Osobiste dokumenty robocze menedżera sprzedaży obejmują:

• długie listy;
• dzienniki pracy;
• profile klientów.

Te trzy rodzaje dokumentów to osobiste formularze robocze, a jednocześnie raportowe i kontrolne dla każdego menedżera sprzedaży. Dodatkowo powiemy kilka słów o bazie klientów oraz raporcie handlowym (również raporcie o wynikach działu sprzedaży).

Przeprowadź audyt

Długie listy

Zewnętrznie są to kartki formatu A4. Każdy arkusz lub zestaw arkuszy powinien zawierać 50-70 kontaktów organizacji: nazwiska i numery telefonów. Listy te służą do masowych rozmów telefonicznych.
Istnieje kilka podstawowych zasad tworzenia długich list.

• Przemysł. Wybierz branżę (branżę działalności), z której interesują Cię klienci. Mogą to być na przykład placówki medyczne lub placówki przedszkolne. A dokładniej – szpitale powiatowe. Organizacje z tej branży sporządzają długą listę. Zaletą takiego podejścia jest to, że menadżer sprzedaży komunikując się z klientami jest głęboko zanurzony w specyfice wybranej branży. Zaczyna poruszać się po jej problemach, opanowywać konkretne słowa z żargonu klienta – „przekleństwa zawodowe”, rozumieć prośby klientów. Nic dziwnego, że szybko zaczynają uznawać menedżera za „jednego ze swoich”. W przyszłości możesz uczynić z tej specjalizacji poważną przewagę konkurencyjną.

Stosując tę ​​zasadę, w celu podziału stref wpływów pracowników, zaleca się przydzielenie każdej osobie co najmniej dwóch „sponsorowanych” obszarów. Nie wiadomo z góry, która z branż „pójdzie” normalnie, a która „zostanie”. Co więcej, branża może okazać się mało obiecująca zarówno dla danego pracownika, jak i dla całej firmy. Na jakiś czas (na przykład ze względu na sezonowość) lub na dłuższy czas. Jeśli listy zadań pracownika są sporządzane w dwóch lub trzech branżach, zwiększa to jego szanse od dwóch do trzech razy i daje mu możliwość manewru. Z drugiej strony, jeśli branża jest obiecująca i dość duża (na przykład wszelkiego rodzaju pracownicy produkcyjni), wskazane jest podzielenie jej na podgrupy i rozdzielenie ich pomiędzy różnych pracowników sprzedaży. Zwiększa to szanse firmy na sukces, gdyż nie wiadomo z góry, kto dobrze poradzi sobie z klientami z branży, a kto nie.

• Terytorialny. Szeroko stosowany przez przedstawicieli handlowych, ale może być również stosowany przez „zwykłych” menedżerów sprzedaży. W tym przypadku na liście znajdują się jedynie ci potencjalni klienci, którzy znajdują się na ograniczonym obszarze przydzielonym temu menadżerowi. Na przykład każdy pracownik „dostaje” swoją własną dzielnicę miasta - jedna to Yasenevo, druga - Belyaevo itp. Główną zaletą tworzenia terytorialnego długich list jest to, że potencjalni klienci znajdują się blisko siebie. Dzięki temu czas podróży ulega skróceniu, a w ciągu dnia roboczego można odbyć więcej spotkań. Zasadę terytorialną można połączyć z zasadą sektorową. Na przykład branżę „Producenci” można podzielić na podgrupy ze względu na terytoria: jeden pracownik otrzyma pracowników produkcyjnych w dystrykcie Vykhino, drugi - w dystrykcie Kapotnya.
• Komercyjne mrowiska”. Jeden z wariantów zasady terytorialności. „Mrowiska handlowe” to centra biurowe i inne budynki lub zespoły budynków, w których mieszczą się dziesiątki, a nawet setki biur różnych przedsiębiorstw. Tworzenie na ich podstawie zestawień ma sens, jeśli niemal każda organizacja może zostać naszym klientem. Jest to możliwe na przykład w przypadku sprzedaży sprzętu komputerowego lub oprogramowania, tworzenia stron internetowych itp.

  Pracownik pracujący z klientami w ramach jednego „mrowiska komercyjnego” może przeprowadzić do 5-7 spotkań dziennie, a spotkania trwają około godziny. W końcu, aby przejść od jednego klienta do drugiego, wystarczy mu tylko udać się do następnego biura. Albo idź na inne piętro. Lub – w ostateczności – do sąsiedniego budynku. Dodatkowo daje klientom pewność, że Twoja firma współpracuje już z ich sąsiadami. Można to również zastosować, jeśli z jednym z klientów nie można się skontaktować poprzez „zimne” połączenia. Następnym razem, gdy znajdziesz się w budynku, w którym znajduje się klient, możesz po prostu udać się do jego biura z następującą legendą: „Iwan Iwanowicz, wszyscy komunikujemy się przez telefon i telefon. A ja tu byłem na spotkaniu z twoimi sąsiadami i tak dalej. Pozwól mi przyjechać, myślę, i wreszcie zobaczyć cię osobiście!”

  Przy rozdzielaniu „mrowisk handlowych” wśród pracowników warto wziąć pod uwagę zasadę terytorialną. Na przykład menadżerowi przydzielono trzy „mrowiska handlowe”, położone jedno za drugim na tej samej trasie transportowej. Nawet jeśli w ciągu dnia będziesz musiał przenieść się z jednego „mrowiska” do drugiego, nie zajmie to dużo czasu.

Często efektywność pracy komercyjnej jest znacznie zmniejszona właśnie dlatego, że długie listy są tworzone nieefektywnie. Bazę klientów tworzy się w dużej mierze metodą prób i błędów. Dlatego konieczne jest stosowanie różnych zasad tworzenia długich list dla różnych pracowników. Przeanalizuj, w których przypadkach jest więcej rezygnacji, a w których jest więcej udanych spotkań. I wdrażaj udane doświadczenia niektórych pracowników w pracy innych.

Podczas regularnych badań rynku masowego dość skuteczne jest dzwonienie do klientów na ślepo. Jednocześnie usuń niedziałające kontakty (zmieniły się numery telefonów, firma została zamknięta itp.). A dodatkowe informacje zbieraj tylko o bardziej obiecujących firmach – takich, w których udało Ci się dotrzeć do kluczowych osób. Takie podejście pozwala zaoszczędzić czas, rozpocząć zimne rozmowy natychmiast po skompletowaniu długiej listy, a wieczorem mieć zaplanowane wizyty na kilka najbliższych dni. Jeśli najpierw zbierzesz informacje o klientach z listy, a dopiero potem zadzwonisz, przygotowanie do rozmów może zająć kilka dni. W takim przypadku znaczna część tej pracy pójdzie na marne. Informacje o firmach, które już zamknęły lub przeniosły się, tak że nie da się ich znaleźć, trzeba będzie po prostu wyrzucić. A skuteczność „zimnych” połączeń może być w przybliżeniu taka sama jak wymuszonych „zimnych” połączeń (bez wcześniejszego przygotowania). Dlatego warto najpierw wykonać pierwsze rozmowy telefoniczne, a dopiero potem zbierać informacje o klientach. Jeśli oczywiście skuteczność tych wezwań jest ogólnie akceptowalna.

Co jednak zrobić, jeśli skuteczność „zimnych” połączeń jest niska i w zasadzie Ci nie odpowiada? Jeśli mówimy o kilku szczególnie dużych potencjalnych klientach, możesz ciężko pracować i znajdować polecenia. Ale jeśli przeprowadzasz masową analizę dość dużego rynku, który nie jest ci jeszcze zbyt dobrze znany, to nie wystarczy. Najpierw trzeba pracować z kilkudziesięciu, a nawet kilkuset klientów. A po drugie, zrób to w krótkim czasie. Co więc zrobić?

Weźmy rynek moskiewski. Tutaj problem „zimnych” połączeń jest szczególnie dotkliwy. Wiele sekretarek i odźwiernych po wyczuciu pozornie nieaktualnej rozmowy po prostu natychmiast się rozłącza. Robią to samo, jeśli usłyszą coś skomplikowanego i niezrozumiałego. Wiele sprytnych metod ominięcia strażników jest również nieskutecznych. Głównym źródłem klientów dla większości moskiewskich firm są osobiste kontakty i/lub rekomendacje od istniejących klientów. A co jeśli jesteś na samym początku? A mimo to nie możesz polegać ani na jednym, ani na drugim?

Tutaj konieczne jest poważniejsze podejście do tworzenia bazy klientów. Postawmy problem następująco: jak stworzyć tak długą listę, aby skuteczność dotarcia do kluczowych osób firm z tej listy była maksymalna? Aby to zrobić, potrzebujesz:

• zebrać wystarczającą ilość informacji o firmach - potencjalnych klientach, aby być przygotowanym i uchodzić za „jednego z naszych”;
• ominąć strażnika za wszelką cenę;
• znajdź nazwiska i stanowiska kluczowych osób, z którymi możesz komunikować się w interesującej Cię sprawie;
• dotrzyj do tych ludzi i nawiąż z nimi kontakt.

Ponieważ rynek moskiewski jest rozległy, możesz najpierw wybrać tę część klientów, która jest najwygodniejsza do obsługi. A potem, gdy nastąpi seria udanych sprzedaży, zaczną działać kontakty i rekomendacje, co otworzy dostęp do innych klientów.

Na początek każdy ze sprzedawców musi stworzyć roboczą listę tylko 30-40 organizacji. Organizacje te należy jednak wybierać ostrożnie, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo pomyślnej współpracy z nimi.

Dobrym rozwiązaniem jest sporządzenie roboczej listy tylko tych firm, które posiadają informacyjne strony internetowe (reprezentacja online). W Moskwie zdecydowana większość organizacji i osób aktywnie korzysta z Sieci. Dlatego jeśli firma nie posiada własnej strony internetowej lub jest ona przestarzała i porzucona, jest mało prawdopodobne, aby ta firma znalazła się w gronie liderów na swoim rynku. Jeśli strona jest dobra i pouczająca, można dowiedzieć się wiele o kliencie: czym się zajmuje, w czym się specjalizuje, być może jaki jest zakres jego działalności i z jakimi klientami współpracuje. Będziesz mógł z wyprzedzeniem dowiedzieć się, co dokładnie zaoferować tej firmie, jak bardzo będzie ona zainteresowana tymi ofertami i na jakich zwycięskich stronach możesz polegać.

Możliwe, że badasz witryny dwóch do trzech razy większej liczby firm niż to konieczne. Następnie wybierasz spośród nich wymaganą liczbę bardziej obiecujących klientów. Obiecujące firmy mogą to być te, które są wyraźnie zainteresowane Twoimi propozycjami i w których będziesz miał przewagę nad konkurencją. Lub te firmy, w których potrzebne informacje są najpełniej zaprezentowane. Ułatwi to kontakt z kluczowymi osobami.

Następnie musisz minąć strażnika. Istnieją dwie opcje. Jeśli na stronie internetowej firmy klienta znajdują się kontakty konkretnych osób, możesz skontaktować się z dowolną z nich. Na wszelki wypadek musisz mieć minimalną legendę o tym, czym się zajmujesz. Jeśli poprosisz o rozmowę z kierownikiem serwisu technicznego Olegiem Wiktorowiczem Iwanowem na temat działania sprzętu dostarczonego przez firmę klienta, sekretarz najprawdopodobniej spełni Twoją prośbę. Oczywiście musisz wiedzieć z wyprzedzeniem, o czym będziesz rozmawiać z Olegiem Wiktorowiczem i jak podczas tej rozmowy przejdziesz do interesujących Cię kwestii. Co więcej, możliwe jest, że kluczową osobą będzie Oleg Wiktorowicz lub to on skieruje Cię do osoby, która zajmuje się interesującymi Cię kwestiami. Tak czy inaczej, ominiesz złego strażnika.

Wskazówka

Często możliwe jest nawiązanie dobrego osobistego kontaktu z technikami, którzy ze względu na charakter swojej pracy mają niewielki kontakt z ludźmi i doświadczają braku komunikacji. Lub jeśli sztuczka nie zadziała w przypadku jednego pracownika, możesz ją powtórzyć z innym. I tak dalej, aż będzie gotowe.

Inną możliwością przejścia przez portiera jest udawanie klienta. Na stronie internetowej firmy prawdopodobnie znajdziesz wszystkie potrzebne informacje, co firma oferuje i jakiego klienta musisz udawać. Jeśli na przykład firma sprzedaje generatory prądu, pytasz sekretarkę: „Połącz mnie z kimś, kto może mi doradzić w sprawie generatorów prądu”. I połączą Cię z kimś! Jednak nie musisz być ekspertem w dziedzinie generatorów elektrycznych. Wymyśl legendę, według której w najbliższej przyszłości musisz kupić generator elektryczny, ale w ogóle ich nie rozumiesz. Nawet jeśli jesteś kompletnym idiotą, ale masz pieniądze, to zadaniem ich pracownika jest opowiedzenie Ci o generatorze elektrycznym i nakłonienie Cię do jego zakupu. Jednocześnie w trakcie procesu komunikacji Ty, jako potencjalny klient, możesz poprosić o wiele interesujących Cię informacji do przestudiowania. W końcu poważnie podchodzisz do kwestii doboru partnerów? A rozmawiając z jego pracownikiem, „jak przez przypadek” zdajesz sobie sprawę, że jego firma również może być zainteresowana Twoimi produktami i usługami. Zapytaj grzecznie, z kim chciałbyś porozmawiać na ten temat, i poproś o połączenie.

I ostatnia rzecz. Jeśli trudno było Ci znaleźć kluczową osobę, to nie musisz za wszelką cenę umawiać się na spotkanie już podczas pierwszej rozmowy. A jeśli ci się nie uda, stracisz klienta.Możesz dać mu wybór: Twoja wizyta u niego, jego wizyta u Ciebie (zdrowa dawka bezczelności wzmocni Twój status) lub wyrzucić materiał e-mailem i zadzwonić za kilka minut dni.

Oczywiście materiały powinny w sposób zwięzły i jasny pokazywać najbardziej atrakcyjne dla danego klienta aspekty Twojej oferty. Zwykle używany jest ten sam szablon listu formalnego. Zmienia jedynie dane klienta w nagłówku – nazwę firmy, imię i nazwisko, stanowisko – a czasami dodawanych jest kilka linijek, aby dopasować je do specyfiki danego klienta. Dzięki temu możesz nadać szablonowi osobisty charakter. Wraz z listem głównym możesz przesłać dodatkowe materiały, które wzmocnią Twój status i reputację. Mogą to być listy Twoich klientów (ze znanymi nazwami firm), recenzje i rekomendacje, certyfikaty i dyplomy, artykuły Twoich ekspertów z prasy fachowej itp. Nie wysyłaj jednak zbyt wielu tych materiałów – wybierz jeden lub dwa, które są najbardziej odpowiednie na tę okazję. I nie przesyłaj żadnych cen w początkowym pakiecie dokumentów! Chyba że cena jest Twoją największą zaletą.

Nie jest faktem, że klient przeczyta Twój list, zanim zadzwonisz ponownie. Ale teraz, gdy już poczekałeś, okazałeś szacunek i wysłałeś materiały przedstawiające Twoją firmę, umówienie się na spotkanie będzie znacznie łatwiejsze.

zeszyt ćwiczeń

Skoroszyt jest głównym dokumentem biznesmena, za pomocą którego współpracuje ze swoją bazą klientów.

Drukowana jest w kilku egzemplarzach, które umieszczane są w teczce z segregatorem i górną przezroczystą kartką. Nowy skoroszyt jest gotowy.

Pierwszym etapem jest wypełnienie logu na podstawie wyników wywołań długich list. Kiedy podczas „zimnych” rozmów docierasz do kluczowej osoby w organizacji klienta i gdy spodziewana jest dalsza komunikacja z tą organizacją, przenosisz informacje o niej z długiej listy do dziennika pracy. Każdą firmę wpisujesz w jednej powiększonej linii dziennika pracy (lub w kilku, jeśli jest dużo informacji).

• „ID/data”. Tutaj zaznaczona jest krótka nazwa organizacji klienta - jak ty sam nazywasz tego klienta. Na przykład po prostu nazywasz dystrybutora Bogatyr CJSC „Bogatyr” - tak piszesz. W ten sposób szybciej i łatwiej będzie znaleźć dane klientów. Pod krótką nazwą klienta wpisujesz datę rozpoczęcia z nim aktywnej interakcji. Na przykład, kiedy po raz pierwszy nawiązaliśmy kontakt osobisty. Korzystając z tej daty, zobaczysz później, jak dawno temu zacząłeś pracować z tym klientem. I ile czasu i wysiłku już na to zmarnowałeś.
• „Organizacja/osoba kontaktowa.” W tym miejscu zapisana jest pełna nazwa organizacji, a także pełne nazwiska i stanowiska osób, z którymi negocjujesz. Prywatne numery telefonów komórkowych, bezpośrednie numery telefonów służbowych lub domowych oraz prywatne e-maile są zwykle zapisywane obok siebie.
• „Tel., Faks.” Zapisywane są tutaj służbowe numery telefonów, numery faksów, adresy stron internetowych i firmowe adresy e-mail.
• "Państwo". Kolejne działanie, jakie musisz podjąć w stosunku do tego klienta, jest tutaj zapisane ołówkiem. Na przykład: „Zadzwoń pod numer 23.05.06 – umów się na spotkanie”. Lub „Spotkanie w dniu 24.05.06 o godzinie 14:00 w biurze przy ulicy Nametkina 38.” Lub „Przygotuj ofertę handlową przed 25.05.06 i wyślij na adres [e-mail chroniony]" Lub „Zapłać 150 tysięcy na konto do 30.05.06”. W tej samej kolumnie możesz wpisać kluczowe warunki omówione z klientem. Na przykład: „5,5% rabatu przy miesięcznych dostawach powyżej 200 ton”.
• „R” to wynik. Zobacz poniżej.

Przeprowadź samodzielnie ekspresowy audyt działu sprzedaży wykorzystując 23 kryteria i zidentyfikuj punkty wzrostu sprzedaży!

Przeprowadź audyt

Celem na etapie wypełniania dziennika pracy jest wpisanie do dziennika przynajmniej 30-40 klientów, na których będzie można prowadzić dalszą pracę. To ci sami klienci, którzy później (od momentu przedstawienia pierwszej propozycji) staną się „klientami w bliskim rozwoju”.

Kolejnym etapem jest wypracowanie kontaktów zgodnie z dziennikiem pracy. Stanowi on, wraz z dziennikiem, podstawę samoorganizacji czasu pracy przedsiębiorcy, który ma określoną strukturę.

• Rano - RAM (na przykład do 9:30).
• Następnie albo musisz udać się od razu na spotkanie, albo zostało jeszcze trochę czasu do następnego spotkania, albo na dzisiaj nie zaplanowano żadnych spotkań. W takim przypadku sprzedawca otwiera dziennik pracy. Biznesmen przegląda dziennik pracy wiersz po wierszu. Jednocześnie interesują go te wiersze, w których skrajna prawa kolumna jest pusta - „R” (wynik). Kilka słów o tym jak go wypełnić.

= „OK” lub „+” - nasz klient (dokonaliśmy sprzedaży, otrzymaliśmy od klienta to, czego chcieliśmy).
= " " - klient jest stracony bezpowrotnie, sprawa jest skomplikowana; Być może w przyszłości sensowne będzie przeniesienie tego klienta do innego menadżera (technika „zastąpienia menadżera na kliencie”).
= „W” (od czekać - „czekać”) lub „?” - klient znajduje się w stanie oczekiwania. Oznacza to, że kupiec zrobił z nim wszystko, co mógł. Ale klient nie jest jeszcze gotowy na zakup. W tej sytuacji nie ma już sensu, żeby menadżer mu przeszkadzał. Klient albo dzwoni do siebie, albo znika na zawsze. W niektórych przypadkach warto specjalnie zadzwonić do klienta i powiedzieć: „Komunikujemy się z Tobą od dłuższego czasu, ale nie widać rezultatu. Myślę, że powinnaś chwilę pomyśleć. Dlatego nie będę Ci już przeszkadzał i skupię się na rozwiązaniu innych problemów. Sugeruję jeszcze raz sprawdzić poprawność wzajemnych kontaktów. Jeśli jesteś gotowy na współpracę, sam zadzwoń do nas. Z przyjemnością będziemy kontynuować naszą komunikację.”

Jeżeli wynik zostanie napisany długopisem, jest on ostateczny. Jeśli używasz ołówka, możesz kontynuować komunikację z tym klientem.

= „OK” ołówkiem oznacza, że ​​sprzedaż została dokonana, ale chcesz w przyszłości sprzedać temu klientowi coś innego.
= „-” ołówkiem oznacza, że ​​bezskutecznie skontaktowałeś się z tym klientem i otrzymałeś kategoryczną odmowę. Ale w przyszłości zamierzasz ponownie wejść, biorąc pod uwagę błędy popełnione wcześniej.
= „W” ołówkiem oznacza, że ​​za miesiąc lub dwa ponownie będziesz niepokoił tego klienta.

Jeśli kolumna „R” jest pusta, oznacza to, że aktywnie pracujesz nad klientem.

• W przypadku wszystkich takich klientów sprzedawca sprawdza, czy nadszedł czas na wykonanie poniższych czynności. Po pierwsze, czy któraś z klientek jest umówiona na dzisiaj? Możliwe, że spotkanie nie zostało wpisane do kalendarza w odpowiednim czasie. W takim przypadku sprawdzenie dziennika pracy rano pozwoli uniknąć „przebicia”.
• Po ustaleniu sytuacji ze spotkaniami na dzisiaj rozpoczyna się praca z połączeniami. Biznesmen przegląda dziennik pracy i dzwoni do klientów we wszystkich przypadkach, w których nadszedł już na to czas. Oczywiście nie wszystkie niezbędne osoby są na miejscu. Sprzedawca dokonuje odpowiednich notatek ołówkiem w kolumnie „Stan”. Na przykład „Zadzwoń ponownie po 14:15”. Zwykle trzeba kilka razy wracać do tych klientów, których telefony były zajęte, lub do tych, u których nie było kluczowych osób.
• W wyniku połączenia w niektórych przypadkach zmienia się wpis w kolumnie „Status”, w innych wypełniasz kolumnę „R”. I niezależnie od wyniku - zapłata przez klienta lub całkowita odmowa - oznacza to, że klient opuścił aktywną pracę.
• Jeżeli wszystkie rozmowy zostały już wykonane, można przystąpić do przygotowywania faktur, umów i ofert handlowych. Co należy przygotować i przez kogo, jest również napisane w kolumnie „Status”.
  Przygotowanie dokumentów to jedyna część pracy komercyjnej, którą można wykonać bez osobistego kontaktu z klientem. Dlatego warto załatwić wszystkie dokumenty na raz, pod koniec dnia pracy, kiedy klienci albo opuścili już swoje miejsca pracy, albo są już zmęczeni i nie mają ochoty na komunikację. Oznacza to, że gdy dzwonienie jest już bezużyteczne, czas usiąść z dokumentami. Po prostu szkoda tracić czas, kiedy możesz pracować z klientami nad sporządzaniem dokumentów. Oprócz sporządzenia umowy i faktury, za którą klient od razu zapłaci porządną sumkę.
• Ogólnie rzecz biorąc, lepiej jest wykonywać wszystkie transakcje z klientami w trybie wsadowym. Wygodniej jest umawiać się na spotkania jedna po drugiej - gdy biznesmen od razu przechodzi od jednego klienta do drugiego, nie zatrzymując się w swoim biurze. W biurze lepiej najpierw wykonać wszystkie rozmowy telefoniczne, a dopiero potem przygotować wszystkie dokumenty. Można oczywiście przeglądać listę prac ściśle sekwencyjnie: najpierw zadzwonić do dwóch klientów, potem złożyć ofertę handlową, potem kolejny telefon, potem faktura... Ale zajmie to znacznie więcej czasu, niż w przypadku podziału pracy według rodzaju operacji.
• Jeśli widzisz, że wszystko, co potrzebne na dzisiaj, zostało już zrealizowane, nie musisz już nic więcej robić z klientami, a został jeszcze wolny czas – czas ponownie wykonać „zimne” połączenia do długiej listy. A jeśli już zostało wywołane, czas zrobić nowe!

Oto przykład, jak może wyglądać jedna wypełniona, powiększona linia z dziennika pracy:

Zatem praca biznesmena według dziennika pracy przypomina grę, w którą gra menadżer sam ze sobą. Po pierwsze, celem gry jest dodanie nowych linii do dziennika pracy (tak, aby liczba „niezamkniętych” linii, czyli klientów w aktywnym przetwarzaniu, wynosiła co najmniej 30-40). Następnie celem gry jest „zamknięcie” tych linii, czyli wypełnienie kolumny „R”. Aby to zrobić, musisz doprowadzić negocjacje z każdym klientem do logicznego zakończenia - czy to sprzedaży, czy odmowy. Po zakończeniu pracy z wieloma klientami pozostaje kilka „niezamkniętych” linii. I znowu pojawia się pierwotny cel gry - dodanie nowych linii. I tak dalej w kółko.

Na koniec jeszcze jedna mała sztuczka. Arkusze z nowymi klientami są dołączone do skoroszytu na górze. Oznacza to, że im niższy arkusz, tym wcześniej rozpoczęła się praca z klientami. Na samym dole gromadzi się archiwum: arkusze, z których wszyscy klienci osiągnęli już jakiś rezultat. Lepiej oznaczyć te arkusze jako „Archiwum” w lewym dolnym rogu, aby od razu wiedzieć, w którym arkuszu wyświetlić aktywnych klientów. Często jednak zdarza się, że na arkuszu pozostaje tylko jeden lub dwa „niezamknięte” rekordy. W takim przypadku, aby dziennik pracy nie spęczniał za bardzo, polecam po prostu przenieść tych pozostałych aktywnych klientów na sam górny arkusz dziennika pracy i na oryginalnym arkuszu w kolumnie „R” napisać „Przesunięto dalej” , a następnie wyślij arkusz do archiwum.

Profile klientów

Ankieta klienta to specjalny formularz, który zawiera informacje o firmie klienta otrzymane podczas spotkania z kluczową osobą. Wykorzystuje się go podczas pierwszych spotkań z klientami, na etapach nawiązywania kontaktu i identyfikowania potrzeb. Ankietę należy wypełnić bezpośrednio na spotkaniu lub bezpośrednio po jego zakończeniu.

Takie kwestionariusze mają kilka celów:

• Uporządkuj rozmowę z klientem według określonego schematu. Dzięki temu na początku będziesz mógł skuteczniej nawiązywać kontakt osobisty. Następnie - zbierz niezbędne informacje o firmie klienta. Następnie ujawnij możliwe zadania i zagadnienia, w których możesz się przydać. Na koniec złóż klientowi wstępną ofertę.
• Upewnij się, że wymagane informacje są kompletne. Ma to ogromne znaczenie, gdyż podczas losowo ułożonej rozmowy z klientem przedsiębiorca zazwyczaj zapomina zadać kilka ważnych pytań, na które odpowiedź może znacząco wpłynąć na dalsze negocjacje.
• Efektywnie organizuj czas menedżerów sprzedaży. W normalnej sytuacji biznesmen opowiadając swojemu menadżerowi o swoim spotkaniu z klientem, poświęca na to niemal tyle samo czasu, co na samo spotkanie. Przeglądając wypełniony kwestionariusz klienta, menedżer może wyrobić sobie wrażenie na kliencie w mniej niż minutę.
• Ustal, co dokładnie zaoferować klientowi. Menedżer może to zrobić, zapoznając się z kwestionariuszem klienta i zadając sprzedawcy kilka dodatkowych pytań. Ankieta pozwala także dowiedzieć się, jaki potencjał ma klient i jakie natychmiastowe działania należy podjąć, aby móc osiągnąć postęp w negocjacjach.

  Dzięki temu za pomocą ankiety klienckiej menadżer sprzedaży lub doświadczony biznesmen może zidentyfikować potrzeby klienta. I zrobić to znacznie skuteczniej niż młody biznesmen, który spotkał się z klientem osobiście.To jeden z najważniejszych rezultatów stosowania tego typu ankiet.

  Młodzi lub niedoświadczeni pracownicy, odpowiednio przeszkoleni w zakresie wykorzystania ankiet klientów w negocjacjach, prowadzą te negocjacje na akceptowalnym poziomie. Co więcej, na niektórych klientach robią pozytywne wrażenie, ponieważ pewnie pracują według profesjonalnego, usprawnionego schematu. Jeśli negocjują samodzielnie, ich brak doświadczenia i niekompetencja mogą szybko wyjść na jaw i doprowadzić do tego, że klient po prostu wyrzuci ich z biura. Pod tym względem profil klienta przypomina kule, bez których młodzi menadżerowie nie są w stanie stanąć na własnych nogach.

  Większość klientów pozytywnie postrzega fakt, że przedsiębiorca podczas spotkania zapisuje kluczowe punkty rozmowy. Podkreśla to uwagę i szacunek dla ich osoby i organizacji, którą reprezentują. Tylko niewielka część klientów podchodzi do tej sytuacji z ostrożnością. W takim przypadku bardziej właściwe jest wypełnienie ankiety klienta po spotkaniu z nim.

• Gromadź i przechowuj dane o potencjalnych klientach. Wraz z dziennikami pracy i bazą klientów są to trzy równoległe źródła informacji, które zapewniają biznesowi dodatkową niezawodność.
• Potwierdź, że spotkanie z klientem się odbyło. Ankieta klienta jest dokumentem ścisłej odpowiedzialności. Ważne jest, aby menedżerowie prawidłowo korzystali z kwestionariuszy w negocjacjach. Ankietę można wypełnić w 10 minut - a przyniesie ona więcej szkody niż pożytku. Lub wypełnij go w ciągu godzinnej rozmowy z klientem, co przełoży się na znaczny postęp w kierunku udanej sprzedaży. Aby skutecznie korzystać z ankiet klientów, konieczne jest przeszkolenie z ich obsługi.

Podsumowując, jest jedna ważna kwestia dotycząca tego, jak prawidłowo wykorzystywać kwestionariusze klientów. Aby w momencie rozpoczęcia wypełniania formularza nie było z ich strony żadnych wątpliwości ani zastrzeżeń, należy ten punkt uzgodnić. Na przykład tak.

• Na początku spotkania z klientem przedstaw się i poznaj. Należy podać nazwiska i stanowiska po obu stronach!
• Następnie krótko przedstaw swoją firmę – dosłownie jedno, dwa zdania.
• Następnie powiedz: „Iwan Iwanowicz, muszę zadać ci kilka pytań, aby dokładnie określić, w jaki sposób nasze firmy mogą być dla siebie przydatne. Za Twoją zgodą kluczowe informacje wprowadzę do specjalnego formularza, który został w tym celu opracowany w naszej firmie. Czy sie zgadzasz? Możemy zacząć?

Baza klientów

• Nazwa. Zwykle wpisywana jest sama nazwa firmy, bez „OJSC” i „ZAO” na początku.
• data. Dzień dodania klienta do bazy. Często pokrywa się z datą rozpoczęcia współpracy z Klientem.
• Główny menadżer. Imię i nazwisko pracownika będącego właścicielem klienta.
• Łączność. Imię i nazwisko, numery telefonów, e-mail.
• Notatki. Wszelkie ważne informacje o kliencie i współpracy z nim.

Głównym celem bazy danych jest uniemożliwienie jednemu handlowcowi rozpoczęcia współpracy z tym samym klientem, którego inny już aktywnie obsługuje, czyli zapobieganie nakładaniu się pracowników na klienta. W tym celu każda nowa długa lista jest najpierw weryfikowana z bazą klientów. A wszyscy klienci, którzy już się w nim znajdują, są skreślani z listy.

Kolejnym, nie mniej ważnym celem bazy klientów jest skonsolidowana kontrola nad wszystkimi klientami, z którymi współpracuje dział handlowy. Kierownik działu sprzedaży wyznacza standardy pracy z bazą klientów, opierając się na celach zwiększania sprzedaży firmy. Można na przykład wprowadzić standard, że jeśli klient nie dokona sprzedaży w ciągu trzech miesięcy, to jest ona automatycznie przekazywana innemu menadżerowi. Albo w pewnym momencie z bazy klientów liczącej 3000 pozycji, 2500 pozycji jest wyłączonych z aktywnego rozwoju, a wysiłki działu sprzedaży skupiają się na 500 najbardziej obiecujących klientach.

Praktyka pokazuje, że większość menedżerów traktuje uzupełnianie bazy klientów niedbale. A jeśli baza danych nie jest utrzymywana, konflikty i konflikty zaczynają się od klientów: praca działu zamienia się w chaos. Wymaga to stałej i ścisłej kontroli ze strony menedżerów sprzedaży. Można na przykład wprowadzić standard, że jeśli menadżer dokonuje sprzedaży klientowi, który jest zarejestrowany w bazie jako inny pracownik, to procent handlowy przypada temu pracownikowi. Lub jeżeli menadżer dokonał sprzedaży klientowi, który przy wyliczaniu wynagrodzenia menadżera nie był jeszcze odnotowany w bazie, jego procent handlowy wynosi zero. Zasady powinny być surowe, ale lider może zachowywać się łagodniej. Ale najważniejsze, że musi być porządek.

Raport handlowy, czyli raport o wynikach działu sprzedaży (zwany także prognozą sprzedaży)

Raport handlowy to kalkulacja wynagrodzenia (odsetki komercyjnej) dla menedżerów na podstawie wyników sprzedaży realizowanych od początku miesiąca. Codziennie wprowadzane są do niego wyniki sprzedaży z dnia poprzedniego, automatycznie przeliczane są procenty menadżerów oraz realizacja planów sprzedażowych – osobistych i dla działu.

Dzięki temu każdy menadżer powinien w każdej chwili wiedzieć, ile odsetek już zarobił i na ile jego osobisty plan sprzedażowy został zrealizowany. A menadżer - na ile został zrealizowany plan sprzedażowy działu i jaką część miał w tym swój wkład każdy pracownik. I co ważne, każdy pracownik wie, ile jego koledzy już zarobili.

Na podstawie wyników miesiąca to właśnie raport handlowy służy do naliczania wynagrodzeń pracowników. Przede wszystkim każdy menedżer musi sprawdzić w raporcie swoje dane sprzedażowe i podpisać, że kwota transakcji i wyliczenie procentu handlowego jest prawidłowe. Za celowe podanie nieprawidłowych informacji menedżer może stracić dochód. Następnie raport jest weryfikowany i zatwierdzany przez kierownika działu sprzedaży. Na koniec raport jest sprawdzany przez dział kontrolujący faktyczny wpływ pieniędzy klienta. Może to być na przykład księgowość lub dział obsługi klienta. Odpowiedzialny pracownik sprawdza poprawność naliczenia odsetek handlowych, a także to, czy wszystkie pieniądze wskazane w raporcie handlowym faktycznie pochodzą od klientów i czy wysokość tych wpływów jest prawidłowa. Zwykle na tym etapie pojawiają się kwestie kontrowersyjne i ujawniają się postscriptum. Na podstawie tego samego raportu wyliczane są wynagrodzenia menedżerów sprzedaży, a prawidłowość naliczenia ich wynagrodzeń można zweryfikować jedynie w drodze kontroli przez pracownika innego działu. Poprawiony raport jest ponownie zatwierdzany przez wszystkie odpowiedzialne osoby.

Następnie zweryfikowany i zatwierdzony raport trafia na biurko dyrektora. I ten raport wyraźnie pokazuje, jak bardzo plan sprzedaży został zrealizowany i ile firma zarobiła. A także, który z menadżerów za to wszystko otrzyma i ile.

© Konstantin Baksht, dyrektor generalny Baksht Consulting Group.

Najlepszym sposobem na szybkie opanowanie i wdrożenie technologii budowy działu sprzedaży jest udział w szkoleniu K. Baksztaga z zakresu zarządzania sprzedażą „System Sprzedaży”.

1. Postanowienia ogólne

1.1.Dział sprzedaży jest niezależną jednostką strukturalną organizacji.

1.2. Dział sprzedaży tworzony jest na polecenie dyrektora organizacji.

1.3. Likwidacja działu sprzedaży następuje na polecenie dyrektora organizacji.

1.4. Działem sprzedaży kieruje szef wyznaczony przez dyrektora organizacji i podlegający bezpośrednio dyrektorowi organizacji.

1,5. Pracowników działu sprzedaży zatrudnia i przenosi na stanowiska działowe dyrektor na podstawie rekomendacji kierownika działu sprzedaży.

1.6. Dział sprzedaży kieruje się w swoich działaniach:

Aktualne akty legislacyjne i regulacyjne;

Statut organizacji;

To postanowienie;

- ________________________

1.7. W czasie nieobecności pracowników działu (podróż służbowa, choroba, urlop itp.) ich obowiązki wykonują osoby powołane zgodnie z ustaloną procedurą, które nabywają odpowiednie prawa i obowiązki oraz ponoszą odpowiedzialność za nienależyte wykonanie swoich obowiązków.

2. Struktura działu

2.1. Strukturę i liczbę działu sprzedaży ustala dyrektor organizacji w drodze zarządzenia w porozumieniu z kierownikiem działu sprzedaży i działem kadr.

2.2. Katedra składa się z jednej komórki strukturalnej, na której czele stoi kierownik katedry.

Jednocześnie w dziale sprzedaży znajdują się pracownicy zajmujący następujące stanowiska:

2.3. Podziału obowiązków pracowników działu i zatwierdzania zakresów ich stanowisk pracy dokonuje kierownik działu sprzedaży w porozumieniu z dyrektorem organizacji i działem kadr.

3. Zadania i funkcje działu sprzedaży

3.1. Zadania działu:

3.1.1. Sprzedaż towarów organizacji.

3.1.2. Planowanie i prognozowanie sprzedaży towarów organizacji.

3.1.3. Generowanie popytu na dobra organizacji.

3.1.4. Badanie warunków rynkowych.

3.1.5. Przygotowywanie dokumentacji do transakcji z klientami i dostawcami.

3.2. Funkcje działu:

3.2.1. Udział w przygotowaniu prognoz i planów sprzedaży produktów.

3.2.2. Udział w opracowywaniu polityki cenowej i systemów rabatowych w zależności od różnych czynników.

3.2.3. Zapewnienie spójności planów zaopatrzenia organizacji z planami sprzedaży towarów i produktów.

3.2.4. Monitorowanie stanu towaru w magazynie, dbanie o terminowe uzupełnianie towaru w magazynie.

3.2.5. Identyfikacja potencjalnych nabywców towarów (pośrednicy, organizacje handlu detalicznego itp.) i nawiązywanie kontaktów biznesowych w celu dalszej sprzedaży.

3.2.6. Negocjacje z klientami, uzgadnianie warunków dostaw, zawieranie umów dostaw.

3.2.7. Przygotowywanie dokumentacji związanej z dostawą towarów do klientów.

3.2.8. Ustalanie formy i sposobu płatności za towar w zależności od rodzaju Kupujących i warunków dostawy.

3.2.9. Zapewnienie terminowego i kompletnego przygotowania przesyłek towarów do klientów.

3.2.10. Zapewnienie terminowego otrzymania zapłaty za sprzedany towar.

3.2.11. Przeprowadzenie analizy popytu konsumenckiego, stopnia zaspokojenia wymagań klientów i zapotrzebowania na oferowane towary oraz świadczone usługi dodatkowe (dostawa do magazynu kupującego itp.)

3.2.12. Rozpatrywanie napływających reklamacji i życzeń klientów, przygotowywanie odpowiedzi na nie.

3.2.13. Tworzenie i prowadzenie bazy danych informacyjnych o liczbie nabywców każdego rodzaju produktu, nabywcach, cenach, formach płatności za transakcje, konkurencji.

4. Uprawnienia działu sprzedaży:

4.1. Zapewnij pracownikom działu(-ów) ____________________ instrukcje dotyczące zagadnień leżących w kompetencjach działu sprzedaży, zgodnie z zakresem ich stanowisk pracy.

4.2. Uczestnictwo w spotkaniach organizacji, w tym w sprawach wchodzących w zakres kompetencji działu.

4.3. Żądanie od innych pionów strukturalnych organizacji informacji, dokumentów i materiałów związanych z działalnością działu i niezbędnych do prawidłowego wykonywania jego funkcji.

4.4. Prowadzić korespondencję z władzami stanowymi i lokalnymi, z innymi działami strukturalnymi organizacji oraz z innymi organizacjami w sprawach wchodzących w zakres kompetencji działu i niewymagających zgody kierownictwa organizacji.

4,5. Reprezentowanie w imieniu organizacji w stosunkach z władzami państwowymi i samorządowymi, z innymi organizacjami w sprawach należących do kompetencji wydziału i niewymagających zgody kierownictwa organizacji.

4.6. Zapoznaj się z projektami decyzji zarządczych dotyczących pracy działu.

4.7. Zatwierdzenie następujących dokumentów opracowanych przez organizację: ______________ _________________________________________________________________.

4.8. Przedkładaj propozycje usprawnienia pracy działu, pomysły dotyczące stosowania zachęt i kar dla pracowników działu do rozpatrzenia przez kierownictwo.

4.9. _____________________________________________________.

5. Relacje z działami organizacji

W celu realizacji powierzonych zadań i wykonywania funkcji dział sprzedaży współdziała z działami strukturalnymi organizacji w następujących kwestiach:

5.1. Z dyrektorem organizacji - na pytania:

Ustalanie strategii sprzedaży na przyszły okres, opracowywanie planów sprzedażowych;

Raportowanie sprzedaży;

-_________________________________________.

5.2. Z działem prawnym w sprawie:

Opracowywanie i zawieranie umów oraz innych dokumentów transakcji sprzedaży;

Windykacja należności;

Przeprowadzanie badań produktów i towarów o niskiej jakości;

- _________________________________________

5.3. Skontaktuj się z działem serwisu w sprawie:

Koordynacja warunków i trybu dostawy towarów;

Organizacje zajmujące się obsługą posprzedażną;

- ____________________________________________

Badanie podaży i popytu;

Badanie informacji o konkurencyjności dóbr organizacji;

- _____________________________________________

5.5. Z księgowością na pytania:

Księgowanie sprzedanych towarów;

Sporządzanie raportów o kosztach i zyskach;

- ______________________________________________

5.6. Z działem HR w sprawie:

Rekrutacja i szkolenie personelu dla działu serwisu;

Dyscyplina pracy, stosowanie zachęt i kar wobec pracowników, pociągnięcie do odpowiedzialności finansowej;

Motywowanie i certyfikacja personelu działu serwisu;

- __________________________________________

5.7. Od ______________________________________ - na pytania:

(nazwa stanowiska lub działu)

-__________________________________,

-__________________________________.

6. Odpowiedzialność

6.1. Za nienależyte wykonywanie obowiązków działu sprzedaży odpowiada kierownik działu.

6.2. Stopień odpowiedzialności pozostałych pracowników określają opisy stanowisk.

6.3. Kierownik działu sprzedaży, a także pracownicy tego działu, są odpowiedzialni za:

Przekazywanie kierownictwu i działom strukturalnym organizacji nieprawdziwych informacji o pracy działu i w zakresie kompetencji działu,

Podawanie władzom państwowym, samorządowym i innym organizacjom nieprawdziwych informacji o pracy wydziału i organizacji oraz informacji wchodzących w zakres kompetencji wydziału,

Nieuczciwe wykonywanie obowiązków służbowych,

Naruszenie dyscypliny produkcji i pracy;

Nieprzestrzeganie Statutu, lokalnych przepisów organizacji i opisów stanowisk;

Brak zapewnienia bezpieczeństwa mienia powierzonego działowi sprzedaży;

Podpisy, zgody na wizy

______________________________
(Nazwa pracodawcy)

_______________________________
(pieczęć zatwierdzająca)

_______________________________
(uwaga dotycząca uwzględnienia opinii przedstawiciela
ciało pracowników)

REGULAMIN O DZIALE SPRZEDAŻY

Planujesz rozpocząć własną działalność gospodarczą? Z pomocą Kancelarii Prawnej AngardRejestracja spółki z o.o w Uljanowsku zajmie minimum czasu i wymaga minimalnego udziału klienta. Nasi prawnicy towarzyszą procedurze rejestracyjnej LLC na wszystkich etapach.

3. Zadania i funkcje działu sprzedaży

3.1. Zadania działu:

3.1.1. Sprzedaż towarów organizacji.

3.1.2. Planowanie i prognozowanie sprzedaży towarów organizacji.

3.1.3. Generowanie popytu na dobra organizacji.

3.1.4. Badanie warunków rynkowych.

3.1.5. Przygotowywanie dokumentacji do transakcji z klientami i dostawcami.

3.2. Funkcje działu:

3.2.1. Udział w przygotowaniu prognoz i planów sprzedaży produktów.

3.2.2. Udział w opracowywaniu polityki cenowej i systemów rabatowych w zależności od różnych czynników.

3.2.3. Zapewnienie spójności planów zaopatrzenia organizacji z planami sprzedaży towarów i produktów.

3.2.4. Monitorowanie stanu towaru w magazynie, dbanie o terminowe uzupełnianie towaru w magazynie.

3.2.5. Identyfikacja potencjalnych nabywców towarów (pośrednicy, organizacje handlu detalicznego itp.) i nawiązywanie kontaktów biznesowych w celu dalszej sprzedaży.

3.2.6. Negocjacje z klientami, uzgadnianie warunków dostaw, zawieranie umów dostaw.

3.2.7. Przygotowywanie dokumentacji związanej z dostawą towarów do klientów.

3.2.8. Ustalanie formy i sposobu płatności za towar w zależności od rodzaju Kupujących i warunków dostawy.

3.2.9. Zapewnienie terminowego i kompletnego przygotowania przesyłek towarów do klientów.

3.2.10. Zapewnienie terminowego otrzymania zapłaty za sprzedany towar.

3.2.11. Przeprowadzenie analizy popytu konsumenckiego, stopnia zaspokojenia wymagań klientów i zapotrzebowania na oferowane towary oraz świadczone usługi dodatkowe (dostawa do magazynu kupującego itp.)

3.2.12. Rozpatrywanie napływających reklamacji i życzeń klientów, przygotowywanie odpowiedzi na nie.

3.2.13. Tworzenie i prowadzenie bazy danych informacyjnych o liczbie nabywców każdego rodzaju produktu, nabywcach, cenach, formach płatności za transakcje, konkurencji.

4. Uprawnienia działu sprzedaży:

4.1. Zapewnij pracownikom działu(-ów) _____________ instrukcje dotyczące zagadnień leżących w kompetencjach działu sprzedaży, zgodnie z ich zakresem stanowisk.

4.2. Uczestnictwo w spotkaniach organizacji, w tym w sprawach wchodzących w zakres kompetencji działu.

4.3. Żądanie od innych pionów strukturalnych organizacji informacji, dokumentów i materiałów związanych z działalnością działu i niezbędnych do prawidłowego wykonywania jego funkcji.

4.4. Prowadzić korespondencję z władzami stanowymi i lokalnymi, z innymi działami strukturalnymi organizacji oraz z innymi organizacjami w sprawach wchodzących w zakres kompetencji działu i niewymagających zgody kierownictwa organizacji.

4,5. Reprezentowanie w imieniu organizacji w stosunkach z władzami państwowymi i samorządowymi, z innymi organizacjami w sprawach należących do kompetencji wydziału i niewymagających zgody kierownictwa organizacji.

4.6. Zapoznaj się z projektami decyzji zarządczych dotyczących pracy działu.

4.7. Zatwierdzenie następujących dokumentów opracowanych przez organizację: _______________.

4.8. Przedkładaj propozycje usprawnienia pracy działu, pomysły dotyczące stosowania zachęt i kar dla pracowników działu do rozpatrzenia przez kierownictwo.

4.9. ___________________.

5. Relacje z działami organizacji

W celu realizacji powierzonych zadań i wykonywania funkcji dział sprzedaży współdziała z działami strukturalnymi organizacji w następujących kwestiach:

5.1. Z dyrektorem organizacji - na pytania:

• ustalanie strategii sprzedaży na przyszły okres, opracowywanie planów sprzedażowych;
• raportowanie sprzedaży;
• _________________________.

5.2. Z działem prawnym w sprawie:

• opracowywanie i zawieranie umów oraz innych dokumentów transakcji sprzedaży;
• windykacja należności;
• przeprowadzanie badań produktów i towarów o niskiej jakości;
• _____________________

5.3. Skontaktuj się z działem serwisu w sprawie:

• koordynowanie terminu i procedury dostawy towarów;
• organizacje obsługi posprzedażnej;
• ________________________

• wspólne promocje;
• badanie podaży i popytu;
• badanie informacji o konkurencyjności produktów organizacji;
• ___________________________

5.5. Z księgowością na pytania:

• rozliczanie sprzedanych towarów;
• sporządzanie raportów o kosztach i zyskach;
• __________________________

5.6. Z działem HR w sprawie:

• dobór i szkolenie personelu działu serwisu;
• dyscyplina pracy, stosowanie zachęt i kar wobec pracowników, pociągnięcie do odpowiedzialności finansowej;
• motywowanie i certyfikacja personelu działu serwisu;
• ___________________________

5.7. Od ______________________ (nazwa stanowiska lub działu) - w przypadku pytań:

• __________________________,
• __________________________.

6. Odpowiedzialność

6.1. Za nienależyte wykonywanie obowiązków działu sprzedaży odpowiada kierownik działu.

6.2. Stopień odpowiedzialności pozostałych pracowników określają opisy stanowisk.

6.3. Kierownik działu sprzedaży, a także pracownicy tego działu, są odpowiedzialni za:

• przekazywanie kierownictwu i działom strukturalnym organizacji fałszywych informacji o pracy działu i w zakresie kompetencji działu,
• podawanie władzom państwowym, samorządowym i innym organizacjom fałszywych informacji o pracy wydziału i organizacji oraz informacji wchodzących w zakres kompetencji wydziału,
• nieuczciwe wykonywanie obowiązków służbowych,
• naruszenie dyscypliny produkcji i pracy;
• nieprzestrzeganie Karty, lokalnych przepisów organizacji i opisów stanowisk;
• niezapewnienie bezpieczeństwa mienia powierzonego działowi sprzedaży;
• ___________________________

Podpisy, zgody na wizę

Analiza wsparcia informacyjnego polega na stwierdzeniu zgodności dokumentów znajdujących się w obiegu z docelową treścią realizowanych zadań zarządczych.

W tym przypadku należy przyjąć, że każdy dokument musi mieć ściśle ukierunkowaną orientację funkcjonalną i musi być powiązany z realizacją konkretnych zadań zarządczych. Dokumenty niezwiązane z realizacją zadań zarządczych przypisanych do obiektu należy usunąć z obiegu. Niezastosowanie się do tego przepisu powoduje obieg w systemie zarządzania dokumentów niezwiązanych z działalnością działu sprzedaży, co komplikuje relacje informacyjne i zwiększa koszty przetwarzania informacji, a w konsekwencji ogólne koszty zarządzania.

Zatem przed analizą obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie określimy rolę działu sprzedaży w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Dział sprzedaży jest niezależną jednostką strukturalną przedsiębiorstwa i podlega bezpośrednio kierownikowi wyższego szczebla lub w przypadku jego nieobecności kierownikowi.

Strukturę i zadania działu zatwierdza dyrektor przedsiębiorstwa zgodnie ze standardami dotyczącymi liczby specjalistów i pracowników, biorąc pod uwagę wielkość pracy i charakterystykę produkcji. W dziale pracują specjalista ds. sprzedaży (menedżer sprzedaży) oraz marketer.

Do zadań działu sprzedaży należy:

zapewnienie sprzedaży wyrobów przedsiębiorstwa;

racjonalizacja pracy obsługi sprzedaży przedsiębiorstwa, redukcja kosztów sprzedaży produktów;

planowanie sprzedaży wyrobów gotowych.

Funkcje działu sprzedaży w zakresie planowania i sprzedaży produktów przedsiębiorstwa:

badanie przyszłego i obecnego zapotrzebowania na produkty firmy oraz wymagań co do ich jakości;

udział w planowaniu asortymentu wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo;

rejestracja umów sprzedaży wyrobów gotowych;

opracowywanie planów sprzedaży wyrobów gotowych, harmonogramów ich wysyłki zgodnie z zawartymi umowami;

kontrola i rozliczanie realizacji planów sprzedaży wyrobów gotowych;

organizacja rozpatrywania roszczeń klientów dotyczących dostarczonych produktów przedsiębiorstwa.

Funkcje działu sprzedaży w zakresie racjonalizacji własnej działalności, a także ograniczania kosztów sprzedaży produktów:

Udział w opracowywaniu standardów inwentaryzacji wyrobów gotowych;

Sporządzanie raportów z produkcji i dostaw wyrobów.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa zakłada bliską interakcję menedżera wyższego szczebla z działem sprzedaży. Ta interakcja determinuje obieg dokumentów działu sprzedaży w przedsiębiorstwie Antarctida.

Tym samym, po ustaleniu znaczenia roli działu sprzedaży w funkcjonowaniu struktury organizacyjnej, a także zadań i obszarów działalności odpowiadających temu działowi, przeanalizujemy przepływ informacji działu sprzedaży przedsiębiorstwa Antarktyda ( Tabela 4)

Tabela 4 – Badanie przepływów informacji

Patrząc na powyższą tabelę, warto zwrócić uwagę na fakt, że menedżer wyższego szczebla jest bezpośrednio zaangażowany we wszystkie operacje obiegu dokumentów związane z działem sprzedaży. Jednocześnie sądząc po strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa Antarctica, przedstawionej na rysunku 1, można stwierdzić, że menedżer wyższego szczebla jest przeciążony uczestnictwem w pracy biurowej, co nie tylko zmniejsza jego efektywność pracy w innych obszarach, zajmując dość zajmuje dużo czasu, ale także komplikuje i opóźnia proces reakcji całej organizacji na zmiany zarówno w otoczeniu zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Również z tabeli 4 widać dokumenty bezpośrednio odzwierciedlające funkcje realizowane przez dział sprzedaży: roczny plan sprzedaży produktów, kwartalny plan sprzedaży produktów, informacje o konieczności przyspieszenia produkcji wyrobów gotowych i inne.

Po analizie danych zawartych w tabeli 4 ustalono listę dokumentów, które biorą udział w obiegu dokumentów działu sprzedaży i nie są związane z zadaniami i funkcjami realizowanymi przez ten dział. Ta lista obejmuje:

Raport o saldach produktów gotowych - należy przekazać kierownikowi wyższego szczebla do analizy, w razie potrzeby kierownik wyższego szczebla zapozna kierownika i inne działy z jego wynikami;

Zestawienie zestawienia na podstawie wyników inwentaryzacji nie dotyczy zadań i funkcji realizowanych przez dział sprzedaży;

Raport z dostawy zamówionych produktów – z tym raportem powinien zapoznać się także menadżer wyższego szczebla, do którego zadań należy kontrola działu sprzedaży; Niewłaściwe jest przekazywanie tego raportu do działu sprzedaży, gdyż do funkcji tego działu nie należy kontrola dostaw produktów, a zapoznanie się z tym dokumentem może powodować pewne nieporozumienia zarówno po stronie wysyłającej, jak i odbierającej.

Dokonaliśmy więc przeglądu typowej listy dokumentów związanych z obiegiem informacji działu sprzedaży. Następnie przedstawimy graficznie udział „dodatkowych” dokumentów papierowych działu sprzedaży (Rys. 3, Ryc. 4).

Rysunek 3 - Udział „dodatkowych” dokumentów w pracy biurowej działu sprzedaży

Rysunek 4 - Stosunek dokumentów „dodatkowych” i niezbędnych w pracy biurowej działu sprzedaży

Z graficznie przedstawionych danych wynika, że ​​udział dokumentów „dodatkowych” w przepływach informacji jest dość duży i wynosi 17%, a ich liczbę ustalono na 4. Pomimo tego, że prezentowane dokumenty mają różną częstotliwość, dokument obieg przedsiębiorstwa zmienia się w czasie, a eliminacja „dodatkowych” dokumentów z pracy biurowej nie doprowadzi do wprost proporcjonalnego wzrostu produktywności działu, jednak oczywiste jest, że zmiany należy nadal wprowadzać. Uwolnienie obiegu dokumentów działu sprzedaży od niewłaściwej dokumentacji pozwala uwolnić dodatkowy czas pracy i stanowi alternatywę dla jego redystrybucji na realizację funkcji służbowych i zadań.

W tym rozdziale podajemy ogólny opis przedsiębiorstwa Antarktyda, rozważamy jego strukturę organizacyjną i wzajemne powiązania jednostek funkcjonalnych. Przeprowadzono badanie funkcjonowania działu sprzedaży oraz jego cel organizacyjny. Również na przykładzie tego działu przeprowadzono badanie podsystemu wsparcia informacyjnego - a mianowicie analizę przepływu informacji działu sprzedaży (analiza przepływu dokumentów) w celu porównania przepływu dokumentów tego działu z jego organizacją celu i szukać ewentualnych rezerw dla zwiększenia efektywności organizacji. W trakcie badania zidentyfikowano nadmierne obciążenie pracą menedżera wyższego szczebla oraz zidentyfikowano dokumenty niezwiązane z obowiązkami funkcjonalnymi analizowanego pododdziału. W kolejnym rozdziale, na podstawie przeprowadzonej analizy, zostaną rozważone sposoby usprawnienia podsystemu wsparcia informacyjnego przedsiębiorstwa.

Wstęp

Działalność związana z marketingiem i sprzedażą istnieje w każdej organizacji działającej w gospodarce rynkowej. Istnieje wiele opcji wdrożenia i podejść do wsparcia dokumentacyjnego dla tego działania.

W tym artykule postaramy się zrozumieć, czym z informatycznego punktu widzenia jest marketing i sprzedaż oraz jaki mają związek z zarządzaniem dokumentami. I od razu będziemy operować w kontekście systemów CRM i ECM, dając do zrozumienia, że ​​czytelnik jest ogólnie zaznajomiony z ich zadaniami funkcjonalnymi.

Czym jest marketing i sprzedaż

Na początek uzgodnijmy wyraźne oddzielenie marketingu od sprzedaży.

Definicji terminów „marketing” i „sprzedaż” jest więcej niż wystarczająco. Wielu autorytatywnych ekspertów, książek, a nawet publikacji poświęconych tym zagadnieniom podaje własne definicje. Jednakże środowisko informatyków wypracowało własne rozumienie, oparte przede wszystkim na funkcjonalności systemów CRM, w których „marketing” i „sprzedaż” to dwa różne moduły o z grubsza zrozumiałych zadaniach. Dla wygody będziemy używać właśnie takiego „informatycznego” aparatu pojęciowego.

Więc, marketingu- Ten:

● segmentacja i targetowanie list klientów;

● generowanie leadów.

Obroty to organizacja scenariuszy sprzedaży bezpośredniej, które obejmują zarządzanie szansami sprzedaży, propozycjami, zamówieniami, fakturami itp.

Jednym z najbardziej znanych narzędzi sprzedaży jest zarządzanie lejkiem sprzedaży.

Lejek sprzedażowy to organizacja sprzedaży w formie procesu biznesowego, w którym do każdego kolejnego etapu przechodzi mniejsza liczba potencjalnych klientów, a efektem końcowym są prawdziwi klienci.

Obieg dokumentów w marketingu

Realizacja zadań marketingowych jest procesem jednocześnie twórczym i naukowym. Zarówno pierwszy, jak i drugi sposób tworzą i konsumują ogromne ilości dokumentów, treści medialnych i wymagają zorganizowania interakcji dużej liczby osób. To wszystko są zadania dla systemu ECM – tak naprawdę CRM mówi „jak robić” marketing, a ECM mówi „co robić z marketingiem”.

Organizacja marketingowa ma zwykle charakter cykliczny, a dogodną reprezentacją jest cykl Deminga (PDCA). Podsumujmy zadania rozwiązane przez CRM i ECM w ogólnej tabeli:

Obieg dokumentów w sprzedaży

W sprzedaży istnieje kilka punktów styku pomiędzy ECM i CRM. Przede wszystkim handlowcom potrzebna jest dokumentacja dotycząca produktów i usług firmy, łatwo dostępna zarówno do samodzielnego sprawdzenia, jak i do udostępnienia potencjalnym klientom. Należy tworzyć i utrzymywać dokumentację, co wymaga takich funkcjonalności systemów ECM jak wersjonowanie i współpraca z dokumentami.

W procesie sprzedaży często zachodzi potrzeba formalnej korespondencji z klientem. Pismo urzędowe musi być sporządzone według zatwierdzonego wzoru, uzgodnione zgodnie z zatwierdzonymi regulaminami, podpisane przez osobę upoważnioną, zarejestrowane i wysłane do kontrahenta. Wszystko to są funkcje systemu ECM.

Kiedy klient jest gotowy do zakupu naszego produktu lub skorzystania z naszych usług, należy przygotować dokumenty umowne. W zależności od złożoności produktu lub usługi, a także wielkości transakcji, proces może obejmować wiele różnych działań. Do tworzenia standardowych umów dobrze jest skorzystać z gotowych szablonów, które również są wcześniej opracowane i zatwierdzone. W przypadku umów niestandardowych może być konieczne złożenie wniosku o sporządzenie umowy do Działu Prawnego. W zatwierdzaniu dokumentów często uczestniczy kilka różnych działów oraz kontrahent. Podobnie jak list, po podpisaniu umowa musi zostać nagrana i wysłana. Część z tych operacji można zaimplementować w CRM, ale nie wszystkie i z reguły jest to niepraktyczne.

Nie zapomnij także o przetargach. Praca z nimi często wymaga osobnego procesu biznesowego, pracy z dużą liczbą dokumentów i udziału dużej liczby działów i pracowników. Może zaistnieć potrzeba organizacji spotkań, co z kolei obejmuje przygotowanie i uzgodnienie porządku obrad, sporządzenie protokołów i monitorowanie postępu realizacji podjętych decyzji.

Im bardziej złożony produkt lub usługa, im większą liczbą dokumentów zajmuje się sprzedawca, tym więcej osób jest zaangażowanych w proces. Głównym systemem dla sprzedawcy jest CRM, a opisane powyżej zadania są domeną systemów ECM. Najbardziej oczywistym rozwiązaniem w tym przypadku jest zapewnienie sprzedającemu możliwości pracy z obiektami ECM bezpośrednio z interfejsu CRM: tworzenia i otwierania dokumentów, uruchamiania i brania udziału w procesach biznesowych. Praca powinna być prosta i przejrzysta, gdzie każdy system wykonuje swoje własne zadanie, a użytkownik wykorzystuje jedynie gotowy wynik.

Klasyfikacja rodzajów sprzedaży

Różnorodność rodzajów sprzedaży w różnych branżach nie pozwala mówić o nich „w ogóle”, chyba że na bardzo ogólnym poziomie. Aby zgłębić temat i zrozumieć gdzie najważniejsze jest zarządzanie dokumentami, wprowadźmy klasyfikację typów sprzedaży:

● Sprzedaż detaliczna: sieci handlowe, gastronomia, banki detaliczne.

● Hurt: przedsiębiorstwa przemysłowe, dostawcy hurtowi.

● Sprzedaż indywidualna: sprzedaż skomplikowanych wyrobów technicznych z dostosowaniem do wymagań klienta, sprzedaż usług, sprzedaż drogich nieruchomości.

Specyfika sprzedaży detalicznej

Wsparcie dokumentacyjne samego procesu sprzedaży w tym przypadku jest ograniczone, ale istnieją też ogromne możliwości wykorzystania ECM.

Mówimy przede wszystkim o archiwach elektronicznych. Rozważmy na przykład pracę salonu komunikacyjnego. Niektóre dokumenty pojawiające się podczas procesu sprzedaży:

1. Umowy z klientami o przyłączenie usług.

2. Raporty sprzedaży.

3. Raporty Z przy zamykaniu zmiany.

4. Faktury za przyjęcie towaru.

Wszystkie te dokumenty należy jak najszybciej przesłać do centrali firmy w celu przetworzenia. Opcją rozwiązania problemu jest zeskanowanie wszystkich dokumentów i automatyczne przesłanie ich do centrów księgowych. Jednocześnie firma zyskuje możliwość przyspieszenia procesów przetwarzania, natychmiast tworzy archiwum obrazów i wzmacnia kontrolę nad dostarczaniem oryginalnych dokumentów.

Specyfika sprzedaży hurtowej

W tym przypadku ECM jest stosowany bardzo szeroko. Konieczne jest uczestnictwo w przetargach, negocjowanie niestandardowych umów, formalna korespondencja z klientami – to wszystko są zadania systemów ECM.

Istotny jest również obieg dokumentów pierwotnych: faktury, faktury, faktury itp. Obrazy dokumentów należy umieszczać w archiwach elektronicznych, odnotowywać obecność oryginałów i zarządzać ich przechowywaniem. Międzykorporacyjny obieg dokumentów prawnie istotnych otwiera jeszcze większe perspektywy w zakresie przetwarzania dokumentów pierwotnych - wszak w przyszłości można całkowicie zrezygnować z obiegu papierowych dokumentów pierwotnych i radykalnie obniżyć koszty ich obsługi.

Specyfika sprzedaży indywidualnej

Sprzedaż indywidualną w ogóle trudno sformalizować. Konwencjonalnie przy sprzedaży samolotu czy np. projektu budowy mostu technologie CRM mają znacznie mniejsze znaczenie w porównaniu z technologiami ECM. Przecież najważniejsza nie jest forma i metoda, ale istota i treść sprzedaży.

W tego rodzaju sprzedaży do każdej transakcji generowana jest ogromna ilość różnych dokumentów, a także wypełniane są dziesiątki i setki różnych zatwierdzeń. Organizowane są komitety, odbywają się posiedzenia i podejmowane są decyzje.

CRM doskonale nadaje się do rejestrowania interakcji, planowania pracy i 360-stopniowego widoku klienta. Ale cały punkt sprzedaży będzie odbywać się w systemie ECM.

Wniosek

Jak widać, w każdym obszarze, którym zajmują się nowoczesne systemy CRM, trzeba zarządzać różnymi rodzajami treści. Aby użytkownicy CRM mogli efektywnie pracować, niezbędne treści muszą być na wyciągnięcie ręki, niezależnie od zadania, które aktualnie wykonują. Jednocześnie niezwykle ważne jest, aby inni pracownicy firmy, użytkownicy ECM, którzy uczestniczą w opracowywaniu, zatwierdzaniu, rozliczaniu i innych procesach i funkcjach niezbędnych do tworzenia i utrzymywania aktualności treści, mieli do niej dostęp.

Rozwiązanie w tym przypadku jest dość oczywiste. Konieczne jest umożliwienie systemowi CRM dostępu i pełnego wykorzystania zawartości systemu ECM. Tak jak komputery osobiste lepiej nadają się do tworzenia treści, a urządzenia mobilne do ich konsumpcji, tak ECM zapewniają bogaty zestaw narzędzi do zarządzania informacjami korporacyjnymi, z kolei CRM pozwalają efektywnie wykorzystać te informacje w celu przyciągnięcia klientów i zwiększenia przychodów firmy.