Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности.

Кадровый потенциал предприятия - это общая характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия. Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника неотъемлемой частью всех стадий воспроизводственного процесса, как «носителя» общественных потребностей.

Система оценки как технология неизменна, все изменения происходят в методиках и требованиях к оценке персонала. Так, на современных предприятиях получили широкое распространение следующие виды оценки кадрового потенциала, которые классифицируются:

1. По объекту оценки кадров: а) по объекту оценки на оценку кандидатов б) оценку сотрудников организации Основное отличие этих двух видов - набор инструментов и методов оценки.

2. По цели проведения оценки кадров: а) Количественная (для определения результативности кадров) б) Качественная (для оценки личностных качеств кадров) в) Комплексная (для получения более точной оценки кадров) Следующим шагом является выбор метода проведения оценки.

Существует 21 метод, мы рассмотрим наиболее интересные на наш взгля, их 7:

1. Метод деловых игр - оценка персонала осуществляется с помощью специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Они позволяют оценить готовность всего персонала к решению существующих задач.

2. Метод оценки на основе моделей компетентности – эта модель, описывает интеллектуальные и деловые качества работника, которые необходимые для успешной профессиональной деятельности, на данном предприятие. в рамках существующей корпоративной культуры организации.

3. Метод функционально-стоимостной оценки - метод совокупной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении.

4. Метод независимых судий – собирается комиссии - 6-7 человек - задают разнообразные вопросы, в итоге делают выводы.

5. Метод "360 градусов оценки" - данный метод представляет собой оценку качества, руководителями и коллегами.

6. Метод управления посредством постановки целей - совместно определяются цели деятельности работника, которые он должен выполнить.

7. Метод центров оценки - с помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника и определяется различные программы. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей.

Оценка кадрового потенциала для многих предприятий является проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности. Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, предприятия в целом. Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения, либо расширение штата сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение, или снижение конфликтности. Оценка обеспечивает руководство предприятия важными для управления статистическими данными. В целом процесс оценки решает задачи улучшения текущей деятельности работников, определения перспектив и стратегии развития персонала предприятия и создания благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Не смотря на значительное множество методов, они не являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что послужило основанием для их исследования.

Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала системы управления персоналом и потенциала самого персонала можно разделить на две группы:

1) количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Одним из таких подходов является оценка потенциала всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений дивидендов на одну акцию и другие. Подход имеет свои преимущества, поскольку результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Но он не

учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты.

Метод, основанный на критериальных показателях результативности и качества живого труда . В качестве показателей можно использовать продуктивность труда и динамику ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т. д.

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия, поэтому только трудовых показателей недостаточно;

2) качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются: структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Подход отличается большей дифференциацией в отношении живого труда, т. е. учетом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах.

Конкретным примером такой методики служит процедура центра оценки или ассесмент-центра, которая широко применяется в зарубежных компаниях для оценки потенциала персонала. Данная методика позволяет наиболее точно спрогнозировать успешность деятельности сотрудника, опираясь на наблюдения, полученные в ходе оценки, это является главным достоинство метода.

В центрах оценки используются различные технологии, позволяющие произвести комплексную оценку не только потенциала самого персонала, но и организации в целом: психологические и профессиональные тесты; экспертное наблюдение; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; анализ основных показателей (производительность труда, текучесть кадров и прочие). Метод представляет собой комплексное всестороннее

исследование потенциала системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, потенциала системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по его повышению.

Недостатки метода : большие финансовые затраты и трудоемкость процесса оценки.

Исследование показало множество подходов и методов к оценке кадрового потенциала. Предприятие выбирает один из них или использует несколько методов одновременно для более эффективной оценки. В зависимости от того, какой метод будет выбран, и насколько качественно его используют, будет зависеть его эффективность, а

значит и правильность принятых управленческих решений, основанных на результатах оценки.
Технология оценки кадрового потенциала в организациях любой формы собственности

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ.

1.1. Проведение переговоров с заказчиком на получение заказа на проведение оценки кадрового потенциала

определение цели оценки кадрового потенциала;

определение задач оценки кадрового потенциала (постановка вопросов, на которые следует ответить оценщикам).

1.2. Составление и заключение контракта на проведение оценки кадрового потенциала.

1.3. Согласование сроков проведения оценки кадрового потенциала.

1.4. Формирование команды оценщиков для проведения оценки кадрового потенциала.

ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАКАЗА ПО ОЦЕНКЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА.

2.1. Разработка графика работ оценщиками по проведению оценки кадрового потенциала.

2.2. Выбор методов проведения оценки кадрового потенциала.

2.3. Разработка вопросов, на которые надлежит ответить членам организации.

2.4. Сбор информации. Методы.

анкетирование;

проведение интервью;

социометрический метод;

наблюдение; анализ документации.

2.5. Анализ полученных данных (вынесение суждений относительно фактов).

2.7. Подготовка и написание письменного отчета Заказчику о проведенной оценке кадрового потенциала.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

3.1. Встреча с заказчиком по устному представлению результатов, выводов и рекомендаций.

3.2. Корректировка письменного отчета по оценке кадрового потенциала.

3.3. Сдача письменного отчета о проведенной оценки кадрового потенциала заказчику.

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образованияРоссийский государственный профессионально-педагогический университет

Интегрированная базовая кафедра методики производственного обучения

Чучкалова Елена Ивисстальевна, кандидат педагогических наук, доцент заведующая базовой кафедрой Российский государственный профессионально-педагогический университет, город Екатеринбург

Аннотация:

Оценка кадрового потенциал лежит в основе многих процессов по работе с персоналом как инструмент позволяющий проанализировать способности сотрудников и окупаемость затрат на персонал. В зависимости от цели и задач организации оценка кадрового потенциала нуждается определенных критериев и методов.В данной статье мы проанализировали различные подходы к методам и оценки кадрового потенциала Мы обобщили подходы по диагностике кадрового потенциала персонала, выделили классификационные группы методов оценки потенциала.

Assessing human resource potential based on a lot of work process with stuff like an instrument which help to analyze the abilities of staff and the payback of staff costs. Depending on the goals and objectives of the organization the assessing human resource potential needs on certain criteria and methods.In this article, we have analyzed different approaches to methods and assessment of human resources. We have summarized the approaches to diagnosing the staff potential and identified classification groups of methods for assessing the potential.

Ключевые слова:

кадровый потенциал; кадровый потенциал работника; кадровый потенциал организации; оценка кадрового потенциала; метод оценки

human resources; staff potential of the employee; human resource capacity of the organization; assessment of human resources; method of assessment

УДК 331.1

Введение . В данной статье мы проанализировали различные подходы к методам и оценки кадрового потенциала Мы обобщили подходы по диагностике кадрового потенциала персонала, выделили классификационные группы методов оценки потенциала.

Актуальность исследования методов оценки кадрового потенциала обусловлена тем, что чаще всего в организациях бытует мнение, что существенной разницы между кадрами и кадровым потенциалом нет и это одно и то же. При этом нужно понимать, что кадры это общая масса специалистов с разными профессиями и специальностями, а кадровый потенциал это не достижения отдельных его сотрудников, а совместная работа между ними.В связи с этим мы сталкиваемся с другой проблемой. А как этот кадровый потенциал оценить? А не обходим ли такой потенциал к конкретной работе?

Цель статьи заключается в выявлении различных методов оценки кадрового потенциала.

Задачами являются:

1) определить основы различных разработок в данной области;

2) проанализировать методы оценок кадрового потенциала.

Научная новизна статьи состоит в исследовании специфики методов оценки кадрового потенциала, которые можно внедрять в работу кадровых служб организации.

Результаты.

Главным ресурсом и стратегическим преимуществом организации является его персонал. Любая организация пытается максимально эффективно использовать возможность сотрудников их потенциал для успешного развития самой организации. В постоянно меняющиеся экономической ситуации организации должны не только успевать за внутренним состоянием дел, но и концентрировать свое внимание и вырабатывать долгосрочную стратегию и прогнозировать будущие изменения. Во многих организациях происходит усовершенствование рабочего процесса так называемая модернизация производства, которая требует определенных компетенций и способностей от персонала. Поэтому с каждым годом предъявляются все новые и новые требования к потенциалу персонала.

В основе мероприятий связанных с управлением персонала лежит оценка потенциала кадров. Оценка кадрового потенциала это инструмент, который позволяет увидеть способности сотрудников, увидеть окупаемость затрат на персонал. В каждом случае оценки требуется определенный набор критериев и методов оценки персонала в зависимости от целей и задач самой организации. Для организаций оценка трудового потенциала даёт возможность координировать и корректировать потенциал персонала, оценивать соответствие трудового потенциала. А так же составлять программы
на переобучение, обучение и развитие персонала.

Исследовав научные материалы и различные разработки в данной области можно с уверенность сказать, что в настоящее время единого метода оценки потенциала персонала не существует. Каждая организация подходит к методу оценки персонала, самостоятельно опираясь нате внутренние убеждения, которые были заложены в 90-е годы. Чем дальше организация по территориальности (особенно территории крайнего севера или территории приравненные к ней) расположена от столицы тем метод оценки персонала используется самый простой, а может и вообще кадровый потенциал и не рассматриваться как потенциал организации. Резюмировав сложившиеся подходы по оценке кадрового потенциала, мы выделили классические группы методов, которые можно применять в организации. Конечно, каждый метод оценки имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые будут зависеть от региона, от самой организации, от финансирования таких мероприятий, от кадровой службы ну от заинтересованности самого руководства организации.

Методы оценки кадрового потенциал можно разделить на шесть групп.

К первой группе мы отнесем характер оцениваемых показателей. К ним относится метод оценки обобщающих показателей (показатель работоспособностей возрастных групп, степень повышения результативности труда через трудовой потенциал) и частных показателей (результативность труда, уровень развития компетенции, уровень профессиональных знаний).

Ко второй группе мы отнесем по содержанию оценки и ее предмету.
К этим методам относятся индивидуальные и коллективные способности сотрудников (подразделения, отделы организации). Так же можно отнести и количественные (стоимостные, натуральные), качественные (описательные), стоимостные затратные и результативные методы (модель полезности и активности).

К третьей группе мы отнесем методы по процессу. К ним относится косвенный метод (оценка, аудит персонала и рабочих мест) и метод мониторинга (постоянное получение объективной, всесторонней, актуальной информации и её анализ).

К четвертой группе мы отнесем методы по способу сбора данных.
Это и анализ документов (образование, квалификация, стаж) и опросный метод (анкета, интервью, круглые столы, деловые игры). В этом же методе необходимо проводит анализ рабочего процесса (фотография рабочего дня). Благодаря чему будет возможность оптимизировать рабочий процесс.

Пятый метод оценки это способ анализа данных. Здесь применяется метод статистических данных (сравнение показателей с предыдущими данными за определенный период). Метод сопоставления запланированных и реальных результатов по окончании установленного плана срока. Метод нормативных сопоставлений (сравнение фактически установленных показателей с нормативными). Метод формирования нескольких вариантов проектов развития трудового потенциала и сравнения их между собой.

Шестой метод это так называемый итоговый метод, который можно назвать метод по формату оценки. Это диагностика кадрового потенциала в сжатые сроки (экспресс оценка). Это диагностика кадрового потенциала, в результате которой дается глубокое описание в целом (обобщающая оценка). Это и диагностика кадрового потенциала охватывающая весь спектр трудового потенциала, его причинно-следственные связи (комплексная оценка).
Это и диагностика кадрового потенциала как системного образования, предполагающая характеристику составных компонентов потенциала, взаимосвязей между ними, анализ взаимовлияний потенциала
и элементов внешней среды (системная оценка).

В случае оценки кадрового потенциала организации следует определить цель и возникшую в организации проблему или даже комплекс проблем, а так же задачи, которые ставит перед собой организация и процесс оценки. Оценка кадрового потенциала требует реализации системного подхода, который опирается на цели и задачи организации. Обеспечение соответствия кадрового потенциала, планирование, развитие и реализации мероприятий в области оценки кадрового потенциала является главной целью организации и ее долгосрочной стратегией.

Все эти методы представляются традиционными для большинства крупных компаний и действуют в условиях стабильной внешней среды.
Для небольших организаций, например как ИП (индивидуальный предприниматель) или организация в количественном составе 20 человек, как правило, используются один метод при приеме на работу это собеседование (интервью), а уже в процессе работы используют метод наблюдения.

Выводы:

Оценка кадрового потенциала дает для организации огромные возможности для анализа уровня подготовленности работников к выполнению его профессиональной деятельности, выявить потенциал для роста производительности труда, перспективный рост самого сотрудника.

Так же по результатам оценки кадрового потенциала позволит выявить сотрудников неудовлетворяющих качеству труда,увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии. Управление человеческими ресурсами, осуществление отбора и расстановка наиболее перспективных специалистов, которые смогут успешно решать задачи любой трудности и позволяет организации успешно развиваться происходит благодаря оценке кадрового потенциала.

Библиографический список:

Рецензии:

8.10.2018, 11:26 Эрштейн Леонид Борисович
Рецензия : Бред какой-то. Сами то читали чего писали? "кадровый потенциал это не достижения отдельных его сотрудников, а совместная работа между ними". Что такое - "совместная работа между ними?". Это, что русский язык. Что оцениваем не ясно. Написано очень поверхностно, методы так вообще не описываются. Метод отвечает на вопрос "как". Где последовательность использования метода? В общем это не научная статья, а бессмысленный околонаукообразный текст. Перепишите ее нормально, можно публиковать. А пока это бред.

8.10.2018, 11:56 Ямилов Рамиль Могатович
Рецензия : Где ссылки на библиографический список в самой статье?

8.10.2018, 12:28 Ашмаров Игорь Анатольевич
Рецензия : Представленная статья правильно структурирована, имеет обоснованные выводы. Недостатком в работе являются не везде проставленные знаки препинания, а также слишком длинные предложения, которые, будучи лишены этих знаков пунктуации, с трудом поддаются пониманию (Особенно последнее предложение статьи). Имеется библиографический список. Статью можно рекомендовать к публикации после внимательного прочтения статьи самим автором (текст надо вычитать и расставить пунктуацию).

9.10.2018, 14:19 Попова Галина Валентиновна
Рецензия : Статья "МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ, Лихачёва Ольга Геннадьевна, НЕ рекомендуется к публикации в разделе "Управление. Организация", в принципе и без компромисса ("доработки"), как несоответствующая ПРОБЛЕМАТИКЕ раздела, методам исследования и результату(?-вообще не показан). Кроме того, в добавление вышеизложенным рецензиям, можно добавить существенные недостатки: 1) по своей постановке и терминологии статья ближе к психологическим / социальным наукам; 2) Целью ЛЮБОЙ НАУЧНОЙ СТАТЬИ ЯВЛЯЕТСЯ ИЗЛОЖЕНИЕ ПОЛУЧЕННЫХ ЛИЧНО АВТОРОМ НАУЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, в статье автор пишет о частной задаче - "Цель статьи заключается в выявлении различных методов оценки кадрового потенциала", а в результатах (вдруг!) - "Результатам оценки кадрового потенциала позволит выявить сотрудников неудовлетворяющих качеству труда (это вообще отдельная проблема, а не термин и не фактор для сравнения),увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям...". В целом статье показывает слабый уровень подготовленности автора к написанию научной статьи, поэтому в первую очередь необходимы консультации собственного научного руководителя.

В статье рассматривается понятие «кадровый потенциал», а также отличительные особенности кадрового потенциала промышленной организации. Авторы акцентируют внимание на необходимости оценки кадрового потенциала предприятия в современных условиях, при этом дана краткая аналитика по текущей ситуации с кадровыми ресурсами в промышленности России. В?статье анализируются общенаучный, системный и экономико-математический подходы к оценке кадрового потенциала, каждый из которых раскрывается с позиции использования различных методов в ходе оценки. При большом разнообразии методов авторы отдают предпочтение количественным и качественным методам. Авторы рекомендуют проводить оценку кадрового потенциала промышленной организации с использованием интегрального показателя, включающего десять коэффициентов, позволяющих с качественной и количественной стороны проанализировать кадровый потенциал организации. Использование данного показателя позволит определить текущий уровень кадрового потенциала и выявить резервы дальнейшего развития профессионального и личностного потенциала отдельного работника, что особо актуально в условиях кадровых проблем в промышленности.

кадровый потенциал промышленной организации

подходы к оценке кадрового потенциала

методы оценки кадрового потенциала

интегральный показатель кадрового потенциала промышленной организации

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 310с.

2. Маскаев М.И. Система и механизмы управления трудовым потенциалом современной организации: дис. ... канд. эконом. наук. – Пенза, 2014. – 164 с.

3. Мироседи С.А. Методы оценки кадрового потенциала предприятия [Электронный ресурс] / С.А. Мироседи, А.В. Щедрина. – Режим доступа: URL: http://www.volpi.ru.

4. Российская промышленность в июне 2015 года. Бюллетень конъюнктурных опросов № 277 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http:// www.iep.ru.

5. Суклышкина М.А. Стратегия управления персоналом как фактор, влияющий на конкурентоспособность организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2012. – № 15. – С. 41–45.

Современный этап формирования инновационной экономики сопровождается все более возрастающим значением персонала промышленной организации как основы ее конкурентного преимущества, способности и возможности которого являются основным фактором, определяющим стратегический успех производителя на рынке товаров и услуг.

Оценивая текущую ситуацию с кадровыми ресурсами в промышленности следует отметить, что политика занятости российской промышленности последних месяцев вполне адекватна особенностям экономической динамики и кадровым проблемам предприятий. Во-первых, традиционный пик увольнений, характерный для начала календарного года, под влиянием общей паники начался уже в декабре 2014 г., продолжился в январе и феврале 2015 г. Во-вторых, явно некризисная ситуация со спросом и выпуском в I кв. 2015 г. дала возможность в марте предприятиям перейти от увольнений к найму, сохранить его в апреле и лишь в мае-июне возобновить увольнения, но крайне осторожно (с минимальной интенсивностью).

В-третьих, результатом всех этих явлений в экономике в целом и в промышленности в частности стало снижение нехватки квалифицированных кадров на предприятиях. Текущая нехватка (для обеспечения текущего объема выпуска) сократилась за первые два квартала 2015 г. с 33 до 22 % предприятий. Результат II кв. (22 %) говорит, что значительной части предприятий все-таки не хватает рабочих. Но в условиях увольнений в других секторах экономики (или на других промышленных предприятиях) эти производители получают шанс решить свои кадровые проблемы. И, действительно, решают, поскольку кризисного (или хотя бы значительного) роста безработицы официальная статистика до сих пор обнаружить не может. Фактические или декларируемые увольнения так и не создали проблем для наших властей, что позволило им уделять меньше внимания (и выделять меньше средств на борьбу) безработице. Ожидаемая нехватка кадров тоже имеет положительную динамику. Достаточная обеспеченность будущих изменений спроса рабочими достигла в промышленности 78 %. Избыточная же численность занятых, как и нехватка работников, отмечена сейчас только у 11 % предприятий .

Таким образом, проблемы формирования и развития кадрового потенциала промышленной организации являются особо актуальными на сегодняшний день. Следовательно, возрастает потребность в более глубоком изучении и развитии имеющихся методологических и методических подходов к оценке кадрового потенциала промышленной организации, что и является предметом исследования данной научной публикации.

Первоначально, рассмотрим особенности формирования понятия «кадровый потенциал промышленной организации».

Категория «кадровый потенциал» включает кадры как активные элементы организации. Кадры - это квалификационные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы .

Кадровый потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда .

Кадровый потенциал промышленной организации - это количественная и качест-венная характеристика персонала, связанная с выполнением им производственных функций и достижением целей перспективного развития организации.

Кадровый потенциал, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, отражает три уровня взаимосвязей и возможностей развития. Во-первых, он отражает прошлое, характеризуя совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обуславливающих ее способность к существованию и развитию. Во-вторых, характеризует настоящее с точки зрения практического применения имеющихся способностей. В-третьих, ориентирован на профессиональное развитие в будущем, поскольку в процессе трудовой деятельности работник не только реализует имеющиеся способности, но и приобретает новые.

При этом важно отметить, что в ходе формирования и развития кадрового потенциала главная задача руководителя - достичь эффекта эмерджентности. Закон целостности (эмерджентности) кадрового потенциала проявляется в возникновении новых интегративных качеств, не свойственных отдельным компонентам - трудовым потенциалам отдельных сотрудников.

Практика показывает, что оценка кадрового потенциала для многих предприятий является проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности. Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, предприятия в целом. Несмотря на значительное множество методов, они не являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что послужило основанием для их исследования.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствие должности; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижением других лиц (предприятий).

Характеризуя систему подходов к оценке кадрового потенциала, выделим основные из них: общенаучный, системный и экономико-математический. Каждый из этих походов основан на использовании различных методов оценки кадрового подтенциала. Рассмотрим каждый из них более подробно.

1. Общенаучный подход. Из существующего множества общенаучных методов познания в оценке кадрового потенциала предприятия используются:

1) индукция. Данный метод позволяет предвосхищать результаты наблюдений
и экспериментов на основе данных прошлого опыта. Индукция означает, что оценка инструментов, методик, способов, то есть всего того, что применялось в процессе работы кадровой службы предприятия в прошлые периоды, позволит сделать выводы об уровне эффективности проведенной работы;

2) дедукция предполагает переход по тем или иным правилам логики от некоторых данных предложений к их следствиям. Применение дедукции в оценке кадрового потенциала позволит сделать выводы об эффективности использования инструментов оценки;

3) аналогия означает подобие, сходство явлений в каких-либо свойствах, а также познание путём сравнения. Метод позволяет выявить наиболее эффективный способ подбора и расстановки персонала за счет сравнения положительных и отрицательных сторон того или иного способа;

4) систематизация включает процедуру объединения изучаемых объектов по группам однородных сведений. Метод используется на завершающем этапе оценки кадрового потенциала предприятия, когда необходимо сделать окончательные выводы;

5) анализ как метод оценки кадрового потенциала позволяет изучить составные части, элементы исследуемой системы, выявить сущности, закономерности, тенденции экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях и в разных сферах экономики. Служит исходной отправной точкой прогнозирования, планирования, управления кадровым потенциалом предприятия и его развитием.

2. Системный подход. Использование данного похода в оценке кадрового потенциала предполагает, прежде всего, применение метода декомпозиции, позволяющего разделять сложные явления на более простые, чем облегчает их изучение. Так, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После разделения происходит процесс изучения каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на кадровый потенциал персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

3. Экономико-математический подход включает в себя следующие методы.

1) экспертный метод, использующий профессиональные тесты способностей или личностные опросники. Недостатком метода является нехватка специалистов для грамотного подбора тестов и верной интерпретации результатов. Достоинство: большая вероятность получения результатов, которые впоследствии окажут положительное влияние на повышение кадрового потенциала предприятия;

2) имитационное моделирование предполагает использование кейс-метода или метода конкретных ситуаций. Достоинство метода: возможность проверки, справляется ли тот или иной специалист с выполнением поставленных перед ним задач. Это позволяет узнать, насколько персонал способен решать различные бизнес-ситуации для избегания в дальнейшем ошибок в принятии решений, а значит, и неоправданных рисков для предприятия. Эта методика способствует определению неквалифицированных специалистов, которых необходимо уволить, или недостаточно квалифицированных, которых необходимо направить на обучение;

3) SWOT-анализ - один из распространенных видов управленческого анализа, позволяющего с учетом конкретной ситуации выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, ее потенциальные возможности и угрозы. Устанавливать связи между ними и делать необходимые выводы с последующим принятием решений для устранения слабых сторон кадрового потенциала предприятия. Недостаток метода: сложность в правильном разграничении показателей или критериев, которые можно считать сильными или слабыми сторонами, в кадровом потенциале предприятия, а также в определении угроз и возможностей .

Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала системы управления персоналом и потенциала самого персонала, можно разделить на две группы:

1) количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Одним из таких подходов является оценка потенциала всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений дивидендов на одну акцию и другие. Подход имеет свои преимущества, поскольку результативность труда персонала, в первую очередь, определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Но он не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты;

2) если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. Качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Данный подход предлагает оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются: структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д.

Для получения более комплексной объективной информации в отношении кадрового потенциала промышленной организации целесообразно использовать интегральную характеристику, которая охватывает несколько коэффициентов, позволяющих с качественной и количественной стороны проанализировать кадровый потенциал организации (рисунок). При этом каждому из коэффициентов присваивается экспертным способом весовой коэффициент значимости, предполагается равным по значению для каждого компонента .

Методика формирования интегрального показателя оценки кадрового потенциала предприятия

Следует отметить, что количество коэффициентов может изменяться в зависимости от экономической ситуации, сложившейся в организации. Чем ближе коэффициент к единице, тем выше уровень развития трудового потенциала работников.

Данная методика оценки кадрового потенциала организации включает в себя систему показателей, каждый из которых представлен в виде соответствующего коэффициента.

С учетом приведенных характеристик интегральный показатель кадрового потенциала по средневзвешенной сумме будет иметь следующий вид:

КП = X1K1 + X2K2 + X3K3 + X4K4 + X5K5 +
+ X6K + X7K7 + X8K8 + X9K9 + Х10K10. (1)

Для количественной оценки интегрального показателя уровня развития кадрового потенциала организации разработана шкала, представленная в таблице.

Шкала оценки интегрального показателя уровня развития
кадрового потенциала организации

В соответствии с предложенной шкалой оценки возможно определить текущий уровень кадрового потенциала. Полученные результаты могут служить рекомендациями по дальнейшему развитию профессионального и личностного потенциала работников промышленной организации.

Заключение

Развитие промышленной организации достигается в первую очередь за сч?т наличия грамотного и мотивированного персонала. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро организации, создать у них стимул к эффективной работе, руководители должны управлять кадровым потенциалом. Использование понятия «кадровый потенциал» позволяет исследовать персонал предприятия не только в плане его организации и управления, но и в перспективе его качественного совершенствования и повышения эффективности реализации. Следовательно, вопросы оценки кадрового потенциала организации на сегодняшний день особо актуальны. Для оценки кадрового потенциала промышленной организации предложена методика расчета интегрального показателя.

Одним из основных условий для осуществления эффективного развития кадрового потенциала предприятия является проведение объективной оценки. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. В свою очередь, отсутствие фиксированных критериев и способов оценки лиц, пригодных для работы на конкретной управленческой должности в конечном итоге приводит к интуитивным решениям и неоптимальному использованию потенциала руководителей и специалистов. На наш взгляд любая методика оценки кадрового потенциала, должна соответствовать определенным требованиям :

Универсальность ее применения, то есть исследование может быть проведено для оценки кадрового потенциала любой организации, не зависимо от местонахождения, организационно-правовой формы, области деятельности, количества сотрудников;

Масштабируемость исследований, возможность применения методики, как для отдельно взятой организации, ее отдельных подразделений, так и для группы компаний;

Сравнимость результатов при проведении сравнительного анализа кадрового потенциала нескольких организаций, разных подразделений одной компании или выявлении динамических изменений показателей организации за определенный период времени;

Множественность описаний результатов проведенных исследований, возможность их представления в форме различных моделей (вербальных, графических, статистических и пр.);

Объективность и научная обоснованность результатов исследований.

Методов оценки кадрового потенциала предприятий большое количество (рисунок 1), однако, все они имеют свои достоинства и недостатки и единого универсального метода не существует. Необходимо учитывать специфику деятельности организации, количество персонала и другие немаловажные аспекты. Экономической науке известно деление методов оценки кадрового потенциала предприятия в зависимости от объекта оценки на оценку потенциальных и действующих работников.

Рисунок 1. Методы оценки кадрового потенциала предприятия

Оценка потенциальных сотрудников, которая производится при отборе кандидатов на рабочее место. Она необходима для проверки соответствия профессиональных навыков кандидата требованиям организации и его психологических особенностей.

Оценка действующих сотрудников предприятия, используемая при исследовании эффективности работы отдельных сотрудников, подразделений. Она необходима для последующей корректировки кадрового состава, выявления недостатков кадровой политики, выделения отличившихся сотрудников или подразделений и др.

По цели проведения оценки выделяют количественные и качественные методы оценки кадрового потенциала.

Количественные методы применяются для исследования количественных показателей результатов труда, объемы и сроки выполнения работ. Они направлены на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. В качестве показателей можно использовать объемы изготовленной и реализованной продукции, ее качество, продуктивность труда, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, показатели эффективности труда персонала (таблица 1).

Таблица 1. Подходы к классификации показатели эффективности труда персонала

Как видим, подходы к оценке эффективности труда, являющиеся отражением уровня кадрового потенциала, характеризуются существенным многообразием, что создает сложную ситуацию для современных HR-менеджеров. Между тем, выбор показателей должен производиться с учетом доступности необходимых для осуществления расчетов данных.

Качественные методы оценки кадрового потенциала применяются для оценки личностных и профессиональных качеств сотрудников. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы системы развития кадрового потенциала в зависимости от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. Показателями являются: структура персонала (горизонтальный, вертикальный), уровень квалификации, дисциплина, текучесть кадров, затраты на одного рабочего, выполнения планов и другие .

Кроме названных методов выделяют ещё комплексные методы оценки кадрового потенциала. Они применяются для получения более полных данных по отношению к двум предыдущим видам .

В отечественной экономике пока не разработана единая методика оценки качества кадрового потенциала. Известны случаи использования российскими предприятиями статистического метода. Опираясь на статистические данные о производительности определенных структур, метод позволяет оценить эффективность работы отдельных подразделений предприятия. Для оценки кадрового потенциала практикуется также метод функционально-стоимостной оценки, предполагающие проведение системной оценки качества выполняемой работы в стоимостном выражении. Применяются также методы сравнения, ранжирования и экспертных оценок. Так, метод сравнения (рейтинг) предполагает сравнение результатов деятельности сотрудников одной должности для выявления лучшего и последующего его продвижения по карьерной лестнице. Метод ранжирования основан на присуждении тарифно-квалификационных разрядов для рабочих и категорий для служащих. И, наконец, при экспертном методе оценка производится опытными специалистами (экспертами) .

Таким образом, оценка кадрового потенциала предприятия может проводиться с помощью различных методических подходов: оценка потенциальных и действующих сотрудников, количественные, качественные и комплексные методы, статистический метод, метод функционально-стоимостной оценки, метод сравнения, ранжирование, экспертный метод. При выборе методов, предприятию необходимо учитывать их соответствие ряду требований: универсальность применения, масштабируемость исследований, сравнимость и множественность описаний результатов, объективность и научная обоснованность результатов. Помимо этого, следует учитывать доступность данных, требуемых для проведения оценок по тому или иному методу. Благодаря проведению оценки кадрового потенциала организации становится возможным решение практических задач управления его развитием.

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Для Беларуси традиционной системой оценки является аттестация . Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с другими иностранными методиками, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: эмпирический, инженерный и гуманитарный. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование . В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них: многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик), опросники мотивационных особенностей, опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации), опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе), опросники темперамента, опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности), опросники эмоциональных особенностей, тесты на активность поведения.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и только потом стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей . Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью .

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам . Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.