сверху вниз, непосредственно от самого верховного руководителя до последнего подчиненного.

2. Линейно функциональная. Данный вид берет за основу линейную организацию и добавляет к ней функциональные единицы и подразделения, которые являются специализированными в различных областях.

3. Функциональная. При ее наличии каждый специалист по определенному виду деятельности - скажем, по рекламе или стимулированию сбыта - имеет прямую власть над продавцами при выполнении этой функции.

4. Горизонтальная. Это самый прогрессивный вид структуры. Здесь основная особенность в том, что отрицается разделение менеджмента на уровни и проведение границ между подразделениями. Все подразделения компании разбиты на автономные мелкие группы, подчиняющиеся непосредственно командам своего руководителя. Связи между подразделениями идут на уровне консультаций - группа маркетинга, группа рекламы и т.д.

Практическая часть исследования была проведена на примере производственной компании ООО «Технология».

ООО «Технология» является известным производителем витражей, окон и дверей из алюминиевых профилей, фасадных кассет из алюминия и композита, гнутых элементов из тонколистовой стали с девятилетним стажем.

Управление продажами в ООО "Технология" осуществляют:

начальник отдела сбыта и его подчиненные (менеджер привлечения клиентов, менеджер ведения клиентов);

начальник отдела маркетинга и его подчиненные (маркетологи).

Для увеличения сбыта продукции в ООО «Технология» активно используются методы стимулирования продаж. Основными целями проведения данных мероприятий являются: увеличение числа покупателей (в том числе постоянных); ускорение оборачиваемости товара; устранение излишних товарных запасов, увеличение выручки от реализации продукции.

Основные задачи и приемы стимулирования сбыта в зависимости от типа целевой аудитории в ООО «Технология» предусматривают:

1) Мероприятия стимулирования сбыта, направленные на потребителя - преследуют цель познакомить потребителя с новинкой; «подтолкнуть» его к покупке; увеличить количество товарных единиц, покупаемых одним потребителем; поощрить приверженцев торговой марки и постоянных покупателей; снизить временные колебания сбыта и др. Основными средствами стимулирования сбыта этого направления являются: скидки с цены; акции и реклама; предоставление кредита и рассрочки.

2) Мероприятия стимулирования сбыта, направленные на торговых посредников преследуют следующие цели: стимулировать заказы максимальных по объему партий товара на реализацию; поощрить обмен опытом в реализации конкретного товара; снизить временные колебания в поступлении заказов от посредников и т.д. Среди наиболее распространенных приемов используются следующие: скидки с цены при оговоренном объеме партии товара; отсрочка платежа; премии-«толкачи», выплачиваемые дилерам при продаже товаров сверх оговоренного их количества за определенный отрезок времени; участие в совместной с посредником рекламной кампании с соответствующими компенсациями затрат посредникам на рекламу; техническая поддержка дилеров; «сбытовой зачет».

3) Стимулирование сбыта по отношению к собственному персоналу преследует цель увеличить объем сбыта, поощрить наиболее эффективно работающих, дополнительно мотивировать их труд. Основными средствами стимулирования сбыта этого направления являются: предоставление лучшим менеджерам дополнительных дней отпуска; при выполнении индивидуального плана продаж менеджер отдела сбыта получает премию в размере 20% от оклада.

В ходе исследования были выявлены следующие недостатки управления продажами в ООО «Технология»:

система стимулирования сбыта не подкрепляется на должном уровне рекламой, что практически обесценивает все старания сбытовиков;

слабая мотивация сотрудников отдела сбыта на реализацию продукции;

система скидок может быть доработана с ориентацией на новые сегменты покупателей.

Исходя из результатов анализа, были определены следующие направления совершенствования управления продажами в ООО "Технология":

1. Совершенствование рекламной деятельности предприятия.Эффективная реклама подразумевает сочетание действенного креатива и оптимального, обеспечивающего охват наибольшей части целевой аудитории, размещения. В качестве рекомендаций по совершенствованию рекламной деятельности на предприятии ООО "Технология" можно предложить:

что касается содержания рекламы ООО "Технология", то здесь можно посоветовать основной упор в продвижении сделать не только на качество, но еще и широкий ассортимент, быстрые сроки установки и монтажа, скидки. К новогодним праздникам в рекламных сообщениях необходимо акцентировать внимание на новогодних подарках (скидках), наступлении холодов (тепло, комфорт, зимнее проветривание в подарок) и на мечтах о теплом лете (розыгрыши путевок на теплые курорты);

2. Совершенствование мотивации сотрудников отдела сбыта. Вознаграждение сотрудников отдела сбыта ООО «Технология» предлагается разделить на две части:

Постоянная часть: оклад. Он должен находиться в пределах средних значений заработной платы, представленных на рынке труда по аналогичным должностям;

Переменная часть: система ежеквартальных бонусов.

Такая методика оценки и начисления позволяет:

Показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще надо работать;

Поощрить за выполнение задач или, наоборот, наказать за ошибки;

Распределить бонусы в зависимости от того, что является наиболее приоритетным для компании на определенном этапе развития;

Сформировать для каждого сотрудника индивидуальные бонусы в зависимости от участка работы и его личной квалификации.

3. Совершенствование системы скидок. Было предложено дополнить существующую систему скидок специальными условиями для льготных категорий граждан - молодые семьи, пожилые люди, защитники отечества и порядка. Основная цель мероприятия - сделать продукцию ООО «Технология» доступнее для социально-незащищенных и наиболее нуждающихся в поддержке лиц.

Список литературы

Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 2006. – 354 с.

Абчук В.А. Коммерция: Учебник. – СПб.: Изд. Михайлова, 2004. – 475 с.

Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции. - М.: ТОО Люкс-арт, 2005 - 176 с.

Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.

Белявский И.К. Основы коммерции: Учебно-практическое пособие. – М.: МЭСИ, 2003.- 129с.

Вертоградов В. Управление продажами. – СПБ.: Питер, 2005. – 240 с.

Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 389 с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 2003. – 688 с.

Данько Т.П. Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 349с.

Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли: Практический курс. – СПб.: Нева – Ладога – Онега, 2003. – 345 с.

Дашков Л. П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: Маркетинг, 2006. - 700с.

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 2004. – 420с.

Егоров И.В. Теория и практика управления товарными системами. Монография. – М.: Дашков и Ко. – 2005. – 308 с.

Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: Экоперспектива, 2004. – 370с.

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2003. – 387 с.

Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2007. – 424 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2004. - 648 с.

Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие / Под. ред. Козлова В.К., Уварова С.А. – СПб.: Политехника, 2006. – 322 с.

Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм): Учебник / Под. ред. О.А. Новикова, В.В. Щербакова. – СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2003. - 416 с.

Маркетинг: Учебник /Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 410с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. В.А. Алексунина. – М.: Маркетинг, 2004. – 516 с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / под ред. Нагапетьянца Н.А. М.: Вузовский учебник, 2006. – 452с.

Маркетинг / Под ред. Н.П. Ващекина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.- 312 с.

Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. – Питер, 2005. – 224с.

Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: ЮНИТИ, 2005. - 232 с.

Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 345с.

Осипова Ю.М. Основы предпринимательского дела. - М.: Экономика, 2003. – 211 с.

Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Практикум. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. -215 с.

Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М.Власовой. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 102 с.

Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. – М.: Дашков и Ко, – 2005. – 503с.

Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. – М.: Инфра-М, 2005. – 248 с.

Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 256 с.

Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики. – М.: Международные отношения. - 2003. – 345 с.

Родин В.Г. Основы маркетинга. – М., 2005 . – 328 с.

Современный маркетинг / Под. Ред. В.Е. Хруцкого - М., Финансы и статистика, 2003 . – 542 с.

Соловьев Б.А. Основы теории и практики маркетинга. – М.: МИНХ им. Г.В. Плеханова, 2005. – 268 с.

Управление маркетингом / Под ред. Васильева Г.В. – М.: Экономика, 2005. – 560с.

Управление маркетингом / Под ред. Родионова В.А. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 370с.

Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. – Ростов-на-Дону, 2005. – 480 с.

Шнаппауф Р.А. Практика продаж. – М.: АО Интерэксперт, 2005. – 321 с.

Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1. Теоретико - Методические аспекты управления продажами в современном маркетинге……………………………………………….……...7
1.1. Комплекс маркетинга: понятие, характеристика элементов……………....7
1.2. Управление продажами в маркетинге ………………………….………....15
1.3. Особенности организации продаж на рынке b2b …………….…………..30
1.4. Специфика организации продаж продукции передвижного оборудования……………………………………………………….……………34
Глава 2.Комлексная диагностика деятельности и анализ продаж в ООО "Коминвест-Урал"……………………………………………………….…….40
2.1. Общая характеристика и анализ организационной структуры управления……………………………………………………………..….…......40
2.2. Анализ основных показателей финансово хозяйственной деятельности ООО "Коминвест-Урал"…………………………………………………..…….50
2.3. Анализ управления продажами в ООО "Коминвест-Урал" …………....54
2.4. SWOT-анализ ООО «Коминвест-Урал»……………………………….….66
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления продажами на примере ООО "Коминвест-Урал"………...……………………………...70
3.1. Предложения по совершенствованию стимулирования продаж ООО "Коминвест-Урал"………………………………………………………..…...…70
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций…………………..82
Заключение……………………………………………………………………...89
Список используемой литературы и источников…………………..……...90


Фрагмент работы для ознакомления

Введение
Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к пониманию исключительной роли сбыта в деятельности фирмы. Продукция или услуга, произведенная фирмой, должна быть оптимальным образом продана: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов, и с получением наибольшей выгоды. Поэтому главная задача любого предпринимателя – идеальным образом совместить желания клиентов и собственные возможности. В этом случае у него будет возможность доказать покупателю неоспоримые преимущества своего товара, или услуги.
Актуальность темы, для освещения, для российских предприятий трудно переоценить. Современной тенденцией развития отечественной экономики является ее эволюция в экономику потребителя. Происходящие изменения привели к изменению российского покупателя, который становится все более взыскательным, поскольку имеет возможность выбора продавца, способного обеспечить реализацию ожидаемого уровня потребительских предпочтений. В таких условиях преимущества получают те компании, которые в числе первых осваивают и внедряют рыночные механизмы управления продажами. Наличие в компании эффективной системы управления продажами обеспечивает ей конкурентные преимущества высокого порядка.
В условиях напряженной конкуренции сегодняшние компании стараются улучшить эффективность своей работы по всем направлениям.
В то же время компаниям становится все труднее развивать и сохранять конкурентные преимущества, основываясь исключительно на товарах. Большинство таких преимуществ копируются конкурентами, причем, довольно быстро. Таким образом, компаниям приходится сосредотачивать немалые усилия на формирование компонентов добавленной ценности, входящих в их предложения. Компоненты добавленной ценности - это те компоненты, которые добавляются к самому товару, например информация и услуги.
Для понимания потребностей клиента и для предоставления им четких и обоснованных проблем, продавцы должны развивать с ними тесные долгосрочные отношения. Основу этих отношений составляет сотрудничество, обязательность, преданность, информированность.
Процесс, посредством которого фирма выстраивает с потребителем долгосрочные отношения, с целью создать взаимные конкурентные преимущества, называется маркетингом отношений, или продажами, обусловленными отношениями. Продажи, обусловленные отношениями, отличаются от продаж, при которых продавцов интересует лишь непосредственно единовременная продажа товара, долгосрочностью и системностью. Под системностью понимается взаимосвязь основных элементов системы продаж: 1.Подсистема планирования товара; 2.Маркетинговая смесь (3 элемента: цена, место, продвижение); 3.Сегментация рынка, позиционирование; 4.Процесс принятия решения о покупке; 5.Процесс продаж.
Таким образом, чтобы привлечь и удержать клиента и развивать и сохранять конкурентные позиции, компаниям необходимо постоянно совершенствовать элементы системы продаж.
На этом фоне актуальность рассматриваемой темы для компаний очень высока, так как позволяет пересмотреть отношение руководства компании к системе продаж в целом и отдельным ее аспектам. Выбор темы исследования так же был определен и ее слабой разработанностью в современной литературе. Не смотря на большой интерес к проблемам коммерческих выставок, эта тема мало изучена.
Актуальность темы и нерешенность проблем определили следующую цель проекта – разработать проект совершенствования системы продаж ООО "Коминвест-Урал", на основе методов стратегического менеджмента и управления проектами с использованием международного опыта.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучение теоретических аспектов и международного опыта совершенствования системы продаж и основных концепций;
2. Изучить особенности организации продаж продукции передвижного оборудования;
3. Провести комплексную диагностику деятельности и анализ продаж в ООО "Коминвест-Урал";
4. Дать общую характеристику структуры управления (управление персоналом);
5. Провести анализ основных показателей хозяйственной деятельности ООО "Коминвест-Урал", политики продаж на ООО "Коминвест-Урал";
6. Рассмотреть направление совершенствования управления продажами на примере ООО "Коминвест-Урал";
7. Разработать рекомендации по совершенствованию системы продаж ООО "Коминвест-Урал".
В работе использованы данные о предприятии ООО "Коминвест-Урал", результаты использования моделей мотивации в данной фирме. Полученные знания помогут менеджеру эффективно справиться с задачами в своей работе и получить отличные результаты от своей деятельности.
Объект исследования – деятельность ООО "Коминвест-Урал" на рынке продаж, предмет – система управления продажами на ООО "Коминвест-Урал".
Теоретическая значимость исследования заключается в следующем: выявлены и обобщены теоретические аспекты проблемы системы управления продажами. Практическое значение исследования заключается в возможности использования результатов диагностики объекта для повышения эффективности управления продажами. Предложенные в работе рекомендации носят прикладной и отраслевой характер.
Работа имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение и список используемых источников и литературы. Во введении обосновывается актуальность темы, ставятся цели и задачи, выделяется объект и предмет исследования. В первой главе рассказывается о теоретических аспектах изучаемого вопроса, даются определения основных понятий и подходах. Во второй главе проведена диагностика деятельности ООО «Коминвест-Урал» и обоснована актуальность выявленной проблемы. Третья глава содержит рекомендации по совершенствованию управления продажами на предприятии ООО «Коминвест-Урал». В заключении содержатся основные выводы по работе.


Список литературы

1. Алабугин, А.А. Стратегический менеджмент - Учебно-методический комплекс- Ч.: ЮУрГУ, 2001.
2. Алабугин, А.А. Теория и практика менеджмента – Учебное пособие - Ч.: ЮУрГУ, 2001.
3. Алабугин, А.А., Алабугина, Р.А. Управление проектами стратегического развития - Учебное пособие по выполнению курсового (дипломного) проекта и практических занятий - Ч.: 2007.
4. Алабугин, А.А., Алабугина, Р.А./Менеджмент продаж - Учебное пособие - Ч.: ЮУрГУ, 2001.
5. Афанасьев, М. /Маркетинг: стратегия и практика фирмы - М: ФИНСТАТИНФОРМ, 2005.
6. Бодди, Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / под ред. Каптуревского, Ю.Н.- СПб.: ПИТЕР, 2009.
7. Васильев, Г.А., Ибрагимов, Л.А., Каменева, Н.Г. Международный маркетинг - Учебное пособие для вузов- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009.
8. Волкова, О.И., Девяткина, О.В. Экономика предприятия – Учебник - М.: ИНФРА – М, 2005.
9. Дмитриева, А.Н. Владелец и менеджер: взаимоотношения и жизненный цикл компании // Сантехника, Отопление, Кондиционирование. – 2005. № 03. С.28.
10. Кондрашов, В.М. Управление продажами – Учебное пособие - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
11. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. Под ред. Волковой, Л.А., Каптуревского, Ю.Н. - СПб: ПИТЕР, 2000.
12. Кулибанова, В.В. Проблемы конкурентоспособности в современной экономике //Проблемы современной экономики. - 2007. №3, С.15.
13. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. /Основы менеджмента - М.: ДЕЛО, 2002.
14. Погорлецкий, А.И. Налоговое планирование внешнеэкономической деятельности - Учебное пособие - СПб.: ИЗД-ВО МИХАЙЛОВА В.А., 2006.
15. Поршнев, А.Г., Румянцева, З.П. Управление организацией -Учебник, 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Инфра М, 2008.
16. Розан Л.Спиро, Уильям Дж. Стэнтон, Генри А. Рич Управление продажами - М.: ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ ГРЕБЕННИКОВА, 2004.
17. Розмари Варли, Мохаммед Рафик Основы управления розничной торговлей - М.: ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ ГРЕБЕННИКОВА, 2005.
18. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг - Учебник. - М.: ЗАО БИЗНЕС-ШКОЛА ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2000.
19. Шандезон, Ж., Лансестр, А. Методы продажи / - общ. Ред. Загашвили, В.С. - М.: АО ИЗД. ГРУППА ПРОГРЕСС, УНИВЕРС, 2003.
20. Эриашвили, Н.Д. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе - Учебник для вузов- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.


Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Представляем Вашему вниманию бесплатный образец доклада к диплому на тему «Совершенствование управления продажами».

Слайд 1

Здравствуйте, уважаемые члены аттестационной комиссии!

Тема моей выпускной квалификационной работы — «Совершенствование управления продажами в розничной торговой сети (на примере торговой сети пятёрочка х5 retail group)».

Актуальность темы обусловлена тем, что управление продажами — это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода и значимость которого возрастает в условиях снижения покупательской возможности населения. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение). Другие считают, что управление продажами — это в первую очередь управление сбытом. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами.

Слайд 2

Целью работы является проанализировать систему управления продажами в розничной торговой сети и разработать рекомендации по ее совершенствованию (на примере торговой сети Пятерочка X5 RetailGroup).

Для реализации цели был поставлен и решен ряд задач.

Объектом исследования является ООО «Пятёрочка» — предприятие розничной сетевой торговли в г. Зеленограде

Предметом исследования являются совокупность отношений, возникающих в процессе управления продажами в розничном торговом предприятии «Пятерочка».

Слайд 3

В ходе работы были рассмотрены теоретические аспекты управления продажами в розничной торговле.

Для достижения цели, во второй главе работы производится анализ системы управления продажами в розничной торговой «Пятерочка» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Торговая сеть «Пятерочка» была основана в 1998г. В настоящее время она находится в управлении X5 Retail Group и представляет собой одну из самых крупных российских сетей продуктового рынка.

Состав и структура трудовых ресурсов представлены на слайде.

Слайд 4

За анализируемый период численность персонала возросла на 14 человек или 13,5%. Это произошло за счет роста торгового персонала, в то время как численность служащих и руководителей осталась неизменной.

Представим основные технико-экономические показатели деятельности исследуемого магазина за 2014-2016 года.

Данные таблицы свидетельствуют об улучшении деятельности предприятия в 2016 г. по сравнению с 2014г. Объем реализации увеличился на 48,14%. Численность сократилась на 2%. Производительность труда увеличилась на 62,4%, в то время как средний уровень оплаты труда увеличился на 25,9%. Важнейшей частью предприятия являются активы, характеризующие его производственные мощности. К ним относятся основные средства. Фондоотдача увеличилась на 16,36%. Так как темп снижения себестоимости выше темпа снижения объема продаж, то валовая прибыль имеет тенденцию к увеличению на 28,1%. Чистая прибыль увеличилась из-за превышения операционных расходов над доходами. Одним из показателей, характеризующим эффективность, является рентабельность. И, как мы видим из данных таблицы, темпы роста данного показателя снизились.

Слайд 5

В ходе работы был проведен анализ управления продажами в сети «Пятерочка»(на примере магазина розничной торговой сети в городе Зеленоград).

Во — первых, был преобразован логотип сети и создан новый слоган. Теперь он представлен фразой «Есть чем удивить!». Его вид представлен на слайде.

Во — вторых, было увеличено количество магазинов сети. В течение третьего квартала было реконструировано 265 магазинов «Пятерочка», что привело к росту продаж в сети. Данные представлены на слайде.

Слайд 6

Восприятие магазина начинается с оформления его входной зоны. Учитывая анализ оформления магазина и устройства входной зоны, можно выделить следующие плюсы и минусы, представленные на слайде.

Как видно из таблицы, количество минусов превышает количество положительных моментов в оформлении входной зоны, что может отрицательно отразиться на посещаемости данного торгового предприятия.

Слайд 7

Главным элементом анализа в системе управления продажами является товарный ассортимент. В последние годы Х5 провела значительную работу по наращиванию ассортимента, что позволило компании увеличить свою конкурентоспособность и привлекать покупателей не только низкой ценой, но и широким ассортиментом. Динамика развития ассортимента представлена на слайде.

Из таблицы видно, что в 2014 — 2015 гг. прирост достигает 500 товарных позиций, что составляет 15 % . Также по данным годового отчета сети за 2015 г., в магазинах крупного формата их количество равно 5 300 новых товаров.

ТОЛЬКО У НАС!

Доклад, презентация без предоплаты	бесплатных примеров	Доработки бесплатно	Срок от 1 часа	Гарантия низкой цены

Слайд 8

Также в данной работе был проведен анализ управления ассортиментом исследуемого магазина, расположенного в городе Зеленограде.

В ходе исследования текущего состояния дел по управлению продажами было выявлено, что наибольший удельный вес в структуре ассортимента занимают продовольственные товары (57%) насчитывающие 171 товарную группу. Базовые показатели при этом составляют144 товарные группы и удельный вес 53%.

Слайд 9

В 2016 году крупные сети выросли еще больше, лидеры розничного рынка выходили на новые рынки, поглощая бо­лее мелких ритейлеров. В структуре форматов розничной торговли в 2016 году на долю традицион­ной торговли приходилось 28%, на долю ТОП 7 ритейлеров — 22,5%, на прочую се­тевую розницу — 26%, несетевая современ­ная розница занимала 16,5%, и на рынки приходилось всего лишь 7%.

Основными конкурентами магазинов «Пятерочка» являются: сеть магазинов «Магнит», «Ашан», «Метро», «Дикси» и др.

Слайд 10

В ходе работы был проведем SWOТ–анализ для сети Пятерочка «X5 Retail Group»

На основании SWOT-анализа были выбраны три стратегические альтернативы для компании Х5, которые будут реализовываться магазинами сети (в том числе и исследуемом в работе).

1. Стратегия усиление позиций на рынке;
2. Стратегия развития рынка (выход в новые регионы) ;
3. Развитие продукта

Таким образом, из указанных стратегических альтернатив развития Х5, для магазина «Пятерочка» наиольшее значение и актуальность имеет стратегия усиления позиций на рынке. Как уже отмечалось выше, совершенствование системы продаж в магазине с использованием таких методов как мерчендайзинг и категорийный менеджмент позволит при минимальных затратах увеличить товарооборот до 15-30% (исходя из данных исследований, неоднократно проводимых консалтинговой компанией Нильсен, по эффективности мер рационализации размещения и оптимизации выкладки товаров в торговом зале).

Слайд 11

На основе проведенного анализа в системе управления продажами магазине «Пятерочка» было выявлено существенное количество недостатков, устранение которых будет способствовать повышению товарооборота и удовлетворенности покупателей.

В целях обеспечения удобства покупателя необходимо при входе повесить план-схему отделов и отобразить на ней размещение основных товарных категорий.

Необходима проработка траекторий движения покупателей для правильного пространственного расположения товарных категорий в торговом зале.

Проанализировав распределение торговой площади между товарными категориями и планировку магазина «Пятерочка» можно выделить следующие плюсы и минусы, представленные на слайде.

Слайд 12

для качественного обслуживания покупателей магазину не хватает квалифицированного персонала, а соответственно необходимо инвестировать средства в найм и обучение сотрудников. Что руководству предпринимать экономически невыгодно, поскольку в торговле наблюдается высокая текучесть кадров (более 25% в год).

Также стоит обратить внимание на соблюдение сроков годности, т.к. в последнее время количество просроченного товара в зале увеличилось, что свидетельствует о том, что продавцы не выполняют свои обязанности. Чтобы не было таких проблем в будущем, необходимо четко контролировать работу персонала дежурному администратору.

Динамика среднего чека и количества покупок помесячно за 2 квартал 2016 г., % представлены на слайде.

Как видно из представленных таблиц, динамика среднего чека оставляет желать лучшего, количество покупок в чеке не растет, а это означает, что сеть не использует в полной мере принципы мерчендайзинга.

Слайд 13

Существенное влияние на динамику товарооборота оказывает применение категорийного менеджмента. Рекомендуется внедрить эту практику в магазинах сети. В рамках пилотного проекта автором был проведен анализ выкладки категории «Детское питание» и осуществлена ее оптимизация в соответствии с правилами категорийного менеджмента. Рекомендуется распространить данную практику на остальные категории продуктов.

Расчет затрат на реализацию проекта по категорийному менеджменту представлен на слайде.

Слайд 14

На основе выявленных проблем, предлагаем провести мероприятия по стимулированию сбыта скоропортящихся продуктов категории «фреш». Например, рекомендуем периодически, по мере необходимости, проводить акцию «Товар дня». Для реализации первой рекомендации затраты на нужные материалы составят 2160 руб. Учитывая, что в среднем стоимость одного продукта из категории «фреш», который подвержен простою, составляет 55 рублей, и принимая во внимание тот факт, что в среднем в магазине простою «подвергаются» 15 видов продукции, то выручка от реализации подобных товаров увеличится в среднем на 825 рублей (55 руб.*15).

На розничном торговом ООО «Пятерочка»№ 121 г. Зеленоград также предлагаем следующие мероприятия по совершенствованию мерчендайзинга, представленные на слайде.

Реализация рекомендаций будет способствовать повышению конкурентоспособности компании на рынке в изменяющихся условиях, а предложенные мероприятия позволят усилить их эффект. Все это будет способствовать сохранению лидерских позиций компании в своей сфере деятельности.

Слайд 15

Так как современной компании в процессе своего существования необходимо отслеживать процесс изменений, уточнять, идут ли изменения по намеченному плану и достигают ли своих целей, то для этого организация постоянно изучает эффективность управления данными изменениями.

Следует особо выделить тот факт, что «Пятерочка» в целом пересмотрела свою стратегию. С 2015 г. в ее основе находится потребитель и его запросы. Так как, приходя в магазин, покупатель стремится найти свежую продукцию, то сеть начала внедрять продукцию товаров категории «фреш».

Представленные данные дают возможность сделать вывод о том, что разработанная менеджерами уникальная мультиформатная бизнес- модель достигла поставленных целей.

Следовательно, управление изменениями сети осуществляется на высоком уровне, его можно считать эффективным.

Таким образом, реализация организационных изменений способствует повышению конкурентоспособности компании на рынке в изменяющихся условиях, а предложенные рекомендации позволят усилить их эффект. Все это будет способствовать сохранению лидерских позиций в своей сфере деятельности.

Таким образом, Цель работы — совершенствование процессов управления персоналом – достигнута.

Спасибо за внимание! Доклад окончен.

Улучшение показателей работы отделов продаж – процедура комплексная и требующая достаточно длительных временных затрат. Поскольку в каждом конкретном случае есть свои особенности, какого-то единого «рецепта» не существует. Длительность цикла привлечения клиентов, необходимость ориентирования продаж на людей определенного типа, возможность или невозможность охватить единовременно все клиентские группы – все эти и многие другие факторы необходимо учитывать. Сформулируем общие принципы.

Специалисты выделяют два ключевых фактора, влияющих на эффективность функционирования отдела продаж: система управления персоналом и компетентность сотрудников. Каждый из данных факторов, в свою очередь, состоит из нескольких аспектов. Рассмотрим каждый из блоков подробнее с точки зрения мероприятий, повышающих эффективность работы «продажников» в целом.

Система управления персоналом отдела продаж

Сюда входят такие аспекты как структура, планирование, стимулирование и контроль.

1. Структура

В зависимости от специфики деятельности компании необходимо сформировать оптимальную структуру отдела и определиться с численностью продающего подразделения. Чаще всего целесообразно разделять отдел продаж на несколько подотделов, каждый из которых берет на себя определенное направление работы. Именно такая структура обычно бывает в финансовых и кредитных организациях, деятельность которых направлена на обслуживание клиентов из различных отраслей.

Необходимо также определить концепцию формирования численности продающего подразделения: либо организация нанимает небольшое количество сотрудников – продавцов высочайшей квалификации с соответствующим уровнем оплаты, либо за эти же деньги компания нанимает большее количество менеджеров средней квалификации.

Обратите внимание: над сотрудниками отдела продаж не должно быть лишних руководящих звеньев, занимающихся только планами и отчетами. Как отмечают специалисты, в случае удачного выполнения плана «лишние звенья» узурпируют успех, доказывая, что это исключительно их заслуга, а в случае неудачи, напротив, перекладывают всю ответственность на других. Что, в конечном счете, сводится к увольнению продавцов или банальной перетасовке кадров.

Важно: очень многое зависит от руководителя отдела продаж, поэтому важно правильно оценить его профессиональный и управленческий уровень, по необходимости – обучать, в крайнем случае – заменять. Как правило, эффективно управлять отделом продаж может только высококлассный продавец, имеющий организаторский талант и прошедший управленческую подготовку. Управлять продажами должны люди, понимающие процесс «изнутри», знающие его специфику и добившиеся значительного успеха в этой области.



2. Планирование

Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15% — отмечают специалисты в области управления продажами. Поэтому плановые показатели для «продажников» должны отвечать ряду критериев:

• их достижение требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых) усилий;
• они выражены в конкретных цифрах;
• задачи поставлены на определенный период времени;
• все цифры подконтрольны (возможно, отслеживать этапы выполнения плана).

Обратите внимание: отчитываясь за какой-либо период, менеджеры по продажам не должны быть обременены необходимостью подготовки и написания исключительно формальных отчетов. Такую ситуацию можно часто наблюдать в крупных компаниях, а также в организациях, где отделом руководит человек, вышедший не из сферы продаж – отмечают специалисты. При этом сотрудники вынуждены тратить значительную часть своего рабочего времени не на дело, а на ненужную «писанину».

Важно: не стоит пренебрегать старыми клиентами в угоду новым, даже весьма крупным и перспективным. Не секрет, что привлечение новых заказчиков обходится компаниям в пять-шесть раз дороже, чем сохранение отношений с уже существующими партнерами.

3. Стимулирование



При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа – прозрачность и справедливость. Несмотря на некоторую абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудником отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью регулярных опросов. Причем лучше всего, если этим занимается специалист по управлению персоналом.

Достижения должны вознаграждаться – это правило, которое следует соблюдать всегда. Показателями могут быть, к примеру, количество звонков в день, количество вновь привлеченных клиентов, суммы заказов за период, процент вернувшихся клиентов, процент успешных звонков.

Обратите внимание: размер вознаграждения должен быть четко связан с реальными результатами труда – то есть, достижения менеджеров по продажам должны быть настоящими, а не мнимыми. Например, сотрудники отдела могут привлекать на обслуживание клиентов с излишней степенью риска или «пустых» клиентов и за счет этого обеспечивать выполнение плана продаж лишь «на бумаге». Например, заключен договор на большую сумму, но реальных отгрузок по контракту не осуществляется.

4. Контроль

Об эффективной системе контроля можно говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы, происходящие в отделе. С этой целью необходимо формализовать все бизнес-процессы, начиная от поиска клиентов и заканчивая послепродажным обслуживанием. Специалисты рекомендуют, в зависимости от размеров компании, пользоваться различными CRM – системами. Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное — позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.

Обратите внимание: полученные в процессе контроля данные должны давать объективную информацию о возможностях каждого конкретного менеджера.

Например, если менеджер совершает 20 встреч в месяц, и только 1-2 из них заканчиваются контрактом, а средний коэффициент по отделу составляет 30% — это означает, что руководитель должен определить причину неудач и помочь подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше.

Компетентность персонала



Под компетентностью персонала понимается наличие таких составляющих как мотивация, квалификация и личные качества, необходимые для эффективной работы в сфере продаж. Главными умениями торгового персонала, по мнению экспертов, можно считать следующие:

• умение устанавливать дружественные отношения с клиентами;
• способность донести те выгоды, которые клиент получает, приобретая товар;
• умение парировать возражения и работать с отказами.

Именно таких сотрудников следует нанимать для работы «продажниками». А чтобы отдел работал эффективно, ревизию его кадрового состава необходимо проводить с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год – советуют профессионалы. Одним из инструментов, определяющих состояние кадрового ресурса, является ассессмент. Ассессмент – специализированная углубленная методика аттестации персонала и оценки кандидатов на вакантные должности.

Обратите внимание: успех многих менеджеров по продажам подчиняется закону синусоиды. Сначала подъем (наработка клиентской базы, рост продаж), затем – вершина (успех, наработанная клиентская база, высокие продажи), а потом – «кривая» идет вниз. Поэтому руководитель отдела должен вовремя почувствовать, что подчиненный «на грани спада», и поручить ему новое интересное дело.

5 причин мешающих увеличить эффективность работы отдела продаж

1. Менеджер по продажам не хочет продавать

На рынке труда вакансия «менеджер по продажам», пожалуй, самая востребованная. Но увы, лишь небольшая доля соискателей идет на данную работу с мотивацией и искренним желанием продавать. А потому не редкость, что менеджеры звонят или подходят к клиентам через силу. Распространенный страх менеджеров по продажам – отказ клиента. Страх задать сложный вопрос покупателю или комплексы, мешающие вести диалог и закрывать сделку. С подобными факторами можно и нужно работать, помогая вашим менеджерам повысить эффективность.

2. Менеджер по продажам не обладает необходимым набором навыков и умений

Процесс продаж имеет общую структуру, но есть существенные специфические особенности в разных бизнесах, структурах, отраслях. Часто менеджеры по продажам переходя из одной компании в другую, считают, что разница не существенна.

Привыкнув к тому, что он закрывает сделку полагаясь на свои навыки и опыт, а может везение, он начинает считать, что может продавать все что угодно, хоть технику, хоть сложные комплексные продукты/услуги. Такой сотрудник либо не меняет привычного стиля работы, считая, что все в порядке, либо не видит, как это сделать (и тут Вы должны прийти ему на помощь).

3. У отдела продаж нет сценария процесса продаж

Сценарии работы с клиентами нужны не только новичкам, но и опытным сотрудникам. Безусловно, каждый диалог имеет свою уникальную составляющую. Но, если менеджер по продажам не знает структуру процесса продаж, не знает типичные вопросы, которые следует задавать Клиенту и в какой последовательности, какие знания о продукте/услуге ему помогут, он никогда не сможет работать эффективно. Помогите вашим продавцам заранее быть готовыми к типичным ситуациям работы с клиентом.

4. Отсутствует система обучения отдела продаж

Безусловно, без базового обучения новых сотрудников отдела продаж не стоит рассчитывать на высокие результаты. Даже если в вашей компании нет сотрудников отвечающих за обучение, рекомендуем построить систему наставничества. Помните, что от качественной адаптации и обучения новичков зависит эффективность вашего бизнеса. Проведите несколько тренингов или встреч руководителя/наставника с новым сотрудником отдела.

Периодически необходимо проводить обучение и для опытных продавцов. В данной работе очень важна «встряска», мотивация на дальнейшие успехи и развитие. У ваших сотрудников должно быть понимание того, что их работа ценится и Вы готовы инвестировать в дальнейший рост и развитие своей команды.

5. Недостаточно данных для аналитики продаж

Для построения эффективной работы любого отдела руководителю всегда необходимо иметь актуальные данные. Отдел продаж не исключение. Речь идет не только о стандартных KPI для сотрудников и отдела. Подумайте, есть ли у вас информация о каждом вашем сотруднике, на каждом этапе его работы с клиентом? Хватает ли у вас данных, чтобы выявить проблемы и выработать эффективные мероприятия для их решения? Сейчас на рынке информационных технологий есть масса решений позволяющих усовершенствовать аналитику продаж. Подумайте, каких данных Вам не хватает, как можно их получить, и как вы будете использовать полученную информацию в дальнейшем?

Как решить эти и другие проблемы?



Обучение новичков и повышение квалификации успешных сотрудников

Только грамотные сотрудники, способные заинтересовать потенциального клиента владением информации о предлагаемом продукте могут повысить эффективность продаж. Чему учить? Как минимум, создайте базу знаний. Сделайте прохождение тренингов и мастер-классов обязательным для всех сотрудников. Направления обучения менеджеров по продажам:

• обучение ведению переговоров;
• обучение работе с возражениями клиентов;
• способность установки контакта со «сложными» клиентами;
• выявление и анализ основных ошибок, допускаемых менеджерами конкретной фирмы.

Займитесь разработкой регламента работы

Задокументированные правила для сотрудников отдела позволяют повысить эффективность продаж, особенно если наблюдается текучка кадров. Как новые сотрудники, так и «старички» должны придерживаться стандартов и методов взаимодействия с клиентами, принятых руководством.

Возьмите за правило ведение статистики обращений клиентов

Эффективный отдел продаж для продвижения своего продукта использует рекламу (наружную, сетевую, на радио и телевидении, в печатных СМИ). Узнать о результативности рекламной кампании можно, анализируя, сколько человек обратилось в компанию (и благодаря какому виду рекламы).

Тестируйте разные варианты клиентских встреч

Лучше, когда в беседе с клиентом участвуют 2-3 опытных (по возможности) продавца, знающих полную картину относительно заключения сделки и тонкостей товара (предоставляемой услуги). У покупателя значительно повышаются степень своей значимости и уровень доверия к компании, способной направлять сразу нескольких своих работников для обсуждения заключаемого договора.

Адекватная и эффективная мотивация



Экономя на отделе продаж, вы сокращаете доходы компании. Поэтому следует заранее позаботиться о вознаграждении сотрудников отдела продаж. На практике наиболее часто используются две концепции. Согласно первой из них, размер вознаграждения сотрудника зависит от объема выполнения плана. Во втором случае сотруднику выплачивается вознаграждение в процентном соотношении от объема продаж или от объема прибыли. Какой способ более правильный – зависит, в первую очередь, от специфики бизнеса.

«Лишние звенья»

Следите за тем, чтобы над сотрудниками отдела продаж не было лишних руководящих звеньев, занимающихся только планами продаж и отчетами. Как показывает практика, в случае удачного выполнения плана «лишние звенья» узурпируют успех, доказывая, что это исключительно их заслуга, а в случае неудачи, напротив, перекладывают всю ответственность на других. Что, в конечном счете, сводится к увольнению продавцов или банальной перетасовке кадров.

Осторожно – пустые формальности!

Следите за тем, чтобы продавцы не были обременены необходимостью подготовки и написания исключительно формальных отчетов. Такую ситуацию можно часто наблюдать в крупных компаниях, а также в организациях, где отделом руководит человек, вышедший не из сферы продаж. В такой ситуации сотрудники вынуждены тратить значительную часть своего рабочего времени не на дело, а на ненужную писанину.

Реальная прибыль

Отслеживайте, чтобы у сотрудников отдела продаж не было стимула привлекать на обслуживание клиентов с излишней степенью риска (например, в финансовом или банковском секторах) либо «пустых» клиентов и за счет этого обеспечивать выполнение плана продаж лишь «на бумаге». Заключен договор на большую сумму, но реальных отгрузок или финансирования по контракту не осуществляется. В таком случае вознаграждение должно зависеть не от суммы, на которую заключен договор (например, от установленного на клиента лимита финансирования), а от суммы сделки, осуществленной в рамках данного договора (например, объем выплаченного в адрес клиента финансирования в рамках договора).

Увольнение неэффективных

Самый печальный пункт. Если вы никак не можете “растормошить” сотрудника, оцените его исполнительность и личные качества. Если он подойдет для другой работы (например, оформление договоров или поддержка текущих клиентов), переведите его. Он и сам будет рад, потому что никто не любит работать плохо. Если же никаких вариантов – вежливо поговорите с ним и попросите написать заявление. Это ваш бизнес, и вы не можете спонсировать неэффективных сотрудников.

Мы разобрали основные способы, как повысить эффективность менеджера по продажам. После выполнения этих простых пунктов можно браться за ювелирную работу по увеличению конверсии на каждом этапе продаж у каждого специалиста.

Понятие, роль, современные принципы и модели управления продажами в розничной торговле. Анализ объема и динамики продаж товаров на предприятии. Совершенствование сбыта путем расширения ассортимента, улучшения ценовой политики, стимулирования потребителей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Управление продажами товаров на предприятии. Значение торгового обслуживания в эффективной продаже товаров. Показатели эффективности продажи товаров в розничной торговле. Оценка качества торгового обслуживания клиентов на примере торгового предприятия.

дипломная работа , добавлен 09.01.2017


Технологии управления продажами в системе управления организацией. Особенности обеспечения сбыта и стимулирования продаж в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию сбытовой политики и стимулированию продаж продукта на примере ИП Терлеев.

дипломная работа , добавлен 25.05.2017


Коммерческая работа по розничной продажи товаров. Организация продажи товаров через прилавок. Управление продажами розничного торгового предприятия на примере магазина "РИЧ". Эффективность внедрения автоматизированного комплекса "Евфрат - Документооборот"

курсовая работа , добавлен 20.06.2011


Применение политики распределения, разработка комплекса маркетинга. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мероприятия по стимулированию сбыта. Совершенствование товарной и ценовой стратегии. Создание программы продвижения продукции.

дипломная работа , добавлен 11.06.2012


Управление продажами: понятие, сущность и методы продаж. Роль управления продажами для деятельности предприятия. Процессы проектирования и организации управления продажами. Повышение эффективности управления продажами в логистической системе организации.

курсовая работа , добавлен 20.11.2014


Теоретическое исследование процесса стимулирования сбыта товаров и анализ основных методов стимулирования продаж. Оценка системы стимулирования сбыта продукции предприятия и разработка мероприятий по совершенствованию системы сбыта и продаж ООО "Евро+".

дипломная работа , добавлен 20.09.2011


Анализ продукции и внешней среды организации ООО "ФАП". Теоретические и методолгические основы управления сбытом. Совершенствование системы управления продажами. Оценка экономической эффективности от мероприятий по совершенствованию управления продажами.

дипломная работа , добавлен 13.11.2011