Основными факторами производства на предприятии являются средства труда, предметы труда и кадры. Но основная роль принадлежит кадровому потенциалу предприятия. Именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на создание здорового и работоспособного коллектива, на повышение уровня квалификации работников предприятия, создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, по уровню квалификации. А также кадровая политика предприятия должна стремиться к созданию высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Поэтому необходимо провести анализ использования персонала на ООО «Фирма «Аква - Дон», а также выявить резервы повышения эффективности производства за счет производительности труда, более рационального использования численности рабочих, и их рабочего времени.

Изучение использования персонала начинается с анализа обеспеченности персоналом предприятия. Перед началом анализа необходимо рассмотреть состав и структуру, обеспеченность квалификационного и профессионального состава рабочих, а также изучить динамику движения рабочей силы. Анализ обеспеченности кадрами начнем с изучения структуры и состава персонала. Данные представим в таблицах 10 и 11.

Таблица 10 - Анализ структуры и состава персонала

Таблица 11 - Анализ обеспеченности предприятия персоналом

Структура персонала зависит от особенностей производства, а удельный вес каждой категории работников меняется с развитием техники, технологии и организации производства. Данные таблицы 11 показывают, что больший удельный вес в структуре персонала занимают рабочие, и их численность за прошедший период увеличилась на 19% и составила 213 чел. Наибольший вес среди рабочих занимают вспомогательные рабочие. Это объясняется тем, что на предприятии используется только современные автоматические линии, которые практически не требуют труда основных рабочих. Необходимо лишь обслуживать производственные линии и следить за их состоянием, чем и занимаются вспомогательные рабочие. Число мужчин, работающих на производстве, значительно превышает число женщин, что объясняется особенностями деятельности предприятия. Большинство руководителей и специалистов имеют высшее образование, что указывает на достаточный уровень образования данной категории работающих. Кроме того, за отчетный год число руководителей и специалистов с высшим образованием увеличилось на 10 чел., что положительно влияет на состав персонала и деятельность предприятия в целом. Анализ уровня квалификации рабочих предприятия показал, что он практически не меняется. В структуре рабочих основную долю занимают рабочие 3 и 4 разряда. В отчетном периоде наблюдалось увеличение численности рабочих высокой квалификацию, однако доля неквалифицированных работников остается достаточно большой. Необходимо, планируя кадровое обеспечение планировать, и повышение квалификации работников.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения, поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы. Поэтому анализ движения персонала и динамику основных коэффициентов представим в таблице 12.

Таблица 12 - Анализ движения персонала и причин увольнения

Коэффициент оборота по приему2010 = 48 / 270 = 0,18

Коэффициент оборота по приему2011 = 47 / 307 = 0,15

Коэффициент оборота по выбытию2010 = 12 / 270 = 0,04

Коэффициент оборота по выбытию2011 = 9 / 307 = 0,03

Коэффициент текучести2010 = (8+1) / 270 = 0,03

Коэффициент текучести2011 = (6+3) / 307 = 0,03

Коэффициент постоянства2010 = 247 / 270 = 0,91

Коэффициент постоянства2011 = 283 / 307 = 0,92

По данным таблицы 12 видно, что в связи с расширением предприятия и введением в эксплуатацию новой линии численность персонала последние 2 года увеличивалась. При этом число уволенных работников было минимальным. Об этом говорят и значения коэффициентов по выбытию. Большую роль в деятельности предприятия играет текучесть кадров. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. За последние два периода значение коэффициента текучести не изменилось и осталось на минимальном уровне - 3 %. А коэффициенты постоянства составили 91% и 92% в 2010 и 2011 годах соответственно. Это отражает удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами, а также уровнем оплаты труда.

Но показатели обеспеченности предприятия персоналом ещё не характеризуют степень его использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Для выявления причин потерь рабочего времени составим баланс рабочего времени, в котором сопоставляются фактические и плановые данные. Баланс рабочего времени представим в таблице 13.

Таблица 13 - Баланс рабочего времени

На предприятии планировалось полезный фонд рабочего времени, с также среднюю продолжительность рабочей смены. Для этого предполагалось сократить невыходы на работу за счет борьбы с прогулами, а также сократить внутрисменные потери времени. Но проводимые мероприятия не дали желаемого результата. По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 12 дней. Это увеличение было вызвано превышением плановой величины невыходов по болезни на 4 дня, а также прогулами. Кроме того, значительно возросли внутрисменные потери времени. Необходимо уделить особое внимание потерям рабочего времени в результате прогулов. Следует выяснить причины невыходов на работу и других нарушений трудовой дисциплины и провести мероприятия по сокращению прогулов.

Для анализа качественного использования рабочего времени определим следующий коэффициент:

Крф = (Фф - Пф) / (Фпл - Ппл),

где: Крф - коэффициент реального фонда рабочего времени;

Пф, Ппл - потери рабочего времени в отчетном и базисном периодах;

Фф, Фпл - расчетный фонд рабочего времени в отчетном и базисном периодах.

Крф = (2400 - 347) / (2408 - 278) = 0,964

Полученное значение Крф<1, что указывает на недостаточно эффективное использование рабочего времени.

Теперь определим, какие факторы и каким образом повлияли на изменение фонда рабочего времени. Для этого проведем его факторный анализ.

Базовая модель:

ФРВ =Ч Ч Драб ЧТсм

ФРВб = 270 * 270 *7,88 = 574452

ФРВф = 307 * 262 *7,83 = 629798,22

1. Изменение фонда рабочего времени за счет численности работников:

ФРВЧ = (Ч ф - Ч б) Ч Драб. б. Ч Тсм б.

ФРВЧ = (307 - 270) * 270 * 7,88 = 78721,2

2. Изменение фонда рабочего времени за счет количества отработанных дней одним работником в среднем за год:

ФРВДраб = Ч ф Ч (Драб ф - Драб б) ЧТсм б.

ФРВДраб = 307 * (262 - 270) * 7,88 = - 19353,28

3. Изменение фонда рабочего времени за счет средней продолжительности рабочего дня:

ФРВТсм = Ч ф. Ч Драб ф. Ч (Тсм ф - Тсм б)

ФРВТсм = 307 * 262 * (7,83 - 7,88) = - 4021,7

Баланс влияния факторов:

ФРВф - ФРВб = ? ФРВЧ + ? ФРВДраб + ? ФРВТсм

629798,22 - 574452 = 78721,2 - 19353,28 - 4021,7

55346,22 = 55346,22

Баланс влияния факторов выполнен, что означает, что факторный анализ проведен правильно. В отчетном году фонд рабочего времени увеличился на 55346,22 час. Но в результате факторного анализа было установлено, что это увеличение произошло лишь за счет увеличения численности работников. Увеличение среднесписочной численности работников вызвало увеличение фонда рабочего времени на 78721,2 час. Но, вместе с этим, сократилось количество дней, отработанных одним работником, а также средняя продолжительность рабочей смены, что привело к сокращению фонда рабочего времени на 19353,28 час. и 4021,7 час. соответственно.

Для оценки уровня интенсивности использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Рассчитаем наиболее важные показатели и представим их в таблице 14.

Таблица 14 - Показатели производительности труда

Данные таблицы 14 отражают увеличение производительности труда на одного работающего на 10%, в отчетном году она составила 991,7 тыс. руб. За счет значительного увеличения чистой прибыли предприятия за прошедший период, доля чистой прибыли на одного работника, а также на 1 рубль заработной платы также увеличилась. При этом стоит отметить, что производительность труда растет быстрее заработной платы, что является оптимальным соотношением темпов роста.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Для определения влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки проведем факторный анализ производительности труда. Исходные данные представим в таблице 15.

Таблица 15 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда

Факторная модель среднегодовой выработки работников имеет следующий вид:

1. Абсолютное изменение среднегодовой выработки на одного работника составило 91,13 тыс. руб.

2. Изменение производительности труда за счет удельного веса рабочих:

0,0257*270*7,88*0,74 = 40,4

3. Изменение производительности труда за счет динамики числа рабочих дней в году:

0,5961*(-8)*7,88*0,74 = -27,88

4. Изменение производительности труда за счет средней продолжительности рабочего дня:

0,5961*262*(-0,05)*0,74 = - 6,99

5. Изменение производительности труда за счет изменения среднечасовой выработки на одного рабочего:

0,5961*262*7,83*0,07 = 85,6

Баланс влияния факторов:

ПТср/год о - ПТср/год б = + ++

991,71 - 900,58 = 40,4 - 27,88 - 6,99 + 85,6

Проведенный факторный анализ позволил сделать вывод, что увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала на 2,57% привело к увеличению производительности труда работников на 40,4 тыс. руб./чел. Кроме того, повышение среднечасовой выработки на одного рабочего на 0,07 тыс. руб. вызвало увеличение среднегодовой выработки работников на 85,6 тыс. руб./чел.. А сокращение числа рабочих дней на 8 вызвало снижение производительности труда на 27,88 тыс. руб. Также на сокращение производительности труда повлияло сокращение средней продолжительности рабочего дня.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала, то есть отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала. Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

где П - прибыль от реализации продукции;

ЧР -- среднесписочная численность работников;

В - выручка от реализации продукции;

KL - среднегодовая сумма капитала;

Данная модель позволяет определить, как изменилась прибыль на одного работника за счет изменения уровня рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и капиталовооруженности труда. Используя ее, проведем факторный анализ прибыли на 1 работника. Исходные данные представим в таблице 16.

Таблица 16 - Исходные данные для анализа прибыли на 1 работника

1. Изменение прибыли на одного работника за счет изменения рентабельности продаж:

(0,1682 - 0,1337)*1,84*489,99 = 31,1

2. Изменение прибыли на одного работника за счет изменения оборачиваемости капитала:

0,1682*(1,85 - 1,84)*489,99 = 0,81

3. Изменение прибыли на одного работника за счет изменения капиталовооруженности труда:

0,1682*1,85*(536,04 - 489,99) = 14,41

Баланс влияния факторов:

166,85 - 120,44 = 31,1 + 0,81+ 14,41

Факторный анализ позволяет увидеть, что наибольшее влияние на изменение прибыли на одного работника оказало увеличение рентабельности продаж на 3,45%. За счет этого фактора прибыль на 1 работника увеличилась на 31,1 тыс. руб. Кроме того, на 14,41 тыс. руб. прибыль на 1 работника увеличилась за счет повышения капиталовооруженности труда. И незначительное изменение прибыли на 1 работника оказало увеличение оборачиваемости капитала на 0,01.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Перед началом анализа рассмотрим динамику фонда заработной платы. Данные представим в таблице 17.

Таблица 17 - Динамика фонда заработной платы

По данным таблицы 17 можно сделать вывод об увеличении фонда заработной платы на 18 %. Вследствие чего среднегодовая плата работников также повысилась, но не значительно, всего на 4%, так как численность персонала была также увеличена.

Фонд заработной платы по действующей включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление, представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Анализ видов материального стимулирования

персонал продукция ассортимент реализация

По данным таблицы 18 можно сделать о том, что наибольший удельный вес в общей сумме, направленной на потребление занимает фонд оплаты труда.

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, включаемого в себестоимость продукции, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины.

Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда с плановым фондом заработной платы в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

81048 - 68400 = 12648

Но не стоит забывать, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Процент выполнения плана по производству продукции составляет 100,4 % (304454 тыс. руб./303300 тыс. руб).

При расчете относительного отклонения по фонду зарплаты можно использовать так называемый поправочный коэффициент, который отражает удельный вес переменной зарплаты в общем фонде. Он показывает, на какую долю процента следует увеличить плановый фонд зарплаты за каждый процент перевыполнения плана по выпуску продукции:

Значит, на предприятии имеет место относительный перерасход в использовании фонда зарплаты в размере 12481 тыс. руб.

Теперь проведем факторный анализ фонда оплаты труда. Исходные данные для анализа представим в таблице 19.

Таблица 19 - Исходные данные для анализа постоянной части фонда оплаты труда

За прошедший год фонд заработной платы увеличился на 12648 тыс. руб. рассмотрим влияние факторов на изменение. Проведем факторный анализ.

1. Изменение фонда заработной платы за счет увеличения численности:

(307-270)*270*7,88*0,12 = 9445,54 тыс. руб.

2. Изменение фонда заработной платы за счет изменения количества рабочих дней:

307*(262 - 270) * 7,88*0,12 = - 2502,92 тыс. руб.

3. Изменение фонда заработной платы за счет изменения продолжительности рабочей смены:

307*262*(7,83 - 7,88)*0,12 = - 592,6 тыс. руб.

4. Изменение фонда заработной платы за счет изменения среднечасовой заработной платы:

307*262*7,83*(0,13 - 0,12) = 6297,98 тыс. руб.

Баланс влияния факторов:

81048 - 68400 = 9445,54 - 2502,92 - 592,6 + 6297,98

На увеличение фонда заработной платы оказало влияние увеличение численности работников и их среднечасовой заработной платы. Сокращение количества рабочих дней на 8 привело к снижению фонда заработной платы на 2502,92 тыс. руб. Кроме того, увеличение продолжительности рабочего дня привело к сокращению фонда заработной платы на 592,6 тыс. руб.

Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом, который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате в базисном периоде. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:

Jзп = 264 / 253,3 = 1,04;

Jпт = 991,71/ 900,5 = 1,1;

Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения Коп и анализируют его в динамике:

Коп = Jпт / Jзп;

Коп = 1,1 / 1,04 = 1,057.

Затем производят подсчёт суммы экономии (перерасхода) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:

Э = 81048*(1,04-1,1)/1,04 = - 4675,8 тыс. руб.

На предприятии имеет место перерасход фонда заработной платы, поэтому необходимо пересмотреть существующий план по труду и зарплате, так как его цель заключается в изыскании резервов по улучшению использования рабочей силы и на этой основе производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста зарплаты.

В условиях высокой инфляции при анализе индекса роста средней заработной платы необходимо базисный показатель средней зарплаты скорректировать на индекс роста цен на потребительские товары и услуги, который составляет 112,1%:

Jзп = 264 / (253,3*112,1%) = 0,93

Следовательно, среднегодовая заработная плата работников в отчетном периоде сократилась на 7%, что также указывает на недостаточную эффективность использования фонда заработной платы.

Еще одним важным показателем эффективности является удельная выработка на 1 руб. заработной платы:

УВ = 991,7/264 = 3,75. Это значит за 1 руб. заработной платы производится 3,75 руб. продукции. Но на высокое значение показателя повлияла слишком низкая заработная плата, что также говорит о неэффективности использования фонда заработной плат.

Страница
23

Для изменения доходов по пассажирскому транспорту представим рис. 4.3.

Рис. 4.3. Изменение доходов предприятия при приобретении нового пассажирского транспорта

Эффективность от увеличения численности рабочих

Большая доля простоев на предприятии происходит по причине отсутствия водителей, это связано с нежеланием работников работать на старом, изношенном транспорте. Система оплаты труда в Транспортном управлении – сдельная, поэтому при простое транспорта по причине ремонта водители теряют свой заработок.

В предыдущем разделе проектной главы рассматривались варианты обновления подвижного состава предприятия, при этом возможно и привлечение новых работников. Но на предприятии очень много изношенного транспорта, поэтому «старых» сотрудников с изношенного транспорта в качестве поощрения нужно перевести на новый, а вновь принятым сотрудникам установить заработную плату за дни простоя не по их вине.

Опираясь на предыдущие расчеты, основанные на пополнении парка транспортных средств, рассчитаем производительность труда одного рабочего, экономический эффект от его приема на работу и затраты на увеличения фонда оплаты труда и отчисления по единому социальному налогу.

В п.3.2.3 выявлен недостаток численности по сравнению с планом 121 чел. (см. табл. 3.9), там же рассчитана среднегодовая выработка одного рабочего – 180 856 р. (см. табл. 3.11). Для определения количества рабочих, необходимых для приема на работу, воспользуемся принципом приема того же количества рабочих, что и приобретения новых единиц транспорта.

В п.4.2 определили, что в следующем году предприятию целесообразно приобрести 11 единиц грузового транспорта и 6 пассажирского, т.е. принять на работу 17 рабочих.

Годовая выработка вновь принятых рабочих составит 3 075 тыс. р. Ограничениями при данных расчетах служат численность рабочих, которых может принять предприятие и план производства рабочих. Численность принимаемого персонала необходимо скорректировать на количество имеющихся единиц подвижного состава, т.к. его количество также значительно ниже нормы.

Для расчета недостающей численности рабочих найдем процент укомплектованности парка транспортных средств по формуле 4.17:

где %к – процент комплектации;

К`- количество единиц подвижного состава в отчетном году (с учетом вновь приобретаемого подвижного состава);

К – количество единиц подвижного состава по плану.

Доля рабочих, занятых ремонтом и техническим обслуживанием автотранспорта составляет на предприятии примерно 40%, поэтому доля водителей в численности рабочих, соответственно, - 60%. Учитывая недокомплект транспортных средств и долю водителей в общей численности рабочих рассчитаем недостаток численности водителей на предприятии:

где ΔЧр – недостаток численности водителей на предприятии;

ΔЧ – недостаток численности рабочих на предприятии;

Ув – удельный вес водителей в общей численности рабочих на предприятии.

В предыдущем разделе рассчитано оптимальное обновление подвижного состава в количестве 17 единиц, поэтому численность недостатка водителей позволяет принять на работу 17 водителей. Еще одним ограничением по численности принимаемых рабочих служит производственный план, так как если возможная выработка рабочих превысит его запланированные размеры, то рабочие будут простаивать по причине отсутствия работы.

На данном предприятии производственные мощности загружены лишь на 70%, поэтому транспорт не будет простаивать по причине отсутствия работы. Пассажирский транспорт в свободное время выполняет перевозки по заказу, грузовой транспорт в свободное время также может принимать платные заказы от населения и других организаций.

Годовая выработка вновь принятых рабочих рассчитывается по формуле 4.17:

(4.29)

где ΣГВр – годовая выработка рабочих общая;

ГВрi – годовая выработка одного рабочего;

n – количество принятых рабочих.

Для определения экономического эффекта от увеличения общей годовой выработки рабочих необходимо рассчитать затраты на вновь принятых рабочих. Для расчета среднегодовой заработной платы одного водителя скорректируем общий фонд оплаты труда работников на долю водителей в общей численности сотрудников предприятия:

где ФОТв- годовой фонд оплаты труда водителей, р.;

ФОТ`о – годовой фонд оплаты труда всех сотрудников, р.;

Уд` - удельный вес рабочих в общей численности сотрудников.

Среднегодовой фонд оплаты труда водителей рассчитаем по формуле 4.21:

где Ч`в – численность водителей в отчетном периоде.

Численность водителей в отчетном периоде рассчитывается по формуле:

Где Ч`р – численность рабочих в отчетном периоде (чел.)

Единый социальный налог на каждого сотрудника рассчитывается по формуле:

где 0,26 – ставка единого социального налога.

Общая сумма затрат на одного принимаемого водителя в год составит:

Прямые затраты на семнадцать вновь принятых водителей в год составят:

Вторым предложением по привлечению работников является увеличение зарплаты до уровня, который водители могли бы получать при отсутствии простоев по причине ремонтов.

Для определения доли потерянной по этой причине заработной платы найдем долю простоев автомобиле-дней в общем количестве рабочих автомобиле-дней:

где Упр – удельный вес дней простоев подвижного состава по причине не запланированных ремонтов в общем количестве отработанных автомобиле-дней;

АДпр – количество дней простоев в отчетном периоде;

Численность работников определяется применяемым на предприятии технологическим процессом и потребностям технического обслуживания деятельности предприятия. Штат работников представляет собой совокупность руководящих и административных должностей различного уровня, а также специалистов. Штат определяется, как правило, руководителем посредством издания штатного расписания. Обстоятельства, связанные с необходимостью проведения руководителем предприятия производственного, экономического и организационного характера, нередко влекут за собой сокращение численности или штата. Сокращение численности или штата означает, что из штатного расписания организации удаляются отдельные должности или целые структурные подразделения. Возможна и трансформация организационной структуры, которая приводит к тому, что названия отдельных должностей изменяются вместе с изменением их функционального наполнения. Так же причиной необходимости проведения процедуры сокращения может быть переход организации на централизованный режим работы. Например, филиал имел несколько структурных подразделений в которых уменьшился объем работы из-за внедрения автоматической системы обслуживания и руководителю не остается выбора как принять решение о сокращение численности, несмотря на что для него это весьма затратный по времени, и по финансам способ, многие руководители пользуются им, так как он считается более гуманным способом расставания по инициативе администрации, да и кроме того, наиболее надежным.

На практике нередко смешивают различные основания для расторжения трудового договора: «сокращение численности» и «сокращение штата». Разграничивать их необходимо, во-первых, на основании языкового толкования, так как законодатель обоснованно использует в п. 2 ст. 81 ТК РФ разделительный союз «или»: «сокращение штата или штата работников». Во-вторых, исходя из этимологии понятий «численность» и «штат». «Численность» выражается в каком-нибудь количестве»; Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М., 2001 «штат» - «положение о числе сотрудников и должностей учреждения, их функциях и окладах». Там же. С. 901. В-третьих (возможно, это главное), в связи с различными фактическими обстоятельствами. В результате «сокращения численности» в организации необходимы работники по данной профессии, специальности, но в силу каких-то объективных обстоятельств их число должно уменьшиться. Например, ранее необходимо было 7 секретарей, в настоящее время - 5. «Сокращение штата» предполагает исключение какой-либо должности из штатного расписания, например заместителя главного бухгалтера.

Анализируя судебную практику зачастую представители работодателя утверждают в суде, что сокращение численности или штата работников организации - это вопрос целесообразности сохранения рабочих мест, в который не может «вмешиваться» суд. Думается, равно наоборот: после заключения работником и работодателем трудового договора между сторонами возникают взаимные обязательства, требующие своего исполнения. Объективная невозможность выполнения взятых на себя обязательств перед работником и должна быть предметом проверки в суде. При таком подходе трудно согласиться с такими традиционными «организационными» приказами, как «произвести сокращение численности или штата работников в связи:

а) тяжелым финансовым положением организации;

б) приказом «вышестоящей» организации (какая может быть «вышестоящая» организация, в частности, у ООО, ЗАО, ОАО и т. д.?);

в) реорганизацией структуры (реорганизовать можно только юридическое лицо (ст. 57 ГК РФ), а не структуру);

г) оптимизацией деятельности организации» и т. д.

Следовательно, можно сделать вывод: нельзя в приказах о сокращении численности или штата работников организации использовать самые общие слова, не имеющие установленного законом правового содержания, либо применять предусмотренные законом правовые термины, но совершенно в ином смысле. Поскольку бремя доказывания при сокращении численности или штата работников организации лежит на работодателе, постольку он обязан с помощью достоверных доказательств подтвердить объективную необходимость расторжения трудового договора по п. 2 ст. 81 ТК РФ. Например, в суд могут быть представлены письменные и иные доказательства об уменьшении бюджетного финансирования и плана работы (для бюджетных организаций), снижении объема продукции, товаров или услуг, выпускаемых (оказываемых) организацией, уменьшении сбыта товаров и прочее.

Во время тяжелого финансового положения организации (кризиса) вопросы сокращения численности или штата работников приобретают актуальный характер. Необходимость сокращать затраты на содержание персонала вызвана объективной причиной - сохранить предприятие действующим, работоспособным. Это предопределяет необходимость проведения сокращения численности персонала.

Однако представляется, что возможности работодателя в этой части весьма ограничены. В этой связи следует рассмотреть пределы дозволенного поведения работодателя, который, например, приходит к выводу о необходимости сокращения численности персонала организации без уменьшения объемов производства.

Работодатель, наделенный властными полномочиями, вправе по своему усмотрению изменить штатное расписание, увеличивая либо уменьшая численный состав работников, осуществляющих трудовую деятельность на условиях трудового договора. Он обязан организовать процесс труда и управлять им, поэтому он определяет и количественный, и качественный состав.

Вместе с тем исключение из штатного расписания определенных должностей (штатных единиц) сопряжено с увольнением работников, занимающих эти должности, выполняющих работу. Если объемы производства (иной деятельности) не уменьшаются, то оставшиеся после увольнения работников объемы работ, скорее всего, будут распределены между работниками, оставшимися на работе после проведения мероприятий, связанных с уменьшением численного состава работающих. Следовательно, количественная составляющая трудовой функции таких работников, без сомнения, возрастет. Это, во-первых, сопряжено с повышением интенсивности труда и, во-вторых, с необходимостью пересмотра размеров заработной платы.

В этой связи возникает ряд вопросов. Во-первых, насколько обоснованно сокращение численности работников в отсутствие уменьшения выполняемой персоналом организации работ? Действует ли работодатель в рамках дозволенного поведения либо он злоупотребляет правом? Во-вторых, насколько цена труда объективно обусловлена и как при этом размер заработной платы соотносится с нормированием труда, с количеством и сложностью труда? В-третьих, каким образом определяется трудовая функция, учитывая, что ее содержанием является не только качественная составляющая (перечень трудовых обязанностей, сложность выполняемых операций), но и количественный элемент (объем нагрузки, выполняемой отдельным работником)?

Эти вопросы имеют правовое значение в силу основополагающих моментов, предусмотренных Трудовым кодексом РФ.

Так, согласно ст. 2 ТК РФ, исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией РФ, основными принципами правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений признаются, в частности:

Обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на отдых, предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

Обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное человека существование.

Следовательно, работодатель обязан обеспечить справедливые условия труда. Однако вряд ли можно признать справедливыми условия труда, установленные работодателем при увеличении трудовой функции с сохранением прежнего размера заработной платы. Представляется, что несоблюдение соразмерности размера увеличения трудовой функции и размера заработной платы не может быть признано законным, поскольку в этом случае представляется несправедливым изменение условий труда.

В этой связи доводы, в том числе работодателя, что работники добровольно соглашаются на подобные изменения, а вмешательство во внутренние дела работодателя является недопустимым, не являются состоятельными, поскольку не соответствуют требованиям трудового законодательства.

В соответствии с ч. 2 ст. 22 ТК РФ, работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности. Таким образом, увеличение труда работника (работников) сопряжено не только с увеличением размера его заработной платы, но и сохранения оплаты труда, исходя из объемов выполняемых им трудовых функций. Этот принцип присущ трудовому праву.

Следовательно, работодатель, с одной стороны, вправе по своему усмотрению изменить штатное расписание, исключив из него необходимое количество штатных единиц. Однако, с другой стороны, возложить исполнение обязанностей работников, уволенных в связи с сокращением численности, на работников, продолжающих работать без увеличения размера заработной платы с учетом увеличения объемов работ, он не вправе.

Не предусмотрено законом в качестве законного основания снижение численности работников, работающих на условиях трудового договора. Кроме того, согласно ст. 159 ТК РФ работникам гарантируются применение систем нормирования труда, определяемых работодателем с учетом мнения представительного органа работников или устанавливаемых коллективным договором, а также государственное содействие системной организации нормирования труда.

Следовательно, есть основания признать правонарушением отсутствие в организации нормирования труда, установленного в предусмотренном законом порядке, а также изменение норм труда в отсутствие законных оснований, например в связи с сокращением численности работников.

В этой связи представляется, что реальной возможности сократить численность работников без нарушений требований, предусмотренных трудовым законодательством, не представляется возможным.

Работодателю, скорее всего, придется искать иные источники снижения затрат либо воспользоваться положением, предусмотренным ч. 5 ст. 74 ТК РФ, позволяющим снизить затраты на выплату заработной платы работникам путем введения режима неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной смены.

Основанием для подобного решения служит возможность массового увольнения работников, вызванная разными причинами.

В некоторых случаях, в действительности, может происходить не «сокращение» численности или штата работников организации, а «увеличение» в целом числа работников, но сокращение численности определенных категорий работников. Такие процессы могут происходить, например, в связи с перепрофилированием деятельности организации на другой вид деятельности после получения лицензии и т. д.

Учредительными документами организации может предусматриваться различный порядок принятия решения о сокращении численности или штата работников. Так, нередко правом принимать решение наделяется единоличный исполнительный орган (руководитель), но при условии согласования решения с учредителями или коллегиальным органом. Полномочие принимать такое решение может оставаться за учредителями (участниками) или уполномоченным учредительными документами органом. В этом случае руководитель издает приказ по основной деятельности, в котором перечисляются конкретные организационно-штатные мероприятия, а также назначаются ответственные за их проведение исполнители (в основном сотрудники отдела кадров). Собственно, эти исполнители и обязаны обеспечит выполнение требование законодательства.

Как мы уже говорили решение работодателя о сокращении численности или штата работников оформляется приказом. В соответствии с ч.2 ст. 25 Закона РФ «О занятости населения в РФ» работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом в органы службы занятости не позднее, чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. При этом нужно указать должность, профессию, специальность и квалификационные требования к ним, а также условия оплаты труда каждого работника. В этом случае может возникнуть вопрос, в какие органы службы занятости работодатель должен подавать сообщение о планируемом сокращении штатов - в те, которые находятся по месту нахождения организации, или те, которые расположены по месту жительства работников, с которыми работодатель планирует расторгнуть трудовой договор? Ответ в законодательстве отсутствует. Для того чтобы не нарушить установленную законом обязанность работодателя по уведомлению органов службы занятости, следует направлять соответствующие письма на адрес Федеральной службы по труду и занятости. Нарушение этой нормы думается не будет являться основанием восстановления работника на работе в судебном порядке, если работник не докажет, что неполучение органами службы занятости информации от работодателя привело к отсутствию возможности дальнейшего трудоустройства этого работника.

Чем больше бизнес и чем стремительнее его рост, тем крупнее штат компании. А чем выше численность персонала предприятия, тем труднее не только управлять людьми, но и определять эффективность их деятельности. В этой статье мы расскажем о том, как определить оптимальный размер штата для вашего бизнеса.

Что представляет собой численность персонала предприятия

В первую очередь это статистический и экономический показатель, который отражает число людей, включенных в ту или иную категорию работников.

Существует несколько подгрупп сотрудников, входящих в общую численность персонала:

1. Списочный состав

Списочная численность персонала предприятия – это абсолютно все люди, принятые на работу в компанию: штатные, сезонные сотрудники, временные и т. п. Важно, что у каждого из них есть запись в трудовой книжке, и каждый такой работник числится в составе только одной компании. В этом составе учитываются все сотрудники, вышедшие и не вышедшие на работу по любым причинам. Когда рассчитывают занятость, используют именно этот перечень (если человек учтен в списочном составе, значит, он не безработный).

2. Сотрудники, работающие по договорам гражданско-правового характера

С этими людьми заключаются договоры подряда или трудовые соглашения. Такие сотрудники в течение отчетного периода могут работать в нескольких компаниях и считаться за полноценных работников.

3. Совместители

Численность персонала предприятия не определить без учета внешних и внутренних совместителей. Внешние совместители – это работники, которые обычно находятся в списке одной фирмы, а на полставки и не более (согласно трудовому законодательству) заняты на проектах в другой. Внутренние совместители, как правило, – это штатные сотрудники предприятия, которые дополнительно выполняют оплачиваемые задачи в своей же фирме. При подсчете средней численности персонала предприятия работу внешних совместителей учитывают по затраченному ими времени.

О том, в какую подгруппу включается новый сотрудник, говорится в приказе о приеме на работу и в заключаемом с компанией договоре. Совместители и работающие на договорной основе не включаются в перечень для определения занятой доли общества, чтобы избежать повторного счета. Поэтому для более точных измерений показателей численности персонала в компаниях существуют различные ее виды.

• Примеры корпоративных стандартов и советы по их разработке

Какие есть виды численности персонала на предприятии

1. Плановая численность персонала

Определяется факторами производительности труда и спецификой организации на рынке. Этот показатель для компании приближен к реальности (по сравнению с нормативной численностью) в текущих условиях и в настоящее время.

2. Нормативная численность

Идеальный показатель, продиктованный тем, каковы в данной отрасли нормы труда и какой объем работ потребуется для достижения целей предприятия.

3. Штатная численность

Складывается только из количества штатных сотрудников, стоящих в расписании компании. Сезонные и временные работники не входят в это число.

4. Среднесписочная численность

Чтобы вычислить этот показатель, определяют отчетный период времени, за который высчитывается среднее число работников, задействованных в компании как на полный, так и на неполный рабочий день, относительно их реального рабочего времени.

5. Явочная численность

Только та часть персонала, которая в данный момент находится на рабочем месте.

6. Фактическая численность работников

Количество людей, реально работающих в компании на какую-либо конкретную дату.

• Управление запасами на предприятии: 7 шагов к снижению расходов

Персонал предприятия: численность и структура

Сотрудники объединяются в различные группы и функционирующие единицы в соответствии с различными относительными и абсолютными признаками – это и составляет структуру предприятия. Выделаются следующие группы:

• непромышленный персонал – сотрудники, не участвующие напрямую в производстве и обслуживании производственной части компании, а также работники социального сегмента бизнеса (например, персонал детских учреждений на балансе компании);
• те, кто занят на самом производстве, входят в группу промышленно-производственного персонала (или ППП).

ППП по характеру выполняемой работы делится на такие категории трудящихся, как:

1. Самая малая часть от – это руководители компаний. Существуют руководители трех основных уровней: низового (те, кто непосредственно управляет исполнителями, – мастера, начальники бюро), среднего (управляющие главных структурных подразделений предприятия – отделов, секторов, цехов) и высшего (генеральный директор, директорат и все их заместители).
2. Технические исполнители (или служащие) – секретари, кассиры, табельщики, экспедиторы и т. п. То есть те сотрудники, которые работают на оформлении документации, занимаются финансово-расчетной работой и хозяйственной частью предприятия.
3. Включают в себя специалистов – инженеров, экономистов, юристов, технологов, кадровиков, бухгалтеров и т. п. Специалисты в компании выполняют административные, экономические, инженерно-технические и юридические задачи.
4. Рабочие – сотрудники, создающие продукцию компании, производящие конечный товар или оказывающие транспортные или производственные услуги. Основные рабочие заняты на производстве, а вспомогательные – на его обслуживании.

На структуру персонала предприятия влияют следующие факторы:

1. В первую очередь зависит от того, насколько автоматизировано и компьютеризировано производство.
2. Применяются ли современные технологии в производственном процессе.
3. Используются ли новые или альтернативные расходные материалы и виды энергии.
4. Как организовано производство в компании.

Как оптимизировать численность персонала: 2 типа сотрудников, которых надо уволить

В каждой компании найдутся сотрудники, которые «держат в заложниках» весь офис, шантажируют руководство, а также те, кто заражает своей нелояльностью остальных и саботирует работу.

Как быстро выявить «вампиров» и «террористов» в своей компании, расскажет редакция журнала «Коммерческий директор».

Для чего нужно планирование численности персонала предприятия: два основных этапа процесса планирования

Планирование численности персонала предприятия – разработка планов по обеспечению компании необходимым количеством квалифицированных кадров.

Эти планы должны решать следующие проблемы:

• нехватка рабочих рук на производстве и в административном составе;
• недостаточный уровень квалификации и неспособность ставить и выполнять новые задачи для развития бизнеса.

Планирование численности и состава персонала предприятия проходит через следующие этапы:

Этап 1. Анализ нынешнего состава сотрудников

В этот момент крайне важно выяснить, соответствуют ли работники тем требованиям, которые предъявляет занимаемая должность.

Этап 2. Оценка текущей и долгосрочной потребности в найме новых сотрудников

Для этого нужно учесть:

• виды работ на предприятии;
• особенности рынка и отрасли;
• объем производства и других активностей в компании;
• управленческие задачи;
• финансовые возможности фирмы.

Численность персонала предприятия планируется в соответствии с тем, насколько компания оснащена технически, какая требуется производительность, сколько требуется выпускать готовой продукции. Состав персонала также во многом зависит от этих факторов и должен быть запланирован в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Расчет численности персонала на предприятии на основе трудовых нормативов

Существуют различные трудовые нормативы, например: нормы выработки, времени, нормы обслуживания и численности и т. д. Чтобы определить, сколько человек потребуется для выполнения некоторого объема работ, используются вычисления на основе этих норм.

Опора на нормативы позволяет осуществлять планирование численности и состава персонала предприятия, которые в реальности приведут к тому уровню производительности, что соответствует техническим условиям. Приведем в качестве примера несколько вариантов расчета:

Способ 1. По нормам выработки

Нормой выработки считается некоторый объем работ (например, определенное число готовых товаров), который бригада или отдельный сотрудник при достаточной квалификации должны успевать выполнять в имеющихся организационно-технических условиях за единицу рабочего времени. Норма выработки – обратная норме времени величина.

Способ 2. По нормам численности персонала предприятия

Основу этого расчета составляет установленное количество сотрудников определенного квалификационного состава, которое требуется для решения конкретных управленческих или производственных задач в имеющихся организационно-технических условиях.

Основным недостатком при использовании этого норматива является не особенно высокая точность показателей. Это объясняется тем, что определение норм численности персонала на предприятии учитывает только типовые объемы и составы работ для сотрудников данной профессиональной категории. Чем сильнее реальный рабочий процесс отклоняется от типового, тем ниже точность расчета. Нормы численности обычно представляют в формате расчетных зависимостей.

Способ 3. По нормам времени

Нормой времени считается объем рабочего времени, затрачиваемого на выполнение единицы производственного процесса отдельным сотрудником или бригадой в текущих организационных и технических условиях при наличии необходимой квалификации. Чем меньше процент работ, неохваченных нормой времени и не учтенных оценочным методом, тем выше точность и меньше погрешность в расчетах численности персонала предприятия.

Способ 4. По нормам обслуживания

В этом расчете основой служит предполагаемое число производственных объектов (например, рабочих мест, станков, голов скота), которые группа сотрудников или отдельный работник успевают обслужить в течение определенного времени и при наличии необходимого профессионального уровня в технических условиях предприятия.

Данная норма является практически той же самой нормой выработки, только для сотрудников, выполняющих функции обслуживания. По этой причине часто определяют зависящие от текущей нормы время обслуживания (например, для уборщика может быть определено нормативное время на приведение в порядок одного квадратного метра помещения).

Зачастую при расчетах численности персонала предприятия (как штатной, так и нормативной) результаты получаются дробными и требуют округления. В реальности принято использовать штатные единицы не менее четверти ставки. Полученные показатели применяются в качестве аргументов для тех или иных управленческих решений в области кадровой политики.

• Работа в команде: как легко ее наладить и контролировать

Мнение эксперта

Как определить минимальную численность персонала предприятия с помощью нормативов

Алексей Шибаев ,

начальник управления нормативов по труду ФГУП «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования», Москва

Невозможно определить и зафиксировать нормативы предприятия без четко регламентированных рабочих функций каждой штатной единицы. Для этого потребуется детально расписать состав работ и рабочий процесс – только это позволит объективно оценить время, которое требуется на выполнение всех функций.

Чтобы обнаружить потери рабочего времени и улучшить имеющиеся производственные процессы, нужно вычислить средние временные показатели для каждой рабочей процедуры. Используйте для этого эксперименты, хронометраж и анализ статистики выполнения данных задач в предыдущих отчетных периодах. Благодаря этой информации вы сможете определить норматив численности персонала предприятия.

Чтобы максимально оперативно и точно обрабатывать собранные данные, к процессу лучше всего привлечь сотрудника кадрового отдела или маркетинга.

Следует описать все выполняемые операции для каждого работника компании, а также указать среднее время, затрачиваемое на них. Помощник (кадровик или маркетолог) обобщает собранную информацию. Чтобы выяснить трудоемкость задачи, потребуется знание норм времени на каждую из них, а также годовой объем работ.

В малом и среднем бизнесе численность персонала предприятия слишком мала для того, чтобы определить нормативы для всей компании, так как на одну функцию обычно приходится всего один сотрудник или отдел, а это не даст корректной статистики.

С целью избежать этой ошибки компании обращаются к другим предприятиям с похожей структурой и организацией производственных процессов, совместно анализируют временные затраты своих сотрудников, обмениваются списками функций и задач, прописывают схожие операции, а затем делают более адекватные выводы по трудоемкости работ и формируют трудовые нормативы для своих фирм.

Полученные данные позволяют оценить минимальное количество квалифицированных работников, которое потребуется для решения плановых задач компании.

Как определяется оптимальная численность персонала предприятия

• Численность основных производственных работников

Метод 1. Хронометраж

Для замеров используют секундомер и засекают, сколько времени занимает каждый следующий этап рабочего процесса. Затем все полученные значения суммируются. Метод хронометража применяют в основном менеджеры производства, экономисты и нормировщики. Но при необходимости этим способом могут пользоваться любые работники.

Основным недостатком метода является его трудоемкость и длительность, особенно при высокой численности персонала предприятия. Например, среднее время производства какой-либо детали можно вычислить только после 30 замеров, во время которых работу выполняют разные рабочие. При этом точность измерений будет недостаточно высокой. И в первую очередь потому, что скорость работы снижается у людей, которые знают, что сейчас за ними наблюдают.

Другой минус хронометража – отсутствие гибкости. Если необходимо высчитать скорость производства однотипных деталей, имеющих незначительные различия, то сделать это можно будет только посредством замеров для каждой такой детали.

Метод 2. Сравнение с компаниями-конкурентами

Оптимизация численности персонала на предприятии осуществляется еще и при помощи сравнения количества работников у вас и у ваших конкурентов, которые пользуются теми же производственными процессами. Это очень быстрый метод, но он принесет свои плоды только в том случае, если вы владеете полноценной информацией о работе конкурирующих компаний. Сравнение также помогает понять, где вы находитесь на рынке с точки зрения численности персонала предприятия и эффективности бизнеса.

Метод 3. Микроэлементное планирование

В основе данного способа лежит гипотеза о том, что любую рабочую операцию можно свести к некоторому количеству элементарных относительно простых действий, а время, затрачиваемое на эти действия, уже известно. Тогда для расчета временного норматива потребуется только сумма результатов замеров. А на основании этих данных можно будет и провести оптимизацию численности персонала на предприятии.

Нормирование при помощи микроэлементов операций подходит только для тех видов работ, которые выполняются вручную и состоят из повторяющихся действий. Чтобы применить метод, понадобится экономист или сотрудник производства, который прошел специальное обучение (неделя теории, две недели доведения навыков до автоматизма). Подготовка пилотного проекта планирования займет пару месяцев.

• Численность вспомогательного персонала

Обычно сравнение численности персонала предприятия с количеством сотрудников фирмы-конкурента показывает, что у вас этот показатель ощутимо выше. Что же тогда делать? Для начала надо найти ответы на следующие вопросы:

1. Какими проблемами должны заниматься именно штатные сотрудники, а что возможно делегировать аутсорсерам?
2. Что из задач вспомогательного персонала можно передать работникам на производстве?

Если после этого анализа у вас все еще остается потребность снизить численность персонала предприятия, используйте один из следующих способов: временные замеры, микроэлементное нормирование рабочего процесса или же нормирование факторное.

Метод факторного нормирования является довольно точным, но очень трудоемким. Для этого метода важно определение ключевых факторов для каждого процесса и операции на производстве. Таких факторов, как правило, больше одного.

Степень влияния факторов на численность персонала предприятия определяется следующим образом: весь рабочий процесс дробится на составляющие элементы, каждый из которых должен зависеть от одного фактора и не более.

Результаты факторного нормирования сравниваются с подобными результатами в сопоставимых подразделениях компании, чтобы определять отстающих сотрудников и передовиков производства. Для того чтобы регламентировать нормы, используют два основных подхода:

1. Производится по средним значениям.

При этом подходе отделы, лидирующие на производстве, расширяют свой штат, а отстающие – сокращают количество сотрудников. Однако считается, что этот способ подходит только для тех случаев, когда качество работы лидеров производства недостаточно высокое.

2. Нормативами становятся показатели подразделений-передовиков (если результаты их работы должного качества).

При таком подходе к нормированию все отделы, кроме лидирующих, сокращают свой штат. Это должно влиять на их мотивацию повысить производительность и перенять опыт у передовиков производства. Для оптимизации численности персонала на предприятии данный путь считается наиболее результативным.

• Численность сотрудников офиса

Для того чтобы вычислить оптимальное количество офисных сотрудников для компании, нужно определить оптимальное число работников на производстве, потому что существует определенное отношение одного числа к другому в разных областях.

В железнодорожной отрасли на 10 работников производства должно приходиться 4–5 офисных сотрудника, для горнодобывающей – это отношение 10 к 3, а в нефтегазовой промышленности на каждый десяток производственников требуется 3–4 сотрудника офиса. На данный момент определены также и наилучшие соотношения количества работников функциональных отделов к общей численности персонала предприятий. Например, для кадрового отдела это 1 человек к 100. Конечно, это приблизительные цифры, но на них можно ориентироваться в вопросах оптимизации штата.

Если у компании возникает потребность сократить количество офисных сотрудников, то важно работать сразу по двум направлениям: во-первых, следует улучшить бизнес-процессы на предприятии и доработать организационную структуру, а во-вторых, нужно провести факторное нормирование и по его результатам сократить персонал.

• Как сплотить коллектив компании: 3 отличных способа

Мнение эксперта

Какие показатели эффективности позволяют определить оптимальную численность персонала предприятия

Сергей Мишин ,

руководитель департамента собственных офисов блока московских операций. Сотрудник группы компаний «Вымпелком», Москва

Решая, сколько продавцов потребуется, мы проводим исследования в своих офисах. В ходе анализа высчитывается количество посещений каждой точки в расчете на отдельного работника, замеряется время пребывания в офисе продаж и скорость, с которой мы обслуживаем клиента, эффективность работы, объемы информации, которую предоставляют покупателю, и т. д. В результате подобного исследования мы определили, например, что средний показатель длительности обслуживания составляет 15 минут.

Оптимизация численности персонала на предприятии требует определения нагрузки на каждую торговую точку, а для этого важно обращаться к ключевым показателям продуктивности работы каждого продавца. Это могут быть как качество обслуживания или выручка, так и средняя величина чека или количество дополнительно подключенных услуг.

Нагрузку в офисах мы распределяем таким образом, чтобы в часы пик для торговли на рабочем месте находилось как можно больше сотрудников. При этом мы готовим универсальных продавцов, которые могли бы одновременно выполнять функции консультанта, кассира, логиста и даже настраивать услуги. Это тренд для сегмента сотового ритейла.

Анализ численности персонала предприятия: 4 этапа

Проведение анализа численности персонала предприятия состоит из четырех этапов:

1. Сравните размер штата (и количество внештатных сотрудников) с этими же показателями в другой компании вашей отрасли.

Главную роль здесь играет даже не суммарное число работников, а соотношение разных профессиональных и качественных категорий (рабочие на производстве, административный персонал, сотрудники со вспомогательным функционалом и т. п.). Для каждой подобной категории кадровая служба должна определить нормативное отношение к общей численности персонала предприятия.

Установите пропорции: как число работников производства относится к количеству остальных сотрудников; сколько вспомогательного персонала приходится на одного рабочего (если производство является основной задачей компании, то первых должно быть минимум в два раза меньше, чем последних).

2. Проведите сопоставительный анализ темпов роста прибыли и затрат на весь персонал компании.

Если скорость, с которой растет фонд оплаты труда, выше той, с которой увеличивается прибыль, значит, эффективность работы сотрудников снижается. Вводя новые штатные единицы, также обращайтесь к этому анализу.

3. Пересчитайте иерархию компании.

Сколько человек в вашей фирме из общей численности персонала предприятия должны поставить свою визу для оформления самой простой документации (обходные листы, заказ канцелярии и т. п.)? Как много сотрудников не читают те документы, на которых расписываются? Возможно, некоторая часть административного персонала не нужна, и вы сможете удалить лишние звенья в цепи контроля, а также остановить чрезмерное увеличение штата.

4. Проведите аудит кадров.

Для того чтобы составить портрет наиболее эффективного сотрудника, который приносит максимальную пользу бизнесу, и определить слабые места в строении коллектива, изучите кадровый состав компании. Этой работой могут заняться специалисты по работе с персоналом или внешние аудиторские фирмы. В процессе важно прояснить структуру коллектива и категории сотрудников по разным параметрам (должность, опыт, образование, пол и возраст), а также выявить производительность работников и функциональную нагрузку на местах.

Есть 2 основные причины чрезмерного увеличения штата:

Причина 1. В компании нет инструментов управления численностью персонала предприятия:

1. Отсутствует внятное определение зон ответственности сотрудников и подразделений, не разделены полномочия и не прописаны четкие должностные инструкции.
2. Специалисты, которые потребовались для временной работы, принимаются в штат на постоянной основе.
3. Набор новых кадров происходит не в соответствии с составленным планом, а стихийно, например по знакомству. Сюда же относятся случаи, когда должности придумывают под конкретных людей.
4. Специалисты кадрового отдела не имеют юридических знаний и не решают трудовые споры по закону. Кадровый состав не обновляют, а только дополняют при наборе новых сотрудников. Никого не увольняют, а, следовательно, он растет без необходимости.

Причина 2. Компания не продумывает организационную структуру:

1. Сложившаяся стихийно организация не подстраивается под изменяющиеся условия рынка и не учитывает его потребности.
2. В стремлении улучшить продуктивность работы руководство фирмы расширяет управленческий штат и усиливает контроль.
3. Происходит смешение дивизиональной и функциональной систем управления предприятием. Например, одни вопросы и проблемы филиал имеет право решать самостоятельно, а другие – только после согласования с головным офисом. При создании новых служб и подразделений в филиалах компании многие функции сотрудников могут оказаться задублированными.

• Структура организации: как грамотно сложить бизнес-пазл

Мнение эксперта

Численность сотрудников может увеличиваться в результате оперативно принятого решения

Владимир Артеменко ,

генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Ваш советник», Краснодар

Численностью персонала предприятия в нашей компании управляет специалист по работе с сотрудниками и руководство фирмы. При таких высоких темпах роста и развития бизнеса, как у нас, планирование размера штата затрудняется. Планированием занимаются группы стратегического развития компании, опираясь на планы продаж наших услуг. Но мы также имеем опыт изменения числа сотрудников и на основании оперативно принятого решения в момент стремительного роста предприятия. Консалтинг – слишком активный и подвижный вид бизнеса, в котором часто можно встретиться со стихийными изменениями структуры кадрового состава.

Как и для чего проводится оптимизация численности персонала на предприятии

Суть этого процесса в том, что количество сотрудников, занятых на предприятии, сводится к минимальным показателям, но с соблюдением двух условий:

1. Производственная программа должна гарантированно выполняться качественно и в полном объеме.
2. Бюджет, выделенный на персонал компании, определяется заранее, и за его рамки выходить недопустимо.

Слишком большая численность персонала предприятия идет рука об руку с такими факторами, как:

• устаревшие технологии,
• изношенная техника,
• некачественная продукция, которая не может выиграть конкурентную борьбу.

По этим причинам важно содержать вспомогательных рабочих, обслуживающих производство и ремонтирующих оборудование.

При сокращении штата важно сохранять эффективность производства в целом. Чтобы избежать падения качества работы или производительности труда, рекомендуется обновлять технику и вводить современные технологии, а также улучшать методы управления.

Если управление решило, что нужно оптимизировать показатели численности персонала предприятия, то к этому процессу следует подойти как к серьезному проекту, а для проекта важны следующие шаги:

• планирование процесса,
• подбор специалистов проектной команды,
• определение перечня работ,
• определение порядка, в котором будут выполняться работы,
• ограничение сроков каждого этапа проекта,
• назначение ответственных за каждую задачу.

Основные этапы оптимизации численности персонала на предприятии

Этап 1. Диагностика

Это подготовительный этап, на котором проводится аудит нынешнего положения дел в компании, анализируются производительность труда и количество сотрудников (как вообще, так и по подразделениям), а также производятся замеры продолжительности и интенсивности работы. Собрав информацию о реальной загруженности сотрудников, планируют урегулирование бизнес-процессов и оптимизацию численности персонала на предприятии, предлагают варианты внедрения более современных технологий и модернизации производства.

Уже на этом шаге можно определить, какие рабочие места являются избыточными и могут быть сокращены без потерь.

Этап 2. Проектная работа

После оптимизации бизнес-процессов становится ясно, какое количество сотрудников будет наилучшим для выполнения необходимой работы в компании. Для того чтобы определить, какого размера штат потребуется, используют различные методы нормирования численности. В результате сравнивают действительное число сотрудников с оптимальным и вычисляют, сколько рабочих мест придется сократить. Однако на практике оптимизация проводится не только путем сокращения штата, но и при помощи перераспределения сил по структурным подразделениям организации (например, если нужно усилить слабый отдел или разгрузить перегруженный задачами).

Когда при оптимизации численности и состава персонала предприятия возникает вопрос о том, стоит ли нанимать новых сотрудников или переводить старых, следует оценить затраты на замену работника с затратами на его удержание или переквалификацию. Адаптация давно работающего у вас человека пройдет легче и быстрее, так как у вас с ним установился уровень доверия, и он знает компанию. Но с другой стороны, он может не подходить для задач другого подразделения, отказаться от перевода или настоять на повышении зарплаты. Новый сотрудник, можно сказать, «кот в мешке»: вы не знаете, как пройдет адаптация (а она может занять более одного месяца), насколько он вольется в коллектив и рабочий процесс. Однако новичок, хоть и не сможет работать в полную силу с первого же дня, может оказаться самым подходящим кандидатом на эту должность.

Далее планируется программа по сокращению штата. Здесь решают, как и в каких подразделениях будет урезаться численность персонала предприятия. Для того чтобы было проще решить, без каких сотрудников можно работать дальше, не теряя эффективности, обращаются к понятиям «кадровой периферии» и «кадрового ядра». Интуитивно ясно, что подразумевается под тем и другим:

Ядро компании составляют специалисты, играющие ключевые роли в главных бизнес-процессах, а также приносящие наибольшую прибыль предприятию или сокращающие расходы. Это сотрудники с самой высокой квалификацией и КПД либо очень узкие специалисты, замену которым найти удастся не сразу.

Кадровую периферию составляют все остальные работники компании, не имеющие уникальных навыков.

Принцип Парето гласит: 80 % прибыли и результатов приносят только 20 % сотрудников предприятия, а оставшиеся 80 % персонала приносят только 20 % дохода. Кадровая периферия формирует последнюю малопродуктивную группу. Несмотря на то, что эти сотрудники тоже выполняют некоторые функции в компании, при кризисе они сокращаются без фатальных последствий для бизнеса.

Этап 3. Сокращение штата

На этом шаге отбираются и применяются методы уменьшения численности персонала.

• Сокращение штата работников в современных условиях

Сокращение численности персонала на предприятии: 3 подхода

1. Жесткий подход

В этой ситуации генеральный директор компании подписывает приказ о необходимости сократить конкретный процент персонала по каждому подразделению. В приказе может быть определено, какие специалисты могут быть уволены в первую и в последнюю очередь. Сотрудники в таком случае получают предупреждение за два месяца до увольнения, им выплачиваются компенсации, а также выдвигается предложение о переходе на другую позицию.

Но этот метод обладает своими существенными недостатками. Во-первых, поспешные и жесткие увольнения могут привести к ошибкам, которые в свою очередь угрожают конфликтами с профсоюзами и сотрудниками, попавшими под сокращение. Во-вторых, оставшиеся на предприятии работники оказываются в эмоционально тяжелой атмосфере. В-третьих, в ситуации с градообразующими предприятиями такое решение может стимулировать социальный протест и испортить отношения директората компании с городским управлением.

Пример

Инженерно-производственный центр «Липецкэнерго» отделился от более крупного предприятия в автономную компанию, но после деятельности в новом режиме в течение всего квартала выяснилось, что новая фирма работает в убыток. Чтобы сократить расходы, директорат принял решение уволить часть сотрудников.

До сокращения на предприятии было занято 65 человек, из них было решено уволить 28 сотрудников проектно-конструкторского бюро (ПКБ). Бюро было определено как убыточное подразделение «Липецкэнерго» в результате анализа матрицы рабочей нагрузки и функций работников отдела и оценки финансовой выгоды ПКБ. В итоге выяснилось, что затраты на содержание бюро превышают выручку от его работы, а 57 % выполняемых проектов не требуют участия высококвалифицированных кадров.

Анализ подтолкнул руководство к решению уменьшить численность проектно-конструкторского бюро на 40 %, а также определить конкретные должности, подлежащие сокращению. В то же время была выдвинута идея привлечь студентов архитектурного института на предприятие для прохождения производственной практики, ведь практиканты смогут готовить простые проекты совместно с опытными сотрудниками. Последним нововведением был проектный метод управления процессами в бюро.

Эта оптимизация численности персонала на предприятии привела к сокращению расходов на рабочие места и фонд заработной платы, а также позволила увеличить общую производительность труда в компании.

2. Мягкий подход

Чтобы избежать необходимости массово сокращать штат, часто управляющий состав компании не инициирует чье-либо увольнение, но создает условия, при которых работник уходит по собственному желанию.

Среди таких условий: ужесточение и усложнение аттестации персонала предприятия, изменение системы нематериальной мотивации и премирования. В случае, когда кто-либо не проходит переаттестацию, компания получает полное право уволить сотрудника по причине несоответствия занимаемому положению или перевести на низкооплачиваемую позицию, которая соответствует квалификации работника. Оба этих варианта подталкивают человека к тому, чтобы уволиться по собственному желанию, лишь бы избежать увольнения по статье или записи о понижении в трудовой книжке.

Также, чтобы уговорить сотрудника на увольнение по собственной инициативе, иногда ему предлагают компенсацию более существенную, чем та, что была бы при потере работы по сокращению.

Чтобы уменьшить численность персонала на предприятии, можно использовать естественный для бизнеса процесс – текучку кадров. Если текучка довольно высока, то компании будет достаточно объявить запрет (даже временный) на продление временных трудовых соглашений и набор новых работников – это уже уменьшит число сотрудников

Пример

В 2007 году была организована сделка, объединяющая активы компаний «Суал», «Русал» и Glencore. В результате объединения возникла United Company Rusal, при этом многие работники из холдинга «Суал» не были переведены в новую компанию и получили работу на заводе «Демидовский» и Каменск-Уральском металлургическом заводе. Другие сотрудники получили большую компенсацию – годовой оклад пришлось выплатить каждому.

Одновременно с этим компания подписала приказ о том, что все появляющиеся вакансии (даже при увольнении по собственному желанию или при выходе штатных работников на пенсию) закрываются. Эта мера ведет к естественному сокращению численности персонала на предприятии.

На случай, если этих решений будет недостаточно для приведения баланса компании в норму, United Company Rusal запустила кадровый аудит для последующей оптимизации.

3. Творческий подход

Прежде чем увольнять хороших профессионалов даже в кризисной ситуации, оцените, насколько возможно сохранить с ними партнерские отношения вне штата компании. Эти сотрудники могут перейти на работу на условиях аутсорсинга и аутстаффинга. Даже крупный бизнес часто перекладывает вспомогательные функции и второстепенные задачи на внештатных работников.

Существует также практика создания дочерних предприятий для занятий непрофильной деятельностью: в эти, меньшие по размеру, компании переводят сокращаемых сотрудников. Такое дробление на разные юридические лица дает возможность сократить численность персонала материнского предприятия, а заодно и убрать с его баланса сервисные, ремонтные или транспортные службы.

Часто солидные компании, которые стараются сохранить свою репутацию, помогают уволенным сотрудникам устроиться на новое место. Социальная ответственность бизнеса особенно характерна для градообразующих предприятий, так как подобная поддержка влияет на инвестиции в регион для создания рабочих мест. Программы помощи в трудоустройстве разрабатываются компаниями совместно с администрацией города.

• Имидж и репутация компании: 4 принципа, которые позволят избежать скандала

Мнение эксперта

Как превратить бывших сотрудников в партнеров

Александр Мокеев ,

консультант по масштабированию бизнеса, эксперт в области создания филиальных сетей в Moscow Business School, Москва

Интересен опыт производственной компании «Труд» (г. Нижний Новгород), в которой я работал: на определенном этапе развития стало ясно, что грядут вынужденные сокращения, так как содержание 60 водителей с автомобилями оказалось излишним, ведь транспортный цех никогда не был загружен более чем на 20 %. Чтобы не бросать уволенных сотрудников, компания предложила им возможность брать машины из автопарка в аренду на льготной основе и с правом выкупа. В итоге водители смогли предложить свои услуги по перевозке другим фирмам, а ОАО «Труд» пользовалось приоритетом в случае потребности в водителе. Таким образом, предприятие не только урезало расходы на персонал, но и сохранило партнерские отношения с бывшими сотрудниками.

Что делать, чтобы сокращение численности персонала на предприятии не понадобилось

В первую очередь не допускайте разрастания штата сотрудников. Если хотите нанять нового работника, то сначала убедитесь, что это остро необходимо и все трудовые ресурсы компании на данный момент исчерпаны. На постоянную работу следует брать только тех специалистов, без которых не удастся работать в долгосрочной перспективе.

Чаще прибегайте к срочным трудовым договорам, чтобы не нанимать в штат людей с временным или сезонным функционалом. Главное – четко определить границы обязанностей и ответственности и обосновать работнику временный характер его деятельности. Также в некоторых случаях подойдет сотрудничество по договорам подряда или даже часто практикуемый на Западе лизинг (staff leasing и temporary staffing).

Прививкой от чрезмерного роста численности персонала предприятия может быть и ротация кадров внутри фирмы: проведите кадровый аудит, проанализируйте загруженность подразделений (каким нужно усиление, где есть лишние штатные единицы) и оцените потенциал нынешних сотрудников (что они умеют и могут делать профессионально, кроме основного функционала). Аудиторы (внешние или внутренние в виде кадровой службы) могут изучить данные и определить реальную загруженность каждого человека на предприятии, а затем – дать рекомендации по тому, кто может перенаправить свои навыки в новое русло. Например, водитель может выступать также в роли экспедитора, а наладчик станков работать еще в службе ремонта.

Информация об экспертах

Алексей Шибаев , начальник управления нормативов по труду ФГУП «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования», Москва. НИИ труда и социального страхования. Сфера деятельности: прикладные и фундаментальные исследования по вопросам трудовых отношений, занятости, оплаты труда, социального страхования, пенсионного обеспечения, государственной службы, социального партнерства, нормирования труда. Территория: центральный офис – в Москве, филиалы – в Иркутске, Красноярске, Омске. Численность персонала: 131.

Сергей Мишин , руководитель департамента собственных офисов блока московских операций группы компаний «Вымпелком», Москва. «Вымпелком». Сфера деятельности: услуги голосовой связи и передачи данных, широкополосного доступа в Интернет (бренды «Билайн» и «Киевстар»). Территория: штаб-квартира – в Амстердаме; компании группы работают в России, Армении, Вьетнаме, Грузии, Казахстане, Камбодже, Киргизии, Таджикистане, Узбекистане, на Украине. Численность персонала: 36 355 (в России и странах СНГ, Вьетнаме, Грузии, Камбодже).

Владимир Артеменко , генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Ваш советник», Краснодар. Аудиторско-консалтинговая группа «Ваш советник» работает на рынке Южного федерального округа. Сопровождает бизнес крупных российских компаний на территории Краснодарского края. Направления деятельности: консалтинг, аудит, оценка, инвестиционные проекты. Имеет международный сертификат качества в сфере консалтинга и аудита, признана соответствующей стандарту ISO 9001:2000.

Александр Мокеев , консультант по масштабированию бизнеса, эксперт в области создания филиальных сетей в Moscow Business School, Москва. Профессиональный опыт. Более 16 лет на рынке B2B, из них 9 в статусе топ-менеджера в коммерческих и логистических подразделениях федеральных и международных компаний: 2011–2013 – PartKom, коммерческий директор, 2006–2011 – TNT Express, директор филиала, 2004–2006 – Национальная факторинговая компания, директор по маркетингу.

Гагарский В.А.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал.

Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.

Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

• Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
• Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
• В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
• Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
• Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить - это сложно и затратно.
• Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
• На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
• На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

Как выявить необоснованное разрастание штата:

• Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
• Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли - это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
• Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
• Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес - производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления - оптимизировать деловые процессы.

Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Как провести сокращение персонала

• Жесткий подход к сокращению штата.

Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.

• Существует более мягкие методы сокращения штата , когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.

«Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

Стимулирование ухода сотрудников

Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста , их также можно стимулировать - с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).

Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ - оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция - ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

Пример из практики

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Методики снижения издержек, связанных с персоналом

1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».

2. Устранение организационной неэффективности - это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).