dom - Rolnictwo
System zarządzania zamówieniami. Cechy zarządzania zamówieniami w procesach logistycznych przedsiębiorstwa handlowego Lana LLC Technologia realizacji zamówień w logistyce

Uralski Instytut Społeczno-Ekonomiczny
Akademia Pracy i Stosunków Społecznych
Katedra Zarządzania

Projekt kursu

Według dyscypliny:
"Logistyka"
Na temat:
« Zarządzanie zamówieniami w systemie logistycznym»

                Praca skończona
                Uczeń grupowy
                „___”____________2010
                Sprawdziłem pracę
                „____”__________2010

Wprowadzenie……………………………………………………… …………………………...3
Rozdział 1. Zarządzanie zamówieniami w systemie logistycznym……………5
1.1. Cechy zarządzania zamówieniami w logistyce……………..5
1.2. Rozwój portfela zamówień dla przedsiębiorstwa…………………13
Rozdział 2. Część analityczna…………………………… …………………..22
Zakończenie……………………………………………………………………………24
Referencje………………………………………………… ...26

Wstęp

Jednym z celów firmy jest zadowolenie klientów. Firma, która zrealizuje zamówienie kupującego najwyższej jakości, najszybciej i najtaniej, uzyska znaczącą przewagę konkurencyjną na rynku. Z drugiej strony szybsza realizacja zamówień i niższe koszty poprawiają wyniki finansowe firmy. W taktycznym zarządzaniu firmą na pierwszy plan wysuwa się właściwe zarządzanie zamówieniami. Takie podejście nakłada pewne wymagania na system automatyzacji przedsiębiorstwa. Zarządzanie zamówieniami to zarządzanie procesami biznesowymi firmy, a zatem kompetentna inżynieria przepływów pracy zwiększa efektywność firmy pod względem wskaźników ilościowych (finansowych) i jakościowych (czas pracy).








Celem zajęć jest poznanie cech zarządzania zamówieniami w systemie logistycznym.

Rozdział 1. Zarządzanie zamówieniami w systemie logistycznym
1.1.Cechy zarządzania zamówieniami w logistyce

Zacznijmy od zarządzania zamówieniami w firmie, która również posiada własną produkcję.
1. Rozpoczęcie zamówienia. Na horyzoncie pojawia się klient. Menedżer wprowadza do bazy danych klienta (jeśli jest nieobecny) i samo zamówienie. Kiedy powstaje zamówienie, powstaje również zapotrzebowanie na zasoby do realizacji zamówienia. Menedżer wystawia klientowi fakturę lub umowę. Niezależnie od tego, czy klient potrzebuje zamówienia, mamy już zapotrzebowanie rynkowe na towar, naszą zdolność do wykorzystania zasobów, a także określony portret klienta, jego potrzeby, częstotliwość zamówień itp. Zgodnie ze zleceniem planowane są transakcje zarządcze: generowanie przychodów i ewentualnych wydatków na produkcję i zaopatrzenie, a także przepływy pieniężne. Portfel zamówień staje się podstawą budżetu krótkoterminowego, a jeśli cykl zamówień jest długi (np. R&D), to budżetu średniookresowego.
2. Pracuj na zamówienie. Klient wyraża zgodę na warunki zamówienia, menadżer wprowadza zamówienie w życie. Część artykułów wysyłana jest do produkcji, część do zakupu, część znajduje się na magazynie (rezerwacja). Teraz każdy element zamówienia zaczyna żyć niezależnym życiem i staje się zadaniem (zadaniem, przepływem pracy). Zarządzanie zadaniami to zarządzanie przepływami pozafinansowymi wewnątrz przedsiębiorstwa, śledzenie zakończenia prac, terminów i wykorzystania zasobów.
Zamówienia wewnętrzne, zamówienia od jednego kontrahenta do drugiego, odgrywają dużą rolę w zarządzaniu zamówieniami. Zatem wprowadzenie pozycji magazynowych do produkcji jest zleceniem wewnętrznym kierowanym przez dział sprzedaży do działu produkcyjnego.
Oczywiście realizacja zamówienia będzie wymagała przepływu środków pieniężnych na zakup niezbędnych zapasów, opłacenie podwykonawców za pracę lub opłacenie pracowników z zaliczki kupującego. Ale generalnie działania te są elementami realizacji określonych etapów zamówienia, a w niektórych przypadkach w ogóle nie wpływają na realizację zamówienia: towary i materiały znajdują się w magazynie, pracownicy otrzymują wynagrodzenie za pracę w przyszłym miesiącu, podwykonawcy są powiązany z końcem zamówienia jako całości. W związku z tym pewien etap zarządzania zamówieniami obejmuje odbiór materiałów, a nie ich płatność. Chociaż oczywiście bez pieniędzy praca w końcu się zatrzyma.
Na tym etapie celem systemu informacji zarządczej jest poinformowanie menedżera, co ma robić. Jeśli jeden menedżer zarządza jednocześnie 10 zamówieniami, a każde zamówienie ma 10 stanowisk, to tak naprawdę menedżer musi zarządzać 100 zadaniami jednocześnie. Takiego nakładu pracy w głowie nie da się prześledzić, dlatego system zarządzania zamówieniami musi skupiać uwagę menedżera na ważnych punktach. Przykładowo czas produkcji produktu wynosi 7 dni, jeśli praca nie zostanie ukończona w określonym terminie, kierownik powinien o tym wiedzieć lub np. że zakupiony produkt nie dotarł na czas do magazynu.
3. Koniec zamówienia. Jeżeli zamówienie jest gotowe lub część towaru jest gotowa do częściowej wysyłki, kierownik generuje dokument sprzedaży, po czym informuje klienta, że ​​zamówienie może zostać przyjęte. Jeśli początek pracy jest planem w rachunkowości zarządczej, to koniec pracy jest już faktem w rachunkowości zarządczej i, odpowiednio, danymi do rachunkowości. Na tym etapie głównymi operacjami stają się przepływy finansowe i ich odzwierciedlenie w zarządzaniu i rachunkowości: sprzedaż i wydanie towarów i materiałów z magazynu, przepływy pieniężne, naliczanie premii za pracę, tworzenie należności i zobowiązań. W pierwszych dwóch etapach główną rolę odgrywa menedżer, w ostatnim etapie większość odpowiedzialności spada na dział planowania i finansów oraz dział księgowości. Gdy artykuły są już gotowe do wysyłki, kierownik dzwoni do klienta, a po jego przybyciu tworzy dokumenty i wysyła produkty.
Jest to nowoczesne rozumienie handlu i magazynu lub zarządzania handlem, które można przedstawić jako zarządzanie zamówieniami. Na co powinien zwrócić uwagę menedżer, aby podjąć właściwą decyzję? Musi widzieć sytuacje z zamówieniami: czy złożyć zamówienie do realizacji, dowiedzieć się od klienta, czy zamówienie jest potrzebne po wystawieniu faktury, ustalić, czy wymagane produkty zostały wyprodukowane, powiadomić klienta o gotowości zamówienia itp. Te. menadżer staje się właścicielem procesu, monitoruje wszystkie jego wejścia, aby na wyjściu otrzymać gotowe zamówienie. Zarządzając zleceniami wie co trzeba zrobić. System handlowo-magazynowy sam determinuje swoje działania: zadzwoń do klienta, wprowadź go do produkcji, ustal przyczynę opóźnienia zamówienia.
Choć część ruchów zleceń może mieć charakter dowolny i chaotyczny, większość można opisać i usprawnić, gdyż stanowią one opis procesów biznesowych zachodzących w firmie. Podejście do opisu może być różne, opis może powstać w trakcie pracy menadżerów, można też podejść do niego z naukowego punktu widzenia i zaprosić firmę konsultingową. Po opisaniu procesów zachodzących w firmie można przystąpić do ich optymalizacji. Możesz redystrybuować terminy, uszczegóławiać niektóre procesy, a niektóre usuwać.
Ostatecznym celem wdrożenia zarządzania zamówieniami jest skrócenie czasu realizacji zamówień i zwiększenie efektywności menedżerów. Dodatkowo portfel zamówień stanowi podstawę do krótko- i średnioterminowego planowania działalności firmy: planowania przychodów, wydatków, przepływów pieniężnych. Menedżerowie, jako osoby odpowiedzialne za proces biznesowy (zamówienie), monitorują pracę wykonawców wewnętrznych (działów produkcyjnych i finansowych) oraz wykonawców zewnętrznych (dostawców i podwykonawców), zwiększając w ten sposób efektywność wykonawców, a w efekcie efektywność samej firmy jako całość.
Zarządzanie działalnością logistyczną na etapie dystrybucji odbywa się w następującej kolejności.

    Zarządzanie zamówieniami. Tworzenie portfela zamówień.
    Ustalanie parametrów ilościowych i jakościowych zamawianych produktów, ich różnicowanie według wybranych kryteriów.
    Opracowanie planu odbioru wyrobów gotowych z hal produkcyjnych do magazynów dystrybucyjnych systemu logistycznego, jego wdrożenie i koordynacja.
    Zarządzanie przepływami materiałów (towarów) w działach transportu i magazynu systemu logistycznego (zarządzanie racjonowaniem i zapasami, obróbka magazynowa, przygotowanie do konsumpcji produkcyjnej według wymagań klienta, pakowanie, etykietowanie itp.).
    Opracowanie i wdrożenie wielowymiarowej dystrybucji wyrobów gotowych.
    Opracowywanie planów dostaw. Tworzenie przepływów towarowych (ładuneków).
    Zarządzanie przepływami towarów (ładuneków) poza systemem logistycznym.
Zarządzanie zamówieniami jest jedną z najważniejszych funkcji logistyki dystrybucji. Jej udział w kosztach logistyki na etapie dystrybucji jest znacznie mniejszy niż udział transportu i zarządzania zapasami. Rola tej funkcji jest jednak bardzo znacząca.
Krótko mówiąc, to zarządzanie zamówieniami zapewnia efektywny przepływ materiałów w łańcuchach logistycznych na drodze od producenta do konsumenta.
W szerokim rozumieniu zarządzanie zamówieniami jest syntetyczną funkcją związaną z zarządzaniem przepływami materiałów, zarówno na etapie logistyki, jak i na etapie sprzedaży wyrobów gotowych. Nabiera jednak priorytetowego znaczenia dopiero w ścisłej integracji z funkcjami marketingowymi, gdyż w warunkach stosunków rynkowych to właśnie ten związek decyduje o wszelkiej działalności produkcyjnej i handlowej przedsiębiorstwa.
Głównym kompleksowym wskaźnikiem w rozpatrywanym obszarze jest portfel zamówień.
Portfel zamówień to zbiór zamówień od konsumentów (kupujących) dostępnych w określonym terminie.
Wskaźnik ten stosowany jest zarówno w mikrologistyce jak i makrologistyce.
W mikrologistyce oblicza się go na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa (firmy, systemu logistycznego).
W makrologistyce – na poziomie regionu, przemysłu i gospodarki narodowej jako całości. Dlatego w Stanach Zjednoczonych wskaźnik ten jest regularnie obliczany przez Departament Handlu i publikowany w odpowiednim biuletynie.
Wielkość portfela zamówień uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Na przykład na temat ogólnej sytuacji gospodarczej, działalności gospodarczej, popytu konsumenckiego, poziomu obciążenia oraz stanu zdolności produkcyjnych i logistycznych itp.
Portfel zamówień tworzony jest na podstawie odpowiednich zapytań o dostawę produktów, odzwierciedlających zapotrzebowanie konsumentów. Tworząc go należy wziąć pod uwagę możliwości produkcyjne i logistyczne producentów. Tworzą podstawę do zawierania umów na dostawę produktów, które z kolei stają się sformalizowaną podstawą w procesie zarządzania przepływami materiałów (towarów).
W ostatnich latach, dzięki szybkiemu i wszechstronnemu rozwojowi informatyzacji, upowszechnia się wprowadzanie zautomatyzowanych systemów zarządzania zamówieniami, działających w czasie rzeczywistym. Umożliwiają stworzenie systemu organizacji działań logistycznych zasadniczo odmiennego od tradycyjnego, obejmującego nie tylko sferę dystrybucji, ale także produkcję i zaopatrzenie (składanie zamówień na zasoby materialne). W związku z tym otwierają się dodatkowe możliwości optymalizacji operacji magazynowania, składowania i transportu.
Dostosowanie zautomatyzowanego systemu zarządzania zamówieniami do realnych warunków zapewniają elastyczne moduły marketingowe i logistyczne – podsystem odbioru i podsystem obsługi zamówień. Kolejnym modułem zapewniającym efektywność logistyki w tym obszarze jest podsystem prognozowania zamówień.
Znaczący wzrost efektywności zarządzania procesami przepływu (materiałów, informacji) osiąga się dzięki technologii elektronicznego zarządzania zamówieniami. Jest to technologia selekcji produktów na podstawie zamówień (zapytań) znajdujących się w systemie magazynowania i przetwarzania systemu logistycznego bez konieczności stosowania dokumentacji papierowej. Dokument papierowy zostaje zastąpiony dokumentem elektronicznym. Na wyświetlaczu przenośnego terminala, z którego korzysta np. picker, wyświetlane są informacje niezbędne do pracy. Wymiana danych pomiędzy działającymi terminalami a komputerem lokalnym (magazynowym) może być zorganizowana na dwa sposoby.
Pierwsza metoda polega na załadowaniu odpowiednich parametrów serii i zamówienia do pamięci terminali wszystkich działów systemu magazynowania i przetwarzania produktów. Szczegóły każdego zamówienia wyświetlane są na tym czy innym terminalu sekwencyjnie, na żądanie operatora. Drukarki terminalowe zlokalizowane w odpowiednich działach mogą wydrukować niezbędne dokumenty przewozowe. Po skompletowaniu całej serii zamówień, informacja o nich wprowadzana jest do centralnego komputera systemu logistycznego.
Drugi sposób polega na tym, że wymiana informacji pomiędzy działającymi terminalami a komputerami odbywa się za pośrednictwem kanałów radiowych. Metoda ta jest bardziej odpowiednia w tych systemach logistycznych, w których występuje wysoki odsetek zleceń awaryjnych. Komputer może przerwać realizację bieżącego zamówienia i zorganizować realizację zamówienia priorytetowego bez ingerencji kierownika systemu magazynowania i przetwarzania.
Zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku wszelkie informacje o przepływie materiału (o rozmieszczeniu, przemieszczaniu, selekcji itp.) operator wprowadza bezpośrednio do sieci lokalnej, bez użycia papieru. Następnie niezbędne informacje z sieci lokalnej są automatycznie przesyłane do centrum kontroli systemu logistycznego.
Podczas tworzenia przepływu materiałów odpowiadającego zamówieniu na terminalach wyświetlana jest informacja o ilości, rodzaju produktu, adresie przechowywania itp. Zastosowanie terminali przenośnych umożliwia prowadzenie prac inwentaryzacyjnych na obiektach magazynowych logistyki systemu bez wstrzymywania pracy magazynów systemu składowania i przetwarzania. Okresowo, po zrealizowaniu kilku zamówień, operator dokonuje inwentaryzacji poszczególnych miejsc magazynowych. Zastosowanie terminali przenośnych umożliwia kompleksowe rozliczanie pracy każdego operatora pod kątem wydajności pracy, jakości pracy, wykorzystania godzin pracy, zapewnienia bezpieczeństwa produktów rynkowych itp. Ponadto poprzez koordynację operacyjną wspólnych działań, wzrasta ogólna efektywność działań operatorów.
Technologia elektronicznego przetwarzania zamówień pozwala średnio 5-krotnie zmniejszyć liczbę błędów pracowników działu logistyki w procesie zarządzania przepływami materiałów, a także zwiększyć wydajność pracy 2-3 razy.
Ogólnie rzecz biorąc, technologia zarządzania zamówieniami obejmuje następujące minimum prac i operacji logistycznych.
    Przetwarzanie otrzymanych zamówień i wyjaśnianie ich specyfikacji.
    Tworzenie i strukturyzowanie portfela zamówień.
    Opracowanie, koordynacja i zatwierdzenie planu realizacji zamówienia.
    Kontrola operacyjna produkcji i dostaw wyrobów handlowych zgodnie z zamówieniami.
    Przygotowywanie i rejestracja przepływów towarowych zgodnie ze zleceniami przyjętymi do realizacji.
    Monitorowanie przepływów towarów do klientów i analiza ich oceny jakości realizacji zamówień.
    Utrzymywanie informacji zwrotnej od klientów u dostawcy.
W procesie zarządzania zamówieniami ogromne znaczenie ma czas realizacji. Jeżeli zleceń jest dużo, to ich optymalizacja pod względem czasu realizacji jest podstawą normalizacji funkcjonowania systemu logistycznego. Zmienne terminy realizacji bezpośrednio wpływają na zapotrzebowanie klientów na powiązane zasoby, a także na niezawodność systemu dystrybucji. Długie terminy realizacji zamówień powodują wzrost zapasów nie tylko wśród konsumentów, ale także na wszystkich poziomach łańcucha dostaw. Jednocześnie krótki czas realizacji zamówień może skutkować błędami w ich realizacji i realizacji. Przepływy materiałów mogą nie odpowiadać deklarowanym parametrom ilościowym i jakościowym. Co więcej, można wygenerować po prostu niepotrzebne przepływy materiałów.
W wielu krajach terminy realizacji zamówień są ujednolicone w określonych granicach. Przykładowo w USA ten czas (wliczając czas produkcji) w systemie dystrybucji wynosi minimum 7 dni, maksymalnie 72 dni. W Niemczech za standard obsługi logistycznej zamówień na dostawę materiałów i produktów z dostępnego asortymentu przyjmuje się 24 godziny. Zamówienia uwzględniające indywidualne potrzeby Klienta realizujemy w terminie 14 dni.
W związku z tym, że przedsiębiorstwa zazwyczaj dążą do rozszerzenia swojej działalności produkcyjno-handlowej, rozwijają się także powiązania logistyczne. Prowadzi to do wykładniczego wzrostu aktualnej informacji. Problem się pogłębia i istnieje potrzeba uproszczenia procedur operacyjnej kontroli realizacji zamówień. Pomoc w rozwiązaniu tych problemów zapewnia wykorzystanie komputerowych metod zarządzania zamówieniami.
W ostatnich latach w obszarze relacji biznesowych pojawił się termin „easy to do business”. To nie tylko frazes, ale uznanie zalet koncepcji logistycznej w sektorze dystrybucji. Znaczenie tego terminu jest takie, że producenci mogą bez większego wysiłku otrzymywać zamówienia, jeśli korzystają z elektronicznych systemów wymiany informacji.
W systemie logistycznym najskuteczniejsze są dynamiczne modele planowania działań produkcyjnych i handlowych. Najpełniej uwzględniają ciągłość procesu przyjmowania nowych zamówień, zmiany mocy zaangażowanych środków technicznych, możliwość kontrolowania pojawiających się sytuacji itp. Procedury te w każdym systemie logistycznym poświęca się ogromnej uwadze, ponieważ proces zarządzania w logistyce dystrybucji ze względu na niestabilność rynku oraz specyfikę działalności transportowo-spedycyjnej podlega wahaniom losowym.
Im większy system logistyczny, tym z reguły bardziej złożone są procesy zarządzania zamówieniami. Najbardziej efektywne podejścia do zarządzania zamówieniami w złożonych systemach logistycznych to te oparte na teorii kolejek.

1.2. Rozwój portfela zamówień przedsiębiorstwa

Advisory Group (Economics) z Bostonu (USA) w swoim podejściu do zarządzania portfelem zamówień na towary zidentyfikowała interesującą zależność pomiędzy cyklem życia produktu a strukturą rynku. Argumentuje się, że przedsiębiorstwa dysponują określonym asortymentem (lub portfelem) produktów, przy czym te ostatnie mają różny udział w rynku i różne stawki sprzedaży. Ponadto liderzy rynku (ci z największym udziałem w rynku) będą mieli znaczące przepływy pieniężne ze względu na korzyści skali. Wreszcie produkty, które sprzedają się w szybkim tempie, pochłoną więcej gotówki (aby konkurować) w porównaniu z produktami na etapie dojrzałości, które sprzedają się powoli.
W oparciu o powyższą teorię Boston Consultative Group (BCG) zaproponowała pewien schemat.
Według tego modelu firma ma kilka produktów gwiazdorskich, które generują duże przychody gotówkowe, ponieważ mają duży udział w rynku, ale produkty te również pochłaniają dużo gotówki ze względu na wysoką stopę wzrostu rynku. W miarę jak rynek się „uspokaja”, zapotrzebowanie na pieniądz maleje, jednak większy udział w rynku zapewnia dochód gotówkowy, a takie produkty nazywane są „krami pieniądza”, których nadwyżki produkcji można przeznaczyć na finansowanie rozwoju najbardziej prawdopodobnych „ produkty emisyjne” (czyli nowe produkty, na które istnieje znaczny popyt), które mogą stać się kolejnymi produktami „gwiazdowymi”. Produkty „psie” (czyli produkty o niewielkim udziale w rynku, które w przypadku wzrostu sprzedaży będą wymagały znacznych kosztów finansowych) najprawdopodobniej będą musiały zostać wyłączone z księgi zamówień.
Księga zamówień przedsiębiorstwa to ilość wyrobów, które należy wyprodukować w określonym czasie i dostarczyć klientom zgodnie z zamówieniami lub zawartymi umowami. Tworząc portfel zamówień, dział handlowy koordynuje napływające zamówienia z możliwościami przedsiębiorstwa: istniejącymi mocami produkcyjnymi, dostępnością zasobów finansowych i rzeczowych, potencjałem naukowo-technicznym i doświadczeniem personelu. Dział sprzedaży wykonuje tę pracę wspólnie z działem produkcyjnym, finansowym i innymi działami przedsiębiorstwa.
Określenie możliwości produkcyjnych przedsiębiorstwa i utworzenie portfela zamówień dla przedsiębiorstwa.
Tworząc portfel zamówień, przedsiębiorstwa dostawcy biorą pod uwagę standardy zamawiania produktów i transportu.
Zamawiana ilość to minimalna ilość danego rodzaju produktu, której zakład dostawcy nie produkuje i nie dostarcza do jednego adresata. Standardy zamawiania produktów ustalane są przy dostawie produktów wieloproduktowych, tj. gdy nomenklatura grupowa zawiera asortyment ułamkowy.
Tranzytowa forma wysyłki reprezentuje minimalną ilość produktów, które firma dostawcy wysyła pod jeden adres.
W przypadku niewykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwo może przyjąć dodatkowe zamówienie na produkcję wymaganych przez klienta wyrobów, co dla rosyjskich przedsiębiorstw jest bardzo ważne. Jednak przyjęcie dodatkowego zamówienia nie zawsze jest korzystne dla producenta. Wynika to z faktu, że wraz ze wzrostem liczby wytwarzanych produktów rosną koszty produkcji, takie jak koszty materiałów, wynagrodzenia personelu produkcyjnego wraz z odpowiednimi potrąceniami, koszty utrzymania i eksploatacji urządzeń oraz niektóre inne wydatki. Wszystkie powyższe koszty można zaliczyć do zmiennych.
Jednocześnie wraz ze wzrostem wielkości produkcji część kosztów nie wzrośnie. Należą do nich: koszty administracyjne i zarządcze oraz niektóre inne. Wymienione koszty mają charakter stały.
Istnieje pewna konwencja podziału wydatków na zmienne i stałe, ponieważ w różnych warunkach ta sama pozycja wydatków może być zależna lub niezależna od wielkości produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.
Możliwe jest prognozowanie rynkowe wielkości sprzedaży produktów metody nieilościowe i ilościowe.
Nieilościowe metody prognozowania opierają się na ocenach eksperckich menedżerów wyższego szczebla, opiniach agentów sprzedaży i klientów (obecnych i przyszłych). Te metody prognozowania mają swoje zalety i wady. Prognozowanie sprzedaży produktów na podstawie ocen eksperckich menedżerów wyższego szczebla przedsiębiorstwa ma następujące zalety: możliwość oceny różnych punktów widzenia, co jest stosunkowo niedrogie, a także szybkość uzyskiwania wyników. Wadą tej metody jest rozproszenie odpowiedzialności pomiędzy menedżerami.
Zaletą prognozy sprzedaży opartej na opiniach agentów sprzedaży jest to, że można ją różnicować: ze względu na produkt, terytorium i klienta. Wadą tej metody prognozowania może być prawdopodobieństwo błędnych szacunków sprzedaży ze względu na niepełną wiedzę agentów sprzedaży o czynnikach ekonomicznych i planach firmy.
Prognozowanie sprzedaży produktów na podstawie opinii klientów ma wadę – subiektywne podejście. Na przykład nabywca produktu nie jest w stanie z wystarczającą dokładnością odpowiedzieć, ile tego produktu zamierza kupić w dającej się przewidzieć przyszłości.
Wśród metody nieilościowe prognozowanie sprzedaży zajmuje szczególne miejsce Metoda oceny eksperckiej Delphi. Stało się powszechne w krajach rozwiniętych. Metoda ta polega na zbieraniu opinii eksperckich na temat możliwych wielkości sprzedaży danego produktu w drodze pisemnej ankiety w kilku rundach. Co więcej, każdy ekspert przedstawia swoją prognozę niezależnie od pozostałych. W procesie przetwarzania wyników kompetencje każdego specjalisty można ocenić za pomocą specjalnego współczynnika.
Ilościowa metoda prognozowania sprzedaży produktów to: metody ekstrapolacji, analizy korelacji i regresji, analiza szeregów czasowych, metoda Boxa-Jenkinsa itp.
Metoda ekstrapolacji opiera się na badaniu wzorców rozwoju badanego zjawiska gospodarczego, które ukształtowały się w przeszłości i teraźniejszości oraz rozprzestrzenianiu się tych wzorców na przyszłość w oparciu o fakt, że mogą one być stabilne przez pewien okres czasu.
Używając analiza korelacji możesz wybrać czynniki wpływające na sprzedaż produktów, zmierzyć stopień powiązania wybranych czynników z wielkością sprzedaży, a także sporządzić prognozę sprzedaży konkretnego produktu w przyszłym okresie.
Analiza regresji pozwala wyrazić czynniki wpływające na wielkość sprzedaży w formie modelu regresji i wykorzystać uzyskany model do prognozowania sprzedaży produktów.
Analiza szeregów czasowych odnosi się do metod prognozowania statystycznego, których istotą jest generowanie prognoz wielkości sprzedaży produktów w oparciu o modele matematyczne.
Metoda Boxa-Jenkinsa stała się powszechna w krajach rozwiniętych do prognozowania wielkości sprzedaży. Polega na opracowaniu i wybraniu, w oparciu o technologię komputerową, modelu matematycznego, który najlepiej odzwierciedla wynik dotychczasowych wolumenów sprzedaży.
Wybór konkretnej metody prognozowania zależy od konkretnych zadań, jakie stawia sobie przedsiębiorstwo. W praktyce prognozowania sprzedaży, aby uzyskać wiarygodne wyniki, zaleca się stosowanie kombinacji różnych metod. Tylko w tym przypadku można osiągnąć skuteczną prognozę.
itp.................

Paweł Bunakow

W artykule omówiono zasady organizacji oraz oprogramowanie umożliwiające automatyzację początkowego etapu procesu produkcji mebli skrzyniowych – przyjęcia zamówienia w salonie meblowym.

Nowoczesne meble to swoista symbioza komfortu, designu i rozwiązań inżynierskich. Wykonany jest z nowych materiałów, w tym polerowanego szkła, chromu, stopów metali nieżelaznych, ma indywidualność i często zawiera skomplikowane elementy elektryczne lub mechaniczne. Konsekwencją komplikacji i indywidualizacji mebli stała się konieczność zorganizowania ich produkcji na wymiar, gdy każdy projekt jest oryginalny, choć zawiera wiele standardowych produktów i elementów. Wybór oryginalnego zestawu mebli, spełniającego wymaganą funkcjonalność i ocena jego zgodności z wystrojem pomieszczenia, to zadanie projektanta salonu meblowego. Aby zautomatyzować jego pracę, stworzono wiele programów, które pozwalają zasymulować pomieszczenie i zaaranżować w nim wybrane produkty meblowe.

Kolejnym krokiem jest złożenie i realizacja zamówienia. Tutaj ważne jest, aby dokładnie i szybko otrzymać komplet dokumentów, a następnie przekazać na produkcję wszystkie niezbędne informacje na jego temat. Realizacja pierwszego zadania nie nastręcza problemów, czego nie można powiedzieć o zadaniu drugim. Podczas przekazywania informacji z salonu do produkcji może wystąpić tzw. luka informacyjna. Termin ten odnosi się do konieczności transformacji informacji z jednego typu na inny. Jeśli programy zainstalowane w salonie i na produkcji nie mogą bezpośrednio wymieniać informacji, powstaje luka, w wyniku której konieczne jest użycie programów do transkodowania lub ręczne wprowadzanie danych. Proces ten nie tylko opóźnia realizację zamówienia, ale, co ważniejsze, może prowadzić do nieodwracalnych wad produkcyjnych. W branży meblarskiej jest to nie tylko odchylenie w rozmiarach części lub ich elementów, ale także na przykład zniekształcenie kolorystyki.

W większości przypadków projektant salonu meblowego nie zaczyna pracy „od zera”, ale korzysta z elektronicznych katalogów produktów niektórych firm. Ich powstawanie to osobne, ważne zadanie, które łatwiej rozwiązać w salonach organizowanych bezpośrednio przez producentów mebli. Istnieje jednak duża liczba salonów oferujących meble wielu producentów, które w produkcji mogą wykorzystywać różne systemy CAD.

Zatem jednostka zarządzania zamówieniami w branży meblarskiej powinna zawierać cztery moduły funkcjonalne, które rozwiązują następujące zadania:

  • przygotowywanie elektronicznych katalogów mebli do wykorzystania w procesie przyjmowania zamówień;
  • opracowanie projektu wnętrza lokalu z uwzględnieniem jego cech architektonicznych i konstrukcyjnych oraz rozmieszczenia w nim mebli;
  • przygotowanie dokumentów do bezpośredniej sprzedaży mebli w salonie, realizacji zamówień na poziomie programu magazynowego lub produkcji wyrobów w przedsiębiorstwie, a także ich ewentualnej dostawy do Państwa domu i późniejszego montażu;
  • przygotowanie zadań produkcyjnych na zamówienie z późniejszym przekazaniem ich do przedsiębiorstwa.

Miejsce bloku zarządzania zamówieniami w strukturze CAD mebli

Luka informacyjna powstająca przy przekazywaniu danych od projektanta wnętrz do przedsiębiorstwa wynika z dwóch głównych czynników:

  • specyfika pracy salonu meblowego. Projektant z reguły nie ma wiedzy z zakresu projektowania i przeszkolenia technologicznego oraz cech produkcji mebli, ale wszystko, co tworzy, musi być wyprodukowane w konkretnym przedsiębiorstwie meblarskim. Istnieje niebezpieczeństwo, że niektórych rozwiązań projektowych nie da się wdrożyć na istniejącym sprzęcie. Doprowadzi to do konieczności konstruktywnych modyfikacji i wielokrotnych ustaleń z klientem, co może negatywnie wpłynąć na jego lojalność;
  • informacyjna niekompatybilność oprogramowania w przedsiębiorstwie i salonie.

Blok zarządzania zamówieniami w systemie BAZIS nosi nazwę BAZISSalon. Aby wyeliminować przyczyny luk informacyjnych, zapewnia:

  • automatyczne przekazywanie wymaganej ilości wiedzy o konkretnej produkcji na poziom przyjmowania zamówień, co z jednej strony „zawęża” pole pomysłów projektowych, ale z drugiej zmusza do pracy w ramach możliwości technologicznych przedsiębiorstwa, automatycznie tworząc właściwe zadanie produkcyjne;
  • wdrożenie bloku zarządzania zamówieniami w jednej przestrzeni informacyjnej ze wszystkimi pozostałymi podsystemami funkcjonalnymi systemu BAZIS CAD.

Schemat blokowy systemu BAZIS przedstawiono na rys. 1. Widać z tego, że BAZISSalon ma bezpośrednie powiązanie informacyjne z modułami projektowymi i ekonomicznymi systemu, a za pośrednictwem tego ostatniego z modułem księgowości magazynowej. Dzięki temu minimalizujemy projekt i dopracowanie technologiczne przyjmowanych zamówień oraz automatycznie dostosowujemy koszt zamówienia przyjętego w salonie w procesie „dostrajania” go do wymagań klienta.

Ryż. 1. Struktura systemu BAZIS

Struktura zarządzania zamówieniami

BAZISSalon realizuje pięć głównych funkcji:

  • tworzenie elektronicznych katalogów mebli i komponentów;
  • stworzenie wirtualnego wnętrza pokoju i jego wyposażenia;
  • aranżacja mebli prezentowana w różnych katalogach elektronicznych;
  • przyjmowanie i realizacja zamówień w celu ich realizacji na poziomie programu magazynowego, produkcji w przedsiębiorstwie lub kombinacji tych opcji;
  • automatyczne przygotowanie zadań produkcyjnych lub dokumentów do wydania produktów z magazynu.

Strukturalnie BAZISSalon składa się z trzech modułów oprogramowania (ryc. 2):

  • menedżer cenników, przeznaczony do generowania elektronicznych katalogów mebli z możliwością grupowania produktów według określonych kryteriów, np. przeznaczenia czy producenta;
  • moduł zarządzania zamówieniami, który zapewnia automatyczne generowanie zamówień na produkcję mebli, ich ręczną korektę w razie potrzeby, prowadzenie bazy zamówień i różnych katalogów (klienci, usługi dodatkowe świadczone klientowi itp.), a także wsparcie na wszystkich etapach zamówień: od zawarcia umowy po wysyłkę gotowych produktów;
  • moduł do modelowania wnętrz i aranżacji mebli, za pomocą którego na podstawie wykorzystanych cenników i parametrów pomieszczeń projektant przy aktywnym udziale Klienta opracowuje projekt wykonawczy dla przyszłego zamówienia. Warto zaznaczyć, że taka wspólna praca pozytywnie wpływa na lojalność klienta, zwiększając szansę na nakłonienie go do złożenia zamówienia.

Modelowanie wnętrz

Głównym zadaniem bloku zarządzania zamówieniami systemu BAZIS jest modelowanie wnętrz lokali i aranżacja mebli. Funkcjonalność tę realizuje moduł BAZISSalon: Wnętrze. To pozwala:

  • tworzyć wirtualne pomieszczenia, które różnią się dokładnie od rzeczywistych obiektów rozmieszczeniem okien, drzwi, łuków, wnęk i innych elementów;
  • ukryj ściany, które zasłaniają widok wnętrza pokoju, a także zmniejsz wysokość wszystkich ścian i ścianek działowych, aby uzyskać lepszy widok;
  • łączyć różne rozwiązania kolorystyczne i stylistyczne, tworząc wiele opcji projektowych, aby jak najlepiej spełnić wymagania i życzenia klienta;
  • wykorzystaj specjalne możliwości do tworzenia projektów kuchni, które uwzględniają specyfikę pracy z długimi elementami (gzymsy, listwy przypodłogowe, balustrady, blaty itp.);
  • szybko twórz nowe modele mebli w modułach projektowych systemu i instaluj je w wirtualnym pomieszczeniu z automatycznym przeliczeniem kosztów projektu;
  • szybko i dokładnie instaluj modele produktów za pomocą różnych poleceń przyspieszających: „sklejanie” (łączenie elementów ze sobą), ustawianie na podłodze lub na określonej wysokości, umieszczanie na określonej powierzchni, ustawianie wzdłuż ściany, przesuwanie na całej długości, produkty poziomujące i wiele innych;
  • kontrolować wyjście elementów poza teren obiektu i ich wzajemne przecięcie;
  • szybką wymianę materiałów lub elementów dekoracyjnych na wybrany produkt lub na wszystkie produkty zamówienia bez konieczności przebudowy całego wnętrza;
  • symulacja otwierania drzwi wahadłowych, przesuwanych drzwi przedziałów, wyciągania szuflad, zmiany krajobrazu za oknem, wideo na ekranie telewizora i innych scen, które mogą „ożywić” projekt;
  • uzyskać fotograficznie dokładny obraz wnętrza, z uwzględnieniem właściwości źródeł światła i właściwości optycznych powierzchni;
  • śledzić dokładny koszt przyszłego zamówienia pod kątem ewentualnych zmian w projekcie;
  • przekazać przyjęte zamówienie bezpośrednio do produkcji;
  • zapisz swój projekt w dowolnym z popularnych formatów graficznych.

Zarządzanie zamówieniami

Po ostatecznym uzgodnieniu z klientem projekt projektowy staje się zleceniem i podlega realizacji w ustalonym terminie. Dalsza praca z nim odbywa się w module BAZISSalon: Zarządzanie zamówieniami. Posiada następującą funkcjonalność:

  • interakcja operacyjna z BAZISSalon: Moduł wnętrz do tworzenia projektu projektowego i jego późniejszej obróbki już w statusie zamówienia;
  • edycja treści zamówienia z wykorzystaniem modeli aktualnego cennika lub modeli przeniesionych bezpośrednio z modułów BAZISShkaf i BAZISMebelshchik z automatyczną kalkulacją kosztów;
  • dodanie usług dodatkowych (montaż mebli, podniesienie podłogi itp.) świadczonych klientowi z odpowiedniego katalogu;
  • konfigurowanie szablonów dokumentacji raportowej (specyfikacji, faktur, faktur itp.) za pomocą wbudowanego edytora;
  • automatyczne generowanie kompletu dokumentów towarzyszących do zamówienia na podstawie danych o jego składzie;
  • utrzymanie aktualnego stanu informacji o zamówieniu: realizacja płatności, etap realizacji zamówienia w produkcji itp.;
  • organizacja rozproszonej geograficznie sieci przyjmowania zamówień, w tym sieciowa obsługa kilku modułów zarządzania zamówieniami z wykorzystaniem jednej bazy danych;
  • eksport dokumentacji towarzyszącej do formatów MS Excel i OpenOffice Calc, a także wszelkich informacji o zamówieniu do formatu dBase III (*.dbf).

Stworzenie projektu konstrukcyjnego

Moduły BAZISSalon: Zarządzanie zamówieniami i BAZISSalon: Wnętrze współpracują ze sobą, zgodnie z logiką pracy projektanta salonu meblowego. Początkowo tworzone jest puste miejsce na przyszłe zamówienie, w którym zaznaczane są automatycznie obliczone pola (ryc. 3).

Faktyczne utworzenie zamówienia, czyli wypełnienie go produktami, może odbywać się na dwa sposoby. Nie zawsze konieczne jest stworzenie pełnoprawnego projektu projektowego, często klient chce po prostu kupić kilka produktów, które mu się podobają. W tym przypadku nie stosuje się modułu BAZISSalon: Wnętrze, a projektant po prostu dodaje do zamówienia potrzebne produkty z cennika (rys. 4).

Drugą opcją jest zaprojektowanie wnętrza pomieszczenia, którego pierwszym krokiem jest wymodelowanie pomieszczenia (ryc. 5). Domyślnie ma kształt prostokątny, co jest najczęstsze. Istnieje jednak pewien zestaw typowych kształtów pomieszczeń, na przykład pokój z wykuszem. Ponadto wybrany szablon pomieszczenia można edytować: dodać skos, występ lub wnękę. Dla wybranej opcji określone są wszystkie niezbędne wymiary, montowane są okna i drzwi, zaznaczane są przegrody wewnętrzne, otwory i słupy. Dodatkowo ustawiany jest jeszcze jeden parametr, który pozwala znacząco przyspieszyć rozmieszczenie mebli w przyszłości – wysokość montażu elementów wiszących. Jest to szczególnie istotne w przypadku kuchni, które prawie zawsze składają się z grup produktów podłogowych i ściennych.

Kolejnym krokiem jest ustawienie mebli. Robi się to prosto i szybko. Model, który Ci się podoba, zostaje wybrany z aktualnego cennika i jednym kliknięciem umieszczony w pomieszczeniu, automatycznie zorientowanym tyłem do ściany (rys. 6). Każdy zainstalowany model można edytować w oknie wywoływanym poprzez dwukrotne kliknięcie na nim. Produkt meblowy składa się z pojedynczych elementów, takich jak korpus, fasada, blat itp. Każdy z nich może być wykonany z innego materiału. Po wybraniu jednego lub drugiego elementu w dolnej części okna wyświetlane są akceptowalne opcje wymiany materiału (ryc. 7). Zaznaczając odpowiednie pola, możesz wymienić materiał wybranego elementu dla grupy lub wszystkich modeli zainstalowanych w pomieszczeniu.

Można anulować dowolny element instalowanego produktu. Np. w cenniku ulubiony blat jest wymieniony razem z blatem, a klient chce kupić kilka produktów ze wspólnym blatem. Podczas instalacji projektant po prostu wskazuje, że ten stół nie ma blatu. W razie potrzeby włącza tryb anulowania blatu dla wszystkich zainstalowanych produktów, jeśli takowe posiadają.

Naturalnie, model z cennika nie zawsze w pełni zadowala klienta. Przykładowo w projekcie z rys. Wybrany przez Klienta cokół 6 z dwojgiem drzwi nie może być montowany w przestrzeni pomiędzy ścianą a wcześniej zamontowanymi produktami. Możliwe jest również, że Klient będzie chciał dołożyć do niego dodatkową półkę. W takich sytuacjach szybką edycję modeli zapewnia wyspecjalizowany edytor, będący „okrojoną” wersją modułu BAZISMebelshchik (ryc. 8). Po zmianie szerokości produktu można go łatwo zamontować w wybranym miejscu (rys. 9). Bardziej „zaawansowaną” opcją edycji modelu jest przeniesienie go do modułu BAZISMebelshchik, gdzie można go zmienić dosłownie nie do poznania.

Kontynuujmy edycję kuchni i zainstalujmy wspólny blat dla wszystkich szafek, usuwając najpierw standardowe blaty dla wszystkich produktów w tym samym czasie. Wywołaj odpowiednie polecenie (rys. 10). Początkowo blat ma kształt prostokąta. W rozpatrywanym przypadku po lewej stronie jest on zaokrąglony, czyli z promieniowym zakończeniem. Wybierz wskazaną opcję. Bibliotekę możliwych zakończeń można rozbudowywać. Za pomocą edytora BAZISMebelshchik możesz dodać do niego dowolne opcje. W niektórych przypadkach przewidziano ustawienie zwisów.

Aby zamontować blat, wystarczy określić punkty narożne. Dowolna długość, łącznie z blatem, dostarczana jest w określonej długości. W związku z tym, jeśli zajdzie potrzeba zainstalowania dłuższego elementu, program automatycznie zaproponuje wykonanie go jako elementu kompozytowego. Na ryc. 11 widać, że dwie szafki przy oknie mają osobny blat. W ten sam sposób, przy automatycznej kontroli maksymalnego rozmiaru, instalowane są dowolne długości: panele ścienne, listwy przypodłogowe, gzymsy itp. (patrz rys. 11).

Jedną z najczęstszych opcji edycji elementów jest tworzenie różnych wycięć w panelach, na przykład wycięcia w blacie do montażu zlewu. Wszelkie zmiany w geometrii części produktu realizowane są w edytorze modelu za pomocą dwuwymiarowych poleceń konstrukcyjnych na obrysie wybranego panelu.

Szafki ścienne można budować w tej samej kolejności, instalując na przykład wspólny gzyms lub balustrady w otwartych sekcjach. Wszystkim wykonywanym operacjom instalacyjnym i edycyjnym towarzyszy automatyczne przeliczenie kosztu zamówienia.

Po zakończeniu wszystkich prac budowlanych i uzyskaniu akceptacji od klienta informacja trafia do modułu BAZISSalon: Zarządzanie zamówieniami, gdzie przygotowywany jest komplet dokumentów. W przyszłości będzie śledzić wszystkie relacje z klientem, aż do prac instalacyjnych i podpisania protokołu odbioru.

Wniosek

Obecnie jednostka zarządzania zamówieniami systemu BAZIS jest aktywnie wykorzystywana zarówno przez producentów mebli przy organizacji własnej sieci sprzedaży, jak i przez salony meblowe sprzedające produkty z wielu fabryk mebli. Liczba punktów recepcyjnych sterowanych z jednego ośrodka może wahać się od kilkudziesięciu do kilkuset. Fabryka mebli w Uljanowsku ma ponad 400 licencji BAZISSalon, firma Angstrem ma ponad 300, fabryka mebli Dyatkovo ma ponad 100, a indywidualny przedsiębiorca A.D. Dubin. (Omsk) - 26, firma Lemakom (Chabarowsk) -

Logistyka handlowa to obszar działalności, który zyskuje coraz większe znaczenie praktyczne. Dlatego też sektor publiczny i prywatny wykazują coraz większe zainteresowanie obszarem logistyki handlowej

Zarządzanie zamówieniami jest jedną z najważniejszych funkcji logistyki dystrybucji, jej udział w kosztach logistyki na etapie dystrybucji jest znacznie mniejszy niż udział zarządzania transportem i zapasami. Rola tej funkcji jest jednak bardzo znacząca.

Tak naprawdę to zarządzanie zamówieniami zapewnia skuteczną promocję przepływów materiałów przez łańcuchy logistyczne na drodze od producenta do konsumenta

W szerokim rozumieniu zarządzanie zamówieniami jest funkcją syntetyczną i wpisuje się w zarządzanie przepływami materiałowymi zarówno na etapie logistyki, jak i na etapie sprzedaży wyrobów gotowych. ODN jako priorytet nabywa jedynie w ścisłej integracji z funkcjami marketingowymi, dlatego też ma decydujące znaczenie dla całej działalności produkcyjnej i handlowej przedsiębiorstwa.

Określając partię dostawy należy przede wszystkim posłużyć się wskaźnikiem optymalnej wielkości zamówienia. Określa się to na podstawie zaproponowanego wzoru. UGH. Harrisa, znany jako formuła. Wilsona*69:

* 69:. Logistyka [Tekst]: podręcznik / wyd. BA. Anikina – wyd. 2, poprawione i rozszerzone –. M:. INFRA-M, 2000 - 352 s.;. Oaklandera. MAMA. Logistyka [Tekst]: instrukcja /. MAMA. Oklander – adaptacja marketingu i logistyki na rynku krajowym [Tekst] /. NIE. Chukhrai //. Zwiastować. NU „Politechnika Lwowska” – 2000 – nr 416. Logistyka –. Od 110-118 nr 416.. Logistyka. –. s. 110-118. )

gdzie EOQ to wielkość ekonomiczna zamówienia, jednostki; Koszty realizacji zamówienia, UAH;. Si – cena zakupu jednostki towaru, UAH; S - roczna wielkość sprzedaży, jednostki; U – udział kosztów magazynowania w cenie jednostkowej tych towarów.

Znaczący wzrost efektywności zarządzania procesami przepływu (materiałów, informacji) osiąga się dzięki technologii elektronicznego zarządzania zamówieniami. Jest to technologia doboru produktów na zamówienie (aplikacji) w systemie magazynowania i przetwarzania systemu logistycznego bez konieczności stosowania dokumentacji papierowej. Dokument papierowy zostaje zastąpiony dokumentem elektronicznym. Na wyświetlaczu przenośnego terminala używanego np. przez pickera wyświetlane są informacje niezbędne do pracy. Wymiana danych pomiędzy terminalami roboczymi a lokalnym (magazynem). Komputer można zorganizować na dwa sposoby.

Pierwsza metoda polega na załadowaniu odpowiednich parametrów serii i zamówienia do pamięci terminali wszystkich działów systemu magazynowania i przetwarzania produktów. Szczegóły każdego zamówienia wyświetlane są na tym czy innym terminalu sekwencyjnie, na żądanie operatora. Drukarki terminalowe zlokalizowane w odpowiednich działach mogą wydrukować niezbędne dokumenty przewozowe. Po skompletowaniu całej serii zleceń, informacja o nich zostaje wpisana do centralnej. Komputerowe systemy logistyczne.

Druga metoda polega na wymianie informacji pomiędzy działającymi terminalami i. Komputer za pośrednictwem kanałów radiowych. Metoda ta jest odpowiednia w tych systemach logistycznych, w których występuje duży odsetek zleceń awaryjnych. Komputer może przerwać realizację bieżącego zamówienia i zorganizować realizację zamówienia priorytetowego bez ingerencji kierownika systemu magazynowania i przetwarzania produktów.

W obu przypadkach wszelkie informacje o przepływie materiału (jego rozmieszczeniu, przemieszczaniu, selekcji itp.) operator wprowadza bez użycia papieru bezpośrednio do sieci lokalnej. Następnie niezbędne informacje są automatycznie przesyłane poprzez sieć lokalną do centrum kontroli systemu logistycznego.

Wszelkie wysiłki systemu produkcji i sprzedaży (marketingu) struktury ekonomicznej mogą zostać zniweczone, jeśli bieżące zadanie fizycznej dostawy nie zostanie rozwiązane na poziomie logistycznym

W tym względzie należy podkreślić, że rola logistyki w rozwoju gospodarki w ogóle, a relacji rynkowych w szczególności jest stała, ponieważ pomaga rozwiązywać złożone problemy i osiągać oczekiwane przez podmioty gospodarcze rezultaty.

Zarządzanie działaniami logistycznymi na etapie dystrybucji odbywa się w następującej kolejności:

Zarządzanie zamówieniami. Tworzenie portfela zamówień;

Ustalanie parametrów ilościowych i jakościowych zamawianych produktów, ich różnicowanie według wybranych kryteriów;

Opracowanie planu odbioru wyrobów gotowych z hal produkcyjnych do magazynów dystrybucyjnych systemu logistycznego, jego wdrożenie i koordynacja;

Zarządzanie przepływami materiałów (towarów) w działach transportowo-magazynowych systemu logistycznego (zarządzanie racjonowaniem i zapasami, obróbka magazynowa, przygotowanie do konsumpcji produkcyjnej według wymagań klienta, pakowanie, etykietowanie itp.);

Opracowywanie i wdrażanie różnorodnej dystrybucji gotowych produktów;

Opracowywanie planów dostaw. Tworzenie przepływów towarów (ładuneków);

Zarządzanie przepływami towarów (ładuneków) poza systemem logistycznym

W decyzjach logistycznych uczestniczą: a) producenci (tworzący, wytwarzający produkty), dostawcy b) agencje transportowe c) rząd d) konsumenci. Zapotrzebowanie na logistykę pojawia się w sektorze prywatnym i rządowym.

W sektorze prywatnym konsument kreuje popyt na produkty producenta, który pełni rolę dostawcy. Negocjuje z agencjami transportowymi transport surowców do zakładu i gotowych produktów z zakładu na rynki.

Przepływ materiałów w sektorze dystrybucji ma postać produktów gotowych, w zależności od podmiotów stosunków gospodarczych zaangażowanych w dostarczanie zasobów konsumentom; przepływ produktów gotowych może być przedstawiany jako towar lub jako ładunek (w transporcie).

Sfera dystrybucji i sfera zakupów w dużej mierze pokrywają się ze sobą. Stosunek do przepływu materiałów i związanych z nim prac i operacji logistycznych zależy od pozycji podmiotu gospodarczego w ujęciu względnym.

Jeśli weźmiemy pod uwagę weekend. A ostatnim ogniwem są przepływy materiałów, wtedy dla jednych podmiotów operacje logistyczne to systemy sprzedażowe, a dla innych logistyka (zakupy). Dualizm ten z jednej strony upraszcza, z drugiej komplikuje proces zarządzania przepływami materiałów. Zatem wiele prac i operacji logistycznych realizowanych jest w obu obszarach, dlatego znaczna część technik i metod zarządzania procesami przepływowymi jest akceptowalna zarówno w obszarze logistyki, jak i w obszarze dystrybucji produktów handlowych. Jednakże obiektywna sprzeczność interesów producentów, konsumentów, a także handlu, transportu i innych pośredników determinuje cechy zarządzania logistycznego w zależności od położenia tego lub innego elementu systemu logistycznego w stosunku do innych.

W sferze dystrybucji nie powstają nowe wartości materialne, lecz realizowane są specyficzne i złożone formy działalności, które pełnią funkcję usług. Zatem sferą dystrybucji jest producent usług, którymi są towary rumowe. Główny przejaw specyfiki wyraża się w niematerialności tworzonych produktów.

Ponieważ większość produktów materialnych przechodzi przez sferę dystrybucji, następuje połączenie produktów materialnych i niematerialnych. W rezultacie na rynku produktowym pojawia się nie styl produktu materialnego, ale raczej unikalny model dostaw – produkt-usługa. Zatem przepływ materiału na wszystkich etapach jego ruchu jest przedmiotem pracy uczestników procesu logistycznego, a sama praca musi mieć charakter produkcyjny.

Przed przystąpieniem do fizycznej dystrybucji gotowych produktów producent musi wykonać następujące prace:

Określ cele logistyczne, które odpowiadają wybranej strategii rynkowej firmy;

Sformalizowanie i identyfikacja celów usług logistycznych polega na określeniu konkretnych parametrów i wskaźników usług logistycznych dla każdego podmiotu systemu logistycznego;

Opracuj alternatywne opcje map łańcucha dostaw w oparciu o otrzymywanie zamówień na produkty komercyjne;

Identyfikować i koordynować powiązania pomiędzy działalnością logistyczną przedsiębiorstwa (firmy) a innymi obszarami produkcji i działalności gospodarczej;

Określić rolę i stopień wpływu czynników zewnętrznych otoczenia rynkowego;

Przewiduj wystąpienie nieplanowanych sytuacji i opracuj zestaw środków naprawczych

Należy zaznaczyć, że planowanie fizycznej dystrybucji i przemieszczania wyrobów gotowych, przekształcenie odpowiednich przepływów towarów (ładuneków) jest ściśle powiązane z procesem marketingowym (przede wszystkim z systemem Rennie służącym do promocji towarów na rynku docelowym oraz z technologiami marketingu produkt końcowy). Natomiast planowanie i zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie jest ściśle powiązane z procesami planowania i zarządzania produkcją, ponieważ produkcja nie jest celem samym w sobie, ale ma na celu zaspokojenie konkretnego popytu na rynku.

Zatem produkcja, marketing i logistyka są sąsiadującymi aspektami wieloaspektowego pojedynczego procesu produkcji i działalności handlowej, dlatego ich planowanie i zarządzanie musi odbywać się w nierozerwalnej jedności.

Plany marketingowe i logistyczne powstają w ścisłym powiązaniu z planem produkcji w ujęciu ilościowym i asortymentowym, w podziale na okresy czasowe na podstawie zawartych umów na dostawę produktów. W marketingu, produkcji i logistyce określa się i zapewnia odpowiednie priorytety portfela zamówień. W warunkach rynkowych wywiązywanie się z zobowiązań umownych, których wyrazem jest terminowa dostawa przy minimalnych kosztach, jest jednym z głównych kryteriów oceny działalności przedsiębiorstwa i głównym kryterium efektywności systemów logistycznych.

Kosztów minimalnych nie należy rozumieć dosłownie. Jeżeli dostawca postawi sobie taki cel, może w ogóle odmówić wykonania funkcji dostawy, zachęcając odbiorcę do skorzystania z prawa do odbioru osobistego. Ale w tym przypadku istnieje duże prawdopodobieństwo utraty klientów. Dostawca minimalizuje jednak koszty dostarczenia produktów przez kupującego, wtedy cały ciężar kosztów spadnie na producenta, który nie zgadza się z interesami tego ostatniego.

W związku z tym konieczne jest dokonanie wyjaśnienia. Minimalne koszty logistyki dystrybucji oznaczają całkowite koszty wszystkich uczestników procesu logistycznego, zredukowane do minimum w celu zapewnienia zgodności z określonym zestawem jakości usług w zakresie dostawy produktów rynkowych od źródła wytworzenia przepływów towarów (towarów) do miejsca przeznaczenia .

Należy podkreślić, że tworząc system logistyki dystrybucji, należy wziąć pod uwagę jego zintegrowaną rolę dla większości funkcji produkcyjnych i handlowych. Jeżeli zobowiązania umowne dotyczące dostawy produktów nie zostaną dotrzymane, dostawca co najmniej ponosi odpowiedzialność ekonomiczną - rekompensuje zgodnie z ustaloną procedurą szkodę wyrządzoną klientowi. Ale dodatkowo traci się zaufanie partnerów biznesowych, pogarsza się wizerunek i spada konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Głównym kompleksowym wskaźnikiem w rozpatrywanym obszarze jest portfel zamówień. Jest to zbiór zamówień od konsumentów (kupujących) dostępnych w określonym terminie. Wskaźnik ten stosowany jest zarówno w mikrologistyce jak i makrologistyce.

W mikrologistyce oblicza się go na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa (firmy, systemu logistycznego). W makrologistyce – na poziomie regionu, przemysłu i gospodarki narodowej jako całości. Więc w. W USA wskaźnik ten jest regularnie wyliczany przez Departament Handlu i publikowany w odpowiednim biuletynie.

Wielkość portfela zamówień uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Na przykład na temat ogólnej sytuacji gospodarczej, działalności gospodarczej, popytu konsumenckiego, poziomu obciążenia oraz stanu zdolności produkcyjnych i logistycznych itp.

Portfel zamówień tworzony jest na podstawie odpowiednich wniosków o dostawę produktów konsumenckich, odzwierciedlających popyt. Podczas jego powstawania należy wziąć pod uwagę możliwości produkcyjne i logistyczne produktu. Tworzą podstawę do kształtowania umów na dostawy produktów, z kolei stają się sformalizowaną podstawą w procesie zarządzania przepływami materiałów (towarów).

W ostatnich latach, dzięki szybkiemu i wszechstronnemu rozwojowi informatyzacji, upowszechnia się wprowadzanie zautomatyzowanych systemów zarządzania zamówieniami, działających w trybie rzeczywistym. Pozwalają na opracowanie zasadniczo odmiennego od tradycyjnego systemu organizacji działalności logistycznej systemu, obejmującego nie tylko sferę dystrybucji, ale także sferę produkcji i zaopatrzenia (składanie zamówień na zasoby materialne). W związku z tym otwierają się dodatkowe możliwości optymalizacji operacji magazynowania, składowania i transportu.

Dostosowanie zautomatyzowanego systemu zarządzania zamówieniami do realnych warunków zapewniają elastyczne moduły marketingowe i logistyczne – podsystem odbioru i podsystem obsługi zamówień. Kolejnym modułem zapewniającym efektywność logistyki w tym obszarze jest podsystem prognozowania zamówień.

Podczas tworzenia przepływu materiałów na terminalach wyświetlane jest odpowiednie zamówienie, informacja o ilości, rodzaju produktu, adresie przechowywania itp. Zastosowanie terminali przenośnych umożliwia prowadzenie prac inwentaryzacyjnych na magazynach systemu logistycznego bez wstrzymywania działalności magazynów systemu składowania i przetwarzania. Okresowo, po odbyciu kilku zmian, operator dokonuje inwentaryzacji poszczególnych miejsc składowania. Zastosowanie terminali przenośnych umożliwia kompleksowe rozliczanie pracy każdego operatora pod kątem wydajności pracy, np. wydajności pracy, stopnia wykorzystania czasu pracy, zapewnienia bezpieczeństwa produktów rynkowych itp. Ponadto poprzez operacyjna koordynacja działań, wzrasta ogólna efektywność działań operatorów.

Technologia elektronicznego przetwarzania zamówień pozwoliła średnio 5-krotnie zmniejszyć liczbę błędów pracowników działu logistyki w procesie zarządzania przepływami materiałów, a także 2-3-krotnie zwiększyć wydajność pracy.

Ogólnie rzecz biorąc, technologia zarządzania zamówieniami obejmuje następujące minimum prac i operacji logistycznych:

Przetwarzanie otrzymanych zamówień i wyjaśnianie ich specyfikacji;

Tworzenie i strukturyzowanie portfela zamówień;

Opracowanie, koordynacja i zatwierdzenie planu realizacji zamówienia;

Kontrola operacyjna produkcji i dostaw wyrobów handlowych zgodnie z zamówieniami;

Przygotowywanie i rejestracja przepływów towarowych zgodnie ze zleceniami przyjętymi do realizacji;

Kontrola klientów nad odbiorem przepływów towarów i analiza ich oceny jakości realizacji zamówień;

Utrzymywanie informacji zwrotnej od klientów u dostawcy

W procesie zarządzania zamówieniami ogromne znaczenie ma czas realizacji. Jeżeli zleceń jest dużo, to ich optymalizacja pod względem czasu realizacji jest podstawą normalizacji funkcjonowania systemu logistycznego. Różne terminy realizacji bezpośrednio wpływają na zapotrzebowanie klientów na odpowiednie zasoby, a także na niezawodność systemu dystrybucyjnego.

Długi czas realizacji zamówień powoduje wzrost zapasów nie tylko wśród konsumentów, ale na wszystkich ogniwach łańcucha dostaw, natomiast krótki czas realizacji zamówień może prowadzić do marnotrawstwa podczas ich przetwarzania i sprzedaży. Przepływy materiałów mogą nie odpowiadać deklarowanym parametrom ilościowym i jakościowym. Co więcej, mogą powstać po prostu niepotrzebne przepływy materiałów.

W wielu krajach realizacja zamówień jest ujednolicona w określonych ramach. Na przykład w. W amerykańskim systemie dystrybucji jest to, włączając czas produkcji, minimum 7 dni, maksymalnie 72 dni. V. Niemcy, przy czym za obsługę logistyczną zamówień na dostawę materiałów i produktów z dostępnego asortymentu uważa się 24 godziny; Zamówienia uwzględniające indywidualne potrzeby Klienta realizujemy w terminie 14 dni.

W związku z tym, że przedsiębiorstwa z reguły dążą do poszerzania swojej działalności produkcyjno-handlowej, odpowiednio rozwijają się powiązania logistyczne. Prowadzi to do wykładniczego wzrostu aktualnej informacji. Problem narasta i istnieje potrzeba uproszczenia procedur kontroli operacyjnej realizacji zleceń. W rozwiązywaniu tych problemów zastosowanie skomputeryzowanych metod zarządzania zamówieniami wykazało wysoką skuteczność.

W ostatnich latach w obszarze relacji biznesowych pojawił się termin „biznes łatwy do wykonania”, który oznacza uznanie zalet koncepcji logistycznej w obszarze dystrybucji. Treść tego określenia jest taka, że ​​producenci będą mogli bez trudności otrzymywać zamówienia, jeśli skorzystają z elektronicznego systemu wymiany informacji.

W systemie logistycznym sprawdzają się dynamiczne modele planowania działań produkcyjnych i handlowych. Najpełniej uwzględniają ciągłość procesu przyjmowania nowych zamówień, zmiany mocy zaangażowanych środków technicznych, możliwość kontrolowania powstających sytuacji itp. Na te procedury zwraca się uwagę przede wszystkim w każdym systemie logistycznym, ponieważ proces zarządzania w logistyce dystrybucji wynika z niestabilności rynku, a specyfika działalności transportowo-spedycyjnej podlega przypadkowym wahaniom.

Im większy system logistyczny, tym z reguły bardziej złożone są procesy zarządzania zamówieniami.Efektywne podejścia do zarządzania zamówieniami w złożonych systemach logistycznych to te, które opierają się na teorii kolejkowania (teorii kolejkowania).

Teoria kolejkowania jest specjalną gałęzią matematyki badającą procesy związane z zaspokojeniem masowego popytu na usługi, w tym logistyczne, z uwzględnieniem losowego charakteru wykrytego zapotrzebowania i odpowiadającej mu usługi.

Jednym z głównych zadań teorii kolejek jest badanie procesów kształtowania się popytu na usługę w czasie. Procesy te opisywane są przez strumienie jednorodnych zdarzeń. W logistyce przepływ jednorodnych zdarzeń, tworzony przez momenty wprowadzenia zamówień do systemu logistycznego, nazywany jest wejściowym przepływem wymagań.

Formułując dowolny problem rozwiązywany w oparciu o teorię kolejkowania, wykorzystuje się logistyczny system kolejkowania

W tym celu sformalizowano jego strukturę i wskazano probabilistyczne cechy kontrolujące jego zachowanie. Zatem w przypadku systemu z oczekiwaniem na powtarzalny wejściowy strumień wymagań wystarczy określić rozkład prawdopodobieństwa dwóch zmiennych losowych: czasu obsługi zamówienia w tym systemie logistycznym oraz czasu pomiędzy napływem kolejnych zamówień ( wymagania). W przypadku systemu z ograniczeniami czasowymi konieczne jest również określenie rozkładu maksymalnego dopuszczalnego czasu oczekiwania i czasu, jaki spędza on w systemie logistycznym.

Czas oczekiwania (czas oczekiwania) to czas od momentu przedstawienia zamówienia (powstania zapotrzebowania) w systemie logistycznym (systemie kolejkowym) do momentu rozpoczęcia realizacji tego zamówienia (obsługi konkretnego zapotrzebowania). Czas oczekiwania jest zmienną losową, której rozkład prawdopodobieństwa zależy od charakterystyki zamówienia (numeru zapotrzebowania). W systemach logistycznych, które charakteryzują się priorytetowymi systemami kolejkowania, ważną rolę odgrywa rozkład czasu oczekiwania na zamówienie dla każdego rodzaju priorytetu.

Rozwiązując problemy logistyczne zarządzania zamówieniami z wykorzystaniem teorii kolejkowania, oprócz rozkładu czasu oczekiwania, należy określić inne wskaźniki: wielkość kolejki i obłożenie szybu wywiadu. Ustalane są liczbowe charakterystyki prawdopodobieństwa niespełnienia zamówień (utraty wymagań). Następnie sformalizowany jest proces opisujący działanie systemu; Zgodnie ze specyfiką systemów logistycznych, w których elementarne operacje wykonywane są sekwencyjnie, przeprowadza się ich opis.

Do opisu systemów logistycznych najwłaściwsze są procesy losowe o składowych dyskretnych, pokazujące stan jakościowy systemu oraz składowe ciągłe, wskazujące stopień realizacji. Operacje Annyi, czas na ich zakończenie. Takie procesy przy braku warunków konstrukcyjnych są procesami Markowa. Główne wskaźniki usługowe interpretowane są jako funkcjonały stacjonarnych (rzadziej stacjonarnych) charakterystyk procesów.

Uniwersalnym sposobem oceny funkcjonowania systemów logistycznych jest symulowanie systemów tą metodą. Monte Carlo

Należy podkreślić, że przy ustalaniu wielkości zamówienia konieczne jest porównanie kosztów utrzymania zapasów z kosztami złożenia wniosku, co optymalizuje zarządzanie zamówieniami

Aby stworzyć warunki do doskonalenia procesu decyzyjnego w zakresie zarządzania zamówieniami, konieczne jest opracowanie systemu pozyskiwania w pełni aktualnej informacji, kompleksowo charakteryzującej stan systemu logistycznego w ogóle, jego strukturę elementy i trendy w aspektach lokalnych. System ten, a właściwie podsystem, przeznaczony jest do monitorowania efektywności działalności komercyjnej struktur gospodarczych. Nie chodzi tu o tradycyjną kontrolę w postaci podstawowego rachunkowości sprawdzającej księgowość przedsiębiorstwa (firmy), ale o wszechstronną, regularną analizę efektywności działalności dystrybucyjno-produkcyjnej i handlowej pod kątem kosztów, wykorzystania produkcji, potencjał logistyczny i marketingowy, a także wyniki obsługi klientów (konsumenci, różni pośrednicy). Aby móc przeprowadzić taką analizę, warto stworzyć odpowiednią bazę danych z zakresu zarządzania zamówieniami i opracować elastyczny algorytm pozyskiwania niezbędnych informacji.

W procesie doskonalenia systemu logistycznego należy dążyć do tego, aby monitorowanie funkcjonowania systemu zarządzania zamówieniami było procesem ciągłym. Dobrze, gdy kontrola ta ma dwupoziomową strukturę: kontrolę strategiczną zarządzania zamówieniami oraz kontrolę taktyczną (operacyjną, bieżącą).

Kontrola strategiczna prowadzona jest pod warunkiem:

Zmiany w strategii marketingowo-logistycznej przedsiębiorstwa (firmy), np. przejście od sprzedaży produktów handlowych przez pośredników do sprzedaży bezpośredniej konsumentom (mogą wystąpić modyfikacje tego przykładu)

Zmiana (zmniejszenie, zwiększenie) z tego czy innego powodu wielkości działalności przedsiębiorstwa;

Dywersyfikacja produkcji i działalności przedsiębiorstwa;

Różne renowacje;

Straty lub odwrotnie, przejęcie dużych, strategicznie ważnych zamówień;

Zmiany orientacji terytorialnej i branżowej na rynku;

Zmiany ogólnych warunków gospodarczych

Kontrola taktyczna (operacyjna) funkcjonowania systemu zarządzania zamówieniami musi być prowadzona w sposób ciągły. Celem takiej kontroli jest identyfikacja bieżących odstępstw od planu realizacji zamówień, a także poinformowanie kierownictwa o konieczności podjęcia działań korygujących.

Aby zorganizować kontrolę taktyczną (operacyjną) należy posiadać:

Zestaw odpowiednich standardów logistycznych;

Kompletna baza danych;

Operacyjne wsparcie informacyjne o przewidywanych i poniesionych kosztach oraz kosztach, których udało się uniknąć przy realizacji zleceń

Wszystkie te elementy muszą być ze sobą skoordynowane i zintegrowane ze sformalizowanym programem zarządzania zamówieniami, co jest jednym z kluczowych obiektów analizy działalności produkcyjnej i handlowej w ogóle oraz logiki szczegółów. Wskaźniki monitorowania i analizy powinny być proste, ale wystarczające, aby wskazać potrzebę bardziej dogłębnego zbadania sytuacji problemowej i przyjęcia środków naprawczych.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Test

Zarządzanie zamówieniami, przygotowywanie zamówień

Wstęp

4. Realizacja zamówienia

Wniosek

Wstęp

Jednym z celów firmy jest zadowolenie klientów. Firma, która zrealizuje zamówienie klienta najwyższej jakości, szybko i tanio, uzyska znaczącą przewagę konkurencyjną na rynku. Z drugiej strony szybsza realizacja zamówień i niższe koszty poprawiają wyniki finansowe firmy. W taktycznym zarządzaniu firmą na pierwszy plan wysuwa się właściwe zarządzanie zamówieniami.

Takie podejście nakłada pewne wymagania na system automatyzacji przedsiębiorstwa. Zarządzanie zamówieniami to zarządzanie procesami biznesowymi firmy, a zatem kompetentna inżynieria przepływów pracy zwiększa efektywność firmy pod względem wskaźników ilościowych (finansowych) i jakościowych (czas pracy).

Zarządzanie działalnością logistyczną na etapie dystrybucji odbywa się w następującej kolejności. Zarządzanie zamówieniami. Tworzenie portfela zamówień.

Celem pracy jest zbadanie cech zarządzania zamówieniami w systemie logistycznym.

1. Cechy zarządzania zamówieniami w logistyce

Zacznijmy od zarządzania zamówieniami w firmie, która również posiada własną produkcję.

Początek zamówienia.

Na horyzoncie pojawia się klient. Menedżer wprowadza do bazy danych klienta (jeśli jest nieobecny) i samo zamówienie. Kiedy powstaje zamówienie, powstaje również zapotrzebowanie na zasoby do realizacji zamówienia. Menedżer wystawia klientowi fakturę lub umowę. Niezależnie od tego, czy klient potrzebuje zamówienia, mamy już zapotrzebowanie rynkowe na towar, naszą zdolność do wykorzystania zasobów, a także określony portret klienta, jego potrzeby, częstotliwość zamówień itp.

Zgodnie ze zleceniem planowane są transakcje zarządcze: generowanie przychodów i ewentualnych wydatków na produkcję i zaopatrzenie, a także przepływy pieniężne. Portfel zamówień staje się podstawą budżetu krótkoterminowego, a jeśli cykl zamówień jest długi (np. R&D), to budżetu średniookresowego.

Pracuj na zamówienie. Klient wyraża zgodę na warunki zamówienia, menadżer wprowadza zamówienie w życie. Część artykułów wysyłana jest do produkcji, część do zakupu, część znajduje się na magazynie (rezerwacja). Teraz każdy element zamówienia zaczyna żyć niezależnym życiem i staje się zadaniem (zadaniem, przepływem pracy). Zarządzanie zadaniami to zarządzanie przepływami pozafinansowymi wewnątrz przedsiębiorstwa, śledzenie zakończenia prac, terminów i wykorzystania zasobów.

Zamówienia wewnętrzne, zamówienia od jednego kontrahenta do drugiego, odgrywają dużą rolę w zarządzaniu zamówieniami. Zatem wprowadzenie pozycji magazynowych do produkcji jest zleceniem wewnętrznym kierowanym przez dział sprzedaży do działu produkcyjnego.

Oczywiście realizacja zamówienia będzie wymagała przepływu środków pieniężnych na zakup niezbędnych zapasów, opłacenie podwykonawców za pracę lub opłacenie pracowników z zaliczki kupującego. Ale generalnie działania te są elementami realizacji określonych etapów zamówienia, a w niektórych przypadkach w ogóle nie wpływają na realizację zamówienia: towary i materiały znajdują się w magazynie, pracownicy otrzymują wynagrodzenie za pracę w przyszłym miesiącu, podwykonawcy są powiązany z końcem zamówienia jako całości. W związku z tym pewien etap zarządzania zamówieniami obejmuje odbiór materiałów, a nie ich płatność. Chociaż oczywiście bez pieniędzy praca w końcu się zatrzyma.

Na tym etapie celem systemu informacji zarządczej jest poinformowanie menedżera, co ma robić. Jeśli jeden menedżer zarządza jednocześnie 10 zamówieniami, a każde zamówienie ma 10 stanowisk, to tak naprawdę menedżer musi zarządzać 100 zadaniami jednocześnie. Takiego nakładu pracy w głowie nie da się prześledzić, dlatego system zarządzania zamówieniami musi skupiać uwagę menedżera na ważnych punktach. Przykładowo czas produkcji produktu wynosi 7 dni, jeśli praca nie zostanie ukończona w określonym terminie, kierownik powinien o tym wiedzieć lub np. że zakupiony produkt nie dotarł na czas do magazynu.

Koniec zamówienia. Jeżeli zamówienie jest gotowe lub część towaru jest gotowa do częściowej wysyłki, kierownik generuje dokument sprzedaży, po czym informuje klienta, że ​​zamówienie może zostać przyjęte. Jeśli początek pracy jest planem w rachunkowości zarządczej, to koniec pracy jest już faktem w rachunkowości zarządczej i, odpowiednio, danymi do rachunkowości. Na tym etapie głównymi operacjami stają się przepływy finansowe i ich odzwierciedlenie w zarządzaniu i rachunkowości: sprzedaż i wydanie towarów i materiałów z magazynu, przepływy pieniężne, naliczanie premii za pracę, tworzenie należności i zobowiązań.

W pierwszych dwóch etapach główną rolę odgrywa menedżer, w ostatnim etapie większość odpowiedzialności spada na dział planowania finansowego i dział księgowości.

Gdy artykuły są już gotowe do wysyłki, kierownik dzwoni do klienta, a po jego przybyciu tworzy dokumenty i wysyła produkty.

Jest to nowoczesne rozumienie handlu i magazynu lub zarządzania handlem, które można przedstawić jako zarządzanie zamówieniami. Na co powinien zwrócić uwagę menedżer, aby podjąć właściwą decyzję? Musi widzieć sytuacje z zamówieniami: czy złożyć zamówienie do realizacji, dowiedzieć się od klienta, czy zamówienie jest potrzebne po wystawieniu faktury, ustalić, czy wymagane produkty zostały wyprodukowane, powiadomić klienta o gotowości zamówienia itp.

Oznacza to, że menedżer staje się właścicielem procesu, monitoruje wszystkie jego wejścia, aby otrzymać gotowe zamówienie na wyjściu. Zarządzając zleceniami wie co trzeba zrobić. System handlowo-magazynowy sam determinuje swoje działania: zadzwoń do klienta, wprowadź go do produkcji, ustal przyczynę opóźnienia zamówienia.

Choć część ruchów zleceń może mieć charakter dowolny i chaotyczny, większość można opisać i usprawnić, gdyż stanowią one opis procesów biznesowych zachodzących w firmie. Podejście do opisu może być różne, opis może powstać w trakcie pracy menadżerów, można też podejść do niego z naukowego punktu widzenia i zaprosić firmę konsultingową. Po opisaniu procesów zachodzących w firmie można przystąpić do ich optymalizacji. Możesz redystrybuować terminy, uszczegóławiać niektóre procesy, a niektóre usuwać.

Ostatecznym celem wdrożenia zarządzania zamówieniami jest skrócenie czasu realizacji zamówień i zwiększenie efektywności menedżerów. Dodatkowo portfel zamówień stanowi podstawę do krótko- i średnioterminowego planowania działalności firmy: planowania przychodów, wydatków, przepływów pieniężnych. Menedżerowie, jako osoby odpowiedzialne za proces biznesowy (zamówienie), monitorują pracę wykonawców wewnętrznych (działów produkcyjnych i finansowych) oraz wykonawców zewnętrznych (dostawców i podwykonawców), zwiększając w ten sposób efektywność wykonawców, a w efekcie efektywność samej firmy jako całość.

Zarządzanie działalnością logistyczną na etapie dystrybucji odbywa się w następującej kolejności.

Zarządzanie zamówieniami. Tworzenie portfela zamówień.

Ustalanie parametrów ilościowych i jakościowych zamawianych produktów, ich różnicowanie według wybranych kryteriów.

Opracowanie planu odbioru wyrobów gotowych z hal produkcyjnych do magazynów dystrybucyjnych systemu logistycznego, jego wdrożenie i koordynacja.

Zarządzanie przepływami materiałów (towarów) w działach transportu i magazynu systemu logistycznego (zarządzanie racjonowaniem i zapasami, obróbka magazynowa, przygotowanie do konsumpcji produkcyjnej według wymagań klienta, pakowanie, etykietowanie itp.).

Opracowanie i wdrożenie wielowymiarowej dystrybucji wyrobów gotowych.

Opracowywanie planów dostaw. Tworzenie przepływów towarowych (ładuneków).

Zarządzanie przepływami towarów (ładuneków) poza systemem logistycznym.

Zarządzanie zamówieniami jest jedną z najważniejszych funkcji logistyki dystrybucji. Jej udział w kosztach logistyki na etapie dystrybucji jest znacznie mniejszy niż udział transportu i zarządzania zapasami. Rola tej funkcji jest jednak bardzo znacząca.

Krótko mówiąc, to zarządzanie zamówieniami zapewnia efektywny przepływ materiałów w łańcuchach logistycznych na drodze od producenta do konsumenta.

W szerokim rozumieniu zarządzanie zamówieniami jest syntetyczną funkcją związaną z zarządzaniem przepływami materiałów, zarówno na etapie logistyki, jak i na etapie sprzedaży wyrobów gotowych. Nabiera jednak priorytetowego znaczenia dopiero w ścisłej integracji z funkcjami marketingowymi, gdyż w warunkach stosunków rynkowych to właśnie ten związek decyduje o wszelkiej działalności produkcyjnej i handlowej przedsiębiorstwa.

Głównym kompleksowym wskaźnikiem w rozpatrywanym obszarze jest portfel zamówień.

Portfel zamówień to zbiór zamówień od konsumentów (kupujących) dostępnych w określonym terminie.

Wskaźnik ten stosowany jest zarówno w mikrologistyce jak i makrologistyce.

W mikrologistyce oblicza się go na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa (firmy, systemu logistycznego).

W makrologistyce – na poziomie regionu, przemysłu i gospodarki narodowej jako całości. Dlatego w Stanach Zjednoczonych wskaźnik ten jest regularnie obliczany przez Departament Handlu i publikowany w odpowiednim biuletynie.

Wielkość portfela zamówień uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Na przykład na temat ogólnej sytuacji gospodarczej, działalności gospodarczej, popytu konsumenckiego, poziomu obciążenia oraz stanu zdolności produkcyjnych i logistycznych itp.

Portfel zamówień tworzony jest na podstawie odpowiednich zapytań o dostawę produktów, odzwierciedlających zapotrzebowanie konsumentów. Tworząc go należy wziąć pod uwagę możliwości produkcyjne i logistyczne producentów. Tworzą podstawę do zawierania umów na dostawę produktów, które z kolei stają się sformalizowaną podstawą w procesie zarządzania przepływami materiałów (towarów).

W ostatnich latach, dzięki szybkiemu i wszechstronnemu rozwojowi informatyzacji, upowszechnia się wprowadzanie zautomatyzowanych systemów zarządzania zamówieniami, działających w czasie rzeczywistym. Umożliwiają stworzenie systemu organizacji działań logistycznych zasadniczo odmiennego od tradycyjnego, obejmującego nie tylko sferę dystrybucji, ale także produkcję i zaopatrzenie (składanie zamówień na zasoby materialne). W związku z tym otwierają się dodatkowe możliwości optymalizacji operacji magazynowania, składowania i transportu.

Dostosowanie zautomatyzowanego systemu zarządzania zamówieniami do realnych warunków zapewniają elastyczne moduły marketingowe i logistyczne – podsystem odbioru i podsystem obsługi zamówień. Kolejnym modułem zapewniającym efektywność logistyki w tym obszarze jest podsystem prognozowania zamówień.

Znaczący wzrost efektywności zarządzania procesami przepływu (materiałów, informacji) osiąga się dzięki technologii elektronicznego zarządzania zamówieniami. Jest to technologia selekcji produktów na podstawie zamówień (zapytań) znajdujących się w systemie magazynowania i przetwarzania systemu logistycznego bez konieczności stosowania dokumentacji papierowej. Dokument papierowy zostaje zastąpiony dokumentem elektronicznym. Na wyświetlaczu przenośnego terminala, z którego korzysta np. picker, wyświetlane są informacje niezbędne do pracy. Wymiana danych pomiędzy działającymi terminalami a komputerem lokalnym (magazynowym) może być zorganizowana na dwa sposoby.

Pierwsza metoda polega na załadowaniu odpowiednich parametrów serii i zamówienia do pamięci terminali wszystkich działów systemu magazynowania i przetwarzania produktów.

Szczegóły każdego zamówienia wyświetlane są na tym czy innym terminalu sekwencyjnie, na żądanie operatora.

Drukarki terminalowe zlokalizowane w odpowiednich działach mogą wydrukować niezbędne dokumenty przewozowe. Po skompletowaniu całej serii zamówień, informacja o nich wprowadzana jest do centralnego komputera systemu logistycznego.

Drugi sposób polega na tym, że wymiana informacji pomiędzy działającymi terminalami a komputerami odbywa się za pośrednictwem kanałów radiowych. Metoda ta jest bardziej odpowiednia w tych systemach logistycznych, w których występuje wysoki odsetek zleceń awaryjnych. Komputer może przerwać realizację bieżącego zamówienia i zorganizować realizację zamówienia priorytetowego bez ingerencji kierownika systemu magazynowania i przetwarzania.

Zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku wszelkie informacje o przepływie materiału (o rozmieszczeniu, przemieszczaniu, selekcji itp.) operator wprowadza bezpośrednio do sieci lokalnej, bez użycia papieru. Następnie niezbędne informacje z sieci lokalnej są automatycznie przesyłane do centrum kontroli systemu logistycznego.

Po utworzeniu przepływu materiału odpowiadającego zamówieniu na terminalach wyświetlana jest informacja o ilości, rodzaju produktu, adresie magazynu itp.

Zastosowanie terminali przenośnych umożliwia prowadzenie prac inwentaryzacyjnych na magazynach systemu logistycznego bez wstrzymywania pracy magazynów systemu składowania i przetwarzania. Okresowo, po zrealizowaniu kilku zamówień, operator dokonuje inwentaryzacji poszczególnych miejsc magazynowych. Zastosowanie terminali przenośnych umożliwia kompleksowe rozliczanie pracy każdego operatora pod względem wydajności pracy, jakości pracy, wykorzystania czasu pracy, zapewnienia bezpieczeństwa produktów rynkowych itp.

Dodatkowo, dzięki szybkiej koordynacji wspólnych działań, poprawia się ogólna efektywność operatorów.

Technologia elektronicznego przetwarzania zamówień pozwala średnio 5-krotnie zmniejszyć liczbę błędów pracowników działu logistyki w procesie zarządzania przepływami materiałów, a także zwiększyć wydajność pracy 2-3 razy.

Ogólnie rzecz biorąc, technologia zarządzania zamówieniami obejmuje następujące minimum prac i operacji logistycznych.

Przetwarzanie otrzymanych zamówień i wyjaśnianie ich specyfikacji.

Tworzenie i strukturyzowanie portfela zamówień.

Opracowanie, koordynacja i zatwierdzenie planu realizacji zamówienia.

Kontrola operacyjna produkcji i dostaw wyrobów handlowych zgodnie z zamówieniami.

Przygotowywanie i rejestracja przepływów towarowych zgodnie ze zleceniami przyjętymi do realizacji.

Monitorowanie przepływów towarów do klientów i analiza ich oceny jakości realizacji zamówień.

Utrzymywanie informacji zwrotnej od klientów u dostawcy.

W procesie zarządzania zamówieniami ogromne znaczenie ma czas realizacji. Jeżeli zleceń jest dużo, to ich optymalizacja pod względem czasu realizacji jest podstawą normalizacji funkcjonowania systemu logistycznego. Zmienne terminy realizacji bezpośrednio wpływają na zapotrzebowanie klientów na powiązane zasoby, a także na niezawodność systemu dystrybucji. Długie terminy realizacji zamówień powodują wzrost zapasów nie tylko wśród konsumentów, ale także na wszystkich poziomach łańcucha dostaw. Jednocześnie krótki czas realizacji zamówień może skutkować błędami w ich realizacji i realizacji. Przepływy materiałów mogą nie odpowiadać deklarowanym parametrom ilościowym i jakościowym. Co więcej, można wygenerować po prostu niepotrzebne przepływy materiałów.

W wielu krajach terminy realizacji zamówień są ujednolicone w określonych granicach. Przykładowo w USA ten czas (wliczając czas produkcji) w systemie dystrybucji wynosi minimum 7 dni, maksymalnie 72 dni. W Niemczech za standard obsługi logistycznej zamówień na dostawę materiałów i produktów z dostępnego asortymentu przyjmuje się 24 godziny. Zamówienia uwzględniające indywidualne potrzeby Klienta realizujemy w terminie 14 dni.

W związku z tym, że przedsiębiorstwa zazwyczaj dążą do rozszerzenia swojej działalności produkcyjno-handlowej, rozwijają się także powiązania logistyczne. Prowadzi to do wykładniczego wzrostu aktualnej informacji. Problem się pogłębia i istnieje potrzeba uproszczenia procedur operacyjnej kontroli realizacji zamówień. Pomoc w rozwiązaniu tych problemów zapewnia wykorzystanie komputerowych metod zarządzania zamówieniami.

W ostatnich latach w obszarze relacji biznesowych pojawił się termin „easy to do business”. To nie tylko frazes, ale uznanie zalet koncepcji logistycznej w sektorze dystrybucji. Znaczenie tego terminu jest takie, że producenci mogą bez większego wysiłku otrzymywać zamówienia, jeśli korzystają z elektronicznych systemów wymiany informacji.

W systemie logistycznym najskuteczniejsze są dynamiczne modele planowania działań produkcyjnych i handlowych. Najpełniej uwzględniają ciągłość procesu przyjmowania nowych zamówień, zmiany mocy zaangażowanych środków technicznych, możliwość kontrolowania pojawiających się sytuacji itp.

Na te procedury w każdym systemie logistycznym zwraca się szczególną uwagę, gdyż proces zarządzania w logistyce dystrybucji podlega przypadkowym wahaniom ze względu na niestabilność rynku oraz specyfikę działalności transportowo-spedycyjnej.

Im większy system logistyczny, tym z reguły bardziej złożone są procesy zarządzania zamówieniami. Najbardziej efektywne podejścia do zarządzania zamówieniami w złożonych systemach logistycznych to te oparte na teorii kolejek.

2. Rozwój portfela zamówień dla przedsiębiorstwa

Advisory Group (Economics) z Bostonu (USA) w swoim podejściu do zarządzania portfelem zamówień na towary zidentyfikowała interesującą zależność pomiędzy cyklem życia produktu a strukturą rynku. Argumentuje się, że przedsiębiorstwa dysponują określonym asortymentem (lub portfelem) produktów, przy czym te ostatnie mają różny udział w rynku i różne stawki sprzedaży. Ponadto liderzy rynku (ci z największym udziałem w rynku) będą mieli znaczące przepływy pieniężne ze względu na korzyści skali. Wreszcie produkty, które sprzedają się w szybkim tempie, pochłoną więcej gotówki (aby konkurować) w porównaniu z produktami na etapie dojrzałości, które sprzedają się powoli.

W oparciu o powyższą teorię Boston Consultative Group (BCG) zaproponowała pewien schemat.

Według tego modelu firma ma kilka produktów gwiazdorskich, które generują duże przychody gotówkowe, ponieważ mają duży udział w rynku, ale produkty te również pochłaniają dużo gotówki ze względu na wysoką stopę wzrostu rynku. W miarę jak rynek się „uspokaja”, zapotrzebowanie na pieniądz maleje, jednak większy udział w rynku zapewnia dochód gotówkowy, a takie produkty nazywane są „krami pieniądza”, których nadwyżki produkcji można przeznaczyć na finansowanie rozwoju najbardziej prawdopodobnych „ produkty emisyjne” (czyli nowe produkty, na które istnieje znaczny popyt), które mogą stać się kolejnymi produktami „gwiazdowymi”. Produkty będące „psami” (czyli produkty o niewielkim udziale w rynku, które w przypadku wzrostu sprzedaży będą wymagały znacznych kosztów finansowych) najprawdopodobniej będą musiały zostać wyłączone z portfela zamówień.

Księga zamówień przedsiębiorstwa to ilość wyrobów, które należy wyprodukować w określonym czasie i dostarczyć klientom zgodnie z zamówieniami lub zawartymi umowami. Tworząc portfel zamówień, dział handlowy koordynuje napływające zamówienia z możliwościami przedsiębiorstwa: istniejącymi mocami produkcyjnymi, dostępnością zasobów finansowych i rzeczowych, potencjałem naukowo-technicznym i doświadczeniem personelu. Dział sprzedaży wykonuje tę pracę wspólnie z działem produkcyjnym, finansowym i innymi działami przedsiębiorstwa. Określenie możliwości produkcyjnych przedsiębiorstwa i utworzenie portfela zamówień dla przedsiębiorstwa.

Tworząc portfel zamówień, przedsiębiorstwa dostawcy biorą pod uwagę standardy zamawiania produktów i transportu.

Zamawiana ilość to minimalna ilość danego rodzaju produktu, której zakład dostawcy nie produkuje i nie dostarcza do jednego adresata. Standardy zamawiania produktów ustalane są przy dostawie produktów wieloasortymentowych, tj. gdy w nomenklaturze grupowej występuje asortyment ułamkowy.

Tranzytowa forma wysyłki reprezentuje minimalną ilość produktów, które firma dostawcy wysyła pod jeden adres.

W przypadku niewykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwo może przyjąć dodatkowe zamówienie na produkcję wymaganych przez klienta wyrobów, co dla rosyjskich przedsiębiorstw jest bardzo ważne.

Jednak przyjęcie dodatkowego zamówienia nie zawsze jest korzystne dla producenta. Wynika to z faktu, że wraz ze wzrostem liczby wytwarzanych produktów rosną koszty produkcji, takie jak koszty materiałów, wynagrodzenia personelu produkcyjnego wraz z odpowiednimi potrąceniami, koszty utrzymania i eksploatacji urządzeń oraz niektóre inne wydatki. Wszystkie powyższe koszty można zaliczyć do zmiennych.

Jednocześnie wraz ze wzrostem wielkości produkcji część kosztów nie wzrośnie. Należą do nich: koszty administracyjne i zarządcze oraz niektóre inne. Wymienione koszty mają charakter stały.

Istnieje pewna konwencja podziału wydatków na zmienne i stałe, ponieważ w różnych warunkach ta sama pozycja wydatków może być zależna lub niezależna od wielkości produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Prognozowanie rynkowe wielkości sprzedaży produktów możliwe jest przy wykorzystaniu metod nieilościowych i ilościowych.

Nieilościowe metody prognozowania opierają się na ocenach eksperckich menedżerów wyższego szczebla, opiniach agentów sprzedaży i klientów (obecnych i przyszłych). Te metody prognozowania mają swoje zalety i wady.

Prognozowanie sprzedaży produktów na podstawie ocen eksperckich menedżerów wyższego szczebla przedsiębiorstwa ma następujące zalety: możliwość oceny różnych punktów widzenia, co jest stosunkowo niedrogie, a także szybkość uzyskiwania wyników. Wadą tej metody jest rozproszenie odpowiedzialności pomiędzy menedżerami.

Zaletą prognozy sprzedaży opartej na opiniach agentów sprzedaży jest to, że można ją różnicować: ze względu na produkt, terytorium i klienta. Wadą tej metody prognozowania może być prawdopodobieństwo błędnych szacunków sprzedaży ze względu na niepełną wiedzę agentów sprzedaży o czynnikach ekonomicznych i planach firmy. Prognozowanie sprzedaży produktów na podstawie opinii klientów ma wadę – subiektywne podejście. Na przykład nabywca produktu nie jest w stanie z wystarczającą dokładnością odpowiedzieć, ile tego produktu zamierza kupić w dającej się przewidzieć przyszłości.

Wśród nieilościowych metod prognozowania sprzedaży szczególne miejsce zajmuje delficka metoda ocen eksperckich. Stało się powszechne w krajach rozwiniętych. Metoda ta polega na zbieraniu opinii eksperckich na temat możliwych wielkości sprzedaży danego produktu w drodze pisemnej ankiety w kilku rundach. Co więcej, każdy ekspert przedstawia swoją prognozę niezależnie od pozostałych. W procesie przetwarzania wyników kompetencje każdego specjalisty można ocenić za pomocą specjalnego współczynnika. Ilościowe metody prognozowania sprzedaży produktów to: metody ekstrapolacji, analizy korelacji i regresji, analiza szeregów czasowych, metoda Boxa-Jenkinsa itp.

3. Zarządzanie zamówieniami. Składniki cyklu zamówień

We współczesnym biznesie zarządzanie związane z zarządzaniem zamówieniami staje się krytyczne z punktu widzenia obsługi konsumenta. Liczne badania wykazały, że czas realizacji takich procedur jak przyjmowanie, przygotowywanie, przekazywanie, przetwarzanie i monitorowanie zamówień stanowi dla większości przedsiębiorstw od 50 do 70% całkowitego cyklu ich realizacji. Dlatego, aby poprawić jakość obsługi klienta i szybko sprostać jego oczekiwaniom, konieczne jest ograniczenie czasu i liczby elementów cyklu poprzez bardziej efektywne zarządzanie.

Ogólna procedura zarządzania zamówieniami obejmuje kilka etapów tworzących tzw. cykl zamówień:

Przyjmowanie i wstępne przetwarzanie informacji o zamówieniu;

Audycja;

Konfiguracja;

Ustalanie źródeł realizacji zamówień;

Planowanie;

Monitorowanie realizacji i dostawy zamówień do konsumenta.

Poszczególne procedury, jak pokazano na schemacie, zwykle łączone są w dwie złożone czynności: realizację zamówienia i realizację zamówienia.

Należy zauważyć, że dobrze skoordynowane i szybkie dostawy produktów do konsumentów zgodnie z ich zamówieniami zapewniają Sibteploelektrokomplekt LLC przewagę konkurencyjną.

Równie ważna, jak wysoka jakość dostarczanego towaru, jest umiejętność szybkiej i rzetelnej realizacji zamówień klientów. Koncentracja kadry kierowniczej na realizacji zamówień klientów doprowadziła do konieczności uwzględnienia każdego indywidualnego zamówienia i określenia odpowiednich działań w celu jego realizacji.

Kluczowym czynnikiem sukcesu w zarządzaniu zamówieniami musi być znalezienie skutecznych sposobów zaspokojenia wielu różnych typów klientów w oparciu o ich specyficzne oczekiwania i wymagania dotyczące jakości produktu. W tym zakresie w wielu firmach proste procedury składania zamówień zostały zastąpione skomplikowanymi procedurami zarządzania zamówieniami, obejmującymi wszystkie niezbędne działania logistyczne.

Koncentrując się na wymaganiach wejściowych konsumentów, zarządzanie zamówieniami określa sposoby i źródła ich najlepszej realizacji z punktu widzenia jakości usług i minimalizacji kosztów w tym celu.

Zintegrowane podejście do zarządzania zamówieniami stawia pewne wymagania dla elementów cyklu zamówień, z których główne to:

Przyjmowanie i wstępna obróbka zamówień. Zarządzanie zamówieniami obejmuje wszystkie zamówienia klientów z różnych strumieni, w tym z punktów sprzedaży detalicznej, elektronicznych sieci i systemów telekomunikacyjnych, zamówień opartych na telemarketingu i innych źródłach, z których korzysta firma;

Konfiguracja Każde zamówienie składa się z szeregu atrybutów produktu i usługi, które należy uwzględnić przy jego realizacji. Zarządzanie zamówieniami identyfikuje te wymagania, nawet jeśli nie są one jasno udokumentowane;

Przeniesienie zamówień. Aby przenieść zamówienia z jednego łącza na drugie, należy wykorzystać wszystkie możliwe środki komunikacji i przesyłania informacji z agregacją danych w nowoczesnych, niezawodnych i szybkich kanałach telekomunikacyjnych;

Ustalanie źródeł realizacji zamówień. Na podstawie zagregowanych danych o zamówieniach kierownictwo musi określić konkretne źródła realizacji zamówienia, biorąc pod uwagę wszystkie wymagane atrybuty produktów i usług. Źródła te mogą być zlokalizowane zarówno w sieci dystrybucyjnej, jak i w samej produkcji;

Planowanie. Dla zidentyfikowanych na poprzednim etapie źródeł opracowywane są plany realizacji zamówień na powiększone i wyszczególnione grupy towarów, obliczając czas cyklu realizacji i dostarczenia zamówień do poszczególnych punktów sprzedaży detalicznej;

Monitorowanie i kontrolowanie. Procedurom realizacji i dostarczania zamówionych ilości produktów do konsumentów towarzyszy ciągłe monitorowanie terminowości, wielkości i jakości dostaw przy pomocy skutecznego systemu monitorowania, zapewniając tym samym realizację planu realizacji zamówień.

4. Realizacja zamówienia

Nowoczesne złożone środowisko konsumenckie wymaga od Sibteploelektrokomplekt LLC poszukiwania wszelkich możliwych sposobów i źródeł pozyskiwania informacji o zamówieniach z wykorzystaniem technologii komunikacyjnych.

Większość firm jest zainteresowana najprostszymi i najbardziej niezawodnymi schematami przyjmowania i przetwarzania zamówień.

Dlatego zarządzanie zamówieniami musi być w stanie przyjmować i przetwarzać zamówienia wszelkiego rodzaju i wymagań, ze wszystkich źródeł i środków komunikacji.

Zamówienia otrzymane bezpośrednio od konsumentów pocztą, faksem, telefonicznie lub kurierem mogą być udokumentowane lub nieudokumentowane (głos).

Informacje zawarte w tych zamówieniach są wstępnie przetwarzane poprzez wypełnienie odpowiednich standardowych dokumentów pierwotnych, a następnie przenoszone na magnetyczne nośniki PC, tworząc odpowiednie bazy danych.

Ryż. - Schemat otrzymywania i przekazywania informacji o zamówieniach:

Przetwarzanie zamówień często wiąże się z identyfikacją źródeł realizacji, chociaż w niektórych przypadkach nazywa się to zarządzaniem realizacją zamówień. Kierownictwo zamówień, po ich otrzymaniu i wstępnej obróbce, musi zidentyfikować w kanale logistycznym te źródła, które są w stanie spełnić wymagania zamówienia. Procedura ta jest zwykle poprzedzona pewnymi działaniami, z których najważniejsze to:

Monitorowanie prawidłowości informacji, np. danych o numerze artykułu, ilości, cenie itp.;

Kontrola wymaganej pozycji produktu;

Przygotowywanie dokumentacji dotyczącej terminów realizacji zamówień lub ewentualnych braków produktowych;

Rejestracja i kontrola zdolności kredytowej kupującego;

W razie potrzeby przepisanie informacji o zamówieniu;

Wystawianie faktur i innych niezbędnych dokumentów przewozowych.

Na podstawie otrzymanych informacji zarządzanie zamówieniami określa te źródła jego realizacji, które mogą zrealizować zamówienie z największą efektywnością, czyli przy minimalnych kosztach. W procesie ustalania źródeł realizacji zamówień należy zwrócić większą uwagę na koszty związane z ich późniejszą realizacją, a mianowicie: koszty transportu, koszty konsolidacji, zarządzania zapasami, koszty działań związanych z logistyką informacji (przetwarzanie, planowanie, monitorowanie).

Po ustaleniu źródeł realizacji zamówienia należy opracować plan realizacji każdego zamówienia z odpowiedniego źródła i dostarczenia go do konsumentów. Jeśli źródeł realizacji zamówień jest niewiele, głównym zadaniem planowania jest wybór odpowiedniego przewoźnika, środka transportu, wolumenu ładunku i harmonogramu wysyłania zamówień do konsumentów.

Wybór dostawcy.

Jednym z głównych punktów jest wybór dostawcy. Jego znaczenie tłumaczy się nie tylko faktem, że na współczesnym rynku istnieje duża liczba dostawców tych samych produktów, ale przede wszystkim faktem, że dostawca musi być wiarygodnym partnerem.

Analiza przez Sibteploelektrokomplekt LLC dostawców określonego rodzaju produktu i ich późniejszy wybór odbywa się zgodnie z określonym zestawem kryteriów. Do najważniejszych kryteriów wyboru dostawcy zalicza się: jakość dostarczanych produktów i usług, niezawodność dostaw, możliwości finansowe (zdolność) do zaspokojenia wymagań przedsiębiorstwa konsumenckiego, lokalizację (przemieszczenie), usługi z nią związane i inne.

Do najważniejszych kryteriów wyboru należy oczywiście jakość. Jakość dostarczanych produktów musi odpowiadać właściwościom, specyfikacjom, parametrom technicznym i projektowym, właściwościom fizycznym i chemicznym itp., tj. w pełni odpowiadać wymaganiom odpowiednich, wcześniej uzgodnionych norm, co do zasady odzwierciedlonych w certyfikatach.

Wiarygodność dostawcy jest także jednym z kluczowych (krytycznych) wskaźników określających jego zdolność do spełnienia wymagań firmy konsumenckiej w zakresie jakości produktów, terminów dostaw i wielkości dostaw w wystarczająco długim okresie.

Przy wyborze dostawcy duże znaczenie mają jego możliwości, czyli zdolność do zaspokojenia określonych wymagań konsumentów. Obejmuje to możliwości produkcyjne, wykorzystywane wyposażenie technologiczne, system magazynowy i sieć dystrybucji dostawcy, dostępność możliwości dostarczania produktów w dużych ilościach, poziom organizacji i kontroli dostaw.

Kolejnym obszarem parametrów oceny dostawcy są warunki finansowe. Najważniejsze jest tutaj cena dostarczanych produktów. Jednak w niektórych przypadkach na pierwszy plan wysuwają się inne warunki finansowe, na przykład możliwość zapewnienia przez dostawcę płatności ratalnych, dostarczania produktów na kredyt itp.

Istotną rolę odgrywają także obniżki cen, np. przy wielokrotnym zamówieniu produktów od tego samego dostawcy. Obecnie wiele firm konsumenckich priorytetowo stawia na niezawodność dostaw, jakość dostarczanych produktów i usług.

Oprócz pewnych ilościowych kryteriów oceny dostawcy, istnieje duża grupa wskaźników jakościowych, które odgrywają ważną rolę w procedurze wyboru, ale są trudne do ustalenia. Do takich wskaźników zalicza się wizerunek dostawcy, brak negatywnych przekazów na jego temat ze strony partnerów biznesowych czy w mediach, dobra wola, umiejętność komunikacji i długoterminowe partnerstwa.

Ważną rolę przy wyborze dostawcy odgrywa jego położenie geograficzne. O znaczeniu tego kryterium decydują przede wszystkim koszty transportu związane z dostarczeniem niezbędnych produktów. Współpraca z pobliskimi dostawcami zazwyczaj zapewnia dostawę produktów z pośrednich baz magazynowych. Należy jednak pamiętać, że zdalni dostawcy mogą dostarczać produkty wyższej jakości, po niższych cenach, z lepszą obsługą.

Dla większości firm dominuje czynnik ceny i kosztu, który bezpośrednio determinuje zysk. Dlatego przede wszystkim dostawcy są wybierani w oparciu o kryteria cenowe. Zazwyczaj do ustalenia cen produktów potencjalnych dostawców stosuje się cztery podstawowe procedury: ceny giełdowe, cenniki, notowania cenowe oraz negocjacje bezpośrednio z dostawcami.

Wniosek

Stan zasobów materialnych przedsiębiorstwa przemysłowego ma decydujące znaczenie dla zapewnienia jego konkurencyjności. Obecnie rosyjskim przedsiębiorstwom brakuje ukierunkowanej strategii w zakresie zarządzania zapasami, co wynika z przyczyn obiektywnych i subiektywnych.

Zarządzanie zapasami jest jednym z najbardziej złożonych zadań zarządzania przedsiębiorstwem. Dodatkowe trudności wynikają z dużej niepewności otoczenia zewnętrznego, niskiej dyscypliny ekonomicznej podmiotów rynkowych, nierównowagi systemu finansowego, a także konieczności podejmowania ryzyka inwestycyjnego przy tworzeniu rezerw. konkurencyjność rynku sprzedaży

Dla przedsiębiorstw rosyjskich problemy te mają zasadniczo nowy charakter, co w połączeniu ze zwiększoną niestabilnością otoczenia gospodarczego jest główną przyczyną nieefektywnego zarządzania zapasami. Obiektywnie zatem pojawia się zadanie usprawnienia gospodarki zapasami w celu zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych, poprawy jego kondycji finansowej i poprawy wyników finansowych.

Bibliografia

1. Anikin, BA Logistyka: podręcznik dla uniwersytetów. INFRA-M, 2003. - 327 s.

2. Nikolaychuk V.E., Kuznetsov V.G. Teoria i praktyka zarządzania przepływem materiałów (koncepcja logistyczna). Monografia. - Donieck: „KITIS” 1999. - s. 289-295. - 413 s.

3. Uvarov, SA Logistyka: ogólnie, koncepcja, teoria, praktyka. Petersburg Invest-NP, 2005. - 232 s.

4. Volgin, V.V. Magazyn: organizacja, zarządzanie, logistyka – wyd. 8, poprawione. i dodatkowe - M .: Korporacja wydawniczo-handlowa „Dashkov and Co”, 2007. - 732 s.

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

    Istota logistycznego podejścia do zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie przemysłowym. Charakterystyka marketingowa i analiza zarządzania logistyką w Agrostroy LLC. Opracowanie rekomendacji optymalizacji logistycznej gospodarki zapasami w przedsiębiorstwie.

    praca na kursie, dodano 12.08.2011

    Cykl zamówień logistycznych w formie ogólnej. Maksymalny czas cyklu realizacji zamówienia. Kolejność zarządzania działaniami logistycznymi na etapie dystrybucji. Planowanie marketingowe przedsiębiorstwa. Cel kontroli taktycznej.

    test, dodano 10.01.2014

    Metody zakupów w przedsiębiorstwie zajmującym się handlem hurtowym. Rekomendacje mające na celu kompleksowe udoskonalenie systemu zarządzania zamówieniami w przedsiębiorstwie TambovPostavka LLC. Analiza możliwości rynku. Rozwój portfela zamówień, ich realizacja.

    teza, dodano 22.12.2015

    Zasoby materiałowe jako element systemu logistycznego przedsiębiorstwa, ich rodzaje i funkcje. Główne rodzaje kosztów związanych z tworzeniem i utrzymaniem zapasów. System zarządzania zapasami just-in-time: cechy charakterystyczne, metodologia organizacji.

    test, dodano 11.03.2011

    Teoretyczne podstawy zarządzania zapasami. Przemysłowe zapasy materiałów, półproduktów i komponentów. Zarządzanie zapasami w systemie logistycznym organizacji, analiza asortymentu. Charakterystyka modeli w zarządzaniu zapasami.

    praca na kursie, dodano 02.02.2012

    Analiza pozycji Adidas LLC na rynku artykułów sportowych. Analiza działalności infrastruktury logistycznej. Główne kierunki doskonalenia systemu zarządzania zapasami. Analiza najlepszych praktyk w zakresie doskonalenia systemu zarządzania zapasami.

    praca magisterska, dodana 11.04.2015

    Pojęcie portfela zamówień, metodyka jego tworzenia, kalkulacja kosztu jednostkowego zamówienia. Ocena potencjału rynkowego produktów. Charakterystyka działalności gospodarczej Vega LLC. Analiza potencjału rynkowego i tworzenie portfela zamówień w przedsiębiorstwie.

    praca na kursie, dodano 26.09.2010

    Metody wsparcia logistycznego przedsiębiorstw handlowych w celu zapewnienia ich konkurencyjności. Cechy zarządzania zamówieniami w procesach logistycznych przedsiębiorstwa handlowego Lana LLC. Asortyment dostarczanych produktów, wykaz usług magazynowych.

    praca magisterska, dodana 23.06.2015

    Podstawowe cechy techniczne i ekonomiczne organizacji oraz istniejący proces zarządzania zapasami. Przegląd istniejących metod zarządzania zapasami. Propozycje usprawnienia zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie SA „Peterasfalt”.

    praca magisterska, dodana 10.09.2004

    Teoretyczne podstawy zarządzania działaniami marketingowymi w przedsiębiorstwie: cele, zadania, rola marketingu w skutecznym pozycjonowaniu organizacji na rynku. Analiza skuteczności usługi marketingowej w zapewnieniu konkurencyjności Sibirtelecom OJSC.

Nowoczesna produkcja to złożony proces przekształcania surowców, materiałów, półproduktów i innych elementów pracy w gotowe produkty odpowiadające potrzebom społeczeństwa.

Całość działań ludzi i narzędzi wykonywanych w przedsiębiorstwie w celu wytworzenia określonego rodzaju produktów nazywa się procesem produkcyjnym.

Ze względu na przeznaczenie i rolę w produkcji procesy dzieli się na główne, pomocnicze i serwisowe.

Główne procesy produkcyjne to te, podczas których powstają główne produkty wytwarzane przez przedsiębiorstwo. Wynikiem głównych procesów (na przykład w inżynierii mechanicznej) jest produkcja maszyn, aparatury i instrumentów, które składają się na program produkcyjny przedsiębiorstwa i odpowiadają jego specjalizacji, a także produkcja części zamiennych do nich na dostawę konsumentowi.

Do procesów pomocniczych zalicza się procesy zapewniające płynny przebieg procesów głównych. Ich efektem są produkty wykorzystywane w samym przedsiębiorstwie. Do procesów pomocniczych zalicza się naprawę urządzeń, produkcję urządzeń, wytwarzanie pary i sprężonego powietrza itp.

Procesy serwisowe to procesy, podczas których realizowane są usługi niezbędne do prawidłowego funkcjonowania zarówno procesów głównych, jak i pomocniczych. Należą do nich np. procesy transportu, magazynowania, selekcji i montażu części itp.

Organizacja produkcji w przedsiębiorstwie to rodzaj działalności mający na celu połączenie wszystkich elementów procesu produkcyjnego w jeden proces, a także zapewnienie ich racjonalnego współdziałania i łączenia w celu osiągnięcia ekonomicznej i społecznej efektywności produkcji 1.

Organizacja produkcji obejmuje następujące działania:

  • ? określenie, uzasadnienie i ciągłe doskonalenie struktury przedsiębiorstwa;
  • ? planowanie i zapewnienie wzajemnie powiązanego działania wszystkich procesów produkcyjnych od opracowania produktu po jego bezpośrednią dostawę do konsumenta;
  • ? planowanie i praktyczna realizacja organizacji jednostek strukturalnych infrastruktury produkcyjnej;
  • ? zapewnienie optymalnego połączenia wszystkich elementów produkcji w czasie;
  • ? tworzenie warunków pracy dla bezpośrednich uczestników procesu, które reprezentują najbardziej efektywną kombinację pracy i środków pracy;
  • ? połączenie optymalnych form organizacyjnych i ekonomicznych metod produkcji.

Metody organizacji produkcji to zbiór metod, technik i zasad racjonalnego łączenia w przestrzeni i czasie głównych elementów procesu produkcyjnego na etapach eksploatacji, projektowania i doskonalenia organizacji produkcji.

  • 1. Metodę organizacji produkcji indywidualnej stosuje się w warunkach jednorazowego wytwarzania wyrobów lub ich wytwarzania w małych partiach i zakłada:
    • - brak specjalizacji w zakładach pracy;
    • - zastosowanie sprzętu szeroko uniwersalnego, jego uporządkowanie w grupy według przeznaczenia funkcjonalnego;
    • - sekwencyjne przemieszczanie części od operacji do operacji w partiach.

Warunki obsługi stanowisk pracy różnią się tym, że pracownicy niemal stale korzystają z jednego zestawu narzędzi i niewielkiej liczby urządzeń uniwersalnych, wymagana jest jedynie okresowa wymiana stępionych lub zużytych narzędzi. Natomiast dostawa części na stanowiska pracy i kalibracja części przy wydawaniu nowych prac i odbiorach gotowych następuje kilkukrotnie w trakcie zmiany. Istnieje zatem potrzeba elastycznej organizacji obsługi transportowej zakładów pracy.

2. Metoda organizacji produkcji przepływowej stosowana jest przy wytwarzaniu wyrobów o jednej nazwie lub serii konstrukcyjnej i polega na połączeniu następujących specjalnych technik organizacji procesu produkcyjnego: lokalizacja stanowisk pracy wzdłuż procesu technologicznego; specjalizacja każdego stanowiska pracy w wykonywaniu jednej z operacji; przenoszenie przedmiotów pracy z operacji do operacji indywidualnie lub w małych partiach natychmiast po zakończeniu przetwarzania; rytm uwalniania, synchronizacja działań; szczegółowe studium organizacji technicznego utrzymania stanowisk pracy.

Przepływową metodę organizacji można zastosować, jeśli spełnione są następujące warunki:

  • ? wielkość produkcji jest wystarczająco duża i nie zmienia się w długim okresie;
  • ? konstrukcja produktu jest zaawansowana technologicznie, poszczególne komponenty i części są przenośne, produkty można dzielić na jednostki montażowe, co jest szczególnie ważne dla organizacji przebiegu montażu;
  • ? czas spędzony na operacjach można ustalić z wystarczającą dokładnością, zsynchronizować i sprowadzić do jednej wartości; zapewnione są ciągłe dostawy materiałów, części i podzespołów na stanowiska pracy; Możliwość pełnego załadunku sprzętu.
  • 3. Metodę grupowej organizacji produkcji stosuje się w przypadku ograniczonego asortymentu wyrobów jednorodnych konstrukcyjnie i technologicznie, wytwarzanych w powtarzalnych partiach.

Istotą metody jest skupienie na miejscu różnego rodzaju urządzeń technologicznych w celu obróbki grupy części według jednolitego procesu technologicznego.

Cechami charakterystycznymi takiej organizacji produkcji są: szczegółowa specjalizacja jednostek produkcyjnych; wprowadzanie części do produkcji partiami według specjalnych harmonogramów; równoległe-sekwencyjne przechodzenie partii części przez operacje; wykonanie kompletnego technologicznie zestawu prac na budowach (w warsztatach).

4. Sposób organizacji produkcji synchronicznej. Podstawowe zasady organizacji produkcji zsynchronizowanej zostały opracowane w latach sześćdziesiątych XX wieku. w japońskiej firmie Toyota. Metoda zsynchronizowanej produkcji integruje szereg tradycyjnych funkcji organizacji procesów produkcyjnych: planowanie operacyjne, kontrolę zapasów, zarządzanie jakością produktu.

Istotą metody jest rezygnacja z wytwarzania wyrobów w dużych partiach i stworzenie wieloelementowej produkcji o ciągłym przepływie, w której na wszystkich etapach cyklu produkcyjnego wymagana jednostka lub część dostarczana jest na miejsce kolejnego pracę dokładnie w wymaganym czasie.

Postawiony cel realizowany jest poprzez tworzenie grupowych, wieloprzedmiotowych linii produkcyjnych oraz wykorzystanie zasady pull w zarządzaniu postępem produkcji. Podstawowe zasady organizacji procesu produkcyjnego w tym przypadku to:

  • ? produkcja wyrobów w małych partiach;
  • ? tworzenie serii części i wykorzystanie technologii grupowej w celu skrócenia czasu przezbrajania sprzętu;
  • ? przekształcenie magazynów (magazynów) materiałów i półproduktów w magazyny buforowe;
  • ? przejście od warsztatowej struktury produkcji do działów przedmiotowych;
  • ? przeniesienie funkcji zarządczych bezpośrednio na wykonawców. Funkcje zarządzania produkcją można podzielić na dwie grupy: projektowanie i kształtowanie procesów produkcyjnych oraz zapewnienie ich funkcjonowania.

Różnica polega na tym, że decyzje mające na celu projektowanie i tworzenie zawsze dają rezultaty długoterminowe, natomiast skutki decyzji mających na celu zapewnienie funkcjonowania systemów pojawiają się dość szybko. Pozwala to mówić o podziale funkcji zarządzania produkcją odpowiednio na strategiczne i taktyczne.

Do strategicznych funkcji zarządzania produkcją zalicza się:

  • 1) strategia produktu, która determinuje wybór nowych produktów i unowocześnienie istniejących produktów. Strategia ta nierozerwalnie wiąże się z analizą cyklu życia danego produktu i prowadzeniem badań marketingowych;
  • 2) strategię procesu, która determinuje wybór metod produkcji i uzasadnienie zdolności produkcyjnych. Przez metodę produkcji rozumie się zespół środków produkcji, technologii wytwarzania i metod organizacji produkcji;
  • 3) strategię lokowania nowych zakładów produkcyjnych w innych regionach, uwzględniającą wymagania dotyczące elastyczności i niezawodności systemów zaopatrzenia w surowce;
  • 4) strategię organizacji produkcji, która określa strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, wybór form i metod organizacji pracy w przedsiębiorstwie oraz w systemach zaopatrzenia w zasoby, budowę stanowisk pracy i wyposażenie ich w zasoby;
  • 5) strategię usług produkcyjnych, która określa formy organizacji i metody obsługi technologicznej i logistycznej przedsiębiorstwa;
  • 6) strategia zarządzania jakością.

Do taktycznych funkcji zarządzania produkcją zalicza się:

  • 1) taktyka zarządzania zapasami, która traktuje zapasy jako niezbędny atrybut każdego systemu produkcyjnego, a zarządzanie nimi jako element zarządzania przepływem materiałów w produkcji;
  • 2) taktyka „just in time”, pokazująca sposoby minimalizacji zapasów i możliwości pracy bez zapasów;
  • 3) taktyka obliczania zapotrzebowania na komponenty produktu, która określa system planowania w przedsiębiorstwie w warunkach zapotrzebowania rynkowego;
  • 4) taktyka planowania agregatowego, która zapewnia rozwiązania umożliwiające efektywne planowanie wielkości produkcji w średnim okresie, z uwzględnieniem zmieniającego się popytu rynkowego;
  • 5) taktyka sporządzania harmonogramów produkcji na poziomie wykonawców, z uwzględnieniem stopnia przeciążenia obszarów produkcyjnych. Po wyprodukowaniu produktu przez dostawcę, główne działania

produkty konsumenckie wyglądają tak:

  • ? monitorowanie realizacji warunków umowy;
  • ? organizacja odbioru materiałów;
  • ? zamieszczanie materiałów;
  • ? kontrola rachunków.

Po otrzymaniu powiadomienia, że ​​konsument wywiązał się ze swoich zobowiązań płatniczych wynikających z umowy, dostawca wysyła powiadomienie wskazujące ramy czasowe, w których jest gotowy do wysyłki materiałów zgodnie z warunkami dostawy określonymi w umowie, po potwierdzeniu spełnienia zobowiązań płatniczych z jego strony.

Na etapie monitorowania wypełniania warunków umowy realizowane są następujące kroki:

  • ? śledzenie lokalizacji wysyłanych materiałów w trakcie ich dostawy;
  • ? rejestracja odstępstw od terminów docelowych zgodnie z warunkami dostawy zgodnie z umową.

Specjaliści z działu zakupów przedsiębiorstwa konsumenckiego monitorują lokalizację i stan materiałów w trakcie ich dostawy aż do miejsca docelowego zgodnie z umową. Kontrola rozpoczyna się po otrzymaniu przez konsumenta powiadomienia o wysłaniu towaru z magazynu dostawcy. Wykonawca dokumentuje wszelkie odstępstwa od terminów docelowych wynikających z umowy oraz wszelkie fakty dotyczące naruszenia jej warunków.

Odchylenia od kluczowych terminów wynikających z umowy oraz naruszenia jej warunków są odpowiednio rejestrowane i stanowią podstawę do dalszych roszczeń wobec dostawcy.

Na etapie odbioru materiałów wykonywane są następujące procedury:

  • ? organizacja odbioru materiałów w wyznaczonej lokalizacji;
  • ? porównanie właściwości otrzymanego materiału z deklarowanymi przez dostawcę;
  • ? zgłaszanie roszczeń z tytułu odstępstw od warunków umowy.

Zgodnie z warunkami dostawy określonymi w umowie Konsument

przyjmuje materiały po ich przybyciu na miejsce określone w umowie iw razie potrzeby monitoruje faktycznie odebrane materiały.

Po otrzymaniu materiału specjaliści z działów funkcjonalnych konsumenta sprawdzają zgodność cech, jakości i kompletności otrzymanych materiałów z deklarowanymi przez dostawcę, a w przypadku wykrycia odchyleń rejestrują je.

W przypadku nie wywiązania się przez dostawcę z warunków umowy lub odstępstw od nich skutkujących stratą lub inną szkodą dla konsumenta, postępowanie reklamacyjne prowadzone jest zgodnie z umową.

Po akceptacji materiałów przez Konsumenta przeprowadzana jest procedura ich odbioru. Na tym etapie materiały umieszczane są na magazynie, a do specjalnie utworzonej karty materiałów wprowadzane są następujące dane:

  • ? identyfikator materiału;
  • ? datę dostawy i numer identyfikacyjny umowy, na podstawie której

dokonano zakupu;

  • ? ilość materiałów;
  • ? krótki opis materiałów;
  • ? Cele zakupowe (konsumpcja wewnętrzna lub zewnętrzna).

Na etapie kontroli faktur sprawdzana jest prawidłowość przepływu przepływów finansowych podczas realizacji umowy kupna, odliczeń podatkowych, naliczania ceł i innych kosztów ponoszonych w ramach tego typu działalności.

  • Przygotowanie materiału - produkcja. Adres URL: http://www.ngpedia.ru/id273592pl. HTML
 

Czytać:



Te tajemnicze niedźwiedzie Dlaczego pszczoły nie gryzą niedźwiedzi?

Te tajemnicze niedźwiedzie Dlaczego pszczoły nie gryzą niedźwiedzi?

Naukowcy stworzyli nową rasę pszczół: wielką jak niedźwiedzie, wściekłą jak psy... To oczywiście żart. Ale jest mało prawdopodobne, aby wydawało się to zabawne tym, którzy chociaż raz...

Pierwszy parowiec Imperium Rosyjskiego

Pierwszy parowiec Imperium Rosyjskiego

Pomysł stworzenia statku z własnym napędem, który mógłby płynąć pod wiatr i prądy, kiełkował w ludziach już od bardzo dawna. Zapotrzebowanie na takie...

Wiadomość o modernizacji krążowników „Orlan”

Wiadomość o modernizacji krążowników „Orlan”

Lub 1 × 130-mm AK-130 Artyleria przeciwlotnicza 8 × AK-630 ZU lub 6 × ZRAK „Dirk” Broń rakietowa 20 rakiet przeciwlotniczych PU P-700 Granit 2 × 2 „Osa-M” (40. ..

Arsenał morski: jakie okręty otrzyma rosyjska marynarka wojenna w nadchodzących latach

Arsenał morski: jakie okręty otrzyma rosyjska marynarka wojenna w nadchodzących latach

Marynarka wojenna jest jednym z najważniejszych atrybutów polityki zagranicznej państwa. Został zaprojektowany, aby zapewnić bezpieczeństwo i ochronę...
obraz kanału RSS