Для совершенствования организации управления персоналом в области социальной адаптации в рамках дипломной работы были разработаны мероприятия по социальной адаптации, которые включают в себя:

Стандарт адаптации персонала

План адаптационных мероприятий

Положение о наставничестве

Должностная инструкция специалиста по обучению и развитию персонала.

Памятка нового сотрудника

1. Стандарт адаптации персонала - это основной пункт мероприятия по адаптации новых сотрудников.

Процедура адаптации работников направлена на:

обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

снижение дискомфорта первых дней работы;

объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

Продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания.

Отдел кадров занимается непосредственным подбором и приемом сотрудника на работу, затем все сопутствующие документы (анкета, результаты собеседования) передаются специалисту по обучению и развитию персонала, который является основным лицом, составляющим план адаптационных мероприятий для нового сотрудника. Новый работник в течение назначенного времени (не более 2-х дней) при непосредственном участии специалиста по обучению и развитию персонала проходит программу курсов профессиональной подготовки новых сотрудников. Программа таких курсов существует уже более двух лет и успешно функционирует. Цель подобных курсов -- привить основы корпоративной культуры, предоставить общую информацию о предприятии и в основном соответствует поставленным задачам. Дорабатывать его какими-либо элементами социальной адаптации нерационально, поскольку группы слушателей состоят из разных категорий сотрудников и вся выходящая за рамки курса информация будет касаться непосредственно особенностей рабочего места каждого человека и включать ее в общие рамки нецелесообразно. Помимо прослушивания курса, новый сотрудник имеет возможность ознакомиться с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. В это же время ему изготавливается электронный пропуск и предоставляются для ознакомления и подписи документы, регламентирующие пропускной и внутриобъектовый режим и инструкция по пользованию электронным пропуском.

На основании анкетных данных и собственных наблюдений во время проведения курса специалист по обучению и развитию персонала составляет план дальнейших адаптационных мероприятий непосредственно на рабочем месте. В конце курса специалист по обучению и развитию персонала объясняет новичку, как ему добраться до места своей дальнейшей работы, во сколько там быть, какие иметь при себе документы, и желает ему успехов. Затем по электронной почте пересылает Служебную записку на имя непосредственного руководителя нового сотрудника. Эта служебная записка содержит информацию, что такого-то числа в распоряжение руководителя поступает новый сотрудник, который прослушал курс профессиональной подготовки. Далее следует план адаптационных мероприятий, который имеет стандартную форму в отношении конкретного нового сотрудника. Кроме этого пересылается также форма «Оценка деятельности работника в период адаптации», которая поэтапно будет заполняться руководителем и другими ответственными лицами и своевременно отсылаться обратно специалисту по обучению и развитию персонала для проверки, обработки, корректировки и составления отчетности. Эта типовая служебная записка не вызывает у руководителя никаких вопросов, поскольку в рамках программы внедрения социальной адаптации специалист по обучению и развитию персонала своевременно провел агитационную и разъяснительную работу среди участников программы (руководителей и наставников).

Первый рабочий день нового сотрудника непосредственно на своем рабочем месте и его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: начальника отдела, руководителя группы (например, технико-оценщиков) и назначенного наставника. От организации встречи нового сотрудника во многом зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от результатов работы. Поэтому знакомство с коллективом начинается с начальника отдела. Начало знакомства с отделом на таком высоком уровне придает новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на дальнейшую работу. Начальник отдела представляет непосредственного руководителя и наставника с их краткой положительной характеристикой и говорит несколько теплых вступительных слов вновь прибывшему. В этом заключается его несложная, но психологически очень важная роль. День выхода нового сотрудника планируется таким образом, чтобы участники адаптационного процесса - наставник, непосредственный руководитель и начальник отдела присутствовали в это время на своих рабочих местах. Они заранее планируют свое время так, чтобы уделить необходимое внимание новому сотруднику, в результате чего тот с первых минут чувствует свою значимость и востребованность. Не менее важно также со стороны руководителя отдела выбрать наиболее подходящий момент для представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех сотрудников отдела. В дальнейшем начальник отдела осуществляет общий контроль за процессом адаптации, а процесс управления адаптацией переходит в руки непосредственного руководителя и наставника, которые осуществляют его согласно составленному специалистом по обучению и развитию персонала плану.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре предприятия, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться в процессе работы. В течение первых трех дней по выходе нового работника непосредственный руководитель составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника.

Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями, а также контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии. При предварительном анализе охватываются следующие вопросы:

анализ процесса адаптации работника на предприятии;

выполнение на данный период индивидуального плана работ;

обозначение сильных и слабых сторон работника;

обсуждение того, что необходимо улучшить;

необходимая помощь со стороны организации.

Предварительный анализ работы нового работника проводится для того, чтобы осуществлять контроль за процессом и при необходимости корректировать план работы нового работника, дополнительно разрабатывать и принимать необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за неделю до окончания адаптационного периода работника.

Предварительный и заключительный анализ делаются специалистом по обучению и развитию персонала на основании формы «Оценка деятельности работника в период адаптации». Форму заполняют в своей части наставник и непосредственный руководитель, после чего она визируется начальником отдела и направляется по электронной почте от имени руководителя на имя специалиста по обучению и развитию персонала.

Форма должна включать в себя оценку личностных и деловых качеств нового сотрудника, оценку качества выполненной работы согласно плану работ и рекомендации. В разделе личностных и деловых качеств рассматриваются такие показатели как исполнительность, профессиональные знания и умения, отношение к работе, работоспособность, инициативность, стремление совершенствовать методы работы, коммуникабельность, умение координировать и взаимодействовать и, наконец, аналитические способности.

После завершения процесса адаптации все три заполненные в разные периоды формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» передаются специалисту по обучению и развитию персонала для хранения в личном деле принятого специалиста.

2. План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отдела, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Согласно этому плану осуществляется работа программы социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников на должности специалистов Федерального БТИ. Этот план согласовывается начальником отдела кадров и утверждается руководителем структурного подразделения. План адаптационных мероприятий следует разбить на 5 основных этапов:

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) - начальный период

III этап (третья неделя) - период приспособления

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность

V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока

Первый этап - подготовительный - длится неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно выделить 4 временных отрезка:

Подготовка рабочего места до прихода нового сотрудника.

Первый рабочий день нового сотрудника

Первая рабочая неделя

Последний день рабочей недели

При подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо прежде всего убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при помощи инженера отдела АСУП и соответствующих специалистов следует заранее произвести настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы, ссылки на корпоративный сайт, создать в информационной системе предприятия нового пользователя и предоставить ему необходимые полномочия и т.п. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику. Очень ответственным моментом является определение и назначение наставника.

Следующий временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В этот день планируется взаимное представление коллегам, краткий экскурс в историю и специфику конкретного отдела, создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, карьерного роста. Происходит ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс, и подписание должностной инструкции. Далее происходит знакомство со структурой управления (включая имена руководителей предприятия, расположение отдельных подразделений), перечень оказываемых услуг, объясняются условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников, традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в отделе. Также в первый день происходит определение круга задач, которые должен будет решать сотрудник, объясняются функции других сотрудников в отделе, порядок взаимодействия с руководителем, принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля, порядок взаимодействия с другими отделами, ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела, совместное с работником составление плана.

В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты. А также получает информацию о порядках и традициях отдела, о продолжительности рабочего дня, перерыве на обед, организации питания, днях и порядке выплаты зарплаты, осуществляется знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.

И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа - это последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы и доклад начальнику отдела.

Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и постепенное вливание нового сотрудника в коллектив. Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем молодого специалиста. Начальник отдела должен осуществлять еженедельный контроль результатов каждого этапа. Специалист по обучению и развитию персонала подключается к контролю процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.

Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и начальник отдела, и сотрудники отдела кадров. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника.

3. Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам деятельности специалиста, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении производственных проблем.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит вознаграждение наставника.

Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных сценария:

1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей

2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

3 вариант - при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

Если сотрудничество новичка с наставником признается обеими сторонами неплодотворным, поднимается вопрос о назначении нового наставника. При этом если признана вина наставника - он не получает вознаграждения, если виноват стажер - вознаграждение соответственно составит 1000 рублей.

Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника - это профессиональное развитие и признание статуса.

Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Кроме того, в отделе культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.

Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным руководителем сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.

Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

4. В масштабах Красноярского отделения ФГУП «Ростехинвентаризация -- Федеральное БТИ» целесообразнее всего обязанности по обеспечению функционирования программы социальной адаптации персонала возложить на плечи специалиста по обучению и развитию персонала отдела кадров. Этот отдел согласно штатному расписанию состоит из 4-х специалистов. Одному из них целесообразно вменить в обязанности реализацию программы социальной адаптации и при этом освободить от ранее выполняемых функций в пользу оставшихся специалистов. Для этого необходимо разработать новую должностную инструкцию специалиста по обучению и развитию персонала - специалиста в области социальной адаптации.

К такому специалисту имеют возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.

Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру предприятия, технологические особенности предоставления услуг, требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации, а также владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Этот специалист должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе. Он периодически должен контролировать ход процесса адаптации на предприятии, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников Красноярского отделения.

Специалист по адаптации персонала должен подчиняться и получать приказы и распоряжения от начальника отдела кадров. Сам же дает распоряжения и методические указания всем подразделениям предприятия в пределах своей компетенции.

Обязательными требованиями к этой должности являются наличие высшего образования по специальности и опыт работы не менее 5-х лет.

Целями выделения такого специалиста являются организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала и консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

Работу специалиста оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников. Специалист, в свою очередь, несет ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

5. Памятка нового сотрудника - это документ, разрабатываемый специалистом по обучению и развитию персонала. Он должен содержать приветствие и краткую полезную информацию о предприятии. Этот документ необходим для облегчения процесса запоминания минимально необходимой информации и в итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Обязательно в памятке должны быть указаны имена и контактные телефоны наставника и непосредственного руководителя. Важная информация о графике работы, обеде и социальной программе, которая наиболее волнует сотрудников, выведена на передний план. Обязательно указаны личные данные новичка, что всегда особенно приятно и сразу же ассоциирует его с коллективом.

Выявленные особенности кадрового управления характеризуют исследуемую сеть аптек как динамично развивающееся предприятие, открытое к нововведениям и стремящееся к диалогу с персоналом. Кадровая стратегия носит в большей степени консервативный характер, развивается по проверенным на опыте других организаций этапам, однако имеет индивидуальные черты и, конечно же, свои недостатки.

Для выявления проблем в системе адаптации предприятия было принято решение использовать комплекс методов, в основе которого лежит включенное наблюдение. Включенное наблюдение -- качественный метод социологического исследования, позволяющий изучить поведение и действия людей в их привычной среде, путем участия исследователя в том процессе, которое он собирается изучать. Это хороший метод для выявления того, что люди действительно делают, а не говорят, что делают. Выявление ошибок недавно пришедших на предприятие сотрудников позволит выявить те аспекты, которые адаптационная программа плохо -- или вообще не затрагивает.

Цель наблюдения: выявление типичных ошибок адаптантов-фармацевтов в сети аптек для дальнейшего их предотвращения.

Задачи наблюдения:

• - Выявить типичные ошибки адаптантов;
• - Выявить причины ошибок и последствия для предприятия;

Объект наблюдения: адаптирующиеся фармацевты сети аптек «***».

Предмет наблюдения: ошибки адаптантов на предприятии.

Единицы наблюдения: признаки ошибок адаптанта.

Наблюдаемая ситуация: взаимодействие членов коллектива аптеки во время рабочей смены.

План проведения наблюдения: Наблюдение на базе сети аптек «***» в Санкт-Петербурге в период с 30марта 2015 по 29 мая 2015 года, всего 61 рабочий день.

Время наблюдения: продолжительность рабочего дня адаптанта-фармацевта.

В качестве инструментов для сбора данных использовались протокол наблюдений (Приложение 4). В него включалось подробное описание ситуаций, происходящих во время рабочего дня адаптанта, ее участников, обстановки, ошибки. Были зафиксированы слова, действия работника, его настроение, рабочий настрой, реакция на поведение клиентов и пр.

В целом, проблемы могут возникнуть в следующих диадах:

Адаптант - покупатель;

Адаптант - коллега;

Адаптант - руководство.

Однако большинство ошибок наблюдалось в схеме «адаптант-покупатель».

В результате проведенного исследования выяснилось, что типичной ошибкой фармацевта в аптеке является неумение установить контакт с покупателем. Основной ошибкой является скованность, неуверенность. Начинающие продавцы в аптеке совсем забывают об улыбке и приветливом общении, что является залогом успешных продаж и крепкой клиенткой базы. Новый сотрудник от волнения не может быстро среагировать на требования потребителя, и, в случае отсутствия препарата, теряется, и не в состоянии вспомнить и предложить аналоговое лекарство.

Еще одной грубейшей ошибкой является навязывание препаратов покупателям. И речь сейчас идет не о каких-то дорогих товарах, которые необходимо продать вместо аналоговых дешевых. Здесь речь идет о том, что новичок-фармацевт советует от своего лица, по личному опыту. Однако продавец абсолютно не учитывает противопоказания для конкретного пациента, тем самым, вместо бескорыстного совета и помощи, клиент получает отрицательные эмоции, злость - в лучшем случае, а в худшем - непоправимые последствия для своего здоровья.

Наряду с вышеуказанным пунктом существует еще ошибка - принижение свойств препаратов . Помимо «любимых лекарств» у фармацевтов есть товар, который они так же, по своему опыту, или по каким-либо другим причинам, не советуют брать. Это тоже крайне некомпетентно со стороны будущего провизора, и при такой ситуации покупатель может насторожиться и сделать вывод, что в аптеке присутствует некачественный товар, и что стоит подыскать аптеку более квалифицированную. Потребители аптек бывают разные, с разным бюджетом и мнением о показателях качества лекарств. Одни считают цену - показателем качества, другие считают, что нет разницы между дорогостоящим препаратом и его дешевым аналогом. Отговаривать нельзя ни в коем случае. Допустимо лишь проинформировать потребителя о более дорогих/дешевых аналогах, и обязательно нужно сказать, чтоб пациент обратился за советом к лечащему врачу.

К слову о лечащем враче, стоит отметить, что фармацевт - не врач . Следующая ошибка продавца аптеки - игра в провизора. Фармацевт еще не имеет высшего образования, а только специальное медицинское. Этого может быть совсем недостаточно для того, чтобы ставить диагнозы клиентам и «выписывать» определенные лекарства исходя из симптомов покупателя. Конечно, фармацевт не желает сделать потребителю нечто плохое, однако вполне может этого добиться. Поэтому, будучи продавцом-кассиром в аптеке нужно помнить, что давать советы - не лучшая идея на рабочем месте, в аптеке.

При наблюдении за одним из новичков, был отмечен еще один пробел - медлительность адаптанта . На мой взгляд, в первую неделю за новичком должен присматривать заведующий аптекой или коллега-продавец, который поможет быстрее сориентироваться в местах хранения препаратов и в прочем.

Пожалуй, самой распространенной ошибкой не только новичков, но и опытных продавцов, является вспыльчивость, нетерпимость. Покупатели бывают разные: некоторые целенаправленно приходят за определенными, выписанными врачом лекарствами, а некоторые самостоятельно выбирают себе лекарства, расспрашивая о каждом все подробности. Зачастую, фармацевты выходят из себя и грубо отвечают клиентам, чтобы те, в свою очередь, не отвлекали специалиста от работы. На мой взгляд, чтобы избежать негативных ситуаций и потерю клиентов из-за грубости продавцов, необходимо тщательно отрабатывать такие ситуации на тренинговых ролевых играх. В игровых сценках можно рассмотреть разные варианты развития событий, значит, фармацевт будет готов уладить любой конфликт в схеме «продавец-покупатель».

Поведение новичков при включенном наблюдении в целом было одинаковым, что дает право обобщить найденные пробелы в системе адаптации, а так же рассматривать проблемы новичков в общем, а не в частном случае.

Наиболее текучей категорией работников в аптеке являются продавцы (фармацевты), которыми часто работают студенты. В целом, причины у студентов, учащихся в различных химико-фармацевтических ВУЗах, уходить с должности - понятны. Это может быть из-за проблем в учебе, или более выгодном предложении. Однако это поверхностное мнение.

Так как «текучка» происходит зачастую в первые полгода работы сотрудника, стоит уделить особое внимание адаптационной системе компании. Для оценки эффективности системы адаптации, были опрошены новые сотрудники, чей рабочий стаж в данной компании составляет шесть месяцев и менее, а так же были опрошены недавно уволившиеся сотрудники для выявления причин текучести «от первых лиц». Среди новичков, попадающих под круг респондентов, нашлось 7 человек, а уволившихся было опрошено 5 человек. Чтобы понять, что заставляет людей оставлять должность и уходить из компании, были разработаны вопросы для анкет для новичков и уволившихся.

Анкетный опрос, который был предложен уволившимся, можно увидеть в Приложении 3.

Достаточно сложно договориться с уволившимися сотрудниками об интервью, да и объемная анкета, вероятно, вызвала бы острое нежелание у респондента внимательно читать и отвечать на вопросы, поэтому было принято решение использовать анкетный вопрос, где перечислены критерии, которые «мотивируют» персонал остаться на своем рабочем месте.

По результатам анкетного опроса были выявлены несколько минусов (с точки зрения уволившихся) работы в сети аптек «***».

Из пяти человек двое ушли из компании из-за частой периодичности конфликтов среди коллег, двое не выдерживали постоянных проверок руководства (онлайн-тесты, компьютерные программы проверки знаний фармацевта), и один человек решил сменить место работы из-за неудовлетворенности системой начисления бонусов и премий.

Благодаря анкетированию и анкетному опросу было выявлено, что основными причинами текучести кадров является в сети аптек «***» является недостаточно благоприятный внутренний климат, а так же чрезмерные проверки знаний руководства.

Итак, причин текучести может быть огромное количество - от несоответствия нового места работы ожиданиям сотрудника до «моббинга» (издевательства, травли сотрудника его коллегами или руководством). Но зачастую, выбыванию работников способствует процесс адаптации, организованный не должным образом, или не организованный вовсе. Все причины увольнения, так или иначе, сводятся к системе адаптации.

Как любой процесс, адаптация может быть эффективной или неэффективной. Для определения эффективности адаптационной программы компании также было решено провести анкетирование новичков, пришедших на предприятие от недели до полугода назад. Респондентами оказались 7 человек. Анкета представляла собой перечень открытых и закрытых вопросов, касающихся адаптационной программы. Список вопросов анкеты можно изучить в Приложении 1.

Оценивалась анкета по критериям, с которыми можно ознакомиться в Приложении 2.

После оценивания каждого адапанта было выявлено, что из семи человек лишь один адаптировался полностью, проявляет интерес к работе, не замечен в конфликтах, доволен уровнем заработной платы, достаточно легко обучаем, и без особых сложностей преодолевает трудности работы. Примечательно то, что этот человек работает в компании чуть меньше полугода.

Трое адаптантов испытывают трудности в работе без помощи коллеги. Иными словами, новички нуждаются в опытном друге-наставнике, который помогал бы избежать медлительности и растерянности. В основном такие результаты показали сотрудники, пришедшие на предприятие в последние три месяца.

У двоих новичков отмечена склонность к конфликтам с коллегами. Объясняется это излишним желанием «стареньких» научить новых сотрудников чему-либо. Так же, к конфликтам ведет излишняя амбиционность новичков.

И лишь один анкетируемый показал проблему в области обучаемости. Новичку тяжело даются компьютерные программы, онлайн-лекции и прочие материалы для изучения.

Сложно делать какие-либо однозначные выводы по результатам не до конца адаптированных специалистов. Однако, тот факт, что фармацевт, работающий чуть меньше полугода, показал отличный результат адаптации, говорит о том, что система не имеет серьезных минусов. Существуют лишь недочеты, которые несложно будет исправить.

В кадровый отдел были переданы разработанные мной анкеты, для последующего опроса этих же людей, спустя период адаптации.

После изучения и анализа результатов включенного наблюдения и анкетирования адаптантов, были получены и систематизированы следующие данные об ошибках недавно пришедших на предприятие сотрудников (см. таблицу 3.1):

Таблица 3.1 - Оценка стоимости ошибок адаптанта*

На основании наблюдения выявлено, что в среднем адаптант совершает ошибки 2 раза за день. Так как фармацевты данной сети работают 2/2 дня, следовательно, в месяц они работают около 15 дней. Если считать, что адаптант в среднем теряет двух клиентов в день из-за своих ошибок, получается, аптека из-за новичка теряет 2*15=30 человек в месяц.

Исходя из таблицы, с одного потерянного клиента аптека теряет 1050р/мес. за одну ошибку адаптанта. 30*1050=31 500р из-за ошибок одного адаптанта теряет аптека ежемесячно.

Так же, в период адаптации имеет место быть такая ошибка новичка как чрезмерная амбициозность, конфликтность (коллеги/начальство). Последствиями данной ошибки может стать напряженная обстановка в коллективе, высокая вероятность увольнения в период адаптации. В данной ситуации руководству следует не допустить увольнения нового сотрудника, поэтому рекомендуется провести какое-нибудь мероприятие по сближению коллектива, маленький корпоративный обеденный, например. Стоимость такого мероприятия может быть около 2000р. Будем считать такое мероприятие разовым для одного адаптанта.

Следовательно, к уже посчитанной сумме с одного адаптанта прибавим стоимость вышеописанного мероприятия. Получим 31 500+2000=33 500 рублей.

Так как на предприятии в данный момент (да и в среднем за год) трудятся семеро адаптантов, подсчитаем общие потери сети от ошибок новичков: 7*33 500=234 500рублей/месяц. Данная сумма является примерной и более приближена к наихудшим ожиданиям.

На основании выявленных ошибок адаптантов и их последствий для сети аптек «***», были определены для дальнейшей работы слабые места и их признаки системы адаптации новых сотрудников. Пути решения этих проблем сформулированы в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Проблемы в системе адаптации сети аптек «***», их признаки и пути решения*

Ключевые слова

Аннотация научной статьи по социологическим наукам, автор научной работы - Есикова Регина Сергеевна

В настоящее время большое значение приобретают вопросы формирования кадров российских организаций. Особенно важным становится установление баланса в основных характеристиках персонала, способствующие его росту и развитию, за счет привлечения и закрепления в кадровом составе молодых специалистов, обладающих профессиональной подготовкой в этой области. Этот факт делает актуальной проблему адаптации в современных организациях, поиска новых эффективных управленческих средств, методов и технологий для успешного разрешения этой проблемы. Адаптация персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом. Актуальностью данной работы является то, что процесс адаптации персонала призван облегчить «внедрение» новых работников в деятельность организации. Адаптация является важной составной частью системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Мероприятия, проводимые по адаптации персонала в организации, направлены на покрытие потребностей организации в качественной и количественной рабочей силе с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности, с использованием минимальных затрат. Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала на предприятии ООО «Малакут Ассистанс». В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи: рассмотреть сущность и виды адаптации персонала; изучить этапы и структуру адаптации персонала; охарактеризовать осуществление управления процессом адаптации ; ознакомиться с организационно-управленческой характеристикой и особенностями системы управления персоналом ООО «Малакут Ассистанс»; исследовать процесс адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»; разработать рекомендации по совершенствованию процесса аттестации персонала в ООО «Малакут Ассистанс». Теоретическая значимость работы состоит в том, что выводы и заключения, которые содержатся в работе, могут найти применение в научных работах, исследованиях, научных диссертациях. Практическая значимость данной работы состоит в возможности использования разработанных рекомендаций по совершенствованию процесса персонала как в ООО «Малакут Ассистанс», так и в других организациях.

Похожие темы научных работ по социологическим наукам, автор научной работы - Есикова Регина Сергеевна

• Усовершенствование системы адаптации персонала в компании ООО «ТМХ-Сервис»

  2018 / Непомнящая Дарья Олеговна

• Адаптация персонала на примере АО хк "СДС-Уголь"

  2017 / Бондаренко Алла Вадимовна

• Построение эффективной системы адаптации персонала предприятия

  2017 / Колесниченко Елена Александровна, Радюкова Яна Юрьевна, Лапшин Вячеслав Юрьевич

• Методические подходы к оценке системы адаптации персонала

  2015 / Петрова Елена Александровна

• Актуальные аспекты эффективной системы адаптации персонала

  2018 / Гонина Ольга Олеговна, Ильченко Светлана Владимировна

• Роль системы адаптации персонала в деятельности организации

  2018 / Меньшикова Мария Алексеевна, Гребенникова Мария Александровна

• Разработка системы адаптации производственного персонала как способ уменьшения сопротивления изменениям на предприятии

  2015 / Кирилина Юлия Николаевна, Калимуллин Денис Маратович

• Наставничество как способ повышения эффективности адаптации

  2017 / Ухоботов Владимир Владимирович, Домкина Диана Олеговна

• Анализ процесса адаптации персонала организации в сфере атомной энергетики

  2018 / Логвенчева Елена Сергеевна

• Закрепление новых специалистов на предприятиях: проблемы и тенденции

  2018 / Зарубина Елена Васильевна, Симачкова Наталья Никлаевна, Фатеева Наталья Борисовна, Петрова Любовь Николаевна

Now questions of formation of the staff of the Russian organizations gain the great value. Especially important is an establishment of balance in the main characteristics of personnel, promoting its growth and development, due to attraction and fixing in the personnel list of the young specialists possessing vocational training in this area. This fact does urgent an adaptation problem in the modern organizations, search of new effective administrative remedies, methods and technologies for successful permission of this problem. Adaptation of personnel is the most important element of a HR management system. Relevance of this work is that process of adaptation of personnel is to facilitate «introduction» of new workers in activity of the organization. Adaptation is an important component of system of training and is the communication regulator between an education system and production. The events held on adaptation of personnel in the organization direct to a covering of requirements of the organization for qualitative and quantitative labor for the purpose of increase in their profitability and competitiveness, with use of the minimum expenses. The research objective is a theoretical justification and development of recommendations about improvement of process of adaptation of personnel at the LLC «Malakut Assistance» enterprise. Within a goal the following tasks appeared: to consider essence and types of adaptation of personnel; to study stages and structure of adaptation of personnel; to characterize implementation of management of adaptation process ; to get acquainted with organizational managerial characteristics and features of a personnel management system of LLC «Malakut Assistance»; to investigate process of adaptation of personnel in LLC «Malakut Assistance»; to develop recommendations about improvement of process of certification of personnel in LLC «Malakut Assistance». The theoretical importance of work consists in that resume and the conclusions which are in article can find application in scientific works, researches and scientific theses. The practical importance of this work consists in a possibility of use of the developed recommendations about improvement of process of personnel both in LLC «Malakut Assistance», and in other organizations.

Текст научной работы на тему «Совершенствование процесса адаптации персонала в организациях»

УДК 331.108 doi: 10.20310/1819-8813-2017-12-3-34-38

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ЕСИКОВА РЕГИНА СЕРГЕЕВНА Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]

В настоящее время большое значение приобретают вопросы формирования кадров российских организаций. Особенно важным становится установление баланса в основных характеристиках персонала, способствующие его росту и развитию, за счет привлечения и закрепления в кадровом составе молодых специалистов, обладающих профессиональной подготовкой в этой области. Этот факт делает актуальной проблему адаптации в современных организациях, поиска новых эффективных управленческих средств, методов и технологий для успешного разрешения этой проблемы. Адаптация персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом. Актуальностью данной работы является то, что процесс адаптации персонала призван облегчить «внедрение» новых работников в деятельность организации. Адаптация является важной составной частью системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Мероприятия, проводимые по адаптации персонала в организации, направлены на покрытие потребностей организации в качественной и количественной рабочей силе с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности, с использованием минимальных затрат. Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала на предприятии ООО «Малакут Асси-станс». В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи: рассмотреть сущность и виды адаптации персонала; изучить этапы и структуру адаптации персонала; охарактеризовать осуществление управления процессом адаптации; ознакомиться с организационно-управленческой характеристикой и особенностями системы управления персоналом ООО «Малакут Ассистанс»; исследовать процесс адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»; разработать рекомендации по совершенствованию процесса аттестации персонала в ООО «Малакут Ассистанс». Теоретическая значимость работы состоит в том, что выводы и заключения, которые содержатся в работе, могут найти применение в научных работах, исследованиях, научных диссертациях. Практическая значимость данной работы состоит в возможности использования разработанных рекомендаций по совершенствованию процесса персонала как в ООО «Малакут Ассистанс», так и в других организациях.

Ключевые слова: процесс адаптации, наставник, профессиональная адаптация, социально-психологическая адаптация, социально-организационная адаптация, психофизиологическая адаптация, служба персонала

«Понятие «адаптация» - одно из ключевых в научном исследовании живого организма, так как именно механизмы адаптации, выработанные в результате эволюции, обеспечивают возможность существования организма в постоянно меняющихся условиях среды обитания» .

«Понятие «адаптация» возникло в XIX в. и использовалось только в биологии. Проблема адаптации впервые выдвинута и обоснована биологами Ж. Ламарком, Ж. Сент-Илером, Ч. Дарвином. Под адаптацией в биологии понимали приспособление живых организмов к окружающей среде. В ходе развития науки проблема адаптации вышла за рамки биологии и стала проникать в медицину, социальную психологию и социологию» .

«В целом понятие адаптации отражает основные закономерности, обеспечивающие существование и развитие различных систем при определенном взаимодействии внутренних и внешних условий их существования. Многочисленное разнообразие видов адаптации зависит от рассматриваемых критериев» .

Многообразие определений адаптации отталкивается от результатов исследования в различных областях науки.

Адаптация персонала - это процесс ознакомления сотрудника с целями, стратегией, работниками, а также деятельностью всей организации, и выработки соответствующего поведения в соответствии с требованиями компании, иными словами, установление взаимоотношений между организацией и

сотрудником на самом первом этапе совместной работы.

Целями адаптации являются:

Возможность более быстрого достижения каких-либо показателей в работе, желаемых для организации, а непосредственно и для руководителя;

Уменьшение стартовых издержек. Человек, пришедший в организацию, обычно не знает о том, как построена работа в организации. Пока новый работник выполняет возложенные на него обязанности менее эффективнее, чем более опытные сотрудники, его труд требует от предприятия значимые затраты. Эффективная адаптация снизит эти первоначальные затраты и даст возможность новому сотруднику более эффективно выполнять данную ему работу ;

Вхождение работника в новый для него рабочий коллектив, неформальную его структуру и ощущение человека членом команды данной организации;

Снижение у нового сотрудника неуверенности и тревожности, которые он испытывает при вхождении в новую компанию. Здесь под неуверенностью и тревожностью понимается боязнь испытать провалы в работе;

Сохранение новых кадров в компании. Работник, который не смог освоиться в новой для него организации, может отреагировать на это увольнением;

Возможность экономии времени, как работодателя, так и рядовых работников. Сотрудник, который мало адаптирован к работе в компании, занимает большое количество времени на помощь, которая требуется ему в процессе выполнения возложенной на него работы и обязанностей;

Одной из целей адаптации нового сотрудника является развитие у него чувства удовлетворенности работой;

Снижение издержек по поиску нового персонала;

Формирование кадрового резерва.

Классификация многообразно по различным

критериям.

В зависимости по отношению субъект - объект адаптация подразделяется на активную и пассивную.

По критерию воздействия на работника бывает прогрессивная и регрессивная адаптация.

В зависимости от уровня адаптации различают первичную и вторичную.

От отношения к сотрудникам адаптация реализовала себя в следующих видах: конформизм, мимикрия, адаптивный индивидуализм, отрицание.

В зависимости от направления адаптации выделяют: производственную и непроизводственную. В свою очередь эти два вида адаптации подразделяются на подвиды: профессиональная, психофизиологическая социально-психологическая, экономическая и экспресс-адаптация.

Все виды адаптации тесно связаны между собой и представляют целостную систему, но значимость отдельных видов неодинакова.

Процесс адаптации включает в себя четыре этапа: оценку уровня подготовленности новичка, знакомство его с организацией, действенная адаптация и функционирование.

Процесс адаптации имеют сложную структуру, в которой выделяют следующие составляющие: овладение системой профессиональных знаний и навыков, овладение своей профессиональной ролью, выполнение требований различных видов дисциплины, удовлетворенность выполняемой работой, интерес к работе, стремление к совершенствованию в выбранной профессии, информированность, ощущение психологического комфорта и безопасности, чувство справедливости совершаемых обменов, взаимопонимание с руководством.

Управление процессом адаптации - это активное влияние на факторы, которые предполагают ход и сроки адаптации, а также снижение негативных последствий, возникающих в данном процессе .

Основу процесса управления адаптацией составляет определенная технология, которая включает конкретизацию подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработку соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения. Необходимость управления адаптацией предопределяется максимальным ущербом как для организации, так и для сотрудников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и компаний .

Для руководства же информация о том, как организован в организации процесс адаптации нового сотрудника, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Следует отметить, что большинство крупных организаций уделяют большое внимание такому важному процессу, как адаптация. Ведь в большей степени от нее и будет зависеть будущее организации.

В связи с этим можно выделить основные типы предприятий по способу адаптации: предприятия, в которых нет четкой системы адаптации, организации, где присутствуют элементы адаптации и ком-

Я. 8. Б8!КОУЛ

пании, где система адаптации разработана, внедрена и успешно функционирует. Показатель успешной адаптации разных типов работников будет выражаться в высоком социальном статусе в данной среде и удовлетворенностью сотрудником этой средой в целом. Показателем низкой адаптации является перемещение работника в другую среду или отклоняющееся социальное поведение.

ООО «Малакут Ассистанс» является организацией, которая имеет разработанную систему адаптации, которая внедрена и успешно функционирует.

ООО «Малакут Ассистанс» является юридическим лицом, целью которого является получение прибыли.

Основным видом деятельности общества является вспомогательная деятельность в сфере страхования и пенсионного обеспечения, а также и другие виды деятельности. Проанализировав структуру отдела кадров ООО «Малакут Ассистанс», можно сделать вывод, что данный отдел охватывает практически весь спектр кадровых функций, к числу которых относятся: подбор персонала, мотивация и стимулирование, адаптация, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, обучение и развитие персонала, кадровое администрирование, формирование кадрового резерва и др.

Процесс адаптации персонала занимает очень важное место в деятельности предприятия в целом и службы управления персоналом в частности, так как он позволяет снизить текучесть кадров, уменьшить дискомфорт и тревожность впервые дни работы нового сотрудника.

Процесс адаптации в ООО «Малакут Асси-станс» формализован и документирован. Основные аспекты описаны в положении «Об адаптации». Положение устанавливает требования к проведению процесса адаптации и оценке эффективности программы адаптации, а также определяет область ответственности структурных подразделений и должностных лиц за выполнение данных требований.

Целью адаптации персона в ООО «Малакут Ассистанс» является снижение процента текучести кадров на испытательном сроке и сокращение адаптации вновь принятых работников, а также уменьшение стартовых издержек предприятия и снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый сотрудник.

Процедура адаптации направлена на следующее:

Наиболее быстрое вхождение в должность нового работника;

Снижение возможных ошибок, которые связаны с включением в работу предприятия;

Формирование положительного образа самой организации;

Уменьшение дискомфорта и тревожности в первые дни работы нового сотрудника;

Оценку уровня профессиональных качеств и потенциала в ходе испытательного срока.

Процесс адаптации проходит по нескольким направлениям:

Профессиональное: овладение системой профессиональных знаний, умений и навыков, эффективное применение их на практике в организации;

Социально-психологическое: овладение ценностями корпоративной культуры, успешное вхождение в коллектив, развитие мотивации к деятельности компании»;

Социально-организационное: привыкание к новым условиям работы, которые существуют в ООО «Малакут Ассистанс»;

Психофизиологическое: приспособление к условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.

Процесс адаптации на предприятии включает в себя 4 этапа.

На первом этапе оценивается уровень подготовленности новичка, которая является основой для разработки программы адаптации.

Второй этап подразумевает практическое знакомство с обязанностями и требованиями, предъявляемыми организацией к новому сотруднику.

На третьем этапе сотрудник активно действует в различных сферах, применяя свои знания.

Четвертый этап является заключительным. Здесь работник преодолевает межличностные проблемы с новыми коллегами и занимается продуктивной работой.

1) определение уровня удовлетворенности работников процессом адаптации и организацией в целом;

2) определение уровня дезадаптации работников;

3) оценка текучести персонала.

В результате исследования были выявлены следующие проблемы системы адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»:

Во-первых, отсутствие точной информации о компании и куда обратится за помощью в случае возникновения вопросов;

Во-вторых, возникновение конфликтов между новичком и наставником, в связи с различиями в

чертах характера, темперамента, взглядах на жизнь, целях.

Процесс адаптации в организации ООО «Мала-кут Ассистанс» налажен неплохо, как уже отмечалось ранее. Но в ходе анализа было выявлено, что этот процесс имеет некоторые недостатки, которые оказывают негативное влияние на процесс адаптации в целом, а также на показатели и развитие всей организации.

Для решения имеющихся проблем были разработаны рекомендации, которые позволят усовершенствовать процесс адаптации персонала на предприятии:

Введение в ООО «Малакут Ассистанс» внутрикорпоративного документа - карманный справочник новичка компании для обобщения информации об организации и сокращения времени вхождения в организацию нового работника;

Проведение тренингов командообразования для улучшения социально-психологического климата в коллективе;

Совместная разработка нового сотрудника с руководителем программы адаптации;

Введение вступительного испытания (тест на темперамент) для наставника и новичка, с целью разрешения конфликта между наставником и новичком.

Литература

1. Маклаков А. Г. Общая психология: учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008.

2. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие. Вологда: Легия, 2010.

3. Латуха М. О. Адаптация персонала // Справочник кадровика. 2011. № 4. С. 109-114.

4. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2011.

5. Колесниченко Е. А., Смагина В. В., Радюко-ва Я. Ю. Инструментарий преодоления моббинга в системе межличностных отношений в государственных учреждениях // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. № 2. С. 261-265.

1. Maklakov А. G. Obshchaya psikhologiya: uchebnik dlya vuzov . SPb.: Piter, 2008.

2. Kruttsova M. N. Upravleniye adaptatsiej personala: uchebnoye posobiye . Vologda: Legiya, 2010.

3. Latukha M. O. Аdaptatsiya personala // Spravochnik kadrovika. 2011. № 4. S. 109-114.

4. Travin V. V., Dyatlov V. А. Menedzhment personala predpriyatiya . M.: Delo, 2011.

5. Kolesnichenko E. А., Smagina V. V., Radyuko-va Ya. Yu. Instrumentarij preodoleniya mobbinga v sisteme mezhlichnostnykh otnoshenij v gosudarstvennykh uchrezhdeniyakh // RISK: Resursy, informatsiya, snabzheniye, konkurentsiya. 2016. № 2. S. 261-265.

IMPROVEMENT OF PROCESS OF ADAPTATION OF PERSONNEL IN THE ORGANIZATIONS

ESIKOVA REGINA SERGEEVNA Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: [email protected]

Now questions of formation of the staff of the Russian organizations gain the great value. Especially important is an establishment of balance in the main characteristics of personnel, promoting its growth and development, due to attraction and fixing in the personnel list of the young specialists possessing vocational training in this area. This fact does urgent an adaptation problem in the modern organizations, search of new effective administrative remedies, methods and technologies for successful permission of this problem. Adaptation of personnel is the most important element of a HR management system. Relevance of this work is that process of adaptation of personnel is to facilitate «introduction» of new workers in activity of the organization. Adaptation is an important component of system of training and is the communication regulator between an education system and production. The events held on adaptation of personnel in the organization direct to a covering of requirements of the organization for qualitative and quantitative labor for the purpose of increase in their profitability and competitiveness, with use of the minimum expenses. The research objective is a theoretical justification and development of recommendations about improvement of process of adaptation of personnel at the LLC «Malakut Assistance» enterprise. Within a goal the following tasks appeared: to consider essence and types of adaptation of personnel; to

study stages and structure of adaptation of personnel; to characterize implementation of management of adaptation process; to get acquainted with organizational managerial characteristics and features of a personnel management system of LLC «Malakut Assistance»; to investigate process of adaptation of personnel in LLC «Malakut Assistance»; to develop recommendations about improvement of process of certification of personnel in LLC «Malakut Assistance». The theoretical importance of work consists in that resume and the conclusions which are in article can find application in scientific works, researches and scientific theses. The practical importance of this work consists in a possibility of use of the developed recommendations about improvement of process of personnel both in LLC «Malakut Assistance», and in other organizations.

Key words: adaptation process, mentor, professional adaptation, social and psychological adaptation, social and organizational adaptation, psychophysiological adaptation, service of personnel

Есикова Регина Сергеевна, студентка 4 курса Института экономики, управления и сервиса Тамбовского государственного университета имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация

Esikova Regina Sergeevna, 4-year Student of Institute of Economy, Management and Service, Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation

Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но так как первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать долгое отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации. Специалист по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации и закрепления работников на предприятии должен решать следующие задачи:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации среди работников предприятия;

введение института наставничества;

проведение индивидуальных бесед руководителя и / или наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

введение системы моральных и материальных поощрений и наказаний за выполнение функций наставничества, а также введение контроля над их исполнением;

Значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель может поздравить нового сотрудника с началом работы, представить его коллективу (рассказать биографию, особо отмечая достоинства), познакомить с подразделением и обстановкой в нем, подробно изложить требования, в том числе и неписаные, сообщить о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель должен осуществлять инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявлять сильные и слабые стороны его подготовки, определять реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. В его обязанности также должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику обеспечить всем необходимым рабочее место, на втором оказать содействие в освоении тонкостей профессии, на третьем смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Адаптацией новых сотрудников должны заниматься работники отдела кадров и те, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие трудовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Максимальное количество стажеров у наставника – 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них должны проводиться специальные тренинги.

Знакомство с локальными нормативными актами, инструкциями, структурными схемами, описаниями внутренних коммуникаций, которые необходимы для эффективного вступления в должность, носит часто формальный характер, т. к. за короткое время сложно усвоить большой объем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений. Новый сотрудник должен иметь свободный и постоянный доступ к локальным нормативным актам и другим документам, определяющим его деятельность. В условиях конфиденциальности обстоятельства не всегда позволяют выдавать их на руки, но обеспечить возможность их дополнительного изучения – необходимо. Оптимальным путем решения этой задачи может быть организация доступа к документам в электронной базе или на бумажных носителях в специально оборудованном помещении.

Для наиболее эффективного воздействия на закрепление работников на предприятии необходимо:

Давать работы, которые способствовали бы общению с коллективом.

Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.

Регулярное участие в принятии решений.

Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

Создание условий для повышения социально-экономической активности.

Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.

Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.

Обеспечение условий для продвижения по служебной лестнице.

Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

На предприятии необходимо разработать программу адаптации, с которой мог бы ознакомиться каждый вновь прибывший сотрудник, для ускорения организационной адаптации. Для учета процесса адаптации необходимо ввести адаптационную карту (карточку стажера или лист оценки работника), на основании которого можно в последующем эффективно корректировать процесс обучения.

Наиболее эффективной мерой на данном предприятии было бы, по-нашему мнению, создание института наставничества, так как опытных людей на предприятии много и о их профессионализме вопрос не стоит, необходимо будет только провести краткосрочные курсы направленные на социальную сторону взаимодействия новичка и наставника, а также разработать материальное и моральное поощрение за выполнение функций наставничества, разработать систему контроля и способов наказания. Выбор потенциальных наставников можно произвести совместно специалистами отделов кадров и руководителями подразделений для каждого отдела, разработать примерный план развития новичка на предприятии.