Разделы сайта
Выбор редакции:
- Внешняя и внутренняя мотивация: определение, особенности формирования и факторы Мотивирующие факторы
- Глава III Устройство современных дирижаблей и их данные Дирижабли в наше время
- Создание спецификаций Что такое спецификация номенклатуры в 1с
- Закупки (снабжение) и управление отношениями с поставщиками Снабжение и закупки
- И что делать, если вы уже на прицеле у инспектора
- Презентация на тему "день земли"
- Дикие животные - презентация Презентация о диких животных для школьников
- Законодательная база российской федерации
- Общероссийские классификаторы, закрепленные за минэкономразвития россии
- Реквизиты ооо Банковские реквизиты ООО
Реклама
Проблемы формирования организационной культуры организации. Проблемы формирования организационной культуры на российских предприятиях |
УДК 323.326 DOI: 10.24411/1813-3528-2018-10052 Ярахмедова А.С. ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОМ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ Студентка 1 курса магистратуры по направлению «Управление персоналом» Аннотация: Организационная культура представляет собой набор ценностей, которые разделяют сотрудники организации, и основанную на этом парадигму мышления. Она может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. ФГБОУ ВО ДГУ г. Махачкала Ключевые слова: организационная культура, предприятие, управление Yarakhmedova A.S. Problems of formation of organizational culture in the enterprise Abstract: Organizational culture is a set ofvalues that are shared by employees of the organization, and based on this paradigm of thinking. It can act as an effective tool to ensure the attitude of staff to high performance and high quality in work. Keywords: organizational culture, enterprise, management Процесс формирования организационной культуры, в настоящее время является важным этапом создания и развития любой организации. Данный процесс, оказывает своеобразное влияние на поведение сотрудников, на их адаптацию, на социально-психологическую атмосферу в организации и т.д. В настоящее время актуальность исследования проблем формирования организационной культуры возрастает не только со стороны научного мира, но и со стороны руководства различных компаний. Организационная культура в современных условиях развития экономики может выступать как одним из новых источников повышения конкурентоспособности компании и выведение ее на новый этап развития. В условиях индустриального экономического роста, глобализации экономики и формирования единого экономического пространства, организационная культура предопределяет место организации, дает возможность эффективно выстраивать политику управления организацией и стимулирует раскрытие человеческого потенциала и его организационных возможностей. Практика крупных мировых компаний показывает, что непосредственное влияние на эффективность работы, воздействуя как на деятельность всей компании, так и на каждого отдельно взятого сотрудника, оказывает организационная культура. Она выступает в роли мощного фактора, который влияет на конкурентоспособность организаций и предприятий, за счет предоставление возможности раскрытия личного потенциала каждого сотрудника , повышению мотивации сотрудников, снижению текучести кадров Таким образом, принимая во внимание рассмотренные проблемы, можно говорить о том, что формирование новой организационной культуры на российских организациях и предприятиях столкнется с большим сопротивлением среды. Поэтому так важно разработать спектр мер, которые будут включать членов организации и само его устройство. План преобразований может включать следующие положения: Целевая направленность, то есть ясное определение задач и целей организации, единство цели является основой, которая помогает преодолевать отчуждения между носителями разных культур, особенно это важно для отечественных условий, поскольку российская культура определенное время опиралась на обращение к нравственным ценностям; Структура деятельности организации, которая стимулирует самостоятельность, для этого необходимы подразделения, которые четко осознают свою ответственность; Работа с персоналом, которая должна предполагать, что каждый сотрудник, который входит в организацию, обязательно ознакомляется с ее ценностями; Мотивация, рассматривающая поощрения и вознаграждения не только в материальном плане, но и в плане личностного роста, когда сотрудник имеет возможность реализовать себя и показать свой творческих подход к решению проблем . Представленный перечень рекомендаций говорит о том, что все меры по усилению организационной культуры должны быть направлены на общую цель - установление взаимодействия, взаимопонимания и взаимопомощи между руководством компании и ее персоналом. В этом случае неизбежно формируется понимание у сотрудников организации того, что успех компании это, прежде всего успех каждого из них и, наоборот, только тогда можно предполагать, что проблемы культуры организации в России будут иметь отправную точку разрешения сложных ситуаций на предприятие. Итак, исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что проблемы формирования организационной культуры достаточно сложные по своей структуре, однако следует помнить, что нет ни одной проблемы, для которой не нашлось бы решение. Формируя организационную культуру надо понимать, что данным процессом невозможно управлять, достаточно создать условия, которые будут способствовать трансформации системы. Не стоит забывать, что каждая организационная культура уникальна, также, как и сама организация и ее коллектив. Список источников: 1. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1. С. 3-9. 2. Кутаев Ш.К., Кутаева Р.А. Экономика региона и занятость населения: точки соприкосновения // Вестник ИНЖЭКОНа, серия: Экономика. - 2009. - № 2. (29) - С. 366-369. 3. Кутаев Ш.К. Воспроизводство населения и формирование трудовых ресурсов Республики Дагестан // Труд и социальные отношения. 2007. № 3. С. 140-144. 4. Кутаев Ш.К., Вишневская Н.Г., Новикова И.В. Концептуальные основы функционирования и развития рынка труда: опыт регионов / Под общей ред. Ш.К. Кутаева. - М.: Издательство «Перо», 2013. - 272 с. 5. Кутаев Ш.К. Кутаева Р.А. Тенденции воспроизводства населения и их воздействие на движение трудовых ресурсов Северо-Кавказского федерального округа // Економiчний часопис-ХХ1. - 2016. - № 160 (7-8). - С. 88-91. 6. Аксеновская Л. Н. Ордерная модель организационной культуры: Монография - М.: Издательство «Академический Проект», 2007. - 303 с. В составе основных направлений повышения качества стратегического управления финансовой деятельностью предприятия, важное место принадлежит формированию, поддержанию и развитию организационной культуры финансовых менеджеров. Организационная культура (корпоративная культура, культура предприятия) представляет собой систему общих для всех сотрудников наиболее важных норм и ценностей в их органической взаимосвязи, определяющих ориентиры их поведения и действий, обеспечивающих их целевую внутреннюю интеграцию и эффективную адаптацию к изменениям факторов внешней среды. Выделение организационной культуры в самостоятельный объект управления предприятием относится к 80-м годам двадцатого столетия и связано с попытками американских и европейских экономистов объяснить и использовать успешный опыт развития японских корпораций. Первоначальные исследования организационной культуры как самостоятельного объекта управления затрагивали преимущественно вопросы коллективной организации труда и мотивации работников во взаимосвязи с организационной структурой предприятия. С позиций стратегического менеджмента вопросы организационной культуры стали рассматриваться значительно позже. Современная концепция организационной культуры, рассматриваемая в свете парадигмы стратегического менеджмента, трактует ее как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все функциональные службы предприятия и отдельных его сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу персонала на поиск наиболее эффективных путей развития предприятия в долгосрочной перспективе. По мнению многих отечественных и зарубежных экспертов, формирование организационной культуры дает не меньший эффект стратегического развития предприятия, чем наличие действенной организационной структуры управления. Этот эффект проявляется в обеспечении необходимых условий реализации стратегии предприятия и формирования его конкурентных преимуществ, более быстром преодолении кризисных ситуаций развития. Таким образом, организационная культура рассматривается как важнейший самостоятельный стратегический ресурс предприятия. Важным аспектом современной концепции организационной культуры является то, что она может формироваться на предприятии в подразделении на ряд частных культур или субкультур. В рамках одного предприятия организационные субкультуры могут быть построены по функциональному, региональному, иерархическому и другим признакам. Одной из таких субкультур может выступать финансовая организационная субкультура, отражающая специфику управления финансовой деятельностью предприятия. Под финансовой организационной субкультурой следует понимать совокупность общих для всех финансовых служб и финансовых менеджеров норм и ценностей, определяющих ориентиры их поведения и действий с учетом специфики финансового развития предприятия, интегрированных в общую систему его организационной культуры. Финансовая организационная субкультура может формироваться в том же измерении, что и культура предприятия в целом (отражая лишь специфику его финансовой деятельности) или создавать более углубленный ее уровень, учитывающий характерные особенности персонала финансовых его служб (уровень квалификации, характер образования, возраст и т.п.). Во втором случае важно обеспечивать согласованность (неконфликтность) основных элементов финансовой организационной субкультуры с основной организационной культурой с тем, чтобы не допускать формирования «контркультуры» в рамках предприятия со всеми ее отрицательными последствиями для стратегического развития. Роль финансовой организационной субкультуры в обеспечении эффективного стратегического развития финансовой деятельности предприятия проявляется в следующем: 1. Финансовая организационная субкультура активно влияет на стиль мышления финансовых менеджеров, аналитическое видение ими финансовой среды и формы обеспечения предстоящего финансового развития предприятия, а соответственно на формирование реальных стратегических финансовых целей и эффективных путей их достижения. 2. Общая приверженность финансовых менеджеров единой системе норм и ценностей, составляющих основу финансовой организационной субкультуры и корреспондирующих с целями финансового развития предприятия, минимизирует внутреннее сопротивление стратегическим изменениям финансовой деятельности и создает благоприятные условия для слаженных действий по реализации финансовой деятельности. 3. Заложенная в финансовой организационной субкультуре направленность финансовых менеджеров на новаторство и гибкость управления создает предпосылки для эффективного внедрения инновационных финансовых технологий и инструментов, обеспечивая предприятию в процессе стратегического развития дополнительные конкурентные преимущества по финансовым их элементам. 4. Ключевой фигурой в формируемой финансовой организационной субкультуре является финансовый менеджер. Система элементов этой субкультуры, принятой на предприятии, вносит определенность в условия их перспективного профессионального роста, социальную защищенность, осознание своего места в коллективе, что позволяет формировать устойчивый кадровый потенциал отдельных финансовых служб. В свою очередь, устойчивость персонала финансовых служб предприятия является одним из важнейших условий эффективной реализации его финансовой стратегии. Формирование финансовой организационной субкультуры, обеспечивающей эффективное финансовое развитие предприятия в стратегической перспективе, базируется на определенных принципах. Система основных из этих принципов приведена на рис. 18.8. Рисунок 18.8. Система основных принципов формирования финансовой организационной субкультуры. 1. Четкость представлений финансовых менеджеров о роли финансовых служб в реализации миссии предприятия. Финансовая организационная субкультура должна формировать комплексное представление финансовых менеджеров о предназначении данного предприятия, его корпоративных целях, характере продукции и ее роли в удовлетворении общественных потребностей и других параметрах, отражаемых миссией предприятия и обеспечиваемых его эффективной финансовой деятельностью. 2. Интегрированность финансовой организационной субкультуры с основной организационной культурой по важнейшим элементам. Параметры финансовой организационной субкультуры, формируемые по важнейшим элементов, не должны противоречить параметрам этих элементов основной организационной культуры. Наличие таких противоречий может вызвать рассогласованность действий менеджеров различных функциональных служб предприятия в достижении общих корпоративных целей, ухудшение психологического климата на предприятии. 3. Подчиненность формирования финансовой организационной субкультуры основным целям стратегического финансового развития предприятия. Система параметров финансовой организационной субкультуры прежде всего должна быть ориентирована на реализацию главной цели стратегического финансового развития предприятия - постоянного возрастания его рыночной стоимости. Кроме того, формирование финансовой организационной субкультуры должно учитывать и основные стратегические финансовые цели, обеспечиваемые отдельными финансовыми службами и финансовыми менеджерами предприятия. 4. Приоритетность разработки финансовой философии предприятия как базы формирования других элементов финансовой организационной субкультуры. Базовым элементом формирования финансовой организационной субкультуры, определяющим выбор основного ее типа и направленность параметров отдельных ее элементов, является финансовая философия предприятия. Поэтому разработка и формулирование финансовой философии предприятия является обязательным предварительным условием формирования всех элементов финансовой организационной субкультуры. 5. Историческая преемственность норм и ценностей, определяющих ориентиры корпоративного поведения финансовых менеджеров. Культура предприятия в целом и его финансовая субкультура складываются на протяжении продолжительного периода, связанного со всеми его жизненными циклами. Эта историчность формирования различных норм и ценностей, определяющая ориентиры корпоративного поведения финансовых менеджеров, должна учитываться в процессе проектирования желаемых параметров финансовой организационной субкультуры. 6. Постепенность трансформации элементов финансовой организационной субкультуры. Кардинальное изменение отдельных параметров финансовой организационной субкультуры в коротком стратегическом периоде является весьма трудноразрешимой задачей. Поэтому процесс формирования высокой финансовой организационной субкультуры обычно достаточно длителен и в значительной степени зависит от используемых механизмов материального, нематериального и воспитательного воздействия на финансовых менеджеров. 7. Отрицание форм насильственного воздействия на финансовых менеджеров с целью достижения желаемых параметров финансовой организационной субкультуры. Опыт показывает, что нельзя насильственно насаждать финансовую организационную субкультуру (как и корпоративную культуру в целом), если ее конечные цели и параметры не поддерживаются основным составом финансовых менеджеров. Такое насильственное воздействие может привести к резкому усилению сопротивления стратегическим изменениям и сформировать на предприятии очаги контр культуры, негативно отражающиеся на реализации его финансовой стратегии. 8. Комплексность воздействия финансовой организационной субкультуры на эффективность финансового развития предприятия. Такая оценка должна носить системный характер, который предусматривает комплексный учет не только прямого, но и косвенного эффекта реализации сформированной финансовой организационной субкультуры. Формирование финансовой организационной субкультуры осуществляется по следующим основным этапам (рис. 18.9). Рисунок. 18.9. Последовательность процесса формирования финансовой организационной субкультуры. 1. Диагностика сложившейся финансовой организационной субкультуры. Такая диагностика проводится силами самого финансового аппарата или привлекаемыми экспертами-специалистами на основе специально разрабатываемой анкеты. Известные американские специалисты в области диагностики и формирования организационной культуры - К. Камертон и Р. Куинн - рекомендуют осуществлять ее по следующим шести блокам: Важнейшие характеристики. Общий стиль лидерства. Управление наемными работниками. Связующая сущность системы. Стратегические цели. Критерии успеха. Каждый из шести блоков, включаемых в анкету, предполагает четыре альтернативы ответов, оцениваемых в совокупности по 100-балльной системе. Исходя из такого принципиального подхода в табл. 18.1 приведена разработанная автором примерная форма оценки сложившейся финансовой организационной субкультуры в процессе ее диагностики. Таблица 18.1 Примерная форма оценки сложившейся финансовой организационной субкультуры в процессе ее диагностики (на основе базовых принципов К. Камертона-Р. Куинна) По результатам диагностики определяются сильные и слабые стороны сложившейся финансовой организационной субкультуры. 2. Исследование факторов, определяющих формирование финансовой организационной субкультуры. Современная теория организационной культуры выделяет основные (первичные) и вспомогательные (вторичные) факторы ее формирования. Такое разделение факторов рекомендуется осуществлять и при формировании финансовой организационной субкультуры. К числу основных факторов формирования финансовой организационной субкультуры могут быть отнесены: Уровень общей корпоративной культуры. Основные цели финансовой стратегии предприятия по первым трем доминантным направлениям его развития. Финансовая философия предприятия. Организационная структура управления финансовой деятельностью. Численность финансовых менеджеров. Уровень образования финансовых менеджеров. К числу вспомогательных факторов формирования финансовой организационной субкультуры могут быть отнесены: Размер предприятия. Организационно-правовая деятельность предприятия. Стадия жизненного цикла предприятия. Средний стаж работы финансовых менеджеров в данном предприятии. Поло-возрастной состав финансовых менеджеров. 3. Обоснование системы задач формирования финансовой организационной субкультуры. Характер этих задач должен быть подчинен единым целям успешной реализации финансовой стратегии предприятия и возрастания его рыночной стоимости. Конкретизация этих задач осуществляется с учетом результатов диагностики сложившейся финансовой организационной субкультуры, формируемой общей организационной культуры и специфики стратегического развития финансовой деятельности предприятия. 4. Выбор базового типа финансовой организационной субкультуры. Этот выбор обычно корреспондирует с выбором базового типа организационной культуры. В этом случае обеспечивается один из основных принципов формирования финансовой организационной субкультуры - ее интегрированность с основной организационной культурой. Современная теория организационной культуры выделяет четыре главных (базовых) ее типа - клановая (или опекунская), иерархическая (или бюрократическая), рыночная (или предпринимательская) и адхократическая. Клановая (или опекунская) культура характеризует внутренние отношения семейного типа, отличающиеся высоким уровнем коллективизма и консенсуса. Иерархическая (или бюрократическая) культура характеризует внутренние отношения, построенные на строгой соподчиненности функциональных служб и менеджеров и четком соблюдении формальных процедур принятия решений. Рыночная (или предпринимательская) культура характеризует отношения, приоритеты которых направлены на решение задач предприятия во внешней среде с целью достижения конкурентного преимущества. Адхократическая культура (от латы некого ad hoc - по случаю) характеризует отношения временных, динамичных организационных единиц предприятия, сформированных для выполнения отдельных стратегических задач и подлежащих реконфигурации при постановке новых задач. Такая организационная культура обеспечивает ускорение адаптивности предприятия к изменившимся условиям внешней среды и гибкость стратегического управления. В процессе выбора базового типа основной организационной культуры (а соответственно и финансовой организационной субкультуры) ориентируются на сформулированную систему задач и исследованных факторов. 5. Формирование желательных параметров финансовой организационной субкультуры. Такие параметры рекомендуется формировать в разрезе тех же блоков, по которым осуществлялась оценка сложившейся финансовой организационной субкультуры (табл. 18.1), но с учетом избранного базового ее типа и системы перспективных задач ее развития. 6. Выбор механизмов, обеспечивающих достижение желательных параметров финансовой организационной субкультуры. Такой выбор осуществляется в разрезе направлений развития финансовой организационной субкультуры, обеспечивающей целевую внутреннюю интеграцию и эффективную адаптацию финансовых менеджеров к изменению факторов внешней среды. Целевую внутреннюю интеграцию финансовых менеджеров обеспечивают такие механизмы, как установление границ групп финансовых менеджеров в рамках отдельных структурных подразделений, а также принципов их формирования; выработка единой системы оценки деятельности и поведения финансовых менеджеров; формирование механизма наделения властными полномочиями и их лишения; создание общей терминологии, связанной с финансовой деятельностью; установление норм, регулирующих неформальные отношения в системе финансового менеджмента предприятия. Эффективную адаптацию финансовых менеджеров к изменению факторов внешней среды обеспечивают такие механизмы, как формирование финансовой философии предприятия и его финансовой политики по отдельнымаспектам стратегической финансовой деятельности; построение эффективной внешней коммуникационной системы финансового менеджмента; внедрение гибкой системы стимулирования инновационных усилий финансовых менеджеров; осознание и использование фактора времени в решении стратегических задач финансового развития предприятия. Формирование и развитие финансовой организационной субкультуры, поддерживаемой всеми финансовыми службами и финансовыми менеджерами, обеспечивает желаемое стратегическое финансовое позиционирование предприятия и способствует росту его рыночной стоимости. На формирования организационной культуры, ее содержания и внешних параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личными и профессиональными способностями. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по – разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методом их решения. Вторая проблема – это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношении по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и осуществления в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Проблемы внешней адаптации и выживания: · Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии. · Цели. Установление специфических целей; достижения согласия по целям. · Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижения согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности. · Контроль. · Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания. Проблемы внутренней интеграции: · Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепции. · Власть и статус. Установления правил по приобретению, поддержанию и потери власти; определения и распределение статусов в организации. · Личностные отношения. Установления правил об уровне и характере социальных отношении между полом и возрастом; определения допустимого уровня открытости на работе. · Награждение и наказание. Определения желаемого и нежелательного поведения. · Идеология и религия. Определения значения вещей, не поддающихся объяснению и не подвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса. В любой организации ее работники склоны участвовать в следующих процессах: 1. выделять из внешнего окружения важное для организации; 2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3. находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. Важно, так же чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработки новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом. На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях формирования организации управленческая культура ее лидера во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияния лидера и основателя компании на формирования культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается. Так же можно сказать, что существенное влияние на формирование и поддержание культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации. Внешние признаки этого стиля отражаются в символике организации: логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т.п. Однако, в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на быстро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим очень важным для руководителей, становится умение оказывать влияние. Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зависит от уровня личной культуры руководителя. Еще формирование в организации определенной культуры связанно со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п, известно, что компания отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащие инновационные культурные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляется в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течении всей жизни организации. При этом в силу глубинных базовых предположении и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Формирование культуры в организации может по-разному проявляться в компании одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Интеграция Интеграция – процесс объединения усилий различных подсистем для достижения целей организации. Интеграция присуща любой системе, в том числе и человеку. Важнейшим условием обеспечения эффективности реорганизации является единство цели как в процессе планирования, так и в процессе организации. Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Существует несколько методов эффективной интеграции. Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. Выделяют горизонтальную и вертикальную интеграцию. Горизонтальная интеграция – это объединение структурных подразделений одного или нескольких предприятий одного профиля деятельности, позволяющее объединять ресурсы и достигать общих целей совместными усилиями. Вертикальная интеграция осуществляется путем расширения области деятельности предприятия с целью снижения издержек и усиления контроля над потоками добавленной стоимости. В некоторых отраслях компании отличаются высокой степенью вертикальной интеграции. Выделяют внешнюю и внутреннюю интеграцию. Внешняя интеграция осуществляется путем объединения усилий нескольких организаций или предприятий. Внутренняя интеграция осуществляется собственными ресурсами организации либо фирмы и затрагивает только ее структурные подразделения. Основные формы интеграции предприятий, получившие развитие в современных условиях: · корпорация – организация, созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо; · холдинг – организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления над ними функций контроля и управления; · консорциум – одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наука– и капиталоемких проектов, в том числе международных. Современный менеджмент представляет многообразие форм интеграции, которые организация может использовать для достижения своих целей. Заключение В заключении можно отметить, что организация все больше зависит от ее культуры. Организационная культура представляет набор наиболее важных предложении, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются разные уровни организационной культуры: поверхностный, под поверхностный и глубинный. Так же можно сказать, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирования культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого, данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а так же критериями в кадровой работе. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации. И если в организации высокая степень совместимости стратеги и культуры, то можно утверждать, что такая организация будет иметь успех. Список использованной литературы 1. Дружинина З.Г. Менеджмент самое главное. – СПб.: Питер, 2007, – 327с. 2. Общий менеджмент: основа электронного учебника: учеб. пособие для студентов/ С.С. Цукарев, С.П. Кретов, О.С. Краснов и др. – 2-е изд., испр. И доп. – Новосибирск: Наука, 2006. – 444с. 3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2006, с. 14 4. http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=83teoro 5. http://vsempomogu.ru/economika/microeconom/810-48.html Http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=83teoro Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2006, с. 14 Общий менеджмент: основа электронного учебника: учеб. пособие для студентов/ С.С. Цукарев, С.П. Кретов, О.С. Краснов и др. – 2-е изд., испр. И доп. – Новосибирск: Наука, 2006. – 444с. Дружинина З.Г. Менеджмент самое главное. – СПб.: Питер, 2007, – 327с. Http://vsempomogu.ru/economika/microeconom/810-48.html Таким образом необходимо осознавать влияние культуры на организацию, находить способы внедрения культуры на предприятие и если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. Глава 3. Развитие организационной культуры 3.1 Проблемы формирования На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения. Вторая проблема - это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Проблемы внешней адаптации и выживания : Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии. Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям. Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности. Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы. Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания. Проблемы внутренней интеграции : Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций. Границы групп и критерии вхождения и выхода. Установление критериев членства в организации и ее группах. Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации. Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полом и возрастом; определение допустимого уровня открытости на работе. Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательно поведения. Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса. В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах: выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом. На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается. Также можно сказать, что существенное влияние на формирование и поддержание культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации. Внешние признаки этого стиля отражаются в символике организации: логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т.п. Также имеет значение визуальное восприятие производственной территории, рабочих мест, поведения персонала. Наделение руководителей властно-распорядительными полномочиями позволяет им оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение подчиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуждение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Однако в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на быстро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим очень важным для руководителей, становится умение оказывать влияние. Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зависит от уровня личной культуры руководителей. Еще формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п., известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинных базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Формирование культуры в организации может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. 3.2 Проблемы восприятия и поддержания культуры Организационная культура оказывает влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры. В отношении работников организации культура выполняет следующие функции: Адаптивная функция - обеспечивает вхождение новичков в организацию; Регулирующая функция - обеспечивает поддержание правил и норм поведения; Ориентирующая функция - направляет действия членов организации; Интегрирующая функция - объединяет действия всех членов организации; Мотивирующая функция - побуждает сотрудников активно участвовать в делах. Адаптация в коллективе является первым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Если руководство предприятия заинтересовано в успехе работника на новом месте работы, то необходимо всегда помнить, что организация - это общественная система, а работник - это личность и, следовательно, нужно проводить мероприятия, направленные на скорейшее и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив. В настоящее время в качестве преобладающей мотивацией человеческой деятельности выделяются следующие: любимое дело; интересная работа; дружный сплоченный коллектив; свобода деятельности. В связи с тем, что эти мотивации имеют социально-психологическое происхождение, организационная культура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже постепенно начинает превалировать в данном тандеме. При описании мотивационного процесса используются два разных понятия: мотивация и стимулирование. Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента. С точки зрения психологии, мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение. С позиции менеджмента - это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Известно, что человек совершает те или иные действия, если они, в конечном счете, приводят к удовлетворению определенной потребности. Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную нижеСтуденты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Подобные документыЧто такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры. курсовая работа , добавлен 09.10.2006 Организационная культура: сущность, коммуникационные средства, критерии оценки. Влияние стиля руководства на формирование и поддержание корпоративной культуры. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал. курсовая работа , добавлен 30.08.2010 Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект". дипломная работа , добавлен 05.02.2012 Функции и типы организационной культуры, ее элементы и уровни. Влияние культуры на внутренние процессы, обеспечивающие эффективность функционирования предприятия. Анализ достоинств и недостатков организационной культуры российской государственной службы. курсовая работа , добавлен 20.11.2013 Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой. курсовая работа , добавлен 02.11.2008 Понятие, основные элементы и типы организационной культуры. Методы определения организационной культуры и факторы, влияющие на нее. Оценка корпоративной культуры организации. Процедура создания рабочей команды организации на примере в ООО "Адидас". курсовая работа , добавлен 19.01.2013 Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала. дипломная работа , добавлен 14.07.2013 Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации. курсовая работа , добавлен 15.05.2011 |
Читайте: |
---|
Популярное:
Новое
- Глава III Устройство современных дирижаблей и их данные Дирижабли в наше время
- Создание спецификаций Что такое спецификация номенклатуры в 1с
- Закупки (снабжение) и управление отношениями с поставщиками Снабжение и закупки
- И что делать, если вы уже на прицеле у инспектора
- Презентация на тему "день земли"
- Дикие животные - презентация Презентация о диких животных для школьников
- Законодательная база российской федерации
- Общероссийские классификаторы, закрепленные за минэкономразвития россии
- Реквизиты ооо Банковские реквизиты ООО
- Закон о садоводческих товариществах: что меняется и устоят ли дома