Цель — повышения эффективности использования человеческих ресурсов Компании; обеспечения потребности Компании в кандидатах на замещение должностей различного уровня; проведения единой кадровой политики в вопросах карьерного и профессионального роста сотрудников Компании.

Общие положения

Основными целями формирования кадрового резерва в Компании являются:

• снижение текучести персонала;
• выявление и удержание сотрудников с высоким потенциалом к развитию;
• обеспечение преимущественного заполнения появляющихся в Компании вакансий подготовленными кандидатами из внутреннего резерва;
• обеспечение карьерного продвижения на ключевые позиции наиболее подготовленных сотрудников из числа тех, кто обладает необходимыми для Компании профессиональными знаниями;
• обеспечение постоянного профессионального роста персонала;
• укрепление корпоративной культуры, которая стимулирует личную ответственность, лояльность, нацеленность на достижение результата и формирование общих корпоративных ценностей.

В составе кадрового резерва выделяют внутренний и внешний резерв

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников Компании. Он подразделяется на оперативный и стратегический резерв

Оперативный резерв – это резерв кандидатов из числа специалистов, линейных менеджеров, менеджеров среднего звена и топ — менеджеров на замещение определенных должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно.

Стратегический резерв – это кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшие 1-2 года и требуют длительной подготовки кандидатов.

Включение в состав внутреннего кадрового резерва и обновление его состава производится ежегодно, в начале IV квартала.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

• кандидатов, прошедших собеседование с HR-партнерами, но не приступивших к работе в Компании после прохождения интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий;
• кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга рынка труда на предмет наличия ключевых специалистов в отраслевом сегменте.

Включение в состав внешнего кадрового резерва и обновление его состава производится на регулярной основе, по мере прохождения внешними кандидатами процедур собеседования и отбора. Для соблюдения альтернативы замещения ключевых должностей, кадровый резерв может комплектоваться из нескольких человек на каждую должность, согласно нормативам. Один кандидат может быть включенным в кадровый резерв на несколько должностей. Информация о работе системы кадрового резерва, модели построения карьеры в Компании (Карта карьерных перемещений), списках резервистов является открытой и размещается на корпоративном портале (Список резервистов)

Организационная схема системы запасного состава

Главным органом управления системой кадрового резерва является Кадровый комитет, в состав которого на постоянной основе входят: Руководитель направления «Коммерция», Руководитель направления «Продажи», Руководитель направления «Управленческие технологии», Руководитель департамента управления персоналом

В функции Кадрового комитета входит:

• определение уровня влияния каждой должности, сотрудника на развитие компании ежегодно
• утверждение потребности в кадровом резерве на год ежегодно
• осуществление общего планирования и нормирования различных аспектов работы системы кадрового резерва с учетом стратегических и текущих задач Компании один раз в полгода
• контроль списков резервистов компании, принятие решений об исключении сотрудников из кадрового резерва один раз в полгода
• рассмотрение индивидуальных планов развития резервистов ежеквартально
• принятие решений по кадровым перемещениям и ротации кадрового резерва по текущим графикам

Руководитель департамента управления персоналом отвечает за организационное и методическое обеспечение деятельности Кадрового комитета, управляет расписанием заседаний, созывом внеочередных заседаний комитета. Текущая работа по формированию потребности в кадровом резерве, пополнению и развитию кадрового резерва (выявление потенциальных кандидатов, оценка, отбор, обучение) осуществляется HR-партнерами Дивизионов продаж, Департаментом управления персоналом, совместно с Генеральными директорами Подразделений продаж и Руководителями дивизионов, Руководителями департаментов, служб и отделов Центрального офиса.. Для координации текущей работы Руководитель департамента управления персоналом назначает куратора из числа сотрудников департамента.

Порядок формирования потребности в запасном персонале

Для определения количественного и качественного состава кадрового резерва на календарный год производятся следующие работы:

• Анализ действующего штатного расписания на предмет выявления ключевых должностей;
• Анализ штатного расписания на предмет выявления потребности в резервистах в связи с предстоящей ротацией / увольнением имеющегося состава;
• Нормирование укомплектованности кадрового резерва для замещения ключевых должностей;
• Анализ потребности в наличии резервистов на вновь образовавшиеся должности или планируемые в штатном расписании, согласно стратегии развития компании.
• Утверждение плана потребности в кадровом резерве на год Кадровым комитетом.

Порядок отбора и зачисления во внутренний состав

Зачисление во внутренний кадровый резерв может происходить путем:

• рассмотрения заявки кандидата на включение в кадровый резерв (самовыдвижение);
• на основании рекомендации руководителя;
• на основании результатов ежегодных процедур оценки, в том числе дополнительных оценочных процедур. на основании достижения требуемого процента результативности программы наставник.

Все кандидаты, являющиеся претендентами в Кадровый резерв, на момент зачисления, должны иметь результаты оценки, проведенной в соответствии с Положением «Об оценке персонала» не более чем 12 месяцев назад от даты рассмотрения заявки. Если такая оценка в отношении кандидата не проводилась, или проводилась более одного года назад, кандидат в обязательном порядке, до зачисления в кадровый резерв, проходит процедуры оценки. Целью проведения оценочных процедур на этапе включения резервистов в кадровый резерв является обеспечение подготовки резервистов на должность с учетом их индивидуальных особенностей, их сильных и слабых сторон.

Не позднее IV квартала текущего года: Руководитель отдела обучения и развития персонала формирует списки резервистов по результатам оценочных процедур на каждую должностей для дальнейшего направления резервистов на обучение и передает куратору кадрового резерва. Куратор системы наставничества формирует список наставников в высоким процентом результативности и передает его куратору системы кадрового резерва. Куратор кадрового резерва на основании полученных списков, списка самовыдвиженцев и сотрудников, рекомендованных руководителями, формирует общий список резервистов и передает его на утверждение Кадровому комитету.

Обучение и развитие

По результатам оценочных процедур для резервистов составляется индивидуальный план развития, в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности. Индивидуальный план развития инициируется и утверждается куратором кадрового резерва, разрабатывается HR-партнером дивизиона, совместно с резервистом. Он согласовывается с руководителем отдела обучения и развития персонала, и с непосредственным руководителем резервиста. Индивидуальный план развития включает в себя конкретные мероприятия, направленные на развитие личностных и профессиональных компетенций необходимых на соответствующей должности: обучение: тренинги, семинары, мастер — классы; самообучение; горизонтальные ротации; стажировки; наставничество; временные замещения на период отсутствия основных руководителей; участие в проектных группах.

Тренинги, семинары, мастер-классы производятся согласно графику, сформированному по общему плану обучения на год по компании. В случае необходимости добавляется специальное обучение, которое включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Самообучение. Данный этап обучения происходит в соответствии с индивидуальным планом развития, с использованием подборки профессиональной литературы (книги, инструкции, положения и т.д.), внешних вебинаров, видеоматериалов (фильмы, вебинары), материалов корпоративной электронной библиотеки.

Горизонтальные ротации. Целями данной процедуры являются:

• расширение профессионального кругозора резервиста;
• приобретение им нового опыта, знаний, умений и навыков улучшение и оптимизация бизнес-процессов соответствующего подразделения и Компании в целом.

Период нахождения на новой должности в результате ротации согласно матрице требований, предъявляемых к должности. Стажировки — деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности. Продолжительность стажировки определяется в зависимости от поставленной цели и отображается в индивидуальном плане развития. Наставничество — организация процесса производится на основании Положения «Наставничество, выбор наставника отображается в индивидуальном плане развития сотрудника и утверждается куратором системы кадрового резерва. Временные замещения на период отсутствия основных руководителей производятся только из числа резервистов, числящихся в оперативном резерве. . К участию в проектных группах могут привлекаться сотрудники как оперативного, так и стратегического внутреннего резерва по решению Кадрового комитета.

Оценка результатов подготовки резервистов

Оценка резервистов производится в порядке, установленном Положением «Об оценке персонала». В зависимости от должности оценка может включать в себя профессиональное тестирование, выполнение деловых игр, решение кейсов, бизнес задач, интервью по компетенциям и оценку управленческих навыков методом 360 градусов. Сведения по результатам оценки резервиста разносятся в специальную форму отчета согласно Положением «Об оценке персонала»: «Паспорт профессиональной карьеры сотрудника в карточке 1С» в единой базе данных по запасному составу. Куратор представляет комитету по персоналу отчет («Обеспеченность запасным персоналом», «Список резервистов с % выполнения ИПР») по составу, движению, результатам достижения системой кадрового резерва поставленных перед ней целей, выполнения индивидуального плана развития резервистами, не реже 2-х раз в год или по факту возникновения потребности.

Условия продвижения по программе

Занятие резервистом целевой должности возможно при наличии положительной оценки готовности резервиста по конкурсу резервистов. Конкурс резервиста — отборочный инструмент программы, проводимый по факту возникновения потребности в кандидате на открытую вакансию. Условия конкурса устанавливаются с учетом специфики должности Кадровым комитетом.

Решающее значение имеют следующие показатели оценки:

• соответствие уровня развития его компетенций целевой должности;
• прогресс развития компетенций; эффективное выполнение непосредственных рабочих задач;
• паспорт профессиональной карьеры сотрудника;
• успешное выполнение Индивидуального плана развития не менее 80% с учетом рассматриваемого периода;
• соответствие матрицы требований, предъявляемых к рассматриваемой должности;
• процент результативности работы сотрудника в роли наставника.

Решение о принятии кандидата на целевую позицию принимается Кадровым комитетом. На рассмотрение Кадрового комитета предоставляется полный пакет документов на каждого из резервистов. Данный пакет документов включает в себя: личную карточку сотрудника; индивидуальный план развития; паспорт профессиональной карьеры сотрудника;

Порядок принятия решений по перемещениям состава

Вопросы, связанные с вертикальным перемещением резервистов, находятся в исключительном ведении комитета. Заседание комитета по персоналу по этим вопросам проводятся в расширенном составе — с обязательным приглашением Руководителя, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения (в соответствии с Матрицами принятия решений). Приглашенный участник заседания Кадрового комитета имеет такое же право голоса, как и постоянные участники. Решения о вертикальном перемещении резервистов принимаются в ходе открытого голосования участников на заседании Кадрового комитета простым большинством голосов.

Вопросы, связанные с горизонтальной ротацией резервистов, выносятся на заседание Кадрового комитета по представлению Руководителя департамента управления персоналом, в случае, если решение о переводе резервиста по каким-либо причинам не может быть принято в рабочем порядке. На заседание могут быть приглашены заинтересованные лица — резервист, его линейный руководитель, руководитель, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения — с правом совещательного голоса. Мнения приглашенных участников учитываются при принятия решения Кадровым комитетом. Решения по вопросам горизонтальной ротации, рассматриваемым на заседании Кадрового комитета, принимается путем открытого голосования участников. Решение о переводе резервиста считается принятым, если за него проголосовало не менее 50% от состава Кадрового комитета.

Порядок исключения из запасного состава

Резервист может быть исключен из запасного персонала по причинам:

• отрицательного результата прохождения оценочных процедур;
• невыполнения непосредственных рабочих задач;
• систематического невыполнения Индивидуального плана развития.

Решение по исключению кандидата из программы принимается комитетом.

Приложение:

1. Характеристика для зачисления, типовая форма;
2. Заявка на зачисление;
3. Индивидуальный план развития (ИПР);
4. Обеспеченность персоналом, форма отчета;
5. Паспорт профессиональной карьеры;
6. План потребности в запасном личном составе;
7. Выполнение ИПР Отчет;
8. Ротация кадрового резерва Отчет.

В условиях жесткой конкуренции в бизнес-сфере побеждает всегда тот, у кого есть мощный управленческий ресурс. По-настоящему талантливые руководители могут принимать верные управленческие решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Особого внимания в рамках кадрового ресурса организации заслуживает руководящий состав. Поэтому важно формировать кадровый резерв и работать с ним.

Когда необходимо формирование кадрового резерва

Кадровый резерв должен быть сформирован не только из-за текущего движения персонала, но и в связи с необходимостью следовать стратегии развития организации, ведь при планировании бизнеса руководитель определяет перечень и объем ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач, играют решающую роль.

Группа работников организации, которые достигли положительных результатов в своей профессиональной деятельности и были отобраны в специальную команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств, является кадровым резервом. Должности, на замещение которых создается кадровый резерв, в основном, руководящие. После прохождения подготовки представители данной группы могут выдвигаться на любую руководящую должность при возникновении такой необходимости.

Формирование кадрового резерва является актуальным чаще всего в тех случаях, когда:

1. Развитие компании проходит успешно и стремительно. Открываются новые направления работы и появляется острая необходимость в новых компетентных руководителях, которые способны их возглавить.
2. Есть трудности в привлечении внешних топ-менеджеров в связи со сложной спецификой деятельности организации, при которой новые руководители уже должны обладать определенным набором стартовых знаний.
3. Организация хочет удержать молодых специалистов, которые демонстрируют высокие результаты в рамках своей работы и стремятся к профессиональному развитию в данной организации.
4. Компании необходимо создать сильную руководящую команду, представители которой будут хорошо знать и понимать всю технологию работы, осознавать специфику конкретной бизнес-среды, будут способны оперативно и эффективно решать поставленные задачи.

6 правил для эффективной работы кадрового резерва

Что нужно делать, чтобы система кадрового резерва работала эффективно, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Для каких целей создается кадровый резерв в организации

1. Достижение стратегических целей компании. Основные стратегические цели любой организации это:

• получение прибыли от основной деятельности;
• завоевание ведущих позиций на рынке;
• формирование положительного имиджа.

Решить данные задачи без хорошей команды топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов невозможно. Поэтому цель кадрового резерва, в свою очередь, заключается в достижении описанных выше стратегических миссий в самые короткие сроки.

2. Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. Любая компания регулярно претерпевает изменения организационного плана. Подготавливать и переподготавливать персонал для формирования кадрового резерва в таких условиях просто необходимо. Для повышения лояльности сотрудников к изменениям разного рода может быть организовано обучение дополнительного плана, также можно расширить зону ответственности и так далее.

3. Обеспечение преемственности в управлении. Чтобы обеспечить преемственность в рамках управления, нужно хорошо подготовить «резервиста», кроме того, он должен изначально выполнять свои обязанности в присутствии резервируемого работника, а уже потом полноценно замещать сотрудника в его отсутствие. Большое количество крупных российских компаний сталкиваются с определенной проблемой: ключевой руководящий персонал находится в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжает исполнять свои обязанности. Особенно критичной эта ситуация является в сфере инженерии, энергетики, конструкторских работ. Остроту проблеме придает и тот факт, что данные сотрудники являются носителями уникальной информации, и когда они неожиданно выбывают, а кадровый резерв не сформирован, производство может понести невосполнимые потери.

4. Повышение мотивации сотрудников компании. Любая организация, которая развивается достаточно динамично, может предложить своим специалистам возможность профессионального роста. Именно такое перемещение по карьерной лестнице является основным мотивирующим фактором для сотрудников. Благодаря созданному кадровому резерву, это движение можно сделать более управляемым и плановым. Процесс перемещения и назначения любого сотрудника должен быть максимально прозрачным, чтобы работники имели возможность поставить перед собой конкретную цель, а также определить способы ее достижения.

5. Улучшение финансового положения компании. Данная цель может быть достигнута благодаря постоянному составу сотрудников, высокой мотивации каждого работника в отдельности и всего персонала в целом, наличию регулярной профессиональной подготовки и высокой производительности труда. Не является секретом тот факт, что увольнение, например, менеджера по продажам может привести к потере сразу нескольких клиентов, что, в свою очередь, негативно влияет на общий имидж организации и на сами бизнес-процессы. При этом поиск сотрудников через кадровые агентства в авральном режиме приводит к значительным финансовым и временным потерям. В связи с этим крайне важно иметь кадровый резерв.

Виды кадрового резерва

Принято различать два вида кадрового резерва.

Внешний кадровый резерв . Данный вид резерва кадров, как правило, является базой резюме тех специалистов, которые подходят организации по выдвигаемым к работникам требованиям и которые могут быть приглашены на собеседование в том случае, когда освободится подходящая вакансия. Серьезным недостатком такого вида кадрового резерва является быстрое устаревание информации в базах данных, ведь потенциальные работники могли уже найти работу или сменить город проживания, а может, и вовсе поменять направление своей деятельности. Ценными эти данные будут только тогда, когда над сбором информации работают продолжительное время, на постоянной основе обновляя содержимое резерва. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.

В редких случаях внешний может являться группой специалистов, которые периодически привлекаются к решению тех или иных задач в рамках проектов организации. В дальнейшем они могут быть приглашены на постоянную работу.

Внутренний кадровый резерв . Этот вид резерва кадров представляет собой группу сотрудников организации, которые обладают высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способны к быстрому развитию.

Описанные выше виды кадрового резерва также имеют свои подвиды, например, оперативный и перспективный.

Внутренний оперативный кадровый резерв на замещение руководящих должностей состоит из сотрудников, которые уже являются заместителями руководителей или топ-менеджерами и могут приступить к работе без дополнительного обучения.

Перспективный список кадрового резерва состоит из сотрудников, которые обладают потенциалом для исполнения служебных обязанностей, но им нужно пройти дополнительное обучение. После повышения квалификации такие работники могут занять доступные вакансии.

С чего начать формирование кадрового резерва организации

Подготовка кадрового резерва должна вестись планомерно и сопровождаться системной работой. В первую очередь, нужно проанализировать существующие в организации проблемы относительно управления персоналом (оценить текучку кадров, провести социально-психологические исследования персонала и так далее). Оценка позволит выявить не только формальную текучку кадров, но и определить список проблемных должностей, а также составить социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника. Такие данные, в свою очередь, позволят определить причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи, а также пути их решения.

Иногда стоит пригласить внешних экспертов в области управления персоналом. Зачастую это позволяет взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Именно благодаря детальному и качественному анализу проблемных зон в рамках управления персоналом можно будет создать тот кадровый резерв, который будет отвечать задачам организации на данный момент.

Принято выделять две модели формирования кадрового резерва.

1. Составить прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. В таком случае резерв формируется в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени (как правило, 1-3 года).
2. Определить ключевые потребности должностей в организации и сформировать резерв для всех руководящих специалистов вне зависимости от того, планируется ли их замена.

При выборе модели стоит опираться на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Если выбрать первый вариант, то процесс будет менее затратным и более оперативным относительно сроков реализации, а при втором варианте - более надежным и целостным. В то же время вторая модель тоже подразумевает прогнозирование вероятных изменений. Данная процедура может быть проведена в качестве одного из этапов процесса формирования кадрового резерва.

По каким критериям проводить отбор кадрового резерва

Обычно отбор в кадровый резерв проводится по следующим критериям:

1. Возраст. Оптимальный возраст сотрудников, вошедших в состав кадрового резерва для замещения руководителей среднего звена, составляет 25-35 лет. Данное обстоятельство связано с тем, что именно в этом возрасте работник чаще всего думает о самореализации и строит долгосрочные карьерные планы. Вхождение в состав кадрового резерва в этом случае станет хорошей мотивацией для профессионального роста. При этом кадровый резерв на замещение руководителей высшего звена следует формировать из сотрудников в возрасте от 45 лет.
2. Образование. Этот критерий отражает вероятный уровень и профессиональную направленность образования кандидата. Для замещения руководителя среднего звена рекомендуется формировать кадровый резерв из людей с высшим профессиональным образованием. На должность руководителя высшего звена следует рассматривать специалистов с высшим образованием в сфере управления, экономики или финансов.
3. Опыт работы в компании на базовой должности. Большинство компаний включают в состав кадрового резерва только тех кандидатов, которые имеют определенный опыт работы в данной организации. Иные предприятия ориентируются только на профессионализм, вне зависимости от того, где был получен рабочий опыт кандидата. Этот критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в ней нормам.
4. Результаты профессиональной деятельности. «Резервист» должен быть ценным сотрудником и иметь послужной список из стабильных профессиональных результатов и достижений. В противном случае включать его в состав кадрового резерва будет неверным решением, поскольку оно будет носить исключительно формальный характер.
5. Стремление кандидата к самосовершенствованию. Данный критерий является очень важным при отборе участников кадрового резерва. Если у кандидата нет желания развиваться, и он ограничен с профессиональной точки зрения, то это будет препятствовать включению в резерв даже при полном его соответствии основным требованиям той должности, которую данный специалист мог бы замещать.

Перечисленные выше критерии – это далеко не весь список. Та или иная компания может дополнить его или сократить, основываясь на задачах, которые требуется решить благодаря кадровому резерву. Когда базовые критерии отбора будут определены, а список должностей составлен, можно приступать непосредственно к формированию кадрового резерва, предварительно определив порядок этой процедуры.

Создание кадрового резерва: 4 этапа

Этап 1. Определение потребности в резерве.

Перед тем, как приступать к формированию кадрового резерва, нужно четко определить степень его необходимости. Для этого следует проанализировать перспективы развития организации, выделить необходимые для замещения ресурсы, а также проработать вопрос усовершенствования процесса продвижения работников по карьерной лестнице без их включения в резерв. Затем следует определить ту скорость, с которой освобождаются должности, и понять, сколько на данный момент имеется готовых к замещению кадров. После того, как потребность в кадровом резерве выявлена, нужно провести анализ степени насыщенности резерва для конкретных должностей, уровень и темпы замещения этих мест. При этом следует учитывать все возможные перспективы на определенный срок (на ближайшие 3, 5, 7 лет). Во время выявления характера и размера кадрового резерва важно учесть те базовые должности, без которых компания не сможет обойтись, а также места, которые будут замещены только в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Этап 2. Формирование списка резерва.

На втором этапе следует определить целевую аудиторию потенциальных кандидатов на место в кадровом резерве и составить список этих кандидатов в соответствии с конкретными должностями. Кроме того, для каждой должности нужно составить подробный перечень критериев, которым должен соответствовать кандидат. После того, как вы определите, насколько кандидаты на данный момент соответствуют выбранным ранее критериям, можно составить индивидуальный график обучения для каждого работника, вошедшего в состав кадрового резерва. Во время отбора сотрудников стоит уделять внимание информации о личностных характеристиках, профессиональной компетенции и карьерных планах. Также нужно учесть потенциальные возможности кандидата и его основные мотивы относительно рабочей деятельности.

Этап 3. Согласование плана резерва с его непосредственными участниками.

Следующим этапом становится непосредственное общение с кандидатами на замещение должностей. План формирования кадрового резерва должен быть понятным как для самих руководителей, так и для кандидатов, чтобы представители обеих сторон могли оценить перспективы и риски. После согласования и внесения необходимых правок составляется окончательный список резервистов.

Этап 4. Подготовка кандидатов.

Обучение кадрового резерва проводится несколькими способами:

• стажировка под руководством вышестоящего сотрудника;
• стажировка на планируемой должности, но в другом предприятии;
• обучение в вузе, на курсах.

Окончательный способ определяется на основании целей. Программа подготовки сотрудников, входящих в состав кадрового резерва, чаще всего состоит из:

• общей теоретической подготовки;
• индивидуальной практики;
• упражнений для социально-психологической адаптации работника.

Как происходит включение в кадровый резерв и исключение из него

Сотрудники компании могут быть включены в состав кадрового резерва следующими способами:

• благодаря рассмотрению заявки от кандидата на включение;
• благодаря рекомендации начальника (самовыдвижение);
• через выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.

На момент зачисления в состав кадрового резерва каждый претендент должен иметь результаты оценки согласно Положению «Об оценке персонала», при этом они должны быть свежими (не старше 12 месяцев от момента подачи заявки на включение). В случае, если данная оценка не проводилась или является устаревшей на момент подачи заявления от кандидата, то следует провести повторную процедуру до зачисления сотрудника в состав резерва. Осуществление таких оценочных процедур необходимо для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.

Для того чтобы исключить сотрудника компании из состава кадрового резерва, должно быть какое-либо основание. Им может стать разовое или многоразовое невыполнение задач служебного характера, прохождение оценочной процедуры на неудовлетворительном уровне, регулярное неисполнение плана развития, который был составлен для кандидата.

Индивидуальный план развития соискателя в обязательном порядке согласовывается с руководителем подразделения по обучению кадров и включает в себя те мероприятия, которые ориентированы на развитие профессиональных компетенций сотрудника и его личности.

3 главных принципа, на которых строится работа с кадровым резервом

Гласность. Любые сведения, которые содержат информацию о кадровом резерве, способах его формирования и вошедших в него сотрудников, должны быть доступны для всех работников организации. Только при таком подходе система кадрового резерва будет создана и сможет нормально функционировать, повышая мотивацию и лояльность персонала.

Конкуренция. Принцип конкуренции подразумевает наличие нескольких кандидатов на одну руководящую должность.

Активность. Чтобы успешно сформировать кадровый резерв, все лица, которые задействованы в этом процессе, должны быть максимально заинтересованными, инициативными и активными. Особенно это относится к линейным менеджерам, ответственным за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Обучение и развитие кадрового резерва компании

На основании результатов оценок кандидатов на включение в кадровый резерв нужно составить график развития, о котором говорилось выше. Разрабатывается такой документ сотрудниками отдела кадров и утверждается главой кадровой службы организации. Кроме того, этот документ необходимо согласовать с начальником отдела обучения и развития персонала и с непосредственным руководителем резервиста.

Мероприятиями, прописанными в плане, могут быть:

• ротации по горизонтальному направлению;
• система наставничества;
• различные стажировки, тренинги и разноплановые семинары;
• работа в составе проектных групп и так далее.

Стоит более подробно остановиться на такого рода мероприятиях:

Самообучение . Этот процесс проходит в полном соответствии с разработанным планом развития, для этого используются такие инструменты самообучения как:

• профессиональная литература;
• внешние вебинары;
• различные видеоматериалы;
• материалы из фонда корпоративной электронной библиотеки.

Семинары и тренинги обычно проводят в соответствии с общим графиком развития персонала. Такой документ, как правило, составляется на календарный год. При необходимости может быть добавлено специальное обучение, включающее в себя не только внутренние программы повышения квалификации, но и обучающие курсы от внешних поставщиков.

Ротации по горизонтальному направлению позволяют:

• расширить профессиональный кругозор кандидата;
• приобрести новый опыт, знания и умения, а также улучшить навыки кандидата, отдела и организации в целом.

Период нахождения резервиста на новом месте в результате горизонтальной ротации определяется матрицей требований, которые предъявляются к замещаемой должности.

Стажировка подразумевает приобретение опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности. Длительность этого процесса отражена в индивидуальном плане развития и зависит от преследуемой цели.

Система наставничества предполагает процесс, который регламентируется специальным Положением. При этом наставник выбирается на основании индивидуального плана развития работника, утвержденного куратором системы кадрового резерва.

Временно замещать основного руководителя могут только те резервисты, которые числятся в составе оперативного кадрового резерва. При этом участвовать в работе проектных групп могут представители не только оперативного резерва, но и стратегического внутреннего резерва, если так решит комитет по кадрам.

Управление кадровым резервом без ошибок: 7 промахов руководителей

Ошибка 1. Все равны. Большинство управленцев полагает, что необходимо одинаково относиться ко всем работникам. В связи с такой установкой сама мысль о формировании резерва кажется им неправильной и недостойной внимания. Такие менеджеры тратят не только время, но и деньги, пока не признают, что есть как более, так и менее ценные для компании специалисты. При этом более ценные сотрудники достойны большего внимания со стороны руководства. Только после осознания того, что выделять лучших – это вполне естественно и даже правильно, появляется возможность для формирования максимально эффективного кадрового резерва.

Ошибка 2. Ситуативность. Иногда случается так, что кадровый резерв в организации формируется «набегами», по мере появления соответствующего настроения у руководителей компании, а также по мере накопления денежных и временных ресурсов. При наличии такого подхода неуместно говорить об эффективном кадровом резерве. Для того чтобы резерв приносил пользу, процесс его формирования должен быть непрерывным.

Ошибка 3. Резерв как угроза. Некоторые руководители среднего звена отрицательно смотрят на саму идею формирования кадрового резерва, воспринимая всех кандидатов как угрозу самим себе. Чтобы избежать такого положения дел, тому человеку, который является ответственным за создание резерва, следует доводить до таких руководителей весь объем информации об их перспективах.

Ошибка 4. По протекции. Зачастую руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие взгляды и действия сильно демотивируют остальных работников компании, а иногда становятся даже причиной их увольнения. Чтобы избежать такой ситуации, следует подробно описать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

Ошибка 5. Не по собственному желанию. Когда работник представляет интерес для руководителя как будущий потенциальный начальник одного из отделов, как правило, возникает желание включить его в состав кадрового резерва. Однако не все работники стремятся стать топ-менеджерами, и очень важно не давить и не принуждать даже в том случае, когда человек обладает необходимым уровнем знаний и профессионализма. В первую очередь, стоит опираться на пожелания самих сотрудников. Можно попробовать найти компромисс, но если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

Ошибка 6. На своей территории. Когда работник, входящий в состав кадрового резерва, является стажёром для дальнейшего замещения управляющей должности, ныне действующий менеджер может попытаться утаить какую-либо важную информацию от резервиста. Во-первых, чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых, чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Вряд ли такая стажировка будет эффективной и полезной. Вероятнее всего, она снизит мотивацию резервиста. Поэтому очень важно, чтобы человек, ответственный за формирование резерва, тщательно следил за всеми процессами и выступал посредником между сотрудником и его руководителем.

Ошибка 7. Раздутый резерв. Формирование кадрового резерва должно осуществляться с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Не стоит в данном случае следовать правилу «чем больше, тем лучше». Важно понимать, что если резервист не будет видеть реальных перспектив своего роста и развития в рамках данной компании, то он не будет мотивирован на обучение и освоение новых знаний.

На сегодняшний день в сфере обеспеченности хозсубъектов квалифицированными специалистами сложилась двойственная ситуация. С одной стороны, интерес соискателей к работе гораздо больше, чем объем вакантных должностей, которые могут предложить различные российские компании. С другой стороны, HR-специалистам достаточно сложно найти подходящих по всем критериям работников, поскольку действительно квалифицированных кадров меньше, чем малоопытных и непрофессиональных. Если же им это удается, велика вероятность, что, спустя время, подобный работник уволится, изжив себя на данном рабочем месте. Решить эти, а также другие проблемы поможет формирование кадрового резерва организации. Что оно дает управленцу, какие цели преследует, с чего начинается и как осуществляется на практике? Эти и другие вопросы рассмотрены далее.

Содержание понятия «кадровый резерв», актуальность и цели его формирования

В современных рыночных реалиях формирование кадрового резерва (далее – ФКР) является действенным инструментом своевременного решения вопроса качественного замещения вакантных должностей. Впрочем, многие управленцы все еще не знакомы не только с этим процессом, но и с самим термином «кадровый резерв».

Кадровый резерв — это отобранная в ходе специального оценивания группа менеджеров высшего и среднего звена, обладающих требующимися для реализации управленческой деятельности навыками и знаниями и целенаправленно подготовленных для грамотного выполнения вмененного им функционала в случае необходимости. Чаще всего, она формируется в крупных коммерческих организациях. Впрочем, многие некоммерческие и общественно-политические учреждения также применяют этот инструмент в решении кадровых вопросов.

К нему прибегают в следующих случаях:

• Бизнес-субъект успешно функционирует и развивается, создаются новые структурные подразделения и рабочие места. Наличие заранее отобранной команды компетентных управленцев позволит начать оперативную работу по завоеванию новых рыночных ниш и добиться в этом хороших результатов без расходования дополнительных временных и финансовых ресурсов на подходящих для этой работы кандидатов.
• В хозсубъекте, деятельность которого достаточно специфична, наблюдается текучесть кадров, вследствие чего многие должности долгое время остаются вакантными. Собственная команда специалистов позволит оперативно ликвидировать пробелы в штатном расписании и обеспечить бесперебойную работу.
• Компания нуждается в привлечении молодых и амбициозных работников. Найти таких бывает достаточно тяжело. Выходом из положения станет их отбор среди членов коллектива и спецподготовка.
• Рыночная ниша, в которой функционирует организация, достаточно изменчива и требует оперативного реагирования. Обеспечить его может собственная команда грамотных специалистов.

Целевая направленность ФКР следующая:

• Создание и поддерживание положительного имиджа компании;
• Предупреждение возникновения кризисной ситуации, являющейся следствием увольнения руководящей штатной единицы;
• Оперативное обеспечение бизнес-субъекта высокопрофессиональными и результативными сотрудниками, готовыми работать на реализацию определенной внутренней стратегии;
• Мотивация потенциальных профессиональных управленцев, повышение их ответственности и лояльности к компании;
• Минимизация расходов на оценивание и облучение нового сотрудника.

Принципы формирования кадрового резерва, его классификация

Как и любое другое важное решение, касающееся штата сотрудников, ФКР осуществляется с соблюдением таких принципов:

Классифицируют кадровый резерв следующим образом:

1. С учетом подхода к его формированию – внешний и внутренний.

Внутренний резерв набирается из членов коллектива бизнес-субъекта. В свою очередь, он делится на:

• запас ключевых специалистов (высокопрофессиональных работников с уникальными знаниями и навыками, способными к руководству и профессиональному росту в горизонтальном векторе);
• административный резерв – подчиненные, способные продемонстрировать рост в вертикальном направлении;
• оперативный – подготовленные руководители, способные незамедлительно приступить к своим обязанностям;
• стратегический – потенциальные руководители.

Внешний резерв формируют перспективные практиканты, выпустившиеся из профильных учебных заведений, подходящие соискатели, по разным причинам не попавшие на собеседование, работники сторонних компаний, показавшие блестящие результаты в ходе мониторинга их достижений и карьерного роста.

Преимущества первого вида:

• лучшая осведомленность отобранной штатной единицы о деятельности компании, ее организационно-правовой формой, культурой;
• налаженные социальные и рабочие связи между членами коллектива и попавшим в резерв подчиненным;
• лояльность резервиста к компании-нанимателю.

Недостатком является ограниченная штатом хозсубъекта вариативность выбора подчиненных в резерв.

Широкие границы выбора характерны для второго вида резерва, то есть внешнего. Это является его неоспоримым преимуществом. Отрицательной чертой является длительная адаптация субъекта к условиям компании, значительные расходы на его отбор и оценивание.

1. В зависимости от вида деятельности – резерв развития и функционирования.

Сотрудники, включенные в состав резерва развития, проходят подготовку, обусловленную наличием перспективных изменений в деятельности хозсубъекта (производственной диверсификацией, запуском новых товаров, внедрением инновационных технологий).

Функциональный запас составляют работники, которым вменена обязанность обеспечивать эффективное функционирование бизнес-субъекта в дальнейшем.

1. В зависимости от времени привлечения к работе – группы А (основная) и В (стратегическая, участники которой будут привлечены к выполнению обязанностей в ближайшие 12-36 мес.).

Алгоритм формирования резерва кадров

Результативное и эффективное ФКР имеет определенную последовательность, подразумевающую следующие этапы.

1. Определение необходимости в кадровом запасе.

Подготовительный этап, на котором выявляется:

1. Подбор сотрудников, составляющих резерв

Этап подразумевает реализацию следующих взаимодополняемых процедур:

• ознакомление с информацией из документальных источников (личных дел подчиненных, их автобиографий, характеристик и резюме, аттестационных сертификатов и т.п.);
• личная беседа с потенциальным резервистом для уточнения возникших вопросов;
• моделирование различных ситуация и наблюдение за поведением в них штатной единицы;
• оценивание рабочих итогов (эффективности работы и ее качества, индикаторов работы вверенного подчиненному подразделения) за определенный срок (на практике, в качестве него выбираются предыдущий и текущий года);
• сравнение соответствия качеств работника должностным требованиям.

Так, отбор сотрудников в резерв начинается с собеседования, проводимого, чаще всего, сотрудником кадровой службы совместно с непосредственным начальником работника. В ходе него определяются:

• стремления подчиненного работать на управленческой должности;
• наличие у него соответствующих навыков (планирования, оперативного решения проблем, обнаружения и использования резервов), его подготовленность и образованность.

Желательно работника заранее проинформировать об интервью и обо всех требованиях, которые будут предъявляться к нему.

Если потребуется, к беседе могут привлекаться иные члены коллектива, с которыми у опрашиваемого, в процессе его работы в компании, были налажены рабочие и социальные связи.

В ходе определения его перспективности следует учитывать срок, оставшийся ему до пенсии, стаж и состояние здоровья, скрытый потенциал.

Среди важных критериев, которые учитываются при формировании системы качеств подчиненного, необходимо выделить основные:

• его мотивированность, заинтересованность в решении рабочих вопросов и устранении конфликтов внутри коллектива, умение творчески мыслить и рисковать в пределах разумного;
• компетентность, управленческие способности (полученное образование, практические навыки, стаж, гибкость, самостоятельность);
• индивидуальные человеческие качества и имеющиеся возможности (отзывчивость, эмоциональная устойчивость, внимательность коммуникабельность, тактичность).

На практике, этап завершает различного рода оценка запасных сотрудников. Набор методик и инструментарий оценивания обширны и применяются в зависимости от поставленных задач, а также имеющегося бюджета. Наиболее востребованными являются:

• психологическое ;
• центр оценки.

Тестирование проводится дистанционно, что обуславливает наличие таких преимуществ:

• работники принимают в нем участие в удобное для них время;
• пройти тестирование одновременно может большое количество подчиненных;
• весьма результативная и доступная методика.

На практике применяется после прохождения кадрами всех стадий оценки. В ходе него моделируются различные рабочие ситуации, что позволяет глубинно оценить действия кандидатов в резерв сотрудников и продемонстрировать имеющийся у них уровень развития компетенций. Он существует с 1954 года. Впервые его включила в свою исследовательскую программу корпорация AT&T. Спустя некоторое время центры оценки стали неотъемлемой частью практики управления работниками.

Проведение ассессмента регламентируется стандартами. Они разработаны во многих странах, таких, как Великобритания, Германия, ЮАР. Национальный стандарт имеется и в России. Его приняли в 2013 г.

Ассессмент-центр – достаточно востребованный метод оценки персонала, позволяющий подбирать оптимальных кандидатов на те или иные должности, продумывать программы повышения их квалификации, обеспечивать им карьерный рост, формировать действенную систему мотиваторов.

1. Формирование списка кадрового резерва

После оценивания каждого отобранного сотрудника и их сравнения формируется предварительный резервный список. Для оптимизации кадровой работы он должен включать две такие части:

1. Перечень работников, включенных в оперативный резерв. Они отобраны для замещения ключевых должностей и готовы начать работу либо незамедлительно, либо в скором времени (в ближайший месяц-квартал).
2. Круг лиц, составляющих стратегический запас. В основном, это – молодые профессионалы, наделенные задатками лидеров, которые смогут занимать руководящие должности через несколько лет.

Одно и то же лицо может быть внесено в оба списка сразу.

Для того, чтобы избежать формального подхода к составлению списка, в процессе следует придерживаться таких требований:

• замещаемые должности определяются согласно внутренней номенклатуре должностей и штатному расписанию и распределяются с учетом иерархии управленческих уровней;
• обязательно указывается личная информация штатной единицы (начиная с ее Ф.И.О. и заканчивая наличием ученого звания);
• должно быть указано точное время нахождения в резерве (дата зачисления в него);
• желательно отметить результаты оценки профессиональных, деловых и личных качеств подчиненного, а также его потенциала; на практике также в документе фиксируются рекомендации и предложения по его самосовершенствованию;

Список составляется работниками кадровой службы на несколько лет (в идеале – 24 месяца) при взаимодействии с руководством структурных подразделений, после чего утверждается соответствующим приказом управленца компании.

Руководитель хозсубъекта вправе на свое усмотрение, вычеркнуть из списка неугодного кандидата, если посчитает, что тот не подходит по каким-либо критериям.

По мере необходимости, а также по истечении указанного в списке периода, состав резерва кадров пересматривается и корректируется с учетом вышеприведенного алгоритма действий.

1. Спецподготовка отобранных кадров

На формировании списка ВКР не заканчивается. На практике часто требуется дальнейшая подготовка и даже обучение отобранных сотрудников. Для этого подбираются оптимальные методики, среди которых выделяют:

• персональное обучение под кураторством действующего начальника;
• стажировка в должности в компании-работодателе или стороннем бизнес-субъекте;
• прохождение курсов переподготовки или в профильном учебном заведении;
• производственная практика.

В зависимости от уровня охвата различают такие подготовительные программы:

• общие – обучение управленческим навыкам, обновление теоретической базы;
• специальная – обучение, создаваемое отдельно для каждой сферы деятельности, в которых функционируют работники;
• персональная – обучение, рассчитанное на конкретного работника. учитывающее его особенности, имеющуюся теоретическую базу.

В рамках персональной подготовки сотруднику пр6едлагаются такие формы работы:

• прохождение курсов ;
• получение допобразования;
• посещение лекций, семинаров, вебинаров, тренингов, других обучающих мероприятий;
• профессиональная стажировка.

Положение о формировании резерва кадров

В идеале, основные направления работы с каровым резервом должны регламентироваться специальным внутренним Положением.

Традиционно он включает такие разделы:

1. Общий, где приводится перечень вопросов, регулируемых документом, а также перечисляются главные задачи работы с запасом, указывается, что такое резерв, суть работы с ним, решаемые посредством его формирования вопросы, источники отбора кадров в резерв.
2. Порядок образования резерва – устанавливает методологию создания резерва сотрудников в бизнес-субъекте.
3. Методическая организация работы по созданию резерва.

В нем должны найти отражение следующие вопросы:

• Расчёт резерва.
• Отбор и оценка претендентов.
• Анализ итогов оценки. Если они отрицательные, должно последовать исключение из резерва либо направление на допподготовку; если положительные – ходатайство о выдвижении на должность, если она вакантна.
• Разработка и апробация программ подготовки кадров, находящихся в резерве.

Кроме этого, Положение может содержать всевозможные приложения (перечень прав и обязанностей стажера, требуемых для формирования личного дела подчиненного документов и т.д.).

Выгоды от формирования кадрового резерва

Преимуществ работы с кадровым резервом несколько.

Во-первых, это финансовая выгода, обусловленная минимизацией расходов на подбор, оценку и адаптацию новых сотрудников.

Во-вторых, существенная временная экономия, поскольку вакантные должности закрываются достаточно оперативно.

В-третьих, гарантированное наличие квалифицированного персонала, отобранного и обученного по программе, учитывающей специфику конкретного бизнес-субъекта.

В-четвертых, оказание содействия в карьерном росте подчиненных, за счет чего достигается их лояльность к нанимателю и снижение текучести кадров – трудящиеся не хотят увольняться из компании, сулящей подобные перспективы.

В-пятых, гарантия конкурентоспособности и стабильности бизнес-субъекта. увеличение продуктивности и результативности его деятельности.

Примеры кадрового резерва

Молодёжный кадровый резерв

Состоит из инициативных и перспективных студентов ВУЗов, применяющих полученные знания и навыки на практике с целью улучшения экономической ситуации на микро- и макроуровнях. Им дается возможность посещать различные мероприятия (тренинги, конференции, мастер-классы и прочие) с целью аккумулирования интеллектуальных навыков, а также стажироваться в органах госвласти, банковских учреждениях, иных государственных и негосударственных структурах. Это позволяет в сжатые сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.

Государственный резерв

В него также входят одаренные молодые россияне, но они находятся под полным патронажем Администрации и непосредственно Президента РФ. Он не менее перспективен и позволяет сформировать профессиональную команду профессионалов. Перечень качеств и навыков зависит от вакансии и законодательства.

Кадровый резерв гражданских служащих

Его формирование регламентируется профильным ФЗ № 79 от 27.07.2004 г. В ходе него особое внимание уделяется соблюдению демократических принципов назначения на должность субъекта (в зависимости от его качеств, а не личной симпатии), своевременной кадровой ротации, стимулированию карьерного роста управленческого персонала, беспристрастному оцениванию его работы.

Правительственный резерв

Его составляют креативные, мотивированные профессионалы, имеющие четкую гражданскую позицию и обладающие иными положительными характеристиками, способные работать в региональных госаппаратах управления, либо в Правительстве.

Подытоживая вышенаписанное, можно уверенно заявить, что кадровые резервы — это высокоэффективный и достаточно доступный инструмент управления штатом подчиненных, позволяющий оперативно решать разноуровневые кадровые вопросы и успешно реализовывать кадровую политику. Работа с кадровым резервом нацелена на удовлетворение множества тактических и стратегических потребностей бизнес-субъекта.

Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

Да, борьба за таланты среди развивающихся компаний идёт весьма серьёзная, сдавать свои позиции никто не намерен, а специалисты по Head hunting в HR - службе крупных компаний уже давно не редкость. А есть ли необходимость включаться в такую борьбу, если компания имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей. Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри компании кадрового резерва , способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.

Необходимость может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Что же такое кадровый резерв и как это может выглядеть, если необходим процесс формирования кадрового резерва в рамках конкретной компании?

Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) - это группа работников компании , достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности и отобранных в особую команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств. Затем эта группа проходит необходимую подготовку для последующего выдвижения ее на руководящие должности компании в случае появления такой необходимости.

Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:

1. Компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления.
2. Компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний.
3. Компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании.
4. Компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач.

Сам процесс формирования кадрового резерва на руководящие должности компании требует особого внимания со стороны её руководства, специалистов HR - службы, линейных руководителей и представляет собой несколько последовательно выполняемых этапов работы (см. ниже схему процесса формирования кадрового резерва):

1. Определение целей и задач формирования в компании кадрового резерва.

Это один из ключевых этапов в процессе формирования кадрового резерва, когда руководители компании должны ответить на два вопроса, определяющих всю последующую деятельность:

«Зачем компании нужен кадровый резерв?», «Каким образом провести эффективный отбор и последующую подготовку кадрового резерва компании?».

Отвечая на данные вопросы, важно понимать, что кадровый резерв компании не создаётся по принципу: «Чтобы было, а вдруг пригодится…». Это реальный инструмент в руках руководителя компании, позволяющий выстраивать эффективную систему управления персоналом , снижать затраты на привлечение и адаптацию новых сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных сотрудников и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому ключевые цели и задачи формирования и подготовки кадрового резерва должны быть не только чётко определены на уровне руководства, но и доведены в последствии до сведения всех сотрудников компании.

На данном этапе, также важно определить основные правила и принципы формирования кадрового резерва:

• порядок отбора кандидатов в кадровый резерв;
• принципы формирования групп кадрового резерва;
• состав и полномочия комиссии по работе с кадровым резервом;
• правила и порядок принятия решения о зачислении в кадровый резерв;
• формирование программы профессиональной подготовки кадрового резерва;
• порядок вывода (исключения) из кадрового резерва;
• порядок назначения на руководящую должность кандидата из состава кадрового резерва.

Указанные правила и принципы подробно прописываются в «Положении о формировании кадрового резерва» - внутреннем документе компании, который регламентирует всю работу с кадровым резервом на каждом её этапе.

2. Определение численности и должностной структуры кадрового резерва.

Безусловно, штат руководителей даже самой крупной компании имеет свои рамки, а стремление компании к развитию имеет свои пределы, поэтому, приступая к формированию резерва на руководящие должности компании, важно чётко определиться с потребностью в кадрах данной категории на ближайшую и отдаленную перспективу с учётом следующих факторов:

• появление дополнительных или новых руководящих должностей;
• открытие вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по различным причинам.

Кадровый резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей компании и её подразделений, но, прежде всего, для ключевых должностей, число которых в крупных компаниях находится в диапазоне от 30 до 200 единиц.

Таким образом, для руководства компании важно определить, какие конкретно руководящие должности являются ключевыми, то есть оказывают особое влияние на эффективную деятельность компании. При этом на каждую должность в резерве рекомендуется иметь не менее двух кандидатов, так как это позволяет, во-первых, не буксовать в ситуации, при которой кандидат из резерва по какой-либо причине не может занять должность, когда возникает необходимость, а, во-вторых, второй кандидат всегда будет стимулировать первого к более активному развитию и наоборот. Однако следует помнить, что работать с большим резервом весьма сложно, а низкая вероятность назначения на должность может вызвать демотивацию работника, находящегося в составе резерва.

3. Определение квалификационных требований и разработка модели компетенций для руководящих должностей в составе кадрового резерва.

«Он хороший специалист по маркетингу, я доволен его работой, а не назначить ли его руководителем отдела?» Как известно, не всегда такое решение руководителя компании будет верным, поскольку помимо профессиональных знаний в области маркетинга, которыми обладает хороший специалист, руководитель отдела маркетинга должен обладать набором управленческих компетенций, позволяющих эффективно организовывать работу подразделения и успешно выполнять другие функции руководителя. Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно:

• Квалификационные требования к должности, на которую зачисляются в резерв кандидаты - допустимый уровень образования, необходимый опыт работы, наличие специальных знаний и умений.
• Набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, то на данном этапе эту работу рекомендуется провести, так как именно модель компетенций, разработанная для конкретной должности, или единая модель компетенций для руководящих должностей компании позволит оценить кандидатов по одним и тем же критериям, определить их сильные стороны и зоны развития, а также составить индивидуальные планы развития с учётом имеющегося уровня развития каждой компетенции. Модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов - представителей консалтинговой компании, но главное - она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.

4. Проведение процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв.

Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала , позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент -центра. Существующий опыт проведения Ассессмент - центров и отзывы руководителей HR - служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент - центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

1. Применение комплекса оценочных технологий - это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям.
2. Ключевыми критериями данной оценки являются чётко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения. Основой для разработки критериев оценки в данном случае является модель компетенций конкретной должностной позиции или единая модель корпоративных и управленческих компетенций компании.
3. В ходе Ассессмент - центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации.
4. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании.
5. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент - центра приглашаются внешние консультанты - представители консалтинговой компании, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих. В результате оценки данная группа экспертов составляет заключение по каждому сотруднику путем совместного анализа результатов выполнения всех оценочных заданий и выставления согласованных итоговых оценок.

По итогам проведенного Ассессмент - центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.

Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR - службы.

Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент - центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:

• Оперативный кадровый резерв (дублеры) - это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
• Кадровый резерв (группа развития) - это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
• Стратегический кадровый резерв, Хайпо это (группа « High - po » от англ. high - potential - высокий потенциал) молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

5. Работа с кадровым резервом компании.

Кадровый резерв набран, персональный состав кадрового резерва утвержден, индивидуальные планы развития составлены - а что же дальше?

А дальше руководству компании необходимо формировать программу подготовки кадрового резерва, включающую как работу по индивидуальным планам развития, так и обучение по специализированной программе профессионального развития, объединяющей общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении.

Специализированная программа профессионального развития включающие бизнес тренинги, семинары, стажировки может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с бизнес тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы на конкретной руководящей должности.

Комплексная программа подготовки кадрового резерва на руководящую должность также может включать следующие формы подготовки кандидатов:

1. Совместная работа кандидата на руководящую должность и наставника;
2. Временное исполнение обязанностей отсутствующих руководителей на период их командировок или отпусков;
3. Стажировка в руководящей должности;
4. Работа в проектах и исполнение полномочий, делегированных непосредственным руководителем;
5. Участие в рабочих группах и совещаниях.

Выполнение индивидуальных планов развития, результаты обучения сотрудников, находящихся в резерве, по специализированной программе профессионального развития, а также их задействованность в задачах и мероприятиях, связанных с руководящей должностью необходимо систематически контролировать. Как правило, эта функция возлагается на HR - службу и непосредственного руководителя сотрудника, находящегося в резерве. В свою очередь комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает одно из следующих решений:

• сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва
• сотруднику необходима дополнительная подготовка, вновь обучение и бизнес тренинги, в связи с чем вносятся корректировки в индивидуальный план развития
• сотрудник исключается из резерва в связи с неудовлетворительными результатами выполнения индивидуального плана развития

Отбор кандидатов из резерва для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности. Для этого их сегодняшние способности и потенциал должны быть максимально задействованы компанией, а не «консервироваться» до наступления нужного момента. В ином случае подготовленные и обученные сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами компании.

И в заключении, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

Схема процесса формирования кадрового резерва

Введение

1. Порядок формирования кадрового резерва

2. Проблемы формирования кадрового резерва

Список используемых источников

Введение

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом – сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников.

Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием – хватило бы времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее.

Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность.

Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва: внешний и внутренний.

Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность.

Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;

стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

1. Порядок формирования кадрового резерва

Кадровый резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя

отбор и оценку кандидатов в резерв

составление индивидуального плана развития

обучение и развитие резервистов

продвижение на резервируемую должность

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?

Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подбора неправильного кандидата.

Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

Мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Девять шагов к созданию кадрового резерва

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):

Вклад в достижение бизнес-результата компании.

Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.