Понятие издержек производства

Любая экономическая деятельность предполагает производство какого-либо продукта (материального или духовного) или оказание каких-либо услуг. При товарном производстве целью экономической деятельности является получение прибыли. И чем большей эта прибыль будет, тем выгоднее предпринимателю (производителю).

Понятие прибыли также легко определить. Для этого необходимо учесть не только выручку от реализации товаров и услуг, но и все затраты, связанные с производством.

Затраты формируются при покупке и расходе сырья, энергии, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Кроме того обязательно следует учитывать затраты на приобретение средств производства, их износ, заработную плату работников.

Определение 2

Сумма затрат для производства единицы продукции называется себестоимостью товара.

Соотношение объемов выручки и себестоимости является показателем эффективности производства. Ведь чем ниже себестоимость, тем выше прибыль. Но не вся прибыль остается на предприятии. Часть прибыли в качестве налогов переходит в распоряжение государственных бюджетов разных уровней (местных, региональных, федерального).

Сущность предпринимательства и рыночной экономики заключается в определении и сопоставлении затрат и итогов производства.

Определение 3

Издержками производства и реализации продукции называют стоимостную оценку использованных в процессе производства ресурсов (сырья, энергии, трудовых ресурсов и пр.), а также иных затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

Издержки обязательно должны учитываться при планировании производства. Это поможет избежать финансового риска. Издержки производства лежат в основе формирования нижней границы цены.

Виды издержек производства

Производство сегодня является сложным экономическим механизмом. Поэтому существует большое количество видов издержек. Сегодня в экономике выделяют такие их разновидности:

• внешние; ;
• внутренние;
• общие;
• постоянные;
• переменные;
• средние;
• удельные и др.

Классификация разновидностей издержек зависит от определенных критериев. Ведь издержки очень сложные по своей структуре. Именно она определяет характер и условия производства.

Определение 4

Внешними издержками называют затраты, ввязанные с выплатами за ресурсы, не принадлежащие фирме (предприятию).

Определение 5

Внутренние издержки составляют затраты на собственные (неоплачиваемые) ресурсы.

К внутренним издержкам относят амортизацию основных фондов, зарплату владельцев предприятия и т.п.

Определение 6

Общими издержками производства называют всю совокупность внешних и внутренних издержек, обеспечивающих работу предприятия.

Управление издержками производства

Для оптимизации затрат на производство продукции применяют методы управления издержками. В экономике выделяют такие методы управления издержками, как:

• прямого счета;
• нормативный;
• расчетно-аналитический;
• параметрический.

Замечание 1

Каждый из этих методов имеет свои преимущества. Поэтому предполагается их комплексное (системное) применение.

Метод прямого счета является наиболее простым, но, одновременно, и наименее точным. Его целесообразно применять при производстве однородной продукции. Суть метода заключается в делении общей суммы затрат на количество единиц изготовленной продукции.

Наиболее точным является расчетно-аналитический метод. Он заключается во всестороннем анализе производства и возможных изменений в производственном процессе с учетом технико-экономических и организационных условий работы в предполагаемом периоде производства.

Управление издержками производства и реализации продукции с целью их минимизации является составной частью управления предприятия в целом. Для решения этой проблемы разрабатывают общую комплексную программу, которая зависит от специфики предприятия, текущего состояния и перспектив развития с учетом изменившихся обстоятельств, и в ней отражаются следующие мероприятия :

По более рациональному использованию материальных ресурсов:

внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать материальные ресурсы;

совершенствование нормативной базы предприятия;

использование новых материалов;

комплексное и рациональное использование сырья и материалов;

использование отходов производства;

улучшение качества продукции и снижение брака, повышение входного контроля за качеством поступающих материальных ресурсов.

По улучшению использования основных фондов:

освобождение предприятия от излишних машин и оборудования;

использование производственных мощностей предприятия не менее чем на 80 – 90%.

сдача имущества в аренду;

организация системы ППР, направление на улучшение качества обслуживания и ремонта основных фондов;

обеспечение большей загрузки машин и оборудования за счет увеличения сменности работы оборудования и уменьшения внутрисменных простоев;

повышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование;

применение ускоренной амортизации активной части основных фондов;

замена и модернизация устаревшего оборудования, внедрение более прогрессивных машин и оборудования и др.

По улучшению использования рабочей силы:

определение и поддержание оптимальной численности персонала, в том числе сокращение численности административно-обслуживающего персонала;

повышение уровня квалификации;

повышение производительности труда, которая должна опережать рост средней заработной платы;

применение прогрессивных систем и форм оплаты труда;

совершенствование нормативной базы;

улучшение условий труда и повышение техники безопасности;

механизация и автоматизация всех производственных процессов;

обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.

По совершенствованию производства и труда:

углубление концентрации, специализации, кооперирования производства;

внедрение бригадной формы организации производства и труда;

внедрение научной организации труда (НОТ): применение передовых методов и приемов руда;

подготовка рабочего места, полная его загрузка и др.

Планирование и реализация отдельных мероприятий по снижению издержек производства дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом, поэтому только выполнение комплексной программы позволит минимизировать издержки в полном объеме.

Пример . Фирма приобрела 9 обрабатывающих центров (ОЦ), способных выполнять токарные, фрезерные, сверлильные операции для изготовления изделия А. Внедрение такого оборудования позволяет провестикомплекс мероприятий по минимизации затрат:

рациональное использование материальных ресурсов: модернизация технического процесса на базе ОЦ снизит материалоемкость продукции за счет уменьшения технологических припусков и веса заготовок на 14%. В свою очередь это обеспечивает экономию расхода инструмента, электроэнергии и малоотходность производства. Кроме того, повышается точность и качество обработки деталей, минимизируется вероятность брака;

улучшение использования основных фондов: производительность нового оборудова-ния на 20% выше старого. Гарантийное обслуживание и ремонт ОЦ по условию договора продажи будет осуществляться в течение пяти лет фирмой-изготовителем. К новому оборудованию будет применен метод ускоренной амортизации.

Внедрение ОЦ высвобождает восемь токарных, три фрезерных и два сверлильных станка, по ним приняты решения:

списать выработавшие свой срок полезного использования станки: четыре токарных, один фрезерный;

продать или сдать в аренду станки: два токарных, один фрезерный и один свер-лильный по остаточной стоимости (они имеют небольшой износ);

оставшееся высвобождаемое оборудование передать на баланс отдела механика для изготовления запасных частей к машинам и оборудованию фирмы.

Организация работы ОЦ в три смены позволит увеличить объем производства в 2 – 3 раза. Поэтому можно решать вопрос либо о наращивании объема изделия А, либо о внедрении изготовления новых видов изделий;

улучшение использования рабочей силы: технология на базе ОЦ потребует совершенствования структуры производственных рабочих: сокращения количества токарей, сверловщиков, фрезеровщиков и замены их на операторов обрабатывающих центров на базе высшего технического образования. Один оператор ОЦ способен обслуживать 2 – 3 станка, поэтому необходимо подготовить четырех операторов;

совершенствование организации производства и труда: целесообразно организовать бригаду за операторов ОЦ, так как это формирует условия для повышения внутренней взаимовыручки и результативности работы коллектива, что позволит повысить размер премирования работников на 20% (при условии выполнения или перевыполнения плана).

Подобный комплекс мероприятий обеспечить снижение издержек производства и даст весомый экономический эффект.

Себестоимость продукции (работ, услуг)

Значение себестоимости

1. Калькуляция

Назначение группировки затрат по экономическим элементам

Назначение классификации затрат по статьям калькуляции

Дайте характеристику статьи калькуляции « Основные сырье и материалы»

Чем отличаются условно-переменные затраты от условно-постоянных?

1. Какие методы калькулирования себестоимости вы знаете?

Особенность «директ-костинг» и его преимущества перед другими методами калькулирования

Что входит в состав маржинального дохода?

Как изменяются издержки с изменением объемов производства?

ВЫВОДЫ. Данная тема позволяет студенту четко представлять, что в основе себестоимости лежат затраты, связанные с производством и реализацией продукции, которые подразделяются на условно-постоянные и условно-переменные. С ростом объемов производства доля условно-постоянных затрат, приходящихся на единицу продукции, снижается, соответственно снижается себестоимость единицы продукции. Целенаправленная деятельность по минимизации издержек (себестоимости) приводит к росту прибыли.

ТЕМА 4∙2

ЦЕНА И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

При изучении данной темы студент получает знания о том, что в условиях рыночных отношений цена является важнейшим экономическим рычагом в повышении эффективности производства и оказывает непосредственное воздействие на производство, распределение, обмен и потребление.

СТУДЕНТ ДОЛЖЕН:

Функции и виды цен

Структуру цены

Порядок ценообразования

Знать

об антимонопольной политике государства

Иметь представление

Оптовые цены изготовителя

Уметь рассчитывать

Цена

Ключевые слова

Свободные цены. Государственные цены

Оптовые цены изготовителя. Оптовые отпускные цены

Розничная цены

Закупочные цены. Тарифы

Антимонопольная политика

Ценообразование

и термины

Отечественные предприятия не так давно пережили финансовый кризис - кто-то выстоял, кому-то пришлось нелегко. Именно в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры становится заметнее качество управленческих решений, а все несовершенства и изъяны выходят наружу. В данной статье мы рассмотрим опыт российских компаний по стратегическому управлению издержками. Сегодня для нас важно понять, что меры по вышеназванному направлению не должны ограничиваться пресловутым сокращением персонала, снижением объемов производства и поиском более дешевого сырья.

Для того чтобы целенаправленно снижать издержки на предприятии, необходимо их правильно учитывать. Решать задачи по управлению затратами, а именно: определять нижнюю границу цены продукции или заказа и оптимальную программу выпуска и реализации продукции; проводить сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции; рассчитывать точку безубыточности, определять запас финансовой прочности предприятия и др. - все это позволяет делать учет по методу Direct costing . Главным преимуществом этого вида учета можно считать разделение затрат на постоянные и переменные. В то же время учет по методу Absorption costing может предоставить топ-менеджменту компании важную информацию для принятия управленческих решений (второй вид учета более свойственен международным компаниям).

Стратегически правильное управление издержками на предприятии позволяет вывести его на качественно иной уровень, отсечь все лишнее, расставить приоритеты, перераспределить финансовые потоки. Обратимся к опыту отечественного предприятия, приобретенному в сложное для нашей страны время - с 1992 по 2004 гг. Этот период представляет особый интерес, так как именно тогда закладывались основы новых экономических отношений, осуществлялся болезненный переход от плановой экономики к рыночной. Позднее подобные антикризисные наработки использовались во время финансового кризиса 2008 г.

Топ-менеджментом Рязанской ГРЭС была разработана и внедрена программа стратегического управления издержками. Разработке данной программы предшествовал детальный анализ причин возникшего финансового кризиса в отрасли вообще и Рязанской ГРЭС в частности.

К сведению. Основной вид деятельности ОАО «Рязанская ГРЭС» - производство электрической и тепловой энергии. По установленной мощности (2640 МВт в год) станция является одной из крупнейших в России. ГРЭС работает на трех видах топлива: угле, газе и мазуте. В 2002 г. программа управления издержками, разработанная менеджерами электростанции, была признана РАО «ЕЭС России» лучшей среди всех станций страны и рекомендована остальным предприятиям отрасли в качестве образца.

Руководство Рязанской ГРЭС считало, что переход к построению эффективной системы управления издержками был невозможен без введения на предприятии жесткой финансовой и организационной дисциплины. Финансовые эксперты компании отметили, что отсутствие долгосрочной энергетической стратегии как на государственном, так и на уровне отдельно взятых компаний привело к серьезным проблемам в энергетической отрасли. По их мнению, тарифы на электроэнергию и тепло искусственно занижались на протяжении десятилетия, что спровоцировало хронический дефицит финансовых ресурсов на предприятиях отрасли. Кроме того, непосредственно на самой Рязанской ГРЭС на протяжении восьми лет (с 1992 по 2000 гг.) в денежной форме осуществлялись всего около 10 % платежей, а остальные производились путем бартера и взаимозачетов. Потребители электроэнергии в качестве оплаты предоставляли ГРЭС топливо, оборудование, запчасти, ремонтные работы и услуги. На предприятии отсутствовала система управленческого учета. Накапливалась дебиторская задолженность - к 2000 г. уровень безнадежной дебиторской задолженности ГРЭС достиг 1112 млн руб. В то же время возникла существенная кредиторская задолженность по налогам, включая пени.

Обратите внимание. Лишь благодаря постановке системы бюджетирования, перестройке управленческого аппарата и реструктуризации долгов руководству удалось существенно снизить производственные, управленческие и операционные издержки. В итоге прибыль увеличилась в 2,3 раза.

Снижение энергопотребления вследствие спада российского производства в 1990-х гг. и рост стоимости запчастей и оборудования ГРЭС привели к стремительному росту издержек. Кроме того, из-за кризиса в угольной отрасли резко снизились добыча и поставки проектного топлива (бурого угля) на станцию. С 1997 г. ГРЭС вынуждена была использовать привозной уголь с Канско-Ачинского месторождения, цена которого существенно увеличивалась из-за логистических издержек. В 2000 г. доля этого сырья в общем топливном потреблении станции составила 40 %, а в общих запасах топлива достигла 90 %. Использование незапланированного в проекте топлива привело к техническим проблемам (например, более частым поломкам оборудования), для решения которых также требовались дополнительные ресурсы.

Все вместе - заниженные тарифы, неденежные формы расчетов, неполная оплата продукции, рост издержек - привело к тому, что предприятие потеряло значительную часть собственных оборотных средств. Вследствие этого резко снизилось финансирование инвестиционных и ремонтных программ, выросла задолженность перед поставщиками за топливо, задержка заработной платы достигла пяти месяцев. Налоги и иные обязательные платежи составляли не более 50 % от начисленных сумм.

Переломный момент наступил только после разработки программы по финансовому оздоровлению ГРЭС, включившей целый ряд экономических, хозяйственных и организационных преобразований. Эта программа стала приоритетом в реализации антикризисной стратегии Рязанской ГРЭС, рассчитанной на три года. В рамках деятельности по постановке бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности, утверждены формы отчетности и регламент исполнения бюджетов для всех функциональных подразделений.

Для осуществления бюджетного контроля была разработана автоматизированная система «Казначейство» (на основе технического задания финансового отдела ГРЭС), которая позволяла контролировать не только ежедневное исполнение бюджета, но и перемещение средств по счетам управленческого плана счетов, а также составлять прогноз на краткосрочную перспективу и формировать управленческие отчеты для оперативного управления - отчет о движении денежных средств и баланс. Теперь специалисты компании могли оперативно реагировать на изменение расходов и доходов и отслеживать причину этих отклонений.

Возможность по согласованию с топ-менеджментом компании перераспределять средства как внутри самого подразделения (по статьям расходов), так и между подразделениями по взаимной договоренности их руководителей являлась отличительной чертой системы бюджетирования Рязанской ГРЭС.

Восстановление платежной дисциплины позволило Рязанской ГРЭС начать работу по снижению дебиторской и кредиторской задолженностей, а также по привлечению кредитных ресурсов. Кроме того, юристам Рязанской ГРЭС удалось доказать правомерность использования льготы по налогу на имущество на сумму 32 млн руб., пени по налогу в пенсионный фонд были снижены на 80 млн руб., а дела о взыскании еще 170 млн руб. по взносам в территориальный дорожный фонд и 70 млн руб. в федеральный дорожный фонд находятся в арбитражном суде.

В рамках оптимизации организационной структуры на Рязанской ГРЭС был проведен комплексный кадровый аудит, вследствие которого отделы топливного и материально-технического снабжения передали в ведение заместителя генерального директора по финансам. Такое решение объяснялось тем, что топливо является основной статьей затрат предприятия, поэтому заместитель генерального директора по финансам постоянно должен контролировать объем и цены его закупки. Для оперативного и тактического планирования деятельности компании были выделены следующие отделы: стратегического планирования; коммерческого диспетчирования (отвечает за работу в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии); правовой защиты (отвечает за возврат старых долгов, а также за правовую защиту предприятия и текущую работу по подготовке и анализу договорных соглашений). На конкурсной основе в штат предприятия на должности советника по правовым вопросам, заместителя по энергосбытовой деятельности, главного бухгалтера были приняты высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт работы на смежных предприятиях отрасли.

Обратите внимание. Жесткая финансовая дисциплина и улучшение финансовых показателей ГРЭС явились базисом для дальнейшего повышения эффективности работы станции: снижения затрат на производство продукции и увеличения прибыльности.

Активные действия

Преобразования на станции начались с мероприятий, которые могли дать быстрый и ощутимый эффект: совершенствование технологии производства и повышение эффективности работы с поставщиками.

Исходя из того, что до 70 % издержек электростанции составляют затраты на топливо, приоритетным направлением на Рязанской ГРЭС стало снижение затрат именно на эту важнейшую составляющую себестоимости. Были рассмотрены различные способы совершенствования производства, рассчитана их экономическая эффективность. В итоге решили перейти на новую технологию сжигания углей, так называемую ВИР-технологию, разработанную ООО «Политехэнерго» (Санкт-Петербург), которая позволяет сжигать на существующем оборудовании практически любые виды бурых углей. Этот способ уже был опробован на зарубежных электростанциях и дал положительный результат. В итоге реконструкции только двух из четырех угольных энергоблоков удалось повысить КПД оборудования на 3-4 %, снизить уровень отходов, улучшить экологические показатели. Но главным преимуществом стало то, что ГРЭС получила возможность работать не только на подмосковном и канско-ачинском угле, но и на других типах бурых углей, поэтому зависимость предприятия от поставщиков значительно уменьшилась.

Тендеры для поставщиков сырья

Совершенствование материально-технического снабжения станции стало еще одним из направлений снижения издержек. В рамках общеотраслевой программы управления издержками было решено закупать топливо, материально-технические ресурсы, оборудование, а также заключать контракты на проведение плановых ремонтных работ и реконструкции с помощью тендеров. Для эффективной реализации этой процедуры на предприятии были созданы четыре тендерные комиссии, каждая из которых отвечает за определенную часть закупок. Путем последовательного проведения тендеров только в 2002 г. экономический эффект от снижения стоимости поставляемого топлива составил 70,6 млн руб. Были проведены тендеры по ремонтным услугам на сумму 120 млн руб. Благодаря конкуренции между участниками компании удалось сэкономить 15 млн руб. Проведение тендеров позволило не только снизить затраты на ремонтные работы, но и повысить их качество.

Оптимизация структуры активов

Ранее в имущественный комплекс ГРЭС входили непрофильные объекты: жилой фонд, объекты социальной сферы (детские сады, дом культуры, спортивный комплекс), подсобное хозяйство (свиноферма, теплицы), а также ряд сервисных подразделений (автотранспортное и ремонтное). В настоящее время объекты ЖКХ и ряд объектов социальной сферы переданы в муниципальную собственность. В 2002 г. эти преобразования дали экономический эффект в размере 56 млн руб.

Управление мотивацией и кадровая политика

Оптимизация численности персонала и повышение производительности труда каждого работника - этот достаточно традиционный вариант снижения издержек достигался на Рязанской ГРЭС не совсем привычными для того времени (начало 2000-х гг.) путями. А именно: был введен мониторинг исполнительной дисциплины (МИД) - назначение и контроль исполнения заданий теперь ведется с помощью компьютерной информационной системы.

Обратите внимание. Общий экономический эффект от программы управления издержками в 2002 г. составил 374 млн руб., что на 45 % превышает плановое задание. При запланированной чистой прибыли в 76 млн руб. станция получила прибыль 176 млн руб.

Обратимся к теории

За период новейшей экономической истории зарубежными и отечественными аналитиками накоплен, систематизирован и теоретически обоснован богатейший материал по стратегическому управлению компанией в условиях различной рыночной конъюнктуры, как благоприятной, так и достаточно напряженной. В рамках этой статьи для нас особый интерес представляет стратегическое управление издержками, в котором можно выделить основные методы:

• метод затратообразующих факторов;
• метод добавленной стоимости;
• метод цепочки ценностей;
• метод альтернативности затрат;
• метод трансакционных издержек;
• метод ABC;
• метод стратегического позиционирования.

Остановимся на них немного подробнее.

Для большинства видов предпринимательской деятельности традиционным является метод затратообразующих факторов . В основе этого метода лежат операционные и структурные затратообразующие факторы. Операционные факторы способствуют успешному существованию и развитию компании. К ним относятся все виды внутрифирменных ресурсов (мощностей) и эффективность их использования, усовершенствование кадровой политики, комплексное управление качеством, рациональность планирования, конфигурация проекта (расчета), использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы.

К структурным факторам относятся: масштаб деятельности и объем инвестиций; горизонтальная и вертикальная интеграция; технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат; сложность, обусловленная широтой ассортимента изделий и услуг. Каждый из этих факторов подразумевает выбор компании, управляющей себестоимостью. При некоторых допущениях возможно определение влияния на затраты каждого такого фактора. Структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании, т. е. для каждого из структурных факторов «больше» не всегда означает «лучше». Например, масштаб деятельности наряду с экономией может при определенных обстоятельствах превратиться в собственную противоположность. Структурные затратообразующие факторы влияют на общий уровень затрат не столько в учетном бухгалтерском, сколько в экономическом смысле. Эффект оптимизации в данном случае достигается не в результате изменения состава затрат, а за счет рационализации использования внутрихозяйственных ресурсов, повышения их оборачиваемости.

В рамках метода добавленной стоимости составляющие затрат рассматриваются на всех стадиях добавления стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией собственной продукции, работ и услуг. Основным качеством такого подхода к управлению затратами является достижение максимальной разницы между закупками и реализацией. При этом из поля зрения аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, а это существенно для материалоемких отраслей. Когда же речь идет о нематериалоемких работах и услугах, то подход к анализу поведения затрат с позиции метода добавленной стоимости может быть вполне оправданным.

При выборе метода цепочки ценностей руководство компании переносит акцент в анализе затрат (для эффективного управления ими) на процессы, происходящие за пределами данной компании. Иными словами, этому методу свойственен расширительный подход к формированию и управлению затратами. Здесь предлагается учитывать затратообразующие механизмы по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Метод альтернативности затрат называют еще методом затрат упущенных возможностей. Он основывается на том, что любое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат и практическая реализация всякого управленческого решения в этом случае связана с отказом от какого-то альтернативного варианта. Его действие распространяется на текущие операционные затраты - например, осуществить доставку собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур; принятие финансовых решений текущего характера - например, в отношении управления дебиторской задолженностью. Помимо этого он применяется в организации внутрифирменного управления, в частности для создания системы управленческого контроля; в принятии и проведении инвестиционных решений - например, при оценке вариантов возможного вложения капитала.

Альтернативные затраты (которые иногда называют ценой шанса или ценой упущенных возможностей) представляют собой сумму экономии, которую могла бы получить компания, если бы избрала лучший вариант использования ресурсов.

Обратимся к методу трансакционных издержек . Под трансакциями обычно понимается обмен товарами, юридическими обязательствами, сделками краткосрочного и долговременного характера, требующими детального документального оформления и предполагающими простое взаимопонимание сторон. Затраты и потери, которыми может сопровождаться такое взаимодействие, получили название трансакционных издержек. К ним относятся издержки поиска информации, ведения переговоров, измерения, спецификации и защиты прав собственности; оппортунистического поведения (недобросовестного поведения, нарушающего условия сделки или нацеленного на получение односторонних выгод в ущерб партнеру) и «политизации» (принятия решений внутри компании). Учет трансакционных издержек наиболее интересен компаниям, ориентированным на международные рынки.

Формализовать учет и анализ затрат по видам деятельности в части распределения накладных расходов на конкретные товары, работы и услуги позволяет метод ABC (Activity Based Costing ) . Традиционные варианты распределения накладных расходов реализуются в бухгалтерском учете и основываются на показателях объема (натуральных или стоимостных), прямых затратах на оплату труда или машино-часах (при высокой степени автоматизации). Наиболее эффективно метод ABC реализуется в тех случаях, когда из накладных расходов выделяются затраты стратегического характера (исследования и разработки, маркетинг и распространение), а сами затраты рассматриваются в полном объеме и самом широком смысле слова независимо от того, насколько точно они оценены в производственном сегменте текущей (сегодняшней) цепочки ценностей. Ключевой идеей метода является включение в сферу управленческого учета и анализа затрат подробной информации о стратегическом развитии компании, отрасли и экономики в целом.

Компания доказывает свою конкурентоспособность, поддерживая низкие затраты или предлагая продукцию (услуги), превосходящую по качественным характеристикам конкурентов. Эти две разнонаправленные стратегии предполагают различные перспективы анализа и управления издержками. Информация об издержках в той или иной форме важна для всех компаний, но различные стратегии требуют различных взглядов на них.

В данной статье мы неслучайно более подробно останавливаемся на опыте энергетических компаний, ведь в конечном итоге от тарифной политики, проводимой компаниями энергетического сектора российской экономики, зависит деятельность каждого предприятия, получающего энергию для своих производственных мощностей.

На федеральном уровне

В феврале 2011 г. компания ОАО «МРСК Сибири» внесла предложения по совершенствованию законодательства в Объединенную рабочую группу по реформированию сфер ЖКХ и энергетики. Недавно в ГД РФ состоялось расширенное межведомственное экспертное совещание по вопросам законодательного регулирования энергосберегающих технологий. В нем приняли участие представители Общественной палаты РФ, Минэнерго, Минрегионразвития, научного и бизнес-сообществ. Одним из вопросов совещания стало обсуждение необходимости внесения изменений в отдельные статьи федеральных законов от 23.11.2009 № 261-ФЗ «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (в ред. от 27.07.2010) и от 27.07.2010 № 190-ФЗ «О теплоснабжении».

«МРСК Сибири» внесла на обсуждение 14 предложений для включения в данные федеральные законы. По мнению экспертов, на которых ссылается пресс-служба, реализация этих положений позволит добиться желаемого снижения энергоемкости экономики РФ на 40 %.

В частности, «МРСК» предложила осуществить переход от действующей модели тарифообразования, основанной на применении «котлового метода», к западной экономической модели на основе анализа маржинальных издержек. Конечным результатом такого шага, по мнению сетевой компании, «станет создание экономических условий для внедрения энергоресурсосберегающих технологий, снижающих энергоемкость ВВП (затраты первичного топлива) при производстве, транспорте и потреблении тепловой и электрической энергии, а следовательно, и снижение тарифов для потребителей».

Также «МРСК Сибири» предложила организовать нормирование энергопотерь в тоннах условного топлива (т. у. т.). Так, в настоящее время подсчет ведется в киловаттах (кВт) и гигакалориях (Гкал). По мнению аналитиков отрасли, если производить подсчеты в т. у. т., допустимо будет сравнивать топливосберегающий эффект от использования различных энергоэффективных технологий. И таким образом четко контролировать процесс снижения энергоемкости ВВП.

К сведению. «Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири» (ОАО «МРСК Сибири»), дочернее общество ОАО «Холдинг МРСК», осуществляет передачу и распределение электроэнергии на территориях республик Алтай, Бурятия, Тыва и Хакасия, Алтайского, Забайкальского, Красноярского краев, Кемеровской, Омской и Томской областей. В состав ОАО «МРСК Сибири» входят филиалы «Алтайэнерго», «Бурятэнерго», «Горно-Алтайские электрические сети», «Красноярскэнерго», «Кузбассэнерго-РЭС», «Омскэнерго», «Хакасэнерго», «Читаэнерго». ОАО «Томская распределительная компания», ОАО «Улан-Удэ Энерго» и ОАО «Тываэнерго» (дочернее общество) находятся под управлением ОАО «МРСК Сибири». Интегрированная система менеджмента «МРСК Сибири» соответствует стандартам ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ГОСТ Р ИСО 9001−2007, ГОСТ Р ИСО 14001-2007, ГОСТ 12.0.230-2007. В филиалах действуют 244 района электрических сетей (РЭС), 39 технических центров (ТЦ). Территория обслуживания - 2,173 млн. квадратных километров. Общая протяженность линий электропередач - 271,770 тыс. км, трансформаторных подстанций 6-10-35/0,4 кВ - 55 445 шт., подстанций 35-110 кВ - 1 921 шт. Численность персонала - 21,5 тыс. человек.

Внедрение инноваций

Принято считать, что автоматизация, помогая наладить учет, способствует также снижению издержек на предприятии. Современный уровень развития информационных технологий позволяет автоматизировать большинство процессов. Но этим инновации не ограничиваются.

Так, например, руководством завода «Стеклотара» решено было внедрить технологию варки стекла, при которой используется большой процент боя, раньше относимого к издержкам производства. Это позволило снизить себестоимость продукции за счет использования отходов основного производства при изготовлении продукции. Было установлено специальное оборудование для обогащения боя (до 50 %), стоимость которого быстро окупается.

А топ-менеджмент фабрики «Ткацкая» реорганизовал участок прядения. В результате при изготовлении пряжи используется больший процент отходов ткацкого производства, которые ранее утилизировались. Это позволило снизить себестоимость пряжи, выпущенной на этом участке, практически в два раза. Теперь объем произведенной пряжи на собственном прядильном оборудовании позволяет загрузить значительную часть мощностей ткацкого производства своими силами даже при высоких ценах на поставляемое хлопковое сырье.

Это важно. Внедрение новых технологий в производство на многих предприятиях способствует улучшению качества товаров и наращиванию объемов производства за счет освоения новых видов продукции; позволяет обеспечить соблюдение экологических норм производства и улучшение условий труда, грамотно подойти к вопросам ресурсосбережения, экономии энергии, воды, сырья, сокращения потерь.

В некоторых случаях предприятиям удавалось для удешевления производства при увеличении стоимости электроэнергии переходить на альтернативные источники энергии, в частности на газовое топливо, или самим производить более дешевую электроэнергию на своем предприятии из собственного пара (например, фабрика «Ткацкая»). На комбинате «Костюмные ткани», например, для выработки пара была построена собственная котельная.

Если для снижения издержек производства предприятие вынуждено переходить на более дешевое сырье, то для поддержания качества своей продукции на высоком уровне внедряются специальные технологии для оптимизации качества нового поставляемого сырья. В частности, на комбинате «Текстильщик» при замене поставщика шерсти для очистки сырья, засоренного растительными примесями, была внедрена технология очистки шерсти криогенным способом. При этом существенно сократились энергоемкость и материалоемкость процесса ее обработки.

Кроме того, в целях экономии расхода воды, энергии, топлива и т. п. на предприятиях устанавливаются счетчики, позволяющие регламентировать ресурсопотребление. А в целях снижения затрат на использование воды для технических целей проектируется бурение собственных скважин (например, комбинат «Костюмные ткани»).

Разрабатываются технологии, позволяющие снижать трудозатраты на производстве. Например, на шахте «Угольная» внедрена технология, позволяющая при прокладке конвейера одновременно прокладывать рельсовый путь. Причем разработчиками этого проекта явились сами работники шахты. В той же компании организационные инновации направлены на повышение централизации управления компанией, уменьшение числа его звеньев, переход от многоуровневой системы управления к двухуровневой.

Обратите внимание. Централизация управления поставками сырья и материалов позволила сократить расходы на снабжение предприятия за счет увеличения размера партий закупаемых материалов и комплектующих.

Централизация сбыта снизила издержки на сбыт готовой продукции. Повысилась эффективность управления финансовыми потоками, аккумулированные финансовые средства стали направляться на развитие предприятий, входящих в компанию, стала проводиться единая техническая политика.

На ОАО «СЛПК» также с целью снижения издержек производства проведена реструктуризация основного производства, осуществлен переход от многоуровневой системы управления к двухуровневой, на основе цехов основного производства были созданы дочерние предприятия. Реструктуризация предприятий, как правило, предполагает сокращение управленческого аппарата, если количество штатных единиц, входящих в него, было неоправданно завышено. При этом неизбежно происходит экономия фонда оплаты труда.

На заводе «Сибхлеб» внедрена новая система оплаты труда для стимуляции сбыта продукции, при которой заработная плата директоров фирменных магазинов поставлена в зависимость от объемов продаж, что должно сказаться на финансовых результатах предприятия.

К организационным инновациям относится и выделение вспомогательных производств в дочерние фирмы крупных предприятий, что позволяет снизить затраты на основном производстве, а этим вновь образованным фирмам - вести собственную производственную деятельность. Инновации такого рода поддерживаются работниками предприятий (комбинат «Костюмные ткани»).

Вывод

Как мы видим, при выборе методов управления издержками среди всего их многообразия руководство компании должно исходить из отраслевой специфики, рыночной конъюнктуры, учитывать инфраструктурные факторы (является ли данное предприятие градообразующим и т. п.). Все это позволяет выработать оптимальную стратегию по управлению издержками.

А. И. Круглов, экономист ООО «Салют»

Задача раздела – формирование механизма управления издержками для увеличения прибыльности энергокомпании.

Основное содержание:

• – планируются смета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг);
• – калькулируется себестоимость основных видов продукции (работ, услуг);
• – оцениваются результаты выполнения Программы управления издержками (план мероприятий по достижению КПЭ);
• – определяются лимиты суммарных эксплуатационных расходов (затраты на производство и реализацию продукции за исключением расходов, относимых к неснижаемым: амортизации, платы за комплексные услуги в ЕЭС, страховых взносов в пенсионный, медицинский и социальные фонды, водного и других налогов и сборов, относимых на себестоимость, страховых платежей, расходов на НПФ, УЭФ, ИНВЭЛ), переменные расходы (топливо, покупная энергия и вода) и лимит условнопостоянных расходов (лимит суммарных эксплуатационных затрат за исключением переменных);
• – формируется бюджет производственных затрат.

Элементы сметы затрат и статьи калькуляции рассматриваются в гл. 4.

"Программы по сокращению издержек" (2001 – 2003 гг.). Приоритетными направлениями снижения издержек считались: топливо, ремонты, расходы на персонал (за счет оптимизации численности), расходы на содержание непрофильных производств (вывод имущества из состава энергокомпаний), сокращение потерь электроэнергии.

"Программы по управлению (сокращению) издержками" (2004 г. и последующие годы) выделяют: лимиты эксплуатационных затрат, внереализационные расходы и потери в сетях.

Основными направлениями повышения эффективности в энергокомпаниях считаются:

• 1. Увеличение полезного отпуска электрической и тепловой энергии за счет расширения поставок на оптовый рынок (РСВ, БР, СДД, СДЭМ), особенно по долгосрочным договорам; улучшения работы с потребителем; сокращения времени отключения потребителей, например, в связи с ремонтом сетей и проч.
• 2. Снижение себестоимости по элементам:
  • – по сырью и материалам, за счет экономии расхода, снижения стоимости закупок сырья и материалов с помощью регламентных закупок;
  • – по топливу, за счет снижения цены (регламентные закупки), снижения удельного расхода топлива в результате оптимизации производственной программы оборудования при загрузке более эффективных мощностей и ремонтной программы, улучшения структуры топливного баланса, ведения претензионной работы;
  • – по энергии, за счет сокращения расхода электроэнергии и тепла на собственные нужды, сокращения потерь электроэнергии и тепла;
  • – по операционным услугам (почта, транспорт, консультации и т.д.), за счет сокращения затрат на приобретение услуг непроизводственного характера;
  • – по ремонтам, за счет совершенствования технологий ремонта, проведения ремонта подрядным способом на основе регламентных закупок услуг;
  • – по оплате труда, за счет оптимизация численности, системы мотивации.
• 3. Максимизация результатов от прочей деятельности: продажа непрофилей, сокращение внереализационных расходов, затрат на содержание социальной сферы, оптимизация запасов, продажа неликвидов и проч.

Реинжиниринг (перепроектирование) бизнес- процессов как средство снижение издержек

Теоретики и практики в области управления М. Хаммер и Дж. Чампи считают содержанием реинжиниринга бизнес- процессов фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Бизнес-процесс – комплекс взаимосвязанных рабочих операций, обеспечивающих конкретный результат в рамках какой-либо деятельности для достижения целей бизнеса.

Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос: как делать?

Формирование бизнес-процессов энергокомпаний проходит несколько этапов.

На первом этапе персоналом энергокомпаний совместно с консультантами, т.е. командой экспертов, пользуясь методом мозгового штурма, формируются первоначальные перечни бизнес-процессов, осуществляемые по всем видам деятельности в энергокомпаниях. Далее проводится структурный анализ бизнес-процессов, в результате которого определяется классификация бизнес-процессов с выделением основных ключевых, сервисных и непрофильных.

На втором этапе сформированный список бизнес-процессов размещают в матрице, которая содержит стратегии бизнеса. Это позволит сопоставить и выявить взаимосвязи между бизнес-процессами и выбранными стратегиями деятельности компании (см. гл. 7). Если представленных бизнес-процессов недостаточно, то начинается поиск новых, если какие-то бизнес-процессы не нужны, то делается представление по их сокращению. В результате формируется окончательный перечень бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, подлежащие реинжиниригу, детально описываются.

По бизнес-процессам определяются: цель, ресурсы и поставщики, технология (процедуры), исполнители, результаты – показатели, в том числе критерии эффективности, риски и методы управления ими.

На третьем этапе происходит изучение бизнес-процессов их клиентами и выработка к ним замечаний и требований. После того, как требования к бизнес-процессу согласованы с клиентами, переходят к измерению существующего процесса. Команда экспертов должна решить, что именно необходимо измерить в бизнес-процессах, какими показателями и какие могут быть установлены ориентиры. В качестве таких измерителей могут выступать трансфертные цены бизнес-процессов.

Трансфертные цены (ТЦ) представляют тип внутрикорпоративных отношений, при которых внутренний оборот товаров и услуг между подразделениями компании осуществляется на коммерческой конкурентной основе. ТЦ определяют ответ на вопрос: что выгоднее – производить самим или покупать на рынке? Для расчета ТЦ по каждому основному ключевому бизнес-процессу необходимо организовать раздельный финансовый учет.

Одним из методов определения значения ориентиров (измерителей) может быть бенчмаркинг.

Бенчмаркинг в электроэнергетике – изучение передового опыта; заимствование единичных идей и решений (как технологического, так и организационного характера) у аналогичных энергокомпаний; системный подход, предусматривающий кардинальные изменения в работе энергокомпаний. Статический бенчмаркинг возможен при сравнении компаний по агрегированным показателям (себестоимость, рентабельность, тарифы) или единичным показателям (потери, штатный коэффициент, удельных расход топлива). Но сравнение таких сложных объектов, как энергокомпании, является затруднительным, поскольку необходимо учитывать главное условие для исследователя – сопоставимость объектов. Динамический бенчмаркинг применяется при сравнении энергокомпании самой с собой, но только в те периоды времени, когда она достигала успеха. Размер компаний не играет роли.

Определив ориентиры, команда экспертов методом мозгового штурма начинает предлагать идеи относительно того, как надо перепроектировать существующие бизнес-процессы или как должен выглядеть новый бизнес-процесс с учетом выбранных критериев, например "цена – качество".

Следующим шагом должна быть четкая и понятная всем формулировка нового бизнес-процесса.

В результате этой работы может сформироваться новая оптимальная внутренняя бизнес-модель энергокомпании, основная цель которой будет обеспечить выполнение целей и стратегий компании с помощью оптимального использования ресурсов, т.е. снижения издержек.

Пример для ТЭЦ.

Основные (ключевые) процессы – топливообеспечение, водообеспечение, производство электроэнергии и тепла, техническое обслуживание оборудования, взаимодействие с потребителями.

Сервисные (обеспечивающие) процессы – ремонты оборудования, материально-техническое обеспечение, химический контроль, обеспечение транспортом, обеспечение персоналом, информационное обеспечение и проч.

Процессы управления – управление эксплуатацией и техническим обслуживанием, управление транспортом, управление ремонтами, управление МТС, финансово-экономическое управление, правовое управление и проч.

При организации реинжиниринга необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

• 1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.
• 2. Клиент процесса должен быть в него вовлечен.
• 3. Поставщики процесса должны рассматриваться как подразделения компании.
• 4. Для сложных бизнес-процессов должно быть много версий.

Под управлением, в широком смысле слова понимают целенаправленное воздействие на любой управляемый объект. Следовательно, понятие «управление» - сложная категория, выступающая как категория системы. Если же «управление» применять к такому объекту, как экономика, то в принципе его можно отождествлять с понятием «хозяйственный механизм» («механизм управления экономикой»), ибо управлять экономикой, не используя все структурные элементы последнего (планирование, экономические рычаги и стимулы, организационные структуры), невозможно. Согласно теории управления общественным производством, существуют три группы методов управления, именуемые организационно-распорядительными, экономическими, морально-психологическими. Доходчивее называть их методами принуждения, побуждения и убеждения. Управление издержками - средство достижения предприятием высокого экономического результата. Оно не сводится только к снижению затрат, но распространяется на все элементы управления. Управление издержками опирается на теорию экономики предприятия, технологии и организации производства, планирования, бухгалтерского учета, управления персоналом, управления качеством продукции, технико-экономического анализа деятельности предприятия и другие области знаний. Издержки производства представляют собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, энергии всех видов, основных средств, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство продукции. Процессом изменения издержек можно управлять, так как они зависят от объема потребляемых трудовых и материальных ресурсов, технологии, уровня техники, организации производства и других факторов. К системе управления издержками производства относятся следующие мероприятия: 1. Анализ себестоимости основных видов продукции. Анализ направлен на определение изменений издержек производства в динамике в целом по предприятию и по каждому основному направлению хозяйственной деятельности, видам работ, разделение их на элементы и статьи затрат, выявление изменений каждого элемента или каждой статьи, установление их связи в едином целом и степени их значимости в общем изменении издержек производства. Здесь выявляются главные факторы, влияющие на отдельные элементы и статьи затрат в целом, на издержки производства и на себестоимость продукции. В первую очередь определяются влияние на издержки и себестоимость единицы продукции результативных показателей хозяйственной деятельности, система факторов, формирующих данные показатели, а также такая комбинация факторов, которая приводит к увеличению производства при наименьших затратах на единицу продукции . 2. Определение нормативного уровня затрат на производство основных видов продукции. Расчеты нормативных затрат позволяют наглядно представить требуемое количество производственных ресурсов по сравнению с фактически израсходованными. Разработку нормативов затрат на предприятии, особенно при составлении бизнес-плана, следует проводить по вариантам, характеризующим различные уровни производства . 3. Определение фактических затрат на производство основных видовпродукции. Для исчисления себестоимости применяют различные методы, такие как попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный. Метод, применяемый на предприятии, должен быть отражен в учетной политике предприятии. Процесс формирования фактической себестоимости продукции может состоять из нескольких этапов: - первичный учет затрат на производство. - отнесение прямых затрат на конкретные объекты калькулирования; - накопление и распределение по видам продукции накладных расходов, таких как общепроизводственные и общехозяйственные расходы. 4. Расчет прогноза производственной и полной себестоимости продукции. Прогнозирование позволяет на основе изучения тенденций изменения затрат на производство продукции, выявления закономерностей и количественных взаимосвязей между основными факторами установить количественные параметры показателей себестоимости на перспективу. На предприятиях чаще всего применяют следующие методы планирования издержек производства: нормативный, расчетно-аналитический, прямого счета. Нормативный метод это метод планирования основанный на применении для обоснования плановых, программных и прогнозных документов норм и нормативов издержек производства. Сущность расчетно-аналитического метода заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины себестоимости продукции, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Наиболее простой и наименее точный - метод прямого счета. При этом методе планирования издержек производства единицы продукции определяется делением общей суммы издержек на количество изготовленной продукции. 5. Разработка мероприятий по минимизации себестоимости продукции на перспективу. К основным мероприятиям по снижению себестоимости продукции можно отнести: соблюдение режима экономии на всех участках; сбережение ресурсов; уменьшение расходов на содержание управленческого аппарата; снижение потерь от брака; повышение производительности труда; внедрение современной техники, совершенствование технологии, автоматизация всех рабочих процессов; правильный выбор поставщиков и подрядчиков; исследования рынка и т.п. Приоритетные направления минимизации издержек разрабатываются на основе фактических издержек и расчетов нормативов затрат. Причем особое внимание следует уделять повышению уровня затрат использования имеющегося производственно-технического потенциала.