Курсовой проект

По дисциплине:
«Логистика»
На тему:
« Управление заказами в логистической системе »

Работу выполнила

Студентка группы

«___»___________2010г.

Работу проверил(а)

«____»__________2010г.

Введение……………………………………… …………………………...3
Глава 1. Управление заказами в логистической системе………………5
1.1. Особенности управления заказами в логистике……………..5
1.2. Разработка портфеля заказов предприятия…………………13
Глава 2. Аналитическая часть…………………………… ……………..22
Заключение………………………………… ……………………………24
Список литературы…………………………………………………… ...26

Введение

Одна из целей компании – удовлетворение покупателя. Та компания, которая наиболее качественнее, быстрее и дешевле выполнит заказ покупателя, получит существенное конкурентное преимущество на рынке. С другой стороны, ускорение выполнения заказа и снижение себестоимости повышают финансовые показатели внутри компании. Правильное управление заказами выходит на первый план в тактическом управлении компании. Такой подход накладывает определенные требования к системе автоматизации предприятием. Управление заказами есть управление бизнес-процессами компании и, соответственно, грамотный инжиниринг рабочих потоков увеличивает эффективность компании в количественных (финансовых) и качественных (сроки работы) показателях.

Глава 1. Управление заказами в логистической системе
1.1.Особенности управления заказами в логистике

Начнем с управления заказами в компании, которая имеет еще и собственное производство.
1. Начало заказа. Появляется на горизонте клиент. Менеджер заносит клиента (если отсутствует) и сам заказ в базу данных. При формировании заказа формируется и потребность в ресурсах для выполнения заказа. Менеджер выставляет клиенту счет или договор. Вне зависимости от того, понадобится ли заказ клиенту, мы уже имеем потребность рынка в товарах, наши возможности по использованию ресурсов, а также некоторый портрет клиента, его потребности, частота обращений и т.д. По заказу планируется управленческие транзакции: получение дохода и возможные расходы на производство и закупки, а также движение денежных средств. Портфель заказов становится основанием для краткосрочного бюджета, а если цикл заказа длительный (например, НИОКР), то и среднесрочного бюджета.
2. Работа по заказу. Клиент соглашается с условиями заказа, менеджер ставит заказ в работу. Часть позиций направляется в производство, часть в закупки, часть есть на складе (резервируется). Теперь каждая позиция заказа начинает жить самостоятельной жизнью и становится задачей (task , workflow). Управление задачами это управление нефинансовыми потоками внутри компании, отслеживание выполнения работ, сроков и использования ресурсов.
Большую роль в управлении заказами играют внутренние заказы, заказы от одного исполнителя другому. Так постановка ТМЦ в производство есть внутренний заказ от отдела продаж производственному отделу.
Безусловно, для выполнения заказа потребуется движение денежных средств, чтобы закупить необходимые товарно-материальные ценности, оплатить работу субподрядчикам или заплатить рабочим из аванса покупателя. Но в целом, эти действия является элементами выполнения определенных этапов заказов, а в некоторых случаях вообще не влияют на выполнения заказа: ТМЦ имеются на складе, рабочие получают зарплату за работу в следующем месяце, субподрядчики привязаны к окончанию заказа в целом. Соответственно, определенный этап управления заказом есть поступления материалов, а не их оплата. Хотя конечно без денежных средств работа в конце концов встанет.
На этом этапе цель информационной системы управления подсказать менеджеру, что нужно делать. Если один менеджер ведет 10 заказов одновременно, а в каждом заказе 10 позиций, то менеджеру фактически приходится вести 100 задач одновременно. Такое количество работы в уме невозможно отследить, поэтому система управления заказами должна фокусировать внимание менеджера на важных моментах. Например, срок производства изделия 7 дней, если через заданное время работа не выполнена, менеджер должен знать об этом или, например, что закупленный товар не поступил в срок на склад.
3. Конец заказа. Если заказ готов или готова часть позиций для частичной отгрузки, менеджер формирует документ реализации, после чего сообщает клиенту, что заказ можно принимать. Если начало работ есть план в управленческом учете, то конец работ есть уже факт управленческого учета и соответственно данные для бухгалтерского учета. На этом этапе главными операциями становятся финансовые потоки и их отражение в управленческом и бухгалтерском учете: реализация и отпуск ТМЦ со склада, движение денежных средств, начислений премий за работу, формирование дебиторской и кредиторской задолженности. На первых двух этапах главную роль играет менеджер, на последнем этапе большая часть ответственности ложится на плано-финансовый отдел и бухгалтерию. После того как позиции готовы к отгрузке, менеджер звонит клиенту, а после его приезда создает документы и отгружает продукцию.
Это современное понимание Торговли и Склада или Управления Торговлей, которое можно представить как Управление Заказами. Что должен видеть менеджер для адекватного принятия решения? Он должен видеть ситуации с заказами: поставить или не поставить заказ в работу, выяснить у клиента нужен ли заказ после выставления счета, определить произведена ли нужная продукция, оповестить клиента о готовности заказа и т.д. Т.е. менеджер становится владельцем процесса, отслеживает все его входы, чтобы на выходе получить готовый заказ. Управляя заказами, он знает, что нужно делать. Торгово-складская система сама определяет его действия: позвонить клиенту, поставить в производство, определить причину задержки заказа.
Хотя часть движений заказа может быть произвольной и хаотичной, большая часть поддается описанию и упорядочиванию, поскольку являются описанием бизнес-процессов внутри компании. Подход к описанию может быть различен, описание может возникнуть в процессе работы менеджеров, а можно подойти с научной точки зрения и пригласить консалтинговую компанию. После того как процессы в компании будут описаны, можно приступать к их оптимизации. Можно перераспределить сроки, некоторые процессы сделать более детальными, некоторые убрать.
Конечной целью внедрения управления заказов является сокращение сроков выполнения заказов и увеличения эффективности работы менеджеров. Кроме того, портфель заказов является основанием для краткосрочного и среднесрочного планирования деятельности компании: планирование доходов, расходов, движения денежных средств. Менеджеры, как ответственные за бизнес-процесс (заказ), следят за эффективностью работы внутренних исполнителей (производственных и финансовых отделов) и внешних исполнителей (поставщиков и субподрядчиков), тем самым увеличивая эффективность исполнителей и в конечном счете эффективность работы самой компании в целом.
Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности.

Управление заказами. Формирование портфеля заказов.
Установление количественных и качественных параметров заказанной продукции, их дифференциация по избранным критериям.
Разработка плана поступления готовой продукции от производственных цехов на сбытовые склады логистической системы, его реализация и координация.
Управление материальными (товарными) потоками в транспортно-складских подразделениях логистической системы (нормирование и управление запасами, складская переработка, подготовка к производственному потреблению по требованиям заказчиков, упаковка, маркировка и т. д.).
Разработка и реализация многовариантного распределения готовой продукции.
Разработка планов поставки. Формирование товарных (грузовых) потоков.
Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы.

Оформление поступивших заказов и уточнение их спецификаций.
Формирование и структуризация портфеля заказов.
Разработка, согласование и утверждение плана удовлетворения заказов.
Оперативный контроль производства и выдачи товарной продукции в соответствии с заказами.
Подготовка и оформление товарных потоков в соответствии с принятыми к исполнению заказами.
Контроль поступления товарных потоков заказчикам и анализ их оценки о качестве выполнения заказов.
Поддержание обратной связи заказчика с поставщиком.

1.2. Разработка портфеля заказов предприятия

Консультативная группа (по вопросам экономики) Бостона (США) в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что компании располагают неким диапазоном (или портфелем) товаров, последние имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счет больших масштабов производства. И наконец, товары, реализация которых идет быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.
Исходя из вышеизложенной теории, Бостонская консультативная группа (БКГ) предложила схему.
Согласно данной модели, компания имеет некоторые товары-«звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, и такие товары называют «денежными коровами», чья излишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «товаров с вопросом» (т. е. новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами-«звездами». Товары-«собаки» (т. е. товары с малой долей рынка, которые потребуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказов.
Портфель заказов предприятия – это количество продукции, которое должно быть произведено за определенный период времени и поставлено покупателям в соответствии с заказами или заключенными контрактами. При формировании портфеля заказов отдел сбыта координирует поступающие заказы с возможностями предприятия: с имеющимися производственными мощностями, обеспеченностью финансовыми, материальными ресурсами, научно-техническим потенциалом, опытом кадров. Эту работу отдел сбыта проводит совместно с производственным отделом, финансовым и другими подразделениями предприятия.
Определение производственной мощности предприятия и сформировать портфель заказов предприятия.
При формировании портфеля заказов предприятия-поставщики учитывают нормы заказа продукции и транзитные нормы.
Норма заказа – это минимальное количество определенного вида продукции, менее которого завод-поставщик не производит и не поставляет одному адресату. Нормы заказа продукции устанавливаются при поставке многоассортиментной продукции, т.е. когда групповая номенклатура содержит дробный ассортимент.
Транзитная форма отгрузки представляет собой минимальное количество продукции, которое предприятие-поставщик отгружает в один адрес.
При недогруженных производственных мощностях предприятие может принять дополнительный заказ на изготовление требуемых заказчику изделий, что весьма актуально для российских предприятий. Однако не всегда принятие дополнительного заказа выгодно изготовителю. Это обусловлено тем, что при увеличении количества изготовляемой продукции растут такие производственные расходы, как материальные, заработная плата производственного персонала с соответствующими отчислениями, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования и некоторые другие расходы. Все перечисленные расходы можно отнести к переменным.
В то же время при увеличении объема выпуска продукции часть расходов не возрастет. К ним относятся: административно-управленческие расходы и некоторые другие. Перечисленные расходы являются постоянными.
Существует определенная условность деления расходов на переменные и постоянные, так как в разных условиях одна и та же статья расходов может быть зависимой или независимой от объема производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью неколичественных и количественных методов .
Неколичественные методы прогнозирования основаны на экспертных оценках руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов и покупателей (настоящих и будущих). Эти методы прогнозирования имеют свои преимущества и недостатки. Прогнозирование сбыта продукции на основе экспертных оценок руководителей высшего звена предприятия имеет следующие преимущества: возможность оценки различных точек зрения, что сравнительно недорого, а также оперативность получения результатов. Недостатком этого метода является распыление ответственности между руководителями.
Преимущество прогноза сбыта на основе мнений торговых агентов заключается в том, что такой прогноз может быть дифференцированным: в разрезе товаров, территорий и покупателей. Недостатком указанного метода прогноза может быть вероятность неправильной оценки сбыта из-за неполноты знания торговыми агентами экономических факторов и планов компании.
Прогнозирование сбыта продукции на основе мнений покупателей имеет недостаток – субъективный подход. Например, покупатель товара не может ответить с достаточной степенью точностью, какое количество этого товара он собирается приобрести в обозримом будущем.
Среди неколичественных методов прогнозирования сбыта особое место занимает метод экспертных оценок Дельфи . Он получил широкое распространение в развитых странах. Этот метод заключается в том, что сбор мнений экспертов о возможных объемах сбыта определенного товара осуществляется путем письменного анкетного опроса в несколько туров. При этом каждый эксперт свой прогноз дает независимо от других. В процессе обработки результатов компетентность каждого специалиста можно оценить с помощью специального коэффициента.
Количественным методом прогнозирования сбыта продукции являются: методы экстраполяции, корреляционного и регрессионного анализа, анализа временных рядов, метод Бокса-Дженкинса и др.
Метод экстраполяции основан на изучении сложившихся в прошлом и настоящем закономерностей развития изучаемого экономического явления и распространения этих закономерностей на будущее исходя из того, что они могут быть устойчивы в течение некоторого периода времени.
С помощью корреляционного анализа можно отобрать факторы, влияющие на сбыт продукции, измерить степень связи между выбранными факторами и объемом сбыта и составить прогноз сбыта определенного товара в будущем периоде.
Регрессионный анализ позволяет выразить факторы, влияющие на объем сбыта, в виде регрессионной модели и воспользоваться полученной моделью для прогнозирования сбыта продукции.
Анализ временных рядов относится к статистическим методам прогнозирования, сущность которых состоит в том, чтобы на основе математических моделей сформировать прогнозы объемов сбыта продукции.
Метод Бокса-Дженкинса получил широкое распространение в развитых странах для прогнозирования объемов сбыта. Он заключается в разработке и отборе на базе компьютерной техники той математической модели, которая наилучшим образом отражает результат прежних объемов сбыта.
Выбор конкретного метода прогнозирования зависит от тех конкретных задач, которые ставит предприятие. В практике прогнозирования сбыта для получения достоверных результатов целесообразно использовать сочетание различных методов. Только в этом случае можно достичь эффективного прогноза.
и т.д.................

Павел Бунаков

В статье рассматриваются принципы организации и программное обеспечение для автоматизации начального этапа процесса изготовления корпусной мебели - приема заказов в мебельном салоне.

Современная мебель - это своеобразный симбиоз комфорта, дизайна и инженерных решений. Она изготавливается из новых материалов, включая такие, как полированное стекло, хром, сплавы цветных металлов, обладает индивидуальностью и нередко имеет в своем составе сложные электрические или механические элементы. Следствием усложнения и индивидуализации мебели стала необходимость организации ее позаказного производства, когда каждый проект оригинален, хотя и имеет в своем составе немало типовых изделий и элементов. Подобрать оригинальный мебельный ансамбль, обладающий требуемой функциональностью, и оценить его соответствие интерьеру помещения - это задача дизайнера мебельного салона. Для автоматизации его работы создано немало программ, позволяющих смоделировать помещение и расставить в нем выбранные мебельные изделия.

Следующий шаг - оформление и реализация заказа. Здесь важно точно и быстро получить комплект документов, а затем передать всю необходимую информацию о нем на производство. Реализация первой задачи не вызывает проблем, чего нельзя сказать о второй задаче. При передаче информации из салона на производство может произойти так называемый информационный разрыв. Под этим термином понимается необходимость преобразования информации из одного вида в другой. Если программы, установленные в салоне и на производстве, не могут обмениваться информацией напрямую, то возникает разрыв, в результате чего приходится использовать программы­перекодировщики или ручной ввод данных. Этот процесс не только затягивает сроки исполнения заказа, но и, что более критично, может привести к неисправимому браку на производстве. В мебельном деле таковым является не только отклонение размеров деталей или их элементов, но и, например, искажение цветовой гаммы.

В большинстве случаев дизайнер мебельного салона начинает работу не «с нуля», а использует электронные каталоги изделий некоторых компаний. Их формирование - отдельная важная задача, решить которую проще в тех салонах, которые организованы непосредственно производителями мебели. Однако есть большое количество салонов, предлагающих мебель многих производителей, которые могут использовать на производстве различные САПР.

Таким образом, блок управления заказами в мебельном бизнесе должен включать четыре функциональных модуля для решения следующих задач:

• подготовка электронных каталогов предметов мебели для использования в процессе приема заказов;
• разработка дизайна интерьера помещения с учетом его архитектурно­строительных особенностей и расстановка в нем мебели;
• оформление документов для непосредственной продажи мебели в салоне, комплектации заказа на уровне складской программы или изготовления изделий на предприятии, а также возможной доставки их на дом и последующей сборки;
• подготовка производственных заданий по заказу с последующей передачей их на предприятие.

Место блока управления заказами в структуре САПР мебели

Информационный разрыв, возникающий при передаче данных от дизайнера салона на предприятие, обусловлен двумя основными факторами:

• специфика работы мебельного салона. Дизайнер, как правило, не обладает знанием конструкторско­технологической подготовки и особенностей мебельного производства, но все, что он создаст, необходимо изготовить на конкретном мебельном предприятии. Есть опасность, что некоторые дизайнерские решения невозможно будет реализовать на имеющемся оборудовании. Это приведет к необходимости конструктивных доработок и повторных согласований с клиентом, что может отрицательно сказаться на его лояльности;
• информационная несовместимость программного обеспечения на предприятии и в салоне.

Блок управления заказами в системе БАЗИС носит название БАЗИС­Салон. Для исключения причин возникновения информационных разрывов в нем предусмотрено:

• автоматический перенос необходимого объема знаний о конкретном производстве на уровень приема заказов, что, с одной стороны, «сужает» простор для дизайнерской мысли, но, с другой - вынуждает работать в рамках технологических возможностей предприятия, автоматически создавая корректное производственное задание;
• реализация блока управления заказами в едином информационном пространстве со всеми остальными функциональными подсистемами САПР БАЗИС.

Структурная схема системы БАЗИС показана на рис. 1. Из нее видно, что БАЗИС­Салон имеет прямую информационную связь с конструкторскими и экономическим модулями системы, а через последний - с модулем складского учета. Это позволяет минимизировать конструкторско­технологическую доработку принятых заказов и автоматически корректировать стоимость принимаемого в салоне заказа в процессе его «доводки» по требованиям клиента.

Рис. 1. Структура системы БАЗИС

Структура управления заказами

БАЗИС­Салон реализует пять основных функций:

• формирование электронных каталогов мебели и комплектующих изделий;
• создание виртуального интерьера помещения и обстановки в нем;
• расстановка мебели, представленной в различных электронных каталогах;
• прием и оформление заказов для реализации их на уровне складской программы, изготовления на предприятии или комбинации этих вариантов;
• автоматическая подготовка производственных заданий или документов на отпуск изделий со склада.

Структурно БАЗИС­Салон состоит из трех программных модулей (рис. 2):

• менеджер прайс­листов, предназначенный для формирования электронных каталогов мебели с возможностью группирования изделий по некоторому признаку, например по назначению или изготовителю;
• модуль управления заказами, который обеспечивает автоматизированное формирование заказов на производство мебели, их ручную корректировку в случае необходимости, ведение базы данных заказов и различных справочников (клиенты, дополнительные услуги, предоставляемые клиенту и т.д.), а также сопровождение всех этапов прохождения заказов: от заключения договора до отгрузки готовой продукции;
• модуль моделирования интерьера и расстановки мебели, с помощью которого на основе используемых прайс­листов и параметров помещения дизайнер при активном участии клиента разрабатывает дизайн­проект будущего заказа. Следует отметить, что подобная совместная работа позитивно влияет на лояльность клиента, повышая шанс довести его до оформления заказа.

Моделирование интерьеров

Основной задачей блока управления заказами системы БАЗИС является моделирование интерьеров помещений и расстановка мебели. Эту функциональность реализует модуль БАЗИС­Салон: Интерьер. Он позволяет:

• создавать виртуальные помещения, отличающиеся точным соответствием реальным объектам по расположению окон, дверей, арок, ниш и других элементов;
• скрывать стены, закрывающие вид на интерьер помещения, а также уменьшать высоту всех стен и перегородок для лучшего его обзора;
• комбинировать различные цветовые и стилевые решения, создавая множественные варианты проектов для максимального учета требований и пожеланий клиента;
• использовать специальные возможности для создания дизайн­проектов кухонь, учитывающие специфику работы с длинномерами (карнизы, плинтуса, балюстрады, столешницы и т.д.);
• оперативно создавать новые модели мебели в конструкторских модулях системы и устанавливать их в виртуальном помещении с автоматическим пересчетом стоимости проекта;
• быстро и точно устанавливать модели изделий, используя множество команд­акселератов: «прилипание» (стыковка элементов друг с другом), позиционирование на пол или на заданную высоту, размещение на указанной поверхности, расположение вдоль стены, сдвиг до упора, выравнивание изделий и многие другие;
• контролировать выход элементов за пределы помещения и их взаимное пересечение;
• быстро заменять материалы или декоративную фурнитуру у выбранного изделия или у всех изделий заказа без перестроения всего интерьера;
• имитировать открытие распашных дверей, раздвижение дверей­купе, выдвижение ящиков, меняющиеся пейзажи за окном, видео на экране телевизора и другие сюжеты, способные «оживить» проект;
• получать фотографически точное изображение интерьера с учетом свойств источников света и оптических характеристик поверхностей;
• отслеживать точную стоимость будущего заказа при любых изменениях в проекте;
• передавать принятый заказ непосредственно на производство;
• сохранять дизайн­проект в любом из популярных графических форматов.

Управление заказами

После окончательного согласования с клиентом дизайн­проект становится заказом и подлежит исполнению в оговоренные сроки. Дальнейшая работа с ним происходит в модуле БАЗИС­Салон: Управление заказами. Он обладает следующими функциональными возможностями:

• оперативное взаимодействие с модулем БАЗИС­Салон: Интерьер для создания дизайн­проекта и последующей его обработки уже в статусе заказа;
• редактирование состава заказа с использованием моделей текущего прайс­листа или моделей, непосредственно передаваемых из модулей БАЗИС­Шкаф и БАЗИС­Мебельщик с автоматическим расчетом стоимости;
• добавление дополнительных услуг (сборка мебели, подъем на этаж и т.д.), оказываемых клиенту, из соответствующего справочника;
• настройка шаблонов отчетной документации (спецификации, накладные, счета и т.п.) при помощи встроенного редактора;
• автоматическое формирование комплекта сопроводительных документов для заказа на основании данных о его составе;
• поддержка актуального состояния информации о заказе: прохождение платежей, стадия выполнения заказа на производстве и т.п.;
• организация территориально распределенной сети по приему заказов, включая сетевую работу нескольких модулей управления заказами с использованием единой базы данных;
• экспорт сопроводительной документации в форматы MS Excel и OpenOffice Calc, а также всей информации по заказу в формат dBase III (*.dbf).

Создание дизайн­проекта

Модули БАЗИС­Салон: Управление заказами и БАЗИС­Салон: Интерьер работают совместно, в соответствии с логикой работы дизайнера мебельного салона. Первоначально формируется заготовка будущего заказа, в котором отмечены автоматически рассчитываемые поля (рис. 3).

Собственно формирование заказа, то есть наполнение его изделиями, может производиться двумя способами. Далеко не всегда требуется создание полноценного дизайн­проекта, нередко клиент просто хочет приобрести несколько понравившихся ему изделий. В этом случае модуль БАЗИС­Салон: Интерьер не используется, а дизайнер просто добавляет требуемые изделия из прайс­листа в заказ (рис. 4).

Второй вариант - проектирование интерьера помещения, первым шагом которого является моделирование помещения (рис. 5). По умолчанию оно имеет прямоугольную форму, что встречается наиболее часто. Однако есть некоторый набор типовых форм помещений, например комната с эркером. Кроме того, выбранный шаблон помещения можно редактировать: добавить скос, выступ или нишу. Для выбранного варианта задаются все необходимые размеры, устанавливаются окна и двери, отмечаются внутренние перегородки, проемы и колонны. Дополнительно задается еще один параметр, позволяющий в дальнейшем значительно ускорить расстановку мебели, - высота установки навесных элементов. Особенно актуален он для кухонь, которые практически всегда состоят из напольной и настенной групп изделий.

Следующий шаг - расстановка мебели. Она выполняется просто и быстро. В текущем прайс­листе выбирается понравившаяся модель и в один клик ставится в помещение, автоматически ориентируясь тыльной стороной к стене (рис. 6). Любую установленную модель можно редактировать в окне, вызываемом двойным щелчком мыши на ней. Мебельное изделие состоит из отдельных элементов, например корпуса, фасада, столешницы и т.д. Каждый из них может быть изготовлен из различных материалов. При выборе того или иного элемента в нижней части окна показываются допустимые варианты замены материала (рис. 7). Установкой соответствующих флажков можно заменить материал выбранного элемента у группы или всех моделей, установленных в помещении.

Любой элемент установленного изделия можно отменить. Например, в прайс­листе понравившийся стол­тумба указан вместе со столешницей, однако клиент хочет приобрести ряд изделий с общей столешницей. Дизайнер при установке просто указывает, что у данного стола столешницы нет. При необходимости он включает режим отмены столешницы у всех устанавливаемых изделий, если она в них присутствует.

Естественно, далеко не всегда модель из прайс­листа полностью устраивает клиента. Например, в проекте на рис. 6 стол­тумба с двумя дверями, который выбрал клиент, не может быть установлен в пространство между стеной и ранее установленными изделиями. Возможно также, что клиент захочет добавить в нее дополнительную полку. Для таких ситуаций предусмотрено оперативное редактирование моделей в специализированном редакторе, представляющем собой «усеченную» версию модуля БАЗИС­Мебельщик (рис. 8). После изменения ширины изделия оно спокойно устанавливается в нужное место (рис. 9). Более «продвинутый» вариант редактирования модели - передача в модуль БАЗИС­Мебельщик, где ее можно изменить буквально до неузнаваемости.

Продолжим редактирование кухни и установим общую для всех тумб столешницу, предварительно убрав стандартные столешницы у всех изделий одновременно. Вызываем соответствующую команду (рис. 10). Первоначально столешница имеет прямоугольную форму. В рассматриваемом случае с левой стороны она закругленная, то есть с радиусной законцовкой. Выбираем указанный вариант. Библиотека возможных законцовок расширяемая. Средствами редактора БАЗИС­Мебельщик в нее можно внести любые варианты. В ряде случаев предусматривается задание свесов.

Для установки столешницы достаточно указать угловые точки. Любой длинномер, в том числе и столешница, поставляется определенной длины. Соответственно, при необходимости установить более длинный элемент программа автоматически предложит сделать его составным. На рис. 11 видно, что два шкафа у окна имеют отдельную столешницу. Аналогичным образом с автоматическим контролем максимального размера устанавливаются любые длинномеры: стеновые панели, плинтуса, карнизы и т.д. (см. рис. 11).

Одним из часто встречаемых вариантов редактирования элементов является построение различных вырезов в панелях, например выреза в столешнице под установку мойки. Все изменения геометрии деталей изделия реализуются в редакторе моделей командами двухмерных построений на контуре выбранной панели.

В той же последовательности можно построить и навесные шкафы, установив, к примеру, общий карниз или балюстрады в открытых секциях. Все выполняемые операции установки и редактирования сопровождаются автоматическим пересчетом стоимости заказа.

По завершении всех построений и получения одобрения со стороны клиента информация передается в модуль БАЗИС­Салон: Управление заказами, где подготавливается комплект документов. В дальнейшем в нем будут отслеживаться все взаимоотношения с клиентом, вплоть до проведения монтажных работ и подписания акта приемки.

Заключение

В настоящее время блок управления заказами системы БАЗИС активно используется как производителями мебели при организации собственной сети сбыта, так и мебельными салонами, реализующими изделия многих мебельных фабрик. Количество точек приема, управляемых из единого центра, может варьироваться от нескольких десятков до нескольких сотен. Ульяновская мебельная фабрика имеет более 400 лицензий БАЗИС­Салон, компания «Ангстрем» - более 300, мебельная фабрика Дятьково - более 100, ИП Дубин А.Д. (г.Омск) - 26, компания «Лемаком» (г.Хабаровск) -

Коммерческая логистика - это область деятельности, которая приобретает все большее практическое значение. Поэтому государственный и частный секторы проявляют все больший интерес к сфере коммерческой логистики

Управление заказами - одна из важнейших функций распределительной логистики ее доля в логистических издержках на этапе распределения значительно меньше долю транспорта и управление запасами. Однако роль этой функции очень значительныена.

По сути именно управление заказами обеспечивает эффективное продвижение материальных потоков логистическими цепями на пути от производителя к потребителю

В широком смысле управление заказами является синтетической функции и присуще управлению материальными потоками и на этапе материально-технического обеспечения, и на этапе сбыта готовой продукции. ОДН нак приоритетное значение оно приобретает лишь в тесной интеграции с функциями маркетинга, потому является определяющим для всей производственно-коммерческой деятельности предприятийа.

При определении партии поставки прежде всего надо использовать показатель оптимального размера заказа. Он определяется по формуле, предложенной. ФУ. Харрисом, известной как формула. Уилсона * 69:

* 69:. Логистика [Текст]: учебник / под ред. БА. Аникина - 2-е изд, перераб и доп -. М:. ИНФРА-М, 2000 - 352 с;. Окландер. МА. Логистика [Текст]: пособие /. МА. Окландер - адаптации маркетинга и логистики в условиях отечественного рынка [Текст] /. НЕТ. Чухрай / /. Вестник. НУ"Львовская политехника"- 2000 - № 416. Логистика -. С 110-118№ 416.. Логістика. –. С. 110-118. }

где EOQ - экономический размер заказа, ед; Co - издержки выполнения заказа, грн;. Си - закупочная цена единицы товара, грн; S - годовой объем продаж, ед; U - доля издержек хранения в цене единицы эти товарру.

Значительное повышение эффективности управления потоковыми процессами (материальными, информационными) дает безбумажная технология управления заказами. Это технология отбора продукции на заказ (заявки) в системе хранения и переработки логистической системы без использования бумажной документации. Бумажный документ заменяется электронным. На индикаторе портативного терминала, которым пользуется, наприкла д, комплектовщик, выводится необходимая для работы информация. Обмен данными между рабочими терминалами и локальной (складской). ЭВМ может быть организован двумя способамбами.

Первый способ заключается в том, что в памяти терминалов всех подразделений системы хранения и переработки продукции загружаются соответствующие серии и параметры заказов. Реквизиты каждого из заказов в выводятся на тот или иной терминал последовательно, по запросу оператора. Принтеры терминалов, расположенных в соответствующих подразделениях, могут отпечатать необходимые товаросопроводительные документы. После зак инчення выполнения всей серии заказов, информация о них вводится в центральную. ЭВМ логистической системеми.

Второй способ - это осуществление обмена информацией между рабочими терминалами и. ЭВМ через радиоканалы. Этот способ целесообразен в тех логистических системах, в которых наблюдается высокий процент экстренных заказов. ЭВМ может прервать выполнение текущего заказа и организовать выполнение приоритетного заказа без вмешательства диспетчера системы хранения и переработки продукцииії.

По обоих случаев вся информация о материальный поток (его размещения, движение, подбор и др.) вводится оператором непосредственно в локальную сеть без бумажного носителя. Затем необходимая информация по локальной ьнои сети передается автоматически в центр управления логистической системаою.

Все усилия производства и системы сбыта (маркетинга) хозяйственной структуры могут быть сведены на нет, если текущее задачи физической доставки не будет решен на уровне логистики

В связи с этим следует подчеркнуть, что роль логистики в условиях развития экономики в целом и рыночных отношений в частности постоянно, потому что она помогает решить сложные проблемы и добиться в ожидаемых субъектами хозяйствования результате.

Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности:

Управление заказами. Формирование портфеля заказов;

Установление количественных и качественных параметров заказанной продукции, их дифференциация по выбранным критериям;

Разработка плана поступления готовой продукции от производственных цехов на сбытовые склады логистической системы, его реализация и координация;

Управление материальными (товарными) потоками в транспортно-складских подразделениях логистической системы (нормирования и управления запасами, складская переработка, подготовка к производственному потреблению за требованиям заказчиков, упаковки, маркировки и др.);

Разработка и реализация различного распределения готовой продукции;

Разработка планов снабжения. Формирование товарных (грузовых) потоков;

Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы

В логистических решениях принимают участие: а) продуценты (создающие, производящие продукты), поставщики б) транспортные агентства в) правительство г) потребители. Потребность в логистике возникает в частном и держа авно секторах.

В частном секторе потребитель формирует спрос на продукцию производителя, который выступает как поставщик. Он договаривается с транспортными агентствами о перемещении сырьевых материалов на предприятие, а г готовой продукции - с предприятий на рынкии.

Материальный поток в сфере распределения имеет форму готовой продукции зависимости от субъектов экономических отношений, участвующих в доведении ресурсов до потребителей, поток готовой продукции может быть предъявлено дставлений как товарный или как грузовой (на транспорте).

Сфера распределения и сфера закупок основном накладываются друг на друга. Отношение к материального потока и связанных с ним логистических работ и операций зависит от позиции субъекта экономических в относин.

Если рассматривать выходные. И конечные звенья материалопотокамы, то для одних субъектов логистические операции являются системами сбыта, а для других - материально-технического обеспечения (закупок). Этот дуализм, с одной дного стороны, упрощает, а с другой - усложняет процесс управления материальными потоками. Так, многие логистической работы и операций выполняются в обеих сферах, поэтому значительная часть приемов и методов управле я потоковыми процессами приемлема как в сфере материально-технического обеспечения, так и в сфере распределения товарной продукции. Однако объективная противоположность интересов продуцентов, потребителей, а также то рговельних, транспортных и других посредников определяет особенности логистического управления в зависимости от положения того или иного элемента логистической системы применительно к друших.

В сфере распределения не создаются новые материальные ценности, а выполняются конкретные и комплексные формы деятельности, которые выступают как услуги. Таким образом, сфера распределения - производитель услуг, которые являются товар ром. Основное проявление специфичности выражается в нематериальности создаваемой продукцииії.

Поскольку большая часть материальных продуктов проходит через сферу распределения, то происходит соединение материального и нематериального продуктов. В результате на товарном рынке появляется не стиль ькы материальный товар, сколько уникальная модель предложения - товар-услуга. Таким образом, материальный поток на всех этапах своего движения является предметом труда участников логистического процесса, а сама работа должна продуктивный харакер.

Прежде чем подойти к физического распределения готовой продукции, продуцента необходимо выполнить следующую работу:

Определить логистические цели, соответствующие выбранной предприятием стратегии на рынке;

Формализовать и идентифицировать цели логистического обслуживания есть определить конкретные параметры и показатели логистического обслуживания по каждому субъекта логистической системы;

Разработать альтернативные варианты карт логистических цепей на основе получения заказов на товарную продукцию;

Выявить и скоординировать взаимосвязь между логистическими действиями предприятия (фирмы) и другими сферами производственно-хозяйственной деятельности;

Определить роль и степень влияния внешних факторов рыночной среды;

Предвидеть возникновение незапланированных ситуаций и разработать комплекс мер восстановительного характера

Следует отметить, что планирование физического распределения и перемещения готовой продукции, трансформации соответствующих товарных (грузовых) потоков тесно связано с процессом маркетинга (в первую очередь, со створ. Ренни системы продвижения товара на целевом рынке и с технологиями сбыта готовой продукции). А планирования и управления маркетингом на предприятии тесно связано с процессами планирования производства и управления им, так как производство не является самоцелью, а направлено на удовлетворение конкретного спроса на рынкеу.

Таким образом, производство, маркетинг и логистика являются смежными сторонами многогранного единого процесса производственно-коммерческой деятельности, поэтому их планирование и управление должно осуществляться в неразрывном единства.

Планы маркетинга и логистики формируются в тесной связи с планом производства в количественном и ассортиментном выражении, с разбивкой по временным периодам на основе заключенных договоров на поставку ния продукции. В маркетинге, производстве и логистике определяются и обеспечиваются соответствующие приоритеты портфеля заказов. В рыночных условиях выполнения договорных обязательств, выражением которых является доставка точно в срок с минимальными затратами, является одним из основных критериев оценки деятельности предприятия и главным критерием эффективности логистической системми.

Минимальные затраты не следует понимать буквально. Если поставщик поставит перед собой эту цель, то вообще может отказаться от выполнения функции доставки, предложив получателю воспользоваться правом м самовывоз. Но в этом случае велика вероятность потери заказчиков. Однако поставщик минимизирует расходы покупателя по доставке продукции"то все бремя расходов ляжет на продуцента, который н е соглашается с интересами останньогого.

В связи с этим необходимо сделать уточнение. Во минимальными затратами на распределительную логистику понимаются совокупные затраты всех участников логистического процесса, сведено к минимуму за соблюдение в определенного качества комплекса услуг по доставке товарной продукции от источника генерации товарных (грузовых) потоков к месту назначения.

Важно подчеркнуть, что, формируя систему распределительной логистики, необходимо учитывать ее интегрируемых для большинства производственно-коммерческих функций роль. При несоблюдении договорных обязательств по дос ставки продукции поставщик, как минимум, имеет экономическую ответственность - возмещает в установленном порядке ущерб, нанесенный заказчику. Но, кроме того, теряется доверие со стороны деловых партнеров, падает имидж, снижается конкурентоспособность предприятийва.

Основной комплексный показатель в рассматриваемой области - портфель заказов. Он является совокупностью заказов потребителей (покупателей), имеющихся на определенную дату. Этот показатель используется как на микро-, так и в м макрологистицці.

В микрологистици он рассчитывается на уровне отдельного предприятия (фирмы, логистической системы). В макрологистици - на уровне региона, отрасли, народного хозяйства в целом. Так, в. США этот показатель рег гулярно рассчитывается министерством торговли и публикуется в соответствующем бюллетенені.

Объем портфеля заказов зависит от многих внешних и внутренних факторов. Например, от общеэкономической ситуации, деловой активности, покупательского спроса, уровня загрузки и состояния произ чих и логистических мощностей тощо.

Портфель заказов составляется на основе соответствующих заявок на поставку продукции потребителей, отражающие спрос. Во время его формирования должны учитываться производственные и логистические возможности о одуцентив. Они создают основу для формирования договоров поставки продукции, в свою очередь, становятся формализованным базисом в процессе управления материальными (товарными) потокамми.

последние годы благодаря бурному и всестороннему развитию компьютеризации расширяется внедрение автоматизированных систем управления заказами, работающих в реальном режиме. Они позволяют створ рыть принципиально отличную от традиционной системы организации логистической деятельности, охватывая не только сферу распределения, но также производство и сферу закупок (размещение заказов на материальные ре ресурсы). В связи с этим открываются дополнительные возможности оптимизации операций по складированию, хранению и транспортно-перемищувальними робеіт.

Адаптируемость работ автоматизированной системы управления заказами к реальным условиям обеспечивают гибкие маркетингово-логистические модули - подсистема сбора и подсистема обработки заказов. Еще одним модуле ем, обеспечивающий эффективность логистики в этой области, является подсистема прогнозирования заказуь.

При формировании материального потока, соответствующего заказа, на терминалы выводится информация о количестве, вид продукции, адрес его хранения и др.. Применение портативных терминалов дает воз можность проводить работы по инвентаризации складского хозяйства логистической системы без остановки деятельности складов системы хранения и переработки продукции. Периодически после выполнения нескольких зам овлень оператор проводит инвентаризацию определенных мест хранения. Использование портативных терминалов позволяет наладить всесторонний учет работы каждого оператора по производительности труда, как ости работы, коэффициента использования рабочего времени, обеспечения сохранности товарной продукции и т.д.. Кроме того, путем оперативной координации действий повышается общая эффективность деятельно сти оператореорів.

Безбумажная технология обработки заказов позволил уменьшить количество ошибок работников логистических подразделений в процессе управления материалопотокамы в среднем в 5 раз, а также повысить о одуктивнисть труда в 2-3 раз.

В общем виде технология управления заказами охватывает такой минимум логистических работ и операций:

Оформление заказов, поступивших и уточнения их спецификаций;

Формирование и структурирование портфеля заказов;

Разработка, согласование и утверждение плана выполнения заказов;

Оперативный контроль производства и выдачи товарной продукции в соответствии с заказами;

Подготовку и оформление товарных потоков в соответствии с принятыми к выполнению заказов;

Контроль заказчиками поступления товарных потоков и анализ их оценки по качеству выполнения заказов;

Поддержание обратной связи заказчика с поставщиком

В процессе управления заказами большое значение имеет время их выполнения. Если заказов много, то их оптимизация по срокам реализации лежит в основе нормализации функционирования логистической си истема. Разное время выполнения заказов непосредственно влияет на потребность заказчиков в соответствующих ресурсах, а также на надежность распределительной системми.

Длительный срок выполнения заказов приводит к росту запасов не только у потребителей, но и во всех звеньях логистической цепочки время небольшой срок выполнения заказов может привести к помоев илок во время их обработки и реализации. Материальные потоки могут не соответствовать заявленным количественным и качественным параметрам. Более того, могут быть сформированы просто ненужные материальные потококи.

Во многих странах выполнении заказов стандартизировано определенными рамками. Например, в. США в системе распределения он составляет, включая время производства, минимум 7 дней, максимум - 72 дня. В. ФРГ но ормою логистического обслуживания заказов на доставку материалов и изделий имеющегося ассортимента считается 24 часа; заказ, учитывающие индивидуальные потребности заказчика, выполняются за 14 днейів.

В связи с тем, что предприятия, как правило, стремятся расширить свою производственно-коммерческую деятельность, расширяются, соответственно, и логистические связи. Это ведет к экспоненциального роста текущей информ ции. Обостряется проблема в целом и возникает потребность в упрощении процедур оперативного контроля исполнения заказов. В решении этих проблем выявило высокую эффективность применения компьютеризова них методов управления заказуями.

последние годы в сфере деловых взаимоотношений появился термин"легко исполняемый бизнес", который означает признание преимуществ логистической концепции в сфере распределения. Содержание этого термина состоит в том, что продуц цента смогут получать заказы без труда, если применять электронную систему обмена информациейінформацією.

В логистической системе эффективными являются динамические модели планирования производственно-коммерческой деятельности. Они наиболее полно учитывают непрерывность процесса приема новых заказов, изменение мощности задействованы них технических средств, возможность контроля ситуаций, возникающих и др.. Этим процедурам в любой логистической системе уделяется внимание в первую очередь, потому что процесс управления в распределительной логисты эти в связи с неустойчивостью рынка и спецификой транспортно-экспедиционной деятельности подвергается случайным колебанияям.

Чем больше логистическая система, тем сложнее, как правило, процессы управления заказами эффективными подходами к управлению заказами в сложных логистических системах являются те, которые основываются на а теории массового обслуживания (теории очередей).

Теория массового обслуживания - особый раздел математики, изучающий процессы, связанные с удовлетворением массового спроса на обслуживание, в том числе логистического, с учетом случайного харак ктер обнаруженного спроса и соответствующее обслуживание.

Одной из основных задач теории массового обслуживания является изучение процессов образования спроса на обслуживание во времени. Эти процессы описываются потоками однородных событий. В логистике поток однородных события й, образованных моментами поступления в логистической системы заказов, называют входным потоком требованиямиог.

При формулировке любой задачи, решаемой на основе теории массового обслуживания, используется логистическая система массового обслуживания

Для этого формализуется ее структура и указываются вероятностные характеристики, управляющие его поведением. Так, в случае системы с ожиданием за рекуррентного входного потока требований достаточно задать функции й распределения вероятностей двух случайных величин: времени обслуживания заказа в этой логистической системе и времени между поступлением последовательных заказов (требований). Для системы с временными ограничениями необходимо, кроме того, задавать распределение максимально допустимого времени ожидания и времени пребывания его в логистической системмі.

Время (длительность) ожидания - это время с момента предъявления заказа (возникновения требования) в логистическую систему (в систему массового обслуживания) до начала удовлетворения этого заказа (обслуживания ування конкретного требования). Время ожидания является случайной величиной, распределение вероятностей которой зависит от характеристики заказа (номера требования). В логистических системах, которые характеризуются как приоритетных тетни системы массового обслуживания, распределение времени ожидания заказов на каждого приоритетного типа играет важную роллль.

При решении логистических задач управления заказами с помощью теории массового обслуживания, кроме распределения времени ожидания, должны быть определены и другие показатели: величина очереди и интервью вал занятости. Устанавливаются числовые характеристики вероятности невыполнения заказов (потери требований). После этого формализуется процесс, описывающий работу системы; соответствии со спецификой логистических с истема, в которых элементарные операции выполняются последовательно, осуществляется их опиис.

Для описания логистических систем наиболее подходят случайные процессы с дискретными компонентами, показывающие, в каком качественном состоянии находятся система и непрерывные компоненты, указывают степень выполненных. Ання операций, время для их окончания. Такие процессы при отсутствии условий построения является марковськими процессами. Основные показатели обслуживания интерпретируются как функционалы от стационарных (реже - н естационарних) характеристик процессеів.

Универсальным способом оценки показателей логистических систем является имитационное моделирование систем с использованием метода. Монте-Карло

Надо подчеркнуть, что, определяя размер заказа, необходимо сопоставлять затраты на содержание запасов и расходы на подачи заявки, это оптимизирует управление заказами

Чтобы создать условия для совершенствования процесса принятия решений в области управления заказами, необходимо разработать систему получения актуальной информации в полном объеме, всесторонне характеризует состояние логистической системы в общем виде, ее структурных элементов и тенденции по локальным аспектами. Эта система, или, скорее, подсистема предназначена контролировать эффективность коммерческой деятельно ости хозяйственных структур. Имеется в виду не традиционный контроль в форме элементарного учета для проверки счетов предприятия (фирмы), а комплексный, регулярный анализ эффективности распределения и производственно-коммерческой деятельности с позиций расходов, использования производственного, логистического и маркетингового потенциала, а также результатов обслуживания клиентов (потребителей, различных посредников). Что бы иметь возможность осуществлять такой анализ, целесообразно создать соответствующую базу данных в области управления заказами и разработать гибкий алгоритм получения необходимой информацииції.

В процессе совершенствования логистической системы следует стремиться к тому, чтобы контроль функционирования системы управления заказами стал непрерывным процессом. Хорошо, когда этот контроль имеет двухуровневую структ тура: стратегический контроль управления заказами и тактический (оперативный, текущий) контроль.

Стратегический контроль осуществляется при условии:

Изменения маркетинговой и логистической стратегии предприятия (фирмы), например, перехода от реализации товарной продукции через посредников к прямым продажам потребителям (могут быть модификации этого го примера)

Изменение (уменьшение, увеличение) по той или иной причине размеров деятельности предприятия;

Диверсификации производства и деятельности предприятия;

Ассортиментного восстановления;

Потери или, наоборот, приобретение крупных стратегически важных заказов;

Изменения территориально-отраслевых ориентаций на рынке;

Изменения общеэкономической конъюнктуры

Тактический (оперативный) контроль функционирования системы управления заказами должно осуществляться постоянно. Цель такого контроля заключается в выявлении текущих отклонений от плана выполнения заказов, а т также сообщении руководства о необходимости принятия корректирующих западев.

Для организации тактического (оперативного) контроля необходимо иметь:

Комплекс соответствующих логистических стандартов;

Полноценную базу данных;

Оперативное информационное обеспечение о предполагаемых и понесенные расходы, а также расходы, которых удалось избежать при выполнении заказов

Все эти элементы должны быть согласованы между собой и интегрированы с формализованной программой управления заказами является одним из ключевых объектов анализа производственно-коммерческой деятельности в целом и логики истичнои частности. Показатели контроля и анализа должны быть простыми, но достаточными для указания на необходимость проведения более глубокого изучения проблемной ситуации и принятия корректирующих западев.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Управление заказами, подготовка заказов

Введение

4. Обработка заказов

Заключение

Введение

Одна из целей компании - удовлетворение покупателя. Та компания, которая наиболее качественно, быстро и дешево выполнит заказ покупателя, получит существенное конкурентное преимущество на рынке. С другой стороны, ускорение выполнения заказа и снижение себестоимости повышают финансовые показатели внутри компании. Правильное управление заказами выходит на первый план в тактическом управлении компании.

Такой подход накладывает определенные требования к системе автоматизации предприятием. Управление заказами есть управление бизнес-процессами компании и, соответственно, грамотный инжиниринг рабочих потоков увеличивает эффективность компании в количественных (финансовых) и качественных (сроки работы) показателях.

Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности. Управление заказами. Формирование портфеля заказов.

Цель работы - изучить особенности управления заказами в логистической системе.

1. Особенности управления заказами в логистике

Начнем с управления заказами в компании, которая имеет еще и собственное производство.

Начало заказа.

Появляется на горизонте клиент. Менеджер заносит клиента (если отсутствует) и сам заказ в базу данных. При формировании заказа формируется и потребность в ресурсах для выполнения заказа. Менеджер выставляет клиенту счет или договор. Вне зависимости от того, понадобится ли заказ клиенту, мы уже имеем потребность рынка в товарах, наши возможности по использованию ресурсов, а также некоторый портрет клиента, его потребности, частота обращений и т. д.

По заказу планируется управленческие транзакции: получение дохода и возможные расходы на производство и закупки, а также движение денежных средств. Портфель заказов становится основанием для краткосрочного бюджета, а если цикл заказа длительный (например, НИОКР), то и среднесрочного бюджета.

Работа по заказу. Клиент соглашается с условиями заказа, менеджер ставит заказ в работу. Часть позиций направляется в производство, часть в закупки, часть есть на складе (резервируется). Теперь каждая позиция заказа начинает жить самостоятельной жизнью и становится задачей (task, workflow). Управление задачами это управление нефинансовыми потоками внутри компании, отслеживание выполнения работ, сроков и использования ресурсов.

Большую роль в управлении заказами играют внутренние заказы, заказы от одного исполнителя другому. Так постановка ТМЦ в производство есть внутренний заказ от отдела продаж производственному отделу.

Безусловно, для выполнения заказа потребуется движение денежных средств, чтобы закупить необходимые товарно-материальные ценности, оплатить работу субподрядчикам или заплатить рабочим из аванса покупателя. Но в целом, эти действия является элементами выполнения определенных этапов заказов, а в некоторых случаях вообще не влияют на выполнения заказа: ТМЦ имеются на складе, рабочие получают зарплату за работу в следующем месяце, субподрядчики привязаны к окончанию заказа в целом. Соответственно, определенный этап управления заказом есть поступления материалов, а не их оплата. Хотя конечно без денежных средств работа в конце концов встанет.

На этом этапе цель информационной системы управления подсказать менеджеру, что нужно делать. Если один менеджер ведет 10 заказов одновременно, а в каждом заказе 10 позиций, то менеджеру фактически приходится вести 100 задач одновременно. Такое количество работы в уме невозможно отследить, поэтому система управления заказами должна фокусировать внимание менеджера на важных моментах. Например, срок производства изделия 7 дней, если через заданное время работа не выполнена, менеджер должен знать об этом или, например, что закупленный товар не поступил в срок на склад.

Конец заказа. Если заказ готов или готова часть позиций для частичной отгрузки, менеджер формирует документ реализации, после чего сообщает клиенту, что заказ можно принимать. Если начало работ есть план в управленческом учете, то конец работ есть уже факт управленческого учета и соответственно данные для бухгалтерского учета. На этом этапе главными операциями становятся финансовые потоки и их отражение в управленческом и бухгалтерском учете: реализация и отпуск ТМЦ со склада, движение денежных средств, начислений премий за работу, формирование дебиторской и кредиторской задолженности.

На первых двух этапах главную роль играет менеджер, на последнем этапе большая часть ответственности ложится на плановый финансовый отдел и бухгалтерию.

После того как позиции готовы к отгрузке, менеджер звонит клиенту, а после его приезда создает документы и отгружает продукцию.

Это современное понимание Торговли и Склада или Управления Торговлей, которое можно представить как Управление Заказами. Что должен видеть менеджер для адекватного принятия решения? Он должен видеть ситуации с заказами: поставить или не поставить заказ в работу, выяснить у клиента нужен ли заказ после выставления счета, определить произведена ли нужная продукция, оповестить клиента о готовности заказа и т. д.

Т. е., менеджер становится владельцем процесса, отслеживает все его входы, чтобы на выходе получить готовый заказ. Управляя заказами, он знает, что нужно делать. Торгово-складская система сама определяет его действия: позвонить клиенту, поставить в производство, определить причину задержки заказа.

Хотя часть движений заказа может быть произвольной и хаотичной, большая часть поддается описанию и упорядочиванию, поскольку являются описанием бизнес-процессов внутри компании. Подход к описанию может быть различен, описание может возникнуть в процессе работы менеджеров, а можно подойти с научной точки зрения и пригласить консалтинговую компанию. После того как процессы в компании будут описаны, можно приступать к их оптимизации. Можно перераспределить сроки, некоторые процессы сделать более детальными, некоторые убрать.

Конечной целью внедрения управления заказов является сокращение сроков выполнения заказов и увеличения эффективности работы менеджеров. Кроме того, портфель заказов является основанием для краткосрочного и среднесрочного планирования деятельности компании: планирование доходов, расходов, движения денежных средств. Менеджеры, как ответственные за бизнес-процесс (заказ), следят за эффективностью работы внутренних исполнителей (производственных и финансовых отделов) и внешних исполнителей (поставщиков и субподрядчиков), тем самым увеличивая эффективность исполнителей и в конечном счете эффективность работы самой компании в целом.

Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности.

Управление заказами. Формирование портфеля заказов.

Установление количественных и качественных параметров заказанной продукции, их дифференциация по избранным критериям.

Разработка плана поступления готовой продукции от производственных цехов на сбытовые склады логистической системы, его реализация и координация.

Управление материальными (товарными) потоками в транспортно-складских подразделениях логистической системы (нормирование и управление запасами, складская переработка, подготовка к производственному потреблению по требованиям заказчиков, упаковка, маркировка и т. д.).

Разработка и реализация многовариантного распределения готовой продукции.

Разработка планов поставки. Формирование товарных (грузовых) потоков.

Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы.

Управление заказами является одной из важнейших функций распределительной логистики. Ее доля в логистических издержках на этапе распределения значительно меньше, чем доля транспорта и управления запасами. Однако роль данной функции очень значительна.

В сущности, именно управление заказами обеспечивает эффективное продвижение материальных потоков по логистическим цепям на пути от производителя к потребителю.

В широком смысле управление заказами является синтетической функцией, присущей управлению материальными потоками, как на этапе материально-технического обеспечения, так и на этапе сбыта готовой продукции. Однако приоритетное значение она приобретает лишь в тесной интеграции с функциями маркетинга, так как в условиях рыночных отношений именно этот союз является определяющим для всей производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Основным комплексным показателем в рассматриваемой области является портфель заказов.

Портфель заказов представляет собой совокупность заказов потребителей (покупателей), имеющихся на определенную дату.

Данный показатель используется как в микро-, так и в макрологистике.

В микрологистике он рассчитывается на уровне отдельного предприятия (фирмы, логистической системы).

В макрологистике - на уровне региона, отрасли, народного хозяйства в целом. Так, в Соединенных Штатах этот показатель регулярно рассчитывается Министерством торговли и публикуется в соответствующем бюллетене.

Объем портфеля заказов зависит от многих факторов внешнего и внутреннего порядка. Например, от общеэкономической ситуации, деловой активности, покупательского спроса, уровня загрузки и состояния производственных и логистических мощностей и др.

Портфель заказов составляется на основе соответствующих заявок на поставку продукции, отражающих спрос потребителей. При его формировании должны быть учтены производственные и логистические возможности продуцентов. Они создают основу для заключения договоров поставки продукции, которые в свою очередь становятся формализованным базисом в процессе управления материальными (товарными) потоками.

В последние годы, благодаря бурному и всестороннему развитию компьютеризации, расширяется внедрение автоматизированных систем управления заказами, работающих в реальном режиме времени. Они позволяют создать принципиально отличную от традиционной систему организации логистической деятельности, охватывая не только сферу распределения, но также производство и сферу закупок (размещение заказов на материальные ресурсы). В связи с этим открываются дополнительные возможности оптимизации операций по складированию, хранению и транспортно-перемещающим работам.

Адаптивность автоматизированной системы управления заказами к реальным условиям обеспечивают гибкие маркетинго-логистические модули - подсистема сбора и подсистема обработки заказов. Еще одним модулем, обеспечивающим эффективность логистики в данной области, является подсистема прогнозирования заказов.

Значительное повышение эффективности управления потоковыми процессами (материальными, информационными) дает безбумажная технология управления заказами. Это технология подбора продукции по заказам (заявкам) в системе хранения и переработки логистической системы без использования бумажной документации. Бумажный документ заменяется электронным. На индикаторе портативного терминала, которым пользуется, например, комплектовщик, выводится необходимая для работы информация. Обмен данными между рабочими терминалами и локальной (складской) ЭВМ может быть организован двумя способами.

Первый способ заключается в том, что в память терминалов всех подразделений системы хранения и переработки продукции загружаются соответствующие серии и параметры заказов.

Реквизиты каждого из заказов выводятся на тот или иной терминал последовательно, по запросу оператора.

Принтеры терминалов, расположенных в соответствующих подразделениях, могут отпечатать необходимые товаросопроводительные документы. По окончании выполнения всей серии заказов информация о них вводится в центральную ЭВМ логистической системы.

Второй способ состоит в том, что обмен информацией между рабочими терминалами и ЭВМ осуществляется по радиоканалам. Этот способ более целесообразен в тех логистических системах, где наблюдается высокий процент экстренных заказов. ЭВМ может прервать выполнение текущего заказа и организовать выполнение приоритетного заказа без вмешательства диспетчера системы хранения и переработки продукции.

Как в первом, так и во втором случае вся информация о материальном потоке (о размещении, движении, отборе и т. д.) вводится оператором непосредственно в локальную сеть без бумажного носителя. Затем необходимая информация из локальной сети передается автоматически в центр управления логистической системой.

При формировании материального потока, соответствующего заказу, на терминалы выводится информация о количестве, виде продукции, адресе ее хранения и т. д.

Применение портативных терминалов дает возможность проводить работы по инвентаризации складского хозяйства логистической системы без остановки деятельности складов системы хранения и переработки продукции. Периодически после выполнения нескольких заказов оператор проводит инвентаризацию определенных мест хранения. Использование портативных терминалов позволяет наладить всесторонний учет работы каждого оператора по производительности труда, качеству работы, коэффициенту использования рабочего времени, обеспечению сохранности товарной продукции и т. д.

Кроме того, путем оперативной координации совместных действий повышается общая эффективность деятельности операторов.

Безбумажная технология обработки заказов позволяет уменьшить число ошибок работников логистических подразделений в процессе управления материалопотоками в среднем в 5 раз, а также повысить производительность труда в 2-3 раза.

В общем виде технология управления заказами включает следующий минимум логистических работ и операций.

Оформление поступивших заказов и уточнение их спецификаций.

Формирование и структуризация портфеля заказов.

Разработка, согласование и утверждение плана удовлетворения заказов.

Оперативный контроль производства и выдачи товарной продукции в соответствии с заказами.

Подготовка и оформление товарных потоков в соответствии с принятыми к исполнению заказами.

Контроль поступления товарных потоков заказчикам и анализ их оценки о качестве выполнения заказов.

Поддержание обратной связи заказчика с поставщиком.

В процессе управления заказами большое значение имеет время их выполнения. Если заказов много, то их оптимизация по срокам реализации лежит в основе нормализации функционирования логистической системы. Разное время выполнения заказов непосредственно влияет на потребность заказчиков в соответствующих ресурсах, а также на надежность распределительной системы. Длительный срок удовлетворения заказов приводит к росту запасов не только у потребителей, но и во всех звеньях логистической цепочки. В то же время небольшой срок выполнения заказов может привести к ошибкам при их обработке и реализации. Материальные потоки могут не соответствовать заявленным количественным и качественным параметрам. Более того, могут быть сформированы просто ненужные материальные потоки.

Во многих странах время выполнения заказов стандартизовано определенными рамками. Например, в США оно (включая время производства) в системе распределения составляет минимум 7 дней, максимум - 72 дня. В ФРГ нормой логистического обслуживания заказов на доставку материалов и изделий имеющегося ассортимента считается 24 часа. Заказы, учитывающие индивидуальные потребности заказчика, выполняются за 14 дней.

В связи с тем что предприятия обычно стремятся расширить свою производственно-коммерческую деятельность, расширяются и логистические связи. Это ведет к экспоненциальному росту текущей информации. Обостряется проблема и возникает потребность в упрощении процедур оперативного контроля выполнения заказов. Помощь в разрешении данных проблем оказывает применение компьютеризированных методов управления заказами.

В последние годы в области деловых взаимоотношений появился термин "легко выполняемый бизнес". Это не просто словосочетание, а признание преимуществ логистической концепции в сфере распределения. Смысл этого термина заключается в том, что продуценты могут получать заказы без больших усилий, если применяют электронные системы обмена информацией.

В логистической системе наиболее эффективны динамические модели планирования производственно-коммерческой деятельности. Они наиболее полно учитывают непрерывность процесса приема новых заказов, изменение мощности задействованных технических средств, возможность контроля возникающих ситуаций и т. д.

Этим процедурам в любой логистической системе уделяется первостепенное внимание, так как процесс управления в распределительной логистике в связи с неустойчивостью рынка и спецификой транспортно-экспедиционной деятельности подвержен случайным колебаниям.

Чем крупнее логистическая система, тем сложнее, как правило, процессы управления заказами. Наиболее эффективными подходами к управлению заказами в сложных логистических системах являются те, которые основываются на теории массового обслуживания.

2. Разработка портфеля заказов предприятия

Консультативная группа (по вопросам экономики) Бостона (США) в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что компании располагают неким диапазоном (или портфелем) товаров, последние имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счет больших масштабов производства. И наконец, товары, реализация которых идет быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.

Исходя из вышеизложенной теории, Бостонская консультативная группа (БКГ) предложила схему.

Согласно данной модели, компания имеет некоторые товары-«звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, и такие товары называют «денежными коровами», чья излишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «товаров с вопросом» (т. е., новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами - «звездами». Товары - «собаки» (т. е., товары с малой долей рынка, которые потребуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказов.

Портфель заказов предприятия - это количество продукции, которое должно быть произведено за определенный период времени и поставлено покупателям в соответствии с заказами или заключенными контрактами. При формировании портфеля заказов отдел сбыта координирует поступающие заказы с возможностями предприятия: с имеющимися производственными мощностями, обеспеченностью финансовыми, материальными ресурсами, научно-техническим потенциалом, опытом кадров. Эту работу отдел сбыта проводит совместно с производственным отделом, финансовым и другими подразделениями предприятия. Определение производственной мощности предприятия и сформировать портфель заказов предприятия.

При формировании портфеля заказов предприятия-поставщики учитывают нормы заказа продукции и транзитные нормы.

Норма заказа - это минимальное количество определенного вида продукции, менее которого завод-поставщик не производит и не поставляет одному адресату. Нормы заказа продукции устанавливаются при поставке много ассортиментной продукции, т. е., когда групповая номенклатура содержит дробный ассортимент.

Транзитная форма отгрузки представляет собой минимальное количество продукции, которое предприятие-поставщик отгружает в один адрес.

При недогруженных производственных мощностях предприятие может принять дополнительный заказ на изготовление требуемых заказчику изделий, что весьма актуально для российских предприятий.

Однако не всегда принятие дополнительного заказа выгодно изготовителю. Это обусловлено тем, что при увеличении количества изготовляемой продукции растут такие производственные расходы, как материальные, заработная плата производственного персонала с соответствующими отчислениями, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования и некоторые другие расходы. Все перечисленные расходы можно отнести к переменным.

В то же время при увеличении объема выпуска продукции часть расходов не возрастет. К ним относятся: административно-управленческие расходы и некоторые другие. Перечисленные расходы являются постоянными.

Существует определенная условность деления расходов на переменные и постоянные, так как в разных условиях одна и та же статья расходов может быть зависимой или независимой от объема производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью неколичественных и количественных методов.

Неколичественные методы прогнозирования основаны на экспертных оценках руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов и покупателей (настоящих и будущих). Эти методы прогнозирования имеют свои преимущества и недостатки.

Прогнозирование сбыта продукции на основе экспертных оценок руководителей высшего звена предприятия имеет следующие преимущества: возможность оценки различных точек зрения, что сравнительно недорого, а также оперативность получения результатов. Недостатком этого метода является распыление ответственности между руководителями.

Преимущество прогноза сбыта на основе мнений торговых агентов заключается в том, что такой прогноз может быть дифференцированным: в разрезе товаров, территорий и покупателей. Недостатком указанного метода прогноза может быть вероятность неправильной оценки сбыта из-за неполноты знания торговыми агентами экономических факторов и планов компании. Прогнозирование сбыта продукции на основе мнений покупателей имеет недостаток - субъективный подход. Например, покупатель товара не может ответить с достаточной степенью точностью, какое количество этого товара он собирается приобрести в обозримом будущем.

Среди неколичественных методов прогнозирования сбыта особое место занимает метод экспертных оценок Дельфи. Он получил широкое распространение в развитых странах. Этот метод заключается в том, что сбор мнений экспертов о возможных объемах сбыта определенного товара осуществляется путем письменного анкетного опроса в несколько туров. При этом каждый эксперт свой прогноз дает независимо от других. В процессе обработки результатов компетентность каждого специалиста можно оценить с помощью специального коэффициента. Количественным методом прогнозирования сбыта продукции являются: методы экстраполяции, корреляционного и регрессионного анализа, анализа временных рядов, метод Бокса-Дженкинса и др.

3. Управление заказами. Составляющие цикла заказа

В современном бизнесе менеджмент, связанный с управлением заказами, становится критическим с точки зрения потребительского сервиса. Многочисленными исследованиями установлено, что время на выполнение таких процедур как прием, подготовка, передача, обработка, мониторинг заказов составляет от 50 до 70% общего цикла его выполнения для большинства предприятий. Поэтому для повышения качества обслуживания потребителей и скорейшего удовлетворения их ожиданий необходимо сокращать время и количество составляющих цикла за счет более эффективного менеджмента.

Общая процедура управления заказами включает в себя несколько этапов, образующих так называемый цикл заказа:

Прием и предварительная обработка информации о заказе;

Передача;

Конфигурирование;

Определение источников выполнения заказа;

Планирование;

Мониторинг выполнения и доставки заказа потребителю.

Отдельные процедуры, как показано на схеме, обычно объединяют в две комплексные активности: обработка заказа и выполнение заказа.

Необходимо отметить, что хорошо скоординированные и быстрые поставки продукции потребителям в соответствии с их заказами обеспечивают ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» конкурентные преимущества.

Способность быстро и надежно удовлетворять заказы потребителей также важна, как и высокое качество поставляемых товаров. Фокусирование менеджмента на удовлетворение заказов потребителей привело к необходимости учета каждого отдельного заказа и определения соответствующих активностей для его выполнения.

Ключевым фактором успеха менеджмента заказов должно быть нахождение эффективных путей удовлетворения множества различных типов потребителей с их специфическими ожиданиями и требованиями к качеству продукции. В связи с этим во многих фирмах простые процедуры заказа были заменены на комплексные процедуры менеджмента заказов, включающие в себя все необходимые логистические активности.

Фокусируясь на входных требованиях потребителей, менеджмент заказов определяет пути и источники их наилучшего выполнения с позиции качества сервиса и минимизации затрат на эти цели.

Интегрированный подход к менеджменту заказов выдвигает определенные требования к составляющим цикла заказа, основными из которых являются:

Прием и предварительная обработка заказов. Менеджмент заказов получает все заказы потребителей из различных потоков, включая пункты розничной торговли, электронные телекоммуникационные сети и системы, заказы на основе теле маркетинга и других источников, используемых фирмой;

Конфигурирование. Каждый заказ состоит из ряда продуктовых и сервисных атрибутов, которые необходимо учитывать при его выполнении. Менеджмент заказов идентифицирует эти требования, даже когда они не совсем четко специфицированы документально;

Передача заказов. Для передачи заказов от одного звена к другому должны быть использованы все возможные средства связи и передачи информации с агрегированием данных в современных надежных и быстродействующих телекоммуникационных каналах;

Определение источников выполнения заказов. Основываясь на агрегированных данных о заказах, менеджмент должен определить конкретные источники их удовлетворения с учетом всех требуемых продуктовых и сервисных атрибутов. Эти источники могут размещаться как в дистрибутивной сети, так и в самом производстве продукции;

Планирование. Для определенных на предыдущем этапе источников разрабатываются планы выполнения заказов по укрупненным и специфицированным группам товаров с расчетом времени циклов выполнения и доставки заказов в каждую торговую точку;

Мониторинг и контроль. Процедуры выполнения и доставки заказанных объемов продукции потребителям сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок с помощью эффективной системы мониторинга, обеспечивая тем самым реализацию плана выполнения заказов.

4. Обработка заказов

Современная комплексная потребительская окружающая среда требует от ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» поиска всех возможных путей и источников получения информации о заказах с помощью коммуникационных технологий.

Большинство фирм заинтересовано в наиболее простых и надежных схемах приема и обработки заказов.

Поэтому менеджмент заказов должен быть способным к приему и обработке заказов всех типов и требований от всех источников и средств коммуникации.

Заказы, поступающие непосредственно от потребителей почтой, факсом, телефонной или курьерской связью, могут быть документированными или без документированными (речевыми).

Информация, содержащаяся в этих заказах, предварительно обрабатывается путем заполнения соответствующих стандартных первичных документов, а затем переносятся на магнитные носители ПК, формируя соответствующие базы данных.

Рис. - Схема приема-передачи информации о заказах:

Процедура обработки заказов часто включает определение источников их выполнения, хотя в некоторых случаях ее относят к менеджменту выполнения заказов. Менеджмент заказов после их получения и предварительной обработки должен определить те источники в логистическом канале, которые способны выполнить требования на заказ. Этой процедуре обычно предшествуют определенные действия, основными из которых являются:

Контроль точности достоверности информации, например, данных о номенклатурном номере, количестве, цене и т. д.;

Контроль требуемой позиции продукции;

Подготовка документации о сроках выполнения заказа или возможном дефиците товара;

Регистрация и контроль кредитоспособности покупателя;

Перезапись информации о заказе, если это необходимо;

Выписка счета-фактуры и других необходимых товарно-транспортных документов.

Используя полученную информацию, менеджмент заказа определяет те источники его выполнения, которые могут реализовать заказ с наибольшей эффективностью, т. е., минимальными затратами. Повышенное внимание в процессе определения источников выполнения заказов должно быть уделено затратам, связанным с последующей их реализацией, а именно: транспортными издержками, затратам на консолидацию, управление запасами, затратам на информационные логистические активности (обработку, планирование, мониторинг).

После определения источников выполнения заказов необходимо разработать план реализации каждого заказа из соответствующего источника и доставки его потребителям. Если источников выполнения заказов немного, то основная задача планирования заключается в выборе соответствующего перевозчика, вида транспорта, грузовых объемов и графиков отправки заказов потребителям.

Выбор поставщика.

Одним из основных моментов является - выбор поставщика. Важность его объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковой продукции, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером.

Анализ ООО «Сибтеплоэлектрокомплект» поставщиков конкретного вида продукции и их последующий выбор осуществляется в соответствии с определенным набором критериев. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: качество поставляемых изделий и сервиса, надежность поставок, финансовые возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-потребителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

Среди наиболее важных критериев отбора находится, конечно, качество. Качество поставляемой продукции должно удовлетворять по характеристикам, спецификации, техническим и конструктивным параметрам, физическим и химическим свойствам и т. д., т. е., полностью удовлетворять требованиям соответствующих оговоренных заранее стандартов, отраженных, как правило, в сертификатах.

Надежность поставщика также является одним из ключевых (критических) показателей, определяющих его способность удовлетворять на достаточно длительном промежутке времени требования фирмы-потребителя к качеству продукции, срокам и объемам поставок.

Большое значение при выборе поставщика имеют его возможности или способности удовлетворять определенным требованиям потребителей. Сюда относятся производственные мощности, используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть поставщика, наличие возможностей доставки продукции в больших количествах, уровень организации и контроля за поставками.

Следующую сферу параметров оценки поставщика составляют финансовые условия. Главное здесь место занимает цена поставляемых изделий. Однако, в некоторых случаях на первый план выступают и другие финансовые условия, например способность поставщика предоставлять рассрочку платежа, поставлять продукцию в кредит и т. п.

Важную роль играют и ценовые скидки, например, за многократные заказы продукции у одного и того же поставщика. В настоящее время многие фирмы-потребители отдают приоритет надежности поставок, качеству поставляемых изделий и сервису.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям.

Не последнюю роль в выборе поставщика играет его географическое расположение. Важность этого критерия определяется прежде всего, транспортными расходами на доставку необходимой продукции. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку продукции с баз промежуточного хранения. Однако следует учитывать, что удаленные поставщики могут обеспечить поставку продукции более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом.

Фактор цены и затрат является преобладающим для большинства фирм, так как напрямую определяет прибыль. Поэтому, прежде всего поставщики отбираются по ценовому критерию. Обычно пользуются четырьмя базовыми процедурами определения цен продукции потенциальных поставщиков: ценами товарных бирж, прайс-листами, ценовыми котировками и переговорами напрямую с поставщиками.

Заключение

Состояние материальных запасов промышленного предприятия имеет определяющее значение для обеспечения его конкурентоспособности. В настоящее время на российских предприятиях отсутствует целенаправленная стратегия в области управления материальными запасами, что обусловлено объективными и субъективными причинами.

Управление материальными запасами относится к наиболее сложным задачам управления предприятием. Дополнительные трудности возникают из-за высокой неопределенности внешней среды, низкой хозяйственной дисциплины рыночных субъектов, разбалансированности финансовой системы, а также в силу необходимости принятия инвестиционного риска при формировании запасов. конкурентоспособность рынок сбыт

Для российских предприятий эти проблемы имеют принципиально новый характер, что вместе с повышенной нестабильностью экономической среды является главной причиной неэффективного управления материальными запасами. Таким образом, объективно возникает задача совершенствования управления материальными запасами для повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, улучшения его финансового состояния, повышения финансовых результатов.

Список используемой литературы

1. Аникин, Б.А. Логистика: учебник для вузов. ИНФРА-М, 2003. - 327 с.

2. Николайчук В.Е., Кузнецов В.Г. Теория и практика управления материальными потоками (логистическая концепция). Монография. - Донецк: «КИТИС» 1999. - С. 289-295. - 413 с.

3. Уваров, С.А. Логистика: общая, концепция, теория, практика. СПб. Инвест-НП, 2005. - 232 с.

4. Волгин, В.В. Склад: организация, управление, логистика - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - 732 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность логистического подхода к управлению запасами на промышленном предприятии. Маркетинговая характеристика и анализ логистического управления в ООО "Агрострой". Разработка рекомендаций по логистической оптимизации управления запасами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 12.08.2011


Логистический цикл заказа в общем виде. Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов. Последовательность управления логистической деятельностью на этапе распределения. Планирование маркетинга на предприятии. Цель тактического контроля.

контрольная работа , добавлен 01.10.2014


Методы осуществления закупок на предприятии оптовой торговли. Рекомендации, направленные на комплексное совершенствование системы управления заказами на предприятии ООО "ТамбовПоставка". Анализ емкости рынка. Разработка портфеля заказов, их обработка.

дипломная работа , добавлен 22.12.2015


Материальные запасы как элемент логистической системы предприятия, их виды и функции. Основные виды затрат, связанные с созданием и содержанием запасов. Система управления материальными запасами "точно в срок": характерные черты, методика организации.

контрольная работа , добавлен 11.03.2011


Теоретические основы управления запасами. Производственные запасы материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Управление запасами в логистической системе организации, анализ товарного ассортимента. Характеристика моделей в управлении запасами.

курсовая работа , добавлен 02.02.2012


Анализ положения ООО "Адидас" на рынке спортивных товаров. Анализ деятельности логистической инфраструктуры. Основные направления совершенствования системы управления запасами. Анализ лучших практик в области совершенствования системы управления запасами.

дипломная работа , добавлен 04.11.2015


Понятие о портфеле заказов, методика его формирования, расчет себестоимости единицы заказа. Оценка рыночного потенциала продукции. Характеристика экономической деятельности ООО "Вега". Анализ емкости рынка и формирования портфеля заказов на предприятии.

курсовая работа , добавлен 26.09.2010


Методы логистической поддержки торговых предприятий с целью обеспечения их конкурентоспособности. Особенности управления заказами в логистических процессах торгового предприятия ООО "Лана". Ассортимент поставляемой продукции, перечень складских услуг.

дипломная работа , добавлен 23.06.2015


Основные технико-экономические характеристики организации и существующий процесс управления запасами. Обзор существующих методов управления запасами. Предложения по совершенствованию управления запасами на предприятии ЗАО "Петерасфальт".

дипломная работа , добавлен 09.10.2004


Теоретические основы управления маркетинговой деятельностью на предприятии: цели, задачи, роль маркетинга в успешном позиционировании организации на рынке. Анализ результативности службы маркетинга в обеспечении конкурентоспособности ОАО "Сибирьтелеком".

Современное производство представляет собой сложный процесс превращения сырья, материалов, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, удовлетворяющую потребностям общества.

Совокупность всех действий людей и орудий труда, осуществляемых на предприятии для изготовления конкретных видов продукции, называется производственным процессом .

По своему назначению и роли в производстве процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Основными называются производственные процессы, в ходе которых осуществляется изготовление основной продукции, выпускаемой предприятием. Результатом основных процессов (например, в машиностроении) являются выпуск машин, аппаратов и приборов, составляющих производственную программу предприятия и соответствующих его специализации, а также изготовление запасных частей к ним для поставки потребителю.

К вспомогательным относятся процессы, обеспечивающие бесперебойное протекание основных процессов. Их результатом является продукция, используемая на самом предприятии. Вспомогательными являются процессы по ремонту оборудования, изготовлению оснастки, выработка пара и сжатого воздуха и т. д.

Обслуживающими называются процессы, в ходе реализации которых выполняются услуги, необходимые для нормального функционирования и основных, и вспомогательных процессов. К ним относятся, например, процессы транспортировки, складирования, подбора и комплектования деталей и т. д.

Организация производства на предприятии - это вид деятельности по объединению всех составляющих производственного процесса в единый процесс, а также по обеспечению их рационального взаимодействия и сочетания в целях достижения экономической и социальной эффективности производства 1 .

Организация производства охватывает следующие виды деятельности:

• ? определение, обоснование и постоянное совершенствование структуры предприятия;
• ? планирование и обеспечение взаимосвязанной работы всех производственных процессов начиная с разработки продукта и до его непосредственной поставки потребителю;
• ? планирование и реализация на практике организации структурных единиц производственной инфраструктуры;
• ? обеспечение оптимального сочетания всех составляющих производства во времени;
• ? создание для непосредственных участников процесса таких условий труда, которые бы представляли собой максимально эффективное соединение рабочей силы и средств труда;
• ? сочетание оптимальных организационных форм и экономических методов ведения производства.

Методы организации производства представляют собой совокупность способов, приемов и правил рационального сочетания основных элементов производственного процесса в пространстве и во времени на стадиях функционирования, проектирования и совершенствования организации производства .

• 1. Метод организации индивидуального производства используется в условиях единичного выпуска продукции или ее производства малыми сериями и предполагает:
  • - отсутствие специализации на рабочих местах;
  • - применение широко универсального оборудования, расположение его группами по функциональному назначению;
  • - последовательное перемещение деталей с операции на операцию партиями.

Условия обслуживания рабочих мест отличаются тем, что рабочие почти постоянно пользуются одним набором инструментов и небольшим количеством универсальных приспособлений, требуется лишь периодическая замена затупившегося или изношенного инструмента. В противоположность этому подвозка деталей к рабочим местам и оправка деталей при выдаче новой и приемке законченной работы происходят несколько раз в течение смены. Поэтому возникает необходимость в гибкой организации транспортного обслуживания рабочих мест.

2. Метод организации поточного производства используется при изготовлении изделий одного наименования или конструктивного ряда и предполагает совокупность следующих специальных приемов организации производственного процесса: расположение рабочих мест по ходу технологического процесса; специализацию каждого рабочего места на выполнении одной из операций; передачу предметов труда с операции на операцию поштучно или малыми партиями сразу же после окончания обработки; ритмичность выпуска, синхронность операций; детальную проработку организации технического обслуживания рабочих мест.

Поточный метод организации можно применять при соблюдении следующих условий:

• ? объем выпуска продукции достаточно большой и не изменяется в течение длительного периода времени;
• ? конструкция изделия технологична, отдельные узлы и детали транспортабельны, изделия можно делить на сборочные единицы, что особенно важно для организации потока на сборке;
• ? затраты времени по операциям могут быть установлены с достаточной точностью, синхронизированы и сведены к единой величине; обеспечивается непрерывная подача к рабочим местам материалов, деталей, сборочных узлов; возможна полная загрузка оборудования.
• 3. Метод групповой организации производства применяется в случае ограниченной номенклатуры конструктивно и технологически однородных изделий, изготовляемых повторяющимися партиями.

Суть метода состоит в сосредоточении на участке различных видов технологического оборудования для обработки группы деталей по унифицированному технологическому процессу.

Характерными признаками такой организации производства являются: подетальная специализация производственных подразделений; запуск деталей в производство партиями по специальным графикам; параллельно-последовательное прохождение партий деталей по операциям; выполнение на участках (в цехах) технологически завершенного комплекса работ.

4. Метод организации синхронизированного производства. Основные принципы организации синхронизированного производства разработаны в 1960 гг. в японской компании Toyota. Метод синхронизированного производства интегрирует ряд традиционных функций организации производственных процессов: оперативного планирования, контроля складских запасов, управления качеством продукции.

Суть метода заключается в отказе от производства продукции крупными партиями и создании непрерывно-поточного многопредметного производства, в котором на всех стадиях производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей операции точно в необходимое время.

Поставленная цель реализуется путем создания групповых, многопредметных поточных линий и использования принципа вытягивания в управлении ходом производства. Основными правилами организации производственного процесса в этом случае являются:

• ? изготовление продукции малыми партиями;
• ? формирование серий деталей и применение групповой технологии в целях сокращения времени переналадки оборудования;
• ? преобразование кладовых (складов) материалов и полуфабрикатов в буферные склады;
• ? переход от цеховой структуры производства к предметно специализированным подразделениям;
• ? передача функций управления непосредственно исполнителям. Функции управления производством можно разделить на две группы: проектирование и формирование производственных процессов и обеспечение их функционирования .

Различие состоит в том, что решения, направленные на проектирование и формирование, всегда дают отдаленные во времени результаты, в то время как результаты решений по обеспечению функционирования систем проявляются достаточно быстро. Это позволяет говорить о разделении функций управления производством, соответственно, на стратегические и тактические.

Стратегические функции управления производством включают:

• 1) стратегию товара, определяющую выбор новой продукции и модернизацию уже производимой продукции. Эта стратегия неразрывно связана с анализом жизненного цикла данной продукции, с проведением маркетинговых исследований;
• 2) стратегию процесса, определяющую выбор способов производства продукции и обоснование производственной мощности. Под способом производства понимается совокупность средств производства, технологий изготовления и методов организации производства;
• 3) стратегию размещения новых производств в других регионах с учетом выполнения требований гибкости и надежности систем поставок ресурсов;
• 4) стратегию организации производства, определяющую организационную структуру предприятия, выбор форм и методов организации работ внутри предприятия и в системах поставок ресурсов, построение рабочих участков и обеспечение их ресурсами;
• 5) стратегию обслуживания производства, определяющую формы организации и методы технологического и логистического обслуживания предприятия;
• 6) стратегию управления качеством.

Тактические функции управления производством включают:

• 1) тактику управления запасами, рассматривающую запасы как необходимый атрибут любой производственной системы, а управление ими - как элемент управления материальными потоками в производстве;
• 2) тактику «точно в срок», показывающую пути минимизации запасов и возможности работать вообще без запасов;
• 3) тактику расчета потребности в компонентах изделий, определяющую систему планирования на предприятии в условиях рыночного спроса;
• 4) тактику агрегатного планирования, дающую решения по эффективному планированию темпов производства в среднесрочном периоде с учетом меняющегося рыночного спроса;
• 5) тактику составления производственных расписаний на уровне исполнителей с учетом степени загруженности производственных участков. После изготовления продукции поставщиком основные действия

потребителя продукции выглядят следующим образом:

• ? контроль выполнения условия договора;
• ? организация поступление материалов;
• ? оприходование материала;
• ? контроль счетов.

Поставщик при получении уведомления о выполнении потребителем обязательств по оплате согласно договору отправляет уведомление с указанием сроков, в которые он готов произвести отгрузку материалов согласно условиям поставки по договору при подтверждении выполнения обязательств по оплате, со своей стороны .

На стадии контроля выполнения условия договора производятся следующие этапы:

• ? отслеживание местонахождения отгруженных материалов в процессе их доставки;
• ? регистрация отступления от контрольных дат по условиям поставки согласно договору.

Специалисты отдела закупок предприятия-потребителя контролирует местонахождение и состояние материалов в процессе их доставки вплоть до конечного пункта согласно договору. Контроль начинает производиться после получения потребителем уведомления, что материал отгружен со склада поставщика. Исполнитель фиксирует все отступления от контрольных дат по договору и все факты нарушения его пунктов и условий.

Отступления от контрольных дат согласно договору и факты нарушения его пунктов и условий соответствующим образом регистрируются, чтобы служить в качестве материала для дальнейшего выставления претензий поставщику.

На стадии поступления материалов производятся следующие процедуры:

• ? организация приемки материалов в установленном месте;
• ? сопоставление характеристик полученного материала с заявленными поставщиком;
• ? выставление претензий по факту отступлений от условий договора.

В соответствии с условиями поставки по договору, потребитель

принимает материалы по мере их поступления в установленном договором месте и производит контроль фактически полученных материалов, если это необходимо.

После получения материала, специалистами функциональных отделов потребителя проводится проверка соответствия характеристик, качества и комплектности полученных материалов с заявленными поставщиком, и при обнаружении отклонений они регистрируются.

В случае невыполнения поставщиком условий договора, или отклонений от них, повлекших убытки или иной урон потребителю, в соответствии с договором осуществляется процедура выставления претензий.

После приемки материалов потребителем производится процедура их оприходования. На данном этапе материалы размещаются на складе и в специально заведенную карточку материалов заносятся следующие данные:

• ? идентификатор материала;
• ? дата поставки и идентификационный номер договора, по которому

была произведена закупка;

• ? количество материалов;
• ? краткое описание материалов;
• ? цели закупки (внутреннее или внешнее потребление).

На этапе контроля счетов производится проверка правильности движения финансовых потоков в процессе выполнения договора на закупку, выполнения налоговых отчислений, исчисление таможенных пошлин и иных затрат, произведенных в рамках этого вида деятельности.

• Материальная подготовка - производство. URL: http://www.ngpedia.ru/id273592pl. html