Przyjrzyjmy się głównym podejściu do horyzontalnego opisu procesów biznesowych. Obecnie istnieją trzy główne metody opisu:

1. Tekst:„Dział sprzedaży sporządza umowę i koordynuje ją z działem prawnym.”

2. Tabelaryczny.

3.Graficzny.

Pierwsza metoda to nic innego jak tekstowy opis sekwencyjny procesu biznesowego. Przykładowy opis tekstowy fragmentu procesu biznesowego podano powyżej.

Wiele rosyjskich firm opracowało i wykorzystuje w swojej działalności dokumenty regulacyjne, z których część ma charakter przepisów procesowych i jest niczym innym jak tekstowym opisem procesów biznesowych.

Jednak na potrzeby analizy i optymalizacji działań firmy opcja ta nie jest optymalna. Faktem jest, że nie da się systematycznie przeglądać i analizować opisu procesu biznesowego w formie tekstowej. Informacje tekstowe są odbierane przez ludzki mózg sekwencyjnie. Na przykład, gdy ktoś czyta regulamin i dotrze do końca, prawie zawsze zapomina, co było na początku dokumentu. Drugą wadą tekstowej reprezentacji procesu biznesowego jest to, że ludzki umysł jest zaprojektowany w taki sposób, że może efektywnie pracować tylko z obrazami. Postrzegając i analizując informacje tekstowe, ludzki mózg rozkłada je na szereg obrazów, co wymaga dodatkowego czasu i wysiłku umysłowego. Dlatego przy stosowaniu tekstowego opisu procesów biznesowych produktywność i jakość decyzji optymalizujących działania pozostawia wiele do życzenia, co jest szczególnie widoczne, gdy decyzję podejmuje grupa osób.

Kiedyś specjaliści ds. technologii informatycznych opracowali bardziej uporządkowane podejście do opisywania procesów biznesowych. Zaproponowali rozbicie procesu biznesowego na komórki ustrukturyzowanej tabeli, w której każda kolumna i wiersz ma określone znaczenie. Ta tabela jest łatwiejsza do odczytania, ułatwia zrozumienie, kto jest za co odpowiedzialny, w jakiej kolejności wykonywana jest praca w procesie biznesowym, a zatem proces biznesowy jest łatwiejszy do analizy. Tabelaryczna forma opisu procesów biznesowych jest skuteczniejsza od formy tekstowej i jest obecnie aktywnie wykorzystywana przez specjalistów technologii informatycznych do opisu procesów biznesowych w zastosowaniu do ich zadań automatyzacyjnych.

W ostatnim czasie zaczęto intensywnie rozwijać i wykorzystywać podejścia graficzne do opisu procesów biznesowych. Uznaje się, że metody graficzne są najskuteczniejsze w rozwiązywaniu problemów opisu, analizy i optymalizacji działań przedsiębiorstwa.

Okazało się, że grafika jest dobra, ponieważ informacja graficzna znajdująca się w polu widzenia człowieka jest jednocześnie odbierana przez jego mózg. Drugą zaletą jest to, że menedżer, jak każdy człowiek, myśli prawą półkulą i myśli obrazami. Tłumaczy wszelkie informacje tekstowe na obrazy. Kiedy informacje są mu prezentowane w formie obrazów graficznych, jego zdolność do analizowania i podejmowania decyzji znacznie wzrasta. W artykule rozważone zostaną graficzne podejścia do opisu procesów, gdyż sprawdziły się one i można je skutecznie wykorzystać do optymalizacji działań organizacji.

OPIS OTOCZENIA PROCESÓW BIZNESOWYCH

Pierwszym krokiem w opisie procesu biznesowego jest opis jego otoczenia, które reprezentuje zbiór wejść i wyjść procesu biznesowego, ze wskazaniem dostawców i klientów. Dostawcy i klienci procesu mogą być zarówno wewnętrzni, jak i zewnętrzni. Wewnętrzni dostawcy i klienci to działy i pracownicy firmy, którzy wchodzą w interakcję z tym procesem.

Przykład 1

W procesie biznesowym „Poszukiwanie, selekcja i zatrudnienie pracownika do kadry firmy” wejściem jest aplikacja służąca do selekcji pracownika pochodząca z wyspecjalizowanego działu, który w tym przypadku jest wewnętrznym dostawcą procesu. Wynikiem procesu jest wynajęty pracownik, który kierowany jest do tego wyspecjalizowanego działu, przy czym w tym przypadku wyspecjalizowany dział jest jednocześnie wewnętrznym klientem procesu biznesowego.

Dzięki jasnej identyfikacji wejść, wyników, dostawców i klientów, horyzontalny opis procesu biznesowego pozwala na dokładniejsze przedstawienie procesu biznesowego i jego granic. Jest to jedna z jego zalet w porównaniu z podejściem pionowym.

Przykład 2

W jednej firmie przeprowadzono pionowy opis działalności, w ramach którego sformułowano listę procesów i prac realizowanych w firmie. Wśród tych procesów biznesowych znalazł się proces zwany „Uruchomieniem”. Nowi pracownicy przychodzący do firmy przez długi czas nie mogli zrozumieć, jaki to proces biznesowy. Co ciekawe, pracownicy, którzy pracowali przez kilka lat w tej organizacji, podawali niejasne i różne wyjaśnienia dotyczące jej struktury.

W przypadku pionowego opisu działania jest to sytuacja zupełnie naturalna, gdyż nie da się jednoznacznie zdefiniować procesu biznesowego za pomocą tylko jednej nazwy. Kiedy organizacja ta zastosowała opis horyzontalny, w ramach którego opisano środowisko tego procesu, okazało się, że jest on następujący. Wejściem do procesu biznesowego „Commissioning” było zapytanie o wybór zamówienia, które pochodziło od wewnętrznego dostawcy procesu – działu sprzedaży. Efektem tego procesu jest zrealizowane zamówienie, którego klientem wewnętrznym był dział dostaw, który następnie dostarczył zamówienie do klienta zewnętrznego. Teraz możemy się domyślić, że proces biznesowy „Oddanie” reprezentuje zbiór zamówień dla klienta i że proces ten miał miejsce w magazynie. Tylko opis wejść i wyjść pozwala dokładnie i konkretnie opisać granice procesu biznesowego, a często jest to prawie niemożliwe bez horyzontalnego opisu procesów biznesowych w złożonych sytuacjach.

KLASYFIKACJA WEJŚĆ I WYNIKÓW PROCESÓW BIZNESOWYCH

Opisując środowisko procesu biznesowego, jego wejścia i wyjścia należy podzielić na dwa typy: pierwotne i wtórne. Podział ten skutkuje wejściami pierwotnymi i wtórnymi, a także wyjściami pierwotnymi i wtórnymi.

Dzieje się tak, aby nie naruszyć zasady Pareto od 20 do 80. Faktem jest, że przy opisie otoczenia procesu biznesowego liczba różnych wejść i wyjść okazuje się bardzo duża, w wyniku czego Opisywane środowisko okazuje się niezwykle uciążliwe i nasycone. Zajmuje to dużo czasu i wysiłku, a jednocześnie informacje nieistotne dla analizy i podejmowania decyzji niepotrzebnie komplikują wizję, co w przyszłości może skutkować fiaskiem projektu optymalizującego działania firmy. Aby oddzielić to, co istotne od tego, co nieistotne, stosuje się podział wejść i wyjść procesu biznesowego na pierwotne i wtórne. Aby dokonać takiego podziału należy posłużyć się definicjami podanymi w tabeli i przykładach.

Charakterystyka pierwotnych i wtórnych wejść i wyjść procesu biznesowego

Główne wejście jest wejściem inicjującym rozpoczęcie procesu biznesowego. W przykładzie z procesem biznesowym „Uruchomienie” żądanie zestawu zamówień jest głównym wejściem. W tym procesie zecerowie piszący zamówienie korzystają z kontenerów, które również są danymi wejściowymi, ale są to dane wejściowe wtórne, nie inicjujące procesu biznesowego.

Opisując proces biznesowy, musisz skupić się na głównych danych wejściowych i pokazać je. O wejściach wtórnych możesz zapomnieć. Zostaną one automatycznie opisane z dalszymi szczegółami procesu, ponieważ na niższym poziomie będą operacje, dla których te dane wejściowe są podstawowe.

To samo tyczy się wyjść. Podstawowym wyjściem jest wyjście, dla którego istnieje proces. W przykładzie z procesem biznesowym „Uruchomienie” głównym produktem wyjściowym jest odebrane zamówienie. Podczas wykonywania tego procesu biznesowego istniały inne opcje. Jeżeli pojemnik magazynowy zawierający określoną pozycję produktu okazał się pusty, zecer informował o tym pracowników magazynu, do których obowiązków należy proces biznesowy „Uzupełnianie pojemników”. Ta informacja jest również wynikiem, ale ten wynik nie jest najważniejszy dla procesu biznesowego „Uruchomienia”; proces nie istnieje sam w sobie. Dlatego jest to wtórne.

Ten podstawowy zestaw narzędzi powinien zostać wykorzystany w celu uproszczenia, przyspieszenia i poprawy jakości pracy nad opisem i optymalizacją działań firmy. Zasada jego stosowania jest następująca: opisując środowisko procesu biznesowego, należy skupić się na opisaniu jego podstawowych wejść i wyjść; Wtórne wejścia i wyjścia należy opisać bardziej szczegółowo, jeśli istnieją podprocesy, dla których te wejścia i wyjścia stają się pierwotne.

KLASYCZNA METODOLOGIA OPISU PROCESÓW BIZNESOWYCH

Po opisaniu otoczenia procesu biznesowego czas na opisanie jego wewnętrznej struktury. Opis pionowy pokazywał pracę składającą się na proces biznesowy. Na etapie opisu horyzontalnego opisuje się interakcje pomiędzy działaniami, w tym przepływy materiałów i informacji.

Obecnie istnieje kilkadziesiąt podejść, czyli standardów opisu procesów biznesowych – ARIS, IDEF0 itp. Jednocześnie osoby chcące opanować umiejętności opisu i optymalizacji procesów biznesowych często stają przed trudnym zadaniem: zrozumieć to wszystko różnorodności i zaakceptować ostateczną decyzję, jaki standard zastosować w danej sytuacji.

Pozorna złożoność opisu procesów biznesowych na pierwszy rzut oka jest przesadzona. Klasyczna technologia opisu procesów biznesowych, która powstała u zarania narodzin technologii zarządzania procesami, jest dość prosta i składa się tylko z dwóch standardów opisu procesów biznesowych - DFD i WFD. Większość innych współczesnych standardów, pomimo ich różnych nazw, stanowi odmianę i rozszerzenie dwóch klasycznych podejść DFD i WFD.

Według klasycznego podejścia standard DFD, czyli Data Flow Diagram, to diagram przepływu danych służący do opisu procesów biznesowych najwyższego poziomu. Z kolei standard WFD oznacza Work Flow Diagram i jest diagramem przepływu pracy, który służy do opisu procesów biznesowych niższego poziomu. Schemat przepływu pracy ma inną nazwę - diagram algorytmu. Przyjrzyjmy się tym dwóm standardom, które składają się na klasyczną metodologię opisu procesów biznesowych.

BUDOWA SCHEMATÓW PRZEPŁYWU DANYCH - DFD

Diagram przepływu danych przedstawia działania będące częścią opisywanego procesu biznesowego, a także dane wejściowe i wyjściowe każdego działania. Te wejścia i wyjścia reprezentują przepływy informacji lub materiałów. W tym przypadku wyniki jednej pracy mogą stanowić dane wejściowe dla innych.

Dane wejściowe i wyjściowe pokazane podczas opisu środowiska procesów biznesowych (patrz rysunek 1) mają charakter zewnętrzny. Zewnętrzne dane wejściowe na diagramie DFD pochodzą zewnętrznie od dostawcy procesu, a zewnętrzne dane wyjściowe przepływają zewnętrznie do klienta procesu. Budując diagram DFD procesu biznesowego, należy je przenieść ze diagramu środowiska procesu na diagram DFD. Do ostatecznego opisu procesu biznesowego pozostaje opisać jedynie wewnętrzne przepływy informacji i materiałów. Każde z nich jest wynikiem jednego z zadań i jednocześnie wejściem do innego (rys. 2).

Konstruując diagram DFD procesu biznesowego, należy pamiętać, że ten diagram pokazuje przepływy materiałów i informacji i w żadnym wypadku nie mówi o sekwencji czasowej pracy. W większości przypadków sekwencja czasowa pracy pokrywa się z kierunkiem przepływu w procesie biznesowym. Generalnie nie jest to prawdą, gdyż mogą zdarzać się przypadki podobne do przykładu pokazanego na ryc. 3.

W tym przykładzie drugie zadanie rozpoczęło się wcześniej niż pierwsze, ale dokument został przeniesiony z pierwszego zadania do drugiego. Dlatego też standard DFD jest odpowiedni do opisu procesów biznesowych najwyższego poziomu lub makroprocesów, gdy w ogóle nie da się wskazać sekwencji czasowej pracy, gdyż wszystkie prace wykonywane są jednocześnie lub istnieje kilka opcji dla różnych sekwencji, co może zależą także od różnych punktów widzenia. Spójrzmy na przykładowy proces biznesowy pokazany na ryc. 4.

Jeżeli firma stosuje schemat pracy „do magazynu”, to na pytanie, co dzieje się najpierw – zakup produktów czy ich sprzedaż – można udzielić dwojakiej odpowiedzi, w zależności od dwóch różnych sytuacji. Jeżeli dany produkt znajduje się w magazynie, to jego zakup następuje wcześniej niż jego sprzedaż. Jeśli w momencie kontaktu z klientem nie ma produktów na magazynie i jest on gotowy poczekać do momentu dokonania zakupu, to proces sprzedaży rozpoczyna się wcześniej niż zakup i kończy później. Dlatego przy opisywaniu tego i podobnych procesów biznesowych warto posłużyć się standardem DFD, który nie skupia się na sekwencji czasowej pracy.

Budując diagram DFD procesu biznesowego należy także wskazać działy i stanowiska zaangażowane w pracę procesu i odpowiedzialne za ich realizację. Zaleca się, aby każdemu utworowi przypisać numer lub identyfikator, a przy formułowaniu tytułu dzieła kierować się dwiema zasadami.

Zasada nr 1. Tytuły prac należy sformułować według następującego wzoru:

Nazwa pracy = Akcja + Obiekt, na którym wykonywana jest akcja.

Na przykład, jeśli ta praca polega na sprzedaży produktów, to powinna nazywać się „Sprzedaż produktu” lub jeszcze lepiej określić, jakiego rodzaju są to produkty. W tym przypadku „sprzedaż” jest akcją, a „produkt” przedmiotem, na którym przeprowadzana jest akcja sprzedaży.

Zasada 2. Formułując nazwę stanowiska, należy starać się używać zwięzłego sformułowania, co zwiększy efektywność dalszej pracy i optymalizacji procesu biznesowego. Idealną opcją jest sformułowanie tytułu pracy za pomocą 2-3 słów. W ostateczności staraj się nie używać w tytule więcej niż 50 znaków. W skomplikowanych przypadkach zaleca się, aby pod każdym krótkim tytułem pracy sporządzić jego szczegółowy opis, który umieszcza się w słowniczku.

Formułując nazwy przepływów materiałów i informacji, również trzeba kierować się podobnymi zasadami. W tym przypadku stosuje się drugą regułę bez zmian, a pierwszą regułę wyraża się następującym wzorem:

Nazwa wątku = Obiekt udostępniający wątek + Status obiektu.

Na przykład, jeśli mówimy o produktach, które zostały wysłane do klienta, to przepływ ten należy sformułować w następujący sposób: „Produkty wysłane” lub „Produkty wysłane do klienta”. W tym przypadku „produkt” to obiekt reprezentujący przepływ, a „wysłany do klienta” to status obiektu.

BUDOWANIE SIECI PROCESÓW BIZNESOWYCH

W projekcie mającym na celu opis i optymalizację działań organizacji wskazane jest opracowanie diagramu DFD na najwyższym poziomie – poziomie przedsiębiorstwa jako całości. Podczas identyfikacji procesów biznesowych tworzone jest drzewo procesów biznesowych, w którym procesy są klasyfikowane jako podstawowe, wspierające i zarządzające. Głównymi celami tej klasyfikacji jest ułatwienie pracy przy identyfikacji procesów, zmniejszenie prawdopodobieństwa pominięcia ważnych procesów, a także wizualna reprezentacja wybranych procesów biznesowych, podzielonych na małe grupy.

Inną wizualną reprezentacją procesów biznesowych firmy jest sieć procesów, która reprezentuje diagram DFD zbudowany na podstawie procesów biznesowych tworzących drzewo.

Konstruując środowisko procesów biznesowych opisano wejścia i wyjścia. Dane wejściowe i wyjściowe każdego procesu biznesowego są odpowiednio danymi wyjściowymi i wejściowymi innego procesu biznesowego lub jednostki zewnętrznej, z którą organizacja wchodzi w interakcję. Interakcje pomiędzy procesami biznesowymi tworzącymi drzewo przedstawiono za pomocą sieci procesów (rysunek 5).

Aby nie zaśmiecać modelu, nie pokazano powiązań hierarchicznych i klasyfikacji procesów biznesowych w sieci procesów. W przeciwieństwie do drzewa procesów biznesowych, sieć procesów zapewnia pełniejszy systemowy obraz działań organizacji, ponieważ pozwala pokazać nie tylko elementy organizacji, ale także interakcje między nimi. Dodatkowo sieć procesów zapewnia sprawdzenie opracowanego modelu działania organizacji pod kątem integralności, poprawności identyfikacji procesów biznesowych i opisu ich otoczenia. Jeżeli wynik jednego z procesów biznesowych, na przykład dokument, nie jest nigdzie indziej wykorzystywany, czyli nie stanowi wejścia dla innego procesu biznesowego lub podmiotu zewnętrznego, to oznacza to, co następuje: opisany wynik procesu biznesowego jest albo błędne, albo niepotrzebne. W przeciwnym razie należy znaleźć proces biznesowy, dla którego ten wynik jest wejściem, i zmodyfikować diagram środowiska dla tego procesu biznesowego.

W praktyce sieć procesów często określa się mianem diagramu interakcji sieci lub procesów biznesowych. Różnica między siecią procesów a klasycznym diagramem DFD polega na tym, że sieć musi pokazywać podmioty zewnętrzne, z którymi współdziałają procesy biznesowe firmy – klientów, dostawców, banki itp. Na ryc. Rysunek 6 przedstawia przykład sieci procesów biznesowych dla firmy produkcyjnej.

ROZKŁAD PROCESÓW BIZNESOWYCH

Budując diagram DFD procesu biznesowego należy zastosować regułę „7”, zgodnie z którą należy wybrać taki poziom abstrakcji i szczegółowości, na którym diagram procesu biznesowego będzie składał się średnio z siedmiu działań. Zastosowanie większej szczegółowości i odpowiednio liczby prac doprowadzi do znacznego skomplikowania schematu i zmniejszenia możliwości przeprowadzenia analizy jakościowej procesu biznesowego. Dzieje się tak dlatego, że dana osoba może efektywnie operować nie więcej niż siedmioma różnymi obiektami. Stosowanie małej szczegółowości i mniejszej liczby prac nad diagramem procesów biznesowych spowoduje, że praca będzie niepotrzebnie duża, a to także zmniejszy możliwość przeprowadzenia ich analizy jakościowej i optymalizacji.

Jeśli w celu osiągnięcia celów optymalizacji procesu biznesowego wymagana jest większa szczegółowość, należy tego dokonać poprzez dekompozycję prac składających się na proces. W tym celu każdą lub część pracy procesu traktuje się jako podproces i opisuje w formie osobnego diagramu procesu biznesowego drugiego poziomu (ryc. 7).

Przy klasycznym podejściu do opisu procesów biznesowych dla opracowanego diagramu drugiego poziomu można zastosować zarówno format opisu DFD, jak i WFD, w zależności od poziomu i globalności pracy. Jeśli utwór ma charakter globalny i nie można go przedstawić w postaci sekwencji czasowej mniejszych dzieł, wówczas do jego opisu stosuje się standard DFD. W przeciwnym razie wskazane jest opisanie prac za pomocą modelu RDW.

W razie potrzeby pracę nad diagramem procesów drugiego poziomu można rozłożyć na diagramy procesów biznesowych trzeciego poziomu itp. Dekompozycja procesu biznesowego powinna trwać aż do osiągnięcia celów jego opisu. W takim przypadku wygodnie jest używać pojęć „proces zagnieżdżony” lub „podproces”. Na ryc. 7 diagram procesu pracy 3 jest procesem zagnieżdżonym lub podprocesem procesu najwyższego poziomu. Podobnie diagramy przepływu pracy 3.1 i 3.4 są procesami zagnieżdżonymi lub podprocesami procesu drugiego poziomu.

W rezultacie opis procesu biznesowego jest hierarchicznie uporządkowanym zbiorem diagramów DFD i WFD, w którym diagramy najwyższego poziomu odwołują się do diagramów niższego poziomu. W tym przypadku diagramy DFD stosowane na wyższych poziomach są dekomponowane lub określane jako diagramy DFD i WFD. Diagramy RDW stosowane na niższych poziomach są dekomponowane lub odnoszą się do nich wyłącznie diagramy RDW .

BUDOWANIE SCHEMATU PRACY – RDW

Do opisu procesów biznesowych niższego poziomu stosuje się nieco inne diagramy procesów – RDW. Na diagramach tych pojawiają się dodatkowe obiekty, za pomocą których opisano proces: operatory logiczne, zdarzenia początku i końca procesu, a także elementy pokazujące opóźnienia czasowe (rys. 8).

Za pomocą operatorów logicznych, zwanych także blokami decyzyjnymi, pokazano, w których przypadkach proces przebiega z wykorzystaniem jednej technologii, a w jakich – z wykorzystaniem innej. Na przykład za pomocą tych elementów można opisać sytuację, w której jedna grupa pracowników uzgadnia umowę o wartości mniejszej niż określona kwota, a umowę o wyższej wartości uzgadnia się przy użyciu bardziej złożonej technologii lub łańcucha w w których uczestniczy większa liczba pracowników.

Zdarzenia rozpoczęcia i zakończenia procesu wskazują, kiedy proces się rozpoczyna i kończy. W przypadku ściśle sformalizowanych procesów biznesowych, takich jak budżetowanie, zdarzenia mogą być czasem.

W przypadkach, gdy opis procesu biznesowego prowadzony jest w celu jego dalszej optymalizacji czasowej, stosuje się elementy opóźnienia czasowego, które wskazują miejsca, w których występuje przerwa czasowa pomiędzy sekwencyjnie wykonywaną pracą. W takim przypadku kolejne prace rozpoczynają się dopiero jakiś czas po zakończeniu poprzedniej.

W klasycznym podejściu RDW dokumenty nie są pokazane na tym schemacie. Diagramy te służą do opisu procesów niższego poziomu zawierających szczegółową pracę, których nazwa wyjaśnia, co jest wejściem i co jest wyjściem.

Charakterystyczną cechą diagramu RDW jest to, że strzałki pomiędzy operacjami procesów biznesowych nie wskazują przepływów obiektów (informacji i materiałów), ale przepływy lub sekwencję czasową pracy.

Zatem korzystając z dwóch klasycznych schematów – DFD i WFD – można szczegółowo opisać wszystkie procesy biznesowe przedsiębiorstwa.

CM. Kovalev, dyrektor generalny firmy BITEK, V.M. Kovalev, wiodący konsultant w BITEK

Jeśli zdecydujesz się zatrudnić konsultanta biznesowego, zadaj mu trzy pytania. 1. Co on rozumie na temat Twojej firmy? (Jeśli nie prowadził tego konkretnego biznesu jako właściciel, to nie wie o tym.) 2. Czy za to, co poradził, może odpowiedzieć własnymi pieniędzmi? 3. Dlaczego nie może znaleźć pracy? (Nasi konsultanci to zazwyczaj ci, którzy nie mogą nigdzie znaleźć pracy.)

Rosyjski przedsiębiorca:

Ani konsultant biznesowy, ani program nie mogą zalecić procesów biznesowych. Zatrudnienie kogoś jest równoznaczne z płaceniem pieniędzy, abyś mógł sam określić. Określ się bezpłatnie. Pozwól, aby wszystko przeszło przez Ciebie. Kiedy ktoś coś dla ciebie zrobi, ląduje to na stosach Talmudu i zbiera kurz; nikt tego nie robi. Tylko te papiery, które zostały przetestowane i przetestowane na własnej skórze, przynoszą rezultaty.

Metodologia pisania procesów biznesowych jest bardzo prosta. Musisz wziąć podręcznik „Podstawy informatyki i informatyki” dla 8. klasy i otworzyć sekcję „Algorytmy”. Podane tam instrukcje pozwalają na przepisanie dowolnych procesów, w których występują warunki i odpowiedzi „tak” i „nie”, wyciągnięcie wszelkich wniosków i instrukcji w formie graficznej. Metodologię tę można łatwo „wszyć” w tabele Excela. Do pisania procesów biznesowych nie trzeba używać skomplikowanych narzędzi, których sam nie rozumiesz. Ilość procesów biznesowych jest kolosalna, a im bardziej złożone oprogramowanie, tym większe prawdopodobieństwo, że się pogubisz. Za pomocą prymitywnego narzędzia należy zebrać dużą ilość danych.

Zapisz wszystko szczegółowo, aż do przecinka. Wszyscy sprzedawcy, księgowi i inni pracownicy powinni pracować w oparciu nie tylko o spisany, ale narysowany proces biznesowy. Kasjer, sprzedawca i konsultant ds. sprzedaży muszą pracować w oparciu o zdjęcia. Wszystkie jego ruchy, mimika, myśli muszą pasować do komiksu. Kontakt wzrokowy, powitanie, przeliczenie pieniędzy, rozłożenie towaru, pożegnanie – te chwile trzeba zapisać i narysować. Jest takie powiedzenie – diabeł tkwi w szczegółach. Każdy punkt, który nie zostanie określony, stanie się źródłem problemów w przyszłości. Nie powinieneś nawet myśleć: „To oczywiste”. Nic nie jest oczywiste. Powiedzmy, że dla Ciebie jest w porządku uśmiechanie się do klienta, ale dla osoby, którą zatrudniłeś jako kasjera, już nie.

Musisz zacząć pisać procesy biznesowe od najbardziej problematycznych miejsc. Każdy lider ma „dziury” - zderzenia interesów działów. Uniwersalny przykład, który jest obecny niemal w każdym rodzaju działalności: sprzedawcy nienawidzą księgowości, a księgowość nienawidzi sprzedawców, bo nie zbierają dochodów pierwotnych, uznając to za zadanie księgowości. Rozpoczęcie pisania procesów biznesowych od rzeczy oczywistych, na przykład tego, jak przebiega sprzedaż, to nie tylko błąd, ale głupota. Zacznij od najbardziej obrzydliwego, przejdź od złożonego do prostego. Ostatecznym celem jest, aby firma działała jak człowiek. Podczas chodzenia osoba ciągle upada, ale natychmiast zastępuje następną nogę - nie myśli o tym. Procesy biznesowe nie powinny istnieć w formie Talmudów, ale w głowie.

Pozwólcie, że wyjaśnię, jak pisze się procesy biznesowe na przykładzie tak uniwersalnego procesu biznesowego, jak dobór personelu. Dyrektora HR umieszczasz na czele stołu. Przy tym stole musi zasiąść m.in. dyrektor generalny i właściciel firmy. Przypomnę, że to właściciel firmy jest ideologiem przepisującym procesy biznesowe. Co więcej, musi to być jego szczere pragnienie - ujednolicenia swojej działalności, w przeciwnym razie to, co jest przepisane, nie zadziała w żadnych okolicznościach. Dobór personelu jest szeroki – od sekretarza po kierownika obiektu. Napływają dokumenty - wnioski. Istnieje dokument końcowy - jest to archiwizacja kandydata na stanowisko, wniosku w dziale personalnym lub pliku danych. We wniosku widoczne jest, ile kosztuje pracownik, na jak długo musi zostać wybrany, jakie posiada kwalifikacje itp. oraz dokumenty przychodzące i wychodzące, np. zgody od ochrony. Dyrektor HR określa sposób rozpatrywania wniosku. Wniosek został przyjęty, odbyła się rozmowa z szefem służby bezpieczeństwa. W przypadku wyniku pozytywnego ankieta trafia tam, w przypadku negatywnego ankieta nie jest niszczona, lecz wysyłana do archiwum. A w ramach procesu biznesowego wszyscy podlegają właścicielowi tego procesu biznesowego – dyrektorowi HR – łącznie z właścicielem firmy i dyrektorem generalnym.

Zgodnie z tym schematem wszystkie procesy biznesowe są określone, tylko różni ludzie siedzą u szczytu stołu. Na przykład w procesie budżetowania biznesowego jest to dyrektor finansowy. Budżetowanie firmy rozpoczyna się od wniosków o dofinansowanie, począwszy od wniosku szefa działu kadr, który potrzebuje spinaczy, a skończywszy na wniosku właściciela firmy, który potrzebuje nowej sekretarki. Wszystko to jest rejestrowane w systemie budżetowym, rejestrowane są dokumenty przychodzące i wychodzące.

Nasza firma ma nawet proces biznesowy polegający na przeszukiwaniu. Pracownicy muszą wiedzieć wszystko w najdrobniejszych szczegółach – jak się zachować przy odbiorze dokumentów, co powiedzieć – aby nie dać się zaskoczyć. Powinni wiedzieć, że nie należy wyrzucać pendrive’ów do kosza – bo tam właśnie patrzą w pierwszej kolejności.

Jak widać pisanie procesów biznesowych jest mechanizmem dość prymitywnym. Ale trzeba go regularnie używać - wtedy działa jak zegar.

Powtarzam: żadna zewnętrzna organizacja nie zrobi tego za Ciebie. Można zatrudnić specjalistę, który nauczy Cię pisać procesy biznesowe, czyli pokaże metodologię, ale wszystko powinno ograniczać się do szkoleń. Jeśli proces biznesowy nie jest pisany przez osoby siedzące przy stole, należy go wdrożyć. A to jest niemożliwe, bo ludzie, którzy się tym zajmują, tego nie doświadczą.

Rada:

Jeśli Ty, centrala, piszesz procesy biznesowe dla sklepu, musisz to zrobić wspólnie z pracownikami sklepu. Siedziba główna jest z definicji zła. Nawet jeśli wyłożysz miejsce pracy kasjera sztabkami złota, nadal pozostaniesz dla niego bestią. Zmienić postawę pracowników można jedynie angażując ich w życie firmy, uświadamiając sobie, że stanowi się jedną całość. Tak więc raz w miesiącu zabieram swoje biuro do punktów gastronomicznych, a kiedy wypuściliśmy Pyaterochkę, umyłem podłogi w strefie sprzedaży. Jeśli jest kilka sklepów, zaproś do stołu ekspertów ds. towarów i dyrektorów sklepów. Ważne jest, aby czuli się włączeni do ogólnego programu. Wtedy nie będzie problemów ani z realizacją procesów biznesowych, ani z monitorowaniem ich realizacji.

Nie ma znaczenia, jak dobrze napisałeś swoje procesy biznesowe. Na pierwszym etapie błędy są nieuniknione, przyjmij je za oczywistość i co 3 miesiące przeprowadzaj audyt tego, co napisałeś. W procesach biznesowych powinny wystąpić co najmniej trzy lub cztery iteracje. Pierwsza iteracja to etap zerowy. Na tym etapie wszystko będzie krzywe i krzywe. Druga iteracja – 3–9 miesięcy: przepiszesz to, co napisałeś. Trzecia iteracja trwa od 9 do 18 miesiąca. Następnie masz szansę na całkowite rozpisanie procesów biznesowych.

Fragment książki” Biznes to czasowniki i rzeczowniki zakończone cyframi", Który zostaną wkrótce opublikowane„AST” (w 2017 r.).

Wybierz fragment z tekstem błędu i naciśnij Ctrl+Enter

Czym są procesy biznesowe? Przykłady pozwolą nam lepiej zrozumieć ten temat, dlatego będziemy aktywnie z nich korzystać.

informacje ogólne

Najpierw zastanówmy się, jakie są procesy biznesowe. Jest to nazwa nadana całkowitej sekwencji pewnych działań mających na celu przekształcenie zasobów otrzymanych na wejściu w gotowy produkt, który ma wartość dla konsumentów na wyjściu. Dzięki tej definicji można zrozumieć, że w każdej organizacji istnieją procesy biznesowe. Nie ma znaczenia, czy są one sformalizowane, czy nie. Pamiętaj: procesy biznesowe można znaleźć wszędzie. Ich przykłady zostaną podane w dalszej części artykułu.

Spójrzmy na przykład gospodarstwa domowego. Jest gospodyni domowa, która chce umyć naczynia (proces biznesowy). Deleguje to zadanie na zmywarkę. Przy wejściu mamy brudne naczynia. Podczas procesu zużywana będzie woda, detergent i prąd. A na koniec otrzymamy czyste naczynia. Procesy biznesowe budowane są według podobnego schematu. Przykłady, które zostaną podane później, tylko potwierdzą te słowa.

Podejście funkcjonalne

Skoro interesują nas (konkretne przykłady), to nie zwlekajmy z ich rozważeniem, tylko od razu zabierzmy się do rzeczy. Załóżmy, że mamy firmę zajmującą się kwestiami zarządzania. Według niego przedsiębiorstwo to zespół działów. Co więcej, każdy z nich działa, aby spełnić swoją określoną funkcję. Jednak w takich przypadkach, gdy poszczególne działy skupiają się na osiągnięciu swoich wskaźników, często cierpi na tym ogólna wydajność firmy.

Przyjrzyjmy się jednemu z typowych procesów konfliktowych. Dział sprzedaży wymaga zwiększenia maksymalnego możliwego zakresu w celu zwiększenia obrotów. Jednocześnie chcą mieć pewność, że produkt będzie zawsze dostępny w magazynie. Natomiast dział zaopatrzenia planuje zakup w wąskim asortymencie i w dużych ilościach. Rzeczywiście, w takich przypadkach będą działać wydajnie, a ich główny wskaźnik wzrośnie (dokładniej cena od dostawcy spadnie). Oznacza to, że istnieje proces wdrażania biznesowego, na który poszczególne działy patrzą inaczej.

Podejście procesowe

Postrzega wszystko, co się dzieje, jako zbiór procesów. Istnieją podstawowe i wspomagające. Każdy proces ma swój konkretny cel, który jest podporządkowany zadaniu stojącemu przed całą firmą. Ponadto istnieje właściciel, który zarządza zasobami i jest odpowiedzialny za wykonanie wszystkiego, co niezbędne. Powinien istnieć także system kontroli jakości i korygowania błędów. Jest rzeczą oczywistą, że żaden proces nie może przebiegać bez zasobów. Listę komponentów uzupełnia system wskaźników, za pomocą których oceniane są procesy biznesowe. Jakie są tego przykłady, skoro obiecano, że takie będą? Teraz spójrzmy na jeden.

Wyobraź sobie mapę. W samym centrum znajduje się Jest on podzielony na osobne komponenty. Towarzyszą im procesy zarządcze i wspierające, które zapewniają, że wszystko zostanie wykonane zgodnie z wymaganiami. Będzie to podejście procesowe. Kiedy praca jednego elementu zostanie zakończona, jego praca zostaje przeniesiona na następny.

Opis procesów biznesowych

Przykłady tego można zobaczyć w ogólnej formie w całym artykule. Jednak dokumentacja pełnometrażowa jest często porównywalna pod względem grubości do małych książek (lub nawet dużych, jeśli bada się pracę gigantycznej firmy).

(którego przykłady również podano tutaj) wymaga, aby wszelkie działania przedsiębiorstwa były jak najbardziej jasne i przejrzyste. Pozwoli to na ich najlepszą analizę i identyfikację różnych problemów, zanim ulegną awarii. Należy pamiętać, że głównym zadaniem opisów jest zrozumienie interakcji odrębnych jednostek, monitorowanie tego, co i komu przekazują na każdym etapie zadania. Dzięki temu możliwe jest znaczne uproszczenie i zmniejszenie zależności stabilności przedsiębiorstwa od niestabilnego czynnika ludzkiego. Również przy kompetentnym podejściu i W tym pomaga opis procesów biznesowych. Przykładem takiej optymalizacji może być menadżer niemal każdej odnoszącej sukcesy firmy.

Kolejność rozwoju

Spójrzmy na praktyczny przykład procesu biznesowego w przedsiębiorstwie. Na początek musimy zadbać o zespół roboczy projektu. Tworzą go pracownicy firmy. Często okazuje się, że jeden zespół roboczy to za mało. Co w takim razie można zrobić? Aby zapełnić braki sił, możesz przyciągnąć tymczasową grupę. Nie zaszkodzi też stworzyć opis tego jak proces funkcjonuje w danym momencie. Jednocześnie należy dążyć do identyfikacji wszelkich powiązań pomiędzy działaniami, a nie odnotowywać najdrobniejsze szczegóły.

Aby uniknąć zejścia na boczny tor, możesz skorzystać ze standardowych map i formularzy procesów. Przy opracowywaniu procesów zaleca się stosowanie metody kolejnych przybliżeń. Innymi słowy, konieczne jest powtarzanie cyklu działań doskonalących, aż do uzyskania akceptowalnego rezultatu.

Na co warto zwrócić uwagę?

Powinieneś skupić się na następujących sekcjach:

1. Formularze standardowe.
2. Mapa.
3. Trasy.
4. Matryce.
5. Schematy blokowe.
6. Opis stawów.
7. Opisy pomocnicze.
8. Dokumentacja.
9. Szczegółowy opis.
10. Definicja wskaźników i wskaźników.
11. Przepisy wykonawcze.

Najlepszy pomysł na niezbędne elementy można dać na prawdziwym przykładzie - reengineering procesów biznesowych istniejącego przedsiębiorstwa. Ale w takich przypadkach musisz być przygotowany na to, że będziesz musiał zapoznać się z ogromną ilością dokumentacji.

Powiedzmy kilka słów o kartach

Przyjrzeliśmy się już, czym są procesy biznesowe i ich przykłady w prawdziwym życiu. Przejdźmy teraz do dokumentacji technicznej, jaka powinna być jeśli potrzebujemy dokładnego i jasnego opisu. Dlatego na początku chciałbym zwrócić uwagę na mapę procesów biznesowych. Jest to reprezentacja graficzna zaprojektowana na wzór schematu blokowego. W takim przypadku należy zadbać o to, aby każdy uczestnik miał własną oddzielną kolumnę. W wierszach wprowadzane są przedziały czasowe. W pełni wypełniona karta umożliwia sprawdzenie, czy transakcja została zsynchronizowana.

Możesz także monitorować, czy i w jaki sposób informacje przepływają pomiędzy różnymi działami firmy. Aby uzyskać najlepsze rezultaty, należy zadać kilka pytań. Kto wykonuje tę operację? Dlaczego trzeba to zrobić? Czym ona jest? Kiedy należy wykonać operację? Gdzie jest to przeprowadzane? Udoskonalając istniejące procesy, należy także zadać sobie pytanie, czy można je ulepszyć.

Matryce

Są niezbędne do wyeksponowania najważniejszych procesów biznesowych zachodzących w przedsiębiorstwie. Podczas ich kompilacji brane są pod uwagę wzajemne powiązania wszystkiego, co się dzieje, a także stopień wzajemnego wpływu.

Analizując łańcuch procesów łatwo zauważyć, że wymiana informacji przebiega od lewego górnego rogu do prawego dolnego rogu. Oznacza to, że ta forma matematyczna opisuje relację między dostawcą a konsumentem, przedstawioną w formie prostokąta. W każdej komórce macierzy wskazane są wszystkie niezbędne wymagania dotyczące działania, które zostało/są/będą wykonane. Są rodzajem dwuwymiarowych modeli, za pomocą których można ocenić, co i jak się robi, i jaki cel się realizuje. Trudność w zestawieniu macierzy polega na tym, że aby obliczyć z maksymalną dokładnością, często konieczne jest wykorzystanie znacznej ilości danych. A to oznacza obecność dużej liczby danych.W takich przypadkach zwykle wykorzystuje się informacje cyfrowe, które często trzeba jeszcze obliczyć.

Proces biznesowy (proces) to całkowita sekwencja działań mających na celu przekształcenie zasobów otrzymanych na wejściu w produkt końcowy, który na wyjściu ma wartość dla konsumenta.

Dzięki tej definicji staje się to jasne procesy biznesowe istnieją w każdej organizacji, zarówno sformalizowanej, jak i nie. Organizacja może zaakceptować funkcjonalne podejście do zarządzania, który postrzega firmę jako zbiór działów, z których każdy pełni określone funkcje.
W tym przypadku poszczególne dywizje skupiają się na osiąganiu własnych wskaźników, ale nie zawsze na końcowym wyniku firmy, co może powodować konflikt interesów pomiędzy działami i negatywnie wpływać na ogólne wyniki biznesu. Oto typowy konflikt ( terminem „chmura burzowa”. Teorie ograniczeń) pomiędzy działami sprzedaży i zakupów firmy handlowej. Aby zwiększyć obroty, dział sprzedaży wymaga zapewnienia jak największego asortymentu i utrzymywania stałej dostępności towaru w magazynie, natomiast dział zaopatrzenia dokonuje zakupów wąskiego asortymentu towarów w dużych ilościach, gdyż jego głównym wyznacznikiem efektywności jest uzyskanie niższej ceny od dostawcy w celu obniżenia kosztów - nie ma nic wspólnego wzrost wolumenu sprzedaży firmy.

Przewaga podejścia procesowego nad funkcjonalnym

Podejście procesowe rozważa biznes jako zbiór procesów- podstawowe procesy biznesowe, procesy kontrolne (wyznaczanie celów) i wspierające. Podstawowy procesy biznesowe- są to procesy, które bezpośrednio zarabiają pieniądze. Wspieranie - procesy, bez których te główne nie mogą istnieć procesy biznesowe są to procesy dostarczania różnorodnych zasobów.

Każdy proces biznesowy ma:

• jego cel szczegółowy, podporządkowany celowi ogólnemu przedsiębiorstwa;
• właściciel, który może zarządzać zasobami i jest odpowiedzialny za realizację procesu;
• zasoby;
• system kontroli jakości i korekcji błędów;
• system wskaźników procesu.

Nazywa się ogółem wszystkich działań mających na celu przekształcenie materiałów i informacji w gotowy produkt dla klienta strumień wartości. Strumień wartości Wygodnie jest przedstawić to graficznie – w formie mapy procesów biznesowych. Poniższe zdjęcie pokazuje mapa procesów biznesowych firmy. Mapa pozwala wyraźnie zobaczyć strumień wartości jako całość, zrozumieć sekwencję i powiązania procesów, a także możliwości doskonalenia.

Technologia opisy procesów biznesowych czyni wszystkie działania firmy przejrzystymi i zrozumiałymi, pozwala analizować operacje i znajdować w nich problemy, które prowadzą do niepowodzeń. Najważniejsze jest to procesy biznesowe pozwalają nam zrozumieć interakcję pomiędzy różnymi działami: co, komu i dlaczego przekazują lub przyjmują na każdym etapie. Dzięki temu podejście procesowe jest znacznie uproszczone adaptacja nowych pracowników i zmniejsza zależność pracy firmy od czynnika ludzkiego. Ważne jest, aby system procesów był uproszczony zarządzanie kosztami operacyjnymi.

Dostępność dobrze rozwinięta systemy procesów biznesowych znacząco ułatwia doprowadzenie działalności przedsiębiorstwa do standardów jakościowych ISO 9001:2015. W kontekście przystąpienia Rosji do WTO zgodność przedsiębiorstwa z normami ISO 9001:2015 staje się ważną przewagą konkurencyjną.

Wdrożenie SZJ w przedsiębiorstwie z konieczności wymaga stworzenia i opisu procesów biznesowych.

Rozwój procesów biznesowych

Rozważ kolejność rozwój procesów biznesowych. Najpierw musisz utworzyć zespół roboczy projektu składający się z pracowników firmy. Zwykle jeden zespół roboczy nie wystarczy. Następnie w jego działania zaangażowana jest tymczasowa grupa działów klientów i dostawców danego procesu biznesowego, które zapewniają wejścia, wyjścia i zasoby procesu biznesowego.

Aby zrozumieć, jak funkcjonuje system i zachować zdobyte doświadczenia, najpierw zapisz, jak proces faktycznie funkcjonuje obecnie. Należy pamiętać, że celem opisu jest wskazanie powiązań pomiędzy podjętymi działaniami, a nie zapisanie najdrobniejszych szczegółów. Dlatego opis procesów biznesowych Zaleca się standaryzację przy użyciu standardowych formularzy i map procesów.

Opis procesu biznesowego można podzielić na następujące sekcje:

• Standardowe formularze procesów biznesowych
• Mapa procesów biznesowych
• Ścieżki procesów biznesowych
• Matryce procesów biznesowych
• Schematy blokowe procesów biznesowych
• Opis interfejsów procesów biznesowych
• Opisy pomocnicze procesu biznesowego
• Szczegółowy opis procesu biznesowego
• Dokumentacja procesów biznesowych
• Wyznaczanie wskaźników i wskaźników procesów biznesowych
• Regulamin realizacji procesu biznesowego

Przyjrzyjmy się bliżej każdemu etapowi.

1. Standardowe formularze opisu procesu biznesowego

Do opisu procesu biznesowego zalecamy użycie standardowego przykładu standardowego formularza. Umożliwi to osiągnięcie jednolitego podejścia do rejestrowania procesu przez różne osoby, co wówczas znacznie ułatwi analizę procesów.

2. Mapa procesów biznesowych

Mapa procesów biznesowych- graficzne przedstawienie procesu biznesowego w formie schematu blokowego. Należy pamiętać, że każdy uczestnik procesu biznesowego ma osobną kolumnę. Wiersze to przedziały czasu. Wypełniona mapa pozwala na synchronizację działań i prześledzenie ścieżki informacji pomiędzy działami firmy.

Na etapie sporządzania mapy procesów biznesowych od pracownika wykonującego tę pracę nie wymaga się posiadania kompetencji w zakresie opisywanych procedur procesów biznesowych. Rejestruje jedynie wiedzę wykonawców, co i jak robią. Musisz uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

• Jaki dokument kończy cykl pracy, aby można go było rozpocząć od nowa?
• Komu jest dany ten dokument?
• Co to poprzedza?
• Kto jest zaangażowany w ten proces wewnątrz i na zewnątrz organizacji?
• Kto wydaje zadanie, aby rozpocząć proces?

Tworząc mapę procesów biznesowych warto skorzystać z popularnej formuły pytań 5W1H. W skrócie jest to 5 pytań W:

• Kto? (Kto wykonuje tę operację?)
  
• Dlaczego? (Dlaczego lub dlaczego wykonywana jest ta operacja?)
  
• Co? (Co to za operacja?)
  
• Gdy? (Kiedy należy wykonać tę operację?)
  
• Gdzie? (Gdzie wykonywana jest operacja?)
  

i jedno pytanie H

• Jak? (Jak wykonywana jest ta operacja? Czy można to zrobić inaczej lub ulepszyć?).

Jeśli mapa okaże się zbyt skomplikowana, jest to sygnał, że w zarządzaniu organizacją nie ma odpowiedniego porządku.

3. Ścieżki procesów biznesowych

W rzeczywistych procesach biznesowych często zaangażowanych jest kilka działów przedsiębiorstwa. Konieczne jest przypisanie im ról w procesie. Ponadto istnieją gałęzie i działania równoległe. Dlatego reprezentacja w postaci tras jest bardzo wygodna. Trasy dają nam logistyczny zarys procesu - przepływ materiałów, ludzi, pieniędzy i przepływ informacji. Schematy blokowe służą do rozszyfrowania logiki działań zespołu.

4. Macierze procesów biznesowych

Macierz (tabela) do analizy interakcji procesów pozwala zidentyfikować najważniejsze procesy biznesowe, ustalić ich powiązania oraz ocenić stopień wpływu procesów na funkcjonowanie SZJ.

Analiza łańcucha procesów wykrywa, że ​​informacje są wymieniane pomiędzy wszystkimi podprocesami. Łańcuch procesów przebiega od lewego górnego rogu do prawego dolnego rogu. Wewnętrzne relacje dostawca-klient przedstawiono w postaci prostokątów, które określają wymagania dotyczące wcześniej wykonanych czynności.

5. Sporządzenie schematu procesu biznesowego

Schemat blokowy procesu to wizualny diagram całego łańcucha relacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu biznesowego (konsumenci, dostawcy i wykonawcy). W procesie tworzenia schematu blokowego zadawane są pytania:

• Czy wartość tego procesu biznesowego jest porównywalna z kosztami jego wdrożenia?
• Jak zintegrowane jest z innymi procesami biznesowymi?
• Czy błędy w tym procesie biznesowym można natychmiast wykryć?
• Co zrobiono, aby ulepszyć i zapewnić jakość tego procesu biznesowego?

6. Opis interfejsów procesów biznesowych

Najtrudniej opisać działalność przedsiębiorstwa na styku procesów biznesowych. Czasami bardzo trudno jest uzyskać porozumienie pomiędzy właścicielami procesów.

Najpierw napisz opis wyjść. Najpierw wpisz je do rejestru, następnie określ wskaźniki efektywności i wartości, do których należy dążyć. Proszę opisać proces pomiaru tych wskaźników. Rozważ możliwość przejścia od nich do innych wskaźników wydajności, które są interesujące dla innych użytkowników.

Następnie utwórz podobny opis wejść.

7. Opisy pomocnicze procesów biznesowych

Używany jako opis pomocniczy diagramy układu, diagramy synoptyczne, wykresy Gantta i diagramy sieciowe. Dwa ostatnie są wygodne w użyciu dla procesów zarządzanie projektami.

8. Szczegółowy opis procesów biznesowych

Rozszerzony opis procesu biznesowego może mieć dowolną formę dogodną dla przedsiębiorstwa, ale musi zawierać następujące podstawowe postanowienia:

• pełna nazwa procesu biznesowego;
• kod procesu biznesowego;
• definicja procesu biznesowego, ujawniająca jego główną treść;
• cel procesu biznesowego;
• właściciel procesu biznesowego, odpowiedzialny za długoterminowe planowanie procesu;
• menadżer procesów biznesowych, odpowiedzialny za bieżące zarządzanie procesem;
• standardy procesów biznesowych;
• wejścia do procesów biznesowych (przepływy pochodzące z zewnątrz i podlegające transformacji);
• wyjścia procesów biznesowych (rezultaty transformacji);
• zasoby dostępne dla procesu biznesowego;
• procesy biznesowe dostawców wewnętrznych i zewnętrznych – źródła wejść;
• konsumenckie procesy biznesowe - użytkownicy wyników rozpatrywanego procesu biznesowego;
• mierzone parametry procesu;
• wskaźniki wydajności procesu.

9. Dokumentowanie procesu biznesowego

Procesy biznesowe zawarte w systemie QMS, podlegają dokumentacji. Najwygodniejszą formą opisu jest procedura. Proces biznesowy można opisać za pomocą jednej lub większej liczby procedur, w zależności od jego złożoności. Wygodne jest utworzenie jednego widoku opisującego wszystkie procesy biznesowe.

10. Wyznaczanie wskaźników i wskaźników procesu biznesowego

Proces biznesowy musi charakteryzować się określonymi wskaźnikami, aby można było go zmierzyć i ocenić jego efektywność. Wszystkie wskaźniki są zawarte w 4 głównych grupach:

• jakość;
• czas realizacji;
• ilość;
• koszty.

Ponadto zwyczajowo wyróżnia się grupy specjalne - grupę wskaźników procesów biznesowych, grupę wymagań, grupę zapewniającą pożądany przebieg procesu, grupę rekomendacji.

Grupa wskaźników proces biznesowy pokazuje stopień osiągnięcia celu.

Grupa wymagań obejmuje:

• zasoby ludzkie;
• infrastruktura;
• warunki środowiska pracy.

Grupa dbająca o pożądany przebieg procesu:

• Informacja;
• instrukcje dotyczące wykonywania pracy;
• czas.

• finanse;
• Logistyka;
• dostawcy;
• partnerzy itp.

11. Regulamin realizacji procesu biznesowego

Duży Wskazane jest sformalizowanie procesów biznesowych w formie odrębnego dokumentu” Regulamin realizacji procesu biznesowego" Pozostałe procesy biznesowe można sformalizować w formie regulaminów jednostek i opisów stanowisk.

Regulamin powinien zawierać wymagania zapewniające zgodność z cyklem Shewharta-Deminga:

• określenie planowanych wskaźników procesów biznesowych na kolejny okres;
• analiza przez właściciela procesu biznesowego odchyleń od normalnego przebiegu procesu i ich dokumentacja;
• analiza skuteczności działań naprawczych;
• generowanie raportów dla wyższej kadry kierowniczej.

Opracowywanie i opis procesów biznesowych- pierwszy krok na drodze wdrożenie SZJ w przedsiębiorstwie. Czeka nas ciągła i żmudna praca nad komunikowaniem ich całemu personelowi, analizowaniem ich i, jeśli to konieczne, wdrażaniem działań korygujących.