Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Тверской государственный университет»

Факультет управления и социологии

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом »

На тему: « Особенности системы мотивации персонала (на пр имере организации ОАО «МТС »)»

Выполнила студентка 43 группы

факультета управления и социологии

очного отделения

Кулачкова Елена Александровна

Руководитель:

к.п.н. Чегринцова Светлана Васильевна

• Введение
• Глава 1. Теоретические подходы к изучению мотивации персонала
• 1.1 Сущность понятия мотивации
• 1.2 Система мотивации персонала труда
• 1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации персонала
• Глава 2. Исследование системы мотивации персонала ОАО «МТС»
• 2.2 Анализ мотивации сотрудников предприятия ОАО «МТС»
• 2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС»
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложение
• Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Актуальность проблем мотивации одна из острейших на современном предприятии, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Однако характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. В большинстве случаев причина в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия. Система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мотивации персонала на выполнение задач.

Вышеизложенные обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является отдел по работе с партнерами Тверского филиала ОАО "МТС".

Предметом исследования является мотивация персонала в ОРП Тверского филиала ОАО "МТС".

Целью курсовой работы является анализ текущего состояния системы мотивации и разработка системы мотивации, обеспечивающей эффективную деятельность персонала ОРП.

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач.

1. Определить сущность понятия мотивации.

2. Проанализировать систему мотивации персонала труда.

3. Изучить методы оценки эффективности системы мотивации персонала.

5. Дать общую характеристику исследуемому предприятию ОАО «МТС».

6. Проанализировать мотивацию сотрудников ОАО «МТС».

7. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС».

Изучить литературу, раскрывающую суть данной темы.

Для раскрытия темы курсовой работы использованы научные труды Анисимова О.С., В. Врума, Давыдова А.В., Зайцевой О.А., Радугина А.А., Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г., Кабушкина Н.И., Комиссаровой Т.И., Леонтьева А.Н., Лехина И.В., Милковича Д., Минцберга Г., Михайлиной Г.И., Подопригоры М.Г., Руденко В.И., Румянцевой З.П., Сагоматина Н.А., Травина В.В., Дятлова В.А., Фринцевича А.С., Фролова С.С., Цветаева В.М.

Глава 1 Теоретические подходы к изучению мотивации персонала

1.1 Сущность понятия мотивации

В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. Для повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 6 - е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2007. С.336

Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008, С. 261 С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000, С. 108

Авторское определение мотивации трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: "Я тебя буду стимулировать" или "Я тебя буду мотивировать". При этом он думает об одном и том же, т.е. о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Приведем четыре определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. И.В. Лехин и проф. Ф.Н. Петров, словарь иностранных слов, М.: ЮНВЕС, 1995, С.205

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова, психологический словарь, 2-е изд., М.: Педагогика-Пресс, 1996, С.187

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Также стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Вывод заключается в том, что стимул задается человеку кем-то извне (рис. 1)

В отличие от стимула, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Также, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно - значимого предмета. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии, Новгород, 1990, С. 334 Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. “Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность, т.2, М.: “Педагогика”, 1983, С. 295 то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис. 2)

Рис.1 Стимулирующее воздействие

Рис. 2 Мотивообразование

Подводя итоги, следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

1.2 Система мотивации персонала труда

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний. В.Врум.Работа и мотивация. Издательство Jossey-Bass, 2011 С.404

Существует система прямой материальной мотивации. Рассмотрим ее и определим основные характеристики и особенности, а также ответим на вопрос: почему необходимо построение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически является системой оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарики, 2006, С.384

Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

Оплата больничных листов;

Оплата ежегодных отпусков;

Обязательное медицинское страхование;

Отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

Для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;

Компенсация услуг сотовой связи;

Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

Оплата обедов;

Оплата детских садов для детей сотрудников компании;

Оплата посещения фитнес-клубов;

Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в Твери практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Рассмотрим, что такое система нематериальной мотивации персонала, определим ее основные характеристики.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Что такое методы нематериальной мотивации в практике современных российских компаний? Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу, реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации). Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. - 2009. - № 2 (12).С.4-5.

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

Уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);

Уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;

Уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Система мотивации персонала в современной интерпретации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Одна из основных причин, побуждающая людей работать - это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя:

Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

Систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

Систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, хорошо оборудованные рабочие места и т.д. Система косвенной материальной мотивации адаптируется для каждого конкретного предприятия индивидуально. Д.Милкович. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2009г, С. 160

Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации персонала

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.

Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006, С. 263 Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1

Таблица 1 Классификация методов оценки стимулирования персонала

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126

К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312

Аэ = Эд - П, (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же

Эд = Эн = Уд - Уб, (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой

(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

Определение настоящего положения системы стимулирования;

Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;

Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71

Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют

по формуле (3):

Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)

где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298

E=P х N х V х K - N х Z, (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

Срок окупаемости затрат на персонал;

Размер прироста доходов;

Минимизация текущих затрат;

Максимизация прибыли;

Минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:

Мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.192

Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512

Глава 2 Исследовани е системы мотивации персонала ОАО «МТС»

2.1 Общая характеристика ОАО «МТС»

Открытое акционерное общество "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи "третьего поколения" в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане. Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов.

Наряду с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети. МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов.

Компания развивает собственную монобрендовую сеть из 3000 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы "Телефон.Ру", "Эльдорадо", "Телефорум". Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах. В 2012 году бренд МТС - пятый год подряд единственный телекоммуникационный российский бренд, вошедший в топ-100 рейтинга самых дорогих мировых брендов рейтинга BRANDZ™, публикуемого газетой Financial Times и ведущим международным исследовательским агентством Millward Brown. В четвертый раз победитель всероссийского "Рейтинга прозрачности закупок" "Национальной ассоциации участников электронной торговли", Министерства экономического развития, Федеральной Антимонопольной службы и Счетной палаты РФ. МТС - в третий раз обладатель ГРАН-ПРИ премии Ассоциации менеджеров России "PEOPLE INVESTOR-2012", лидер рейтинга "ТОП-1000 российских менеджеров" Ассоциации Менеджеров России и ИД "Коммерсантъ" в отрасли "Связь". Лауреат Национальной премии за вклад в развитие российского сегмента сети интернет. МТС - в седьмой раз победитель ежегодного рейтинга "Марка доверия" в категории "Оператор мобильной связи".

МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС "3i" стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование "умных сетей" и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

В рамках реализации стратегии "3i" МТС совершила в 2009 году сделку по приобретению 50,91% доли уставного капитала "КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы". Объединение МТС и "Комстар-ОТС" создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, и позволит МТС эффективно развиваться как интегрированному оператору, предоставляющему широкий спектр услуг связи.

МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря приобретению в 2009 году оператора магистральной связи ОАО "Евротел", одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, суммарная протяженность объединенной магистральной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

МТС является одной из компаний - "голубых фишек" российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК "Система", которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.

Консолидированная выручка ОАО «МТС», номинированная в российских рублях, выросла в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении на 4% до 103 миллиардов рублей, в квартальном исчислении рост составил 6%.

Консолидированный показатель OIBDA по ОАО «МТС» в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении вырос на 5% до 46 миллиардов рублей, рост показателя за квартал составил 4%.

Подобные документы

Сущность и структура системы мотивации персонала, подходы к ее формированию, значение в менеджменте. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности и обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

курсовая работа , добавлен 10.01.2017


Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 03.10.2012


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


дипломная работа , добавлен 22.10.2010


Мотивация персонала в организации. Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников. Современная практика построения систем мотивации персонала в организации. Система стимулирования в ОАО "31 ГПИСС". Построение модели системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 10.07.2013


Основные теории мотивации. Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности. Анализ системы управления и стимулирования персонала ООО "Век". Разработка и внедрение необходимых направлений организации по улучшению управления мотивацией.

дипломная работа , добавлен 27.08.2014


Значение, сущность и содержание системы мотивации в современных условиях. Основные методы стимулирования персонала. Экономическая и социальная эффективность мотивации. Разработка и обоснование критериев оценки работы персонала в бюджетной организации.

дипломная работа , добавлен 27.05.2013


Рассмотрение теоретических основ системы мотивации сотрудников трудового коллектива организации. Исследование и анализ системы мотивации в деятельности торгового предприятия ООО "Феникс". Разработка мероприятий по совершенствованию данной системы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Экономическая эффективность мотивации

Введение

Основная цель мотивации- стимулировать производственное поведение сотрудников организации, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации. Эффективность мотивации включает два основных понятия:

экономическая эффективность мотивации

социальная эффективность мотивации

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на действия, которые необходимы организации.

Объектом изучения является экономическая эффективность мотивации трудовой деятельности, предметом - оплата труда на швейном производстве «DRESS».

Целью выполнения курсовой работы является:

· Выработка умения самостоятельной работы с литературными источниками, нормативными актами и экономической информацией в области стимулирования, мотивации и оплаты труда;

· Овладение методикой организации начисления, планирования и анализа заработной платы на предприятии;

· Формирование научного мировоззрения и практических навыков в области совершенствования мотивации трудовой деятельности.

1) Рассмотреть понятия мотивации трудовой деятельности, экономической эффективности системы мотивации труда, эффект от мотивации труда и экономические показатели.

2) Произвести расчет месячной заработной платы рабочего.

3) Проанализировать организацию оплаты труда на швейной фабрике «DRESS».

1.Теоретическая часть

мотивация труд заработная плата

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

теории процесса.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить

Мотивация трудовой деятельности - это побудительная сила трудовой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление.

Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности. К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия. Это позволяет ему свое будущее. Поэтому необходимо прогнозировать социально-экономическое развитие предприятия по таким основным параметрам, как внедрение новых технологий, новых форм организации труда, появление новых и отмирание старых профессий, динамика прибыли, заработной платы работников. Разработка такого прогноза должна осуществляться экономическими, технологическими и социологическими службами. Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс. Важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряжен­ностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Мотивация трудовой деятельности представляет собой систему, которая включает потребности, интересы, ценностные ориентации и установки, мотивы и мотивационную структуру поведения (рис. 1.1). Упрощенная модель мотивации поведения через потребление предполагает следующую цепочку: потребности > побуждения (или мотивы) > поведение (действие) > результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения).

Рисунок 1.1. Система мотивации трудовой деятельности.

Различают потребности производства, вызванные необходимостью обеспечения простого и расширенного воспроизводства, коллектива и личные. Формирование общественных потребностей происходит под воздействием разнообразных социально-демографических, экономических, географических и других факторов. Однако решающую роль играет развитие производительных сил и производственных отношений, современные способы организации производства, труда и управления.

Личные потребности людей подразделяются на материальные (потребности в пище, жилище и др.) и духовные, или интеллектуальные (потребности в знаниях, общении с другими членами общества, приобщении к науке, искусству и т. п.). Объем и структура личных потребностей подвергаются изменениям под влиянием развития производительных сил общества, науки и культуры, повышения степени удовлетворения материальных потребностей.

Личные потребности как побудительная сила трудового поведения человека обуславливаются тем, что удовлетворение материальных потребностей достигается только посредством труда. Поэтому вырабатывается такое осознанное отношение к труду, когда он воспринимается как средство обеспечения физического существования. В результате потребности приобретают форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения потребностей. Если потребности показывают, что необходимо работнику для его нормального существования (деятельности), то интерес дает ответ на вопрос, как следует действовать, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.

Интересы зависят от психических качеств человека, его способностей, характера, образовательного и культурного уровня, социального опыта. На их развитие могут оказывать влияние коллектив, отдельные его члены, общество в целом.

По уровню действенности различают пассивные и активные интересы. Пассивные -- это созерцательные интересы, при которых человек ограничивается восприятием интересующего его объекта. Например, любит свою работу, испытывает удовольствие при ее выполнении, но не проявляет активности, чтобы глубже познать объект, овладеть им и заняться творчеством в интересующей его области. Активные действенные интересы, когда человек не ограничивается выполнением функциональных обязанностей, а активно воздействует на объект интереса, совершенствует его.

По направленности различают непосредственный и опосредованный интересы. Непосредственный -- интерес к самому процессу деятельности, опосредованный - интерес к результатам деятельности.

Носителями потребностей и интересов выступают разнообразные общности, т. е. общество в целом, социальные группы, регионы, трудовые коллективы, а также отдельные работники. Каждой общности (субъекту) свойственна совокупность различных интересов. В процессе трудовой деятельности происходит постоянное переплетение личных (индивидуальных), коллективных и общественных интересов. Соотношение и взаимодействие этих интересов определяет социально-экономическое развитие общества. Выявление противоречий в интересах, нахождение путей их решения обуславливают борьбу нового со старым, свидетельствует о продвижении общества вперед.

На практике коллективные потребности и интересы выражаются в системе целей и показателей, отражающих коллективные результаты труда. Этим определяется большая значимость установления таких плановых и оценочных показателей работы предприятия, в выполнении которых работники должны быть лично заинтересованы. Эта личная заинтересованность обеспечивается выбором соответствующих форм и систем оплаты труда.

Цель реформ в стране в конечном счете заключается в обеспечении учета всех интересов, воздействии на интересы, управлении ими и через них.

Объяснения и обоснования поведения называются мотивировками. Мотивировки могут использоваться человеком для того, чтобы скрыть действительные мотивы его поведения.

1.2 Экономическая эффективность системы мотивации труда

Большинство инструментов мотивации труда требуют от организации расходов, самой крупной статьёй которых является зарплата. В связи с эти очень важен вопрос об экономической эффективности используемой в организации системы мотивации. Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника. В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит одной из основных её целей - увеличению собственного капитала. То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов - его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных ценна изготовляемую им продукцию (услуги).Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно)определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т. п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности -объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму).Важно отметить, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т. д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу. Иногда к издержкам на рабочую силу относят и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, поскольку эти расходы являются инвестициями в человеческий капитал организации.

1.3 Эффект от мотивации труда

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника, как следствие принятых управленческих решений, служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества или сорта (прямые количественные составляющие);

удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

относительная экономия средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат -- повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечный результат -- увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.);

как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как объем производства, изменение уровня производительности труда и т.п. , на их величину оказывает влияние не только непосредственно фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние эффективности на экономический эффект от управления мотивацией труда персонала трудно.

Более предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный эффект, а какие отрицательный. Общая сумма показателей не будет равна сумме, полученной по первому методу, из-за различий в методологии расчетов и из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, т.к. факторы взаимосвязаны между собой.

Трудности расчета общего эффекта связаны с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их трудно провести к общему знаменателю. Сложность состоит также в том, что одни мероприятия распространяются на весь коллектив, а другие лишь на группу работников (например, дифференциация и избирательность социальных выплат). При проведении анализа эффективности конкретного мероприятия прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Полученный эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всему трудовому коллективу, эффекты, полученные в результате проведения одних мероприятий, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. Затем ведутся расчеты с использованием средних показателей. Их выводы носят общий характер, позволяющий получить «вектор» направленности работ по управлению персоналом в целом и мотивацией трудового коллектива.

1.4 Экономические показатели мотивации труда

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонения его фактической величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение (?ФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

ФЗПабс = ФЗП1 - ФЗП0.

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (?ФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам-, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

ФЗПотн = ФЗП1-ФЗПск= ФЗП1-(ФЗПпер0*Iвп+ ФЗПпост0),

где АФЗПотн -- относительное отклонение по фонду зарплаты; фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗП1 -- фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;

ФЗПск - фонд заработной платы базовый;

ФЗПпер0 и ФЗПпост0- соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;

Iвп - индекс объема выпуска продукции.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Переменная часть ФЗП зависит от объема производства продукции (УВП), его структуры (Удi), удельной трудоемкости (ТЕ) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТ).

Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы.

для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие модели:

1)ФЗП = ЧР*ГЗП;

2)ФЗП = ЧР * Д * ДЗП;

3)ФЗП = ЧР* Д * П*ЧЗП,

где ЧР -- среднегодовая численность работников;

Д -- количество отработанных дней одним работником за год;

П -- средняя продолжительность рабочего дня; ГЗП -- среднегодовая зарплата одного работника;

ДЗП -- среднедневная зарплата одного работника; 43П -- среднечасовая зарплата одного работника.

Расчет влияния факторов по данным моделям можно произвести способом абсолютных разниц:

ФЗПчр =(ЧР1-ЧР0) * Д0 *П0 * ЧЗП0;

ФЗПД=ЧР1*(Д1-До)*П0 *ЧЗП0;

ФЗПп=ЧР1*Д1*(П1 -По) *ЧЗП0;

ФЗПЧЗП = ЧР1 * Д1 * П1 * (ЧЗП1 - ЧЗП0).

Большое значение при анализе использования ФЗП имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем должны быть проанализированы причины изменения средней зарплаты работников по предприятию, подразделениям, категориям и профессиям.

При этом нужно учитывать, что среднегодовая зарплата рабочих (ГЗП) зависит от количества отработанных дней каждым рабочим, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

ГЗП=Д * П * ЧЗП,

а среднедневная зарплата (ДЗП) -- от продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

ДЗП = П * ЧЗП.

Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой зарплаты работников можно произвести в целом по предприятию и по отдельным категориям.

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (IЗП), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП1) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП0).

Коэффициент опережения (Коп) равен

Коп = Iгв/Iзп

Следует также изучить соотношение между средней заработной платой и минимальным потребительским бюджетом (СЗП/МПБ), а также соотношение между индексами роста средней заработной платы работников предприятия и минимального потребительского бюджета (Iсзп/IМПб).

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др.

Глава 2. Порядок формирования и изучения структуры заработной платы

Таблица 1. Исходные данные для выполнения задания

По исходным данным таблицы 1 произведём расчет месячной заработной платы рабочего, результаты отразим в таблице 2.

Таблица 2. Формирование структуры заработной платы

Анализ фонда заработной платы показывает нам, что по большей части, он состоит из тарифного и часового фонда; совсем малую долю составляет дневной фонд.

Проанализируем тарифный фонд заработной платы, результаты отразим на диаграмме 1.

Диаграмма 1

Из диаграммы видно, что большую часть тарифного фонда составляет оплата по тарифу (89,28%), из чего мы можем сделать вывод, что тарифный фонд достаточно стабилен - это, безусловно, довольно весомый инструмент мотивации сотрудников. Доплаты, входящие в этот фонд (доплата за условия труда и надбавка за напряжённость норм), компенсируют тяжёлые условия труда, что также является положительным моментом для работника.

Диаграмма 2

Из диаграммы 2 видно, что основная часть часового фонда заработной платы - это тарифный фонд (60,71%), немалую долю составляет и доплата за выполнение нормированных заданий - 24,28%. Остальные составляющие - премия за количественнве и качественные показатели работы (6,07%), надбавка за профессиональное мастерство (2,43%), доплата за часы, отработанные в вечернее время (5,45%) и доплата за часы, отработанные в ночную смену имеют небольшое значение в общем объёме часового фонда заработной платы. Составляющие часовой фонд заработной платы, доплаты и надбавки призваны стимулировать сотрудников выполнять свою работу качественно и усердно.

В завершении проведём анализ месячного фонда заработной платы, результаты отразим на диаграмме 3.

Диаграмма 3

Из диаграммы 3 видно, что главные составляющие месячного фонда заработной платы - это оплата по тарифу (52,79%) и доплата за выполнение нормированных заданий (23,65%). Следующими по значимости выступают премия за качественные и количественные показатели работы(5,91%) и доплата за часы, отработанные в вечернее время (5,31%). Доплата за сверхурочные работы (2,59%),надбавка за профессиональное мастерство (2,37%), доплата за часы, отработанные в ночную смену (1,04%), надбавка за напряжённость труда (3,17%) и доплата за условия труда (3,17%) имеют небольшую долю в общем объёме месячного фонда заработной платы.

Подводя итоги, можно сказать, что фонд заработной платы способствует плодотворной работе предприятия и развитию сотруднико

3.1 Анализ организации оплаты труда на швейной фабрике «DRESS»

Компания «DRESS» существует с 2005 года и позиционирует себя, как производитель женской одежды класса «pret-a-porter». Сегодня это сеть фирменных магазинов «DRESS women», дизайнерское бюро и швейное производство, расположенное в городе Тольятти.

Проведём диагностический анализ организации оплаты труда на швейной фабрике «DRESS».

Таблица 3. Диагностический анализ оплаты труда

Проведя диагностический анализ оплаты труда, можно сделать вывод, что на швейной фабрике «DRESS» применяются практически все представленные элементы оплаты труда, за исключением бестарифной системы. Все элементы, по большей части, построены в соответствии с теоретическими аспектами.

Заработная плата рабочих швейной фабрики состоит из основной, дополнительной, также присутствуют вознаграждения, премии и различные виды материальной помощи. В рассматриваемом производстве используются тарифная, сдельно-премиальная и повременная системы оплаты труда. Тарифная система лежит в основе оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, сдельно-премиальная система используется для оплаты труда настильщиц, термоотделочников и швей, месячный заработок рабочего состоит из сдельного заработка за выполненный объем работ и премии за установленные показатели. Повременная система применяется для оплаты труда работников вспомогательного производства, их заработная плата зависит, прежде всего, от разряда рабочих и фактически отработанного времени. Фонд заработной платы формируется на основе разработанных норм времени и сдельных расценок по технологическим операциям. Предприятие стремится к полному соблюдению принципов оплаты труда и поддержанию в хорошем состоянии функций заработной платы.

Заключение

В первой главе курсовой работы были подробно рассмотрены понятия мотивации трудовой деятельности, экономическая эффективность системы мотивации труда, эффект от мотивации труда и экономические показатели мотивации труда.

Вторая глава курсовой работы была посвящена расчету месячной заработной платы рабочего. Из расчётов видно, что главными составляющими месячного фонда заработной платы являются оплата по тарифу (52,79%) и доплата за выполнение нормированных заданий (23,65%). Остальные составляющие месячного фонда, доплаты и надбавки, стимулирующие сотрудников выполнять свою работу качественно и усердно имеют небольшие доли в общем объёме месячного фонда заработной платы.

В целом, можно сделать вывод, что фонд заработной платы способствует плодотворной работе предприятия и развитию сотрудников.

В практической части был проведён диагностический анализ оплаты труда на швейной фабрике «DRESS», в ходе которого можно сказать, что все элементы оплаты труда на предприятии, по большей части, построены в соответствии с теоретическими аспектами.

В заключении необходимо отметить, что заработная плата является огромным стимулом для работника работать лучше и качественнее, однако, она является стимулом только при условии, что работник знает о всех требованиях, предъявляемых к его работе, и о всех правилах, определяющих его вознаграждение. Поэтому выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала на сегодняшний день имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия.

Список использованной литературы

1. Савицкая Г.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2009. -- 704 с.

2. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. - М.: «Альпина Паблишер», 2011.

3. Жуков, А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие / А.Л. Жуков. - М.: Издательство «МИК», 2009.

4. Рощин С.Ю. Экономика труда (экономическая теория труда): учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 400 с.

5. Загарова, Н.А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н.А. Загарова // Управление персоналом. - 2009. - № 19.

6. Колбачев, Е.Б. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях / Е.Б. Колбачев, Т.А Колбачева, Е.В. Новик. - М.: «Феникс», 2009.

7. Попова Н.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / Н.В. Попова. - М.: «Дело и сервис», 2011.

8. Тимофеев, А.В. Организация бюджетирования и оплата труда персонала компании / А.В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2.

9. http://www.cfin.ru/encycl/no_base_salary.shtml - Корпоративный менеджмент.

10. http://www.aup.ru/books/m170/6_2.htm - Административно-управленческий портал.

11. http://www.dresswomen.ru - Официальный сайт компании «DRESS».

Размещено на Allbest

Подобные документы

Понятие и основные теории мотивации, современные подходы к построению системы. Методика оценки эффективности системы мотивации. Краткая экономическая характеристика деятельности ООО "Илгэ", мотивация труда и принципы организации заработной платы.

дипломная работа , добавлен 11.03.2012


Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.

курсовая работа , добавлен 24.01.2013


Организация процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ формы и системы заработной платы. Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников в организации. Влияние мотивации и стимулирования персонала на эффективность работы.

курсовая работа , добавлен 30.12.2014


Теории мотивации труда. Исследование системы мотивации труда, используемой в ОАО "ФОП №2". Исследование мотивации труда работников методом наблюдения и методом тестирования. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии ОАО.

курсовая работа , добавлен 26.05.2007


Понятие и формы стимулов. Организационная структура и кадровый потенциал ОАО "Сибирьтелеком". Оценка и анализ организации мотивации труда и материального стимулирования персонала. Рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

курсовая работа , добавлен 20.01.2016


Анализ видов деятельности ООО УМТС "Сплав", характеристика системы организации учета оплаты труда. Система заработной платы как необходимый элемент организации оплаты труда. Особенности методов мотивации труда работников, структура фонда заработной платы.

курсовая работа , добавлен 01.09.2012


Сущность, формы и системы оплаты труда. Проблемы мотивации труда в условиях рыночной экономики. Анализ технико-экономических показателей и анализ фонда оплаты труда и заработной платы ЗАО "РММ". Предложения по совершенствованию оплаты труда в ЗАО "РММ".

дипломная работа , добавлен 25.05.2010


курсовая работа , добавлен 17.08.2011


Стимулирование и оплата труда как элементы системы кадрового менеджмента. Особенности организации процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ системы трудовой мотивации персонала ООО "Вебгирз", ее влияние на эффективность работы предприятия.

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Издержки на трудовые ресурсы

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт) включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ECH). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т. д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие.

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с pядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человекочасы, человекодни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более $238 млрд. в год, а общие затраты на общественное образование составляют $310 млрд. в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы . Разница очевидна.

В условиях плановой экономики СССР отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу определялось тем, что большую часть затрат на образование и профессиональную подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому учет и анализ издержек предприятия, связанный с содержанием рабочей силы, не проводился. Организация заработной платы была жестко регламентирована государством через систему тарифных ставок, различий в оплате в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. Поэтому задачи совершенствования систем оплаты труда также не приводили к анализу затрат и издержек, связанных с содержанием рабочей силы.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда - стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Эффект от управления персоналом

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

• увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
• удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
• относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т. д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т. п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т. п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Основные подходы к оценке управления персоналом

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

1. Достижение конечного результата

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Oп / Т,

Oп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,

Т - затраты труда (человекочасы, человекодни) или среднесписочная численность работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала автор предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2),

Зн - затраты на новичка = Зот/Рот,

Зот - затраты на отбор персонала,

Рот - количество отобранных кандидатов, (

Р - среднесписочная численность работников,

Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р.

2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб,

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение.

3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп = Р х Дм х (П2 - П1),

Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников =0п/(Дм х Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) + + Ззп х Рсп х N - Зоб

В качестве примера рассмотрим расчет эффективности управления мотивацией персонала по данной формуле, сделанный автором на малом предприятии ООО «АльянсМедиа» в период проведения исследований мотивации труда.

Общее число сотрудников компании 30 человек.

Эффект от уменьшения текучести

В январе 2003 года уволилось 10 человек.

Кт1 = 10/30 = 0,33. В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в марте уволилось 2 человека.

Кт2 = 2/30 = 1/15=0,07

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования Интернетом (1 у.е./час) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 400 у.е., и составляют 40 у.е.

Эт = 40 х 30 х (0,33 - 0,07) = 312 у.е.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Ззп = 400 у.е. в месяц на человека. Коб= 2 человека. N = 3 месяца. Зоб = 1000 у.е.

Эоб = 400 у.е. х 2 х 3 - 1000 = 1400 у.е.

Эффект от увеличения производительности труда

Пг = 50,8 у.е.

Па = 50 у.е. - средняя производительность труда на одного работника. Эп = 30 х 20 х (0,8) = 480 у.е./м

Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Эс = 312 х 3 + 1400 + 480 х 3 = 3776 у.е.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показы вает значительное снижение издержек.

2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает Наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация, труда, состояние здоровья).

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - до стижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

3. Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления

Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии - затраты на содержание структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3. Метод подсчета отдачи инвестиций ("return of investment"). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) /затраты х 100%.

4. Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул:

а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше)

д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.

5. Методика Д. Ульриха, включающая пять способов:

• Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
• Показатели скорости бизнес-процессов;
• Расходы и иные результаты при проведении специальных программ инициатив, являющиеся, по сути, аналогом R0I, описанного выше;
• Скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
• Умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации.

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

• срок окупаемости затрат на персонал;
• размер прироста доходов;
• минимизация текущих затрат;
• максимизация прибыли;
• минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Основные выводы, которые следует сделать после прочтения данной главы:

1. Для формирования мотивационного механизма необходимо:

а) определить технологию мотивации труда на конкретном предприятии. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности;

б) определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды, оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия и на мотивацию работников, прогнозируя возможные последствия в положительную и отрицательную сторону, и мероприятия по устранению возможных негативных последствий;

в) выбрать с учетом всех факторов способы достижения эффективной мотивации, реально возможные в данной организации, и определить методологию управления персоналом. Наиболее удачным и универсальным может быть комплексно-целевой подход, содержащий в себе элементы административных методов управления, экономических -материального стимулирования и участия в управлении предприятием, социально-психологических, способствующих удовлетворению социально-культурных ценностей и созданию устойчивого нравственно-психологического климата в коллективе.

2. По мнению автора, предприятия, стесненные в финансовых средствах (в основном относящиеся к государственному сектору экономики), должны использовать административные методы для четкого исполнения законодательных актов (Трудового и Налогового кодексов РФ), обеспечивая работников предоставленными им законодательством правами и льготами, методы социально-психологического воздействия, удовлетворяя потребности работников в общении с коллегами, уважении и самоуважении; политика материального стимулирования должна проводиться по мере возможности, основной фактор - стабильность в получении заработной платы. Следует также осуществлять моральное стимулирование работников, награждая их за хорошую работу различными призами и подарками, предоставляя возможности для освоения смежных профессий (горизонтальный рост).

На негосударственных предприятиях следует делать основной упор на материальное стимулирование работников, осуществляемое различными способами, в том числе дающими возможность легального снижения налогового бремени (неденежные методы стимулирования), и на социально-психологические методы, дающие возможность создания корпоративного духа на фирме, удовлетворения потребности в причастности, карьерного роста и успеха.

3. Необходимо четко распределять обязанности между линейными менеджерами и функциональными руководителями организации по управлению персоналом. Каждое звено должно выполнять свои организационные функции. Автор считает, что такая структура должна быть принята в крупных предприятиях, имеющих средства для содержания разветвленной структуры управления персоналом. В небольших частных фирмах основная роль по обеспечению эффективной мотивации отводится менеджерам по персоналу, проводящим в жизнь мотивационную политику, и непосредственно руководителям, принимающим решения и обеспечивающим финансирование мотивационных проектов. Эти менеджеры должны постоянно повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах по управлению персоналом и прохождения психологических тренингов.

4. Большая роль в управлении мотивацией работников должна отводиться представителям трудового коллектива, защищающим интересы работников и находящим компромисс между позициями собственников и наемных работников. В государственных предприятиях такими представителями являются профсоюзные комитеты, выполняющие роль буфера между администрацией и работниками, способствующие установлению нормального социально-психологического климата в коллективе и удовлетворению социальных и частично материальных потребностей.

5. Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, по мнению автора, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии.

6. Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

Тест «Делегирование полномочий»

Делегирование полномочий является одним из важнейших средств расширения управленческих возможностей руководителя, ответственного за эффективную мотивацию, и повышения качества управления. При расширении объема управленческих обязанностей руководителя оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы, и в то же время позволяет работнику удовлетворить потребности в самоуважении и самовыражении, необходимые для эффективного функционирования мотивационного механизма.

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

• Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?
• Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
• Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
• Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
• Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
• Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности?
• Бывает ли завален ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
• Занимаетесь ли вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
• Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
• Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?
• Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
• Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?
• Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
• Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
• Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?
• Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Подсчитайте, сколько раз вы ответили утвердительно.

От 0 до 3 раз. Вы отлично делегируете полномочия.

От 4 до 7 раз. У вас есть резервы для улучшения и делегирования полномочий.

8 и более раз. Похоже, что делегирование составляет для вас серьезную проблему. Ее решению вы должны уделить первостепенное внимание.

Тест «Привлекательность группы» (18, с. 94)

Данный тест показывает, насколько важен для сотрудников комфортный психологический климат в коллективе, на создание которого направлены социально-психологические методы мотивации.

Отметьте после каждого вопроса тот ответ, который соответствует вашему отношению к своей группе.

1. Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу:

а) чувствую себя членом коллектива, частью команды;

б) участвую в большинстве видов деятельности;

в) участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

г) не чувствую, что являюсь членом коллектива;

д) работаю отдельно от других членов группы;

2. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения материальных условий):

а) да, очень бы хотел перейти;

б) скорее перешел бы, чем остался;

в) не вижу разницы;

г) скорее всего остался бы;

д) ни в коем случае;

е) не знаю, затрудняюсь ответить.

3. Каковы отношения между сотрудниками в вашей группе:

3.1. В течение обычного рабочего общения:

3.2. В ответственных условиях:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

3.3. Вне работы, на отдыхе:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

4. Каковы взаимоотношения сотрудников с руководителем:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

5. Каково отношение к делу в коллективе:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

Ключ к тесту

Наилучшая сумма - 25 баллов, показывает, что мнение сотрудника о своем коллективе высокое, и, с его точки зрения, психологический климат в коллективе хороший.

Наихудшая сумма - 7 баллов, свидетельствует о плохом социально-психогическом климате в коллективе, есть над чем подумать.

Тест «Умеете ли вы отдавать распоряжения?»

Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.

Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую использование (И) вами этой рекомендации.

Ключ к тесту

Итоговая оценка:

До 60 баллов - ваши распоряжения мало эффективны;

От 61 до 85 баллов - эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;

От 86 до 92 баллов - вы отдаете правильные распоряжения;

От 93 до 100 баллов - ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.

Проведем оценку действующей системы мотивации персонала на предприятии ООО " Завод Сигнал".

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:

По результатам деятельности работников;

По их поведению;

Путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам

Результат деятельности работника есть производное

от двух составляющих:

- личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;

- организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы.

Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения, характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы.

Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

На рисунке 2.1 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников:

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть вы-явлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотива-ции является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сот-рудники стремятся продолжать работу в данной организации.

Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уро-вень текучести персонала, интерпретация которого всегда является одно-значной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сот-рудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

Для проведения исследования мотивации была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов.

Таблица 2.5 - Результаты анкетирования по категории "удовлетворенность работой", в процентах

В ходе исследования было опрошено 122 человека.

Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям. Как свидетельствуют данные (таблица 2.5), 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мо-тивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таб-лицах другие категории, по которым проводился опрос.

Рис. 2.2

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что под-готовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работ-ников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Результаты анкетирования по категории "возможность повышения квалификации", в процентах

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных (рис.2.3).

Рис. 2.3

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некото-рая социальная напряженность (таблица 2.7). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 2.7 - Результаты анкетирования по категории "конфликты в коллективе", в процентах

Как видно из таблицы 2.7 только около половины сотрудников - 54,5% - оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 72,7% отмечают существование конфликтов.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.8, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 2.8 - Результаты по категории "продвижение по службе", в процентах

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии. Анализ материальной мотивации показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 2.9 рис. 2.4).

Таблица 2.9 - Результаты анкетирования по категории "материальная мотивация", в процентах

Как видно из таблицы 2.9 сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

Как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;

Вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;

На предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является "отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения", отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия.

Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;

Существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Рис. 2.4

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда работников ООО "Завод Сигнал" можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для торговых работников с использованием теста и бланка для ответа тестируемых.

Данный тест предусматривает 12-ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы работников, как:

Подготовленность к деятельности;

Направленность;

Организованность;

Активность;

Сплоченность;

Интегративность;

Референтность.

Было протестировано 6 человек. Результаты тестирования работников в баллах приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Как видим, согласно результатам тестирования оценка работников, подготовленность их к деятельности характеризуется профессиональной, позволяющей добиваться хороших результатов в труде, и оценена в 9,3 балла, также высоким баллом оценена референтность.

Направленность, организованность, интегративность и референтность деятельности работников оценены 8 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым.

В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе.

Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как организованность и активность, хотя все тестируемые подчеркнули оказание помощи друг другу и решение проблем индивидуально. Работники мало энергичны, не активно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничестве.

Таким образом, суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:

Слабое стимулирование и мотивация труда;

Создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

Предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;

Определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;

Предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей.

Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором "удовлетворенность персонала своей работой".

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности.

Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы.

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен весь персонал. Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:

Возможность получения большего материального вознаграждения;

Уважение и признание со стороны руководителей;

Желание проявить творчество в работе;

Хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;

Возможность приобрести профессиональный опыт;

Возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять

Поставленные кем-то задачи;

Возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;

Стремление к продвижению по службе.

Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.11.

Таблица 2.11

По результатам анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. 9,1% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей и возможности приобрести профессиональный опыт.

Стремление к продвижению по службе и хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно.

Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники ООО "Завод Сигнал" ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального вознаграждения, минимальная самостоятельность.

Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.

Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ООО "Завод Сигнал" на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу.

Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. Под мотивационными программами понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание и/или повышение степени заинтересованности работников в процессе и результатах труда. В связи с этим обоснована потребность руководителей-инициаторов изменений в оценке эффективности мотивационных программ.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1. Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

• валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
• информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
• доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
• отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временны х затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2. Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

• привлечение и удержание работников – 10%;
• повышение эффективности труда – 80%;
• повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П 1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П 2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П 3 – выполнение плана продаж, %;

П 4 – доля новых клиентов, %;

П 5 – коэффициент конверсии, %

П 6 – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М 1 – корректировка системы премирования;

М 2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М 3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М 4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П 1 , П 2 , П 3 , П 4 , П 5 , П 6 };

Мотивация = {М 1 , М 2 , М 3 , М 4 }.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова ). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации . Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности . На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.