Барковская Т.А.
Группа MBA CIO-28
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Введение.

Финансовые показатели деятельности крупного банка во многом зависят от эффективности и качества работы информационных систем и служб информатизации. Для любой крупной финансовой организации одной из главной задач является быстрая и бесперебойная обработка значительных потоков информации.

В связи с этим задачи правильного построения работы IT-департамента и управления информационными технологиями приобретают особенное значение.

Вкладывая средства в программное обеспечение, компьютерное и телекоммуникационное оборудование, развитие информационных систем и создание базы для перехода к новым вычислительным платформам, банки, в первую очередь, стремятся к удешевлению и ускорению своей работы.

Качественные и стабильные IT-услуги позволяют существенно снизить операционные риски, увеличить прибыльность банка, повысить его рыночную стоимость и капитализацию банка.

Задачи многофилиального розничного банка.

Спектр задач, решаемых многофилиальным банком, основным стратегическим направлением которого выбрано развитие розничного бизнеса, достаточно широк. В первую очередь это:

• масштабирование единых технологий по всей территориальной структуре банка,
• снижение издержек на одну операцию, обеспечении безопасности и управляемости выполняемых операций.
• возможность оперативного вывода на рынок новых продуктов, создание и развитие наиболее эффективного продуктового ряда
• максимальное сокращение время и снизить размер инвестиций, связанных с открытием точек присутствия банка,
• снижение стоимости сопровождения своей территориально-распределенной структуры
• поддержка максимально широкого спектра каналов продаж услуг и обслуживания клиентов, включающего как традиционные «личные» продажи, так и инновационные каналы продвижения и продажи банковских продуктов.

Централизованное управление ресурсами

Идеология централизации ресурсов является общей тенденцией при организации информационной и технологической поддержки банковского бизнеса.

Централизованный подход к управлению позволяет снижать риски, связанные с мошенническими операциями, повышать оперативность управления финансовыми потоками, точно и оперативно оценивать достигаемый финансовый результат, предоставлять клиентам инвариантный относительно их места нахождения банковский сервис на современном уровне, снижать расходы на техническую поддержку, в том числе и на содержание технического персонала.

Концепция ITSM

Основная идея ITSM (Information Technology Service Management) заключается в необходимости перехода от традиционной модели, когда главной целью IT-службы является поддержка собственно IT-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании.

Данная схема основана на 2-х предпосылках:

• результаты работы ИТ-подразделения предоставляются в виде набора услуг
• основной формой организации работы IT-службы является комплекс процессов

Под услугой понимается основная форма предоставления ценности заказчикам. Услуги соответствуют требованиям, предъявляемым заказчиком. Продукты, создаваемые в результате проектной деятельности или приобретаемые на рынке, пополняют пул ресурсов ИТ-службы и используются в дальнейшем для оказания услуг.

Рассмотрена история развития ITSM как концепции и основные методики, созданные для реализации этой концепции:

• CobiT (Контрольные Объекты для Информационных и Смежных технологий)
• USMBOK,
• MOF, подход Microsoft
• ITUP, подход IBM
• FITS, упрощенная версия ITIL для преподавания в ВУЗ-ах
• eTom, являющаяся типовой моделью для телекоммуникационных компаний

Методики управления деятельности IT.

В теоретической части работы в качестве основных методик были рассмотрены методики портфельного управления и методики ITIL, как библиотеки лучших практик для внедрения подхода ITSM.

Объект исследования.

В качестве объекта исследования выбран крупный банк, имеющий территориально-распределенную структуру, представленный в 48 российских регионах, приоритетным направлением развития которого выбран розничный бизнес и работа с малым и средним бизнесом.

Кроме активного развития розничного бизнеса одной из основных задач, поставленных руководством, является сокращение операционных расходов. В связи с этим поставлена задача укрупнения филиалов – большая часть филиалов изменяют свой статус и становятся операционными офисами, что позволяет сосредоточить часть бизнес и учетных процессов в оставшихся филиалах.

При этом планы бизнеса по развитию розницы предполагают не сокращение, а, наоборот, увеличение общее количество точек обслуживания – дополнительных офисов или мобильных точек продаж.

Из-за расположения точек обслуживания банка в разных часовых поясах информационные системы должны быть доступны практически круглосуточно.

Задачи централизации IT-службы

На основании исследования были сформулированы основные задачи, стоящие перед IT-департаментом:

• Достижение такой организации обслуживания бизнес-пользователей, при которой деятельность ИТ станет измеряемой и контролируемой. Для этого в первую очередь было решено формализовать процесс управления инцидентами и внедрить управление изменениями. На будущих этапах планируется рассмотреть возможность внедрения управления конфигурациями, этот аспект в работе не рассматривается.
• Централизация и виртуализация серверного оборудования и минимизация расходов на штат региональных IT-специалистов. Преимущество решения в том, что упрощается выделение персонала поддержки и его работа по развертыванию и управлению системами, снижается степень дублирования опытных кадров. Централизация также облегчает использование стандартизованных конфигураций и процессов управления, создание рентабельных систем резервного копирования для восстановления данных после сбоя и поддержания связности бизнеса. Может быть улучшена и сетевая безопасность, поскольку серверы оказываются под защитой единого, централизованно управляемого межсетевого экрана
• Проект централизации информационных систем, который предполагает отказ от отдельных баз данных, обслуживающих кредиты частных лиц, в филиалах, что позволит увеличить производительность систем и сократит операционные расходы.
• Проект реорганизации бизнес-процессов для поддержки укрупнения филиалов. При этом следует отметить, что изменения бизнес-процессов требуются не только в части IT, но данная задача выходит за рамки ответственности IT-специалистов. IT в этом проекте главным образом выполняет обслуживающую функцию и имеет своей целью выстроить взаимодействие с бизнесом в рамках проекта таким образом, чтобы минимизировать со свой стороны время закрытия ФКБ и открытие нового зависимого дополнительного офиса.

Управление инцидентами и управление изменениями.

Рассматриваются 2 процесса из подхода ITIL – управление инцидентами и управление изменениями. Целью проработки процесса управлениями изменениями было в первую очередь внедрения релизного подхода по установке новых задач и распространение этого подхода на обновление всех информационных систем банка. Инциденты на момент начала проекта фиксировались в специальной системе, однако это касалось только возникновения проблем с оборудованием, причем не во всех случаях, и проблем в некоторых информационных системах. Потребовалась формализация существующего процесса и распространение его на все информационные системы банка.

Были предприняты практические шаги - формализованы и пересмотрены процессы и регламенты работы сотрудников, сформированы новые и уточнены старые роли сотрудников, выделено новое структурное подразделение IT-департамента, отвечающее за управление релизами. Была доработана существующая автоматизированная система Service Desk, разработаны, формализованы и настроены новые маршруты прохождения заявок. В целом первый этап прошел успешно.

Следует отметить, что в процессе реализации проекта, кроме организационных и технических проблем, необходимо преодолеть и психологический барьер. Причем это касается отношений внутри IT-подразделений, отношений между подразделениями внутри IT-департамента и в первую очередь между IT-департаментом и сотрудниками бизнес-подразделений, поскольку в банке было принято работать «по звонку».

В результате проекта централизации оборудования предполагается сокращение сотрудников IT в централизованных филиалах и второй фазой проекта становится организация дополнительного подразделения 1 линии поддержки в филиале в Новосибирске, для сопровождения бизнес-пользователей в других часовых поясах.

Произведен расчет необходимого количества сотрудников на основании статистики возникающих инцидентов.

Проект централизации и виртуализации серверов.

Имеющееся оборудования в филиалах физически и морально устарело, не поддерживает удаленное управление и является не унифицированным – представляет собой разные модели серверов и системных блоков, что усложняет мониторинг и исправление неисправностей.

Были проработаны 4 варианта решения:

• Перемещение оборудования из филиалов и размещение их в едином дата-центре. Для размещения существующего оборудования текущих площадей недостаточно.
• Перемещение оборудования из филиалов и размещение их на удаленной площадке. Состав работ данного варианта включает перемещение серверов из филиалов в удаленный ЦОД и закупку и внедрение оборудования терминального доступа для пользователей филиалов.
• Аренда виртуальных серверов и серверов терминального доступа региональных пользователей у провайдера внешнего ЦОДа. Данный вариант предполагает полный отказ от существующего серверного оборудования в филиалах и переход на арендованные вычислительные мощности.
• Перевод серверного парка в регионах на виртуальные сервера на базе собственных вычислительных мощностей и размещение оборудования во внешнем ЦОДе. Данный вариант предполагает закупку необходимого оборудования для виртуализации региональных серверов, виртуализацию региональных серверов на закупленное оборудование с последующим переносом решения в удаленный ЦОД.

Для каждого варианта сделан расчет затрат и сравнение параметров.

В результате оптимальным признан 4-й вариант, т.к.он снижает до минимума в дальнейшем операционные затраты на поддержку решения.
В качестве платформы для виртуализации была выбрана платформа VMware.

Спецификой многофилиального банка, представленного во всех российских регионах, является работа точек обслуживания в различных часовых поясах, что требует практически круглосуточной доступности информационных систем. Решением этой задачи может стать построение второго ЦОД-а за Уралом.

Кроме того необходима дополнительная детальная проработка рисков, связанных с каналами связи.
Также отмечается, что одной из важнейших задач любой финансовой компании является обеспечение высокого уровня информационной безопасности, поскольку инфраструктура банка должен отвечать стандартам, предъявляемых международными платежными системами и законодательству в части безопасности персональных данных.

В связи с изменением структуры филиальской сети план виртуализации и внедрения оборудования терминального доступа должен быть составлен с учетом плана укрупнения филиалов, предоставленным бизнесом.

Выводы

Целей централизации в банке возможно достичь только проводя комплекс мероприятий, включающих в себя централизацию оборудования, централизацию информационных систем централизацию организационной структуры и реорганизации бизнес-процессов. Причем задачи выходят далеко за рамки IT-департамента и требуют всестороннего включения бизнеса.

Тенденция построения централизованных систем отражает стратегическое направление развития информационных технологий в банковском бизнесе и будет превалировать в обозримом будущем.

Виртуализация позволяет создать управляемое масштабируемое централизованное инфраструктурное решение.

При построении ЦОД особое внимание следует уделять вопросам информационной безопасности.

После разработки и формализации процессов управления инцидентами и управления изменения уменьшилось время простоя бизнес-подразделений, связанной с неисправностями информационно-технологической структуры банка, улучшилось обслуживание пользователей, установилась практика регулярной отчетности перед руководителями банка.

Однако следует отметить, что недостаточное вовлечение бизнес-заказчика в проекты внедрения ITSM с точки зрения описания согласования IT-услуг является причиной того, что говорить о том, что IT-подразделение стало сервисной организацией, еще пока рано.

Под влиянием экономического кризиса работу по оптимизации и сокращению расходов ведут практически все гиганты металлургической отрасли. Не является исключением и Новолипецкий металлургический комбинат. Мы задали несколько вопросов Вадиму Урьясу, вице-президенту по информационным технологиям НЛМК.

Какие наиболее интересные проекты в области ИТ реализованы в прошлом году на НЛМК?

В прошлом году на повестке была организация ИТ-службы. Входящая в группу НЛМК компания «НЛМК-ИТ» начала работу еще в 2012 году, а к 2014-му в ее состав вошли ИТ-службы всех российских предприятий НЛМК: от Новолипецкого металлургического комбината до «Алтай-Кокса». Мы проделали большую работу по повышению внутренней эффективности, оптимизации бизнес-процессов и управления новой компанией, а также по централизации инфраструктуры. Ведь бизнес выигрывает от слаженной и эффективной работы ИТ. Прошлый год также войдет в нашу историю как год внедрения облачных технологий. Мы виртуализировали всю инфраструктуру, за счет чего она стала более надежной и экономной. Частное облако, которое мы используем, позволяет экономить около 25% физических серверов. Еще одной решенной задачей следует назвать миграцию ERP-системы на платформу SAP HANA. Работа на новой базе данных расширит круг возможностей, которые теперь мы способны предоставить группе НЛМК. Завершив реорганизацию на российских предприятиях, мы начали ее на европейских

Как отразился экономический кризис на ИТ-проектах НЛМК?

Наша компания чувствует себя достаточно хорошо и уверенно. Мы планов пока не меняли и проекты не останавливали. Продолжаем развиваться в соответствии с разработанной ранее стратегией, но параллельно разрабатываем новую на ближайшие три года.

То есть вы не сокращаете ИТ-бюджет?

Одна из ее главных целей стратегии Группы НЛМК - лидерство по эффективности производства. ИТ - важный инструмент в достижении этой цели, их развитие не должно останавливаться. Приведу пример. Для того, чтобы контролировать стабильность работы агрегатов и выявлять отклонения, мы используем контрольные карты – графики, которые описывают определенные технологические параметры обработки изделия на каждом агрегате. Система собирает данные с контрольных карт, и, если происходит отклонение, показывает, что именно произошло - выстраивает таким образом цепочку обратной связи технологического и ремонтного персонала. Это позволяет ускорить диагностику, сократить время на ремонты и, соответственно, сэкономить ресурсы и повысить производительность агрегатов.

Что представлял собой процесс централизации ИТ-активов?

Централизация осуществлялась в два этапа. На первом этапе, который разворачивался в 2013 году, мы объединяли ИТ-службы всех российских предприятий Группы НЛМК: Стойленского ГОКа в Белгородской области, Новолипецкого меткомбината, ВИЗ-Стали в Екатеринбурге, НСММЗ в Свердловской области и других. Но собрать всех в одну структуру мало, нужно еще дать инструменты управления, а их тоже надо централизовать. На втором этапе мы занимались концентрацией всей инфраструктуры в конечном числе мест, чтобы не требовалось держать штат администраторов на каждом из заводов. Администраторам нужно было дать «глаза», то есть обеспечить их системами мониторинга.

Ведь что такое централизация ИТ-инфраструктуры? Это значит, например, что из 20 почтовых систем надо оставить одну. Пользователям это удобно, поскольку они могут приехать на другое предприятие или в другой город и им не понадобится получать логин и пароль. Айтишникам тоже удобно, ведь упрощается процесс управления и мониторинга. Наконец, повышается и сама надежность систем - не будем забывать, что самым слабым звеном всегда является человеческий фактор. Айтишник говорит, что идеальна система, в которой нет ни одного пользователя, а пользователь считает идеальной ту систему, где нет ни одного айтишника.

Какие изменения в инфраструктуре сделаны в ходе централизации? От каких систем или решений пришлось отказаться?

Мы ни от чего не отказывались. Централизация касается сервисов, а не систем. Системы как работали, так и остались. Есть две централизованные системы: SAP - для крупных и «1С» для мелких. Среди систем следующего уровня - MES. Я их не могу централизовать, поскольку они привязаны к конкретным агрегатам. Но я могу в некоторой степени унифицировать платформу, хотя в этом не всегда есть смысл - вот почему MES-системы являются локальными для каждого предприятия. Однако есть возможность централизованно управлять серверами. Совсем другое дело - сервисы, их централизовать можно и нужно. Это коммуникатор, электронная почта, корпоративный портал, онлайновый пакет для работы с документами и т. д. Исторически так сложилось, что каждое предприятие развертывало свои собственные сервисы, а мы их собрали и централизовали. На информационные системы тратится одна треть инфраструктуры, а на сервисы примерно две трети, поскольку они более ресурсоемкие. Взять ту же почту: объем ее хранилищ измеряется сотнями терабайт.

Связано ли это с тем, что люди хранят много ненужной информации в почтовом аккаунте?

Все люди разные. У одних стол совершенно чистый, у других он завален бумагами. При этом нельзя сказать, что тот, у кого стол завален, работает хуже или неправильно. Просто ему так удобнее. Аналогичная ситуация с почтой. Наша задача сделать так, чтобы она работала у всех пользователей при любых условиях. Если у человека на столе много бумаг - купите ему большой стол. Если у него скопилось много писем - расширьте ему почтовый ящик, а не говорите, что можно хранить не более определенного числа гигабайт.

Вопрос на тему ликвидации беспорядка с бумагами на рабочем столе: рассматривали ли вы внедрение облачных средств для совместной работы с документами?

Мы подготовились к внедрению Microsoft Office 365. Эта система помогает решить проблему индивидуального «беспорядка». Однако запускать ее пока не стали из соображений внутреннего характера.

Насколько сейчас для вас актуальна тема импортозамещения в ИТ?

Вопрос замещения импортной продукции российскими аналогами для нас остро не стоит, но в то же время из-за девальвации рубля подорожали многие программные продукты и оборудование, импортная доля в которых - около 90%. Потому мы исходим из таких позиций: если на рынке есть полноценная альтернатива российского производства, то мы ее рассматриваем. Параллельно общаемся с рядом зарубежных производителей о цене.

Со всеми ли вендорами удается договориться о фиксации цен?

Далеко не со всеми. По моим наблюдениям, более разумная политика у европейских поставщиков, нежели у их американских коллег.

Как сегодня выстроены отношения у ИТ и бизнеса в вашей компании?

Как вице-президент по информационным технологиям я курирую проектную и оперативную работу НЛМК-ИТ. Взаимоотношения с бизнесом выстраиваются на уровне проектной деятельности. Сначала обсуждаются совместные планы и потребности, в дальнейшем они трансформируются в проекты, у которых обязательно должно быть два руководителя - от ИТ и бизнеса. У нас реализуются проекты по финансам, по сбыту, по снабжению, по производству, по ремонту - словом, практически все темы присутствуют.

Используются ли в производственных процессах на НЛМК мобильные решения?

Да. К примеру, у нас уже давно используются так называемые мобильные ремонты. Пока они происходят в цехах холодного проката. Дежурные бригады центра технического обслуживания и ремонтов оснащены мобильными устройствами для сбора данных. Специалисты техобслуживания, обходя агрегаты, фиксируют наличие либо отсутствие отклонений, а ремонтные бригады оперативно видят, где требуется их вмешательство. Этот проект позволил снизить аварийные простои оборудования на 20%. В нынешнем году мы планируем реализовать мобильный интранет на производстве, вовлекать рабочих в процессы информационного обмена. Люди готовы к использованию мобильных устройств на производстве. Нынешнее поколение выросло в компьютерную эру.

Рабочий в цеху с планшетом уже стал реальностью на ваших предприятиях?

Да, конечно. Из 18 000 пользователей информационных систем 12 000 - это рабочие. Знание компьютера - обязательный элемент, который входит во все программы подготовки рабочих кадров. Мастеру цеха без компьютера вообще никуда.

Сами айтишники тоже вовлечены в производственные процессы?

У нас есть образовательная программа «Металлургия для неметаллургов», которую должны освоить все работники ИТ-службы. Есть часть айтишников, связанных с автоматизацией непосредственно металлургических процессов, но они скорее производственники и технологи, чем айтишники. Но и те, кто работает в офисе, должны знать специфику производства.

И последний вопрос: на какой срок рассчитана ИТ-стратегия в вашей компании?

На три года. Ориентироваться на больший срок сложно, поскольку технологии развиваются очень быстро.

11.06.2014, Ср, 17:06, Мск

Надежность, безопасность, управляемость, гибкость и эффективность – вот пять параметров, которыми определяется ИТ-инфраструктура. Они, как правило, не оспариваются. Самыми разными могут быть подходы к созданию ИТ-инфраструктуры и ее управлению. Обсуждению актуальных проблем, характерных для рынка инфраструктурных решений, была посвящена конференция «ИТ-инфраструктура: оптимальное развитие», организованная CNews Conferences и CNews Analytics. Она прошла 10 июня 2014 г.

ИТ-инфраструктура – это не только дата-центры и облака, которые сегодня строят многие компании. В состав инфраструктурных ИТ-решений входят и структурированная кабельная система, и сети хранения данных, и телефония, и автоматизированные рабочие места, и даже личные устройства пользователей, которыми те пользуются в рамках концепции BYOD. Дата-центры обычно предполагают централизацию ресурсов, однако, по мнению Марины Аншиной , председателя комитета по стандартам союза ИТ-директоров России, централизация – это не всегда хорошо. В ИТ тоже действует правило не класть все яйца в одну корзину. При отсутствии грамотной организационной и функциональной структуры бизнеса централизация ИТ-инфраструктуры попросту неэффективна.

На инфраструктуру влияет огромное количество показателей – от текущего состояния компании и ее рыночного положения до бюджета и «технологичности» как ИТ-, так и бизнес-сотрудников. Требования к ИТ-инфраструктуре и ИТ в целом представляют собой многоуровневые SLA (соглашение об уровне услуг). Бизнес интересует лишь верхний уровень, то есть взаимодействие с ИТ-сервисами, на более низких уровнях SLA существует в связках «сервисы – программное обеспечение» или «прикладные платформы – системное ПО».

Средний и крупный бизнес довольно часто предпочитает развивать собственную инфраструктуру, а не мигрировать в облака. Причины лежат не только в сфере безопасности (сегодня это уже не главная проблема), сколько в геополитике, особенностях налогообложения и достаточно трудно решаемом вопросе, что делать с существующей инфраструктурой. Если все-таки принимается решение о переходе в облако, то и в России, и в ближнем зарубежье, по оценкам облачных провайдеров, уже существует инфраструктура, которую достаточно просто можно интегрировать с внутрикорпоративными системами. Максим Березин , руководитель виртуального дата-центра компании «Крок», в частности, опроверг мнение о том, что облачные ресурсы служат лишь для тестовых сред. По внутренней статистике компании, до 80% ресурсов дата-центров «Крок» обслуживает так называемую Production-среду. Основные пользователи облаков – это финансовые и ритейловые компании (на них приходится 50%). Ближайшие планы «Крок» связаны с переходом СХД на флеш-память, почасовую тарификацию и новую биллинговую систему, позволяющую генерировать детальные отчеты о потребляемых ресурсах.

С тем, что облачный подход (IaaS) обеспечивает лучшее управление финансовыми и организационными рисками, согласен и Станислав Спирков , ведущий менеджер DEAC. Он убежден, что ИТ-руководство получает необходимые ресурсы по требованию, финансовый директор эффективнее управляет и контролирует операционные расходы, а бизнес-руководство переносит акценты с капитальных затрат на развитие и обеспечение непрерывности бизнес-процессов. Как раз именно такая схема, по словам Марии Шилиной , руководителя дирекции по проблемам ЖКХ Аналитического центра при Правительстве РФ, нужна в жилищно-коммунальном хозяйстве нашей страны, чтобы и жители, и органы власти, и бизнес опирались на стабильный достоверный информационный базис. Однако сегодня облачные провайдеры не видят в участниках рынка ЖКХ (а это свыше 200 тыс. организаций) партнера, но между тем и этому рынку необходима помощь со стороны ИТ-специалистов в разработке единых функциональных требований к ИТ-системам и формировании единых правил и стандартов, аналогичных тем, что приняты Американским национальным институтом стандартов и технологий (NIST).

Переход к ресурсной модели предоставления ИТ-сервисов должен предусматривать эволюцию не только сервисов, но и ИТ-подразделения. Точно так же, как ресурсная ИТ-служба достигает экономии на масштабах благодаря консолидации ресурсов и виртуализации своих услуг, управляющая ею организация должна и сама виртуализоваться, чтобы эффективно реагировать на потребности пользователей. Хотя некоторая специализация неизбежна просто в силу сложности современных информационных технологий, жесткое деление по специальностям - Windows-UNIX, системысеть, СУБД-устройства хранения - в условиях ресурсной модели неэффективны. Когда специализация действительно нужна, необходимо четкое разделение обязанностей, не оставляющее никаких «зазоров» в части услуг, предоставляемых пользователям.

Централизация ИТ-сервисов не обязательно означает их физическое размещение в одном месте. Все аргументы в пользу размещения ИТ-ресурсов ближе к пользователям для минимизации задержек и затрат на коммуникации по-прежнему остаются в силе. Централизация означает здесь централизованное администрирование и стандартизацию сервисов, обеспечивающие единство информационных технологий на всем предприятии. Сотрудник, переходящий в другое подразделение, должен находить там те же ИТ-сервисы, точно так же как турист, приехавший из НьюЙорка в Париж или Токио, обнаруживает в номере одни и те же удобства.

Изменение психологии пользователей.

Сделать так, чтобы пользователи чувствовали себя комфортно, когда у них отбирают рычаги управления - всегда сложная задача, но особенно сложна она в случае информационных технологий, где в течение 15 лет пользователи все больше и больше контролировали свои собственные информационные сервисы. Однако, сегодня ИТ-службы стали жертвой открытости информационных систем. Появление недорогих, простых в использовании компьютеров побудило компании и производственные подразделения автоматизировать рабочие процессы. Только когда эта автоматизация уже произошла, пришло понимание того, что компьютеры должны быть связаны так же, как бизнес-процессы, которые они автоматизируют. Необходимость интегрировать разнородные компьютерные системы побуждает предприятия возвращаться к централизации, а это придает привлекательности ресурсной модели. Задача, стоящая перед архитекторами ресурсной службы, состоит в том, чтобы получить желаемые преимущества, не утратив «дружественности» вычислительных систем уровня подразделения. Среди важных факторов успеха для ИТ-подразделения можно отметить: Внимание к пользователям. В течение всего процесса перехода на ресурсную модель пользователи должны оставаться в центре внимания. Порядок внедрения ресурсных служб должен определяться потребностями пользователей. На начальных этапах для придания пользова-.

телям веры в возможности ресурсной модели следует задействовать личные взаимоотношения. Сервисные порталы должны быть построены максимально удобно для пользователя. Отчеты должны содержать не больше и не меньше того, что хотят знать пользователи. Технические навыки ИТ-специалистов должны отвечать стандартным требованиям пользователей - таким как знание баз данных или Web-технологий. На каждом шаге надо активно собирать отклики пользователей, анализировать их и предпринимать действия, направленные на лучшее удовлетворение потребностей пользователей.

Полнота. Ресурсная служба работает лучше всего, когда она обслуживает все сообщество. Если услугу можно реализовать в рамках ресурсной модели, это должно быть сделано. Сложившаяся ресурсная ИТслужба должна предоставлять все базовые инфраструктурные услуги, ресурсные услуги, сервисы по требованию и консультативные услуги, упомянутые выше в этой главе.

Стандартизация. В ресурсной ИТ-службе следует стандартизовать не только сервисы (например, один тип зеркалированных емкостей хранения, один тип отказоустойчивости, и т.п.), но и внутренние процессы. Заказ и установка, развертывание новых или дополнительных сервисов, техническое обслуживание и ремонт оборудования, модернизация ПО и установка исправлений - стандартизация всех этих процессов позволяет достичь максимальной эффективности, качества и экономии. Автоматизация. Все рутинные операции в ресурсной службе следует автоматизировать. Это касается установки, развертывания, мониторинга, обнаружения ошибок, самостоятельного ремонта и обработки запросов на услуги. По возможности, неполадки следует обнаруживать автоматически и устранять до того, как их заметят пользователи. Повсеместная автоматизация позволяет ресурсной службе снизить расходы без ухудшения экономической отдачи для предприятия в целом. Гибкость. Предоставляя стабильные услуги, ресурсная ИТ-служба должна в то же время отвечать на непредвиденные запросы пользователей. Вовлекая пользователей в процесс планирования, ресурсная ИТ-служба минимизирует вероятность непредвиденных ситуаций, однако в силу своей обслуживающей роли на предприятии ИТ-подразделение обязано отвечать на любые возникающие потребности пользователей. Ресурсной службе следует иметь пул свободных ресурсов на случай возникновения непредвиденных потребностей. Способность развертывать ресурсы по требованию без негативного влияния на предоставление сервисов должна стать частью архитектуры системы. Одна из серьезнейших проблем для поставщика ресурсных услуг - поддерживать технологии на современном уровне, в то же время сохраняя стабильное меню сервисов. Ресурсная ИТ-служба должна следить за развитием технологий (это просто должно быть чьей-то служебной обязанностью) и периодически анализировать свою работу и сервисы в свете предложений рынка.

Учет. Сервисы ресурсной ИТ-службы должны поддаваться учету. Сервисы следует проектировать так, чтобы их стоимость однозначно определялась степенью использования. Неизбежно будет какая-то общая инфраструктура (площади, корпоративная сеть, заработная плата ИТ-персонала и т.п.), но пользователи должны платить только за используемые услуги, а не за возложенную на них долю ИТ-затрат предприятия.

Инновации. ИТ-подразделение должно постоянно искать новаторские подходы к совершенствованию существующих и созданию новых сервисов. Бизнес постоянно меняется. Если цель ресурсной ИТ-службы.

Соответствие задачам бизнеса, она должна предугадывать изменения потребностей. Для выявления потенциальных новых сервисов можно использовать фокус-группы. Как и в случае коммунальных ресурсов, пользователи, если услуги ИТ не удовлетворяют их нужды, в конечном счете сами решат свои проблемы, вернувшись к старым неэффективным подходам.

Партнеры и поставщики.

Успех основанных на стандартах ИТ-систем объясняется тем, что они не привязывают покупателя к одному определенному поставщику. Это следует иметь в виду, выбирая поставщиков и партнеров для построения ресурсной ИТ-системы. Для каждой значительной категории оборудования и программного обеспечения, используемого в ресурсной ИТ-службе, следует иметь по меньшей мере два одинаково эффективных источника.

Партнеры нередко оказывают и консультативные услуги. Прежде чем входить в какие-то отношения с партнером, следует внимательно оценить, насколько его стратегия соответствует философии ресурсного подхода. Вот некоторые ключевые вопросы подобного анализа:.

Насколько тщательно партнер оценивает положение пользователей, прежде чем предложить решение?.

Есть ли у партнера излюбленные решения, или он открыт для любых возможных вариантов?.

Готов ли партнер работать со стандартными сервисами ресурсной службы?.

Способен ли партнер плавно перевести пользователей с существующих систем на ресурсную модель?.

Понимает ли партнер цели ресурсного подхода к ИТ на предприятии и способен ли он работать в интересах этих целей?.

Точно так же как ресурсная служба заключает соглашения об уровне сервиса с пользователями, партнеры должны быть связаны соглашениями об уровне сервиса с ресурсной службой. Подобные SLA должны четко указывать, какие результаты и уровень текущей поддержки требуются от партнера. Партнерские соглашения должны предусматривать передачу ИТ-службе навыков в форме как подробной документации, так и обучения.

Хорошими, хотя и редкими, партнерами обычно являются консалтинговые организации, обладающие квалификацией как в ИТ, так и в организационном анализе. Это особенно касается начальных этапов перехода на ресурсную модель. Подобные партнеры могут ускорить успешный переход на ресурсную модель и помочь преодолеть организационные барьеры и сопротивление пользователей.

Наконец, стандартные «ресурсные» программные средства (например, для резервного копирования) и прикладные продукты должны быть «дружественными» к пользователям. Они должны иметь инструментальные средства для мониторинга потребления, а в идеальном случае - лицензироваться по уровню потребления. Перед внедрением приложений следует оценить возможность их адаптации к многочисленным потребностям предприятия.

Одной из ключевых тенденций развития корпоративных ИТ с начала нынешнего века стала централизация вычислительных ресурсов корпоративных информационных систем, которая сейчас в концентрированном виде представлена как проблематика создания центров обработки данных (ЦОД). В то же время нужно сразу подчеркнуть: речь идет лишь о тенденции, которая не носит абсолютного, обязательного характера. Параллельно с ЦОД сохраняют свои позиции и децентрализованные схемы размещения ИТ-ресурсов, которые достаточно часто оказываются оптимальными для тех или иных организаций.

Тенденция к централизации в целом объясняется стремлением компаний к снижению капитальных и операционных затрат на ИТ, повышению эффективности использования имеющихся ИТ-ресурсов. Отметим, что хотя главная статья ИТ-расходов российских предприятий (это видно, например, из данных IDC - около 65%) связана с покупкой оборудования, все же основной причиной начала перехода на рубеже веков к созданию ЦОД было желание повысить управляемость информационных систем и уменьшить эксплуатационные расходы. Ведь в первой половине десятилетия шел этап так называемой "физической" консолидации - географически территориальной концентрации оборудования. Лишь потом начался виртуализационный период консолидации, который влечет за собой снижение затрат на аппаратуру за счет повышения эффективности ее применения.

Отметим также, что говоря о ЦОД, мы имеем в виду в основном серверную часть информационных систем. Клиентская часть (рабочие станции), естественно, сохранит в общем случае распределенную конфигурацию в соответствии со структурой предприятия. Но именно вследствие роста размеров и сложности компьютерных систем актуальность задач управления (тут в свою очередь можно выделить два аспекта: управления собственно ИТ и управление ИТ-услугами) неизменно повышается. Что очень наглядно продемонстрировал прошедший кризисный год.

Централизация и децентрализация ИТ

Централизация и децентрализация ИТ - это два подхода к созданию корпоративных информационных систем, которые связаны между собой классическим диалектическим законом единства и борьбы противоположностей. Нетрудно увидеть, что соотношение этих двух частей так же меняется во времени в полном соответствии с диалектическим принципом циклического развития, который графически можно представить в виде синусоиды, причем даже не одной, а нескольких.

Так, нынешнее десятилетие характеризуется тенденцией к консолидации платформенных программно-аппаратных ресурсов, которая пришла на смену доминирующей в 90-е гг. децентрализованной модели. Но в то же время в сфере прикладного ПО наблюдается ровно обратное движение от использования монолитных систем к компонентно-распределенным схемам (SOA, WOA, mashup).

Точно такие же противоречивые тенденции действуют в отношении выбора поставщиков вычислительных средств. С одной стороны, идея "лучших практик" подразумевает возможность использовать лучшие предложения для решения каждой отдельно взятой задачи. С другой стороны, с точки зрения управления всем ИТ-хозяйством заказчики заинтересованы применять вариант "все в одном" от одного поставщика, минимизируя затраты на интеграцию и техническую поддержку ИТ-компонентов.

Все это относится к традиционным задачам оптимального выбора между специализацией и универсальностью, между гибкостью и управляемостью. Но если оценить в целом ключевую ИТ-тенденцию сегодняшнего дня, то приоритетным направлением все же является курс на повышение управляемости вычислительными системами, причем к контексте долгосрочной перспективы их развития.

Проверка кризисом

В самых общих чертах прошедший год характеризовался резким сокращением расходов предприятий на развитие ИТ (в том числе, на реализации новых проектов) и борьбой за повышение эффективности использования имеющихся средств. Это подтверждается данными различных исследований рынка.

Из рис. 1 хорошо видно, как изменилась структура инвестиций в ИТ в пользу ПО управления (на примере сведений IDC). Еще более разительная ситуация в области средств виртуализации: по оценкам той же IDC, поставки ПО виртуальных машин должны по итогам 2009 г. вырасти на 11%, и это на фоне общего падения продаж всего ПО на 48%, а рынка ИТ в целом - на 46%. Таблица иллюстрирует перераспределение расходов на ИТ по разным группам продуктов.

Изменение расходов на ИТ по группам продуктов в 2009 г (источник: IDC)

В целом растущий интерес клиентов к более широкому использованию ИТ-автоматизации определялся такими факторами, как сокращение ИТ-бюджетов и ИТ-персонала, растущая сложность ИТ-инфраструктуры, изменения в бизнес-процессах организации, происходящие на рынке слияния и поглощения, а также необходимость соблюдения нормативных требований.

Комплексный подход к организации ЦОД

Один из главных принципов организации ЦОД - понимание этой проблемы как комплекса взаимосвязанных вопросов, рассматриваемых в контексте решения краткосрочных и долгосрочных задач развития ИТ-систем организаций.

Отметим при этом, что хотя тематика ЦОД постоянно фигурирует на российских ИТ-мероприятиях и в ИТ-публикациях, довольно часто эти вопросы освещаются весьма односторонне, что обычно объясняется специализацией того или иного поставщика.

В самом общем виде структуру ЦОД можно представить в виде четырех основных слоев:

• общая физическая инфраструктура (помещения, электроснабжение, системы охлаждения, пожаротушения и т. п.);
• апппаратная ИТ-инфраструктура (серверы, устройства хранения данных, сети и т. д.);
• программная платформа (ОС, системы виртуализации, средства управления, инструменты разработки, средства безопасности);
• прикладные бизнес-решения.

При этом нужно учитывать, что вся система отличается высоким уровнем гетерогенности, использованием технологий и решения большого числа поставщиков. В то же время аналитики отмечают довольно четко выраженное стремление заказчиков шире использовать моноплатформенные подходы при создании ЦОД, что свидетельствует о том, что вопросы управляемости систем имеют высокий приоритет.

Надо также сказать, что общей ключевой тенденцией развития ИТ является курс на повышение связи ИТ с целями бизнеса. Именно поэтому взаимосвязь между выполняемыми ИТ-проектами и задачами основной деятельности организации должна сегодня быть определяющим моментом при определении и реализации стратегии развития информационных систем предприятия.

О необходимости комплексного подхода к созданию ИТ-инфраструктуры предприятий наглядно говорят результаты исследования Marketvisio/Gartner, проведенного на основе опроса ИТ-директоров крупных российских компаний в середине этого года. Из них следует, что обобщенное представление заказчиков об эффективной ИТ-среде связано с такими характеристиками, как быстрая реакция на запросы бизнеса, высокие темпы внедрения необходимых систем, обеспечение непрерывности бизнес-процессов (максимальная доступность ИТ-сервисов, минимальное время простоя), прозрачность и безопасность данных.

Соответственно ИТ-директора в качестве первоочередных задач ИТ-развития своих предприятий ставят вопросы оптимизации использования ИТ-ресурсов, что подразумевает их централизацию, переход на виртуализацию, повышение уровня доступности сервисов и сокращение стоимости владения инфраструктурой. Отдельно нужно выделить вопросы энергосбережения, которые сегодня становятся критичными для развития крупных ИТ-систем, особенно в мегаполисах. При этом ключевым требованием развития ИТ-инфраструктуры остается обеспечение непрерывности бизнеса, что подразумевает в числе прочего высокую устойчивость ИТ.

Основные игроки рынка средств управления ИТ

В сегменте средств управления ИТ в целом наблюдается общая тенденция корпоративного ИТ-рынка - интеграция отдельных инструментов в слой платформенного ПО. Впрочем, нужно отметить, что хотя в этой сфере были и есть специализированные поставщики (например, CA, Symantec), все же исторически на нем всегда лидировали производители платформ, причем аппаратных. Речь, конечно же, идет в первую очередь о таких компаниях, как HP и IBM.

HP - один из давних лидеров в области управления ИТ, и ее семейство продуктов под торговой маркой OpenView хорошо известно и в мире и в России. После приобретения в 2006 г. компании Mercury набор программных решений HP претерпел некоторую реструктуризацию в соответствии с выработанной новой стратегией под названием Business Technology Optimization (BTO, оптимизация технологии для задач бизнеса). На сегодняшний день пакет программных средств компании НР для управления ИТ представляет собой набор из двенадцати центров, объединяющих программные модули по назначению и отнесенных к функциональным инициативам в областях стратегии, внедрения, эксплуатации.

Специфика позиционирования HP на этом рынке вытекает из того, что все софтверное направление компании исторически развивалось исходя из задач управления, в первую очередь аппаратными средствами, с ориентацией на сегмент крупных заказчиков (выход на рынок малого и среднего бизнеса не декларируется даже на уровне перспектив). Кроме того, внедрение таких программных решений практически всегда требует участия сильных системных интеграторов. Не нужно также упускать из виду, что НР является одним из крупнейших в мире сервис-провайдеров.

IBM со своим программным семейством Tivoli - старейший и, наверное, крупнейший поставщик средств управления ИТ. Традиционно сильная сторона компании - ее ориентация на поддержку многоплатформенности и отраслевых стандартов. Хотя IBM традиционно ассоциируется с рынком крупных клиентов, корпорация постоянно пытается продвигаться в сторону SMB-заказчиков (продукты класса Express).

Говоря о продуктах Tivoli (и о ПО IBM в целом), нужно понимать, что их развитие во многом определяется тенденцией смещения бизнес-интересов корпорации в сторону предоставления услуг (направления технического и делового консалтинга приносят более половины ее доходов). При этом обилие программных решений, в том числе дублирующих друг друга, создают для IBM проблемы. Заказчики порой просто теряются в этих предложениях и не имеют четкого представления о «дорожной карте» IBM. Для решения многих задач заказчикам требуются наборы средств из разных пакетов. Кроме того, заказчики часто сетуют на довольно сложную модель ценообразования ПО IBM, а так же на то, что им приходится тратить немало средств на внешние услуги внедрения и поддержки продуктов.

Корпорация Microsoft - относительно новый игрок в сегменте средств ИТ-управления корпоративного уровня. О своих серьезных планах в этой сфере компания решительно заявила в 2003 г., сформулировав свое стратегическое видение проблемы в виде концепции Dynamic Systems Initiative (DSI). К тому моменту Microsoft имела всего два продукта в этой сфере - Systems Management Server и Microsoft Operations Manager. Любопытно, что поначалу в Редмонде говорили о намерении создать единое решение под названием System Center, объединив эти два продукта и расширяя затем его функциональность. Но потом компания скорректировала планы, выбрав вариант набора инструментов. Нынешняя технологическая политика в области ИТ-управления была представлена в 2005 г., когда были объявлены планы формирования семейства ПО System Center. Сейчас в этот набор входит восемь решений, охватывающих в целом полный спектр задач управления ИТ (за исключением управления аппаратными средствами; кроме того, средство Service Manager для управления ИТ-услугами находится пока на стадии бета-тестирования).

Тут нужно подчеркнуть, что на этом рынке Microsoft реализует качественно иную (по сравнению с теми же HP и IBM) парадигму, в ходе развития семейства System Center позиционируя себя в качестве поставщика платформы Windows и огромного комплекса инфраструктурных и прикладных программных решений, которые работают на данной платформе и взаимодействуют с ней. Образно говоря, System Center начинал строиться вокруг накопленных корпорацией знаний о процессах управления и обслуживания основных своих продуктов. Однако усложнение взаимосвязей между различными продуктами и решениями как от самой Microsoft, так и от других производителей, потребовали разработки новой модели. В ее основе лежат процессы методологии Microsoft Operations Framework, базовые знания об инфраструктуре Microsoft и возможность простого расширения системы новыми знаниями о продуктах, решениях и их взаимосвязях, поставляемыми в виде «пакетов управления».

Учитывая огромную экосистему партнеров Microsoft - разработчиков ПО и проактивную позицию самой корпорации, пакеты управления начали быстро появляться как для большинства аппаратных составляющих (начиная от уровня чипсета, компьютера, сетевых устройств и т. д.), так и для программных средств и решений. При этом поддержка гетерогенных сред обеспечивается за счет широкого отраслевого сотрудничества с независимыми поставщиками ПО (в качестве примера можно назвать стратегические соглашения с Sun и Novell). Но такая специфика Microsoft имеет свои плюсы: в частности, это высокий уровень интеграции средств управления между собой, с ОС и c прикладными решениями (напомним о тенденции развития ИТ-инфраструктуры в направлении моноплатформенности). В то же время в рамках своей программной платформы компания может реализовать идею управления системами с ориентацией на конечные сервисы. Безусловными плюсами Microsoft являются также традиционная поддержка всего спектра заказчиков (от малых до самых крупных) и наличие огромной партнерской экосистемы.

Виртуализация как ключевая инфраструктурная технология

С середины нынешнего десятилетия использование технологии виртуализации становится главной тенденцией развития ИТ-инфраструктур предприятий в целом - и в особенности ЦОД. Сейчас можно уверенно говорить (базируясь на отзывах клиентов, данных аналитиков и экспертных оценках), что 2008 г. стал переломным в деле продвижения технологий серверной виртуализации на российском рынке. Даже кризис не смог помешать широкому распространению этих средств; более того, именно сложные экономические условия в какой-то мере послужили дополнительным стимулом для заказчиков к внедрению виртуализации, так как это позволяло реально снизить затраты в достаточно короткие сроки.

Однако нужно подчеркнуть, что мы пока находимся на первых этапах широкого освоения виртуализации, и впереди у заказчиков не только выгоды от ее применения, но и необходимость разрешать новые, порой довольно неожиданные проблемы.

В опубликованном этой осенью отчете IDC "От виртуализации серверов к виртуализации инфраструктуры бизнеса" представлено ее видение развития рынка виртуальных машин в целом (рис. 2). Складывается впечатление, что наша страна находится сейчас в начальной фазе расширенного использования серверной виртуализации. Обобщение мнений заказчиков говорит о том, что основные выгоды от внедрения этих средств заключаются для них в сокращении капитальных и операционных затрат, упрощении структуры ИТ, снижении времени реакции на запросы, повышении непрерывности бизнеса, возможности использовать новые принципы планирования вычислительных мощностей и новые модели распределения затрат.

Необходимо отметить, что как раз в 2008 г. в стане поставщиков средств виртуализации произошли радикальные изменения, которые стали оказывать мощное воздействие на развитие всего этого рынка. Суть вопроса заключается в том, что до того доминирующее, фактически монопольное положение в этой сфере занимала компания VMware. Однако ситуация за последние два-три года резко изменилась в результате появления на этом рынке новых серьезных игроков (Citrix, Novell, Red Hat, Oracle, Sun, IBM) во главе с Microsoft со ее новым гипервизором Hyper-V.

Общая картина положения дел в области средств виртуализации представляется примерно следующей.

На прошедшей этой осенью конференции Gartner Symposium/ITxpo отмечалось, что несмотря на обилие разговоров о виртуализации, эта технология пока еще применяется не так широко, как можно было бы подумать. Но ее популярность растет. По оценкам Gartner, сейчас в мире только 16% рабочей нагрузки серверов x86 обслуживается виртуальными машинами, но уже через три года их доля вырастет до 50%. Важно подчеркнуть, что хотя многие считают, что технологии виртуализации ориентированы на крупные предприятия и дата-центры, сейчас в мире число развернутых виртуальных машин быстрее всего растет в сегменте малого бизнеса.

Рынок средств виртуализации находится на этапе развития и реструктуризации. Поэтому оценка ситуации на нем с помощью таких традиционных показателей, как доли рынка в денежном выражении и установленной базы продуктов, зачастую не дает правильного понимания происходящего. В любом случае оценку нужно проводить на основе анализа динамики развития технологий, понимания технологической и маркетинговой стратегии поставщиков.

Важно, что с начала 2008 г. отчетливо проявилась тенденция "исчезновения" рынка гипервизоров, перехода этих решений в категорию бесплатных продуктов. Во многом этот процесс был вызван выходом на рынок ведущих платформенных поставщиков (в первую очередь Microsoft), которые позиционируют средства виртуальных машин как вспомогательные решения для продвижения своих основных коммерческих продуктов (в том числе и инструментов управления вычислительными средами).

Результаты различных опросов российских заказчиков показывают, что распространенность технологий виртуализации VMware и Microsoft находится сейчас примерно на одном уровне (их доли составляют 40-50%). Но на самом деле это дает картину только в "первом приближении", поскольку тут не учитывается "глубина проникновения" данных средств в ИТ-инфраструктуру предприятий (соотношение виртуальных и физических серверов, использование виртуализации для критически важных приложений, использование возможностей балансировки нагрузки и повышения отказоустойчивости).

Средства виртуализации от "новых" игроков (Microsoft, Citrix и т. д.) появились на рынке относительно недавно и находятся скорее в процессе опробования заказчиками в режиме пилотных проектов. Только сейчас в отрасли начала формироваться критическая масса опыта, необходимая для их более широкого применения. При этом есть и определенный сдерживающий фактор: представления клиентов о продуктах заметно отстают по времени от процесса реального развития возможностей этих средств.

Хотя охват виртуализацией серверной инфраструктуры еще очень далек от 100%, все же можно уверенно сказать, что процесс перевода физических серверов в виртуальную среду отраслью освоен и не представляет особых проблем. Но как раз сейчас наступает новый этап использования виртуализации, связанный с созданием и управлением динамическими виртуально-физическими ИТ-инфраструктурами. По единодушному мнению аналитиков, спектр проблем заказчиков и конкурентной борьбы среди поставщиков перемещается в сферу средств управления ИТ.

Говоря об этой проблеме, нужно отметить несколько линий развития ситуации. Одна из них заключается в конкуренции между двумя группами ИТ-вендоров - поставщиками гипервизоров и независимыми производителями средств управления (например, HP, CA). Каждая из них имеет свои преимущества: у первой это высокий уровень интеграции ее программных комплексов, у второй - ориентация на поддержку гетерогенных сред и, что может быть гораздо важнее, наличие полного спектра инструментов (включая, например, управление конфигурациями и изменениями). Отметим тут особое положение Microsoft, которая может позиционировать себя и в том и в другом качестве (но, конечно, с сильной привязкой к Windows).

Несмотря на то что гипервизоры отошли сейчас на второй план в общем комплексе виртуализационного ПО и что на этом рынке действует довольно большая группа поставщиков, включая всех глобальных ИТ-лидеров, все же нужно отметить, что главная линия развития ситуации тут определяется конкурентной борьбой между VMware и Microsoft. (Впрочем, конечно, немаловажную роль играют и остальные вендоры, позиция которых характеризуется ориентацией на использование открытых средств виртуализации.)

Суть противостояния VMware и Microsoft заключается в принципиально различном видении места виртуализации в общем комплексе корпоративной ИТ-инфраструктуры.

VMware сформулировала еще полтора года назад свою стратегическую цель -- создание нового операционного слоя, обеспечивающего функционирование виртуальных машин в распределенной аппаратной среде. При этом предполагается, что роль традиционных ОС в такой системе будет постепенно снижаться, вплоть до их полного исчезновения (см. PC Week/RE № 45/2009, http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=121133). Понятно, что такие перспективы не очень вдохновляют поставщиков ОС.

В противоположность этому Microsoft рассматривает виртуализацию как эволюцию операционных систем. Именно в таком контексте идет развитие Hyper-V, который изначально рассматривается как дополнительный компонент Windows Server (но нужно подчеркнуть, что в качестве гостевых он поддерживает различные ОС).

Эта дилемма (гипервизор как независимая операционная среда или как компонент ОС) имеет целый ряд технологических и маркетинговых аспектов, важных в том числе для разработчиков приложений и средств управления: на какую стратегическую линию им сделать решающую ставку. Общая теория говорит, что наиболее устойчивой моделью систем является трехуровневая схема (в данном случае аппаратура - ОС - приложения), Учитывая это, можно предположить, что разделение программной среды исполнения на два независимых слоя вряд ли произойдет. И в этой ситуации вариант Microsoft выглядит более жизнеспособным, особенно учитывая консерватизм ИТ-рынка, на котором, несмотря на его инновационную природу, одним из ключевых факторов развития является необходимость поддержки унаследованных систем (то, что именуется защитой сделанных инвестиций и обеспечением непрерывности бизнеса).

Отметим, что аналитики рынка виртуализации явно избегают давать прогнозы развития конкурентной ситуации в этой сфере. Но в одном все сходятся: применение виртуализации (по широте охвата и глубине проникновения) будет неизменно расти, а развитие технологий все же будет идти по эволюционному пути.