07.06.2011 03:30

Niebezpieczeństwa ostrego cięcia kosztów

Istnieje opinia, że ​​zwiększenie efektywności transportu możliwe jest jedynie poprzez redukcję kosztów. Nie raz spotkałem się z sytuacją, że firma transportowa przez wiele lat administracyjnie dokręcała śruby, ale było coraz gorzej. Na przykład zagraniczni właściciele jednej firmy transportowej zlokalizowanej w środkowym regionie Rosji postawili sobie za cel zwiększenie rentowności biznesu o 10%. Zarząd podjął decyzję o obniżeniu kosztów poprzez zmniejszenie wynagrodzeń pracowników o 10% i budżetów poszczególnych usług o 20%. W rezultacie spółka uzyskała krótkoterminowe korzyści i osiągnęła wymagane redukcje kosztów w nadchodzącym kwartale. Ale dosłownie trzy miesiące później zamieniło się to w katastrofę: wszyscy mniej lub bardziej normalni kierowcy i fachowcy odeszli, przestoje naszego własnego transportu znacznie się wydłużyły, zaczęły się zakłócenia w transporcie i nastąpił odpływ klientów. Firma poniosła straty (ponad 20 milionów rubli w ciągu sześciu miesięcy), a w przyszłości odzyskanie dotychczasowej reputacji i natężenia ruchu wymagało dużo pracy.

Wniosek nasuwa się sam: zwiększając efektywność jedynie poprzez cięcie kosztów, ryzykujemy uzyskanie krótkotrwałego i złudnego efektu, który w przyszłości może skutkować dużymi stratami finansowymi.

Jak usprawnić pracę firmy transportowej

Kluczowe miejsce w zwiększaniu efektywności transportu drogowego zajmuje jakość i efektywność świadczonych usług. Jest to główny mechanizm pozyskiwania nowych klientów i zwiększania obrotów firmy. Wyobraźmy sobie, że dochód firmy transportowej na kilometr lub maszynogodzinę wynosi 100 rubli, a wydatki wynoszą 80 rubli. Zatem naszym celem jest nie tylko obniżenie kosztów do 70 rubli, zwiększenie zysku na jednostkę pracy transportowej do 30 rubli, ale także zwiększenie wolumenu samego transportu. Jak mogę to zrobić?

Oddziel obowiązki obsługi logistycznej i operacyjnej

Każda firma transportowa musi mieć podział obowiązków. Istnieje usługa logistyczna, która ustala zasady procesu transportowego, oraz usługa eksploatacyjno-konserwacyjna, która rozwiązuje przydzielone problemy. Częstym błędem jest podporządkowanie tych służb jednemu menadżerowi, np. kierownikowi służby operacyjnej (w firmie transportowej) lub kierownikowi działu transportu samochodowego (w przedsiębiorstwie).

Służba logistyczna przyjmuje zgłoszenia, planuje efektywne trasy, koordynuje terminy dostaw i przekazuje jasne i jednoznaczne zadania służbie operacyjnej, a następnie monitoruje jakość tych zadań w trakcie procesu transportowego. Usługa ta wyszukuje również transport zewnętrzny w przypadku braku własnego. Możliwe jest podporządkowanie działu logistyki nawet usłudze komercyjnej (co jednak ma swoje wady i jest tematem na osobną dyskusję).

Zadaniem służby eksploatacyjnej jest wykonanie w określonym terminie transportu sprawnym pojazdem przy zadanym poziomie kosztów eksploatacji, a także zapewnienie bezpieczeństwa ładunku, terminowe dostarczenie pojazdu do załadunku i rozładunku, zapewnienie schludność kierowców i poprawna komunikacja z klientem.

Ustanów wiarygodną księgowość podstawową

W przypadku braku normalnego systemu księgowego nie ma sensu mówić o jakichkolwiek zmianach: po prostu nie będziesz w stanie zobaczyć i ocenić owoców swojej pracy. Na rynku dostępnych jest obecnie wiele systemów informatycznych, które umożliwiają wystawianie i przetwarzanie listów przewozowych, prowadzenie ewidencji kosztów maszyn, obliczanie wskaźników eksploatacyjnych i wiele więcej. Często spotykam się z faktem, że przy próbie wdrożenia systemu informacji księgowej pojawia się wiele pytań: jak prawidłowo śledzić stan opon i akumulatorów? Jak prawidłowo przypisać koszt paliwa i smarów do maszyny metodą odpisu kotła? Jak mogę śledzić instalację części zamiennych? Jakie dokumenty powinny towarzyszyć wewnętrznej działalności służb? W jednej dużej firmie transportowej skonfigurowanie procesów księgowych zajęło nam sześć miesięcy – wszystko było tak zaniedbane. Ludzie po prostu nie chcieli pracować w nowy sposób. W praktyce stale spotykamy się z faktem, że dyspozytorzy, kierowcy, fachowcy i dostawcy nie chcą prowadzić rzetelnej dokumentacji, ponieważ nie tylko zwiększa to wymagania dotyczące jakości ich pracy, ale także zmniejsza możliwość nadużyć. I tak, w jednej firmie transportowej w Kazachstanie (łączna flota tej firmy liczyła ponad 3000 pojazdów) w oddziale regionalnym, w 800 samochodach (na 1000) zepsuły się prędkościomierze. I dotyczy to nie tylko samochodów ciężarowych, ale także samochodów osobowych. Zdarzały się przypadki awarii (a raczej awarii) prędkościomierzy w nowych samochodach kosztujących 80 000 dolarów. Dlatego wprowadzenie systemu informacji księgowej pojazdów powinno być logicznym zakończeniem wielu prac nad założeniem podstawowej księgowości, a nie jej początkiem.

Maszynowe rozliczanie przychodów i kosztów jest również ważne, jeśli konieczne jest podjęcie decyzji o terminowej aktualizacji sprzętu. Zastanów się na przykład, czy ma sens trzymanie w swojej flocie ciągnika siodłowego, którego koszty naprawy pochłaniają cały zysk uzyskany z tej maszyny, a ich wysokość w ciągu trzech lat eksploatacji jest równa kosztowi nowego samochodu ?

Nie ufaj w 100% informacjom z czujników GPS

Aby zapewnić bardziej niezawodne rozliczanie, obecnie powszechnie stosuje się czujniki GPS. Pozwalają zobaczyć rzeczywistą trasę każdego samochodu, śledzić dynamikę zużycia paliwa, prędkość jazdy i wiele więcej. Wydawać by się mogło, że to rozwiązanie wszystkich problemów! Urządzenia te, podobnie jak prędkościomierze, są jednak bardzo łatwe do uszkodzenia. Co jeszcze ważniejsze, wskaźniki pobierane z czujników GPS nie są podstawą do zmiany jakichkolwiek danych pierwotnych wykazanych w listach przewozowych i późniejszego karania kierowców. Znany jest przypadek, w którym grupa kierowców aktywistów w firmie transportowej, którzy na podstawie odczytów czujników GPS zostali skazani za spuszczanie paliwa i wpisywanie przebiegu na listach przewozowych (w zmowie z spedycją), wygrała sprawę sądową. Oto przykładowe zdanie z konkluzji takiego postępowania: „Kontrola prokuratorska ustaliła, że ​​zakupione przez spółkę nawigatory mogą służyć do monitorowania stanu pojazdów i ich lokalizacji. Nie stanowią one jednak bezwzględnej podstawy do wyliczenia dokładnego przebiegu pojazdów, ustalenia rzeczywistych kosztów paliwa i tym samym pociągnięcia kierowców do odpowiedzialności finansowej za jego nadmierne zużycie. Zeznania nawigatorów można uwzględnić w każdym konkretnym przypadku jedynie w połączeniu z innymi dowodami.”

Zwróć uwagę na normy zużycia paliwa i licznik odległości

Często jest to kopalnia złota, jeśli chodzi o redukcję kosztów. Prawie każda firma transportowa może obniżyć koszty o 15%, po prostu aktualizując standardy dotyczące paliw i smarów oraz odległości i zaczynając je kontrolować.

Reguluj działalność firmy

Oprócz standardów każda usługa eksploatacyjna musi posiadać zbiór regulaminów operacyjnych i być z nimi zgodna. Ponieważ ta służba jest strukturą wykonawczą, należy zminimalizować udział w niej działalności amatorskiej, a 95% działań musi być prowadzone ściśle zgodnie z przepisami.

Opracuj system kluczowych wskaźników wydajności

systemu KPI musi być wielopoziomowy. Przykładowo najwyższy poziom (nazywamy go sygnalizacją świetlną) przeznaczony jest dla dyrektora firmy i może zawierać takie wskaźniki, jak zysk na określonych kierunkach transportu, procent przestojów pojazdów czy liczba zrealizowanych zamówień w terminie. Są to wskaźniki, które pozwalają ocenić działalność firmy transportowej jako całości i dostarczają informacji do podejmowania decyzji zarządczych. Na poziomie operacyjnym należy stosować wskaźniki, które bezpośrednio wpływają na wskaźniki poziomu sygnalizacji świetlnej i dają wgląd w przyczyny problemów. Mogą to być np. wskaźniki rentowności poszczególnych jednostek transportowych, udział procentowy ładunku w transporcie czy stopień gotowości technicznej. W sumie istnieje ponad 30 wskaźników, które pozwalają ocenić efektywność transportu i ważne jest, aby poprawnie wybrać te siedem do dziesięciu z nich, które zostaną wykorzystane w pracy firmy transportowej i obiektywnie odzwierciedlą sytuację.

Dlaczego poziom obsługi transportowej jest tak ważny?

Nikt nie potrzebuje firmy transportowej, która ograniczyła koszty do minimum, osiąga niezłe zyski, ale ciągle nie dotrzymuje terminów transportu z powodu awarii maszyn lub innych sytuacji siły wyższej. Nie mniejszy, a być może nawet większy wpływ na zysk firmy ma praca obsługi logistycznej. Głównymi narzędziami są tutaj prawidłowe wyznaczenie trasy i wysyłka transportu. Narzędzia te umożliwiają:

• maksymalnie efektywnie wykorzystywać pojazd, organizując transport ładunków przejazdowych i powrotnych, zwiększając KPI „obciążenie pojazdu” i „ograniczając postoje”;
• zapewnić terminowy transport o wymaganej jakości.

Często transport drogowy jest tylko jednym z ogniw każdego transportu multimodalnego, a niedotrzymanie terminów może skutkować nie tylko utratą klientów, ale także dużymi kosztami operacyjnymi. Załóżmy, że Twój samochód był opóźniony w drodze o 24 godziny i przez cały ten czas czekał wagon kolejowy. Jakie wydatki poniesiesz? A teraz wyobraźcie sobie, jaka będzie opłata, jeśli nie będzie to wagon, a statek czekający w porcie. Bardzo często szef firmy transportowej dowiaduje się o takich sytuacjach dwa, trzy tygodnie po transporcie, kiedy firma otrzymuje rachunki za przestoje. Biorąc pod uwagę wszystko, co zostało powiedziane, zalecam, aby nie próbować oszczędzać na personelu obsługi logistycznej i narzędziach automatyzacji. Zainwestowane środki, jeśli zostaną właściwie wykorzystane, zwrócą się wielokrotnie.

Dobry przykład kompetentnej wysyłki można podać, jeśli spojrzymy na pracę warsztatu transportu samochodowego (ATS) w przedsiębiorstwie lub jednostki logistycznej w firmie produkcyjnej lub handlowej. Wiele osób prawdopodobnie słyszało słowo „tsentrozavoz”. Jest to organizacja transportu w taki sposób, aby jeden pojazd realizował jednocześnie kilka żądań klientów. To właśnie samochód ciężarowy centralny jest głównym narzędziem obsługi logistycznej, pozwalającym na zwiększenie efektywności transportu.

NA rysunek przedstawia podstawową zasadę scentralizowanego systemu dostaw dla jednego z naszych klientów (duży zakład produkujący rury). Przed zmianami każdy warsztat mógł zamówić dowolną liczbę pojazdów bez uzasadnienia swojej potrzeby. Naturalnie pracownicy produkcyjni nie zawracali sobie głowy planowaniem zapotrzebowania na ten transport i zamówione pojazdy mogły stać bezczynnie przez sześć do siedmiu godzin bez pracy, a jeśli były używane, to przy 5-10% maksymalnego obciążenia. Po zmianie schematu pracy rolę obsługi logistycznej zaczęło pełnić centralne centrum dyspozytorskie. Teraz żądanie otrzymane przez centrum dyspozytorskie nie zawierało już liczby wymaganych jednostek transportowych, ale rodzaj i wielkość pracy transportowej. Warsztaty zaczęły zgłaszać, co i o której godzinie mają przywieźć, a spedycja ustaliła już rodzaj transportu i trasę. To właśnie ze sterowni kierowano zlecenia transportowe do warsztatu transportu samochodowego, którego pracownicy mieli jedynie wykonać otrzymane zadania. W wyniku wprowadzenia centralnego systemu dostaw udało się zwolnić 50% pojazdów i zorganizować realizację zamówień zewnętrznych, gdyż zapotrzebowanie na transport w regionie było bardzo duże. Dodatkowy dochód pozwolił na pokrycie 70% kosztów transportu firmy. Jeśli zastosujemy równie skuteczne środki scentralizowanego wykorzystania transportu w ramach pracy firmy transportowej, to te same zasady pozwolą obsłużyć większą liczbę klientów, a co za tym idzie, zwiększyć dochód na jednostkę transportu, co jest celem zwiększenie efektywności transportu.

Dyrektor Generalny przemawia

Leonid Szlapnikow Dyrektor Generalny firmy „Sovtransavtoexpedition”, Moskwa

Jednym z głównych problemów, jakie musieliśmy w ostatnim czasie rozwiązać, jest stworzenie nowoczesnego systemu zarządzania operacyjnego pojazdami. Często sprowadza się to do prostego planowania wysyłki i trasy. Jednak moim zdaniem jest to pytanie znacznie bardziej złożone.

Główną działalnością naszej firmy jest międzynarodowy transport drogowy, jednak znaczący udział mają przewozy krajowe, przewozy do krajów sąsiednich oraz dostawy wewnątrzzakładowe. Stawiamy sobie dwa cele: uzyskanie maksymalnego zysku operacyjnego w jednostce czasu pojazdu oraz zapewnienie stabilności poprzez rozkład obszarów ryzyka rynkowego. Aby to osiągnąć, podjęto cały szereg działań.

1. Zrewidowaliśmy naszą strategię marketingową i sprzedażową. Nacisk położono na stabilne kontrakty o dużych wolumenach.

2. Przeprowadzono zmiany organizacyjne. Zreorganizowaliśmy obszar handlowy, spedycyjny i naprawczy, aby umożliwić wprowadzenie nowych procesów zarządzania flotą.

3. Zmienione funkcjonalne procesy biznesowe. Zidentyfikowaliśmy funkcjonalne procesy biznesowe zgodnie z kierunkami transportu i indywidualnymi dużymi projektami. Przestaliśmy powielać działania i wyraźnie podzieliliśmy obowiązki w ramach służb. Umożliwiło to każdej kategorii pracowników skupienie się na swoich obowiązkach i rozdzielenie odpowiedzialności pomiędzy służbami. Przykładowo, aby zwiększyć efektywność prac remontowych i intensywność pracy kierowców, wprowadziliśmy program do zarządzania flotą i konwojami. Wszystkie służby przedsiębiorstwa współpracują z konwojem i warsztatem samochodowym, aby przyspieszyć cykl napraw, skrócić przestoje i zoptymalizować trasy.

Wdrożyliśmy kompleksowy, zautomatyzowany system zarządzania transportem, który zapewnia zarówno raportowanie operacyjne, jak i pełną informację o ekonomice transportu w oparciu o dane księgowe. Dodatkowo opracowaliśmy nowy system motywacyjny. Wszystkie zmiany powiązane są z osobistymi KPI oraz KPI poszczególnych usług. Dla każdej kategorii pracowników opracowano zestaw instrukcji i praktycznych regulaminów.

Wyniki. Osiągnęliśmy wzrost przychodów i marży, ustabilizowaliśmy relacje ze stałymi dużymi klientami, zmniejszyliśmy udział przewozów jednorazowych i punktowych, a także zrezygnowaliśmy z nierentownych tras. Przestali pracować np. w kierunku Bałtyku, gdzie opóźnienia w transporcie w kolejkach na przejściach granicznych sięgnęły w tym roku 11-12 dni. Zrezygnowali także z tras, na których w 2012 roku stosowali znaczny dumping ze strony białoruskich, bałtyckich i polskich przewoźników (dotyczyło to głównie Francji i Włoch).

A co najważniejsze, osiągnęliśmy to nowe KPI i systemy raportowania pozwalają obecnie na szczegółowe zrozumienie pełnego zakresu czynników w oparciu o ocenę szczegółowych danych księgowych i sprawozdawczości finansowej. Na podstawie danych pochodzących z różnych źródeł budowany jest operacyjny system analizy wskaźników i raportów o pracy przewozowej. Korporacyjny system informacyjny zintegrowany z nawigacją satelitarną umożliwia otrzymywanie informacji o ruchu własnego transportu zarówno w Rosji, jak i za granicą online, a są one gromadzone i przetwarzane automatycznie, bez interwencji człowieka. Tym samym tradycyjne analizy relacji wartości planowanych do rzeczywistych, uwzględnienie wskaźników operacyjnych opierają się obecnie na jak najbardziej realistycznych informacjach, a dane można analizować za dowolny okres czasu – miesiąc, tydzień, dzień.

Zbudowany przez nas model korporacyjny pozwala nam uzyskać informacje w dwóch sekcjach: szybko analizować wskaźniki fizyczne i raportowanie zarządcze z dowolnymi szczegółami (poszczególny pociąg drogowy, kierunek transportu), a następnie retrospektywnie uwzględniać wszystkie liczne czynniki w oparciu o dane księgowe. Te dwa podejścia umożliwiają podejmowanie świadomych decyzji organizacyjnych dotyczących kierunków przewozów i intensywności przewozów, a tym samym bezpośrednio wpływają na efektywność i rentowność przedsiębiorstwa transportowego jako całości.

Przypis 1

Transport punktowy (od język angielski termin finansowy spot, czyli warunki rozliczenia, na których płatność i dostawa następuje natychmiast) – transport międzynarodowy i krajowy, który realizowany jest bez wcześniejszego zamówienia, nawet tego samego dnia. Koszt takiego transportu jest zwykle o 20-50% wyższy od stawek rynkowych. Podstawowa zasada działania: przy krótkim przebiegu pojazdu przewoźnik stara się uzyskać od Klienta jak najwięcej za usługę transportową. O wyższa opłata. Taki biznes nie jest nastawiony na długoterminowe partnerstwo i może skutkować utratą klienta.

W operacjach logistycznych niezbędne jest właściwe planowanie i stały monitoring – zarówno w krótkim, jak i długim okresie. O ile wcześniej firmy skupiały się wyłącznie na finansach, dziś równie ważną rolę odgrywają kluczowe wskaźniki efektywności (KPI).

Wybór niezbędnych wskaźników i oparcie na nich swojej pracy nie jest jednak takie proste. Jeśli zestaw wskaźników jest zbyt duży, obliczenia i analizy wymagają dużo czasu i wysiłku.

Specjaliści z zakresu transportu, magazynowania, zakupów i innych rodzajów logistyki posługują się różnymi wskaźnikami efektywności. W tym artykule omówimy sześć KPI logistyki transportu, które pomogą śledzić wydajność łańcucha dostaw.

Jakie są KPI logistyki transportu?

Nie ma uniwersalnej klasyfikacji KPI logistyki transportu. Wskaźniki dzielimy na usługowe (związane z operacjami logistycznymi) i finansowe.

KPI usług obejmują:

• idealny porządek;
• terminowa dostawa;
• terminowy zwrot dokumentów.

Wskaźniki finansowe:

• stosunek kosztów dostawy do sprzedaży;
• średni koszt dostarczonej palety;
• poziom recyklingu.

Przyjrzyjmy się każdemu z nich bardziej szczegółowo.

Idealny porządek

Mówiliśmy już o jednym z kluczowych KPI usług logistyki transportu – (idealny porządek). Omówmy krótko główne punkty.

Zamówienie uważa się za zrealizowane, jeśli wszystkie operacje logistyczne zostaną wykonane bez błędów i ściśle zgodnie z warunkami umowy. Idealny wskaźnik zamówienia lub POI jest obliczany jako procent całkowitej liczby zamówień.

Zazwyczaj wskaźnik oblicza się poprzez pomnożenie trzech wskaźników:

• on-time (OTD), więcej na ten temat poniżej;
• kompletność: klient otrzymał taką samą ilość towaru, jaką zamówił;
• dokładność: brak uszkodzeń i odchyleń w transporcie, dokumentacja sporządzona prawidłowo.

Na przykład, jeśli na 1000 zamówień 64 dotarło z opóźnieniem, 67 było niekompletnych, a 18 zawierało nieprawidłowe dokumenty, wówczas wskaźnik zrealizowanych zamówień wyniósłby 85,8%.

Terminowa dostawa

Zagraniczni eksperci nazywają terminową dostawę dostawą na czas (OTD). Ten wskaźnik usług jest uważany za jeden z najważniejszych KPI w logistyce transportu, ponieważ bezpośrednio wpływa na satysfakcję klienta.

Obliczanie OTD ma kilka niuansów. Po pierwsze, ten KPI logistyki transportu można obliczyć na dwóch różnych poziomach: na poziomie transportu lub na poziomie faktury. Praktyka dużych sieci handlowych na rynku rosyjskim sprowadza się do naliczania OTD dla każdej faktury.

Drugi niuans: dla każdego odbiorcy terminowość dostawy obliczana jest indywidualnie. Zatem terminową dostawę można uznać za:

• o określonej godzinie z minimalnymi odchyleniami (na przykład o 16:00);
• w ciągu dnia w godzinach otwarcia magazynu (od 09:00 do 18:00);
• w oknie czasowym wyznaczonym na dostawę (od 01:00 do 02:00).

Na rynku działają duże sieci handlowe, które upierają się przy praktyce, zgodnie z którą wcześniejsze przybycie na rozładunek liczy się jako spóźnienie. W ten sposób firmy starają się pozbyć kolejek ciężarówek przy wjazdach do centrów dystrybucyjnych.

Wreszcie trzeci niuans: nadawca i odbiorca mogą inaczej określić dokładny czas dotarcia. Niektórzy odbiorcy rejestrują czas przejazdu samochodu przez punkt kontrolny, inni rejestrują czas, w którym magazynier zapisał dokumenty z tacy, na której kierowca je położył (mogły tam leżeć 30-40 minut).

Ustawodawstwo rosyjskie (tj. „Zasady drogowego transportu towarów”) wymaga, aby odbiorca podał w liście przewozowym rzeczywistą datę i godzinę dostarczenia pojazdu do rozładunku. Za moment przybycia uważa się moment przekazania przez kierowcę dokumentów dotyczących samochodu pierwszemu przedstawicielowi odbiorcy.

Sytuacja staje się bardziej skomplikowana, jeśli nadawca i odbiorca korzystają z różnych rozwiązań programowych do śledzenia ładunku. Aby uniknąć nieporozumień, należy dokładnie określić moment dostarczenia ładunku w umowie przewozu i upewnić się, że jest on prawidłowo opisany we wszystkich egzemplarzach listu przewozowego.

Terminowy zwrot dokumentów

Jednym z głównych dokumentów w transporcie ładunków jest list przewozowy (list przewozowy). Pomimo tego, że został on formalnie zniesiony, wiele firm stosuje go albo dla wygody, albo ze względu na specyfikę rynku (np. producenci alkoholi).

Najczęściej TTN jest certyfikowany oryginalnymi pieczęciami i wydawany w czterech egzemplarzach:

• dla nadawcy;
• dla odbiorcy;
• dla przewoźnika;
• dla firmy transportowej (na jej podstawie naliczana jest opłata za transport).

Teoretycznie po otrzymaniu ładunku przez klienta nadawca może wygenerować dokument i fakturę na podstawie skanu TTN, który podpisał odbiorca. Jednak w praktyce, aby to zrobić, nadawca musi otrzymać oryginał faktury z podpisem.

Ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej nie ogranicza uczestników łańcucha dostaw w zakresie korzystania z elektronicznego zarządzania dokumentami. Wiele firm wymienia już elektroniczne wersje różnych ustaw, faktur, UPD i innych. Jedynym problemem, jaki pozostaje, jest praca z listem przewozowym (TrN), ale kwestia ta jest dopracowywana na poziomie legislacyjnym. Proponuje się potwierdzenie podpisu kierowcy na dokumencie elektronicznym w wiadomości SMS na jego numer z prośbą o potwierdzenie zgody z dokumentem.

Znaczenie tego KPI jest oczywiste: w przypadku transportu na duże odległości zwrot dokumentów do nadawcy zajmuje dużo czasu. Jeżeli po drodze kierowca przyjmie kolejne zlecenie, rozliczenie pomiędzy firmą transportową a dostawcą może znacznie się wydłużyć.

Średni koszt dostarczonej jednostki

Efektywność każdego procesu ostatecznie mierzy się w pieniądzach, a jednym z głównych zadań działu logistyki jest optymalizacja kosztów. Ponieważ objętość ładunku różni się w zależności od transportu, koszty są zwykle obliczane na podstawie dostarczonej palety, pudła lub sztuki towaru.

Na koszty transportu składają się najczęściej:

• wydatki na przygotowanie do wysyłki i załadunek na pojazdy;
• opłacanie taryf za transport i załadunek towarów, ubezpieczenia, a także ceł, podatków i opłat (w transporcie międzynarodowym);
• wydatki na przechowywanie ładunku w tranzycie i w punktach przeładunku;
• koszty rozładunku w miejscu przeznaczenia i dostawy z magazynu do miejsca przeznaczenia.

Koszty transportu najlepiej optymalizować etapami. Oblicz, jaki procent kosztów całkowitych przypada na każdy etap i wyciągnij wnioski. Monitoruj dynamikę kosztów dostawy na jednostkę produktu i identyfikuj czynniki zwiększające koszty. Nie znając źródła problemów, trudno jest zacząć sobie z nimi radzić.

Stosunek kosztów transportu do sprzedaży

Ten zaplanowany KPI logistyki transportu pomaga w najbardziej przejrzysty sposób śledzić korzyści finansowe logistyki. Obliczane procentowo: koszty transportu należy podzielić przez sprzedaż.

Udział logistyki w kosztach sprzedanych towarów zależy w dużej mierze od rodzaju prowadzonej działalności i marginalności sprzedawanych towarów. Według badania Instytutu, wśród kosztów logistyki czołowe miejsce zajmują koszty transportu. W szczególności przeciętna amerykańska firma wydaje na transport 4,6% sprzedaży, zapasy i magazynowanie po 2%, a obsługa klienta i administracja odpowiednio około 0,4% i 0,2%.

Wskaźnik pomaga śledzić efektywność logistyki w czasie, gdy oba elementy (koszty transportu i sprzedaży) zmieniają się w czasie.

Wskaźnik recyklingu

Stopień wykorzystania to stosunek rzeczywistej objętości lub masy przewożonego ładunku do całkowitej pojemności pojazdu. Obliczenia uwzględniają objętość i ładowność pojazdu lub masę objętościową (lub gęstość) ładunku. Aby obliczyć ten ostatni wskaźnik, należy podzielić objętość ładunku przez dzielnik, który każdy przewoźnik ustala indywidualnie (zwykle jest to 5000).

Poziom wykorzystania jest obliczany jako procent optymalnego obciążenia. Podajmy przykład. Załóżmy, że do maszyny o pojemności 82 metrów sześciennych załadowano 60 metrów sześciennych. Ładowność pojazdu wynosi 20 ton, ale załadowano 18. W związku z tym wskaźnik recyklingu wyniesie 66%.

Osiągnięcie 100% poziomu recyklingu jest prawie niemożliwe. W szczególności:

• ładunki o niestandardowych kształtach lub rozmiarach (zbyt długie lub szerokie), często nie pozwalają na optymalne wykorzystanie objętości pojazdu;
• Należy wziąć pod uwagę limit ładunku: na przykład podczas transportu napojów ładunek może być zbyt ciężki, mimo że pojazd jest zapełniony tylko w połowie.

Jak śledzić KPI logistyki transportu?

Aby poprawnie obliczyć KPI logistyki transportu, należy najpierw upewnić się, że dane źródłowe są prawidłowe. Bardzo ważne jest, aby móc szybko i bez trudności zebrać informacje.

Wielu specjalistów nadal oblicza KPI w tabelach, a niektórzy robią to nawet ręcznie. Jednak nowoczesne systemy zarządzania transportem (TMS) pozwalają zautomatyzować wszelkie obliczenia i przechowywać je w chmurze. Na przykład kliknij link, aby zapoznać się z funkcjonalnością.

Zapisz się na aktualizacje naszego bloga, aby jako pierwszy otrzymywać e-mailem przydatne materiały dotyczące nowoczesnej logistyki.

KPI i motywacja pracowników. Kompletny zbiór praktycznych narzędzi Aleksieja Konstantinowicza Klochkowa

4.3.5. KPI dla Działu Logistyki