Разделы сайта
Выбор редакции:
- Окрыляем людей и их идеи
- Контрактное производство Система качества на предприятии
- Что значит "унитарное предприятие"
- Характеристика на работника
- Дополнительный отпуск за выслугу лет в мвд Сколько дней отпуска у сотрудников мвд
- Какие самолеты можно назвать легендами и почему
- Как добывают известняк
- Показать детям презентацию иллюзии
- план-конспект урока (6 класс) на тему
- Современной концепцией маркетинга принято считать
Реклама
Полное сопровождение клиента. Ошибки менеджеров в постпродажном сопровождении клиентов |
Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про процесс определения потребностей клиента. Сегодня вы узнаете:
С ростом числа компаний на рынке, растет и власть потребителя. Экраны пестрят рекламными сообщениями, промоутеры зазывают клиентов скидками, а супермаркеты проводят дегустации с целью увеличения объема продаж. Но все усилия по привлечению потребителей могут оказаться бесполезными, если вы не знаете, чего хочет ваш клиент. Что такое “потребность”Выявление потребностей клиента – второй этап продаж, но на самом деле задуматься об определении потребностей необходимо намного раньше. Но давайте сначала разберемся с самим понятием “потребность”.
Потребности бывают:
Кроме того, потребности бывают сопряженными и несопряженными. Сопряженная потребность – ее удовлетворение влечет за собой рождение другой потребности. Например, вы купили блузку, но теперь вам нужна юбка к ней. Задача консультанта обнаружить обе потребности (еще до возникновения второй) и удовлетворить их. Как уже было сказано ранее, выявление потребностей – основа основ в организации продаж. Но впервые задуматься о том, в чем нуждаются наши потенциальные потребители, необходимо на этапе планирования , то есть маркетинг, как процесс выявления потребностей целевой аудитории, должен стоять раньше производства (или закупок, если ). Любой должен строиться вокруг потребности определенной целевой аудитории. В противном случае вы произведете (или закупите) товар, который будет пылиться на полках склада или магазина. Возьмите за основу главный принцип маркетинга: “Не продавайте то, что произвели, а производите то, что точно сможете продать”. А для этого каждое решение предпринимателя должно быть подкреплено на предмет определения потребностей целевой аудитории. Теперь поговорим о самом процессе продажи. Весь процесс продажи состоит из пяти этапов:
Зачем необходимо определять потребность клиента в процессе продажНа самом деле, если вы успешно провели первые два этапа продажи, то можете быть уверены в том, что клиент купит ваш товар. При этом к процессу поиска и оценки покупателя следует относиться как к подготовительному этапу перед определением потребностей клиента. Давайте узнаем, почему правильное выявление потребностей, настолько важно в процессе реализации товара. Во-первых , клиент пришел к вам, чтобы решить свою проблему. Один и тот же товар может решать абсолютно разные проблемы.
Во-вторых , без знания потребности клиента, вы не сможете парировать его возражениям, а это четвертый этап процесса продажи. Любое возражение клиента – сомнение в том, что именно ваш товар сможет лучшим образом решить его проблему. Вы должны избавить его от этих сомнений, в противном случае клиент от вас просто уйдет к конкурентам. В-третьих , в процессе очень важно дать понять клиенту, что вы искренне хотите помочь в решении его проблемы. Этого сделать невозможно без понимания самой проблемы. Методы выявления потребностейИ вот, клиент уже в вашем магазине. Как понять, чего он хочет? Нужно, чтобы он сам вам об этом рассказал, лучшего способа еще не придумали. Однако, все люди разные. Кто-то с радостью делится с окружающими своими переживаниями, а кто-то молчит как партизан. К каждому клиенту должен применяться индивидуальный подход к построению диалога. Отсюда вытекает два метода выявления потребностей покупателей:
Оба инструмента необходимо применять в процессе построения диалога как с открытым клиентом, так и с клиентом-партизаном. Но в первом случае, мы должны больше слушать, а во втором – спрашивать.
Как выявить потребности клиентаВернемся к продажам. С чего начать разговор? Вспомним про первый этап процесса продаж – поиск и оценку покупателя. Не стоит сразу подходить к потенциальному потребителю и навязывать ему товар в котором он не нуждается. Забудьте про надоевший всем вопрос: “Могу ли я вам чем-нибудь помочь?”. На момент первого обращения к клиенту вы уже должны знать, чем можете помочь посетителю. Для этого понаблюдайте за ним первые 30-40 секунд, это позволит определить вам тип товара, за которым пришел клиент.
5 вопросов для выявления потребностей клиентаПосле того, как клиент согласился принять вашу помощь, необходимо включить в диалог вопросы. Вопросы бывают следующих видов:
Достоинства и недостатки каждого типа вопросов приведены в таблице.
Помимо перечисленных, вы можете использовать уточняющие вопросы. Это особенно актуально, если вы работаете с открытыми вопросами.
Слушайте правильноТеперь мне хотелось бы уделить внимание процессу слушания. Казалось бы, что ничего сложного в том, чтобы выслушать ответ потенциального клиента, нет, но это не так. Если потенциальный покупатель увидит вашу незаинтересованность, то вы его потеряете навсегда. Диалог – некая игра с клиентом, в которой необходимо придерживаться следующих правил:
Уделите время сопряженным потребностям клиентаКогда вы предложили подходящий вариант брюк, начните диалог заново и предложите товар, который удовлетворяют сопряженную первой потребность. Например, наша покупательница только что устроилась на работу, где требует офисный дресс-код. Это значит, что ей можно предложить блузку, пиджак и аксессуары. Но понять, нуждается ли ваша клиентка в этом товаре, вы должны еще в процессе работы над выявлением и удовлетворением первой потребности. Таким образом, процесс выявления потребностей состоит из четырех этапов:
Упражнения по определению потребностейЧтобы быть уверенным в своих силах, необходимо потренироваться. Для этого соберитесь в небольшую компанию (от трех человек) и поиграйте в игру “Кто я?”. Ее правила просты: вы пишите на стикерах имена известных героев (литературные герои, известные личности, персонажи мультфильмом) и наклеиваете их на лоб друг другу, так, чтобы тот, кому вы наклеили стикер, не знал имя какого героя вы написали. Затем каждый пытается угадать, чье имя написано у него на бумажке. Делает он это при помощи вопросов, на которые остальные участники игры могут отвечать только “да” или “нет”. Если спрашивающий получает отрицательный ответ, то ход передается следующему участнику. Ошибки при выявлении потребностейПодведем итоги и приведем самые распространенные ошибки, которые совершают продажники в процессе определения потребностей клиента:
Таким образом, мы ознакомились с основными принципами определения потребностей клиента в процессе осуществления продаж. Эти принципы подойдут как для личных продаж, так и для продаж по телефону.
Менеджера в большинстве случаев, после общения и заключения сделки, о клиенте забывают на длительное время и теряют, таким образом, возможность упрочнить отношения и заработать больше. На следующий день, после того, как покупка или сделка состоялась, в 90% случаев менеджер не интересуется мнением клиента о качестве предложенного товара, доволен ли он покупкой? Вследствие чего, у клиента может сложиться впечатление, что общение менеджера было лишь способом заработать. Типичные ошибки менеджеров
Каждый клиент дорог и заслуживает внимания. Чтобы быть успешным, полезным компании и хорошо зарабатывать, необходимо увеличивать объёмы продаж. Это возможно, если свести к минимуму все возможные ошибки менеджера по работе с клиентами. Находить новых клиентов очень важно, но, не менее ценно не терять связь с прежними клиентами или другими словами вести послепродажное сопровождение. Рассмотримэтот процесс более подробно.
Продолжая тему послепродажного сопровождения, рассмотрим более подробно главные ошибки, избежав которых, можно значительно увеличить объём продаж. Ошибки менеджера в общении с существующим клиентом или чего не стоит делать, чтобы его удержать
Профессиональный менеджер по продажам никогда не упустит ни одного клиента, который занесен в базу. Вся информация о нём хранится под рукой. Таким образом, в нужное время клиент всегда извещён о новинках, и о предложениях приобрести нужный продукт вовремя. Не поддерживая со старыми клиентами хорошие взаимоотношения, нельзя быть уверенным в том, что успех крупных продаж продлится долго. Это слишком самоуверенно. По причинам экономической нестабильности, сезонным снижениям продаж и т.д. сложно удержать достаточно высокий уровень продаж. Поэтому равноценно необходимо, чтобы был как постоянный приток новых клиентов, так и регулярная работа с уже существующими клиентами. Это позволит увеличить клиентскую базу и таким образом, обеспечит стабильный доход. Занимаясь поиском клиентов каждый день, делая звонки, сообщая о своих услугах письменно, заявляя о себе, менеджер нарабатывает собственную базу клиентов, что в дальнейшем послужит для его успешной работы. Как добиться увеличения продаж с новыми клиентами и укрепить отношения на будущее? Ошибки менеджеров по продажам во время пост сопровождения клиента
Чтобы не совершать подобные ошибки, менеджер должен помнить, что если он не позаботится о своих клиентах, о них обязательно позаботиться кто-то другой!
Варианты сопровождения/поддержки Сопровождение зависит от варианта приобретения программы. Для Клиентов, арендовавших программу, поддержка доступна в полном объеме на весь срок действия договора. В отличие от аренды, в покупку программы входит 3 месяца сопровождения. После окончания данного срока, при желании или необходимости, можно заключить договор сопровождения или приобрести разовые пакеты услуг. Обращаем внимание, что в течение 3 лет с момента приобретения программы мы даем гарантию ее работоспособности (конечно, при правильной эксплуатации) и обязуемся исправлять возможные ошибки в работе программы. Подробности в таблице ниже:
Под сопровождением программного комплекса понимается
Варианты получения поддержки Ограниченная гарантия Абоненты-юрлица - важный сегмент клиентской базы провайдера. Ведь все мы понимаем, что стоимость бизнес-клиента составляет не просто абонплата, которая тоже значительно выше, чем у физлиц, но и дополнительные услуги, из которых складывается приличное ARPU в месяц - от 10 000 рублей. В крупных и средних компаниях существуют отделы сопровождения абонентов-юридических лиц, но приносят ли они пользу? Что делать, если вы обнаружили проблему в работе такого отдела вашей компании, расскажем на конкретном примере оптимизации отдела сопровождения юридических лиц , проведенном для нашего клиента. СитуацияОдин из наших клиентов столкнулся с проблемой значительного превышения величины оттока по сравнению с притоком в сегменте юрлиц. Проще говоря, бизнес-абоненты утекали сквозь пальцы и отдел сопровождения не мог повлиять на ситуацию. Самый главный показатель эффективности отдела сопровождения - процент несохранения клиентской базы. Анализ статистики оттока компании за год подтвердил, что процент оттока превышал допустимый параметр и составлял около 4% при допустимых - 2-2,5%. Заметим сразу, что в данной ситуации отток стал лакмусовой бумажкой, которая показала целый ряд проблем в работе отдела сопровождения. Оптимизация отдела сопровождения юрлиц: проблемы и решенияВ ходе работа проектная команада "Телекомновации " установила такие ключевые проблемы, возникшие в работе отдела сопровождения абонентов-юридических лиц. 1. Сложная связь между структурными подразделениями компании Изучение структуры компании показало, что компания крупная, включает много отделов и филиалов, которые работают практически автономно. При этом менеджеры отдела сопровождения юрлиц должны коммуницировать с ними, чтобы обеспечить обслуживание клиентов. Но они не могут их контролировать, управлять, поэтому эффективность у такой связки очень низкая. Решение : внедрение новых бизнес-процессов, обеспечивших эффективность взаимодействия. 2. Низкий уровень работы менеджеров по удержанию абонентов Менеджеры проводили обзвон абонентов по вопросам дебиторской задолженности и удержания, но проработка менеджерами выполнялась некачественно, общение велось не на нужном уровне, без установленных речевых модулей. Также эта работа велась не системно, так как другие "важные" задачи "сыпались" ежесекундно и времени полноценно общаться с абонентами для удержания не было, а этой задаче не отводилось приоритетного значения. Решение : разработаны речевые модули для всех типичных ситуаций обзвона, введены тайм-планы для менеджеров, ежедневная отчетность и система оперативных совещаний для обсуждения ежедневных показателей, проведено обучение менеджеров, что позволило вести общение с клиентами более результативно, детально выявлять причины отказа от услуг и влиять на них. 3. Все менеджеры отдела, кроме руководителя, одного уровня В отделе были назначены руководитель отдела и 8 рядовых менеджеров. Причём распределение базы клиентов было проведено по районам расположения юрлиц, без учёта величины ARPU. это привело к тому, что один менеджер получил район с платежеспособными клиентами и высоким ARPU, а другой - с низким ARPU. У менеджеров не было мотивации работать лучше по удержанию абонентов, чтобы изменить ситуацию. Решение: разработана система мотивации персонала, проведена дополнительная градация по должностям (менеджер, старший менеджер, ведущий специалист), клиенты сегментированы по величине ARPU и распределены по статусу менеджеров: чем выше статус, тем более высокий уровень клиента. Все это создало дополнительную мотивацию для перехода менеджеров между статусами и получения более выгодных клиентов в зависимости от результатов работы. 4. Ежемесячная отчетность Отчетность подавалась только в конце месяца, не проводились оперативные совещания, не было контроля удержания абонентов. Получение результатов в конце месяца не позволяет прорабатывать отток, влиять на ситуацию, а только фиксирует ее. Решение: утренние оперативные совещания, еженедельная отчетность, тайм-планирование работы менеджеров и корректировки действий менеджеров руководителем отдела. Эти 3 составляющие позволили эффективно влиять на снижение оттока. 5. Механический обзвон абонентов При общении с уже отключившимися клиентами выяснили такой момент. Они жаловались на то, что их менеджер не проявлял заботу о них, не интересовался возможными проблемами. А ведь с представителями бизнеса важно работать на опережение - предвидеть проблему и предлагать решение. Решение: разработан чек-лист для регулярного обзвона абонентов-юрлиц с целью контроля качества предоставляемых услуг. Задача менеджеров - проводить этот опрос при обзвоне во время контроля дебиторской задолженности или в случаях, если клиент перестал пользоваться интернетом или значительно снизился трафик. Такой подход позволяет выявить "предотточных" клиентов и предложить им варианты, направленные на удержание. 6. Биллинговая система не позволяла создавать отчёты в нужной форме Чтобы проанализировать ситуацию, руководителю отдела приходилось делать много лишних действий, создавать дополнительные таблицы вручную и сравнивать их. Соответственно он это мог делать это не часто и не мог оперативно реагировать на проблемы. Решение: доработка биллинговой системы, создание формы отчетности удобной для анализа позволили оперативно реагировать на ситуации и удерживать абонентов. 7. Затягивание сроков отработки заявок технической поддержкой Техническая поддержка затягивала сроки обработки заявок, что снижало уровень удовлетворенности клиентов сервисом. При получении заявки от клиента техподдержка направляла задания в филиалы на местах и не отслеживала выполнение и сроки. Решение : В связи с тем, что поддержка была привязана к отделу сопровождения, занялись усовершенствованием и этой цепочки. Ввели систему отчетности для техподдержки, в которой фиксировали сроки отработки заявок и депримировали сотрудников, ответственных за невыполнение заявки в сроки. Так удалось создать мотивацию для работы техотдела и дать отделу сопровождения рычаг контроля. В результате проведенных изменений отдел сопровождения на второй месяц выполнил план несохранения базы клиентов на 140 процентов. До нашего участия планы сотрудникам даже не ставились. Безусловно, ситуации каждого провайдера уникальны, требуют анализа причин и последствий, поиска слабых мест и оптимальных способов их устранения в каждом конкретном случае. Но причины низкой эффективности работы отдела сопровождения абонентов-юрлиц, рассмотренные в этой статье, помогут вам проанализировать эти моменты в своей компании, сделать выводы о работе отдела и внести необходимые изменения. Кто ваш клиент? В зависимости от ваших обстоятельств он может быть внешним или внутренним (поставщик, босс, СЕО, акционер или лицо, сочетающее несколько таких ролей). И если вы хотите добиться успеха в бизнесе, клиент в вашей системе ценностей должен быть на первом месте. На этом постулате основано представление McKinsey о себе как о фирме, предоставляющей профессиональные услуги. Работа с клиентами может быть увлекательным занятием, которое к тому же обогащает вас (как в финансовом, так и в психологическом смысле). Но чаще всего она отнимает много сил и полна разочарований. Если вы работаете в сфере продаж, то знаете, как трудно все время охотиться за новыми заказчиками. Но и в других направлениях бизнеса обязательно есть какие-то клиенты, и их потребности нужно удовлетворять. В этой главе мы рассмотрим три области управления клиентами: привлечение, сопровождение и удержание. Концепция привлечения клиентов ясна: чтобы управлять клиентами, их сначала надо заполучить. Сопровождение – это те действия, с помощью которых вы информируете клиента о выполнении проекта и добиваетесь, чтобы он был им доволен. Мы отличаем сопровождение от удержания – тонкого искусства получения последующих заказов от клиента после завершения проекта. Как вы увидите ниже, опыт бывших сотрудников McKinsey в этой области способен помочь вам постоянно увеличивать список довольных клиентов. Привлечение клиентовВ этой части мы сосредоточимся на инструментах и техниках, которые помогут вам завоевывать новых клиентов. Вы вряд ли найдете такие уроки в традиционных учебниках и периодических изданиях, посвященных продажам, а главная причина такова: мы убеждены, что лучше всего продавать не продавая. Метод McKinseyMcKinsey применяет уникальный подход к привлечению клиентов. Как продавать не продавая. Если спросить консультанта McKinsey, как Фирма продает свои услуги, вам ответят слегка высокомерным тоном, что McKinsey их не продает. Это правда лишь отчасти. На самом деле McKinsey продает услуги, но применяет непрямой подход. Вместо использования «холодных» звонков и массовых почтовых рассылок Фирма старается получать новые заказы почти исключительно на основе существующих отношений. После одного успешного проекта клиенты часто доверяют ей целую череду других. Для построения отношений Фирма занимается маркетингом своих услуг: публикует книги и статьи; активно участвует в благотворительной работе (получая при этом дополнительное преимущество за счет возможности пообщаться с корпоративными титанами, которые входят в советы многих благотворительных обществ); спонсирует тематические презентации и тренинги. Благодаря всем этим усилиям название McKinsey остается на слуху и налаживаются новые связи с корпоративными руководителями, полномочия которых позволяют им обращаться в местные представительства McKinsey со своими бизнес-проблемами. Будьте осторожны, когда даете обещания. «Дал слово – держи». К сожалению, даже McKinsey иногда забывает, что выполнить можно только разумное обещание. Помните об этом, определяя рамки проекта: не обещайте слишком много, потому что в чем-то обязательно не сдержите слово и, как результат, не получите последующие заказы. Постарайтесь найти баланс между требованиями клиента и возможностями вашей команды. Если клиент хочет большего, вы всегда сможете начать второй проект после завершения первого. На первый взгляд может показаться, что привлечение клиентов в консалтинге резко отличается от подобной деятельности в иных сферах. Но опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey, работающие сейчас в других отраслях, утверждают, что уроки Фирмы помогли и им. На основе провеленных интервью мы выделили два конкретных указания: – Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности. – Создайте спрос путем «притягивания», а не «проталкивания». Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности. Это легче сказать, чем сделать; особенно нелегко достичь понимания нужного клиента, без чего невозможно успешное взаимодействие. Возьмем, например, государственный сектор. Казалось бы, в традиционно иерархических и структурированных государственных организациях очень просто определить, кто ваш клиент и каковы его потребности. На самом деле это не так, что подтверждает Сильвия Мэтьюз, которая была заместителем директора Административно-бюджетного управления при президенте Клинтоне:
Задача не только в том, чтобы определить своего клиента; затем вы должны глубже его исследовать. У каждого клиента есть конкретные цели, которые нужно учесть и сбалансировать. По словам Мэтьюз, лучший способ добиться этого – постоянные переговоры. Знать своих клиентов и иметь стратегию для удовлетворения их противоречивых потребностей – задача нелегкая, но ей следует уделить время и внимание с самого начала. Создайте спрос путем «притягивания», а не «проталкивания». Билл Росс ушел из McKinsey с должности менеджера проектов – всего на уровень ниже партнера; в Фирме ему не приходилось много беспокоиться о том, как продать новые проекты. Но, перейдя в General Electric, он понял, что ему надо заниматься этим, хотя у него и не было клиентов вне компании:
Таково практическое применение подхода McKinsey к непрямым продажам. Вместо того чтобы без предупреждения начинать «осаду» потенциального клиента, создайте себе репутацию и сделайте так, чтобы она шла впереди вас. Поставьте клиента в такое положение, чтобы он признал, что именно вы можете удовлетворить его потребность; тогда он сам вам позвонит. Таким образом, эффективные продажи заключаются в определении потребностей клиента и наработке соответствующего опыта и знаний. Сделав это, вы сможете практиковать тонкое искусство непрямых продаж, распространяя информацию о своем продукте. Так как вы уже провели исследования заранее, вам не нужно пытаться откровенно продать что-то потенциальному клиенту. Просто позвольте ему самому установить связь между его потребностью и вашим опытом и знаниями. Если создать то, что нужно людям, они к вам придут, только сделайте так, чтобы они смогли вас найти. Указания по внедрениюПора вернуться к нашей команде из Acme Widgets. Лукас, недавно назначенный менеджером по закупкам в подразделение малярных кистей (как помните, вы искали этого сотрудника в главе 6), только что прошел вводный курс обучения и готов приступать к работе. К сожалению, ему никто не объяснил, кто именно его клиент. Лукас знает, что подчиняется Маделейн – вице-президенту по производству, но ему кажется, что он должен отчитываться еще перед несколькими людьми. Чтобы разобраться, он составляет список всех, с кем общается, и время от времени обновляет этот список, перечисляя, кто, когда и какие конкретные требования ему предъявляет. Он также определяет, как именно его усилия помогают внутренним клиентам выполнять свою работу. Проанализировав собственную позицию, Лукас видит, что его работа вовсе не ограничивается заказом сырья. Например, для своей начальницы, Мадди (он называет ее мисс Тротт), он обеспечивает низкий уровень запасов, чтобы минимизировать затраты на их хранение и списание. Вместе с тем для Грейс и Зака – начальников цехов, где используется большая часть закупленных им материалов, – он обеспечивает достаточное количество сырья и запчастей, чтобы избежать срывов производственного графика. Ассистент Лукаса по административным вопросам Майк хочет расти как профессионал, а не просто отвечать на звонки. Обдумав этих своих клиентов и их потребности со стратегической точки зрения, Лукас понимает, что может создать добавленную стоимость для организации, улучшив управление информацией о запасах; он решает приобрести новый пакет компьютерных программ, чтобы обеспечивать с помощью терминалов связь с начальниками цехов и ежедневно составлять отчеты о затратах для своего руководителя. Он также посылает Майка на специальный тренинг, где учат работать с этими программами. Хорошо зарекомендовав себя с самого начала, Лукас приобрел репутацию сотрудника, способного вырабатывать новаторские решения. А все потому, что он тщательно обдумал, кто именно его клиенты и что им нужно. Затем он разработал новаторское решение на основе их потребностей и сообщил им о возможностях этого решения. Они начали обращаться к нему за дополнительной информацией, и вскоре Лукас с повышением был переведен в отдел управления знаниями, став ответственным за обмен информацией с производственным отделом. Упражнения– Что вы предлагаете для продажи? Определите важный вопрос, над которым вы работаете и который вызывает сопротивление внутри организации. Затем подумайте об источниках этого сопротивления: где вам создают препятствия? Не пытайтесь убедить людей в преимуществах вашей позиции, а поделитесь сведениями о том, что поможет решить их нынешние проблемы. Пусть это ваше предложение будет заслуживать доверия и основываться на фактах. В итоге оно принесет вам известность в организации и всеобщую поддержку. Сопровождение клиентовА теперь, когда вы завоевали клиента, перейдем к следующему этапу в ваших отношениях – к сопровождению. Здесь также нужно тщательно обдумать желания, потребности и стремления всех сторон. Метод McKinseyСопровождению посвящено немало уроков McKinsey, что неудивительно: Фирма уделяет огромное внимание обслуживанию клиентов. Мы не будем рассматривать эти уроки поочередно, а сразу обобщим все ключевые идеи: – Вовлекайте клиента в процесс работы над проектом. – Всегда оглядывайтесь через плечо. – Удерживайте клиентскую команду на своей стороне. – Научитесь преодолевать помехи в клиентской команде. – «Срывайте низко висящий фрукт». – Продавайте решение на всех уровнях. Из этих уроков следуют два основных вывода. Первый заключается в том, что для управления вовлечением клиента в проект нужно проявлять инициативу: сделайте так, чтобы он активно участвовал в ходе работы, а не просто получал от вас периодические сообщения о ней; конструктивно и напрямую работайте с мешающими вам членами его команды (а в тяжелых случаях – обходите их); радуйтесь его маленьким победам. Как и управление командой (о котором говорилось в предыдущей главе), управление вовлечением клиента в проект лучше всего считать отдельной задачей, которая требует особого внимания и размышлений. Второй вывод гласит, что необходимо учитывать особенности клиента: подстраивайтесь под его график, высылайте ему повестки совещаний заранее, не занимайте слишком много его времени, цените его вклад и сохраняйте строгую конфиденциальность в отношении его данных. Полученные уроки и иллюстрации внедренияТема вовлечения клиента в работу над проектом весьма актуальна для бывших сотрудников McKinsey в их новых организациях. Главное здесь – творческий подход и инициатива: научитесь создавать возможности вовлечения. Создавайте возможности вовлечения. Шьям Гиридхарадас ушел из McKinsey, чтобы основать и возглавить собственную консалтинговую фирму Prism Consulting International. Он пришел к выводу, что постоянно высокого качества работы недостаточно, а решающую роль играет вовлечение клиента:
Шьям совершенно точно подметил, что проблемы лучше всего решать «на территории клиента». Например, растет число производственных компаний, где отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ вовлекают в свою работу заказчиков, стараясь понаблюдать за процессом использования продукции и узнать, как ее можно улучшить. Еще один важный момент – непрерывное общение с клиентом. Как мы уже говорили в главе о командах, избыток информации лучше, чем недостаток; по этому же принципу мы рекомендуем обеспечить достаточное информирование клиента. Указания по внедрениюТакая актуальная тема, как изменение границ организаций, сегодня активно обсуждается и на заседаниях советов директоров, и в классах учебных заведений. Некоторые заявляют, что дни массивных организаций сочтены, так как теперь специалисты по работе со знаниями продают свои услуги на открытом, подвижном рынке с постоянно меняющимися границами групп. Эти революционные преобразования обусловлены новыми технологиями (особенно в сфере проводной и беспроводной связи) и глобализацией. Мы предпочтем доверить составление прогноза экспертам, хотя и без них ясно, что прежнее понимание роли клиентов претерпело сильные изменения. Сегодня покупатели стали гораздо искушеннее, чем раньше, а их требования возросли. Поэтому многие компании изменили свой подход, включив покупателей в процесс создания стоимости – от начальной разработки до окончательного внедрения продукта или услуги. Есть ли у вас возможности выйти за рамки своих понятий и сделать клиента почти полноправным членом команды? Стремитесь не просто отчитываться перед клиентом и что-то ему предоставлять, а создавать что-то вместе с ним. Упражнения– Создайте план развития отношений с клиентом. Участвует ли самый важный ваш клиент в разработке и предоставлении вашего продукта или услуги? Постарайтесь пригласить его к вам в организацию, чтобы он помог этому процессу. Не бойтесь решительных шагов. Но прежде чем посылать ему приглашение, убедитесь, что вы можете сформулировать, в чем состоит ожидаемая выгода от его участия как для него, так и для вас. Удержание клиентовПоследняя часть этой главы посвящена поиску способов удержать вашего клиента на долгий срок. Это главная опора стратегии McKinsey, так как Фирма сосредоточивается на развитии глубоких отношений с компаниями из списка Fortune 100 и мегакорпорациями по всему миру. Метод McKinseyМодель обслуживания клиентов McKinsey ориентируется на отношения, а решающий фактор удержания клиентов – оправдать и превзойти их ожидания. Рассмотрим, как Фирма этого добивается. Тщательно планируйте внедрение рекомендаций. McKinsey понадобилось немало времени, чтобы осознать этот урок. Фирма всегда славилась умением генерировать выдающиеся идеи, но их внедрение при этом хромало: множество отчетов с выводами и рекомендациями собирали пыль на полках компаний. Чтобы ваши идеи избежали подобной судьбы, сосредоточьтесь на способности клиента внедрить ваше решение. Кроме того, прежде чем браться за следующую проблему, проведите презентацию понятного плана внедрения рекомендаций, где четко указано, что именно должно быть сделано, кем и когда. Это относится не только к консалтинговым проектам, но и к внутренним, которые приносят пользу только в том случае, если решения будут воплощены. Полученные уроки и иллюстрации внедренияСосредоточьтесь на долгосрочной перспективе при удержании клиентов – пусть именно это станет главным критерием для каждого вашего решения. Один из самых важных элементов обеспечения успеха долгосрочных отношений McKinsey – умение вызывать устойчивые изменения в лучшую сторону. Раньше внедрение рекомендаций считалось слабым местом Фирмы; но потом стало ясно, что такое положение нужно менять: клиенты становились все более искушенными. Поэтому Фирма стала не только разрабатывать планы изменений, но и помогать их осуществлению на практике. Опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey применяют эти уроки в своих новых организациях и компаниях и дают такие рекомендации: – Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью. – Пусть клиент почувствует себя героем. Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью. Научитесь в какой-то момент отходить в сторону. Те, кто не хочет вовлекать клиента в ход проектов, часто аргументируют это опасениями за качество или эффективность работы. Но в этом случае вы фокусируетесь на краткосрочной перспективе. Лучше все же пойти на риск некоторой неэффективности, чтобы позволить клиенту играть более значительную роль. Боб Гарда, который сейчас преподает в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка, объясняет выгоду совместного участия в процессе принятия решений:
Эти советы переплетаются с советами по убеждению клиента, которые мы обсуждали раньше. Исходная предпосылка такова: из клиентов (как внутренних, так и внешних), которые участвовали в процессе решения проблемы, получаются лучшие сторонники ваших рекомендаций. Кроме того, этот метод поможет вам впоследствии передать клиенту всю ответственность, чему также способствует участие клиента в процессе с начала до конца. Пусть клиент почувствует себя героем. Джефф Сакагучи, который сейчас является партнером в Accenture, говорит о том, как важно участие клиентов в процессе решения проблем, чтобы они смогли поставить себе в заслугу собственные успехи:
Если вы считаете, что ваша обязанность – помочь клиентам выиграть, а не сосредоточиваться на собственном выигрыше, последствия будут весьма благоприятными. Сказанное не значит, что вам нужно отказаться от всех основных соображений о прибыльности; но, принимая повседневные решения, в первую очередь думайте о других. Примените совет Джеффа: повысьте участие клиентов в достижении успеха и дайте им возможность преуспеть вместе с вами. Указания по внедрениюСамое трудное в этой части – понять, где именно вовлекать клиента в процесс, или, что еще лучше, – где его исключить из этого процесса. По этому поводу у нас есть два предложения. Первое: «срывайте низко висящий фрукт» с помощью эксперимента. Выберите какой-то продукт или подразделение с одним фактическим клиентом и определите области, в которых можно без риска вовлекать клиента в действия, предназначенные для удовлетворения его конкретных потребностей. В случае успеха вы можете расширять подобные усилия по всей организации. Второе: контролируйте процесс. Некоторые клиенты соответствуют описанию «дай ему палец, он и всю руку откусит». Предельно четко установите границы вовлечения клиента: цели, график и что именно от него ожидается. Упражнения– Установите стандарты вовлечения клиентов во внедрение ваших рекомендаций. Выберите какую-нибудь отрасль, отличающуюся от вашей, и определите, в какой степени клиенты в ней вовлечены в создание продукции или предоставление услуг. Где есть возможности для улучшения и сколько компаний активно вовлекают клиентов в свою деятельность так, как описано в этой главе? Как бы вы увеличили это участие, если бы работали в той отрасли? ЗаключениеMcKinsey прилагает большие усилия, чтобы вовлечь клиентов в осуществление изменений в их организациях. И представителям большинства отраслей было бы очень полезно подумать, как активнее вовлекать клиентов в создание продуктов или предоставление услуг. Более того, чисто по-человечески не помешало бы поучиться ставить на первое место других. Но в следующей главе мы рассмотрим, как ставить на первое место еще одного очень важного человека – себя. |
Популярное:
Как создать профсоюзную организацию Какие органы может создавать профсоюзная организация |
Новое
- Контрактное производство Система качества на предприятии
- Что значит "унитарное предприятие"
- Характеристика на работника
- Дополнительный отпуск за выслугу лет в мвд Сколько дней отпуска у сотрудников мвд
- Какие самолеты можно назвать легендами и почему
- Как добывают известняк
- Показать детям презентацию иллюзии
- план-конспект урока (6 класс) на тему
- Современной концепцией маркетинга принято считать
- О порядке определения тарифов на социальные услуги на основании подушевых нормативов финансирования социальных услуг Финансирование социальных услуг и их нормативы