UDC: 338.43:636.5 (470.333)

ORGANISASYON NG PLANNING SYSTEM SA ENTERPRISE

Kuzmitskaya A.A., Kandidato ng Economic Sciences, Associate Professor, Bryansk State Agricultural Academy

Buod: Ang artikulo ay nagpapakita ng mga pangunahing probisyon sa organisasyon ng sistema ng pagpaplano sa negosyo. Bilang halimbawa, isaalang-alang ang binalak

aktibidad ng poultry enterprise Pobeda-Agro CJSC. Ito ay concluded na ito ay kinakailangan upang mapabuti ang pagpaplano sistema para sa isinasaalang-alang

enterprise, ang pinaka makabuluhang mga hakbang para sa pag-aayos ng isang epektibong sistema ng pagpaplano ay ipinahiwatig.

Mga pangunahing salita: sistema ng pagpaplano, pagtataya, pagtatasa ng panganib, pagpaplano ng negosyo, estratehikong plano.

Ang resume: Sa artikulo ay kinakatawan ang pangunahing kondisyon sa organisasyon ng sistema ng pagpaplano sa negosyo. Bilang isang halimbawa ay napagmasdan ang nakaplanong aktibidad ng poultry-breeding enterprise ng pribadong kumpanya na "Victory-agro". Ginawa ang konklusyon tungkol sa pangangailangan ng pagpapabuti ng sistema ng pagpaplano sa negosyo na pinag-uusapan, ang pinaka makabuluhang mga hakbang para sa organisasyon ng epektibong sistema ng pagpaplano ay ipinahiwatig.

Ang mga keyword: sistema ng pagpaplano, pagbabala, pagtatantya ng mga panganib, pagpaplano ng negosyo, estratehikong plano.

Panimula. Mga Resulta ng Proseso

Ang pagpaplano ay naganap sa anyo ng isang sistema ng mga plano sa negosyo - isang hanay ng mga plano sa pag-unlad at aktibidad ng samahan at mga dibisyon nito, na napagkasunduan sa mga layunin, deadline at mapagkukunan. Ang sistema ng mga plano ay nagsisilbing kasangkapan para sa pagpapatupad ng estratehiya. Ang layunin nito ay upang idirekta ang kasalukuyang mga aktibidad ng organisasyon upang makamit ang mga madiskarteng layunin at ayusin ang pinag-ugnay na gawain ng lahat ng mga departamento upang makamit ang mga layuning ito.

Ang proseso ng pagpaplano ay batay sa isang hanay ng mga prinsipyo o tuntunin na dapat isaalang-alang sa pagpapatupad nito.

Ang gabay na prinsipyo ng merkado

Ang pagpaplano ay ang paglahok ng pinakamataas na bilang ng mga empleyado sa trabaho sa plano na nasa pinakamaagang yugto na nito.

Ang isang mahalagang prinsipyo ng pagpaplano ay ekonomiya. Ang kakanyahan nito ay ang mga plano ay dapat magbigay para sa isang paraan upang makamit ang layunin, na nauugnay sa pinakamataas na epekto na nakuha, at ang mga gastos sa pagguhit ng plano ay hindi dapat lumampas dito.

Ang pagpaplano ay dapat na may kakayahang umangkop. Ang kakayahang umangkop ay nakakamit sa pamamagitan ng pagbibigay sa mga plano ng kakayahang baguhin ang kanilang direksyon, ngunit ito ay pinahihintulutan lamang sa loob ng ilang mga limitasyon, dahil, halimbawa, hindi laging posible na ipagpaliban ang isang desisyon hanggang sa magkaroon ng ganap na pagtitiwala sa kawastuhan nito. Sa pangkalahatan, binabawasan ng kakayahang umangkop ang panganib ng pagkawala na dulot ng hindi inaasahang

mga pangyayari, ngunit maaaring kailanganin

Ang isa pang prinsipyo ng pagpaplano ay ang pagpapatuloy, dahil sa

ang angkop na katangian ng pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo. Bilang isang resulta, ang pagpaplano ay nakikita hindi bilang isang solong aksyon, ngunit bilang isang patuloy na na-update na proseso ng pagguhit ng mga plano, pagtatakda ng mga layunin, pagbuo ng mga diskarte, paglalaan ng mga mapagkukunan, paglikha ng mga proyekto para sa muling pagsasaayos ng organisasyon alinsunod sa pagbabago ng mga kondisyon.

Ang proseso ng pagpaplano ay dapat na nakabatay sa mga prinsipyo ng koordinasyon at pagsasama. Ang koordinasyon ng mga nakaplanong aktibidad ay nangyayari "pahalang", iyon ay, sa pagitan ng mga yunit ng parehong antas. At ang pagsasama ay "patayo", sa pagitan ng mas mataas at mas mababang mga yunit. Bilang resulta, ang proseso ng pagpaplano ay nakakakuha ng kinakailangang integridad at pagkakaisa.

isang hanay ng mga plano na nakatuon sa layunin, kung saan mayroong mga tiyak na link na nagpapakita ng kanilang sarili sa anyo ng istraktura ng mga plano mismo.

Mga materyales at pamamaraan. Ang mga sumusunod na pamamaraan ng pananaliksik ay ginamit: pagmamasid at paghahambing, istatistika, pang-ekonomiya at matematika.

Mga resulta at talakayan nito. Sa kasalukuyan

malaking karagdagang gastos, na dapat palaging timbangin laban sa panganib.

Bilang karagdagan sa mga prinsipyo ng pagpaplano na nakalista sa itaas, ang iba pang mga prinsipyo ay kadalasang ginagamit sa pagsasanay: proporsyonalidad, pagkakaisa ng pamamaraan ng mga plano,

optimality at iba pa.

Sistema ng pagpaplano ng negosyo -

Sa kasalukuyan, ang problema sa pag-aayos ng isang epektibong sistema ng pagpaplano ay isa sa pinaka-may-katuturan para sa karamihan ng mga negosyong Ruso, kabilang ang mga sakahan ng manok. Bilang isang bagay ng pag-aaral, ang aktibidad ng CJSC Pobeda-Agro sa distrito ng Dyatkovo ay isinasaalang-alang. Ipinakita ng mga pag-aaral na ang Pobeda-Agro CJSC ay isang pangunahing producer karne ng manok sa rehiyon ng Bryansk (Talahanayan 1).

Talahanayan 1 - Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng mga aktibidad sa produksyon at marketing sa broiler poultry farming ng Pobeda - Agro CJSC

Mga Tagapagpahiwatig 2011 2012 2013 2013 sa % sa:

2011 2012

Poultry population, ikaw 983 1108 1015 103.3 91.6

Kabuuang paglago, c 181373 200455 216226 119.2 107.9

Average na pang-araw-araw na kita bawat ulo, g 50.6 49.6 58.4 115.4 117.7

Pagpapatupad ng paglago, c 146654 200558 217376 148.2 108.4

Ang halaga ng kabuuang output, kuskusin. 704761 791511 917257 130.2 115.9

Mga gastos sa paggawa, libong oras ng tao. 242 240 238 98.3 99.2

Presyo ng pagbebenta 1c, kuskusin. 6476.2 6116.9 5579.5 86.2 91.2

Mga nalikom mula sa mga benta, kuskusin. 949760 1226792 1212859 127.7 98.9

Level ng marketability, % 80.9 100.1 100.5 19.6 p.p. 0.4 p.p.

Antas ng kakayahang kumita, % 9.5 24.1 10.3 0.8* p.p.** -13.8* p.p.

* - paglihis

** - porsyento ng mga puntos

Ang CJSC Pobeda-Agro ay isang kumikitang negosyo ng manok na may matatag na materyal, mapagkukunan at pinansyal na base. Ang pangunahing aktibidad ng negosyo ay ang paggawa at pagproseso ng karne ng manok.

Sa pangkalahatan, ang negosyo para sa panahon mula 2011 hanggang 2013 ay nakakita ng pagtaas sa dinamika ng bilang at pagiging produktibo ng manok. Dahil dito, tumataas ang produksyon ng karne ng manok. Ang proseso ng produksyon sa enterprise ay isang closed cycle, na binubuo ng mga pangunahing link na "produksyon - pagproseso - pagbebenta".

Ang halaga ng produksyon ng karne ng manok noong 2013 ay tumaas ng 30.2%. Ang presyo ng benta ng mga produkto ay nabawasan ng 2013 ng 13.8%, ang kita ng mga benta ay nadagdagan ng 27.7%, ang antas ng marketability noong 2013 kumpara sa 2011 ay nadagdagan ng 19.6 na porsyento na puntos. Ang antas ng kakayahang kumita noong 2013 ay 10.3%, na mas mataas ng 0.8 porsyentong puntos kaysa noong 2011.

mga dibisyon. Sa mga desentralisadong negosyo, tinutukoy ng awtoridad sa pagpaplano ang mga layunin, mga limitasyon sa mapagkukunan, pati na rin ang isang solong anyo ng mga plano, na pinagsama-sama na ng mga yunit mismo. Inuugnay din niya ang mga planong ito, pinag-uugnay ang mga ito at, sa kanilang batayan, gumuhit ng isang master plan para sa negosyo.

Tatlong diskarte sa pagpaplano ang maaaring gamitin, na isinasaalang-alang ang mga kakayahan sa ekonomiya ng negosyo. Kung ang enterprise

Ang kumikitang aktibidad ng nasuri na negosyo ay dahil sa karampatang

organisasyon, malinaw na koordinasyon at pamamahala ng buong proseso ng produksyon. Ang pagpaplano ay ang pangunahing tungkulin ng pamamahala. Gumagamit ang Pobeda-Agro CJSC ng taktikal (production plan, annual profit plan) at long-term (medium-term) na pagpaplano. Ang mga plano na binuo sa enterprise ay kailangang sistematisado.

Depende sa antas ng sentralisasyon ng negosyo, mayroong tatlong mga pagpipilian para sa pag-aayos ng proseso ng pagpaplano. Sa mga kondisyon ng mataas na sentralisasyon, ang katawan ng pagpaplano ng negosyo ay nag-iisang gumagawa ng karamihan sa mga pagpapasya tungkol dito

pagpaplano ng mga aktibidad hindi lamang ng organisasyon sa kabuuan, kundi pati na rin ng mga indibidwal na yunit. Kung ang antas ng sentralisasyon ay katamtaman, kung gayon ang awtoridad sa pagpaplano ay gumagawa lamang ng mga pangunahing desisyon, na pagkatapos ay desentralisado ng mga awtoridad sa pagpaplano.

1) mga sistema ng pagpaplano ng single-cycle, kabilang ang isang nakaplanong cycle para sa pagbuo ng isang forecast ng benta at, sa batayan nito, pagguhit ng isang badyet ng negosyo;

2) dalawang-cycle na sistema, kung saan ang paghahanda ng badyet ay nauuna sa isang siklo ng pagbuo ng mga functional na plano para sa iba't ibang mga lugar ng negosyo;

3) tatlong-ikot na mga sistema kung saan

ay nakakaranas ng kakulangan ng mga mapagkukunan, at ang paglitaw ng mga karagdagang ay hindi inaasahan sa hinaharap, ito ay tiyak sa batayan ng kanilang kakayahang magamit na ang mga layunin ay itinakda na maaari nitong makamit. Ang mga layunin ay hindi na muling binago, kahit na may mga paborableng pagkakataon, dahil maaaring walang sapat na pondo upang makamit ang mga ito. Ginagamit ng maliliit na negosyo ang pamamaraang ito ang pangunahing gawain which is survival.

Ang mga mas mayayamang negosyo ay kayang samantalahin ang gayong mga paborableng pagkakataon sa pamamagitan ng pamumuhunan sa kanilang mga dagdag na pondo, ang labis na mayroon sila. Sa kasong ito, kapag gumuhit ng mga plano, ipinapalagay na sa hinaharap maaari silang maiayos alinsunod sa nabagong sitwasyon. Ang pamamaraang ito sa pagpaplano ay tinatawag na adaptive.

Ang isang negosyo na may makabuluhang mapagkukunan ay maaaring gumamit ng isang diskarte sa pag-optimize sa pagpaplano - ang mga plano ay iginuhit batay sa mga layunin na itinakda, na isinasaalang-alang ang katotohanan na palaging may mga pondo para sa isang kumikitang bagong pamumuhunan. Ang Pobeda-Agro CJSC ay maaaring gumamit ng parehong adaptation at optimization approach.

Bilang resulta ng pagbubuod ng karanasan ng nakaplanong gawain ng mga negosyong Ruso sa modernong kondisyon isang tiyak

pag-uuri ng mga sistema ng pagpaplano. Ito ay binubuo ng tatlong grupo:

functional na pagpaplano at

ang pagbabadyet ay nauuna sa estratehikong pagpaplano.

Ang ikatlong pangkat ng mga plano ng system ay lubos na nakakatugon sa mga kondisyon ng merkado at mga pangangailangan ng mga negosyo at maaaring magamit kapag nagpaplano ng mga aktibidad sa CJSC Pobeda-Agro. Tulad ng ipinapakita ng kasanayan, ang isang sistema ng pagpaplano o isang sistema ng mga plano ay dapat matugunan ang ilang mga kinakailangan at palaging may isang tiyak na istraktura na tinutukoy ng paksa ng pagpaplano.

Ayon sa diskarte sa system, ang sistema ng mga plano sa negosyo ay dapat matugunan ang ilang mga kinakailangan:

layunin, integridad, pagkakumpleto, pati na rin ang isang naaangkop na istraktura para sa mga plano ng gusali, na isinama sa iisang sistema. Bilang karagdagan, ang sistema ng pagpaplano ay dapat na pinagkalooban ng isang antas ng kakayahang umangkop at maging mahusay sa pagpapatupad. Ang lohika sa likod ng pagbuo ng plano ay dapat na nakabatay sa sistematikong diskarte na ipinapakita sa Figure 1.

Ang proseso ng pagpaplano sa isang negosyo ng manok ay masalimuot at matagal, dahil bilang karagdagan sa produksyon at marketing

mga paghihigpit na mayroon ang anumang negosyo, ang proseso ng pagpapalaki ng manok ay nauugnay sa ilang kawalan ng katiyakan. Imposibleng hulaan nang tiyak ang porsyento ng pagpisa ng mga manok, ang ani ng karne at offal, ang pang-araw-araw na pagtaas ng timbang.

kanin. 1. Pagkakasunod-sunod ng pagbuo ng plano

Sa ilalim ng mga kundisyong ito, kinakailangan ang isang teknolohikal na siklo ng software sa pangunahing at

sistema ng pagpaplano na naglalaman ng mga elemento ng pantulong na produksyon ay may sariling

produksyon, accounting at documentary reflection sa programa at

pamamahala ng accounting. Para sa CJSC "Victory - maaaring masuri gamit ang

produkto 1C: "Poultry" (Larawan 2). Bawat pananaw. yugto

kanin. 2. Software planning system sa broiler poultry farming

Sa kasalukuyang yugto ng pagpaplano ng broiler poultry farming, ang awtomatikong sistema para sa pag-uulat at pagsusuri sa gawain ng negosyo ng pag-aanak ng manok na "Tekhnolog" ay may partikular na kaugnayan.

Ang software na "Technolog" ay idinisenyo upang magpasok ng impormasyon tungkol sa mga aktibidad ng enterprise sa database para sa layunin ng kasunod na pagtataya at pagpaplano ng mga aktibidad nito.

Sa modernong mga kondisyon sa ekonomiya, imposible ang pagpaplano ng system nang walang pagtataya at pagtatasa ng panganib sa negosyo. Para sa

para sa isang negosyo ng manok, ito ay pinaka-kaugnay, dahil ang nasuri na negosyo ay nagpapatakbo sa isang mataas na mapagkumpitensyang kapaligiran. Taasan

Ang paggawa ng karne ng manok sa CJSC Pobeda-Agro sa hinaharap ay nauugnay sa paglitaw ng mga bagong panganib sa paggawa at pagbebenta ng mga produkto, ang pangunahing kung saan ay ang pagkawala ng kalidad ng produkto, kakulangan ng mga tauhan, pagkaluma ng mga teknolohiya at mga pagbabago sa mga kagustuhan ng mga mamimili (Talahanayan 2).

Talahanayan 2 - Pagtatasa ng panganib sa paggawa at pagbebenta ng karne ng manok sa ZAO Pobeda-Agro

Pangalan ng panganib Probability ng paglitaw ng mga panganib, % Timbang ng panganib Mga puntos

Mga legal na panganib

Mga pagbabago sa batas sa buwis (nadagdagang pasanin sa buwis, kabilang ang mga parusa at multa) 25 0.036 0.9

Mga panganib sa pagpapatakbo

Tumaas na kumpetisyon 75 0.375 28

Pagkawala ng kalidad ng produkto 50 0.036 1.8

Pagtaas sa halaga ng mga hilaw na materyales (kabilang ang mga carrier ng enerhiya, panggatong at pampadulas) 25 0.375 9.4

Kakulangan ng mga tauhan (mga teknolohiya, manggagawa ng pangunahing produksyon) 50 0.036 1.8

Pagtaas ng antas ng krimen (pagnanakaw) 25 0.036 0.9

Pagbabago sa mga kagustuhan ng mamimili 50 0.036 1.8

Mga panganib sa pananalapi

Pagkasira ng macroeconomic na sitwasyon dahil sa krisis, pagbaba ng kita (purchasing power ng populasyon) 25 0.036 0.9

Pagkasira ng mga kondisyon ng kredito 25 0.036 0.9

Pagbaba ng kakayahang kumita ng negosyo 50 0.036 1.8

Kabuuan para sa kabuuan ng mga panganib 48.2

Samakatuwid, upang lumikha ng isang epektibo at napapanatiling pag-unlad ng negosyo ng manok, iminungkahi sa hinaharap na bigyang pansin ang pagpaplano ng negosyo, na isang maaasahang paraan upang maipahayag ang mga makabagong ideya sa negosyo. Ang isa sa mga inobasyon sa negosyo ay maaaring isang proyekto ng negosyo na may kaugnayan sa

mga kasunduan sa mga legal na entity at mga indibidwal na negosyante para matustusan sila ng mga produktong pababa at balahibo. Ang mga mamimili ng down at feather na hilaw na materyales ay maaaring maging mga negosyo sa pagkuha sa mga rehiyon ng bansa at sa CIS. Ang paggawa ng mga katulad na produkto sa rehiyon sa isang pang-industriya na batayan ay halos hindi isinasagawa. Teknolohiya

pagpapakilala ng isang linya para sa pagproseso ng down at feather raw na materyales sa CJSC Pobeda-Agro (Talahanayan 3). Ang komprehensibong pagproseso ng mga balahibo ng manok ay gagawing posible na mas makatwiran ang paggamit ng dumi sa sakahan ng manok, kumuha ng feed protein, biologically active substances, tela at iba pang materyales na nakakatugon sa mga modernong kinakailangan sa kapaligiran. Idinisenyo ang linyang ito upang makagawa ng mga produktong down at feather na gagamitin sa hinaharap mga negosyo sa tela. Sa hinaharap, ito ay binalak upang tapusin

Ang paghahanda ng down - raw mass sa mga umiiral na poultry farm ay isang kasamang proseso. Sa pribadong sektor ng agrikultura ng rehiyon ng Bryansk, ang pagkuha ng down at feather raw na materyales ay kulang sa pag-unlad. Ang mga salik sa itaas ay nagpapatunay sa pagiging angkop ng pagpuno nito angkop na lugar sa merkado batay sa lumalaking demand para sa mataas na kalidad na down at feather na hilaw na materyales sa domestic at foreign market.

Talahanayan 3 - Pang-ekonomiyang kahusayan mula sa pagpapakilala ng isang linya para sa pagproseso ng down - feather raw na materyales sa CJSC "Pobeda - Agro" (tinatayang data ng disenyo)

Mga Indicator Uri ng produkto (pababa at balahibo na hilaw na materyales)

Dami ng benta para sa taon, tonelada 203

Gastos sa produksyon, kuskusin. para sa 1t 22690

Komersyal na gastos, kuskusin. para sa 1 tonelada 15350

Presyo ng pagbebenta ng 1 tonelada, kuskusin. 50238

Mga nalikom na pera, kuskusin. 10198314

Kita, kuskusin. 2120580

Antas ng kakayahang kumita, % 22.4

Ang pagpaplano ng negosyo sa modernong kondisyon ng negosyo ay

mahalagang bahagi ng proseso

maparaang pagpaplano pag-unlad ng broiler poultry farming, ito ay totoo lalo na kapag nagpapakilala ng mga makabagong teknolohiya.

Ang madiskarteng pagpaplano ay ang pinakamahalagang bahagi ng sistema ng pagpaplano sa negosyo. Ito ay isang tool sa tulong kung saan ang isang sistema ng mga layunin para sa paggana ng negosyo ay nabuo at

ang pagsisikap ng buong pangkat ay nagkakaisa para makamit ito. Ang kanyang pinakamahalaga

ang gawain ay magbigay ng mga pagbabago na kinakailangan para sa buhay ng negosyo.

Upang makakuha ng isang positibong epekto mula sa pagpapakilala ng pagpaplano ng system, kinakailangan na sundin ang pagkakasunud-sunod ng pagpapatupad ng mga plano, pati na rin ang kontrol ng ehersisyo sa bawat yugto ng proseso ng pagpaplano at, kung maaari, gumawa ng napapanahong paraan.

pagwawasto at pagdaragdag. Ang antas ng kakayahang kumita para sa hinaharap (isinasaalang-alang ang pagpapatupad ng isang proyekto sa negosyo) ay maaaring 29.5%.

Mga reserba para sa paglago ng kahusayan sa ekonomiya sa broiler poultry farming ng Pobeda-Agro CJSC para sa hinaharap

Indicators 2013 Project Deviation (+,-)

Hayop, libong ulo 1015 1121 106

Kabuuang paglago, c 216226 247568 31342

Average na araw-araw na pagtaas ng timbang 1 layunin. mga ibon., g 58.4 70.2 11.8

Ang halaga ng kabuuang output, libong rubles 917257 997248 79991

Mga gastos sa paggawa, libong oras ng tao. 238 218 -20

Gastos ng yunit ng produksyon, kuskusin. 3436 3220 -216

Netong kita, libong rubles 469844 494069 24225

Antas ng kakayahang kumita sa produksyon, % 17.7 29.5 +11.8 p.p.

Kapag bumubuo ng isang sistema ng pagpaplano para sa mga bagong plano, na dapat isaalang-alang: ang negosyo ay nagpapatuloy mula sa prinsipyo - kung ano ang pinamamahalaang gawin ng negosyo sa pamamagitan ng pagpapatupad

mga negosyo bilang sentro ng aktibidad ng negosyo ang kanilang mga plano;

o bilang isang istraktura na nakatuon sa layunin - ano ang agwat sa pagitan ng binalak

potensyal, proseso at bagay. Ang sistema ng pagpaplano ng negosyo ay dapat na binubuo ng magkakahiwalay na mga subsystem:

Mga layunin sa pagpaplano, ang paksa kung saan ang pinakamataas na materyal, gastos at panlipunang mga layunin, sa kabuuan, pagtukoy sa patakaran ng negosyo (pangkalahatang target na pagpaplano);

Pagpaplano ng kapasidad, sumasaklaw sa pagpaplano ayon sa uri, pasilidad at istraktura ng kapasidad;

Pagpaplano ng mga proseso at bagay, sa loob ng balangkas kung saan ang pagkakasunud-sunod ng mga patuloy na proseso na kinakailangan upang makamit ang layunin ay tinutukoy sa oras at espasyo, at ang uri at dami ng paggamit ng mga paksa at dami ng mga mapagkukunan sa mga nauugnay na proseso ay itinatag;

Mga kalkulasyon sa pagpaplano, na isang quantitative expression ng pagpaplano.

Ang proseso ng pagpaplano sa isang negosyo, kabilang ang isang poultry farm, ay dapat maganap sa mga yugto.

Unang yugto. Ang negosyo ay nagsasagawa ng pananaliksik sa panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon. Tinutukoy ang mga pangunahing bahagi ng kapaligiran ng organisasyon, itinatampok ang mga talagang mahalaga sa organisasyon, kinokolekta at sinusubaybayan ang impormasyon tungkol sa mga bahaging ito, gumagawa ng mga pagtataya para sa kalagayan ng kapaligiran sa hinaharap, at tinatasa ang totoong estado ng negosyo.

Pangalawang yugto. Ang negosyo ay nagtatakda ng mga nais na direksyon at patnubay para sa mga aktibidad nito: vision, misyon, set ng mga layunin. Minsan ang yugto ng pagtatakda ng mga layunin ay nauuna sa pagsusuri ng kapaligiran.

Ikatlong yugto. Estratehikong pagsusuri. Inihahambing ng negosyo ang mga layunin (nais na mga tagapagpahiwatig) at ang mga resulta ng mga pag-aaral ng panlabas at panloob na mga kadahilanan sa kapaligiran (paglilimita sa pagkamit ng nais na mga tagapagpahiwatig), tinutukoy ang agwat sa pagitan nila. Sa tulong ng mga pamamaraan ng estratehikong pagsusuri, nabuo ang iba't ibang mga pagpipilian para sa diskarte.

Ikaapat na yugto. Ang pagpili ng isa sa mga alternatibong estratehiya at ang pagbuo nito ay ginawa.

Ikalimang yugto. handa

pangwakas na estratehikong plano

aktibidad ng negosyo.

Ikaanim na yugto. Katamtamang termino na pagpaplano. Inihahanda ang mga pangmatagalang plano at programa.

Ikapitong yugto. Batay sa estratehikong plano at mga resulta ng medium-term na pagpaplano, ang negosyo ay bubuo ng taunang mga plano at proyekto sa pagpapatakbo.

mga tagapagpahiwatig at aktwal na pagganap.

Ang pagpapatupad ng mga hakbang na ito ay makakatulong sa pag-streamline ng mga nakaplanong aktibidad sa enterprise.

Mga konklusyon. Ang pagbubuod sa itaas, dapat tandaan na sa kasalukuyang mga kondisyon ng ekonomiya, mahalaga na planuhin ang mga aktibidad ng isang negosyo para sa hinaharap. Ito ay maaaring makamit sa pamamagitan ng organisasyon ng isang sistema ng pagpaplano na magsusulong ng mahusay at napapanatiling produksyon. Sistema

Ang pagpaplano sa Pobeda-Agro CJSC ay kailangang mapabuti, ibig sabihin, ang kasalukuyang pagpaplano ay dapat na likas sa programa, kasama ang pagtataya at pagtatasa ng panganib, ang pangmatagalang pagpaplano ay dapat na dagdagan ng pagpaplano ng negosyo, na kung saan ay mahalaga bahagi estratehikong plano ng negosyo. Ang pangunahing dokumento ng pagpaplano ng buod para sa negosyo ay dapat na isang madiskarteng plano. Tanging isang hanay ng mga plano na pinagsama sa isang sistema ang magbibigay-daan sa negosyo na gumana nang matagumpay sa harap ng pagtaas ng kumpetisyon.

Panitikan. 1. Taramonov, S.N. Pagpaplano sa agro-industrial complex enterprise / S.N. Taramonov. - Rostov n / D: Phoenix, 2010. - 446 p.

2. Kuzyk, B.N. Pagtataya, estratehikong pagpaplano at pambansang programming: Textbook / B.N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Yakovets. - 2nd ed., binago. at karagdagang - M.: CJSC "Publishing House" Economics ", 2008. - 575 p.

3. Kuzmitskaya, A.A. Mga modernong aspeto ng organisasyon ng estratehikong pagpaplano sa agro-industrial complex / A.A. Kuzmitskaya, L.V. Ozerova // Pamamahala mga sistemang pang-ekonomiya: elektronikong siyentipikong journal. - 2014. - Hindi. 3 (63). - P.42-53.

4. Kuzmitskaya, A.A. Estado at mga prospect ng makabagong pag-unlad ng pag-aalaga ng hayop sa rehiyon ng Bryansk / A.A. Kuzmitskaya, E.N. Kislova, M.A. Babiak, E.E. Babiak // Science Magazine"Bulletin ng Bryansk Pambansang Unibersidad. Economics". - Bryansk: RIO BGU, 2013. 3. - S. 208 - 212.

5. Kuzmitskaya, A.A. Mga tampok at pangunahing direksyon ng pag-unlad ng estratehikong pagpaplano sa mga negosyo ng agro-industrial complex. / A.A. Kuzmitskaya // Mga pagbabago sa ekonomiya, agham at edukasyon: mga konsepto, problema, solusyon. Mga materyales ng internasyonal na pang-agham - methodological conference - Bryansk: BSHA, 2014. - 364 p.

6. Dyachenko, O.V. Globalisasyon at seguridad sa pagkain sa Russia / O.V.

Ang ikawalo at ikasiyam na yugto, habang hindi ito ang mga yugto ng direktang proseso ng pagpaplano, gayunpaman, ay tumutukoy sa mga kinakailangan para sa paglikha

Dyachenko // Siyentipikong journal "Nikon Readings". - Moscow, 2011. No. 16. - S. 13-14.

PANIMULA

Ang kabanatang ito ay nagpapakilala sa mambabasa sa pagpaplano ng produksyon at sistema ng kontrol. Una, pag-uusapan natin ang buong sistema, pagkatapos ay pag-uusapan natin nang mas detalyado ang ilang aspeto ng pagpaplano ng produksyon. Ang mga sumusunod na kabanata ay sumasaklaw sa master production scheduling, resource planning, performance management, production control, pagbili, at pagtataya.

Ang produksyon ay isang kumplikadong gawain. Ang ilang mga kumpanya ay gumagawa ng isang limitadong bilang ng mga produkto, ang iba ay nag-aalok ng isang malawak na hanay. Ngunit ang bawat negosyo ay gumagamit ng iba't ibang proseso, mekanismo, kagamitan, kasanayan sa paggawa at materyales. Upang kumita, dapat ayusin ng isang kumpanya ang lahat ng mga salik na ito sa paraang makagawa ng tamang mga kalakal na may pinakamataas na kalidad sa tamang oras sa pinakamababang halaga. Ito ay isang kumplikadong isyu at mangangailangan ng isang epektibong sistema ng pagpaplano at kontrol.

Dapat sagutin ng isang mahusay na sistema ng pagpaplano ang apat na tanong:

1. Ano ang gagawin natin?

2. Ano ang kailangan natin para dito?

3. Ano ang mayroon tayo?

4. Ano pa ang kailangan natin?

Ito ay mga tanong ng priyoridad at pagganap.

Ang prioridad ay kung anong mga bagay ang kailangan, ilan ang kailangan, at kung kailan sila kailangan. Ang mga priyoridad ay itinakda ng merkado. Responsibilidad ng departamento ng produksyon na bumuo ng mga plano upang matugunan ang pangangailangan sa merkado hangga't maaari.

Pagganap ay ang kakayahan ng produksyon na gumawa ng mga kalakal at serbisyo. Sa huli, ito ay nakasalalay sa mga mapagkukunan ng kumpanya - kagamitan, paggawa at pinansyal na mapagkukunan, pati na rin ang kakayahang makakuha ng mga materyales mula sa mga supplier sa isang napapanahong paraan. Sa maikling panahon, ang produktibidad (produktibong kapasidad) ay ang dami ng trabahong maaaring tapusin sa tulong ng paggawa at kagamitan sa isang tiyak na tagal ng panahon.

Dapat ay may kaugnayan sa pagitan ng priyoridad at pagganap, gaya ng ipinapakita sa graphic na paraan sa Figure 2. 1.

Figure 2.1 Relasyon sa pagitan ng priority at performance.

Sa maikli at mahabang panahon, ang departamento ng produksyon ay dapat bumuo ng mga plano upang balansehin ang pangangailangan sa merkado sa mga magagamit na mapagkukunan ng produksyon, imbentaryo, at produktibidad. Kapag gumagawa ng mga pangmatagalang desisyon, tulad ng pagtatayo ng mga bagong halaman o pagbili ng mga bagong kagamitan, ang mga plano ay kailangang gawin ng ilang taon nang maaga. Kapag nagpaplano ng produksyon para sa susunod na ilang linggo, ang itinuturing na tagal ng panahon ay sinusukat sa mga araw o linggo. Ang hierarchy ng pagpaplano na ito, mula sa pangmatagalan hanggang sa panandalian, ay tatalakayin sa susunod na seksyon.

PAGPAPLANO AT SISTEMA NG KONTROL SA PRODUKSIYON

Ang production planning and control (MPC) system ay binubuo ng limang pangunahing antas:

• Estratehikong plano sa negosyo;
• Plano ng produksyon (plano sa pagbebenta at pagpapatakbo);
• Master iskedyul ng produksyon;
• Resource requirement plan;
• Pagkuha at kontrol sa mga aktibidad sa produksyon.

Ang bawat antas ay may sariling gawain, tagal at antas ng detalye. Habang lumilipat ang isang tao mula sa estratehikong pagpaplano patungo sa kontrol ng mga aktibidad sa produksyon, ang gawain ay nagbabago mula sa pagtukoy ng pangkalahatang direksyon patungo sa partikular na detalyadong pagpaplano, ang tagal ay bumababa mula taon hanggang araw, at ang antas ng detalye ay tumataas mula sa mga pangkalahatang kategorya patungo sa mga indibidwal na conveyor at mga piraso ng kagamitan.

Dahil ang bawat antas ay may sariling tagal at mga gawain, ang mga sumusunod na aspeto ay nagkakaiba din:

• Layunin ng plano;
• Horizon ng pagpaplano - ang tagal ng panahon mula sa kasalukuyang sandali hanggang sa isang partikular na araw sa hinaharap, kung saan idinisenyo ang plano;
• Antas ng detalye - pagdedetalye ng mga produktong kailangan para sa pagpapatupad ng plano;
• Ang siklo ng pagpaplano ay ang dalas ng pagbabago ng plano.

Sa bawat antas, tatlong tanong ang dapat sagutin:

1. Ano ang mga priyoridad – ano ang kailangang gawin, gaano karami at kailan?

2. Anong mga pasilidad sa produksyon ang mayroon tayo - anong mga mapagkukunan ang mayroon tayo??

3. Paano malulutas ang hindi pagkakatugma sa pagitan ng mga priyoridad at pagganap?

Ang Figure 2.2 ay naglalarawan ng planning hierarchy. Ang unang apat na antas ay mga antas ng pagpaplano. . Ang resulta ng mga plano ay upang simulan ang pagbili o paggawa ng kung ano ang kailangan.

Ang huling antas ay ang pagpapatupad ng mga plano sa pamamagitan ng kontrol mga aktibidad sa produksyon at mga pagbili.

Larawan 2.2 Sistema ng pagpaplano at kontrol sa produksyon.

Sa mga sumusunod na seksyon, titingnan natin ang layunin, abot-tanaw, antas ng detalye, at ikot sa bawat antas ng pagpaplano.

Estratehikong plano sa negosyo

Ang isang strategic business plan ay isang pahayag ng mga pangunahing layunin at layunin na inaasahan ng kumpanya na makamit sa loob ng dalawa hanggang sampung taon o mas matagal pa. Ito ay isang pahayag ng pangkalahatang direksyon ng kompanya na naglalarawan sa uri ng negosyo na gustong gawin ng kompanya sa hinaharap—mga linya ng produkto, pamilihan, at iba pa. Ang plano ay nagbibigay ng pangkalahatang ideya kung paano nilalayon ng kompanya na makamit mga layuning ito. Ito ay batay sa mga pangmatagalang pagtataya at ang marketing, pinansyal, produksyon at teknikal na departamento ay kasangkot sa pag-unlad nito. Sa turn, ang planong ito ay nagtatakda ng direksyon at nagkoordina sa marketing, produksyon, pinansyal at teknikal na mga plano.

Sinusuri ng mga espesyalista sa marketing ang merkado at gumawa ng mga desisyon tungkol sa mga aksyon ng kumpanya sa kasalukuyang sitwasyon: matukoy ang mga merkado kung saan isasagawa ang trabaho, ang mga produkto na ibibigay, ang kinakailangang antas ng serbisyo sa customer, patakaran sa pagpepresyo, diskarte sa promosyon, atbp.

Ang departamento ng pananalapi ay nagpapasya mula sa kung anong mga mapagkukunan ang matatanggap at kung paano gamitin ang mga magagamit na pondo ng kumpanya, daloy ng pera, kita, return on investment, pati na rin ang mga pondo sa badyet.

Dapat matugunan ng produksyon ang pangangailangan sa merkado. Upang gawin ito, gumagamit ito ng mga yunit, mekanismo, kagamitan, paggawa at materyales nang mahusay hangga't maaari.

Ang teknikal na departamento ay may pananagutan para sa pananaliksik, pagbuo at disenyo ng mga bagong produkto at ang pagpapabuti ng mga umiiral na.

Mahigpit na nakikipagtulungan ang mga technician sa mga departamento ng marketing at pagmamanupaktura upang magdisenyo ng mga produkto na maibebenta nang mahusay sa merkado at maaaring gawin sa pinakamababang posibleng gastos.

Ang pagbuo ng isang estratehikong plano sa negosyo ay responsibilidad ng pamamahala ng negosyo. Batay sa impormasyong natanggap mula sa mga departamento ng marketing, pananalapi at produksyon, tinutukoy ng estratehikong plano sa negosyo ang pangkalahatang pamamaraan, alinsunod sa kung saan ang mga layunin at layunin ng karagdagang pagpaplano sa mga departamento ng marketing, pananalapi, teknikal at produksyon ay itinakda. Ang bawat departamento ay bumuo ng sarili nitong plano para sa pagtupad sa mga gawaing itinakda ng strategic business plan. Ang mga planong ito ay nakahanay sa isa't isa, gayundin sa estratehikong plano sa negosyo. Ang relasyon na ito ay inilalarawan sa Fig. 2. 3.

Ang antas ng detalye ng estratehikong plano sa negosyo ay mababa. Saklaw ng planong ito Pangkalahatang mga kinakailangan merkado at produksyon—halimbawa, ang merkado sa kabuuan para sa mga pangunahing pangkat ng produkto—sa halip na ang pagbebenta ng mga indibidwal na produkto. Kadalasan ito ay naglalaman ng mga tagapagpahiwatig sa dolyar, hindi sa mga yunit.

Ang mga madiskarteng plano sa negosyo ay karaniwang sinusuri bawat kalahating taon o taun-taon.

Plano ng produksyon

Batay sa mga gawaing itinakda sa estratehikong plano sa negosyo, ang pamamahala ng departamento ng produksyon ay gumagawa ng mga desisyon sa mga sumusunod na isyu:

• Ang bilang ng mga produkto sa bawat pangkat na kailangang gawin sa bawat yugto ng panahon;
• Kanais-nais na antas ng mga imbentaryo;
• Kagamitan, paggawa at materyales na kailangan sa bawat yugto ng panahon;
• Pagkakaroon ng mga kinakailangang mapagkukunan.

Ang antas ng detalye ay mababa. Halimbawa, kung ang isang kumpanya ay gumagawa ng iba't ibang mga modelo ng mga bata na may dalawang gulong, tricycle at scooter, at ang bawat modelo ay may maraming mga pagpipilian, kung gayon ang plano sa produksyon ay magpapakita sa mga pangunahing grupo, o pamilya, ng mga produkto: dalawang gulong na bisikleta, tricycle, scooter. .

Ang mga espesyalista ay dapat bumuo ng isang plano sa produksyon na makakatugon sa pangangailangan ng merkado, habang hindi lalampas sa mga mapagkukunang magagamit ng kumpanya.

Larawan 2.3 Plano ng negosyo.

Mangangailangan ito ng pagtukoy kung anong mga mapagkukunan ang kailangan upang matugunan ang pangangailangan sa merkado, paghahambing ng mga ito sa mga magagamit na mapagkukunan, at pagbuo ng isang plano na nakahanay sa isa sa isa.

Ang prosesong ito ng pagtukoy ng mga kinakailangang mapagkukunan at paghahambing ng mga ito sa mga magagamit na mapagkukunan ay isinasagawa sa bawat antas ng pagpaplano at isang gawain ng pamamahala ng pagganap. Ang mabisang pagpaplano ay nangangailangan ng balanse sa pagitan ng mga priyoridad at pagganap.

Kasama ang marketing at financial plan, ang production plan ay nakakaapekto sa pagpapatupad ng strategic business plan.

Ang abot-tanaw sa pagpaplano ay karaniwang anim hanggang 18 buwan, at ang plano ay sinusuri buwan-buwan o quarterly.

Master iskedyul ng produksyon

Ang master production schedule (MPS) ay ang iskedyul para sa produksyon ng mga indibidwal na end products. Nagbibigay ito ng breakdown ng plano ng produksyon, na sumasalamin sa bilang ng mga huling produkto ng bawat uri na kailangang gawin sa bawat yugto ng panahon. Halimbawa, maaaring sabihin ng planong ito na 200 modelong A23 scooter ang kailangang gawin bawat linggo. Ang plano ng produksyon, mga pagtataya para sa mga indibidwal na produkto ng pagtatapos, mga order sa pagbili, impormasyon ng imbentaryo, at umiiral na impormasyon sa pagiging produktibo ay ginagamit bilang input sa pagpapaunlad ng MPS.

Ang antas ng detalye ng MPS ay mas mataas kaysa sa plano ng produksyon. Habang ang plano sa produksyon ay batay sa mga pamilya ng produkto (tricycle), ang master production schedule ay binuo para sa mga indibidwal na end products (halimbawa, bawat modelo ng mga tricycle). Ang abot-tanaw ng pagpaplano ay maaaring mula tatlo hanggang 18 buwan, ngunit higit sa lahat ito ay nakasalalay sa tagal ng mga proseso ng pagkuha o sa mismong produksyon. Pag-uusapan natin ito sa Kabanata 3, sa seksyon ng master production scheduling. Ang terminong master scheduling ay tumutukoy sa proseso ng pagbuo ng master production schedule.

Ang terminong master production schedule ay tumutukoy sa huling resulta ng prosesong ito. Ang mga plano ay karaniwang sinusuri at binabago lingguhan o buwanan.

Plano sa pangangailangan ng mapagkukunan

Ang resource requirement plan (MRP)* ay isang plano para sa produksyon at pagbili ng mga bahagi na ginagamit sa paggawa ng mga item na tinukoy sa master production schedule.

Ito ay nagpapahiwatig ng mga kinakailangang dami at tuntunin ng iminungkahing produksyon o paggamit sa produksyon. Ang mga departamento ng pagbili at pagkontrol sa produksyon ay gumagamit ng MRP upang gumawa ng mga desisyon tungkol sa pagsisimula ng mga pagbili o paggawa ng isang partikular na hanay ng produkto.

Mataas ang antas ng detalye. Isinasaad ng planong kinakailangan ng mapagkukunan kung kailan kakailanganin ang mga hilaw na materyales, materyales, at bahagi para makagawa ng bawat produktong pangwakas.

Ang abot-tanaw sa pagpaplano ay dapat na hindi bababa sa kabuuang tagal ng mga proseso ng pagkuha at produksyon. Tulad ng iskedyul ng master production, umaabot ito ng tatlo hanggang 18 buwan.

Pagbili at kontrol sa mga aktibidad sa produksyon

Figure 2.4 Relasyon sa pagitan ng antas ng detalye at horizon ng pagpaplano.

Ang Purchasing and Production Control (PAC) ay ang yugto ng pagpapatupad at kontrol ng isang pagpaplano ng produksyon at sistema ng kontrol. Ang proseso ng pagkuha ay responsable para sa pag-aayos at pagkontrol sa daloy ng mga hilaw na materyales, materyales at mga bahagi sa negosyo. Ang kontrol sa mga aktibidad sa produksyon ay ang pagpaplano ng pagkakasunud-sunod ng mga teknolohikal na operasyon sa negosyo at kontrol dito.

Ang abot-tanaw ng pagpaplano ay napakaikli, mula halos isang araw hanggang isang buwan. Mataas ang antas ng detalye habang pinag-uusapan natin ang mga partikular na linya ng pagpupulong, kagamitan at mga order. Ang mga plano ay sinusuri at binabago araw-araw.

Sa fig. 2. 4 ay nagpapakita ng kaugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga tool sa pagpaplano, mga horizon ng pagpaplano at mga antas ng detalye.

Sa mga susunod na kabanata, susuriin nating mabuti ang mga antas na tinalakay sa mga nakaraang seksyon. Ang kabanatang ito ay tungkol sa pagpaplano ng produksyon. Susunod, pag-uusapan natin ang tungkol sa master scheduling, resource planning, at production control.

pamamahala ng pagganap

Sa bawat antas ng pagpaplano ng produksyon at sistema ng kontrol, kinakailangan upang suriin ang pagsunod ng priority plan sa mga magagamit na mapagkukunan at ang produktibo ng mga pasilidad ng produksyon. Inilalarawan ng Kabanata 5 ang pamamahala sa pagganap nang mas detalyado. Sa ngayon, sapat na upang maunawaan na ang pangunahing proseso ng pamamahala ng produksyon at mga mapagkukunan ng isang negosyo ay kinabibilangan ng pagkalkula ng produktibidad na kinakailangan para sa produksyon alinsunod sa plano ng priyoridad, at paghahanap ng mga paraan upang makamit ang produktibidad na ito. Kung wala ito, maaaring walang mahusay, maisasagawa na plano sa produksyon. Kung hindi makakamit ang ninanais na pagganap sa tamang panahon, kailangang baguhin ang plano.

Ang pagtukoy sa nais na pagganap, paghahambing nito sa magagamit na pagganap at paggawa ng mga pagsasaayos (o pagbabago ng mga plano) ay dapat isagawa sa lahat ng antas ng pagpaplano ng produksyon at sistema ng kontrol.

Minsan bawat ilang taon, ang mga mekanismo, kagamitan at mga yunit ay maaaring gamitin o huminto sa paggana. Gayunpaman, sa mga panahong isinasaalang-alang sa mga yugto mula sa pagpaplano ng produksyon hanggang sa kontrolin ang mga aktibidad sa produksyon, ang mga pagbabago sa ganitong uri ay hindi maaaring gawin. Sa mga agwat ng oras na ito, maaari mong baguhin ang bilang ng mga shift, ang pagkakasunud-sunod ng overtime na trabaho, ang paglipat ng subcontracting sa trabaho, at iba pa.

SALES AND OPERATIONS PLANNING (SOP)

Pinagsasama-sama ng strategic business plan ang mga plano ng lahat ng departamento ng organisasyon at ina-update, bilang panuntunan, taun-taon. Gayunpaman, ang mga planong ito ay dapat na i-update paminsan-minsan upang ipakita ang mga bagong pagtataya at kamakailang mga pag-unlad ng merkado at ekonomiya. Ang pagpaplano ng pagbebenta at pagpapatakbo (SOP) ay isang proseso na idinisenyo upang patuloy na suriin ang estratehikong plano sa negosyo at i-coordinate ang mga plano ng iba't ibang departamento. Ang SOP ay isang cross-functional na plano sa negosyo na sumasaklaw sa pagbebenta at marketing, pagbuo ng produkto, pagpapatakbo, at pamamahala ng negosyo. Ang mga operasyon ay kumakatawan sa supply at ang marketing ay kumakatawan sa demand. . Ang SOP ay ang forum kung saan binuo ang production plan.

Ang estratehikong plano sa negosyo ay ina-update taun-taon, at ang pagpaplano ng mga benta at pagpapatakbo ay isang dynamic na proseso kung saan ang mga plano ng kumpanya ay regular na inaayos, kadalasan nang hindi bababa sa isang beses sa isang buwan. Nagsisimula ang proseso sa mga departamento ng pagbebenta at marketing, na naghahambing ng aktwal na demand sa mga target na benta, tinatasa ang potensyal sa merkado, at nagtataya ng demand sa hinaharap. Ang binagong plano sa marketing ay ipapasa sa mga departamento ng produksyon, teknikal at pananalapi, na nag-aamyenda sa kanilang mga plano alinsunod sa binagong plano sa marketing. Kung magpasya ang mga departamentong ito na hindi nila maihatid ang bagong plano sa marketing, kailangan itong baguhin.

Kaya, sa buong taon, ang estratehikong plano sa negosyo ay patuloy na sinusuri at ang koordinasyon ng mga aksyon ng iba't ibang mga departamento ay sinisiguro. Sa fig. Ipinapakita ng 2.5 ang kaugnayan sa pagitan ng estratehikong plano sa negosyo at ng plano sa pagbebenta at pagpapatakbo.

Ang pagpaplano sa pagbebenta at pagpapatakbo ay idinisenyo para sa katamtamang tagal at may kasamang plano sa marketing, produksyon, teknikal at pinansyal. Ang pagpaplano ng pagbebenta at pagpapatakbo ay may ilang mga pakinabang:

• Ito ay nagsisilbing paraan ng pagsasaayos ng estratehikong plano sa negosyo upang ipakita ang pagbabago ng mga kondisyon.
• Ito ay nagsisilbing tool sa pamamahala ng pagbabago. Sa halip na tumugon sa mga pagbabago sa merkado o ekonomiya pagkatapos mangyari ang mga ito, ang mga executive ay gumagamit ng mga SOP upang suriin ang sitwasyong pang-ekonomiya kahit isang beses sa isang buwan at nasa mas magandang posisyon upang magplano para sa pagbabago.
• Tinitiyak ng pagpaplano na ang mga plano ng iba't ibang departamento ay makatotohanan, pare-pareho, at pare-pareho sa plano ng negosyo.
• Pinapayagan ka nitong bumuo ng isang makatotohanang plano upang makamit ang mga layunin ng kumpanya.
• Nagbibigay-daan ito sa iyo na mas epektibong pamahalaan ang produksyon, mga imbentaryo at financing.

MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II)

Dahil sa malaking halaga ng data at maraming mga kalkulasyon na kinakailangan, ang pagpaplano ng produksyon at sistema ng kontrol ay malamang na kailangang maging computerized. Kung hindi ka gumagamit ng computer, kakailanganin mong gumastos ng masyadong maraming oras at pagsisikap sa mga manu-manong kalkulasyon, at ang kahusayan ng kumpanya ay makompromiso. Sa halip na mag-iskedyul ng mga pangangailangan sa bawat yugto ng sistema ng pagpaplano, maaaring mapilitan ang isang kumpanya na pahabain ang mga deadline at bumuo ng mga imbentaryo upang mabayaran ang hindi mabilis na pagpaplano kung ano ang kailangan at kung kailan.

Figure 2.5 Pagpaplano ng mga benta at pagpapatakbo.

Ito ay dapat na isang ganap na pinagsamang sistema ng pagpaplano at kontrol, na tumatakbo mula sa itaas pababa na may feedback na nagmumula sa ibaba pataas. Isinasama ng madiskarteng pagpaplano ng negosyo ang mga plano at aksyon ng mga departamento ng marketing, pananalapi, at pagpapatakbo upang bumuo ng mga plano na idinisenyo upang makamit ang mga pangkalahatang layunin ng kumpanya.

Sa turn, ang master production scheduling, resource requirements planning, production control at pagbili ay naglalayong makamit ang mga layunin ng production plan at ang strategic business plan at, sa huli, ang kumpanya. Kung, dahil sa mga isyu sa pagganap, magiging kinakailangan upang ayusin ang priority plan sa anumang antas ng pagpaplano, ang mga pagbabagong ginawa ay dapat ipakita sa mga antas sa itaas. Kaya, ang feedback ay dapat ibigay saanman sa system.

Pinagsasama ng strategic business plan ang mga plano ng marketing, financial at production divisions. Dapat kilalanin ng departamento ng marketing ang mga plano nito bilang makatotohanan at magagawa.

Dapat sumang-ayon ang departamento ng pananalapi na ang mga plano ay kaakit-akit sa pananalapi, at dapat ipakita ng produksyon ang kakayahang matugunan ang kaukulang pangangailangan. Tulad ng nasabi na natin, tinutukoy ng sistema ng pagpaplano at kontrol ng produksyon ang pangkalahatang diskarte para sa lahat ng mga departamento ng kumpanya. Ang fully integrated planning at control system na ito ay tinatawag sistema ng pagpaplano ng mapagkukunan ng produksyon, o MRP II . Ang konsepto ng "MRP II" ay ginagamit upang tukuyin ang pagkakaiba sa pagitan ng "production resource plan" ((MRP II) at ang "resource requirement plan"((MRP). Tinitiyak ng MRP II ang koordinasyon ng marketing at produksyon.

Ang mga kagawaran ng marketing, pananalapi, at produksyon ay sumasang-ayon sa isang karaniwang, maisasagawa na plano na ipinahayag sa plano ng produksyon. Ang mga departamento ng marketing at produksyon ay dapat makipag-ugnayan lingguhan at araw-araw upang ayusin ang plano upang ipakita ang mga patuloy na pagbabago. Maaaring kailanganin na baguhin ang laki ng order, kanselahin ang order, o aprubahan ang angkop na petsa ng paghahatid. Ang mga pagbabago sa ganitong uri ay isinasagawa sa loob ng balangkas ng pangkalahatang plano sa kalendaryo ng produksyon. Maaaring baguhin ng mga marketing at production manager ang mga master production schedule para ipakita ang mga pagbabago sa tinatayang demand. Maaaring baguhin ng pamamahala ng negosyo ang plano ng produksyon alinsunod sa mga pangkalahatang pagbabago sa demand o ang sitwasyon sa mga mapagkukunan. Gayunpaman, nagtatrabaho ang lahat ng empleyado sa loob ng balangkas ng sistema ng MRP II. Ito ay nagsisilbing mekanismo para sa koordinasyon ng gawain ng marketing, pananalapi, produksyon at iba pang mga departamento ng kumpanya. Ang MRP II ay isang paraan para sa mahusay na pagpaplano ng lahat ng mapagkukunan ng isang manufacturing enterprise.

Ang sistema ng MRP II ay ipinapakita sa eskematiko sa fig. 2. 6. Bigyang-pansin ang mga umiiral na cycle puna.

Figure 2.6 Manufacturing Resource Planning (MRP II).

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

Ang sistema ng ERP ay katulad ng sistema ng MRP II, ngunit hindi ito limitado sa pagmamanupaktura. Ang buong negosyo sa kabuuan ay isinasaalang-alang. Ang ikasiyam na edisyon ng APICS Dictionary ng American Association for Manufacturing and Inventory Control (APICS) ay tumutukoy sa ERP bilang: pag-uulat Sistema ng impormasyon pagkilala at pagpaplano ng isang negosyo - ang mga pandaigdigang mapagkukunan na kailangan para sa produksyon, transportasyon at pag-uulat sa mga order ng customer. Para sa buong operasyon, dapat mayroong mga aplikasyon para sa pagpaplano, pag-iskedyul, paggastos, at iba pa sa lahat ng antas ng organisasyon, sa mga sentro ng trabaho, mga departamento, mga dibisyon, at lahat ng mga ito nang magkakasama.

Mahalagang tandaan na ang ERP ay sumasaklaw sa buong kumpanya, habang ang MRP II ay tumutukoy sa produksyon.

PAGPAPAUNLAD NG PLANO NG PRODUKSYON

Dagli naming sinuri ang layunin, abot-tanaw ng pagpaplano, at antas ng detalye ng plano ng produksyon. Sa seksyong ito, pag-uusapan natin ang higit pa tungkol sa pagbuo ng mga plano sa produksyon.

Batay sa plano sa marketing at impormasyon tungkol sa mga magagamit na mapagkukunan, ang plano ng produksiyon ay nagtatakda ng mga limitasyon o antas ng aktibidad ng produksyon sa isang punto sa hinaharap. Isinasama nito ang mga kakayahan at pagganap ng enterprise sa mga plano sa marketing at pinansyal upang makamit ang pangkalahatang layunin ng negosyo ng kumpanya.

Ang plano ng produksiyon ay nagtatatag ng mga pangkalahatang antas ng produksyon at mga imbentaryo para sa panahong naaayon sa abot-tanaw ng pagpaplano. Ang pangunahing layunin ay upang matukoy ang mga pamantayan ng produksyon na magpapahintulot sa iyo na makamit ang mga layunin na itinakda sa estratehikong plano sa negosyo. Kabilang dito ang mga antas ng imbentaryo, backlog (mga backorder ng customer), demand sa merkado, serbisyo sa customer, pagpapanatili ng mababang gastos sa kagamitan, relasyon sa paggawa, at iba pa. Ang plano ay dapat sumaklaw sa isang panahon na may sapat na tagal upang maibigay ang lakas-tao, kagamitan, pasilidad at materyales na kinakailangan upang maisakatuparan ito. Kadalasan ang panahong ito ay mula 6 hanggang 18 buwan at hinahati-hati sa pamamagitan ng mga buwan, at kung minsan sa pamamagitan ng mga linggo.

Ang proseso ng pagpaplano sa antas na ito ay hindi isinasaalang-alang ang mga detalye tulad ng mga indibidwal na produkto, kulay, estilo o mga opsyon. Dahil ang abot-tanaw ng oras ay mahaba at ang demand ay hindi mahuhulaan nang may katiyakan sa naturang panahon, ang naturang pagdedetalye ay magiging hindi tumpak at walang silbi, at ang pagbuo ng isang plano ay magiging masyadong magastos. Ang pagpaplano ay nangangailangan lamang ng isang karaniwang yunit ng produkto o ilang pangkat ng mga produkto.

Kahulugan ng mga pangkat ng produkto

Ang mga kumpanyang gumagawa ng isang produkto o isang hanay ng mga katulad na produkto ay maaaring direktang masukat ang output bilang ang bilang ng mga yunit na kanilang ginagawa. Halimbawa, maaaring gumamit ang isang serbesa ng beer bilang karaniwang denominator.

Gayunpaman, maraming kumpanya ang gumagawa ng ilang iba't ibang uri ng mga produkto at maaaring mahirap o imposible para sa kanila na makahanap ng isang karaniwang denominator upang masukat ang kabuuang output. Sa kasong ito, kailangan mong magpasok ng mga pangkat ng produkto. Habang natural na tinitingnan ng mga marketer ang mga produkto mula sa pananaw ng customer batay sa kanilang functionality at application, ang manufacturing department ay ikinategorya ang mga produkto batay sa mga proseso. Kaya, dapat tukuyin ng kompanya ang mga pangkat ng produkto batay sa pagkakapareho ng mga proseso ng pagmamanupaktura.

Ang departamento ng produksyon ay dapat magbigay ng sapat na produktibidad upang makagawa ng mga kinakailangang produkto. Ito ay higit na nababahala sa pangangailangan para sa mga partikular na uri ng mga mapagkukunan ng produktibidad na kinakailangan para sa produksyon ng mga produkto kaysa sa pangangailangan para sa mga produkto mismo.

Ang pagiging produktibo ay ang kakayahang gumawa ng mga kalakal at serbisyo. Ang terminong ito ay tumutukoy sa pagkakaroon ng mga mapagkukunang kinakailangan upang matugunan ang pangangailangan. Sa tagal ng panahon kung saan tinutukoy ng plano ng produksyon, ang pagiging produktibo ay maaaring ipahayag bilang ang oras na magagamit, o kung minsan bilang ang bilang ng mga yunit na maaaring gawin sa panahong iyon, o ang mga dolyar na maaaring makuha. Ang pangangailangan para sa mga kalakal ay kailangang ma-convert sa isang demand para sa pagiging produktibo. Sa antas ng pagpaplano ng produksyon, kung saan kailangan ang pinong detalye, nangangailangan ito ng mga grupo, o pamilya ng mga produkto, batay sa pagkakatulad ng mga proseso ng produksyon. Halimbawa, ang paggawa ng ilang mga modelo ng mga calculator ay maaaring mangailangan ng parehong mga proseso at parehong throughput anuman ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga modelo. Ang mga calculator na ito ay kabilang sa parehong pamilya ng produkto.

Sa tagal ng panahon kung saan nauugnay ang plano ng produksyon, kadalasan ay imposibleng gumawa ng malalaking pagbabago sa produktibidad. Sa panahong ito, imposible o napakahirap na magdagdag o mag-decommission ng mga bahagi ng planta at kagamitan. Gayunpaman, maaaring baguhin ang ilang bagay, at responsibilidad ng pamamahala ng produksyon na tukuyin at suriin ang mga pagkakataong ito. Karaniwang pinapayagan ang mga sumusunod na pagbabago:

• Maaari kang kumuha at magtanggal ng mga empleyado, magpakilala ng overtime at bawasan ang oras ng trabaho, dagdagan o bawasan ang bilang ng mga shift.
• Sa panahon ng paghina ng aktibidad ng negosyo, maaari kang lumikha ng mga imbentaryo, at sa pagtaas ng demand, ibenta o gamitin ang mga ito.
• Maaari kang mag-outsource ng trabaho sa mga subcontractor o magrenta ng karagdagang kagamitan. Ang bawat opsyon ay may sariling mga benepisyo at gastos. Dapat mahanap ng mga production manager ang pinakamurang opsyon na makakatugon sa mga layunin at layunin ng negosyo. Pangunahing Istratehiya Kaya, ang problema sa pagpaplano ng produksyon ay, bilang isang patakaran, ang mga sumusunod na katangian:
• Ang isang abot-tanaw sa pagpaplano ng 12 buwan ay inilapat, na may mga pana-panahong pag-update, gaya ng buwanan o quarterly.
• Ang pangangailangan sa produksyon ay binubuo ng isa o higit pang mga pamilya ng produkto o karaniwang mga yunit.
• May mga pagbabago o pana-panahong pagbabago sa demand
• Sa panahong itinakda ng horizon ng pagpaplano, ang mga workshop at kagamitan ay hindi nagbabago.
• Ang pamamahala ay nahaharap sa iba't ibang mga hamon, tulad ng pagpapanatiling mababa ang mga imbentaryo, mahusay na operasyon ng mga pasilidad ng produksyon, mataas na antas ng serbisyo sa customer at magandang relasyon sa pagtatrabaho.

Ipagpalagay na ang hinulaang demand para sa isang partikular na pangkat ng mga produkto ay ipinapakita sa Fig. 2. 7. Pakitandaan na ang demand ay seasonal.

Tatlong pangunahing estratehiya ang maaaring gamitin sa pagbuo ng plano ng produksyon:

1. Diskarte sa pagtugis;

2. Unipormeng produksyon;

3. Subcontract. Diskarte sa Paghabol (Demand Satisfaction).. Ang pagtataguyod ng diskarte ay tumutukoy sa produksyon ng dami na kinakailangan sa ngayon. Ang antas ng mga imbentaryo ay nananatiling pareho, at ang dami ng produksyon ay nagbabago alinsunod sa antas ng demand. Ang diskarte na ito ay ipinapakita sa Fig. 2.8.

Figure 2.7 Hypothetical demand curve.

Figure 2.8 Diskarte sa Kasiyahan sa Demand.

Ang kumpanya ay gumagawa ng dami ng mga produkto, na sapat lamang upang matugunan ang pangangailangan sa isang naibigay na oras. Sa ilang mga industriya posible na gamitin lamang ang diskarteng ito. Halimbawa, ang mga magsasaka ay dapat magbunga sa panahon kung kailan posible itong palaguin. Ang mga post office ay kailangang magproseso ng mga sulat sa panahon ng abalang panahon bago ang Pasko at sa panahon ng kalmado. Ang mga restawran ay kinakailangang maghain ng mga pinggan kapag nag-order ang mga customer nito. Ang ganitong mga negosyo ay hindi maaaring mag-stock at makaipon ng mga produkto, dapat nilang matugunan ang pangangailangan kapag ito ay lumitaw.

Sa mga kasong ito, dapat na may sapat na kapasidad ang mga kumpanya upang matugunan ang pinakamataas na pangangailangan. Ang mga magsasaka ay kailangang magkaroon ng sapat na makinarya at kagamitan sa pag-aani sa tag-araw, bagama't ang kagamitang ito ay magiging idle sa taglamig. Ang mga kumpanya ay napipilitang kumuha at magsanay ng mga empleyado na magtrabaho sa mga peak period, at pagkatapos ng panahong ito, tanggalin sila. Minsan kailangan mong magpakilala ng mga karagdagang shift at mag-overtime. Ang lahat ng mga pagbabagong ito ay nagpapataas ng gastos.

Ang bentahe ng diskarte sa paghabol ay ang imbentaryo ay maaaring panatilihin sa isang minimum. Ang isang produkto ay ginagawa kapag ito ay in demand at hindi naiipon. Kaya, posible na maiwasan ang mga gastos na nauugnay sa pag-iimbak ng mga imbentaryo. Ang mga gastos na ito ay maaaring masyadong mataas, tulad ng ipinapakita sa Kabanata 9 sa Mga Pangunahing Kaalaman sa Imbentaryo.

Larawan 2.9 Unipormeng diskarte sa produksyon.

Unipormeng produksyon. Sa pare-parehong produksyon, ang dami ng output na katumbas ng average na demand ay patuloy na ginagawa. Ang ratio na ito ay ipinapakita sa Fig. 2. 9. Kinakalkula ng mga negosyo ang kabuuang demand para sa panahong saklaw ng plano at, sa karaniwan, gumagawa ng sapat na dami upang matugunan ang pangangailangang ito. Minsan ang demand ay mas mababa kaysa sa dami ng ginawa, kung saan ang mga imbentaryo ay naipon. Sa ibang mga panahon, ang demand ay lumampas sa produksyon, pagkatapos ay ginagamit ang mga imbentaryo.

Ang bentahe ng diskarte sa antas ng produksyon ay ang operasyon ay isinasagawa sa isang pare-parehong antas, at iniiwasan nito ang gastos ng pagbabago ng antas ng produksyon.

Ang negosyo ay hindi kailangang magtipid ng labis na mga mapagkukunan ng kapasidad upang matugunan ang pinakamataas na pangangailangan. Hindi na kailangang kumuha at magsanay ng mga manggagawa, at pagkatapos ay tanggalin sila sa panahon ng tahimik na mga panahon. May pagkakataon na bumuo ng isang matatag na manggagawa. Ang disbentaha ay ang akumulasyon ng mga imbentaryo sa mga panahon ng pagbaba ng demand.

Ang pag-iimbak ng mga imbentaryo na ito ay nangangailangan ng mga gastos sa pera.

Ang pantay na produksyon ay nangangahulugan na ang negosyo ay gumagamit ng kapasidad ng produksyon sa parehong bilis at gumagawa ng parehong dami ng output bawat araw ng trabaho. Ang dami ng mga produktong ginawa sa isang buwan (at minsan sa isang linggo) ay mag-iiba, dahil ang iba't ibang buwan ay may ibang bilang ng mga araw ng trabaho.

HALIMBAWA

Nais ng kumpanya na makagawa ng 10,000 units sa susunod na tatlong buwan sa steady rate. Ang unang buwan ay may 20 araw ng negosyo, ang ikalawang buwan ay may 21 araw ng negosyo, at ang ikatlong buwan ay may 12 araw ng negosyo dahil sa taunang pagsasara ng negosyo. Magkano ang kailangang gawin ng isang kumpanya sa karaniwan bawat araw para sa unipormeng produksyon?

Sagot

Kabuuang dami ng produksyon - 10,000 unit

Kabuuang bilang ng mga araw ng trabaho =20 +21 +12 =53 araw

Average na pang-araw-araw na produksyon =10,000 /53 =188.7 unit

Larawan 2.10 Subcontracting.

Para sa ilang uri ng mga produkto na lubhang nag-iiba ang demand sa bawat panahon, gaya ng mga dekorasyon ng Christmas tree, kakailanganin ang ilang anyo ng unipormeng produksyon. maging sobra-sobra.

Subcontract. Bilang isang diskarte sa pinakadalisay nitong anyo, ang subcontracting ay nangangahulugan ng patuloy na paggawa sa minimum na demand at subcontracting upang matugunan ang mas mataas na demand. Ang subcontracting ay maaaring mangahulugan ng pagbili ng nawawalang dami o pagtanggi sa karagdagang demand. Sa huling kaso, maaari mong taasan ang mga presyo kapag tumaas ang demand, o taasan ang mga lead time .Ang diskarte na ito ay ipinapakita sa Figure 2.10.

Ang pangunahing bentahe ng diskarteng ito ay ang gastos.

Walang mga gastos na nauugnay sa pagpapanatili ng karagdagang mga mapagkukunan ng produksyon at, dahil ang produksyon ay pare-pareho, walang mga gastos para sa pagbabago ng dami ng produksyon. Ang pangunahing kawalan ay ang presyo ng pagbili (gastos ng produkto, pagbili, transportasyon at inspeksyon) ay maaaring mas mataas kaysa ang halaga ng produkto kapag ginawa sa enterprise.

Ang mga negosyo ay bihirang gumawa ng lahat ng bagay sa kanilang sarili o, sa kabaligtaran, bumili ng lahat ng kailangan nila. Ang desisyon tungkol sa kung aling mga produkto ang bibilhin at kung alin ang gagawin sa loob ng bahay ay pangunahing nakasalalay sa gastos, ngunit may ilang iba pang mga kadahilanan na maaaring isaalang-alang. .

Ang kumpanya ay maaaring magpasya pabor sa produksyon upang mapanatili ang pagiging kompidensiyal ng mga proseso sa loob ng negosyo, ginagarantiyahan ang antas ng kalidad, at matiyak ang pagtatrabaho ng mga empleyado.

Posibleng bumili mula sa isang tagapagtustos na dalubhasa sa disenyo at paggawa ng ilang mga bahagi upang paganahin ang negosyo na tumuon sa lugar ng espesyalisasyon nito, o upang makapag-alok ng tinatanggap at mapagkumpitensyang mga presyo.

Para sa maraming produkto, tulad ng mga nuts at bolts o mga bahagi na hindi karaniwang ginagawa ng kumpanya, malinaw ang desisyon. Para sa iba pang mga produkto sa loob ng lugar ng kadalubhasaan ng kumpanya, kailangang gumawa ng desisyon kung mag-subcontract.

hybrid na diskarte. Ang tatlong diskarte na tinalakay sa itaas ay mga variant ng mga purong diskarte. Ang bawat isa sa kanila ay may sariling mga gastos: kagamitan, pagkuha/pagpaputok, overtime, imbentaryo, at subcontracting. Sa katunayan, maaaring gumamit ang isang kumpanya ng maraming hybrid hybrid hybrid hybrid, o pinagsamang mga diskarte. Bawat isa sa kanila ay may sariling hanay ng mga katangian ng gastos. Responsibilidad ng pamamahala ng departamento ng produksyon na maghanap ng kumbinasyon ng mga estratehiya na magpapaliit sa kabuuang halaga ng mga gastos, habang nagbibigay ng kinakailangang antas ng serbisyo at nakakamit ang mga layunin ng pananalapi at marketing mga plano.

Figure 2.11 Hybrid na diskarte.

Ang isa sa mga posibleng hybrid na plano ay ipinapakita sa Figure 2.11.

Natutugunan ang demand sa isang tiyak na lawak, medyo pantay ang produksyon, at may ilang subcontract sa panahon ng peak period. Ang planong ito ay isa lamang sa maraming opsyon na maaaring mabuo.

Pagbuo ng isang plano sa produksyon ng stock

Sa isang sitwasyon kung saan ang mga produkto ay ginawa para sa layunin ng stock replenishment, ang mga produkto ay ginagawa at iniimbak bago makatanggap ng isang order mula sa isang customer. Ang mga kalakal na bumubuo ng imbentaryo ay ibinebenta at inihahatid. Ang mga halimbawa ng mga naturang produkto ay mga handa na damit, mga frozen na pagkain at mga bisikleta.

Karaniwan, ang mga kumpanya ay gumagawa ng imbentaryo kapag:

• Ang demand ay medyo pare-pareho at predictable;
• Ang mga produkto ay bahagyang nag-iiba;
• Ang merkado ay nangangailangan ng paghahatid sa isang mas maikling oras kaysa sa oras ng produksyon;
• Ang mga produkto ay may mahabang buhay sa istante. Ang sumusunod na impormasyon ay kinakailangan upang bumuo ng isang plano sa produksyon:
• Pagtataya ng demand para sa panahon na sakop ng panahon ng pagpaplano;
• Data sa dami ng mga imbentaryo sa simula ng panahon ng pagpaplano;
• Data sa kinakailangang dami ng mga imbentaryo sa pagtatapos ng panahon ng pagpaplano;
• Impormasyon tungkol sa kasalukuyang pagtanggi ng mga customer mula sa mga order at tungkol sa mga order na may overdue na mga order sa pagbabayad mula sa mga customer. Iyon ay, tungkol sa mga order, ang desisyon na ipadala na naantala;

  Ang layunin ng pagbuo ng isang plano sa produksyon ay upang mabawasan ang gastos ng pag-iimbak ng mga imbentaryo, pagbabago ng antas ng produksyon, pati na rin ang posibilidad na hindi magkaroon ng tamang produkto sa stock (ang kawalan ng kakayahang maghatid ng tamang produkto sa customer sa tamang oras ).

Sa seksyong ito, bumuo kami ng pare-parehong plano sa produksyon at plano ng diskarte sa pagtugis.

Isaalang-alang ang pangkalahatang pamamaraan para sa pagbuo ng isang plano para sa pare-parehong produksyon.

1. Kalkulahin ang kabuuang tinatayang demand para sa panahon ng abot-tanaw sa pagpaplano.

2. Itakda ang paunang dami ng mga imbentaryo at ang kinakailangang panghuling dami.

3. Kalkulahin ang kabuuang dami ng mga produktong gagawin gamit ang formula:

Kabuuang Output = Kabuuang Pagtataya + Mga Backorder + Pangwakas na Imbentaryo - Panimulang Imbentaryo

4. Kalkulahin ang dami ng produksyon na kailangang gawin sa bawat panahon, para dito, hatiin ang kabuuang dami ng produksyon sa bilang ng mga panahon.

5. Kalkulahin ang huling dami ng mga imbentaryo sa bawat panahon.

HALIMBAWA

Gumagawa ang Amalgamated Fish Sinkers ng mga rod weight at gustong bumuo ng production plan para sa ganitong uri ng produkto.

Ang inaasahang paunang imbentaryo ay 100 set, at sa pagtatapos ng panahon ng pagpaplano, nais ng kumpanya na bawasan ito sa 80 set. Ang bilang ng mga araw ng trabaho sa bawat panahon ay pareho. Walang mga pagkabigo o hindi nabayarang mga order.

Ang hinulaang pangangailangan para sa mga timbang ay ipinapakita sa talahanayan:

Sagot
a. Kinakailangang kabuuang output = 600 +80 – 100 ==580 set

Dami ng produksyon sa bawat panahon =580/5 =116 set
b.Panghuling Imbentaryo = Paunang Imbentaryo + Output - Demand

Pagsasara ng imbentaryo pagkatapos ng unang yugto =100 +116 – 110 ==106 set

Sa parehong paraan, ang huling dami ng mga imbentaryo sa bawat panahon ay kinakalkula, tulad ng ipinapakita sa Figure 2.12.

Ang pangwakas na imbentaryo sa yugto 1 ay ang paunang imbentaryo para sa yugto 2:

Pagsasara ng Imbentaryo (Panahon 2)=106 +116 – 120 ==102 set
c. Ang kabuuang halaga ng paghawak ng imbentaryo ay magiging: (106 +102 +88 +84 +80) x $5 = $2300
d. Dahil walang mga out-of-stock na sitwasyon at ang antas ng produksyon ay hindi nagbago, ito ang magiging kabuuang halaga ng plano.

Figure 2.12 Level production plan: produksyon ng stock.

Estratehiya sa Pagtugis Ang Amalgamated Fish Sinkers ay gumagawa ng isa pang linya ng mga produkto na tinatawag na "fish feeder". Kailangan mong gumamit ng diskarte sa pagtugis at gumawa ng pinakamababang halaga ng produkto na makakatugon sa pangangailangan sa bawat panahon. Ang halaga ng pag-iimbak ng mga imbentaryo ay minimal, walang mga gastos na nauugnay sa kakulangan ng mga kalakal sa bodega. Gayunpaman, may mga gastos dahil sa pagbabago sa antas ng produksyon.

Isaalang-alang ang halimbawa sa itaas, kung ipagpalagay na nagkakahalaga ng $20 upang baguhin ang produksyon ng isang set. Halimbawa, ang pagpunta mula sa paggawa ng 50 set hanggang sa paggawa ng 60 set ay nagkakahalaga ng (60 – 50)) x $20 = $200

Ang paunang imbentaryo ay 100 set at nais ng kumpanya na bawasan ito sa 80 set sa unang yugto. Sa kasong ito, ang kinakailangang dami ng produksyon sa unang yugto ay: 110 - ((100 - 80)) = 90 set

Ipagpalagay na ang dami ng produksyon sa panahon na naunang panahon 1 ay 100 set. Ipinapakita ng Figure 2.13 ang mga pagbabago sa antas ng produksyon at ang huling dami ng mga imbentaryo.

Ang mga nakaplanong gastos ay:

Gastos sa pagbabago ng antas ng produksyon = 60 x $20 = $1200

Mga gastos sa paghawak ng imbentaryo = 80 set x 5 period x $5 = $2000

Kabuuang Gastos sa Plano = $1200 + $2000 = $3200

Pagbuo ng isang plano sa produksyon sa order

Sa produksyon upang mag-order, ang tagagawa ay naghihintay para sa order na matanggap mula sa customer, at pagkatapos lamang ay nagpapatuloy sa paggawa ng mga produkto.

Ang mga halimbawa ng mga naturang item ay ang custom-made na damit, kagamitan, at anumang iba pang produkto na ginawa ayon sa mga detalye ng customer. Ang napakamahal na mga item ay kadalasang ginagawa upang mag-order. Karaniwang nagtatrabaho ang mga negosyo upang mag-order kapag:

• Ang produkto ay ginawa ayon sa mga pagtutukoy ng customer.
• Ang kliyente ay handang maghintay para sa pagpapatupad ng utos.
• Mahal ang produksyon at imbakan ng produkto.
• Maraming mga pagpipilian sa produkto ang inaalok.

Figure 2.13 Demand Matching Plan: Produksyon ng Imbentaryo.

Assemble-to-Order. Kapag maraming variant ng isang produkto, gaya ng kaso sa mga sasakyan, at kapag hindi sumang-ayon ang customer na hintayin na makumpleto ang order, gumagawa ang mga manufacturer at nag-iimbak ng mga standard na bahagi. Pagkatapos makatanggap ng order mula sa ang kostumer, ang mga tagagawa ay nag-assemble ng produkto mula sa mga sangkap na nasa stock ayon sa pagkakasunud-sunod. Dahil handa na ang mga sangkap, ang kumpanya ay nangangailangan lamang ng oras upang mag-assemble bago ang mga kalakal ay ipadala sa customer. Ang mga halimbawa ng mga kalakal na na-assemble upang mag-order ay mga kotse at mga kompyuter. pagkakasunud-sunod.

Upang gumuhit ng isang plano sa produksyon para sa mga produkto na binuo upang mag-order, ang sumusunod na impormasyon ay kinakailangan:

• Pagtataya ayon sa mga panahon para sa termino ng abot-tanaw sa pagpaplano.
• Impormasyon tungkol sa paunang portfolio ng mga order.
• Kinakailangan ang huling portfolio ng mga order.

Unipormeng plano sa produksyon. Isaalang-alang ang pangkalahatang pamamaraan para sa pagbuo ng isang pare-parehong plano ng produksyon:

1. Kalkulahin ang kabuuang tinatayang demand para sa termino ng horizon ng pagpaplano.

2. Tukuyin ang paunang order book at ang gustong end order book.

3. Kalkulahin ang kinakailangang kabuuang dami ng produksyon gamit ang formula:

Kabuuang produksyon = kabuuang hula + paunang order book - panghuling order book

4. Kalkulahin ang kinakailangang output para sa bawat panahon sa pamamagitan ng paghahati ng kabuuang output sa bilang ng mga yugto.

5. Ipamahagi ang umiiral na order book sa panahon ng pagpaplano ayon sa mga petsa ng pagkumpleto ng order sa bawat panahon.

HALIMBAWA

Ang isang maliit na print shop ay humahawak ng mga custom na order. Dahil ang bawat trabaho ay nangangailangan ng ibang trabaho, ang demand ay inaasahang bilang mga oras bawat linggo. Inaasahan ng kumpanya na ang demand ay 100 oras bawat linggo sa susunod na limang linggo. Ang order book ay kasalukuyang 100 oras, at pagkatapos sa limang linggong iyon ay gusto ng kumpanya na bawasan ito ng 80 oras.

Ilang oras ng trabaho bawat linggo ang aabutin upang mabawasan ang backlog? Ano ang magiging backlog sa katapusan ng bawat linggo?

Sagot

Kabuuang produksyon =500 +100 - 80 = 520 oras

Lingguhang produksyon =520/5 = 104 oras

Ang portfolio ng mga order para sa bawat linggo ay maaaring kalkulahin gamit ang formula:

Forecast order book = lumang order book + forecast - dami ng produksyon

Para sa unang linggo: Inaasahang order book = 100 + 100 - 104 = 96 na oras

Linggo 2: Inaasahang Aklat ng Order = 96 + 100 – 104 = 92 oras

Ang resultang plano ng produksyon ay ipinapakita sa Figure 2.14.

Figure 2.14 Uniform production plan: make-to-order na produksyon.

Pagpaplano ng mapagkukunan

Matapos makumpleto ang pagbuo ng isang paunang plano sa produksyon, kinakailangan na ihambing ito sa mga mapagkukunang magagamit ng kumpanya. Ang yugtong ito ay tinatawag na pagpaplano ng mga kinakailangan sa mapagkukunan, o pagpaplano ng mapagkukunan. Dalawang katanungan ang dapat masagot:

1. Ang negosyo ba ay may mga mapagkukunan upang matupad ang plano ng produksyon?

2. Kung hindi, paano mapupunan ang mga nawawalang mapagkukunan?

Kung hindi posible na makamit ang isang pagganap na magpapahintulot sa plano ng produksyon na matugunan, kung gayon ang plano ay dapat baguhin.

Ang isa sa mga pinakakaraniwang ginagamit na tool ay isang imbentaryo ng mapagkukunan. Ito ay nagpapahiwatig ng bilang ng mga kritikal na mapagkukunan (mga materyales, mapagkukunan ng paggawa at isang listahan ng mga item ng kagamitan na may indikasyon ng pagganap) na kailangan upang makabuo ng isang average na statistical unit ng mga produkto ng pangkat na ito. Ipinapakita ng Figure 2.15 isang halimbawa ng imbentaryo ng mapagkukunan ng kumpanya, na gumagawa ng tatlong uri ng mga produkto na bumubuo sa isang pamilya - mga mesa, upuan, at dumi.

Kung ang isang kompanya ay nagpaplanong gumawa ng 500 mesa, 300 upuan, at 1,500 bangkito sa isang takdang panahon, maaari nitong kalkulahin kung gaano karaming kahoy at paggawa ang kakailanganin para gawin ito.

Halimbawa, ang kinakailangang dami ng puno:

Mga talahanayan: 500 x 20 = 10,000 board linear feet

Mga upuan: 300 x 10 = 3000 board linear feet

Dumi: 1500 x 5 = 7500 board linear feet

Kabuuang kinakailangang dami ng kahoy =20500 board, linear feet

Larawan 2.15 Imbentaryo ng mapagkukunan.

Kinakailangang halaga ng mga mapagkukunan ng paggawa:

Mga talahanayan: 500 x 1.31 = 655 karaniwang oras

Mga upuan: 300 x 0.85 = 255 karaniwang oras

Dumi: 1500 x 0.55 = 825 karaniwang oras

Kabuuang kinakailangang manggagawa = 1735 karaniwang oras

Ang kumpanya ay dapat na ngayong ihambing ang tree at workforce na kinakailangan sa mga magagamit na mapagkukunan. Halimbawa, sabihin natin na ang karaniwang available na workforce sa panahong ito ay 1600 oras. Ang priority plan ay tumatawag ng 1735 na oras, isang pagkakaiba ng 135 na oras, o humigit-kumulang 8.4% . maaaring maghanap ng mga karagdagang mapagkukunan ng produksyon, o baguhin ang priority plan. Sa aming halimbawa, posibleng mag-ayos ng overtime upang matugunan ang nawawalang dami ng produktibidad. Kung hindi ito posible, kailangan mong baguhin ang plano para mabawasan ang pangangailangan para sa paggawa mga mapagkukunan, deadline o ipagpaliban ang pagpapadala.

BUOD

Ang pagpaplano ng produksiyon ay ang unang yugto ng pagpaplano ng produksyon at sistema ng kontrol.Ang abot-tanaw ng pagpaplano ay karaniwang isang taon.Ang pinakamababang abot-tanaw sa pagpaplano ay nakasalalay sa oras ng pagkuha ng mga materyales at produksyon. Ang antas ng detalye ay mababa. Karaniwan, ang isang plano ay binuo para sa mga pamilya ng produkto batay sa pagkakatulad ng mga proseso ng pagmamanupaktura o sa isang karaniwang yunit ng sukat.

Mayroong tatlong pangunahing estratehiya na maaaring gamitin upang bumuo ng isang plano sa produksyon: pagtugis, pare-parehong produksyon, at subcontracting. Ang bawat isa sa mga ito ay may sariling mga pakinabang at disadvantages sa mga tuntunin ng mga operasyon at gastos. Dapat piliin ng mga operations manager ang pinakamahusay na kumbinasyon ng mga baseline na ito na magpapanatiling pinakamababa sa kabuuang gastos habang pinapanatili ang mataas na antas ng serbisyo sa customer.

Tinutukoy ng plano sa produksyon ng imbentaryo kung magkano ang gagawin sa bawat panahon upang:

• Pagsasakatuparan ng pagtataya;
• Pagpapanatili ng kinakailangang antas ng mga imbentaryo.

Bagama't kinakailangan upang matugunan ang demand, kinakailangan ding balansehin ang mga gastos sa paghawak ng mga imbentaryo sa mga gastos sa pagbabago ng antas ng produksyon.

Tinutukoy ng make-to-order production plan ang dami ng mga produkto na dapat gawin sa bawat panahon para sa:

• Pagsasakatuparan ng pagtataya;
• Pagpapanatili ng nakaplanong portfolio ng mga order.

Kapag ang backlog ay masyadong malaki, ang nauugnay na gastos ay katumbas ng halaga ng pagtanggi sa order. Kung ang mga customer ay kailangang maghintay ng masyadong mahaba para sa paghahatid, maaari silang magpasya na mag-order ng isa pang kumpanya. Ang produksyon ay dapat na balanse sa mga tuntunin ng mga gastos na natamo kapag ang ang backlog ay mas malaki kaysa sa kinakailangan.

MAHALAGANG TERMINO
Ang prioridad
Pagganap
Manufacturing Resource Planning (MRP II)
Diskarte sa Paghabol (Pagtutugma ng Demand)
Unipormeng diskarte sa produksyon
Diskarte sa subcontracting
Hybrid na diskarte
Unipormeng plano sa produksyon
Mag-order ng libro
Imbentaryo ng mapagkukunan

MGA TANONG

1. Anong apat na tanong ang dapat sagutin ng mabisang sistema ng pagpaplano?

2. Tukuyin ang pagganap at priyoridad.Bakit mahalaga ang mga ito sa pagpaplano ng produksyon?

3. Ilarawan ang bawat isa sa mga planong nakalista sa ibaba na may layunin, abot-tanaw sa pagpaplano, antas ng detalye, at siklo ng pagpaplano para sa bawat isa:

• Estratehikong plano sa negosyo
• Plano ng produksyon
• Master iskedyul ng produksyon
• Plano sa pangangailangan ng mapagkukunan
• Kontrol ng mga aktibidad sa produksyon.

4. Ilarawan ang mga responsibilidad at kontribusyon ng marketing, manufacturing, finance, at teknikal na departamento sa pagbuo ng strategic business plan.

5. Ilarawan ang ugnayan sa pagitan ng plano ng produksiyon, ang pangunahing iskedyul ng produksyon, at ang planong kinakailangan sa mapagkukunan.

6. Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng strategic business planning at sales and operations planning (SOP)? Ano ang mga pangunahing benepisyo ng SOP?

7. Ano ang MRP na may feedback?

8. Ano ang MRP II?

9.Paano mababago ang pagganap sa maikling panahon?

10. Bakit kailangang pumili ng isang karaniwang yunit ng sukat o tukuyin ang mga pangkat ng produkto kapag bumubuo ng isang plano sa produksyon?

11. Sa batayan ng kung ano ang dapat na matukoy ang mga pangkat (pamilya) ng mga produkto?

12. Magbigay ng limang tipikal na katangian ng isang problema sa pagpaplano ng produksyon.

13. Ilarawan ang bawat isa sa tatlong pangunahing istratehiya na ginagamit sa pagbuo ng plano ng produksyon.Ilista ang mga pakinabang at disadvantage ng bawat isa.

14. Ano ang hybrid na diskarte?Bakit ito ginagamit?

15. Magbigay ng apat na kondisyon, depende sa kung saan ang kumpanya ay gumagawa ng mga stock o nagsasagawa ng produksyon sa ilalim ng order.

16. Anong impormasyon ang kailangan para makabuo ng plano sa produksyon ng stock?

17. Pangalanan ang mga yugto ng pagbuo ng isang plano para sa produksyon ng mga stock.

18. Pangalanan ang pagkakaiba sa pagitan ng make-to-order at make-to-order. Magbigay ng mga halimbawa ng parehong mga pagpipilian.

19. Anong impormasyon ang kailangan para bumuo ng custom na plano sa produksyon? Paano ito naiiba sa impormasyong kailangan para makabuo ng plano ng stockpile?

20. Ilarawan ang pangkalahatang pamamaraan para sa pagbuo ng pare-parehong plano ng produksyon kapag gumagamit ng make-to-order system.

21. Ano ang resource inventory?Sa anong antas ng planning hierarchy ito ginagamit?

MGA GAWAIN

2.1 Kung ang panimulang imbentaryo ay 500 mga yunit, ang demand ay 800 mga yunit, at ang produksyon ay 600 mga yunit, ano ang magiging panghuling imbentaryo?

Sagot: 300 units

2.2 Nais ng kumpanya na makabuo ng 500 unit sa isang tuluy-tuloy na bilis sa susunod na apat na buwan. Ang mga buwang ito ay may 19, 22, 20 at 21 araw ng trabaho, ayon sa pagkakabanggit. Gaano karaming output ang dapat gawin ng kumpanya sa karaniwan bawat araw na may pare-parehong produksyon?

Sagot: Average na produksyon kada araw = 6.1 units

2.3 Plano ng kumpanya na gumawa ng 20,000 unit ng mga produkto sa loob ng tatlong buwan. Ang mga buwang ito ay may 22, 24 at 19 na araw ng negosyo, ayon sa pagkakabanggit. Magkano ang output na dapat gawin ng kumpanya kada araw sa karaniwan?

2.4 Ayon sa mga kondisyon ng gawain 2.2, anong dami ng mga produkto ang gagawin ng kumpanya sa bawat isa sa apat na buwan?

Unang buwan: 115, 9 Ika-3 buwan: 122

Ika-2 buwan: 134.2 Ika-4 na buwan: 128.1

2.5 Ayon sa mga kondisyon ng gawain 2.3, anong dami ng mga produkto ang gagawin ng kumpanya sa bawat isa sa tatlong buwan?

2.6 Ang linya ng produksyon ay dapat gumawa ng 1000 units kada buwan. Ang pagtataya ng mga benta ay ipinapakita sa talahanayan. Kalkulahin ang pagtataya ng dami ng mga imbentaryo sa pagtatapos ng panahon. Ang paunang dami ng mga imbentaryo ay 500 mga yunit. Sa lahat ng mga panahon, ang parehong bilang ng mga araw ng trabaho.

Sagot: sa 1st period, ang huling dami ng mga imbentaryo ay magiging 700 units.

2.7 Nais ng isang kumpanya na bumuo ng isang pare-parehong plano sa produksyon para sa isang pamilya ng mga produkto. Ang paunang dami ng mga imbentaryo ay 100 mga yunit; sa pagtatapos ng panahon ng pagpaplano, ang dami na ito ay inaasahang tataas sa 130 mga yunit. Ang demand sa bawat panahon ay ipinapakita sa talahanayan. Gaano karaming output ang dapat gawin ng kumpanya sa bawat panahon? Ano ang magiging huling dami ng mga imbentaryo sa bawat panahon? Sa lahat ng panahon, ang parehong bilang ng mga araw ng trabaho.

Sagot: Kabuuang produksyon = 750 units

Dami ng produksyon sa bawat panahon = 125 units

Ang huling dami ng mga imbentaryo sa 1st period ay 125, sa 5th period - 115 ..

2.8 Nais ng kumpanya na bumuo ng isang pare-parehong plano sa produksyon para sa isang pamilya ng mga produkto. Ang paunang imbentaryo ay 500 mga yunit, sa pagtatapos ng panahon ng pagpaplano, ang dami na ito ay inaasahang bababa sa 300 mga yunit. Ang pangangailangan sa bawat panahon ay ipinapakita sa talahanayan. Ang lahat ng mga panahon ay may pantay na bilang ng mga araw ng trabaho. Gaano karaming output ang dapat gawin ng kumpanya sa bawat panahon? Ano ang magiging huling imbentaryo sa bawat panahon? Sa iyong palagay, mayroon bang anumang mga problema sa planong ito?

2.9 Nais ng kumpanya na bumuo ng isang pare-parehong plano sa produksyon.

Ang paunang dami ng mga imbentaryo ay zero. Ang demand sa susunod na apat na yugto ay ipinapakita sa talahanayan.

Sa anong rate ng produksyon sa bawat panahon mananatiling zero ang dami ng mga imbentaryo sa pagtatapos ng ika-4 na yugto?

b.Kailan ma-backlog ang mga order at magkano?

c.Ano ang pare-parehong rate ng produksyon sa bawat panahon para maiwasan ang mga backorder?Ano ang magiging final inventory sa 4th period?

Sagot: a. 9 na yunit

b. 1st period, minus 1

c. 10 units, 4 units

2.10. Kung ang mga gastos sa paghawak ng imbentaryo ay $50 bawat item sa bawat panahon, at ang out of stock ay magreresulta sa halagang $500 bawat item, ano ang magiging halaga ng plano na binuo sa Problema 2.9a? Ano ang magiging halaga ng planong binuo sa gawain 2.9c?

Sagot: Ang kabuuang halaga ng plano sa problema 2.9 a = $650

Kabuuang mga gastos ayon sa plano sa problema 2.9 c = $600

2.11 Nais ng isang kumpanya na bumuo ng isang pare-parehong plano sa produksyon para sa isang pamilya ng mga produkto. Ang paunang dami ng mga imbentaryo ay 100 mga yunit, sa pagtatapos ng panahon ng pagpaplano, ang dami na ito ay inaasahang tataas sa 130 na mga yunit. Ang demand sa bawat panahon ay ipinapakita sa talahanayan. Kalkulahin ang kabuuang produksyon, pang-araw-araw na produksyon, at produksyon at imbentaryo sa bawat buwan.

Sagot: Buwanang produksyon sa Mayo = 156 na yunit

Pagtatapos ng imbentaryo sa Mayo = 151 na unit

2.12 Nais ng kumpanya na bumuo ng isang pare-parehong plano sa produksyon para sa isang pamilya ng mga produkto. Ang paunang imbentaryo ay 500 mga yunit, sa pagtatapos ng panahon ng pagpaplano, ang dami na ito ay inaasahang bababa sa 300 mga yunit. Ang pangangailangan sa bawat buwan ay ipinapakita sa ang talahanayan. Gaano karaming produkto ang dapat gawin ng kumpanya sa bawat buwan? Ano ang magiging panghuling imbentaryo para sa bawat buwan? Sa iyong palagay, may mga problema ba sa pagpapatupad ng planong ito?

2.13 Alinsunod sa kontrata sa pagtatrabaho ang kumpanya ay dapat kumuha ng sapat na mga empleyado upang makagawa ng 100 units kada linggo para sa isang shift o 200 units kada linggo para sa dalawang shift. linggo, maaari kang magtalaga ng bahagi o lahat ng karagdagang shift para magtrabaho sa ibang departamento (hanggang sa 100 units). Sa sa ikalawang linggo, magkakaroon ng nakaplanong pagsasara ng planta para sa pagpapanatili, at samakatuwid ay mababawasan ang produksyon. Bumuo ng plano sa produksyon. 200 units, ang kinakailangang final volume ay 300 units.

2.14 Kung ang paunang order book ay 400 units, ang inaasahang demand ay 600 units, at ang production volume ay 800 units, ano ang magiging final order book?

Sagot: 200 units

2.15. Ang paunang dami ng order book ay 800 units. Ang forecast demand ay ipinapakita sa talahanayan. Kalkulahin ang lingguhang dami ng produksyon na may pare-parehong produksyon kung ang dami ng order book ay inaasahang bawasan sa 400 units.

Sagot: Kabuuang produksyon = 4200 units

Lingguhang produksyon = 700 units

Dami ng order ng libro sa pagtatapos ng unang linggo = 700 unit

2.16 Ang paunang dami ng portfolio ng mga order ay 1000 units.

Ang tinatayang demand ay ipinapakita sa talahanayan. Kalkulahin ang lingguhang produksyon na may pare-parehong produksyon kung inaasahan mong tataas ang dami ng order book sa 1200 units.

2.17. Batay sa data sa talahanayan, kalkulahin ang bilang ng mga manggagawa na kailangan para sa unipormeng produksyon at ang kabuuang imbentaryo sa katapusan ng buwan. Ang bawat manggagawa ay maaaring gumawa ng 15 mga yunit bawat araw, at ang kinakailangang pangwakas na imbentaryo ay 9,000 mga yunit.

Sagot: Kinakailangang bilang ng manggagawa = 98 tao

Imbentaryo sa katapusan ng unang buwan = 12900 unit

2.18 Batay sa data sa talahanayan, kalkulahin ang bilang ng mga manggagawa na kakailanganin para sa pare-parehong produksyon, at ang kabuuang dami ng mga imbentaryo sa katapusan ng buwan. Ang bawat manggagawa ay maaaring gumawa ng 9 na yunit bawat araw, at ang kinakailangang pangwakas na imbentaryo ay 800 mga yunit.

Bakit imposibleng makamit ang nakaplanong imbentaryo ng pagtatapos?

Sa modernong mga kondisyon, kapag ang mga negosyo ay ganap na independyente sa pagbuo ng kanilang mga programa sa produksyon, mga plano sa pagbebenta, produksyon at panlipunang pag-unlad, sa pagpili Pagpepresyo ng patakaran Ang responsibilidad para sa mga desisyon sa pamamahala na ginawa ay ganap na nakasalalay sa mga tagapamahala. Upang makabuo ng epektibo at agarang mga pagpapasya, ang mga tagapamahala ay nangangailangan ng maaasahang impormasyon tungkol sa parehong sitwasyon sa produksyon at pananalapi ng negosyo, kapwa sa kasalukuyang sandali at sa maikling panahon, at sa maraming mga kaso sa mahabang panahon. Anumang negosyo na umabot sa isang katamtamang laki at may istraktura ng organisasyon kung saan ang mga departamento ng negosyo ay may isang tiyak na antas ng kalayaan ay nangangailangan ng pagpaplano at kontrol sa pananalapi.

Ang pagpaplano sa pananalapi ay nagpapahintulot sa isang kumpanya na:

Gumawa ng mga tunay na pagtataya ng aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya;

Napapanahong makita ang pinakamaraming bottleneck sa pamamahala ng enterprise gamit ang mga multivariate analysis tool;

Mabilis na kalkulahin ang pang-ekonomiyang kahihinatnan ng mga posibleng paglihis mula sa nakaplanong plano gamit ang mga modelo ng pananalapi at gumawa ng epektibong mga desisyon sa pamamahala;

I-coordinate ang gawain ng mga istrukturang yunit at serbisyo upang makamit ang layunin;

Pagbutihin ang pamamahala ng kumpanya sa pamamagitan ng agarang pagsubaybay sa mga paglihis mula sa plano at paggawa ng mga napapanahong desisyon.

Ang pagpaplano sa pananalapi ay nagpapahintulot sa iyo na makamit ang mas mahusay na mga resulta ng organisasyon sa pamamagitan ng pagpapabuti ng kahusayan ng mga proseso ng pamamahala.

Sa ipinakitang pagtatapos gawaing kuwalipikado itinuturing na isa sa mga pinaka-pagpindot na mga paksa - ang plano sa pananalapi ng organisasyon. Sa gawaing ito, ang pangunahing pokus ay sa konstruksyon pagpaplano sa pananalapi sa isang organisasyong pangkalakalan.

Ang layunin ng thesis ay upang mapabuti ang pagpaplano at kontrol sa pananalapi sa sistema ng pamamahala ng organisasyon.

Ang pagkamit ng layuning ito ay kinabibilangan ng paglutas ng mga sumusunod na magkakaugnay na gawain:

1. Sabihin ang kakanyahan at tukuyin ang mga uso sa pagbuo ng pagpaplano sa pananalapi sa sistema ng pamamahala ng organisasyon;

2. Isaalang-alang ang sistema ng mga tagapagpahiwatig sa pananalapi at pang-ekonomiya na ginagamit sa pagpaplano sa pananalapi sa mga organisasyon sa modernong mga kondisyon ng Russia, pati na rin ang pag-aralan sa kanilang konteksto ang pang-ekonomiyang entidad na DTS LLC;

3. Bumuo ng modelo ng plano sa pananalapi gamit ang halimbawa ng DTS LLC;

4. Magmungkahi ng mga mekanismo para sa pagpapabuti ng sistema ng pagpaplano ng pananalapi sa DTS LLC.

Ang layunin ng pag-aaral sa kasalukuyang gawain ay ang kumpanyang DTS LLC, na kinuha bilang isang halimbawa para sa pagbuo ng isang modelo ng pagpaplano sa pananalapi.

Ang paksa ng pananaliksik ay pagpaplano sa pananalapi sa kumpanyang "DTS".

Pambatasan at mga regulasyon ng Russian Federation, kinokontrol ang mga aktibidad ng mga negosyo, mga materyales ng periodical at mga publikasyong pang-edukasyon, mga materyales na nakuha batay sa paghahanap ng impormasyon sa Internet, pati na rin ang data mula sa accounting at panloob na pag-uulat ng DTS LLC.

Ang gawaing diploma ay binubuo ng isang panimula, ang pangunahing bahagi kabilang ang tatlong kabanata, isang konklusyon, isang listahan ng mga sanggunian mula sa 40 mga pamagat, 7 mga apendise. Ang pangunahing teksto ay itinakda sa 83 mga pahina.

Sa pangunahing bahagi ng tesis, ang mga isyu ng pagpaplano sa pananalapi sa organisasyon ay itinalaga, ang mga pangunahing tool ng pagpaplano sa pananalapi ay isinasaalang-alang, ang pangunahing pinansiyal at pinansiyal. mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya kinakailangan para sa pagbuo ng isang plano sa pananalapi. Binabalangkas din nito ang mga problema at mga paraan upang mapabuti ang pagpaplano ng pananalapi sa modernong mga organisasyong Ruso Halimbawa kumpanya ng kalakalan OOO DTS.

KABANATA 1. THEORETICAL FOUNDATIONS NG FINANCIAL PLANNING SA COMPANY

1.1. Ang kakanyahan ng pagpaplano sa pananalapi sa organisasyon. Ang mga pangunahing badyet na kinakailangan upang mabuo ang plano sa pananalapi ng organisasyon

Sa layunin ng pagsasaayos o pagpapabuti ng regular na pamamahala, ang anumang kumpanya ay tiyak na haharap sa isa sa mga pinaka-pagpindot na problema sa marami - ang problema ng pamamahala sa pananalapi. Ang ganitong pamamahala ay nagsisimula sa pagpaplano ng pananalapi, o pagbabadyet. Ang karanasan ng mga kumpanyang Ruso ay nagpapakita na dahil sa kakulangan ng tumpak at sistematikong kaalaman sa kanilang mga pananalapi, ang mga kumpanya ay nawalan ng hanggang sa ikalimang bahagi ng kanilang kita. Dapat laging alam ng pinuno ng kumpanya kung magkano ang pera niya bukas, sa isang buwan, sa anim na buwan. At dahil maraming mga kumpanya ang nabubuhay sa mga pautang, at bilang isang patakaran, ang mga rate ng interes ay medyo mataas, hindi laging posible na agad na magpakita ng isang pangkalahatang larawan ng kalagayan sa pananalapi ng organisasyon, pati na rin ang tumpak na matukoy ang istraktura ng papasok at papalabas. mga daloy ng pananalapi.

Ayon kay Selezneva N.N. at Ionova A.F. Ang pagpaplano sa pananalapi ay isang mahalagang bahagi ng pagpaplano ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng isang negosyo, na naglalayong ipatupad ang diskarte at mga gawain sa pagpapatakbo ng negosyo.

Para sa isang pang-ekonomiyang entidad, pagpaplano sa pananalapi:

Nilalaman ang binuo na mga madiskarteng layunin sa anyo ng mga tiyak na tagapagpahiwatig ng pananalapi;

Nagbibigay Pinagkukuhanan ng salapi ang mga proporsyon sa ekonomiya ng pag-unlad na inilatag sa plano ng produksyon;

Ginagawa nitong posible upang matukoy ang posibilidad na mabuhay ng proyekto ng enterprise sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran;

Nagsisilbing kasangkapan para sa pagkuha suportang pinansyal mula sa mga namumuhunan sa labas.

Ang pagpaplano ay konektado, sa isang banda, sa pag-iwas sa mga maling aksyon sa larangan ng pananalapi, sa kabilang banda, na may pagbaba sa bilang ng mga hindi nagamit na pagkakataon.

Ang kasanayan ng pamamahala sa isang ekonomiya ng merkado ay nakabuo ng ilang mga diskarte sa pagpaplano ng pagbuo ng isang indibidwal na negosyo sa mga interes ng mga may-ari nito at isinasaalang-alang ang totoong sitwasyon sa merkado.

Pagbibigay ng mga kinakailangang mapagkukunang pinansyal para sa produksyon, pamumuhunan at mga aktibidad sa pananalapi;

Pagpapasiya ng mga paraan ng epektibong pamumuhunan ng kapital, pagtatasa ng antas ng makatwirang paggamit nito;

Pagkilala sa mga reserbang on-farm para sa pagtaas ng kita sa pamamagitan ng matipid na paggamit ng mga pondo;

Pagtatatag ng rasyonal relasyon sa pananalapi kasama ang badyet, mga bangko at mga kontratista;

Pagsunod sa mga interes ng mga shareholder at iba pang mamumuhunan;

Kontrol sa kalagayang pinansyal, solvency at creditworthiness ng enterprise.

Ang plano sa pananalapi ay ang pinakamahalagang elemento ng plano sa negosyo, na iginuhit kapwa para sa katwiran at tiyak mga proyekto sa pamumuhunan at mga programa, at upang pamahalaan ang kasalukuyan at estratehikong mga aktibidad sa pananalapi. Ang dokumentong ito ay nagbibigay ng isang link sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig ng pag-unlad ng negosyo at ang mga magagamit na mapagkukunan.

Ang plano sa pananalapi ay dapat na naglalayong magbigay ng mga mapagkukunang pinansyal para sa planong pangnegosyo ng entidad ng ekonomiya; ito ay may malaking epekto sa ekonomiya ng negosyo. Ito ay dahil sa ilang mga pangyayari.

Una, sa mga plano sa pananalapi, ang mga nakaplanong gastos para sa pagpapatupad ng mga aktibidad ay inihambing sa mga tunay na pagkakataon, at bilang isang resulta ng pagsasaayos, ang isang materyal at balanse sa pananalapi ay nakamit.

Pangalawa, ang mga artikulo ng plano sa pananalapi ay nauugnay sa lahat ng mga pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig ng negosyo at naka-link sa mga pangunahing seksyon ng planong pangnegosyo: ang paggawa ng mga produkto at serbisyo, pang-agham at teknolohikal na pag-unlad, ang pagpapabuti ng produksyon at pamamahala, ang pagtaas sa kahusayan sa produksyon, konstruksyon ng kapital, logistik, paggawa at tauhan, tubo at kakayahang kumita, mga insentibo sa ekonomiya, atbp. Kaya, ang pagpaplano sa pananalapi ay may epekto sa lahat ng aspeto ng aktibidad ng isang pang-ekonomiyang entidad sa pamamagitan ng pagpili ng mga bagay sa pagpopondo, ang direksyon ng mga mapagkukunang pinansyal at nag-aambag sa makatwirang paggamit ng paggawa, materyal at pinansiyal na mapagkukunan.

Ang pagpaplano sa pananalapi ay malapit na nauugnay sa marketing, produksyon at iba pang mga plano ng isang pang-ekonomiyang entity. Walang mga pagtataya sa pananalapi ang makakakuha ng praktikal na halaga hanggang sa produksyon at mga direksyon sa marketing mga aktibidad. Ang mga plano sa pananalapi ay magiging hindi makatotohanan kung ang mga layunin sa marketing ay hindi tiyak, at samakatuwid ay mahirap makamit.

Ang pagpaplano sa pananalapi ay malapit ding nauugnay sa layunin ng organisasyon at sa pangkalahatang diskarte nito. Ang kumplikadong katangian ng pagpaplano sa pananalapi ay ipinapakita sa Figure 1.1.

Figure 1.1 Komprehensibong katangian ng pagpaplano sa pananalapi ng organisasyon

Ang plano sa pananalapi ay isang quantitative plan sa mga tuntunin ng pera, na inihanda at tinanggap bago ang isang tiyak na panahon, kadalasang nagpapakita ng nakaplanong halaga ng kita na makakamit, ang mga gastos na gagawin sa panahong ito, at ang kapital na dapat ipunin upang makamit ito. layunin.

Ayon kay Selezneva N.N. at Ionova A.F. isang quantitative plan sa monetary terms, na nagpapakita ng nakaplanong halaga ng kita, gastos at kapital na dapat maakit upang makamit ang layunin, ay tinatawag na badyet, o pagtatantya.

Ang badyet ay isang plano sa pananalapi sa pagpapatakbo na binuo para sa isang panahon ng hanggang isang taon, na sumasalamin sa mga gastos at pagtanggap ng mga pondo sa proseso ng aktibidad sa ekonomiya. Ito ang pangunahing dokumento sa pagpaplano na dinadala sa mga sentro ng responsibilidad ng lahat ng uri.

Ang pagbabadyet ay sumasailalim sa pagbuo ng isang plano sa negosyo at kabilang ang direktang pagpaplano at pagsubaybay (kontrol, pangangasiwa) ng mga kasalukuyang aktibidad sa negosyo.

Ang badyet ng kumpanya (Pangunahing badyet) ay isang sistema ng magkakaugnay na mga badyet, na kumakatawan sa isang nakabalangkas na anyo ng mga inaasahan ng mga tagapamahala tungkol sa mga benta, gastos at iba pang mga transaksyon sa pananalapi sa panahon ng pagtataya (pinlano). Kasama sa pangunahing badyet ang dalawang bloke: ang sistema ng mga badyet sa pagpapatakbo at ang sistema ng mga badyet sa pananalapi.

Sa proseso ng pagbabadyet, ang badyet ng kumpanya ay kinakalkula para sa buong hanay ng mga operating at pinansiyal na badyet (maliban sa badyet ng pamumuhunan sa kapital) at ang pagtataya ng kalagayang pinansyal ng kumpanya ay tinasa. Kung ang mga resultang tagapagpahiwatig ng pananalapi na kinakalkula batay sa sistema ng badyet ng kumpanya (tulad ng pagkatubig, kita, kakayahang kumita, atbp.) ay hindi kasiya-siya, kinakailangan na ipatupad ang isang "paano - kung" na senaryo upang masuri ang epekto ng mga pangunahing parameter ng mga badyet at ang mga pamantayang inilatag sa panahon ng pagpaplano.

Ang badyet ay isang dami ng pagpapahayag ng mga plano para sa mga aktibidad at pag-unlad ng samahan, pag-coordinate at pag-concretizing sa mga numero ng mga proyekto ng mga tagapamahala. Bilang resulta ng pagsasama-sama nito, nagiging malinaw kung anong tubo ang matatanggap ng negosyo kung maaprubahan ang isa o isa pang plano sa pag-unlad. Ang paggamit ng isang plano sa pananalapi ay lumilikha ng hindi maikakaila na mga pakinabang para sa organisasyon.

Ang sistema ng badyet ay ginagamit ng mga tagapamahala bilang isang paraan ng pamamahala ng mga aktibidad ng negosyo, pagsubaybay sa totoong estado ng mga gawain at paghahambing nito sa mga layunin at layunin na inilatag sa plano.

Ang pagpaplano, parehong estratehiko at taktikal, ay nakakatulong upang makontrol ang sitwasyon ng produksyon. Kung walang plano, ang isang tagapamahala ay karaniwang natitira lamang upang tumugon sa sitwasyon, sa halip na kontrolin ito. Ang plano sa pananalapi, bilang isang mahalagang bahagi ng plano, ay nag-aambag sa isang malinaw at may layunin na aktibidad ng negosyo.

Ang plano sa pananalapi, bilang isang mahalagang bahagi ng kontrol sa pamamahala, ay lumilikha ng isang layunin na batayan para sa pagsusuri ng pagganap ng organisasyon sa kabuuan at mga dibisyon nito. Sa kawalan ng isang plano sa pananalapi, kapag inihambing ang pagganap ng kasalukuyang panahon sa mga nauna, ang isa ay maaaring magkaroon ng maling konklusyon, ibig sabihin: ang pagganap ng mga nakaraang panahon ay maaaring magsama ng mga resulta ng mababang produktibidad na trabaho. Pagpapabuti ng mga ito sa Ang mga tagapagpahiwatig ay nangangahulugan na ang negosyo ay nagsimulang gumana nang mas mahusay, ngunit hindi nito naubos ang mga kakayahan nito. Kapag gumagamit ng mga tagapagpahiwatig mula sa mga nakaraang panahon, ang mga pagkakataon na lumitaw na hindi umiiral sa nakaraan ay hindi isinasaalang-alang.

Ang plano sa pananalapi, bilang isang paraan ng pag-coordinate ng gawain ng iba't ibang mga departamento ng organisasyon, ay hinihikayat ang mga tagapamahala ng mga indibidwal na link na bumuo ng kanilang mga aktibidad, na isinasaalang-alang ang mga interes ng organisasyon sa kabuuan. Ito rin ang batayan para sa pagtatasa ng pagpapatupad ng plano ng mga sentro ng responsibilidad at kanilang mga pinuno: ang gawain ng mga tagapamahala ay sinusuri ayon sa mga ulat sa pagpapatupad ng badyet; ang paghahambing ng mga aktwal na resulta laban sa data ng badyet ay nagpapahiwatig ng mga lugar kung saan dapat ituon ang atensyon at aksyon.

Isinasaalang-alang ng Western financial science ang pagpaplano sa pananalapi hindi lamang bilang pangunahing pag-andar ng pamamahala sa pananalapi, kundi pati na rin bilang isang tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng lahat ng mga aktibidad ng organisasyon. Ang karamihan ng mga negosyong Ruso ay hindi pa sumali sa pamamahala sa pananalapi sa pamamagitan ng mekanismo ng pagpaplano sa pananalapi. Ito ay dahil sa maraming mga kadahilanan:

Kakulangan ng malinaw na layunin at pag-unawa sa misyon ng organisasyon sa pamamagitan ng pamumuno nito;

Mga kahirapan ng maraming entidad ng negosyo sa pagtukoy ng tunay na pangangailangan para sa kasalukuyang mga mapagkukunan (produksyon, paggawa, atbp.);

Absent sa modernong negosyo isang mahusay na gumaganang sistema para sa pagpapakita ng maaasahang impormasyon sa tamang oras, ang mga tamang tao, sa tamang panahon.

May magagandang pagkakataon para sa epektibong pagpaplano sa pananalapi malalaking kumpanya. Mayroon silang sapat na mapagkukunan sa pananalapi upang makaakit ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista upang matiyak ang pagpapatupad ng malakihang nakaplanong gawain sa larangan ng pananalapi.

Ang mga maliliit na negosyo, bilang panuntunan, ay walang mga pondo para dito, kahit na ang pangangailangan para sa pagpaplano sa pananalapi ay mas malaki kaysa sa malalaking negosyo. Ang mga maliliit na kumpanya ay mas malamang na nangangailangan ng mga hiniram na pondo upang suportahan ang kanilang mga aktibidad sa negosyo, habang ang panlabas na kapaligiran ng naturang mga negosyo ay hindi gaanong nakokontrol at mas agresibo. At bilang isang resulta, ang hinaharap ng isang maliit na negosyo ay mas hindi tiyak at hindi mahuhulaan.

Ayon kay Savitskaya G.V. Ang layunin ng pagpaplano sa pananalapi ng samahan ay ang lahat ng mga uri ng mga aktibidad nito: kasalukuyang (pagpapatakbo), pamumuhunan at pananalapi at ang kanilang mga indibidwal na elemento:

Kita mula sa pagbebenta ng mga produkto;

Kita at pamamahagi nito;

Ang dami ng mga pagbabayad sa sistema ng badyet sa anyo ng mga buwis at bayad;

Mga kontribusyon sa mga pondong wala sa badyet ng estado sa anyo ng pinag-isang buwis sa lipunan;

Ang halaga ng mga hiniram na pondo na nakuha mula sa merkado ng kredito;

Ang dami ng mga pamumuhunan sa kapital at pinagmumulan ng kanilang financing;

Nakaplanong pangangailangan para sa kapital na nagtatrabaho at financing ng kanilang paglago.

Ayon kay Bolshakov S.V., mayroong dalawang pagpipilian para sa pagbuo ng mga plano sa pananalapi:

1. Pagbabadyet "pataas" nagsisimula sa badyet sa pagbebenta. Batay sa halaga ng mga benta at kaukulang mga gastos, ang mga tagapagpahiwatig ng pananalapi ng mga aktibidad ng negosyo ay nakuha. Kung ang kanilang mga halaga ay hindi angkop sa nangungunang pamamahala, ang mga badyet na kasama sa operating budget ay susuriin.

Sa pagsasagawa ng pagpaplano sa pananalapi, ang mga sumusunod na pamamaraan ay ginagamit: pagsusuri sa ekonomiya, regulasyon, pagkalkula ng balanse, mga daloy ng salapi, paraan ng multivariance, pang-ekonomiya at pagmomolde ng matematika.

Paraan ng pagsusuri sa ekonomiya ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang mga pangunahing pattern, mga uso sa paggalaw ng natural at mga tagapagpahiwatig ng gastos, mga panloob na reserba ng negosyo.

Kakanyahan pamamaraang normatibo namamalagi sa katotohanan na sa batayan ng mga paunang itinatag na mga pamantayan at teknikal at pang-ekonomiyang mga pamantayan, ang pangangailangan ng isang pang-ekonomiyang entidad para sa mga mapagkukunang pinansyal at ang kanilang mga mapagkukunan ay kinakalkula. Ang ganitong mga pamantayan ay ang mga rate ng mga buwis at bayarin, mga rate ng depreciation, atbp. Mayroon ding mga pamantayan ng isang pang-ekonomiyang entity - ito ay mga pamantayan na direktang binuo sa negosyo at ginagamit nito upang ayusin ang produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad, kontrolin ang paggamit ng mga mapagkukunang pinansyal, at iba pang layunin para sa epektibong pamumuhunan ng kapital. Ang mga modernong paraan ng paggastos ng standard-cost at margin-costing ay batay sa paggamit ng on-farm norms.

Paggamit paraan ng balanse upang matukoy ang hinaharap na pangangailangan para sa mga pondo, ito ay batay sa pagtataya ng mga resibo at gastos para sa mga pangunahing item ng balanse sa isang tiyak na petsa sa hinaharap.

Discounted cash flow method unibersal kapag gumuhit ng mga plano sa pananalapi; ito ay isang kasangkapan para sa paghula sa laki at oras ng pagtanggap ng mga kinakailangang mapagkukunang pinansyal. Ang teorya ng pagtataya ng daloy ng salapi ay batay sa inaasahang pagtanggap ng mga pondo sa isang tiyak na petsa at ang pagbabadyet ng lahat ng mga gastos at gastos. Ang pamamaraang ito ay magbibigay ng higit pang impormasyon kaysa sa paraan ng balanse.

Paraan ng multivariance ng pagkalkula ay binubuo sa pagbuo ng mga alternatibong opsyon para sa mga nakaplanong kalkulasyon upang mapili ang pinakamainam mula sa kanila, habang ang iba't ibang pamantayan sa pagpili ay maaaring itakda.

Mga pamamaraan ng pang-ekonomiya at matematikal na pagmomodelo payagan ang dami ng higpit ng ugnayan sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi at ang mga pangunahing kadahilanan na tumutukoy sa kanila.

Ayon kay Likhachev O.N. Kasama sa proseso ng pagpaplano sa pananalapi ang ilang hakbang.

Sa ikalimang yugto, ang proseso ng pagpaplano sa pananalapi ay nagtatapos sa praktikal na pagpapatupad ng mga plano at kontrol sa kanilang pagpapatupad.

Hindi tulad ng mga financial statement (balance sheet, form No. 2, atbp.), hindi standardized ang mga form ng financial plan. Ang kanilang istraktura ay nakasalalay sa bagay ng pagpaplano, ang laki ng organisasyon at ang antas ng kwalipikasyon ng mga developer.

Planong pangpinansiyal ay binuo ng serbisyo sa pananalapi o pang-ekonomiya kasama ang mga pinuno ng mga sentro ng responsibilidad, ang proseso ng pag-unlad, bilang panuntunan, ay napupunta mula sa ibaba pataas.

Ang plano sa pananalapi ay maaaring mabuo sa taunang batayan (hati-hatiin ayon sa mga buwan) at batay sa patuloy na pagpaplano (kapag sa I quarter ang pagtatantya ng II quarter ay binago at ang pagtatantya ay ginawa para sa I quarter ng susunod na taon , ibig sabihin, ang plano sa pananalapi ay palaging inaasahang isang taon sa unahan)

Sa kabila ng pinag-isang istraktura, ang komposisyon ng mga elemento ng plano sa pananalapi (lalo na ang bahagi ng pagpapatakbo nito) ay higit sa lahat ay nakasalalay sa uri ng aktibidad ng organisasyon.

Sa sistema ng pagpaplano ng pananalapi, mayroon ding tulad ng Madiskarteng pagpaplano sa pananalapi, na tumutukoy sa pinakamahalagang tagapagpahiwatig, proporsyon at mga rate ng pinalawak na pagpaparami. Sa loob ng balangkas ng estratehikong pagpaplano, mga pangmatagalang patnubay sa pag-unlad at mga layunin ng negosyo, ang isang pangmatagalang kurso ng pagkilos upang makamit ang layunin at maglaan ng mga mapagkukunan ay tinutukoy.

Ang pangangailangan para sa estratehikong pagpaplano ng anumang entidad ng negosyo ay nakasalalay sa isang pagpipilian ng mga layunin ng samahan, kung saan ang isang pagtaas sa halaga ng negosyo ay nakamit, ang kita ay pinalaki at ang istraktura ng pananalapi nito ay na-optimize. Sa tulong ng estratehikong pagpaplano sa pananalapi, makakamit mo ang:

Pinakamainam na pamamahagi at paggamit ng mga mapagkukunan ng produksyon, pananalapi at paggawa;

Nangibabaw na posisyon sa merkado;

Adaptation sa panlabas na kapaligiran ng merkado sa pamamagitan ng pagsusuri ng mga lakas at mga kahinaan organisasyon, paggamit ng mga pakinabang nito, pagtatasa ng mga potensyal na panganib.

Sa modernong mga kondisyon, ang estratehikong pagpaplano sa pananalapi ay sumasaklaw sa isang panahon ng isa hanggang tatlong taon. Gayunpaman, ang naturang agwat ng oras ay may kondisyon, dahil ito ay nakasalalay sa katatagan ng ekonomiya at ang kakayahang mahulaan ang dami ng mga mapagkukunang pinansyal at mga direksyon para sa kanilang paggamit;

Kasama sa madiskarteng pagpaplano ang pagbuo ng diskarte sa pananalapi ng negosyo at ang pagtataya ng mga aktibidad sa pananalapi.

Ayon kay V.V. Kovale, ang pagbuo ng isang diskarte sa pananalapi ay isang espesyal na lugar ng pagpaplano sa pananalapi, dahil bilang isang mahalagang bahagi ng pangkalahatang diskarte para sa pag-unlad ng ekonomiya, dapat itong naaayon sa mga layunin at direksyon na binuo ng pangkalahatang diskarte. Sa turn, ang diskarte sa pananalapi ay nagbibigay; epekto sa pangkalahatang diskarte ng negosyo. Ang pagbabago sa sitwasyon sa merkado ng pananalapi ay nangangailangan ng pagsasaayos sa pananalapi, at pagkatapos ay ang pangkalahatang diskarte sa pag-unlad ng isang entity sa ekonomiya.

Kasama sa diskarte sa pananalapi ang kahulugan ng mga pangmatagalang layunin ng aktibidad sa pananalapi at ang pagpili ng pinakamabisang paraan upang makamit ang mga ito.

Ang mga layunin ng diskarte sa pananalapi ay dapat na subordinated sa pangkalahatang diskarte sa pag-unlad at naglalayong i-maximize ang halaga ng merkado ng negosyo.

Kapag bumubuo ng isang diskarte sa pananalapi, mahalagang matukoy ang panahon ng pagpapatupad nito, na nakasalalay sa isang bilang ng mga kadahilanan:

Dynamics ng macroeconomic na proseso;

Mga uso sa pag-unlad ng domestic pamilihan sa pananalapi(isinasaalang-alang ang pag-asa sa mga pandaigdigang pamilihan sa pananalapi);

Kaakibat ng industriya ng negosyo at ang mga detalye ng mga desisyon nito. Halimbawa, ang patakaran ng pagpopondo sa paglikha ng isang bagong produkto sa pamamagitan ng paggamit ng equity ay dapat na nakabatay sa muling pamumuhunan ng lahat ng netong kita na natanggap lamang sa pag-unlad na ito.

Ang batayan ng estratehikong pagpaplano ay pagtataya, na sumasaklaw sa diskarte ng kumpanya sa merkado. Ang pagtataya ay binubuo sa pag-aaral ng posibleng kalagayang pinansyal ng negosyo sa mahabang panahon. Hindi tulad ng pagpaplano, ang mga gawain ng pagtataya ay hindi kasama ang pagpapatupad ng binuo na mga pagtataya sa pagsasanay, dahil ang mga ito ay hula lamang ng mga posibleng pagbabago. Kasama sa pagtataya ang pagbuo ng mga alternatibong tagapagpahiwatig at mga parameter sa pananalapi, ang paggamit nito, kasama ang mga umuusbong (ngunit hinulaang nang maaga) na mga uso sa sitwasyon sa merkado, ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang isa sa mga pagpipilian para sa pagbuo ng posisyon sa pananalapi ng negosyo.

Ang hanay ng mga tagapagpahiwatig ng pagtataya ay maaaring mag-iba nang malaki mula sa hanay ng mga tagapagpahiwatig ng plano sa hinaharap. Sa ilang mga paraan, ang hula ay maaaring mukhang hindi gaanong detalyado kaysa sa mga kalkulasyon ng mga nakaplanong target, ngunit sa ilang mga paraan ito ay gagawin nang mas detalyado.

Ang batayan ng pagtataya ay ang pangkalahatan at pagsusuri ng magagamit na impormasyon, na sinusundan ng pagmomodelo ng mga posibleng sitwasyon para sa pagbuo ng mga sitwasyon at mga tagapagpahiwatig ng pananalapi. Ang mga pamamaraan at pamamaraan ng pagtataya ay dapat sapat na dinamiko upang bigyang-daan ang napapanahong pagsasaalang-alang sa mga pagbabagong ito.

Ang panimulang punto ng pagtataya ay ang pagkilala sa katotohanan ng katatagan ng mga pagbabago sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng aktibidad ng isang pang-ekonomiyang entidad mula sa isang panahon ng pag-uulat patungo sa isa pa. Ang probisyong ito ay higit na totoo dahil ang base ng impormasyon ng mga pagtataya ay ibinibigay ng accounting at istatistikal na pag-uulat ng negosyo.

Ayon kay Shokhin E.I. Kasama sa estratehikong pagpaplano sa pananalapi ang pagbuo ng tatlong pangunahing mga dokumento sa pananalapi ng forecast:

Pagtataya ng pahayag ng kita at pagkawala;

Pagtataya ng daloy ng pera;

Ang pangunahing layunin ng pagbuo ng mga dokumentong ito ay upang masuri ang posisyon sa pananalapi ng negosyo sa pagtatapos ng panahon ng pagpaplano.

Kasama sa plano sa pananalapi ang ilang bahagi, tulad ng isang forecast ng balanse, isang plano sa kita at pagkawala, at isang plano sa daloy ng salapi. Sa turn, upang mabuo ang mga planong ito, kinakailangan upang matukoy ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig (Para sa isang organisasyon ng kalakalan):

Pagkuha ng mga kalakal

Mga gastos sa pagpapatakbo

Pagbabayad ng interes sa mga pautang

Ang listahan ng mga nakalistang dokumento sa pagpaplano ay nakakatugon sa mga kinakailangan ng kasanayan sa pagpaplano ng negosyo sa mundo, na sumasalamin sa lahat ng pinakamahalagang tagapagpahiwatig ng dami at husay sa pananalapi.

Pagtataya ng dami ng benta. Para sa paghahanda ng mga dokumento sa pananalapi ng pagtataya, mahalagang matukoy nang tama dami ng benta sa hinaharap(volume mga produktong ibinebenta). Ito ay kinakailangan para sa organisasyon ng proseso ng produksyon, ang epektibong pamamahagi ng mga pondo, kontrol sa mga stock. Ang forecast ng benta ay nagbibigay ng ideya ng bahagi ng merkado na nilalayon nilang manalo sa kanilang mga produkto.

Bilang isang patakaran, ang mga pagtataya sa pagbebenta ay ginawa para sa tatlong taon. Ang mga pagtataya sa taunang benta ay pinaghiwa-hiwalay ayon sa quarter at buwan. Kung mas maikli ang mga hula sa pagbebenta, mas tumpak at tiyak ang impormasyong nilalaman ng mga ito. Ito ay dahil sa ang katunayan na sa unang taon ng produksyon, ang mga mamimili ng mga produkto ay kilala na, ang mga kalkulasyon para sa ikalawa at ikatlong taon ay nasa likas na katangian ng mga pagtataya na batay sa pananaliksik sa marketing.

Ang mga pagtataya sa pagbebenta ay ipinahayag sa parehong monetary at pisikal na mga yunit, nakakatulong sila na matukoy ang epekto ng presyo, dami ng produksyon at inflation sa mga daloy ng salapi ng negosyo (Talahanayan 1.1).

Talahanayan 1.1

Pagtataya ng benta

Ang badyet ng mga stock ng mga natapos na produkto sa pagtatapos ng panahon ng pag-uulat sa mga terminong pisikal at halaga.

Ang mga stock ng mga natapos na produkto sa uri sa pagtatapos ng panahon ng pag-uulat sa yugto ng pagpaplano ng negosyo ay tinutukoy ng pamamahala nito. Upang masuri ang mga reserba sa mga tuntunin ng pananalapi, kinakailangan upang kalkulahin ang nakaplanong gastos sa bawat yunit ng produksyon.

Pagtataya ng pahayag ng kita.

Tinutukoy ng pro forma profit and loss statement ang halaga ng tubo sa darating na panahon.

Ang forecast ng income statement ay naglalaman ng mga sumusunod na item:

1. Mga nalikom mula sa pagbebenta ng mga produkto (minus VAT at excises).

2. Halaga ng pagbebenta ng mga produkto.

3. Mga gastos sa pagbebenta.

4. Mga gastos sa pamamahala.

5. Profit (pagkalugi) mula sa pagbebenta (item 1 - item 2 - item 3 - item 4).

6. Matatanggap na interes.

7. Interes na babayaran.

8. Kita mula sa pakikilahok sa ibang mga organisasyon.

9. Iba pang kita sa pagpapatakbo.

10. Iba pang mga gastos sa pagpapatakbo.

11. Kita (pagkalugi) mula sa mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya (st.5+st.6-st.7+st.8+st.9-st.10)

12. Iba pang kita na hindi nagpapatakbo.

13. Iba pang mga di-operating na gastos.

14. Profit (pagkalugi) ng nakaplanong panahon (item 11 + item 12 - item 13)

15. Buwis sa kita.

16. Ang ibig sabihin ng abstract.

17. Napanatili na mga kita (pagkalugi) ng nakaplanong panahon (Art. 14 - Art. 15 - Art. 16).

Ipinapakita ng prognostic income statement kung magkano ang kinita ng kumpanya para sa nakaplanong panahon at kung anong mga gastos ang natamo. Karamihan sa input ay nagmumula sa mga operating budget. Ang isang tinatayang anyo ng badyet sa kita at paggasta ay ipinakita sa Appendix 1.

Sa pangkalahatan, ang inaasahang tubo mula sa pagbebenta (p. 1.6) ay tinutukoy nang may sapat na katumpakan para sa mga praktikal na layunin, dahil direktang kinakalkula ang kita at gastos sa mga benta. Mas mahirap magplano ng kita at mga gastos sa pagpapatakbo, na higit sa lahat ay sumasalamin sa mga resulta ng mga operasyon na nauugnay sa paggalaw (pagbebenta at pagtatapon) ng ari-arian ng organisasyon. Kapag tinutukoy ang inaasahang mga nalikom mula sa pagbebenta ng mga fixed asset at materyales (p. 2.4), na dating nakuha para sa mga layunin ng produksyon, ngunit naging hindi kailangan, ang aktwal na halaga ng mga pondo na natanggap sa ilalim ng mga kontrata o draft na mga kontrata sa mga mamimili ay isinasaalang-alang. Bilang bahagi ng mga gastos sa pagpapatakbo, maaari mong tumpak na kalkulahin ang halaga ng mga pagbabayad ng buwis, tulad ng buwis sa ari-arian (p. 2.5), pati na rin ang halaga ng interes na babayaran sa mga hiniram na pondo (p. 2.2). Ang iba pang mga item ng mga gastusin sa pagpapatakbo, pati na rin ang kita/mga gastos sa hindi pagpapatakbo, ay tinatayang tinatayang o kinuha sa antas na aktwal na nabuo sa nakaraang panahon.

Ang ilalim na linya ay nagpapakita ng hindi naipamahagi (muling namuhunan) na kita sa pinagsama-samang batayan, na awtomatikong pumapasok sa hula ng balanse.

Kapag nagsasagawa ng isang predictive na pagsusuri ng mga kita, ang "mga gastos - dami - tubo" na paraan ay malawakang ginagamit sa pagsasanay, na nagbibigay-daan sa:

Tukuyin ang dami ng produksyon at benta ng mga produkto upang matiyak ang kanilang break-even;

Itakda ang halaga ng nais na kita;

Palakihin ang kakayahang umangkop ng mga plano sa pananalapi sa pamamagitan ng pagsasaalang-alang sa iba't ibang mga opsyon para sa pagbabago ng mga sitwasyon (mga kadahilanan ng presyo, dinamika ng mga volume ng benta).

Plano ng buwis. Sa ilang mga negosyo, ang Tax Plan ay iginuhit nang hiwalay. Ang ganitong plano ay maaaring mabuo ng dibisyon ng buwis ng central accounting department. Sinasalamin nito ang nakaplanong antas (badyet sa kita at paggasta) at kapanahunan (badyet ng daloy ng salapi) ng mga buwis at iba pang mga obligadong pagbabayad sa badyet at mga pondong wala sa badyet. Ang paghahati-hati ng mga pagbabayad ayon sa mga panahon ay dapat na napapailalim sa mga legal na kinakailangan. Ang dami ng pagbabayad ng mga obligasyon sa panahon ng pagpaplano ay dapat na kinakailangan at sapat upang maiwasan ang labis na pagbabayad o ang paglitaw ng mga overdue na utang para sa lahat ng uri ng buwis at iba pang mga obligasyong pagbabayad. Ang nakaplanong antas ng mga natanggap para sa mga buwis ay tinutukoy, bilang panuntunan, para lamang sa VAT (pagbabalik mula sa badyet) at kinakalkula ng may-katuturang dibisyon ng sentral na departamento ng accounting batay sa nakaplanong data sa nabubuwisan / hindi nabubuwisan na turnover, pati na rin tulad ng sa nakaplanong antas ng pagpapawalang-bisa ng VAT ayon sa mga uri ng mga gastos na ibinigay sa dibisyong ito Kagawaran ng Pagpaplano. Ang nakaplanong antas ng pagbabayad ng restructured na utang ay tinutukoy ng mga tuntunin ng mga nauugnay na kasunduan sa buwis at iba pang awtoridad sa regulasyon ng pamahalaan.

— dokumentong pinansyal, pagtanggap Pagsasanay sa Russia lalo pang lumaganap sa mga nakaraang taon. Sinasalamin nito ang paggalaw ng mga cash flow mula sa kasalukuyan, pamumuhunan at mga aktibidad sa pananalapi. Ang pagkita ng kaibhan ng mga aktibidad sa pagbuo ng forecast ay maaaring mapabuti ang pagiging epektibo ng pamamahala ng cash flow. Ang balanse para sa bawat uri ng aktibidad ay nabuo bilang pagkakaiba sa pagitan ng kabuuang halaga ng tatlong seksyon ng bahagi ng kita ng plano at ng kaukulang mga seksyon ng bahagi ng paggasta. Sa tulong ng form na ito ng badyet ng daloy ng salapi, maaaring suriin ng isang negosyo ang katotohanan ng mga mapagkukunan ng mga pondo at ang bisa ng mga gastos, ang pag-synchronize ng kanilang paglitaw, matukoy ang posibleng halaga ng pangangailangan para sa mga hiniram na pondo sa kaganapan ng isang kakulangan ng pondo. Ang badyet ay itinuturing na pinal kung ito ay nagbibigay ng mga mapagkukunan para sa pagsakop sa depisit.

Ang inaasahang balanse sa pagtatapos ng panahon ay inihambing sa pinakamababang halaga ng cash sa mga account at nasa kamay, na ipinapayong magkaroon bilang isang stock ng seguro, pati na rin para sa mga posibleng inaasahang kumikitang pamumuhunan nang maaga (ang laki ng pinakamababa ang halaga ay tinutukoy ng tagapamahala ng pananalapi ng organisasyon).

Ang pagtataya ng daloy ng salapi ay tumutulong sa tagapamahala ng pananalapi sa pagtatasa ng paggamit ng pera ng negosyo at pagtukoy sa mga pinagmumulan nito. Bilang karagdagan sa pagsusuri sa impormasyon ng accounting, ginagawang posible ng data ng pagtataya na masuri ang mga daloy sa hinaharap at, samakatuwid, ang mga prospect ng paglago ng isang negosyo at ang mga pangangailangang pinansyal nito sa hinaharap.

Ang mga cash flow ng BDDS ay maaaring uriin bilang mga sumusunod:

1. Sa sukat ng paglilingkod sa proseso ng negosyo:

Para sa enterprise sa kabuuan o kabuuang cash flow (Larawan 7.8);

Para sa ilang mga uri ng pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo;

Para sa mga indibidwal na dibisyon ng istruktura (mga sentro ng pananagutan sa pananalapi) ng negosyo;

Para sa mga transaksyon sa negosyo.

Ang ganitong pag-uuri ay kinakailangan para sa kasunod na pagsusuri ng pagiging epektibo ng paggamit ng mga pondo.

1. Sa direksyon ng cash flow:

Positibong cash flow - cash inflow (cashflow, CIF), na sanhi ng kanilang mga resibo sa negosyo sa kurso ng mga operasyon ng negosyo;

Negatibong daloy ng salapi - ang pag-agos ng pera (cashoutflow, COF), na sanhi ng kanilang mga pagbabayad ng negosyo sa kurso ng mga operasyon ng negosyo.

Kung positibo ang pagkakaiba sa pagitan ng mga halaga ng pagpasok at paglabas, ito ay tinatawag na net cash inflow (netcashflow). Kung negatibo ang pagkakaibang ito, ito ay tinatawag na net cash outflow (netcashoutflow).

3. Sa pamamagitan ng mga uri ng aktibidad sa ekonomiya, ang mga daloy ng salapi ay tinasa sa konteksto ng mga aktibidad sa pagpapatakbo, pamumuhunan at pananalapi.

Daloy ng pera sa pangunahing (operating) aktibidad kasama ang mga pagpasok at paglabas. Ang pinakakaraniwang pinagmumulan ng mga resibo ng pera sa seksyong ito ay:

Mga nalikom mula sa pagbebenta ng mga kalakal at ang pagkakaloob ng mga serbisyo;

Mula sa upa, bayad, komisyon at iba pang kita;

Mula sa kumpanya ng seguro sa anyo ng kabayaran sa seguro para sa paglitaw ng mga kaso.

Kasama sa mga karaniwang direksyon ng mga cash outflow sa ilalim ng heading na ito ang:

Mga pagbabayad ng cash sa mga supplier ng mga kalakal at serbisyo;

Mga empleyado ng negosyo;

buwis;

Interes sa mga pautang at paghiram;

Ang kumpanya ng seguro sa anyo ng mga premium ng seguro, atbp.

Ayon kay Likhacheva O.N. ang aktibidad ng negosyo ay nailalarawan nang positibo kung ang pangunahing cash inflow ay nauugnay sa mga aktibidad sa pagpapatakbo.

Mga aktibidad sa pamumuhunan, kadalasang nagreresulta sa cash outflow. Nangyayari ito kapag pinalawak at ginawang moderno ng kumpanya ang mga pasilidad ng produksyon nito. Ang mga gastos sa aktibidad sa pamumuhunan ay saklaw ng kita mula sa mga aktibidad sa pagpapatakbo. Sa kakulangan ng kita mula sa mga aktibidad sa pagpapatakbo, ang mga panlabas na mapagkukunan ng financing ay naaakit, na humahantong sa mga pagbabago sa istraktura ng kapital.

Mga mapagkukunan ng mga resibo ng pera mula sa mga aktibidad sa pamumuhunan:

Mga resibo ng pera na may kaugnayan sa pagbebenta ng ari-arian, makinarya at kagamitan, hindi nakikita at iba pang hindi kasalukuyang mga ari-arian;

Mula sa pagbebenta ng equity o mga instrumento sa utang ng ibang mga kumpanya at mga interes sa mga joint venture (maliban sa mga nalikom mula sa mga instrumentong ito, na itinuturing na katumbas ng cash, at para sa mga hawak para sa komersyal at mga layunin ng kalakalan), atbp.

Mga cash outflow mula sa mga aktibidad sa pamumuhunan:

Mga pagbabayad ng pera na may kaugnayan sa pagkuha ng ari-arian, makinarya at kagamitan, hindi nasasalat at iba pang hindi kasalukuyang mga ari-arian;

May kaugnayan sa equity at mga instrumento sa utang;

Pangmatagalang pamumuhunan sa pananalapi, i.e. mga pagbabayad ng cash upang makakuha ng equity o mga instrumento sa utang ng iba pang mga entity at interes sa mga joint venture (maliban sa mga pagbabayad para sa mga instrumentong iyon na itinuturing na katumbas ng cash at ang mga hawak para sa mga layunin ng pangangalakal at pangangalakal).

Mga aktibidad sa pananalapi dapat mag-ambag sa paglago ng cash ng kumpanya sa suportang pinansyal pangunahing aktibidad at pamumuhunan.

Ang mga mapagkukunan ng kita (mga pag-agos) ng seksyong ito ay sumasalamin sa atraksyon ng kapital sa anyo ng mga pautang sa bangko (pangmatagalan at panandaliang), ang pagbebenta ng sariling mga mahalagang papel (mga stock, mga bono, atbp.), mga resibo ng mga pagbabayad sa pagpapaupa mula sa ang lessee, atbp.

Mga cash outflow mula sa mga aktibidad sa pagpopondo:

Mga pagbabayad sa mga shareholder (tagapagtatag) sa anyo ng mga dibidendo, pati na rin sa anyo ng pagbabayad para sa mga pagbabahagi na natubos nila;

Mga pagbabayad sa mga nagpapautang ng negosyo sa anyo ng pagbabayad ng pangunahing utang;

Mga cash na pagbabayad ng lessee upang bawasan ang utang sa pagpapaupa sa pananalapi, atbp.

Sa pagsasaalang-alang sa pag-uuri ng mga daloy na nauugnay sa paggalaw ng interes at mga dibidendo, walang pinagkasunduan.

Interes na binayaran at interes at mga dibidendo na natanggap ay maaaring uriin bilang operating cash flow dahil ang mga ito ay nasa loob ng kahulugan ng netong kita o pagkawala. Kasabay nito, ang ibinayad na interes at ang natanggap na interes at mga dibidendo ay maaaring uriin bilang alinman sa mga daloy ng salapi (pagiging mga gastos sa paglikom ng mga pondo) o mga daloy ng salapi sa pamumuhunan (pagiging return on investments).

Ang pinagsama-samang daloy ng salapi ay ang kabuuan ng mga daloy ng salapi mula sa mga aktibidad sa pagpapatakbo, pamumuhunan at pagpopondo. Isinasaayos din ito para sa kita mula sa mga pagbabago sa halaga ng palitan.

Matapos ang serbisyong pinansyal ay gumuhit ng isang badyet sa daloy ng salapi, ang kalendaryo ng pagbabayad ng organisasyon ay binuo. Ang kalendaryo ng pagbabayad ay isang mas detalyadong badyet at binuo para sa layunin ng kontrol sa pagpapatakbo ng mga pondo para sa darating na buwan (quarter) na pinaghiwa-hiwalay ng mga dekada o araw.

Iskedyul ng pagbabayad - Ito ay isang plano para sa pag-aayos ng mga aktibidad sa paggawa at pananalapi ng isang negosyo, kung saan ang lahat ng mga mapagkukunan ng mga resibo ng pera at gastos para sa isang tiyak na tagal ng panahon ay magkakaugnay sa isang batayan sa kalendaryo. Ito ay ganap na sumasaklaw sa daloy ng pera ng organisasyon, ginagawang posible na iugnay ang mga resibo ng pera at mga pagbabayad sa cash at non-cash form, at nagbibigay-daan upang matiyak ang patuloy na solvency at pagkatubig.

Ang kalendaryo ng pagbabayad ay pinagsama-sama ng serbisyong pinansyal; ang mga nakaplanong tagapagpahiwatig ng badyet ng daloy ng salapi ay puro at pinaghiwa-hiwalay ng mga buwan at mas maliliit na panahon (sa loob ng 15 araw, isang dekada, isang limang araw na yugto). Ang mga tuntunin ay tinutukoy batay sa dalas ng mga pangunahing pagbabayad ng organisasyon. Sa proseso ng pag-compile ng isang kalendaryo ng pagbabayad, ang mga sumusunod na gawain ay malulutas:

Organisasyon ng pansamantalang pagsusulatan ng mga resibo ng cash at mga paparating na gastos ng organisasyon;

Pagbubuo ng isang base ng impormasyon sa paggalaw ng mga cash inflow at outflow;

Araw-araw na accounting ng mga pagbabago sa base ng impormasyon;

Pagsusuri ng mga hindi pagbabayad (sa pamamagitan ng mga halaga at pinagmumulan ng paglitaw at organisasyon ng mga tiyak na hakbang upang maalis ang mga sanhi nito);

Pagkalkula ng pangangailangan para sa panandaliang financing (kredito) sa mga kaso ng pansamantalang pagkakaiba sa pagitan ng mga resibo at pananagutan ng cash at agarang pagkuha ng mga hiniram na pondo;

Pagkalkula (ayon sa mga halaga at tuntunin) ng pansamantalang libreng pondo ng organisasyon;

Pagsusuri ng merkado sa pananalapi mula sa pananaw ng pinaka maaasahan at kumikitang paglalagay ng pansamantalang libreng pondo.

Ang pagguhit ng isang kalendaryo sa pagbabayad ay isinasagawa sa maraming yugto:

Stage 1 . Pagpasok ng mga nakaplanong pagbabayad at mga resibo mula sa mga aktibidad sa pagpapatakbo

Stage 2. Pagpasok ng data para sa pagbabayad at kita mula sa mga aktibidad sa pamumuhunan

Stage 3. Pagpasok ng mga nakaplanong pagbabayad at mga resibo mula sa mga aktibidad sa pananalapi

Stage 4. Pagbuo ng pansamantalang balanse ng cash flow

Stage 5. Pagtukoy sa pangangailangan para sa karagdagang financing o panandaliang pagkakataon sa pamumuhunan

Stage 6. Pagbubuo ng huling balanse ng cash

Ang kalendaryo ng pagbabayad ay pinagsama-sama sa batayan ng isang tunay na base ng impormasyon sa mga daloy ng pera ng organisasyon. Ang mga bumubuo ng elemento ng cash flow information base ay isang dokumentaryo na mapagkukunan ng impormasyon, ang halaga at oras ng mga pagbabayad at pagtanggap ng mga pondo.

Mga mapagkukunan ng dokumentaryo ng impormasyon para sa pag-compile ng kalendaryo ng pagbabayad ng organisasyon:

Mga kontrata sa mga kontratista, bangko, iba pang organisasyon

Mga gawa ng pagkakasundo ng mga pakikipag-ayos sa mga katapat

Mga sertipiko ng paghahatid at pagtanggap ng mga produkto (gawa, serbisyo)

Mga account (mga invoice) para sa pagbabayad para sa mga produkto (gawa, serbisyo)

Mga invoice (inilabas at natanggap)

Mga dokumento sa bangko sa pagtanggap ng mga pondo sa mga account

Mga deklarasyon sa customs

Mga money order

Mga dokumento ng negosasyon sa presyo

Mga iskedyul ng pagpapadala ng produkto

Mga Iskedyul ng Pagbabayad sahod

Katayuan ng mga pakikipag-ayos sa mga may utang at nagpapautang

Mga batas na isinabatas para sa mga pagbabayad sa mga obligasyon sa pananalapi (sa badyet, mga off-budget na pondo, mga katapat)

Mga panloob na order

Sa batayan ng mga papasok na pangunahing dokumento, ang isang kalendaryo ng pagkakasunud-sunod ng mga pagbabayad at mga resibo (mga account na babayaran at matatanggap) ay pinunan, na binalak ng mga petsa sa loob ng panahon ng accounting (karaniwan ay isang buwan ng kalendaryo). Ang isang posibleng anyo ng naturang kalendaryo ay ipinakita sa Talahanayan 1.2.

Talahanayan 1.2

Pagkakasunud-sunod ng mga pagbabayad at mga resibo

Ang form at pamamaraan para sa pag-compile ng kalendaryo ng pagbabayad ay katulad ng badyet ng daloy ng salapi (Appendix 2). Gayunpaman, ang talahanayang ito ay nagpapakita lamang ng isang listahan ng ilan sa mga posibleng pagbabayad at resibo. Ang isang tunay na kalendaryo ay dapat magsama ng hindi lamang mga pagpasok / paglabas ng mga pondo ayon sa uri ng aktibidad, kundi pati na rin ang isang tiyak na petsa para sa bawat pagbabayad.

Ang isa sa mga posibleng paraan ng kalendaryo ng pagbabayad ayon sa uri ng aktibidad at petsa ay ipinapakita sa talahanayan. Ang kalendaryo ng pagbabayad ay awtomatikong pinagsama-sama batay sa kalendaryo ng mga priyoridad na pagbabayad. Ang operational financial plan ay naka-link sa cash flow budget sa pamamagitan ng item code (bawat pagbabayad at resibo ng payment calendar ay nakatalaga ng kaukulang code). Ang pamantayan para sa kalidad ng pagpaplano sa pananalapi ng pagpapatakbo ay ang napapanahong pagtupad ng mga obligasyon na may zero panghuling balanse ng mga aktibidad sa pagpapatakbo.

Ang paglampas sa inaasahang kita ay nangangahulugan ng kakulangan ng sariling kapasidad ng organisasyon na masakop ang mga ito.

Upang maiwasan ang kakulangan sa badyet (isang negatibong balanse sa kalendaryo ng pagbabayad), ang pagkakasunud-sunod ng pagbabayad ng mga bayarin ay dapat na magpasya nang maaga (sa yugto ng pagbuo ng proseso ng pagpapatupad ng badyet). Upang gawin ito, ang lahat ng nakaplanong pagbabayad ay nahahati sa mga grupo ayon sa kanilang kahalagahan.

Ang mga unang priyoridad na pagbabayad o mandatoryong pagbabayad sa karamihan ng mga kaso ay kinabibilangan ng:

sahod ng mga empleyado;

pagbabayad ng buwis;

Pagbabayad ng mga account na babayaran sa mga pangunahing supplier (para sa mga hilaw na materyales, materyales, kuryente);

Pagbabayad ng mga pautang na natanggap mula sa bangko;

Iba pang mga pagbabayad (mga pagbabayad ng dibidendo, pagbabayad sa pag-upa, binagong pagbabayad ng utang, atbp.).

Ang pangkat ng mga pagbabayad ng ikalawang yugto, bilang panuntunan, ay kinabibilangan ng:

Mga bonus at gantimpala sa katapusan ng taon;

Mga pagbabayad sa ibang mga nagpapautang;

Mga pagbili para sa mga hindi pangunahing aktibidad at ilang iba pang mga pagbabayad.

Upang maalis ang kakulangan sa badyet, maaari ding gumawa ng desisyon na baguhin (i-adjust) ang badyet. Ang rebisyon ng bahagi ng paggasta ng badyet ay isinasaalang-alang nang sama-sama: kasama ang pakikilahok ng pamamahala ng organisasyon at mga pinuno ng mga sentro ng pag-uulat sa pananalapi.

Kung mayroong isang "sobra" ng mga pondo, ito sa isang tiyak na lawak ay nagpapahiwatig katatagan ng pananalapi at solvency ng organisasyon. Gayunpaman, ang labis na daloy ng pera ay mayroon ding negatibong panig, na nagpapakita ng sarili sa pagbaba ng pansamantalang hindi nagamit na mga pondo mula sa inflation, ang pagkawala ng mga nawawalang kita mula sa kumikitang paglalagay ng mga libreng cash asset sa larangan ng kanilang panandaliang pamumuhunan. Sa huli, negatibong nakakaapekto ito sa antas ng return on asset at equity ng organisasyon. Samakatuwid, kinakailangan na gamitin ang pagkakataon na makatanggap ng karagdagang kita sa pamamagitan ng pamumuhunan ng "labis" na mga pondo, sabihin, sa mataas na likido na panandaliang mga mahalagang papel.

Pagtataya ng balanse nakumpleto ang proseso ng pagbabadyet ng organisasyon. Ipinapakita ng dokumentong ito kung paano magbabago ang halaga ng libro ng organisasyon bilang resulta ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya sa panahon ng pagpaplano. Hindi tulad ng balanse, ang forecast ng balanse ay maaaring iguhit hindi lamang para sa samahan sa kabuuan, kundi pati na rin para sa isang hiwalay na uri ng negosyo, yunit ng istruktura (independyente legal na entidad o sangay), proyekto sa pamumuhunan.

Ang balanse ay isang talahanayan ng buod at binubuo ng dalawang pangunahing seksyon - mga asset at pananagutan, na dapat ay katumbas ng bawat isa . Ang balanse ng mga ari-arian at pananagutan ay kinakailangan upang masuri kung anong mga uri ng mga ari-arian ang nakadirekta sa mga pondo at kung anong mga uri ng pananagutan ang inaasahang tutustusan ang paglikha ng mga asset na ito. Sa balanse ng asset, ang pinaka-aktibong bahagi ng mga pondo ay nakikilala: kasalukuyang mga asset (bank account, cash, receivable), stock at fixed asset. Ang pananagutan ay sumasalamin sa sarili at hiniram na mga pondo ng kumpanya, ang kanilang istraktura at mga pagtataya ng kanilang mga pagbabago para sa nakaplanong panahon.

Hindi tulad ng forecast ng income statement, na nagpapakita ng dynamics ng mga financial operations ng kumpanya, ang balance sheet forecast ay sumasalamin sa isang fixed, statistical picture ng financial balance ng kumpanya.

Ang istraktura ng balanse ng forecast ay tumutugma sa pangkalahatang tinatanggap na istraktura ng sheet ng balanse ng negosyo, dahil ang balanse sa huling petsa ay ginagamit bilang paunang isa.

Sa nakaplanong paglaki ng mga benta (dami ng benta), ang mga asset ng negosyo ay dapat na proporsyonal na tumaas, dahil ang mga karagdagang pondo ay kinakailangan upang madagdagan ang produksyon at mga benta para sa pagbili ng mga kagamitan, hilaw na materyales, materyales, atbp. Ang paglago sa dami ng mga benta ng produkto, bilang panuntunan, ay humahantong sa pagtaas ng mga natatanggap, dahil ang mga negosyo ay nagbibigay sa mga mamimili ng mas mahabang pagpapaliban sa pagbabayad, palawakin ang kasanayan sa pagbebenta ng mga kalakal sa mga termino ng pagpapadala.

Ang paglago ng mga ari-arian ng kumpanya ay dapat na sinamahan ng isang kaukulang pagtaas sa mga pananagutan, dahil ang mga account payable (mga obligasyon na magbayad para sa supply ng mga hilaw na materyales, enerhiya, iba't ibang mga serbisyo) ay lumalaki, at ang pangangailangan para sa hiniram at hiniram na mga pondo ay tumataas.

Ang pagtataya ng balanse ay batay sa balanse sa simula ng panahon, na isinasaalang-alang ang mga inaasahang pagbabago sa bawat item ng balanse. Upang matukoy ang pagbabago sa mga item sa balanse, ang impormasyong nakapaloob sa badyet ng kita at paggasta (BDR) at ang badyet ng daloy ng salapi (BDDS) ay ginagamit alinsunod sa formula 1:

Ang pagbuo ng dokumentong ito ay nagsisimula sa pagpaplano ng asset .

Upang maiugnay ang badyet ng kita at mga gastos sa pagtataya ng balanse, ang pagbabago sa halaga ng kasalukuyang mga ari-arian ay sinusuri depende sa pagtaas (pagbaba) sa mga volume ng benta. Ang balanse ng cash ay ang pagkakaiba sa pagitan ng halaga ng financing (tubo, nakalaan na financing, mga pautang, atbp.) at ang kinakailangang pamumuhunan. Sa pangkalahatang kaso, ang mga item na “Cash, settlement accounts” at “Accounts payable” ay nagbabalanse sa paghahanda ng: isang pagtataya ng balanse, kung saan ang asset at pananagutan ay dinadala sa balanse.

Ang hinaharap na halaga ng dala ng mga hindi kasalukuyang asset ay maaaring kalkulahin sa pamamagitan ng pagdaragdag ng mga nakaplanong gastos para sa mga fixed asset at hindi nasasalat na mga asset sa umiiral nang halaga ng dala at pagbabawas mula sa halagang ito ng depreciation para sa panahon at ang dala na halaga ng mga fixed asset na naibenta. Ang data sa pagkuha ng mga fixed asset sa panahon ng pagpaplano ay ibinibigay sa badyet ng pamumuhunan. Kapag pinaplano ang panig ng pananagutan ng balanse, ang mga sumusunod na item ay sinusuri:

Mga account na dapat bayaran sa mga supplier ng mga materyales;

atraso sa sahod;

Mga naipon na buwis (mga settlement na may badyet);

Sariling kapital sa pagtatapos ng panahon ng pagpaplano;

Ang laki ng awtorisadong kapital;

Mga hindi naibahaging kita;

Pangmatagalang pananagutan.

Ang mga bagay ng mga asset at pananagutan ay ibinubuod sa hula ng balanse.

Ang badyet ng organisasyon ay palaging binuo para sa isang tiyak na yugto ng panahon, na tinatawag na badyet. . Ang tamang pagpili ng tagal ng panahon ng badyet ay napakahalaga para sa pagiging epektibo ng pagpaplano ng badyet ng organisasyon.

Bilang panuntunan, ang pinagsama-samang badyet ng organisasyon ay inihahanda at naaprubahan para sa buong panahon ng badyet (karaniwan ay isang taon ng kalendaryo). Ito ay dahil sa ang katunayan na sa panahon ng naturang panahon ang mga pana-panahong pagbabagu-bago sa conjuncture ay leveled off. Bilang karagdagan, ang naturang yugto ng panahon ay sumusunod sa mga legal na kinakailangan para sa panahon ng pag-uulat. Nagpapahiwatig, i.e. nang walang pag-apruba bilang isang sistema ng mga target na tagapagpahiwatig at mga pamantayan na may bisa sa pagpapatupad, ang ilang mga tagapagpahiwatig ng badyet ay maaaring itakda para sa mas mahabang panahon (tatlo hanggang limang taon). Bilang karagdagan, sa loob ng panahon ng badyet, ang bawat isa sa mga badyet ay may pagkahati-hati sa mga sub-panahon. Ang pagitan ng pagpaplano ay itinakda ng mga regulasyon sa badyet ng isang partikular na negosyo. Bilang isang patakaran, ang maximum na tagal ng agwat ng pagpaplano sa loob ng panahon ng badyet ay isang buwan, at sa unang quarter - isang dekada o kahit isang linggo.

1.2. Mga salik na nakakaapekto sa pagiging epektibo ng pagpaplano sa pananalapi sa isang kumpanya

Dahil sa papel na ito ang pangunahing pokus ay sa pagbuo ng pagpaplano sa pananalapi sa isang organisasyong pangkalakalan, ang pagsasaalang-alang sa impluwensya ng mga salik sa pagiging epektibo ng pagpaplano ay ituturing na may kaugnayan sa isang organisasyong pangkalakalan.

Ang mga salik na nakakaimpluwensya sa pagpaplano ng pananalapi ng isang organisasyon ay dapat isaalang-alang sa kabuuan. Ang panlabas at panloob, pampulitika at pang-ekonomiyang mga kadahilanan ay magkakaugnay at hindi mapaghihiwalay sa kasalukuyan at nakaplanong kalagayang pinansyal ng anumang kumpanya. Dahil ang organisasyon ay isang bukas na socio-economic system, ang pagpapanatili at pagbuo ng mga aktibidad nito ay nangangailangan ng koordinasyon ng mga panloob na kakayahan ng organisasyon na may mga pangangailangan at pagbabago. panlabas na kapaligiran.

Halimbawa, sa isang hindi matatag na sitwasyon sa ekonomiya sa Russia, tulad ng ngayon, sa panahon ng pandaigdigang krisis sa ekonomiya, kawalan ng trabaho, kapag ang pambansang pera ay humihina laban sa dolyar at euro, medyo mahirap magbigay ng isang malinaw na pagtataya para sa mga presyo ng produkto. at mga benta sa mahabang panahon sa isang bumabagsak na merkado. Tiyak na masasabi natin na, malamang, magkakaroon ng alinman sa pagbawas sa mga volume ng benta, o, sa pinakamaganda, ang kanilang pangangalaga sa parehong antas. Ang hindi matatag na patakaran sa pananalapi ng estado ay mayroon ding makabuluhang negatibong epekto sa pagiging epektibo ng pagpaplano sa pananalapi.

Kinakailangan din na isaalang-alang ang impluwensya ng mga sumusunod na panloob na kadahilanan:

1. Istraktura ng organisasyon
2. Mga madiskarteng layunin at layunin ng negosyo
3. Mga taktika para sa pagkamit ng mga layunin
4. Batayan ng impormasyon ng pagpaplano sa pananalapi
5. Metodolohikal na suporta ng pagpaplano sa pananalapi
6. Kontrol at pagpapasigla ng mga departamento at kanilang mga pinuno

Kung mas kumplikado ang istraktura ng organisasyon, mas madiskarteng mga layunin at layunin, mas mahirap itong magplano at kontrolin. Higit pang mga mapagkukunan ang kailangan, higit pang panloob na mga dokumento ng regulasyon na kumokontrol sa pamamaraan para sa pagpaplano at kontrol sa pananalapi sa organisasyon. Upang matukoy ang pagkakasunud-sunod ng paggalaw ng impormasyon sa loob ng kumpanya, kinakailangan na i-proyekto ang mga proseso ng pagpaplano sa istruktura ng organisasyon ng kumpanya, iyon ay, upang ipamahagi ang mga responsibilidad na nauugnay sa pagtiyak ng paggana ng system sa mga pinuno ng samahan, at upang magtalaga din ng isang katawan na responsable para sa pagpapatakbo ng sistema sa kabuuan. Tulad ng para sa metodolohikal na suporta, ang isang buong hanay ng mga panloob na dokumento ay kinakailangan upang i-coordinate ang iba't ibang mga link sa chain ng pagpaplano ng pananalapi:

Mga regulasyon sa organisasyon

Pansamantalang regulasyon

Format at komposisyon ng mga plano sa pamamahala na kinakailangan para sa pagpaplano sa pananalapi.

Ang control-insentibo kadahilanan ay batay sa mga resulta ng pagpapatupad ng plano, ito ay pinakamahusay na kung mga yunit ng istruktura ang mga kumpanya ay ginagantimpalaan para sa mga positibong paglihis mula sa mga nakaplanong tagapagpahiwatig ng badyet (paglampas sa dami ng mga benta, pagbabawas ng mga gastos sa komersyal, atbp.) Kaya, ang pamamahala ng mga departamento ay magiging interesado sa pag-maximize ng pagganap ng kumpanya at magiging responsable para sa mga nakaplanong tagapagpahiwatig. Kung hindi, ang prinsipyo ng "feedback" ay nilabag - ang pinuno ng departamento, kapag nagbubuod ng mga resulta, ay maaaring palaging sumangguni sa mga hindi inaasahang pangyayari na lumitaw sa panahon ng badyet, at, sa gayon, ang badyet ay lumiliko mula sa isang mandatoryong plano sa isang hanay ng mga mabuting hangarin.

Sa mga organisasyong pangkalakalan, ang pag-unlad ng negosyo ay pangunahing limitado sa kapasidad ng merkado, kaya ang plano sa pagbebenta ay gumaganap ng pangunahing papel sa pagbuo ng plano sa pananalapi.

Ang mga sumusunod na salik ay nakakaimpluwensya sa pagtataya ng mga dami ng benta:

Dami ng benta ng mga nakaraang panahon;

Ang pag-asa ng mga benta sa pangkalahatang mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya, ang antas ng trabaho, mga presyo, ang antas ng personal na kita ng mga mamimili;

Kamag-anak na kakayahang kumita ng mga produkto, pananaliksik sa merkado, kumpanya ng advertising;

Patakaran sa pagpepresyo, kalidad ng produkto;

Kumpetisyon;

Pana-panahong pagbabagu-bago;

Pangmatagalang uso sa pagbebenta para sa iba't ibang produkto.

Ang antas ng mga gastos sa pagbebenta ay nakasalalay sa mga sumusunod na kadahilanan:

Mga yugto ng ikot ng buhay ng produkto

Uri ng merkado ng consumer

Kung ang produkto ay ganap na bago, ngunit may mahusay na mga prospect at ito ay binalak na pumasok sa isang bagong merkado, kung gayon ito ay ganap na lohikal na mamuhunan ng malaking halaga sa pag-promote ng produkto. Kasabay nito, ang antas ng mga komersyal na gastos ay maaaring umabot ng hanggang 5 porsiyento o higit pa sa mga benta. Kung ang produkto ay nasa yugto ng pagbabawas ng mga benta nito dahil sa pagbawas ng merkado, kung gayon ang mga komersyal na gastos ay maaaring bawasan sa 0.

Kung ang produkto ay inilaan para sa merkado ng consumer, kung gayon ang halaga ng pag-promote nito ay mas mataas kaysa sa kung ang produktong ito ay inilaan para sa industriyal na merkado, na nauugnay sa pagdadala ng produkto sa indibidwal na mamimili.

1.3. Ang sistema ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi at pang-ekonomiya na ginagamit sa pagpaplano ng pananalapi

Isasaalang-alang ng kabanatang ito ang pinakamahalaga at may-katuturang mga tagapagpahiwatig ng pananalapi at ekonomiya:

katatagan ng pananalapi;

pagkatubig;

kakayahang kumita;

aktibidad ng negosyo.

Ang ratio ng konsentrasyon ng sariling kapital ay tumutukoy sa bahagi ng mga pondo na namuhunan sa mga aktibidad ng negosyo. Kung mas mataas ang halaga ng ratio na ito, mas matatag ang pananalapi, matatag at independiyente sa mga panlabas na nagpapautang ang negosyo.

Ang koepisyent ng kadaliang mapakilos ay nagpapakilala kung anong bahagi ng mga pinagmumulan ng sariling mga pondo ang nasa isang mobile na anyo at katumbas ng ratio ng pagkakaiba sa pagitan ng kabuuan ng lahat ng pinagkukunan ng sariling mga pondo at ang halaga ng mga hindi kasalukuyang asset sa kabuuan ng lahat ng mga pinagkukunan ng sariling. mga pondo at pangmatagalang pautang at paghiram.

Ang koepisyent ng pangmatagalang atraksyon ng mga hiniram na pondo ay nagpapakita kung anong bahagi ng mga pinagmumulan ng pagbuo ng mga hindi kasalukuyang asset sa petsa ng pag-uulat ay nahuhulog sa equity, at kung anong bahagi ang mga pangmatagalang hiniram na pondo. Ang isang partikular na mataas na halaga ng tagapagpahiwatig na ito ay nagpapahiwatig ng isang malakas na pag-asa sa naaakit na kapital, ang pangangailangan na magbayad sa hinaharap ng makabuluhang halaga ng pera sa anyo ng interes sa mga pautang.

Ang mga sumusunod na formula ay ginagamit upang kalkulahin ang mga tagapagpahiwatig ng katatagan ng pananalapi:

Pagtatasa ng pagkatubig

Ang pagsusuri sa pagkatubig ay isang pagtatasa ng antas kung saan ang mga obligasyon ng isang organisasyon ay sakop ng mga ari-arian nito, ang panahon ng pagbabagong kung saan sa pera ay tumutugma sa kapanahunan ng mga obligasyon.

Ang kasalukuyang ratio ng pagkatubig ay nagbibigay ng isang pangkalahatang pagtatasa ng pagkatubig ng mga asset, na nagpapakita kung gaano karaming mga rubles ng kasalukuyang mga asset ng kumpanya ang account para sa isang ruble ng mga kasalukuyang pananagutan.

Mabilis (intermediate) ratio ng pagkatubig sa mga tuntunin ng kahulugan, ang tagapagpahiwatig ay katulad ng kasalukuyang ratio ng pagkatubig; gayunpaman, ito ay kinakalkula sa isang mas makitid na hanay ng mga kasalukuyang asset, kapag ang hindi bababa sa likidong bahagi ng mga ito - mga imbentaryo - ay hindi kasama sa pagkalkula.

Ang absolute liquidity ratio ay ang pinaka mahigpit na criterion para sa liquidity ng isang enterprise; nagpapakita kung anong bahagi ng panandaliang mga obligasyon sa utang ang maaaring mabayaran kaagad kung kinakailangan.

Upang kalkulahin ang mga tagapagpahiwatig pagkatubig ang mga sumusunod na formula ay ginagamit:

Pagtatasa ng kakayahang kumita

Ang pinakamahalagang tagapagpahiwatig na sumasalamin sa mga huling resulta sa pananalapi ng mga aktibidad ng organisasyon ay ang kakayahang kumita. Ang pagkalkula ng tagapagpahiwatig na ito ay nagbibigay-daan sa iyo upang pag-aralan ang pagiging epektibo ng paggamit ng ilang mga pag-aari ng negosyo. Ang kakayahang kumita ay nagpapakilala sa kita na natanggap mula sa bawat ruble ng mga pondo na namuhunan sa isang negosyo o iba pang mga transaksyon sa pananalapi.

Ang mga sumusunod na formula ay ginagamit upang kalkulahin ang mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita:

Pagtatasa ng Aktibidad sa Negosyo

Ang pinakamahalagang bahagi ng mga mapagkukunang pinansyal ng organisasyon ay ang mga kasalukuyang asset nito. Kabilang dito ang mga imbentaryo, cash, panandaliang pamumuhunan sa pananalapi, mga natatanggap. Ang tagumpay ng produksyon at operating cycle ng organisasyon ay nakasalalay sa estado ng kasalukuyang mga ari-arian, dahil ang kakulangan ng kapital sa paggawa ay nagpaparalisa sa mga aktibidad ng organisasyon at maaaring humantong sa kawalan ng kakayahang magbayad para sa mga obligasyon nito at sa pagkabangkarote. Ang pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng aktibidad ng negosyo ay pangunahing batay sa pagsusuri ng turnover ng mga kasalukuyang asset, dahil tinutukoy nito hindi lamang ang laki ng minimum na kapital na kinakailangan para sa aktibidad ng ekonomiya, kundi pati na rin ang halaga ng mga gastos na nauugnay sa pagmamay-ari at pag-iimbak ng mga stock.

Upang kalkulahin ang mga tagapagpahiwatig ng aktibidad ng negosyo, ang mga sumusunod na formula ay ginagamit, kung saan ang panahon ay 365 araw:

Kaya, sinuri namin ang mga pangunahing tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa posisyon ng negosyo at ang batayan para sa pagpaplano ng pananalapi ng mga aktibidad. Ang paunang data para sa pagkalkula ay Form No. 1 "Balance Sheet", Form No. 2 "Profit and Loss Statement".

Ang isang pagsusuri ng katatagan ng pananalapi ay dapat magpakita ng pagkakaroon o kawalan ng kakayahan ng negosyo na makaakit ng karagdagang mga hiniram na pondo, ang kakayahang bayaran ang mga kasalukuyang pananagutan sa gastos ng mga ari-arian na may iba't ibang antas ng pagkatubig. Ang mga koepisyent ng katatagan sa pananalapi ay nagpapakilala sa antas ng posibilidad ng pagkabangkarote ng negosyo na may kaugnayan sa paggamit ng mga hiniram na mapagkukunan.

Bilang resulta ng pagsusuri sa pagkatubig, natutukoy kung hanggang saan ang mga kasalukuyang pananagutan ay sinigurado ng iba't ibang uri ng kasalukuyang mga ari-arian ng negosyo.

Para sa pagsusuri ng kakayahang kumita, dalawang grupo ng mga ratio ng kakayahang kumita ay kinakalkula: pagbalik sa kapital at kakayahang kumita ng mga operasyon. Bilang karagdagan, ang isang pagtatasa ng kakayahang kumita (kakayahang kumita) ng negosyo ay maaaring isagawa, na nagpapakilala sa kahusayan ng paggalaw ng kabisera ng negosyo.

Ang mga coefficient ng aktibidad ng negosyo (turnover) ay nagpapakilala sa turnover ng lahat ng mga asset, nagbibigay ng impormasyon tungkol sa kahusayan ng negosyo sa kabuuan. Ang mga resulta ng pagsusuri ng turnover ay ginagawang posible upang matukoy ang positibo o negatibong mga uso sa istraktura ng kapital na nagtatrabaho sa mga tuntunin ng tagal ng paglilipat. Bilang karagdagan, ang pagtaas sa rate ng paglilipat ng kapital ay sumasalamin, ang iba pang mga bagay ay pantay, isang pagtaas sa potensyal ng negosyo.

Ang pagsasagawa ng pagsusuri sa pananalapi ay ang batayan para sa pagtukoy ng mga posibleng problema sa mga aktibidad ng negosyo at tumutulong upang matukoy ang mga hakbang upang malampasan ang mga ito.

KABANATA 2. PAGSUSURI NG FINANCIAL PLANNING SYSTEM NG COMPANY LLC "DTS"

2.1. Pangkalahatang katangian ng kumpanya LLC "DTS"

Ang LLC "DTS" ay isang subsidiary ng Japanese "Sumitomo Rubber Industries", Ltd. sa Russia. Ang Sumitomo Rubber Industries, Ltd. ay gumagawa at nagbebenta ng mga gulong sa ilalim ng mga tatak na Dunlop, Falken, Goodyear, Sumitomo at Ohtsu. Bilang karagdagan sa mga tanggapan sa China at Indonesia, ang Sumitomo Group, kasabay ng The Goodyear Tire and Rubber Company, ay gumagawa at nagbebenta sa Europe at North America. Ang pangunahing aktibidad ng DTS LLC sa Russia ay ang pagbebenta ng mga de-kalidad na produkto ng gulong sa malalaking pakyawan na mga dealer.

Dahil ang LLC "DTS" ay isang organisasyong pangkalakal na nauugnay sa pagpapatupad ng dayuhang aktibidad sa ekonomiya, ang kita at gastos ng kumpanya ay nabuo sa dayuhang pera at rubles. Ang mga pakikipag-ayos sa pangunahing kumpanya sa Japan ay isinasagawa sa US dollars, ang mga pakikipag-ayos sa mga supplier tungkol sa transportasyon ng mga kalakal sa pamamagitan ng internasyonal na transportasyon at imbakan sa destinasyon ay isinasagawa sa Euros, mga pakikipag-ayos sa mga mamimili at mga supplier sa Russia, gayundin sa Customs ang mga awtoridad tungkol sa pag-import ng clearance ng mga kalakal ay isinasagawa sa rubles.

Ang pagpaplano ng cash na kita at mga gastos ng DTS LLC ay batay sa: isang plano sa pag-import (plano para sa pagbili ng mga kalakal mula sa pangunahing kumpanya), mga rate ng mga gastos sa transportasyon, mga gastos sa imbakan, insurance at mga pagbabayad sa customs; mga gastos sa muling pamamahagi (pag-aaral ng mga gulong sa taglamig). Ang pangunahing kahirapan ay ang pagpaplano ng mga pagbabayad sa customs para sa pag-import ng mga kalakal. Bilang karagdagan sa itinatag na mga rate, halaga ng customs, ang iba pang mga kadahilanan ay nakakaimpluwensya din sa kanilang kabuuang halaga, halimbawa, ang oras na ginugol ng mga kalakal sa customs, pati na rin ang mga pagsasaayos sa customs na halaga ng mga kalakal, na maaaring hanggang sa 6% ng halaga ng mga kalakal.

Ang mga gastos sa DTS LLC ay ipinamamahagi tulad ng sumusunod:

tungkol sa 90% ng mga gastos ng kumpanya ay mga variable na gastos, mga 10% ay naayos.

Ang mga variable na gastos ng DTS LLC ay ang mga sumusunod:

Mga tungkulin at bayad sa customs;

Mga serbisyo sa bodega;

Mga serbisyo sa transportasyon;

Mga serbisyo sa pag-aaral ng gulong.

Ang mga nakapirming gastos ng DTS LLC ay ang mga sumusunod:

Pagpapaupa ng mga makina at kagamitan;

Pangkalahatang gastos sa pagpapatakbo;

Mga gastos sa pangangasiwa at pamamahala;

Mga gastos sa pagbebenta (kabilang ang mga gastos sa advertising at marketing);

Sahod ng mga empleyado ng DTS LLC;

Ang isang pagsusuri ng kalagayan sa pananalapi ng DTS LLC ay isasagawa sa loob ng 4 na taon sa konteksto ng mga pinaka-nauugnay na tagapagpahiwatig:

katatagan ng pananalapi;

pagkatubig;

kakayahang kumita;

aktibidad ng negosyo.

Ang mga pangunahing mapagkukunan ng impormasyon para sa pagsusuri sa pananalapi ng DTS LLC ay Financial statement- balance sheet at income statement (Appendix 3 at 4)

Ang mga resulta ng pagsusuri ng katatagan ng pananalapi, pagkatubig, kakayahang kumita at aktibidad ng negosyo ng DTS LLC ay ipinakita sa Appendix 5. Ang dinamika ng mga koepisyent ay malinaw na ipinapakita sa Mga Figure 2.1, 2.2, 2.3.

Pagtatasa ng katatagan ng pananalapi

Ang mga tagapagpahiwatig ng katatagan ng pananalapi para sa DTS LLC ay kinakalkula tulad ng sumusunod:

Equity concentration ratio (autonomy) = Capital / Balance sheet

Equity concentration ratio (autonomy) 2005 = 113893/559556=20.35%

Equity concentration ratio (autonomy) 2006 = 315828/1018508=31.01%

Equity concentration ratio (autonomy) 2007 = 595730/1840492=32.37%

Equity concentration ratio (autonomy) 2008 = 833122/2715028=30.69%

Working capital ratio = Kasalukuyang asset - panandaliang pananagutan / Kasalukuyang asset

Working capital ratio 2005 = 517771-445379/ 517771=13.98%

Working capital ratio 2006 = 972821-702126/ 972821=27.83%

Working capital ratio 2007 = 1793962-1244761/ 1793962=30.61%

Working capital ratio 2008 = 2672044-1880467/ 2672044=29.62%

Equity flexibility ratio = Equity and reserves - Non-current assets/ Capital and reserves

Equity flexibility ratio 2005 =113893-41785/ 113893=63.31%

Equity maneuverability ratio 2006 =315828-45688/ 315828=85.53%

Equity maneuverability ratio 2007 =595730-46530/595730=92.19%

Equity flexibility ratio 2008 =833122-42984/ 833122=94.84%

Long-term leverage ratio = Pangmatagalang mga pautang at mga paghiram / (Mga pangmatagalang pautang at mga paghiram + Equity)

Pangmatagalang ratio ng paghiram 2005=284/ (284+113893)=0.25%

Pangmatagalang ratio ng paghiram 2006=553/ (553+315828)=0.17%

Pangmatagalang ratio ng paghiram 2007=0/ (0+595730)=0.00%

Pangmatagalang ratio ng paghiram 2008= 1493/ (1493+833122)= 0.17%

Utang sa equity ratio = Pangmatagalan at panandaliang mga pautang at paghiram / Equity

Utang sa equity ratio 2005=

(284+445379)/ 113893=391,30%

Ratio ng mga hiniram at sariling pondo 2006= (553+702126)/ 315828=222.49%

Utang sa equity ratio 2007=

(0+1244761)/ 595730=208,95%

Utang sa equity ratio 2008=

(1439+1880467)/ 833122=225,89%

Figure 2.1 Dynamics ng financial stability ratios

Ang mga tagapagpahiwatig ng katatagan sa pananalapi ay medyo hindi matatag para sa panahon mula 2005 hanggang 2008:

Pagtatasa ng pagkatubig

Ang mga ratio ng pagkatubig para sa DTS LLC ay kinakalkula bilang mga sumusunod:

Kasalukuyang ratio ng pagkatubig = Kasalukuyang asset / Kasalukuyang pananagutan

Kasalukuyang ratio ng liquidity 2005=517771/ 445379=116.25%

Kasalukuyang ratio ng liquidity 2006=972821/ 702126=138.55%

Kasalukuyang ratio ng liquidity 2007=1793962/ 1244761=144.12%

Kasalukuyang ratio ng pagkatubig 2008=2672044/ 1880467=142.09%

Mabilis na ratio ng liquidity = Cash + Highly liquid securities + Accounts receivable / Current liabilities

Mabilis na ratio ng liquidity 2005=(75159+305059)/ 445379=85.37%

Mabilis na ratio ng liquidity 2006=(64296+668019)/ 702126=104.30%

Mabilis na ratio ng liquidity 2007=(360663+556576)/ 1244761=73.69%

Mabilis na ratio ng liquidity 2008=(663047+639857)/ 1880467=69.29%

Absolute liquidity ratio = Cash + Marketable securities / Panandaliang utang

Absolute liquidity ratio 2005=305059/ 445379=68.49%

Absolute liquidity ratio 2006=668019/ 702126=95.14%

Absolute liquidity ratio 2007=556576/ 1244761=44.71%

Absolute liquidity ratio 2008=639857/ 1880467=34.03%

Ang pagtatasa ng mga tagapagpahiwatig ng pagkatubig, sa pangkalahatan, ay nagpakita ng magagandang resulta:

Ang absolute liquidity ratio sa buong nasuri na panahon ay nasa mataas na antas at tumaas mula 68.49% noong 2005 hanggang 124.88% noong 2008. Ang mabilis na ratio ng pagkatubig ay higit sa pamantayan noong 2006 at 2008 at umabot sa 104.30% at 254.29% ayon sa pagkakabanggit. Ang kasalukuyang ratio ng pagkatubig noong 2008 ay nagpakita ng resultang mas mataas kaysa sa inirekumendang halaga at umabot sa 254.50%.

Figure 2.2 Dynamics ng mga ratio ng liquidity

Pagtatasa ng kakayahang kumita

Ang mga ratio ng kakayahang kumita para sa DTS LLC ay kinakalkula tulad ng sumusunod:

Kabuuang kakayahang kumita = Kita bago ang buwis / Kita sa benta

Kabuuang kakayahang kumita 2005=122334/1282782=9.54%

Kabuuang kakayahang kumita 2006=273417/2053246=13.32%

Kabuuang kakayahang kumita 2007=372414/2825354=13.18%

Kabuuang kakayahang kumita 2008=346133/3601789=9.61%

Return on sales = Kita mula sa mga benta / Kita mula sa mga benta ng produkto

Return on sales 2005=100881/1282782=7.86%

Return on sales 2006=263479/2053246=12.83%

Return on sales 2007=388429/2825354=13.75%

Return on sales 2008=378649/3601789=10.51%

Return on equity (ROE) = Netong kita / Average na equity

Return on equity (ROE) 2006=201935/ 0.5*(113893+315828)=93.98%

Return on equity (ROE) 2007=279903/ 0.5*(315828+595730)=61.41%

Return on equity (ROE) 2008=237393/ 0.5*(595730+833122)=33.23%

Return on Assets (ROA) = Net Income / Average na Assets ng Enterprise

Return on asset (ROA) 2006=201935/ 0.5*(559556+1018508)=25.59%

Return on assets (ROA) 2007=279903/ 0.5*(1018508+1840492)=19.58%

Return on asset (ROA) 2008=237393/ 0.5*(1840492+2715028)=10.42%

Net Rate of Return (ROS) = Netong Kita / Kita sa Benta

Net rate of return (ROS) 2005= 101763/ 1282782=7.93%

Net Rate of Return (ROS) 2006= 201935/ 2053246=9.83%

Rate ng Netong Kita (ROS) 2007= 279903/ 2825354=9.91%

Rate ng Netong Kita (ROS) 2008= 237393/ 3601789=6.59%

Ang mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita ng DTS LLC para sa panahon mula 2005-2008 ay nasa medyo mataas na antas:

Ang kabuuang kakayahang kumita ay nasa antas na 9.54% - 13.32%

Ang kita sa mga benta ay nasa antas na 7.86% - 13.75%

Bumaba ang return on equity (ROE) mula 93.98% noong 2006 hanggang 33.23% noong 2008.

Bahagyang bumaba ang return on assets (ROA) mula 25.59% noong 2006 hanggang 14.90% noong 2008.

Ang net profit margin ay nasa hanay na 6.59% - 9.91%.

Figure 2.3 Dynamics ng mga indicator ng kakayahang kumita

Pagtatasa ng Aktibidad sa Negosyo

Ang mga tagapagpahiwatig ng aktibidad ng negosyo ay kinakalkula batay sa napiling panahon ng 365 araw:

Accounts receivable period (days) = Average na accounts receivable / Sales revenue* Period

Panahon ng pagbabayad ng mga natanggap 2006 = 0.5*(75159+64296)/ 2053246*365=12 araw

Panahon ng pagbabayad ng mga natanggap 2007 = 0.5*(64296+360663)/ 2825354*365=27 araw

Panahon ng pagbabayad ng mga natanggap 2008 = 0.5*(360663+663047)/ 3601789*365=52 araw

Accounts Payable Period (mga araw) = Average na Accounts Payable/ Sales Revenue* Period

Panahon ng pagbabayad ng mga dapat bayaran 2006 = 0.5*(445379+702126)/2053246*365=102 araw

Panahon ng pagbabayad ng mga dapat bayaran 2007 =0.5*(702126+1244761)/2825354*365=126 na araw

Panahon ng pagbabayad ng mga dapat bayaran 2008 =0.5*(1244761+1880467)/3601789*365=158 araw

Imbentaryo at Panahon ng Turnover ng Gastos (mga araw) = Average na Imbentaryo at Halaga ng Gastos/Halaga ng Produkto* Panahon

Panahon ng paglilipat ng imbentaryo at gastos 2006 = 0.5*(136899+654+238132+2375)/

/1584717*365= 44 na araw

Panahon ng paglilipat ng imbentaryo at gastos 2007= =0.5*(238132+2375+872444+1477)/2145026*365=95 araw

Panahon ng paglilipat ng imbentaryo at gastos 2008= =0.5*(872444+1477+1368106+955)/2796693*365=146 na araw

Panahon ng turnover ng asset (mga araw) = Mga nalikom sa benta / Average na halaga ng mga asset

Panahon ng turnover ng asset 2006 = 365/(2053246/(0.5*(559556+1018508)))=140 araw

Panahon ng turnover ng asset 2007 =365/(2825354/(0.5*(1018508+1840492)))=185 araw

Panahon ng turnover ng asset 2008 =365/(3601789/(0.5*(1840492+2715028)))=231 araw

Ang ratio ng mga account na babayaran sa mga account receivable \u003d Accounts payable / Accounts receivable

Ang ratio ng mga account na babayaran sa mga account receivable 2005 =445379/ 75159 =592.58%

Ang ratio ng mga account na babayaran sa mga account receivable 2006 =702126/ 64296=1092.02%

Ang ratio ng mga account na babayaran sa mga account receivable 2007 =1244761/ 360663=345.13%

Ang ratio ng mga account na babayaran sa mga account receivable 2008 =1880467/ 663047=283.61%

Ang mga tagapagpahiwatig ng aktibidad ng negosyo ay nagpakita ng sumusunod na larawan noong 2005-2008:

Ang panahon ng pagbabayad ng mga natanggap ay tumaas mula 12 araw noong 2006 hanggang 52 araw noong 2008.

Ang panahon ng pagbabayad ng mga payable ay binawasan mula 102 araw noong 2006 hanggang 89 araw noong 2008.

Ang panahon ng turnover ng asset ay mula 140 hanggang 185 araw.

Ang bahagi ng mga natatanggap sa balanse ay umabot sa 13.43%; 6.31%; 19.60% at 49.23% noong 2005, 2006, 2007 at 2008 ayon sa pagkakabanggit.

2.2. Mga katangian ng sistema ng pagpaplano sa pananalapi na ito sa DTS LLC

Ang financial block sa DTS LLC ay kinakatawan ng Financial Department, na nag-uulat sa Financial Director ng DTS LLC, pati na rin sa Accounting Department, na nag-uulat sa Chief Accountant ng kumpanya.

Ang kumpanya ay nagsasagawa ng panandalian at pangmatagalang pagpaplano sa pananalapi sa konteksto ng Badyet ng kita at mga gastos at ang balanse ng Pagtataya. Ang mga planong ito ay iginuhit sa taunang at buwanang batayan. Ang deadline para sa pagsusumite ng buwanang Badyet ng kita at mga gastos at ang balanse sa Pagtataya ay hanggang sa ika-30 araw ng buwan bago ang nakaplanong isa.

Ang input na impormasyon para sa paghahanda ng Badyet ng kita at mga gastos ay:

Badyet sa mga gastos sa pagpapatakbo, na nabuo ng departamento ng pananalapi, na kinabibilangan ng mga gastos sa paggawa, renta ng mga lugar, pangkalahatang at administratibong mga gastos;

Ang badyet ng mga gastos sa negosyo na isinumite ng departamento ng marketing;

Badyet ng mga pagbabayad ng buwis na isinumite ng departamento ng accounting;

Pagtataya ng iba pang pamumuhunan at pamumuhunan sa pananalapi, na nabuo ng departamento ng pananalapi.

Ang impormasyon ng input para sa pag-compile ng Balanse sa Pagtataya ay:

Badyet sa payroll na isinumite ng Human Resources;

Badyet ng kita at gastos;

Kalendaryo ng pagbabayad na nabuo ng departamento ng pananalapi;

Pagtataya ng balanse ng mga natapos na produkto at produkto sa WIP sa bodega, na ibinigay ng departamento ng logistik;

Ang badyet sa pagbebenta na isinumite ng departamento ng pagbebenta;

Ang badyet sa pagbabayad ng buwis na isinumite ng departamento ng accounting.

Ang kontrol sa pagpapatupad ng mga tagapagpahiwatig ng mga plano sa pananalapi sa DTS LLC ay itinalaga sa mga serbisyo na nasa ilalim ng direktor ng pananalapi - ang departamento ng pananalapi at ang departamento ng accounting. Ang pagsusuri sa pagpapatakbo ng pagpapatupad ng mga plano ay isinasagawa buwan-buwan ng lahat ng mga taong responsable para sa pagbuo ng mga badyet. Kinokolekta ng departamento ng pananalapi ang pangkalahatang impormasyon sa pagpapatupad ng mga badyet para sa buwan at iginuhit ito sa anyo ng isang memo sa direktor ng pananalapi ng kumpanya.

Ang mga modernong kondisyon para sa paggana ng negosyo ay tulad na ang kumpetisyon ay medyo mataas, at kailangan mong magtrabaho sa mga kondisyon ng peligro at kawalang-tatag, na humahantong sa isang makabuluhang pagtaas sa dami. gawaing pinansyal. Kasabay nito, nangangailangan ito ng isang makabuluhang pagtaas sa papel at nilalaman ng gawaing pinansyal sa negosyo. Ang pagmamaliit sa kadahilanang ito ay maaaring humantong sa pagkawala ng katatagan ng pananalapi at maging ang pagkabangkarote ng negosyo.

Ang lahat ng mga aktibidad ng serbisyo sa pananalapi ay napapailalim sa pagtiyak ng katatagan ng pananalapi at paglikha ng napapanatiling mga kinakailangan para sa paglago ng ekonomiya at kita.

Sa pagbibigay ng mga mapagkukunang pinansyal para sa pangunahing aktibidad sa ekonomiya ng DTS LLC at mahusay na paggamit sa kanila upang makamit ang mga itinakdang layunin;

Sa pag-aayos ng mga relasyon sa sistema ng pananalapi at kredito at iba pang mga entidad ng negosyo;

Sa pangangalaga at makatwirang paggamit ng fixed at working capital;

Sa pagtiyak ng pagiging maagap ng mga pagbabayad para sa mga obligasyon ng negosyo sa badyet, mga bangko, mga supplier at empleyado.

Sa madaling salita, ang kakanyahan ng gawaing pinansyal sa DTS LLC ay upang matiyak ang sirkulasyon ng fixed at working capital at mapanatili ang mga relasyon sa pananalapi na nauugnay sa mga komersyal na aktibidad.

Ang serbisyong pinansyal ng DTS LLC ay nakikibahagi sa:

Mabilis na paghahanda ng mga dokumento sa pananalapi na kinakailangan para sa pamamahala ng negosyo upang makagawa ng epektibong mga desisyon sa pamamahala;

Koordinasyon ng mga aktibidad ng lahat ng mga kagawaran upang makamit ang pangunahing layunin ng negosyo;

Responsable para sa kalidad ng paghahanda ng mga plano sa pananalapi;

Kung wala ang serbisyo sa pananalapi, ang normal na paggana ng isang negosyo sa mga kondisyon ng merkado ay halos imposible.

Ang pinakamahalagang lugar ng aktibidad ng serbisyo sa pananalapi ng DTS LLC ay kinabibilangan ng: pagpaplano sa pananalapi, pagpapatakbo at kontrol at analytical na gawain.

Ang pagpaplano sa pananalapi ay sumasakop sa isang mahalagang lugar sa organisasyon ng lahat ng mga aktibidad sa pananalapi ng negosyo. Sa kurso ng pagpaplano sa pananalapi, ang kalagayan sa pananalapi ay komprehensibong tinatasa, ang posibilidad ng pagtaas ng mga mapagkukunang pinansyal ay tinutukoy, at ang mga direksyon para sa kanilang pinakaepektibong paggamit ay natukoy.

Ang pagpaplano sa pananalapi sa LLC "DTS" ay isinasagawa batay sa pagsusuri ng impormasyon sa pananalapi na nakuha mula sa pag-uulat ng accounting, istatistika at pamamahala.

Sa lugar ng pagpaplano, ang serbisyo sa pananalapi ay nagbibigay ng mga sumusunod na gawain:

Pagbuo ng draft na mga plano sa pananalapi at kredito kasama ang lahat ng kinakailangang kalkulasyon;

Pagtukoy sa pangangailangan para sa sariling kapital ng paggawa;

Pagkilala sa mga pinagmumulan ng financing ng aktibidad sa ekonomiya;

Pagbuo ng isang plano sa pamumuhunan ng kapital na may mga kinakailangang kalkulasyon;

Pakikilahok sa pagbuo ng isang plano sa negosyo;

Paghahanda ng mga cash plan na ibinigay sa mga institusyon ng bangko;

Pakikilahok sa paghahanda ng mga plano sa pagpapatupad sa mga tuntunin sa pananalapi at ang pagpapasiya ng nakaplanong halaga ng kita sa balanse para sa taon at quarterly at mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita.

Sa larangan ng pagpapatakbo ng trabaho, ang serbisyo sa pananalapi ng DTS LLC ay malulutas ang maraming mga gawain, ang pangunahing kung saan ay:

Pagtiyak ng mga pagbabayad sa badyet at mga extra-budgetary na pondo, pagbabayad ng interes sa panandalian at pangmatagalang mga pautang sa bangko, pagbabayad ng sahod sa mga empleyado at iba pang mga transaksyon sa cash, pagbabayad ng mga invoice ng supplier para sa mga naipadalang item sa imbentaryo, serbisyo at trabaho sa oras;

Pagtiyak sa pagpopondo ng mga gastos para sa mga pangunahing aktibidad;

Paggawa ng mga pautang alinsunod sa mga kasunduan;

Pagpapanatili ng pang-araw-araw na mga rekord ng pagpapatakbo: mga benta ng mga produkto, kita mula sa mga benta, iba pang mga tagapagpahiwatig ng plano sa pananalapi;

Pagguhit ng impormasyon sa pagtanggap ng mga pondo at mga sertipiko sa pag-unlad ng pagpapatupad ng mga tagapagpahiwatig ng plano sa pananalapi at kondisyon sa pananalapi.

Ang malaking kahalagahan sa DTS LLC ay ibinibigay sa kontrol at analytical na gawain, dahil ang pagiging epektibo nito ay higit na tumutukoy sa pinansiyal na resulta ng negosyo. Patuloy na sinusubaybayan ng serbisyo sa pananalapi ang katuparan ng mga tagapagpahiwatig ng mga plano sa pananalapi, pera at kredito, mga plano para sa kita at kakayahang kumita, sinusubaybayan ang paggamit ng sarili at hiniram na kapital para sa nilalayon na layunin, at ang naka-target na paggamit ng kredito sa bangko. Sa pagpapatupad ng kontrol at analytical na gawain, ang serbisyo sa pananalapi ay lubos na tinutulungan ng departamento ng accounting, kasama kung saan ang kawastuhan ng paghahanda ng mga pagtatantya, ang pagkalkula ng pagbabalik sa mga pamumuhunan sa kapital ay nasuri, ang lahat ng mga uri ng pag-uulat ay nasuri, at sinusubaybayan ang pagsunod sa disiplina sa pananalapi at pagpaplano.

Masasabi nating ang departamento ng pananalapi ng DTS LLC ay bahagi ng isang solong mekanismo para sa pamamahala ng mga aktibidad sa ekonomiya, at samakatuwid ito ay malapit na konektado sa iba pang mga serbisyo ng organisasyon. Kaya, bilang isang resulta ng malapit na pakikipag-ugnay sa departamento ng accounting, ang departamento ng pananalapi ay binibigyan ng mga plano sa pagbebenta at produksyon, mga listahan ng mga nagpapautang at may utang, mga dokumento sa pagbabayad ng sahod sa mga empleyado, atbp. Sa turn, ipinakilala ng departamento ng pananalapi ang accounting departamento na may mga plano sa pananalapi at analytical na ulat sa kanilang pagpapatupad.

Mula sa departamento ng marketing, ang serbisyo sa pananalapi ay tumatanggap ng mga plano para sa pagbebenta ng mga produkto para sa pagpaplano ng kita at pagguhit ng mga plano sa pananalapi sa pagpapatakbo, mga pagtatantya ng gastos para sa pagbibigay ng pera. Upang magsagawa ng matagumpay na kampanya sa marketing, inaprubahan ng serbisyo sa pananalapi ang isang sistema ng mga konsesyon sa presyo ng kontrata, sinusuri ang mga gastos sa pagbebenta at marketing, kaya lumilikha ng mga kondisyon para sa pagtatapos ng malalaking transaksyon.

Sa pag-unlad ng mga relasyon sa merkado batay sa iba't ibang anyo ng pagmamay-ari at karapatan komersyal na organisasyon upang makumpleto ang kalayaan sa ekonomiya at pag-access sa mga dayuhang merkado, isang husay na bagong gawain ang itinakda bago ang serbisyo sa pananalapi - ang organisasyon ng epektibong pamamahala ng mga mapagkukunang pinansyal sa pamamagitan ng mga pamamaraan na sapat Ekonomiya ng merkado. Ang nasabing pahayag ng problema ay maaaring matagumpay na malulutas lamang sa loob ng balangkas ng pamamahala sa pananalapi, na isang pangunahing subsystem ng pangkalahatang sistema ng pamamahala ng DTS LLC.

2.3. Pagbuo ng plano sa pananalapi ng DTS LLC

Dahil ang plano sa pananalapi ay may kasamang ilang bahagi, tulad ng isang forecast balance sheet, isang plano sa kita at pagkawala, at isang plano sa daloy ng pera, posibleng matukoy ang sumusunod na pamamaraan para sa pagtukoy ng mga tagapagpahiwatig na kinakailangan para sa pagguhit ng mga plano sa isang organisasyon ng kalakalan, tulad ng bilang DTS LLC:

Kita mula sa pagbebenta ng mga kalakal (Pagtataya ng benta)

Halaga ng mga kalakal na naibenta

Mga stock ng mga kalakal sa simula ng panahon

Pagkuha ng mga kalakal

Mga stock ng mga kalakal sa pagtatapos ng panahon

Mga gastos sa pagpapatakbo

Upang matukoy ang mga tagapagpahiwatig na ito, kinakailangan na gumuhit ng isang badyet sa pagbebenta, isang halaga ng mga kalakal na ibinebenta na badyet batay sa mga badyet ng suporta, isang badyet sa pagbili, isang badyet sa mga gastos sa pagpapatakbo, at isang badyet ng daloy ng salapi.

Kita mula sa pagbebenta ng mga kalakal

Ang pagbuo ng dokumentong ito ay nagsisimula sa kahulugan ng isang plano sa pagbebenta, i.e. mula sa pagbuo ng badyet para sa pagbebenta ng mga kalakal. Sa yugtong ito ng pagpaplano, ang merkado ay pinag-aralan nang detalyado, ang dynamics ng demand ay tinutukoy na isinasaalang-alang ang mga pana-panahong pagbabagu-bago at iba pang mga kadahilanan, at ang mga diskarte ng mga kakumpitensya ay pinag-aralan. Matapos ang pamamahala ng organisasyon ay maging malinaw sa posibleng dami ng mga benta ng mga kalakal, isinasaalang-alang ang magagamit na mga stock sa simula ng panahon ng pagpaplano at ang badyet para sa mga stock ng mga kalakal sa pagtatapos ng panahon, isang badyet para sa pagbili ng ang mga kalakal ay binuo. Para sa kumpanyang DTS LLC, ang dami ng benta para sa 2009 ay tinutukoy sa mga sumusunod na dami:

94,000 gulong sa tag-araw at 75,000 gulong sa taglamig. Ang average na presyo ng pagbebenta ng isang gulong sa tag-init ay 2,500 rubles. Ang average na presyo ng pagbebenta ng isang gulong sa taglamig ay 4,000 rubles. Walang mga benta na binalak para sa Enero, Nobyembre at Disyembre 2009.

Kita mula sa pagbebenta ng mga gulong ng tag-init: 94,000 * 2,500 = 235,000 rubles.

Kita mula sa pagbebenta ng mga gulong sa taglamig: 75,000 * 4,000 = 300,000 rubles.

Ang isang mas detalyadong kalkulasyon ng Sales Plan para sa 2009 ay ipinakita sa Appendix 6.

Halaga ng mga kalakal na naibenta

Ang halaga ng mga kalakal na naibenta ay tinukoy bilang ang kabuuan ng mga stock ng mga kalakal sa simula ng panahon at mga pagbili ng mga kalakal para sa panahon, mas mababa ang gastos imbentaryo sa pagtatapos ng panahon.

Ang kabuuan ng mga stock ng mga kalakal sa simula ng taon at sa katapusan ng taon ay 0.

Kinakalkula namin ang halaga ng mga biniling kalakal batay sa katotohanan na ang presyo ng pagbili ay 1600 rubles. para sa 1 unit.

gastos ng mga biniling kalakal \u003d 1600 * 18000 \u003d 28800 libong rubles.

gastos ng mga biniling kalakal \u003d 1600 * 26000 \u003d 41600 thousand rubles.

gastos ng mga biniling kalakal \u003d 1600 * 28000 \u003d 44800 thousand rubles.

gastos ng mga biniling kalakal \u003d 1600 * 22000 \u003d 35200 thousand rubles.

halaga ng biniling kalakal = 1600 * 11250 = 18000 libong rubles.

gastos ng mga biniling kalakal \u003d 1600 * 17500 \u003d 28000 thousand rubles.

gastos ng mga biniling kalakal \u003d 1600 * 23750 \u003d 38000 libong rubles.

Setyembre:

gastos ng mga biniling kalakal \u003d 1600 * 15000 \u003d 24000 thousand rubles.

gastos ng mga biniling kalakal \u003d 1600 * 7500 \u003d 12000 thousand rubles.

Kabuuan para sa taon, ang halaga ng mga biniling kalakal ay magiging 270,400 libong rubles. Ang mga resulta ng pagkalkula ay ipinakita sa Talahanayan 2.4. Variable budget at mga nakapirming gastos para sa 2009 Supplement sa Diploma work.

variable na gastos

- mga tungkulin at bayad sa customs;

- mga serbisyo sa bodega;

- serbisyo sa transportasyon;

- serbisyo sa pag-aaral ng gulong.

Pagkalkula ng mga serbisyo sa transportasyon:

Ang mga serbisyo sa transportasyon ay kinakalkula batay sa mga sumusunod na rate:

Tr 1 \u003d 150,000 * 18000 / 1000 \u003d 2700 libong rubles;

Tr 2 \u003d 18000 / 1800 * 45000 \u003d 450 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 26000 / 1000 \u003d 3900 thousand rubles.

Tr 2 \u003d 26000 / 1800 * 45,000 \u003d 650 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 28000 / 1000 \u003d 4200 libong rubles.

Tr 2 \u003d 28000 / 1800 * 45,000 \u003d 700 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 22000 / 1000 \u003d 3300 libong rubles.

Tr 2 \u003d 22000 / 1800 * 45,000 \u003d 550 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 11250 / 1000 \u003d 1688 libong rubles.

Tr 2 \u003d 11250 / 1800 * 45,000 \u003d 281 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 17500 / 1000 \u003d 2625 thousand rubles.

Tr 2 \u003d 17500 / 1800 * 45,000 \u003d 438 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 23750 / 1000 \u003d 3563 libong rubles.

Tr 2 \u003d 23750 / 1800 * 45,000 \u003d 594 libong rubles.

Setyembre:

Tr 1 \u003d 150,000 * 15000 / 1000 \u003d 2250 thousand rubles

Tr 2 \u003d 15000 / 1800 * 45,000 \u003d 375 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 7500 / 1000 \u003d 1125 libong rubles.

Tr 2 \u003d 7500 / 1800 * 45,000 \u003d 188 libong rubles.

Pagkalkula ng gastos ng pag-aaral ng mga gulong sa taglamig:

Kasama sa mga gastos sa pag-aaral ang gastos ng mga stud at mga serbisyo sa pag-aaral ng gulong. Ang halaga ng mga spike bawat gulong ay 70 rubles. walang VAT. Ang halaga ng mga serbisyo para sa pag-aaral ng isang gulong ay 20 rubles. walang VAT.

Sa ganitong paraan:

Hunyo: Ang halaga ng pag-aaral = 11250*(20+70)=1013 libong rubles.

Hulyo: Ang halaga ng pag-aaral = 17500 * (20 + 70) = 1575 libong rubles.

Agosto: Ang halaga ng pag-aaral = 23750 * (20 + 70) = 2138 libong rubles.

Setyembre: Ang halaga ng pag-aaral = 15000 * (20 + 70) = 1350 libong rubles.

Oktubre: Mga gastos sa pag-aaral = 7500 * (20 + 70) = 675 libong rubles.

Pagkalkula ng mga tungkulin at bayad sa customs:

Sa talahanayan ng Annex 7, ang mga tungkulin at bayarin sa customs ay kasama sa linya Iba pang mga variable na gastos at kinakalkula sa rate na 22% ng Kabuuan ng Halaga ng mga biniling kalakal at ang kanilang Transportasyon sa hangganan.

Pebrero: (28800 + 2700) libong rubles * 0.22 = 6930 libong rubles

Marso: (41600+3900) thousand rubles*0.22=10010 thousand rubles

Abril: (44800 + 4200) libong rubles * 0.22 = 10780 libong rubles

Mayo: (35200+3300) thousand rubles*0.22=8470 thousand rubles

Hunyo: (18000 + 1688) libong rubles * 0.22 = 4331 libong rubles

Hulyo: (28000 + 2625) libong rubles * 0.22 = 6738 libong rubles

Agosto: (38000 + 3563) libong rubles * 0.22 = 9144 libong rubles

Setyembre: (24000 + 2250) libong rubles * 0.22 = 5775 libong rubles

Oktubre: (12000 + 1125) libong rubles * 0.22 = 2888 libong rubles

Pagkalkula ng mga gastos sa imbakan:

Ang mga gastos sa bodega ay kinakalkula sa rate na 3.5 Euro nang walang VAT bawat gulong sa loob ng 8 buwan. Ang Euro exchange rate ay may kondisyong tinatanggap 1 Euro = 40 rubles. Dahil ang lahat ng mga kalakal bago ang pagpapadala sa mga customer sa anumang kaso ay dumating sa isang bodega sa rehiyon ng Moscow, ang dami ng mga nakaimbak na kalakal ay 100%.

Pebrero: Warehousing = 18000 * 3.5 * 40 = 2520 thousand rubles.

Marso: Warehousing = 26000 * 3.5 * 40 = 3640 thousand rubles.

Abril: Warehousing = 28000 * 3.5 * 40 = 3920 thousand rubles.

Mayo: Warehousing = 22000 * 3.5 * 40 = 3080 thousand rubles.

Hunyo: Warehousing \u003d 11250 * 3.5 * 40 \u003d 1575 thousand rubles.

Hulyo: Warehousing = 17500 * 3.5 * 40 = 2450 thousand rubles.

Agosto: Warehousing = 23750 * 3.5 * 40 = 3325 thousand rubles.

Setyembre: Warehousing = 15000 * 3.5 * 40 = 2100 thousand rubles.

Oktubre: Warehousing \u003d 7500 * 3.5 * 40 \u003d 1050 thousand rubles.

Ang mga resulta ng mga kalkulasyon ng mga variable na gastos ay ipinakita sa talahanayan ng Appendix 7 sa gawaing Diploma.

mga nakapirming gastos

Kalkulahin natin ang mga sumusunod na nakapirming gastos ng DTS LLC:

Renta (pati na rin ang mga utility);

Depreciation ng sariling fixed assets;

Pangkalahatang gastos sa pagpapatakbo;

- mga gastos sa administratibo at pamamahala;

- mga gastos sa pagbebenta (kabilang ang mga gastos sa advertising at marketing);

- sahod ng mga empleyado ng DTS LLC;

Mga buwis.

Mga biyahe at business trip:

Ang badyet para sa mga gastos ay ibinibigay ng Human Resources Department. Buwanang pagkonsumo noong 2009 200 libong rubles.

200 libong rubles * 12 \u003d 2400 libong rubles.

Mga gastos sa promosyon:

Ang badyet para sa mga gastos ay ibinibigay ng Marketing Department.

Mayo: 1500 libong rubles

Hunyo: 800 libong rubles

Agosto: 900 libong rubles

Setyembre: 900 libong rubles

Ang badyet para sa mga gastos ay ibinibigay ng Marketing Department. Ang taunang paggasta sa advertising noong 2009 ay aabot sa 14,700 libong rubles.

Ang buwanang gastos sa pag-upa noong 2009 ay 650 libong rubles.

Depreciation ng sariling fixed assets:

Ang rate ng depreciation para sa mga fixed production asset ay 10%. Noong 2009, ang mga resibo ng OPF ay hindi binalak. Ayon sa departamento ng accounting, ang taunang halaga ng pamumura ay 300 libong rubles. Alinsunod dito, ang buwanang halaga ng pamumura ay magiging 25 libong rubles.

300,000/12 = 25 libong rubles

Iba pang mga nakapirming pangkalahatang gastos sa negosyo:

Ang buwanang gastos para sa pangkalahatang pangangailangan sa negosyo sa 2009 ay aabot sa 650 libong rubles. Ang mga nakaplanong bilang ay batay sa aktwal na data ng 2008.

650 libong rubles*12 = 7800 libong rubles

Pagtataya ng pahayag ng kita nabuo alinsunod sa kalkuladong variable at fixed cost sa itaas at ipinakita sa talahanayan sa Appendix 1 sa thesis.

Ang buwis sa kita ay kinakalkula batay sa rate na 20% para sa 2009.

Badyet ng cash flow (CDBS)

Ang BDDS ay ipinakita sa talahanayan sa Appendix 2 sa gawaing Diploma

Ang mga item sa BDDS ay kinakalkula para sa parehong mga uri ng mga gastos tulad ng para sa pro forma income statement.

Pagkalkula ng mga nalikom mula sa pagbebenta ng mga produkto:

Ang mga kita mula sa pagbebenta ng mga produkto ay kinakalkula alinsunod sa nakaplanong kita (tingnan ang talahanayan sa Appendix 6), kasama ang VAT. Kundisyon - pagpapadala ng mga kalakal sa prepayment.

Noong Enero 2009, ang mga resibo mula sa mga mamimili ay binalak na magbayad ng mga natanggap para sa mga produktong binili noong 2008 sa halagang 10,004,700 rubles.

Pebrero: 45,000,000*1.18 = 53,100 libong rubles

Marso: 65,000,000*1.18 = 76,700 libong rubles

Abril: 70000000*1.18 = 82600 libong rubles

Mayo: 55000000*1.18 = 64900 libong rubles

Hunyo: 45,000,000*1.18 = 53,100 libong rubles

Hulyo: 70000000 * 1.18 = 82600 libong rubles

Agosto: 95000000*1.18 = 112100 libong rubles

Setyembre: 60,000,000*1.18 = 70,800 thousand rubles

Oktubre: 30000000*1.18 = 35400 libong rubles

Ang mga resibo ng pera mula sa pagbebenta ng mga produkto para sa 2009 ay aabot sa 641,305 libong rubles.

Pagkalkula ng mga pagtatapon para sa pagbili ng mga mabibiling produkto:

Pebrero: 1600 * 18000 = 28800 libong rubles

Marso: 1600*26000=41600 thousand rubles

Abril: 1600*28000=44800 thousand rubles

Mayo: 1600*22000=35200 thousand rubles

Hunyo: 1600*11250=18000 thousand rubles

Hulyo: 1600*17500=28000 thousand rubles

Agosto: 1600*23750=38000 thousand rubles

Setyembre: 1600*15000=24000 thousand rubles

Oktubre: 1600*7500=12000 thousand rubles

Pagkalkula ng pagbabayad para sa mga serbisyo ng transportasyon:

Ang pagbabayad para sa mga serbisyo sa transportasyon ng isang Estonian na kumpanya sa isang bodega sa Russia ay nagsisimula sa Disyembre 2008 at pagkatapos ay sumusunod sa iskedyul ng pagpapadala (Sales Plan) 2 buwan bago ang iskedyul.

1. Transportasyon ng isang Estonian na kumpanya sa isang bodega sa Russia 150,000 rubles. walang VAT bawat trak, 1000 gulong sa 1 trak. Sa mga kalkulasyon ito ay itinalaga bilang Tr 1.

2. Transportasyon kumpanyang Ruso mula sa bodega ng LLC "DTS" hanggang sa bodega ng mga mamimili 45,000 rubles. hindi kasama ang VAT bawat trak, 1800 gulong bawat trak. Sa mga kalkulasyon ito ay itinalaga bilang Tr 2.

Tr 1 \u003d 150,000 * 26000 / 1000 * 1.18 \u003d 4602 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 28000 / 1000 * 1.18 \u003d 4956 thousand rubles.

Tr 2 \u003d 18000 / 1800 * 45 * 1.18 \u003d 531 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 22000 / 1000 * 1.18 \u003d 3894 libong rubles.

Tr 2 \u003d 26000 / 1800 * 45 * 1.18 \u003d 767 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 11250 / 1000 * 1.18 \u003d 1991 thousand rubles

Tr 2 \u003d 28000 / 1800 * 45 * 1.18 \u003d 826 thousand rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 17500 / 1000 * 1.18 \u003d 3098 libong rubles.

Tr 2 \u003d 22000 / 1800 * 45 * 1.18 \u003d 649 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 23750 / 1000 * 1.18 \u003d 4204 na libong rubles.

Tr 2 \u003d 11250 / 1800 * 45 * 1.18 \u003d 332 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 15000 / 1000 * 1.18 \u003d 2655 thousand rubles.

Tr 2 \u003d 17500 / 1800 * 45 * 1.18 \u003d 516 libong rubles.

Tr 1 \u003d 150,000 * 7500 / 1000 * 1.18 \u003d 1328 libong rubles.

Tr 2 \u003d 23750 / 1800 * 45 * 1.18 \u003d 701 libong rubles.

Setyembre:

Tr 2 \u003d 15000 / 1800 * 45 * 1.18 \u003d 443 libong rubles.

Tr 2 \u003d\u003d 7500/1800 * 45 * 1.18 \u003d 221 libong rubles.

Pagkalkula ng pagbabayad para sa mga serbisyo sa pag-aaral ng gulong sa taglamig:

Kasama sa mga gastos sa pag-aaral ang gastos ng mga stud at mga serbisyo sa pag-aaral ng gulong. Ang halaga ng mga spike bawat gulong ay 70 rubles. walang VAT. Ang halaga ng mga serbisyo para sa pag-aaral ng isang gulong ay 20 rubles. walang VAT. Ang mga pagbabayad ay ginawa humigit-kumulang isang buwan bago ang pagbebenta ng mga studded goods, ayon sa pagkakabanggit, ang mga pagbabayad ay magsisimula sa Mayo.

Sa ganitong paraan:

Mayo: Mga gastos sa pag-aaral = 11250 * (20 + 70) * 1.18 = 1195 libong rubles.

Hunyo: Ang halaga ng pag-aaral = 17500 * (20 + 70) * 1.18 = 1859 libong rubles.

Hulyo: Ang halaga ng pag-aaral = 23750*(20+70)*1.18=2522 thousand rubles.

Agosto: Mga gastos sa pag-aaral = 15000 * (20 + 70) * 1.18 = 1593 libong rubles.

Setyembre: Ang halaga ng pag-aaral = 7500 * (20 + 70) * 1.18 = 797 libong rubles.

Pagkalkula ng mga pagbabayad sa Customs:

Artikulo Ang mga tungkulin at bayarin sa customs ay kinakalkula sa rate na 22% ng kabuuan ng halaga ng mga biniling kalakal at ang halaga ng transportasyon sa hangganan. Ang babayarang VAT sa customs ay kinakalkula batay sa rate na 18% na naaangkop sa Kabuuan ng halaga ng mga biniling kalakal, mga gastos sa transportasyon sa hangganan at tungkulin sa customs. Ang mga pagbabayad sa customs para sa mga kalakal na binalak na ibenta mula Pebrero ay ginawa simula Disyembre 2008.

Alinsunod dito, ang iskedyul ng pagbabayad ay ang mga sumusunod:

Tungkulin \u003d (41600 + 3900) * 0.22 \u003d 10010 libong rubles.

VAT \u003d (41600 + 3900 + 10010) * 0.18 \u003d 9992 libong rubles.

Tungkulin \u003d (44800 + 4200) * 0.22 \u003d 10780 libong rubles.

VAT \u003d (44800 + 4200 + 10780) * 0.18 \u003d 10760 libong rubles.

Tungkulin \u003d (35200 + 3300) * 0.22 \u003d 8470 libong rubles.

VAT \u003d (35200 + 3300 + 8470) * 0.18 \u003d 8455 libong rubles.

Tungkulin \u003d (18000 + 1688) * 0.22 \u003d 4331 libong rubles.

VAT \u003d (18000 + 1688 + 4331) * 0.18 \u003d 4323 libong rubles.

Tungkulin \u003d (28000 + 2625) * 0.22 \u003d 6738 libong rubles.

VAT \u003d (28000 + 2625 + 6738) * 0.18 \u003d 6725 libong rubles.

Tungkulin \u003d (38000 + 3563) * 0.22 \u003d 9144 libong rubles.

VAT \u003d (38000 + 3563 + 9144) * 0.18 \u003d 9127 libong rubles.

Tungkulin \u003d (24000 + 2250) * 0.22 \u003d 5775 libong rubles.

VAT \u003d (24000 + 2250 + 5775) * 0.18 \u003d 5765 libong rubles.

Tungkulin \u003d (12000 + 1125) * 0.22 \u003d 2888 libong rubles.

VAT \u003d (12000 + 1125 + 2888) * 0.18 \u003d 2882 libong rubles.

Pagkalkula ng pagbabayad para sa warehousing:

Pebrero: (2520 + 3640) * 1.18 = 7269 libong rubles

Marso: (3920 + 3080) * 1.18 = 8260 libong rubles.

Abril: (1575+2450) *1.18=4750 thousand rubles

Mayo: (3325+2100+1050)*1.18=7641 thousand rubles

Pagkalkula ng mga pagbabayad sa mga tauhan ng kumpanya:

Ang mga pagbabayad ng kawani ay ginawa alinsunod sa Pro forma Profit and Loss Statement.

Ang lahat ng iba pang mga pagbabayad sa mga tuntunin ng mga nakapirming gastos ay ginawa alinsunod sa Forecast Profit and Loss Statement kasama ang VAT. Alinsunod dito, ang mga halaga ng mga pagbabayad sa 2009 ay magiging ang mga sumusunod:

Mga biyahe at business trip:

2400 libong rubles * 1.18 \u003d 2832 libong rubles

Mga Promosyon:

4100 libong rubles * 1.18 \u003d 4838 libong rubles

14700 thousand rubles*1.18=17346 thousand rubles

7800 libong rubles * 1.18 \u003d 9204 libong rubles

Iba pang mga nakapirming gastos:

3600 libong rubles * 1.18 \u003d 4248 libong rubles

Pagtataya ng balanse

Kinukumpleto ng forecast ng balanse ang proseso ng pagpaplano sa pananalapi sa DTS LLC. Ang pagtataya ng balanse ng kumpanya ay batay sa data ng pagtatapos ng taon ng balanse sheet ng 2008.

Pagkalkula ng balanse ng asset:

Linya 120 ng asset ng Balanse: 4298 libong rubles - 300 libong rubles = 3998 libong rubles. (Ipinapalagay na walang planong tumanggap ng mga fixed asset sa 2009).

Linya 130 ng asset ng Balanse: hindi nabago.

Linya 220 ng asset ng Balanse: hindi nabago.

Linya 240 ng asset ng Balanse: 66305 libong rubles - 10005 libong rubles. (data mula sa BDDS Enero) + 100,000 libong rubles. (kontribusyon sa deposito BDDS Setyembre) \u003d 156300 libong rubles \u003d

Line 260 ng Balance asset: 28,388 thousand rubles. (ayon sa BBDS, balanse sa katapusan ng 2009).

Linya 270 ng asset ng Balanse: hindi nabago.

Kabuuang Asset: RUB 188,790 thousand

Pagkalkula ng pananagutan sa balanse:

Linya 410 ng pananagutan sa balanse: hindi nabago.

Linya 470 ng mga pananagutan ng balanse: 76465 ​​​​libong rubles + 46738 libong rubles. (Data ng BDR) = 123203 libong rubles.

Linya 590 ng mga pananagutan sa balanse: hindi nabago.

Linya 620 ng mga pananagutan ng balanse: 51236 libong rubles. + 8027 libong rubles. (utang sa mga awtoridad sa customs) - 7965 libong rubles. (pagbabayad ng utang sa pag-aaral) - 1377 libong rubles. (pagbabayad ng utang sa transportasyon) = 58596 libong rubles.

Kabuuang Mga Pananagutan sa kabuuan: 188,790 libong rubles.

KABANATA 3

3.1. Pagkilala at pagsusuri ng mga lugar ng pagpaplano sa pananalapi na nangangailangan ng pagpapabuti at karagdagang kontrol

Sa LLC "DTS" financial planning ay batay sa paghahanda ng Forecast profit and loss statement taun-taon at buwanan, pati na rin ang paghahanda ng taunang Forecast balance sheet. Pinapayagan nito ang kumpanya na mabilis na magplano ng resulta sa pananalapi, matukoy ang kahusayan sa ekonomiya ng kumpanya, ang potensyal na pang-ekonomiya at kondisyon sa pananalapi para sa isang tiyak na panahon sa hinaharap. Kaya, ang isa sa pinakamahalagang bahagi ng pagpaplano at kontrol sa pananalapi ay nananatiling walang takip sa balangkas ng regular na pamamahala - ito ay ang Cash Flow Budget. Gamit ang tool na ito, maaari mong tantiyahin kung magkano ang cash at sa anong panahon kakailanganin ng kumpanya. Bilang karagdagan, ang pagpaplano ng dokumentong ito sa buwanang batayan ay nagbibigay-daan sa iyo upang madagdagan ang disiplina sa pagbabayad sa kumpanya, pati na rin, gamit ang ilang mga pamamaraan at pamamaraan ng organisasyon, upang matiyak ang halos 100% ng badyet ng daloy ng salapi, at samakatuwid ay ang forecast income statement. At dahil ang 100% na katuparan ng plano ay natiyak, nangangahulugan ito na ang kumpanya ay nakamit ang mga layunin nito at nakaplanong mga resulta para sa isang naibigay na tagal ng panahon.

Ang pangunahing layunin ng pagpaplano sa pananalapi ay upang ayusin ang mga aktibidad sa paraang epektibo ang mga ito, i.e. nagdala ng tubo. Ang isang kinakailangang kondisyon para sa paggawa ng kita ay isang tiyak na antas ng pag-unlad ng batayan ng aktibidad, na tinitiyak ang labis na mga nalikom mula sa mga benta sa mga gastos (gastos) para sa produksyon at marketing nito.

Ang pag-optimize ng kita ng isang negosyo sa mga kondisyon ng relasyon sa merkado ay nangangailangan ng patuloy na pag-agos ng impormasyon sa pagpapatakbo, hindi lamang sa panlabas na kalikasan (sa estado ng merkado, demand para sa mga produkto, presyo, atbp.), kundi pati na rin sa panloob (sa pagbuo ng mga gastos at gastos). Ang impormasyong ito ay batay sa sistema ng accounting para sa mga gastos sa pamamagitan ng kanilang mga lugar ng pinagmulan at mga uri ng aktibidad, sa natukoy na mga paglihis sa pagkonsumo ng mapagkukunan mula sa karaniwang mga pamantayan at pagtatantya, sa data sa pagkalkula ng gastos ng mga indibidwal na uri ng mga produkto, sa accounting para sa mga resulta ng mga benta ayon sa mga uri ng mga produkto. Mahalagang tandaan na depende sa patakaran sa accounting na hinahabol ng enterprise sa larangan ng accounting, ang antas ng detalye ng cost accounting, at, dahil dito, ang pagsusuri ay naiiba para sa iba't ibang mga negosyo. Ang pamamaraan para sa pagsusuri ng kita at gastos ay nakasalalay din sa pagkakumpleto ng pagsasama ng mga gastos sa gastos, ang pagkakaroon ng hiwalay na accounting para sa variable at fixed na mga gastos.

Ang batayan ng pag-optimize ng kita ay ang pagkalkula at pagsusuri ng antas ng break-even ng aktibidad. Ang pagsusuri at pagkalkula ng break-even na aktibidad sa DTS LLC ay halos hindi nagagawa.

Ang pagkalkula ng break-even na aktibidad ay batay sa paghahati ng mga gastos ng kumpanya sa fixed at variable.

Kasama sa mga variable na gastos sa DTS LLC ang mga gastos, ang halaga nito ay nagbabago sa pagbabago sa dami ng mga benta ng mga produkto: Halaga ng mga kalakal na binili para sa pagbebenta, Transportasyon (sa hangganan), Mga gastos sa pag-aaral at Iba pang mga variable na gastos.

Kasama sa mga nakapirming gastos ng DTS LLC ang mga gastos, ang halaga nito ay hindi nagbabago sa pagbabago sa dami ng produksyon, halimbawa, sahod (kabilang ang UST), paglalakbay at mga biyahe sa negosyo, mga gastos sa promosyon, advertising, upa sa opisina, pamumura, at iba pang nakapirming pangkalahatang gastos sa sambahayan. Mga gastos.

Ang pagsusuri ng break-even ng mga aktibidad ay isinasagawa upang pag-aralan ang kaugnayan sa pagitan ng mga pagbabago sa dami ng produksyon, mga gastos at kita sa loob ng maikling panahon. Ang partikular na atensyon ay binabayaran sa pagtukoy ng break-even point (kritikal na punto, threshold ng kakayahang kumita).

Ang kritikal na punto ay itinuturing na ang punto ng dami ng mga benta kung saan ang negosyo ay may mga gastos na katumbas ng kita. Ang kumpanya sa kasong ito ay walang pagkawala o tubo.

Ang pamamaraan ng equation ay batay sa pagkalkula ng netong kita ayon sa pormula:

TR - VC - FC = P, (21)

kung saan TR - nalikom mula sa pagbebenta ng mga produkto (gawa, serbisyo);

VC - mga variable na gastos para sa dami ng mga benta na ito;

FC - mga nakapirming gastos sa kabuuang halaga;

P - tubo mula sa pagbebenta ng mga produkto.

Ang pagkakaroon ng nakasulat na bawat tagapagpahiwatig nang mas detalyado, ang formula ay maaaring katawanin tulad ng sumusunod:

P * Q - FC * Q - VC \u003d P, (22)

Kung saan, ang P ay ang presyo ng isang yunit ng produksyon;

Q - dami;

FC - mga nakapirming gastos sa bawat yunit ng output.

Tukuyin natin ang bilang ng mga yunit sa pormula, iyon ay, ang dami ng mga benta (produksyon) sa break-even point bilang X, equate ang kanang bahagi ng equation sa zero, dahil ang mga kalahok sa merkado ay walang tubo sa break- kahit na tumuro at makakuha ng:

X * (P - AVC) -FC = 0.(23)

Sa panaklong, ang marginal na kita sa bawat yunit ng output ay nabuo, iyon ay, ang pagkakaiba sa pagitan ng kita at mga variable na gastos. Mula dito, ang dami ng pagsasakatuparan sa kritikal na punto ay tinutukoy ng:

X =FC/MD, (24)

kung saan MD - marginal na kita bawat yunit ng output.

Kasama sa marginal na kita ang tubo at mga nakapirming gastos. Dapat ibenta ng mga negosyo ang kanilang mga produkto sa paraang ang marginal na kita ay katumbas ng kabuuan ng mga nakapirming gastos. Upang gawin ito, kinakailangan na lumikha ng impormasyon at pagkonsulta, mga serbisyo sa marketing. Mag-aambag sila sa pag-aaral ng merkado ng mga benta at ang pagpapasiya ng pinaka-epektibong mga channel para sa pagbebenta ng mga gulong. Sa kasong ito, naabot ang punto ng ekwilibriyo: ang margin ng kontribusyon ay katumbas ng mga nakapirming gastos.

MD *Q = FC. (25)

Qtb =FC/MD/Q (26)

Saan: Qtb - dami ng benta sa breakeven point

Ang bahagi ng marginal profit sa kita ng kumpanya ay nailalarawan sa marginal profit ratio (Km), na nagpapakita kung gaano karaming mga rubles ng marginal profit LLC DTS ang natatanggap mula sa bawat ruble ng kita:

Km = MD/TR (27)

Kung mas mataas ang marginal profit ratio, ang mas malaking bahagi ng kita ay nananatili upang bayaran ang mga nakapirming gastos at makabuo ng tubo. Samakatuwid, sa patuloy na mataas na kita, ang kumpanya ay nakikinabang mula sa isang mataas na marginal profit ratio.

Kaya, ang pagplano ng mga nalikom mula sa pagbebenta ng mga produkto, posibleng matukoy ang laki ng inaasahang marginal na kita.

Para magawa ito, mahalagang matukoy ang safety zone, o margin ng kaligtasan. Ipinapakita ng tagapagpahiwatig na ito kung gaano kalaki ang dami ng mga benta na maaaring bawasan bago magsimulang magkaroon ng mga pagkalugi ang DTS LLC:

ZB =Qf -Qtb,(28)

kung saan ZB - security zone;

Qf - aktwal o nakaplanong pagpapatupad;

Qtb - pagpapatupad sa bingit ng kakayahang kumita.

Kung mas malaki ang margin ng kaligtasan, mas matatag ang posisyon ng negosyo, mas mababa ang panganib ng pagkawala bilang resulta ng mga pagbabago sa mga volume ng benta.

Kung ang kumpanya ay may positibong margin ng kaligtasan, iyon ay, sa break-even chart na ito ay matatagpuan sa kanan ng kritikal na punto, ang tubo nito ay tinutukoy ng:

P \u003d Zp * MD /Q. (29)

Kaya, ang anumang pagbabago sa dami ng mga benta ay nagdudulot ng mas malakas na pagbabago sa mga kita. Ang pag-asa na ito ay tinatawag na epekto ng operating leverage (OR):

O = MD/P(30)

Gamit ang lakas ng operating lever, makikita ang isang mathematical na relasyon: kung ang tubo ay 0, ang lakas ng operating lever ay may posibilidad na infinity - kahit na ang pinakamahina na pagbabagu-bago sa paligid ng kritikal na punto ay nagdudulot ng malakas na relatibong pagbabagu-bago ng kita.

Sinusukat ng operating leverage ang porsyento ng pagbabago sa mga kita para sa isang porsyentong pagbabago sa kita.

Ang lahat ng mga tagapagpahiwatig sa itaas ay maaaring magamit para sa pagpaplano sa pananalapi at pagtataya ng mga aktibidad ng LLC "DTS"

Kakalkulahin namin ang break-even na aktibidad ng DTS LLC.

Ang pagkalkula ay gagawin batay sa datos ng Badyet ng kita at paggasta para sa 2009 (Appendix 1).

Para sa kabuuan ng mga variable na gastos, kukunin namin ang mga gastos sa pagbili ng mga produkto sa halagang 367,565 libong rubles.

Para sa mga nakapirming gastos, tatanggap kami ng kumbensyonal na komersyal at pangkalahatang mga gastos sa negosyo sa halagang 103,265 libong rubles.

Ang average na presyo ng mga gulong ng tag-init ay 2500, mga gulong ng taglamig - 4000 rubles. May kondisyon kaming tinutukoy ang average na presyo ng pagbebenta ng mga gulong:

(4000+2500)/2=3250 kuskusin.

Talahanayan 3.1

Pagkalkula ng antas ng break-even at margin ng kaligtasan sa pananalapi

Ang aming mga kalkulasyon ay nagpakita na ang kumpanya ay dapat magbenta ng 164,615 na mga yunit sa karaniwan. mga produkto (gulong) para sa 3.25 libong rubles. Kasabay nito, upang hindi magkaroon ng mga pagkalugi, ang kumpanya ay kailangang magbenta ng 101526 na mga yunit. mga produkto sa isang presyo na 3.25 libong rubles. Ibig sabihin, ang safety margin ay 63089 units.

Sa mga tuntunin sa pananalapi, ito ay kung paano ito lumalabas - upang masakop ang mga naayos at variable na gastos nito, ang negosyo ay kailangang magbenta ng mga produkto para sa 329,960 libong rubles, pagkatapos maabot ng DTS LLC ang antas ng kita na ito, kikita na ito. Yung. ang negosyo ay may margin ng lakas sa pananalapi na 205,040 libong rubles.

Ang pagkalkula at kontrol ng aktibidad ng break-even ay kinakailangan sa mahirap na mga kondisyon sa ekonomiya, samakatuwid, ang pangunahing rekomendasyon para sa pagpapabuti ng pagpaplano sa pananalapi ay ang kondisyon para sa pagguhit ng isang plano sa pananalapi na may magandang margin ng lakas ng pananalapi.

Kaya, natukoy namin na ang kinakalkula na plano sa pananalapi ng DTS LLC ay may medyo magandang margin ng lakas ng pananalapi. Yung. ang negosyo, kahit na may posibleng pagbaba sa mga volume ng benta, ay makakaligtas sa mahirap na mga kondisyon ng krisis sa ekonomiya.

3.2. Pag-unlad ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng pagpaplano sa pananalapi sa DTS LLC

Ang unang hakbang upang mapabuti ang kahusayan ng pagpaplano sa pananalapi sa DTS LLC ay ang buwanang paghahanda ng Cash Flow Budget, na kinakalkula at ipinakita sa Kabanata 2, talata 3 ng gawaing ito. Ang pangalawang hakbang ay ang pagbuo ng isang pamamaraan ng organisasyon para sa pagproseso ng mga pagbabayad na binalak sa Cash Flow Budget at ang pagpapatupad nito sa istruktura ng organisasyon ng DTS LLC. Ang pamamaraan ng organisasyon ay ang Mga Regulasyon para sa pagpasa ng mga pagbabayad sa DTS LLC, na binuo upang pag-isahin at pagbutihin ang pamamaraan para sa paggawa ng mga pagbabayad sa loob ng naaprubahang Cash Flow Budget, pagbuo ng proseso ng badyet, kontrol at pag-uulat sa kumpanya .

Nalalapat ang Mga Regulasyon sa lahat ng functional division ng DTS LLC. Ang mga pagbabayad ayon sa Mga Regulasyon ng lahat ng mga yunit ng istruktura ng kumpanya ay ginawa alinsunod sa BDDS na naaprubahan para sa kasalukuyang buwan.

Ang batayan para sa pagbabayad ay isang maayos na naisakatuparan na Register ng mga pagbabayad at isang invoice na pinirmahan ng Initiator. Ang Register of Payments ay dapat na sinamahan ng mga pangunahing dokumento (sa mga pambihirang kaso, mga kopya), na siyang batayan para sa pagbabayad.

Ang nagpasimula ng pagbabayad ay dapat ang mga istrukturang yunit ng Dunlop Tire CIS, na lumalahok sa pagbuo ng BDDS at nagbibigay ng naaangkop na mga plano sa paggastos.

Responsableng tao para sa tamang pagpapatupad, pagsunod sa kontrata, paghahanda ng Invoice para sa pagbabayad at mga pangunahing dokumento , koleksyon ng lahat kinakailangang mga pirma at pag-apruba, pati na rin ang kontrol sa mutual settlements sa loob ng balangkas ng bawat partikular na kontrata (sa bawat indibidwal na katapat) ay ang Kontratista mula sa Initiator, i.e. empleyado ng subdivision-initiator ng Kasunduan, na hinirang ng Initiator, at responsable para sa paghahanda ng Invoice para sa pagbabayad sa Structural Unit, pati na rin ang pag-apruba nito sa mga subdivision ng kumpanya

Kapag nagbabayad, nahahati sila sa mga bahagi alinsunod sa mga sumusunod na prinsipyo:

Para sa bawat pagbabayad, kailangang maglaan ng hiwalay na pagbabayad sa bank account ng hiwalay na benepisyaryo sa Payment Register ng Structural Unit.

Ang mga pagbabayad na may ibang target na kalikasan ay nakarehistro sa Register sa magkahiwalay na mga pagbabayad.

Pamamaraan ng pag-apruba ng pagbabayad

Ang Kontratista sa Structural Unit, na nakatanggap ng tagubilin mula sa Initiator na iproseso ang pagbabayad, sinusuri ang pagkakaroon ng ganap na kumpletong mga pangunahing dokumento, at, kung kinakailangan, inihahanda ang mga nawawala.

Pagkatapos suriin ang pagkakaroon at ihanda ang lahat ng kinakailangang mga dokumento, ang Kontratista sa ngalan ng Initiator ay nagsusumite ng Invoice para sa pag-apruba sa Initiator.

Ang pirma ng Initiator sa likod ng invoice ay nangangahulugan na ang pagbabayad na ito ay naaprubahan ng Initiator.

Ang mga invoice para sa pagbabayad mula sa isang Structural Unit na walang marka ng Initiator ng kaukulang structural unit ng kumpanya ay hindi tinatanggap para sa pagpapatupad ng Financial Manager.

Ang kontratista mula sa nagpasimula ng pagbabayad ay obligadong ibigay sa Accounting Department ang lahat ng orihinal na dokumentong kailangan para sa pagbabayad (kasunduan, detalye, invoice para sa pagbabayad, invoice, atbp.).

Ang financial manager, pagkatanggap ng (mga) invoice at pangunahing mga dokumento mula sa Structural Unit, ay tumitingin sa presensya ng pirma ng Initiator sa (mga) invoice at bumubuo ng Register of payments para sa araw para sa karagdagang paglipat sa Accounting Department para sa pag-apruba , pagnunumero at pagbabayad.

Ang financial manager, bago mag-11:00 sa susunod na araw, ay susuriin ang bawat account:

Upang matiyak na ang layunin ng pagbabayad ay tumutugma sa code ng item sa badyet ng BDDS na naaprubahan para sa kasalukuyang buwan (ang code ay ang numerong itinalaga sa Budget Classifier sa bawat item ng BDDS)

Para sa balanse ng limitasyon sa item sa badyet na naaprubahan para sa kasalukuyang buwan ng BDDS.

Kung ang layunin ng isa o higit pang mga pagbabayad sa (mga) account ay hindi tumutugma sa code ng item sa badyet ng BDDS na naaprubahan para sa kasalukuyang buwan, ipinagbabawal ng Tagapamahala ng Pinansyal ang pagbabayad na ito, na nag-aabiso sa Initiator at Contractor sa Structural Unit sa pamamagitan ng e-mail.

Sa kaso ng paglampas sa limitasyon sa item ng badyet na inaprubahan para sa kasalukuyang buwan ng BDDS ng isa o higit pang mga pagbabayad sa account, ipinagbabawal ng Financial Manager ang pagbabayad na ito, na nag-aabiso sa Initiator at Contractor sa Structural Unit sa pamamagitan ng e-mail.

Kung ang pagbabayad sa invoice ay hindi naka-iskedyul para sa kasalukuyang buwan, ang Kontratista mula sa Initiator ay dapat magsulat ng isang memo (kasama ang Invoice na nakalakip) na naka-address sa Pangkalahatang Direktor (o isang taong papalit sa kanya) na nagpapaliwanag ng dahilan ng kawalan ng pagbabayad na ito sa BDDS at humihiling na payagan ang pagbabayad na ito sa labis na badyet. Sa kaso ng isang positibong desisyon, ililipat ng Kontratista ang Invoice kasama ang nakalakip na ineendorsong memo at ang kopya nito mula sa Initiator patungo sa Financial Manager. Ang orihinal na ineendorsong memorandum ay nananatili sa punong accountant (o ang taong papalit sa kanya).

Ang mga pagbabayad na ipinagbabawal ng Tagapamahala ng Pinansyal ay mababayaran lamang pagkatapos maalis ang lahat ng natukoy na paglabag.

Sinusuri ng tagapamahala ng pananalapi ang pirma ng Initiator, at sa kaso ng hindi naka-iskedyul na pagbabayad, ang pirma ng Pangkalahatang Direktor (o ang taong papalit sa kanya).

Ang kawalan ng lagda ng Pangkalahatang Tagapamahala sa kaganapan ng isang hindi naka-iskedyul na pagbabayad ay magsisilbing isang walang kundisyong dahilan para sa pagtanggi na tanggapin ang Account ng Tagapamahala ng Pinansyal para sa pagbabayad.

Pinunan ng Financial Manager ang mga sumusunod na field ng Register of payments para sa lahat ng isinumiteng Invoice mula sa Structural Units:

Code ng pagtatalaga ng badyet

Pangalan ng item sa badyet

Payee (counterparty)

Pera sa pagbabayad

Layunin ng pagbabayad (paglalarawan ng pagbabayad ayon sa uri ng aktibidad nito)

Dahilan ng pagbabayad (numero at petsa ng invoice, numero at petsa ng kontrata)

Halaga ng bayad

Angkop sa badyet (oo/hindi)

Pagkatapos ng pagpaparehistro ng Register of Payments, isusumite ito ng Financial Manager para sa pag-apruba sa Financial Director ng kumpanya (o isang taong papalit sa kanya).

Ang pirma ng Financial Director sa Register of Payments ay nangangahulugan na ang pagbabayad na ito CFO sumang-ayon.

Ang mga rehistro ng pagbabayad mula sa Financial Manager na walang marka ng Financial Director ng kumpanya ay hindi tinatanggap para sa pagpapatupad ng Accounting Department.

Ang tagapamahala ng pananalapi, bago mag-11:00 a.m. sa araw ng nakaplanong pagbabayad, ay isusumite ang Rehistro ng mga pagbabayad na nabuo at sumang-ayon sa Direktor ng Pinansyal sa Departamento ng Accounting para sa pag-apruba, pagtatalaga ng isang numero at pagbabayad.

Ang mga pagbabayad na hindi binalak sa BDDS at hindi nakapasa sa pamamaraan ng pag-apruba na inilarawan sa itaas ay ipinagbabawal para sa pagbabayad.

Ang mga rehistro ng pagbabayad ay hindi ibinibigay para sa mga sumusunod na operasyon:

Pagbili at pagbebenta ng dayuhang pera;

Pagtanggap ng cash mula sa isang bank account;

Pagbabalik ng pera mula sa cash desk sa isang bank account;

Mutual settlements sa mga institusyon ng kredito;

Kapag kinakalkula ang kasalukuyang mga buwis mula sa payroll; VAT; buwis; buwis sa ari-arian;

Sa mga payroll para sa pagbabayad ng mga suweldo, bakasyon, mga bonus at iba pang mga pagbabayad sa payroll;

Direktang pag-withdraw ng mga pondo mula sa account.

Kaya, ang sistema ng pag-apruba sa pagbabayad na inilarawan sa itaas sa kumpanya ay nagbibigay-daan para sa pang-araw-araw na kontrol sa mga pagbabayad alinsunod sa mga nakaplanong dami ng pagtanggap at paggasta ng mga pondo, ay nagpapahintulot sa Kagawaran ng Pananalapi na araw-araw anuman ang accounting panatilihin ang mga rekord ng pagpapatakbo ng aktwal na pagtanggal ng mga pondo ayon sa item, sa gayon ay nagbibigay sa pamamahala ng kumpanya ng bagong impormasyon tungkol sa pagpapatupad ng badyet. Gayundin, ang pamamaraan para sa pag-aayos ng mga pagbabayad ay nakakatulong upang maiwasan ang labis na paggastos ng mga pondo ng kumpanya o hindi planadong mga pagbabayad sa oras. Dahil ang lahat ng mga pagbabayad ay ginawa ayon sa Mga Regulasyon alinsunod sa code ng pagtatalaga ng badyet, ang isa pang plus mula sa paggamit ng control system na ito ay ang kakayahang hindi direktang kontrolin ang Income and Expenditure Budget at maabot ang nakaplanong resulta sa pananalapi.

KONGKLUSYON

Ang pagpaplano sa pananalapi ay isang mahalagang bahagi ng pagpaplano ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng isang negosyo, na naglalayong ipatupad ang diskarte at mga gawain sa pagpapatakbo ng negosyo.

Ang pagpaplano sa pananalapi ay malapit na nauugnay sa marketing, produksyon at iba pang mga plano ng isang pang-ekonomiyang entity. Walang mga pagtataya sa pananalapi ang makakakuha ng praktikal na halaga hanggang ang mga direksyon sa produksyon at marketing ng aktibidad ay naisagawa. Ang mga plano sa pananalapi ay hindi makatotohanan kung ang mga layunin sa marketing ay hindi tiyak at samakatuwid ay mahirap makamit.

Gayunpaman, kasama ang nakikitang pangangailangan para sa malawakang paggamit ng modernong pagpaplano sa pananalapi sa kasalukuyang mga kondisyon, may mga kadahilanan na naglilimita sa paggamit nito sa mga negosyo:

Ang isang mataas na antas ng kawalan ng katiyakan sa merkado ng Russia na nauugnay sa patuloy na mga pandaigdigang pagbabago sa lahat ng mga lugar ng pampublikong buhay (ang kanilang hindi mahuhulaan ay nagpapahirap sa pagpaplano);

Isang maliit na proporsyon ng mga negosyo na may kakayahan sa pananalapi na magsagawa ng mga seryosong pag-unlad sa pananalapi;

Kakulangan ng isang epektibong legal at regulatory framework para sa domestic na negosyo.

Kasama sa pagpaplano sa pananalapi ang ilang yugto.

Sa unang yugto, sinusuri ang mga tagapagpahiwatig ng pananalapi para sa nakaraang panahon. Upang gawin ito, gamitin ang pangunahing mga dokumento sa pananalapi ng mga negosyo: sheet ng balanse, mga pahayag ng kita at pagkawala, pahayag ng cash flow. Mahalaga ang mga ito para sa pagpaplano sa pananalapi, dahil naglalaman ang mga ito ng data para sa pagsusuri at pagkalkula ng pagganap sa pananalapi ng negosyo, at nagsisilbi ring batayan para sa paggawa ng pagtataya ng mga dokumentong ito. Ang balanse ng negosyo ay kasama sa mga dokumento sa pagpaplano sa pananalapi, at ang accounting balance sheet ay nagsisilbing paunang base sa unang yugto ng pagpaplano.

Sa ikalawang yugto, ang mga pangunahing dokumento ng pagtataya ay pinagsama-sama: pagtataya ng balanse, pahayag ng kita, daloy ng salapi (daloy ng pera); inuri ang mga ito bilang mga madiskarteng plano sa pananalapi at kasama sa istruktura ng isang plano sa negosyo na nakabatay sa agham para sa isang negosyo.

Sa ikatlong yugto, ang mga tagapagpahiwatig ng pagtataya ng mga dokumento sa pananalapi ay pino at nakokonkreto sa pamamagitan ng pagguhit ng kasalukuyang mga plano sa pananalapi.

Sa ika-apat na yugto, isinasagawa ang pagpaplano sa pananalapi sa pagpapatakbo.

Sa ikalimang yugto, ang proseso ng pagpaplano sa pananalapi ay nagtatapos sa praktikal na pagpapatupad ng mga plano at kontrol sa kanilang pagpapatupad.

Ang object ng pag-aaral sa gawaing ito ay ang enterprise LLC "DTS", na isang subsidiary ng Japanese "Sumitomo Rubber Industries", Ltd. sa Russia. Ang Sumitomo Rubber Industries, Ltd. ay gumagawa at nagbebenta ng mga gulong sa ilalim ng mga tatak na Dunlop, Falken, Goodyear, Sumitomo at Ohtsu. Bilang karagdagan sa mga tanggapan sa China at Indonesia, ang Sumitomo Group, kasabay ng The Goodyear Tire and Rubber Company, ay gumagawa at nagbebenta sa Europe at North America. Ang pangunahing aktibidad ng DTS LLC sa Russia ay ang pagbebenta ng mga de-kalidad na produkto ng gulong sa malalaking pakyawan na mga dealer.

Ang pagsusuri sa kalagayang pinansyal ay nagpakita na ang kumpanya ay gumagamit ng hiniram na kapital sa mga aktibidad nito. Ang mga tagapagpahiwatig ng katatagan sa pananalapi ay medyo hindi matatag para sa panahon mula 2005 hanggang 2008:

Ang ratio ng konsentrasyon ng sariling kapital, ang ratio ng kapital na nagtatrabaho at ang ratio ng hiniram at sariling mga pondo lamang noong 2008 ay nakakatugon sa inirekumendang pamantayan at halagang 61.85%; 60.71% at 61.67% ayon sa pagkakabanggit. Ang koepisyent ng kakayahang magamit ng sariling mga pondo para sa buong nasuri na panahon ay higit sa 50% at tumaas mula 63.31% noong 2005 hanggang 94.84% noong 2008.

Ang pagsusuri sa pagkatubig ay nagpakita ng magagandang resulta. Ang kumpanya ay kayang bayaran ang mga obligasyon nito.

Ang negosyo ay nagpapatakbo nang may kita at may medyo mahusay na mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita, gayunpaman, mayroong isang bahagyang pagbaba sa mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita sa panahon ng pag-uulat.

Kasabay ng pagbaba sa kakayahang kumita, mayroong bahagyang pagbaba sa aktibidad ng negosyo, na kinumpirma ng kinakalkula na mga rate ng turnover.

Upang maisagawa ang gawaing pinansyal, ang DTS LLC ay lumikha ng isang serbisyo sa pananalapi, na kinakatawan ng departamento ng pananalapi at departamento ng accounting.

Ang aktibidad sa pananalapi ng DTS LLC ay naglalayong subaybayan ang pagkakaloob ng mga cash settlement, pagtanggap ng cash na kita at mga gastos, pagbuo at pamamahagi ng mga cash savings at mga mapagkukunang pinansyal. Ang aktibidad sa pananalapi ng LLC "DTS" ay napapailalim sa pagtiyak ng katatagan sa pananalapi, na lumilikha ng napapanatiling mga kinakailangan para sa paglago ng ekonomiya ng kumpanya at kita nito.

Dahil ang plano sa pananalapi ay may kasamang ilang bahagi, tulad ng forecast ng balanse, plano ng kita at pagkawala, plano ng daloy ng salapi, ang pamamaraan para sa pagtukoy ng mga tagapagpahiwatig na kinakailangan para sa pagguhit ng mga plano sa DTS LLC ay ang mga sumusunod:

Kita mula sa pagbebenta ng mga kalakal (Pagtataya ng benta)

Halaga ng mga kalakal na naibenta

Mga stock ng mga kalakal sa simula ng panahon

Pagkuha ng mga kalakal

Mga stock ng mga kalakal sa pagtatapos ng panahon

Mga gastos sa pagpapatakbo

Portfolio ng pautang at plano para sa pagbabayad at pagtanggap ng interes

Sa proyekto ng pagtatapos, isang detalyadong pagkalkula ng lahat ng mga tagapagpahiwatig na kinakailangan para sa pagbuo ng isang plano sa pananalapi ay ginawa.

Ang pangunahing layunin ng pagpaplano sa pananalapi ay upang ayusin ang mga aktibidad sa paraang epektibo ang mga ito, i.e. nagdala ng tubo. Ang batayan ng pag-optimize ng kita ay ang pagkalkula at pagsusuri ng antas ng break-even ng aktibidad.

Ang pagsusuri at pagkalkula ng plano sa pananalapi para sa break-even ay nagpakita na ang nabuong plano sa pananalapi ay may medyo magandang margin ng lakas ng pananalapi. Yung. ang negosyo, kahit na may posibleng pagbaba sa mga volume ng benta, ay makakaligtas sa mahirap na mga kondisyon ng krisis sa ekonomiya.

Upang mapabuti ang kahusayan ng pagpaplano sa pananalapi, nag-aalok ang DTS LLC ng buwanang paghahanda ng Cash Flow Budget, sa form na ipinakita sa thesis na ito.

Iminungkahi din para sa pagpapatupad sa sistema ng pamamahala ng isang tiyak na pamamaraan ng organisasyon para sa pagpasa ng mga pagbabayad na binalak sa Cash Flow Budget.

Ang pamamaraan ng organisasyon ay ang Mga Regulasyon para sa pagpasa ng mga pagbabayad sa DTS LLC, na binuo upang pag-isahin at pagbutihin ang pamamaraan para sa paggawa ng mga pagbabayad sa loob ng naaprubahang Cash Flow Budget, pagbuo ng proseso ng badyet, kontrol at pag-uulat sa kumpanya.

Ang mga Regulasyon ay dapat ilapat sa lahat ng functional na dibisyon ng DTS LLC. Ang mga pagbabayad ayon sa Mga Regulasyon ng lahat ng mga yunit ng istruktura ng kumpanya ay kailangang gawin alinsunod sa BDDS na naaprubahan para sa kasalukuyang buwan. Ang regulasyong ito ay magbibigay-daan sa pagtaas ng kontrol sa paggasta ng mga pondo at mag-aambag sa kanilang mas mahusay na paggamit.

Sa pangkalahatan, ang paggamit ng mga modernong pamamaraan ng pagpaplano at kontrol sa pananalapi ay magpapahintulot sa kumpanya na magplano ng mga aktibidad nito nang mas maingat at mahulaan ang mga posibleng pagkakamali at pagkabigo, pati na rin ang paghahanap ng kanilang mga napapanahong solusyon. Ang lahat ng ito ay makakatulong upang mapabuti ang kahusayan ng negosyo sa kabuuan.

LISTAHAN NG GINAMIT NA LITERATURA

1. Civil Code Pederasyon ng Russia. // ATP "Garant".
2. Kodigo sa Buwis ng Russian Federation. // ATP "Garant".
3. Batas ng Russian Federation ng Marso 21, 1991 N 943-I "Sa mga awtoridad sa buwis ng Russian Federation" (tulad ng susugan noong Hunyo 24, Hulyo 2, 1992, Pebrero 25, 1993, Hunyo 13, 1996, Nobyembre 16, 1997 , Hulyo 8, 1999, Nobyembre 7, 2000, Disyembre 30, 2001, Mayo 29, 2002, Mayo 22, 2003, Hunyo 29, 2004, Hulyo 18, 2005, Hulyo 27, 2006)
4. Pederal na Batas Blg. 208-FZ ng Disyembre 26, 1995 "Sa joint-stock na kumpanya"(gaya ng sinusugan noong Hunyo 13, 1996, Mayo 24, 1999, Agosto 7, 2001, Marso 21, Oktubre 31, 2002, Pebrero 27, 2003, Pebrero 24, Abril 6, Disyembre 2, 29, 2004 ., Disyembre 27, 31 2005, 5 Enero, 27 Hulyo, 18 Disyembre 2006, 5 Pebrero, 24 Hulyo, 1 Disyembre 2007)
5. Pederal na Batas Blg. 129-FZ ng Nobyembre 21, 1996 "Sa Accounting" (tulad ng susugan noong Hulyo 23, 1998, Marso 28, Disyembre 31, 2002, Enero 10, Mayo 28, Hunyo 30, 2003, Nobyembre 3 2006)
6. Pederal na Batas Blg. 161-FZ ng Nobyembre 14, 2002 "Sa Estado at Munisipal na Unitary Enterprises" (gaya ng sinusugan noong Disyembre 8, 2003, Disyembre 18, 2006, Hulyo 24, Disyembre 1, 2007)
7. Dekreto ng Pamahalaan ng Russian Federation noong Hunyo 26, 1995 N 594 "Sa pagpapatupad ng Pederal na Batas "Sa pagbibigay ng mga produkto para sa mga pangangailangan ng pederal na estado" (tulad ng sinusugan noong Abril 23, Hulyo 1, Setyembre 13, 1996, 1 , Hulyo 8, 1997, 2 Pebrero 18, Hulyo 21, 1998, Enero 25, 1999, Abril 22, 2002, Marso 20, 2003, Disyembre 25, 2004, Hulyo 28, 2005, Pebrero 20, Disyembre 14, 20)
8. Dekreto ng Pamahalaan ng Russian Federation noong Enero 1, 2002 N 1 "Sa Pag-uuri ng Mga Nakapirming Asset na Kasama sa Mga Grupo ng Depreciation" (tulad ng binago noong Hulyo 9, Agosto 8, 2003, Nobyembre 18, 2006)
9. All-Russian classifier ng fixed asset OK 013-94 (OKOF) (inaprubahan ng Decree of the State Standard of the Russian Federation ng Disyembre 26, 1994 N 359) (as amended 1/98)
10. Kautusan ng Ministri ng Pananalapi ng Russian Federation noong Nobyembre 25, 1998 N 56n "Sa Pag-apruba ng Regulasyon sa Accounting "Mga Kaganapan pagkatapos ng Petsa ng Pag-uulat" (PBU 7/98)" (tulad ng binago noong Disyembre 20, 2007)
11. Order ng Ministri ng Pananalapi ng Russian Federation noong Mayo 6, 1999 N 32n "Sa Pag-apruba ng Regulasyon sa Accounting "Kita ng Organisasyon" PBU 9/99" (tulad ng susugan noong Disyembre 30, 1999, Marso 30, 2001, Setyembre 18, Nobyembre 27, 2006.)
12. Regulasyon sa accounting "Mga Gastusin ng organisasyon" PBU 10/99 (naaprubahan sa pamamagitan ng utos ng Ministri ng Pananalapi ng Russian Federation noong Mayo 6, 1999 N 33n) (tulad ng sinusugan noong Disyembre 30, 1999, Marso 30, 2001, Setyembre 18 , Nobyembre 27, 2006.)
13. Kautusan ng Ministri ng Pananalapi ng Russian Federation noong Marso 30, 2001 N 26n "Sa Pag-apruba ng Regulasyon sa Accounting" Accounting para sa Mga Nakapirming Asset "PBU 6/01" (tulad ng susugan noong Mayo 18, 2002, Disyembre 12, 2005, Setyembre 18, Nobyembre 27, 2006 G.)
14. Order ng Ministri ng Pananalapi ng Russian Federation ng Hunyo 9, 2001 N 44n "Sa Pag-apruba ng Mga Regulasyon sa Accounting" Accounting para sa mga imbentaryo "PBU 5/01" (tulad ng susugan noong Nobyembre 27, 2006, Marso 26, 2007)
15. Kautusan ng Ministri ng Pananalapi ng Russian Federation noong Nobyembre 28, 2001 N 96n "Sa Pag-apruba ng Regulasyon sa Accounting" Mga Kondisyon na Katotohanan ng Aktibidad sa Pang-ekonomiya "PBU 8/01" (tulad ng binago noong Setyembre 18, 2006, Disyembre 20, 2007 )
16. Kautusan ng Ministri ng Pananalapi ng Russian Federation ng Agosto 2, 2001 N 60n "Sa Pag-apruba ng Mga Regulasyon sa Accounting" Accounting para sa Mga Pautang at Mga Kredito at Mga Gastos ng Kanilang Serbisyo "(PBU 15/01)" (tulad ng sinususugan noong Setyembre 18 , Nobyembre 27, 2006)
17. Pananalapi ng mga organisasyon: isang aklat-aralin para sa mga mag-aaral sa unibersidad na nag-aaral sa mga specialty sa ekonomiya, specialty 080105 "Finance and credit" / ed. N.V. Kolchina. - 4th ed., binago. at karagdagang - M.: UNITI-DANA, 2007. - 383 p.
18. Pananalapi ng Enterprise: Teorya at Practice. Teksbuk. S.V.Bolshakov - M.: Knizhny Mir. 2006. - 617 p.
19. Pagsasanay sa pagbabadyet sa mga negosyong Ruso: pagsasanay. allowance / Yu.S. Maslenchenkov, Yu.N. Tronin - M .: Publishing group na "BDTS-press", 2004. - 392 p.
20. Accounting sa pamamahala ng accounting: Isang aklat-aralin para sa mga mag-aaral sa unibersidad na nag-aaral sa mga specialty sa ekonomiya / M.A. Vakhrushina. - 3rd ed., idagdag. at trans. - M.: Omega-L, 2004. - 576 p.
21. Ang pagsusuri sa pananalapi. - 4th ed., binago. at karagdagang - M.: Publishing house "Accounting", 2002. - 528 p.
22. 7 tala ng pamamahala. Handbook ng pinuno / ed. V.V. Kondratiev. - 7th ed., binago. at karagdagang - M.: Eksmo, 2008. - 976 p.
23. Pagsusuri sa ekonomiya: aklat-aralin. / G.V.Savitskaya. - ika-12 ed., Rev. at karagdagang - M.: Bagong kaalaman, 2006. - 679 p.
24. Ionova A.F., Selezneva N.N. Pagsusuri sa pananalapi: aklat-aralin. - M.: TK Velby, Prospekt, 2008. - 624 p.
25. Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. Enterprise Economics: Teksbuk. - M.: INFRA-M, 2008. - 528 p.
26. pananalapi ng korporasyon. - Richard A. Brealey, Stewart C. Myers, Franklin Allen - Ikawalong edisyon, inilathala ni McGraw-Hill/Irwin, 2006. - 1028
27. Pananalapi / A.A.Gropelli, Ehsan Nikbakht. - ika-5 edisyon p. cm. - (mga aklat sa pagsusuri sa negosyo)/ Copyright 2006 ng Barron's Educational Series, Inc. - 612
28. Sapozhnikova N.G. Accounting para sa mga tagapamahala: Textbook. - M.: KNORUS, 2004
29. Accounting at tax accounting para sa mga practitioner / Ed. G.Yu. Kasyanova. - M.: Publishing house na "Argument", 2006
30. Molyakov D.S. Pananalapi ng mga negosyo sa mga sektor ng pambansang ekonomiya: Textbook. - M .: FiS, 2000.
31. Molyakov D.S., Shokhin E.I. Teorya ng Enterprise Finance: Textbook. — M.: FA, 1999.
32. Shulyak P.N. Pananalapi ng Enterprise: Textbook. — M.: Dashkov at K, 2002.
33. Financial at Credit Encyclopedic Dictionary / Ed. ed. A.G. Gryaznova. - M .: Pananalapi at istatistika, 2002.
34. Pananalapi: Teksbuk / Ed. A.G. Gryaznova, E.V. Markina. - M .: Pananalapi at istatistika, 2004.
35. Kerimov V.E. Accounting sa pamamahala: Textbook. - M.: ITK "Dashkov at K", 2004.
36. Kondrakov N.P., Ivanova M.A. Accounting sa pamamahala ng accounting. Pagtuturo. - M.: INFRA-M, 2003.
37. Likhacheva O.N. Pagpaplano ng pananalapi sa negosyo. Teksbuk - M .: Prospect, 2003.

38. Pamamahala sa pananalapi. Teksbuk / ed. E.I. Shokhina - M.: FBK-PRESS, 2002.

1. Betge J. Balanse science: / Per. Kasama siya. / Scientific editor V.D. Novodvorsky; panimula ni A.S. Bakaev; tinatayang V.A. Verkhov. - M .: Accounting, 2000.
2. Kovalev V.V. Panimula sa pamamahala sa pananalapi. - M .: Pananalapi at mga istatistika, 2001.
Plano sa pananalapi ng organisasyon
Uri ng trabaho: Diploma

Panimula 3

1 Mga teoretikal na pundasyon ng pagpaplano sa pananalapi sa isang negosyo 5

1.1 Kakanyahan, tungkulin at mga gawain ng pagpaplano sa pananalapi 5

1.2 Mga prinsipyo at pamamaraan ng pagpaplano sa pananalapi 8

1.3 Mga uri at anyo ng mga plano sa pananalapi 14

1.4 Ang epekto ng pagpaplano sa pananalapi sa kahusayan ng negosyo 18

2 Pagtatasa ng sistema ng pagpaplano sa pananalapi sa halimbawa ng Polygon DV LLC 21

2.1 Pangkalahatang pang-ekonomiyang katangian ng negosyo 21

Talahanayan 1 - Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng ekonomiya ng Polygon DV LLC para sa 2008-2009 22

2.2 Pagtatasa ng estratehikong pagpaplano sa pananalapi 27

2.3 Pagsusuri ng pagpaplano sa pananalapi ng pagpapatakbo 29

3 Mga paraan upang mapabuti ang pagpaplano sa pananalapi sa negosyo 32

4 Konklusyon 42

5 Mga Sanggunian 44

6 Aplikasyon 47

Panimula

Ang kaugnayan ng gawaing kurso ay dahil, una sa lahat, sa katotohanan na ang pagpaplano sa pananalapi ay isa sa pinakamahalagang bahagi ng pamamahala sa pananalapi ng isang negosyo sa mga modernong kondisyon.

Ang pagpaplano sa pananalapi ay, una, ang pagtukoy sa hinaharap ng negosyo at ang mga istrukturang dibisyon nito, pangalawa, ang pagdidisenyo ng nais na mga resulta ng mga aktibidad ng negosyo at, pangatlo, ang pagpili ng mga pamamaraan at paraan (mga mapagkukunan) at pagtukoy ng pagkakasunud-sunod ng mga aksyon upang makamit ang nais na mga resulta.

Ang plano sa pananalapi ng isang negosyo ay ang pangunahing tool para sa pagpapatupad ng patakarang pinansyal nito. Sa proseso ng pagbuo at pagpapatupad ng plano sa pananalapi, ang mga gawain ng pag-optimize ng istraktura ng kapital, pagtiyak ng katatagan ng pananalapi ng negosyo, at pagtaas ng pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan para sa mga mamumuhunan at nagpapautang ay nalutas. Sa proseso ng kasalukuyang produksyon at aktibidad sa ekonomiya, ang gawain ng plano sa pananalapi ay magbigay ng mga pondo para sa lahat ng mga lugar at mga function ng pamamahala - produksyon, marketing, pamumuhunan, atbp.

Ang pagpapakilala ng isang sistema ng pagpaplano sa negosyo ay idinisenyo upang malutas ang mga sumusunod na gawain:

Pagpapabuti ng kahusayan ng paggamit ng mga mapagkukunan ng enterprise;

Tinitiyak ang koordinasyon ng mga aktibidad at tinitiyak ang pagkakaugnay ng mga interes ng mga indibidwal na departamento at ang negosyo sa kabuuan;

Pagtataya, pagsusuri, pagsusuri ng iba't ibang mga opsyon para sa pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo at pagtaas ng bisa ng mga desisyon sa pamamahala;

Tinitiyak ang katatagan ng pananalapi at pagpapabuti ng kalagayang pinansyal ng negosyo.

Ang layunin ng gawaing ito ay pag-aralan ang sistema ng pagpaplano ng pananalapi sa negosyo.

Ang layunin ng gawaing kurso ay nagsasangkot ng solusyon sa mga sumusunod na gawain:

Upang ipakita ang kakanyahan, papel at mga gawain ng pagpaplano sa pananalapi;

Isaalang-alang ang mga prinsipyo at pamamaraan ng pagpaplano sa pananalapi;

Galugarin ang mga uri at anyo ng mga plano sa pananalapi;

Pag-aralan ang sistema ng pagpaplano sa pananalapi sa negosyo;

Isaalang-alang ang mga paraan upang mapabuti ang pagpaplano sa pananalapi sa negosyo.

Ang object ng pag-aaral ng course work ay LLC "Polygon DV". Ang paksa ng pananaliksik ay ang sistema ng pagpaplano sa pananalapi sa negosyo.

Ang teoretikal at metodolohikal na batayan ng pag-aaral ay ang mga siyentipikong gawa ng nangungunang mga dalubhasa sa loob at dayuhan sa larangan ng pagpaplano at pagbabadyet sa pananalapi.

Ang gawaing kurso ay binubuo ng isang panimula, tatlong kabanata at isang konklusyon.

Ang pagpapakilala ay nagpapakita ng kaugnayan ng itinalagang paksa, nagha-highlight sa bagay, paksa ng pananaliksik, tumutukoy sa layunin at layunin.

Ang unang kabanata ay nagpapakita ng mga teoretikal na pundasyon ng pagpaplano sa pananalapi sa negosyo. Pangalawang kabanata ay analitikal. Nagpapakita ito ng maikling paglalarawan ng mga aktibidad ng kumpanya, isang pagsusuri ng sistema ng pagpaplano sa pananalapi.

Sa ikatlong kabanata ang mga panukala para sa pagpapabuti ng sistema ng pagpaplano sa pananalapi sa negosyo ay ipinakita.

1 Mga teoretikal na pundasyon ng pagpaplano sa pananalapi sa negosyo

1.1 Kakanyahan, tungkulin at mga gawain ng pagpaplano sa pananalapi

Ang pagpaplano sa pananalapi ay ang proseso ng pagbuo ng isang sistema ng mga plano sa pananalapi at mga tagapagpahiwatig upang matiyak ang pag-unlad ng isang negosyo na may mga kinakailangang mapagkukunan sa pananalapi at pagbutihin ang kahusayan ng mga aktibidad nito sa darating na panahon.

Ang pagpaplano sa pananalapi ay dapat na naglalayong makamit ang mga sumusunod na layunin:

Pagpapasiya ng dami ng inaasahang resibo ng mga mapagkukunan ng pera (sa konteksto ng lahat ng mga mapagkukunan, mga uri ng aktibidad) batay sa nakaplanong dami ng produksyon;

Pagtukoy sa mga posibilidad ng pagbebenta ng mga produkto (sa pisikal at halaga ng mga tuntunin), isinasaalang-alang ang mga natapos na kontrata at mga kondisyon ng merkado;

Pagbibigay-katwiran sa mga tinantyang gastos para sa nauugnay na panahon;

Pagtatatag ng pinakamainam na proporsyon sa pamamahagi ng mga mapagkukunang pinansyal;

Pagtukoy sa pagiging epektibo ng bawat pangunahing transaksyon sa ekonomiya at pananalapi sa mga tuntunin ng mga huling resulta sa pananalapi;

Ang pagbibigay-katwiran para sa mga maikling panahon ng balanse ng mga resibo ng pera at ang kanilang paggasta upang matiyak ang solvency ng kumpanya, ang matatag na posisyon sa pananalapi nito.

Ang mga problema na idinisenyo upang malutas ang pagpaplano sa pananalapi ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

Pagbibigay ng mga mapagkukunang pinansyal para sa produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo;

Pagtaas ng halaga ng kita, pagtaas ng mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita;

Pagtiyak ng isang tunay na balanse sa pagitan ng mga nakaplanong gastos at kita ng negosyo;

Kahulugan ng mga relasyon sa pananalapi sa mga badyet, mga bangko, atbp.;

Kontrol sa kalagayang pinansyal at solvency ng negosyo.

Ang sistema ng pagpaplano ng pananalapi sa isang negosyo ay maaaring nahahati sa tatlong bahagi:

1) pagbuo ng diskarte sa pananalapi ng negosyo;

2) kasalukuyang pagpaplano sa pananalapi;

3) pagpaplano sa pananalapi sa pagpapatakbo.

Ang diskarte sa pananalapi ng negosyo ay isang sistema ng mga pangmatagalang layunin ng aktibidad sa pananalapi ng negosyo. Ang pagbuo ng isang diskarte sa pananalapi para sa isang negosyo ay isang mahabang proseso na nangangailangan ng isang masusing diskarte at isang tiyak na kwalipikasyon ng mga developer. Ang diskarte sa pananalapi ng negosyo ay dapat bumalangkas ng mga pangunahing layunin ng negosyo at mga paraan upang makamit ang mga ito sa paraang matiyak ang isang direksyon ng mga aksyon ng negosyo.

Ang proseso ng pagbuo ng diskarte sa pananalapi ay dapat dumaan sa ilang yugto, na kinabibilangan ng:

Pagpapasiya ng pangkalahatang panahon ng pagbuo nito;

Pagbubuo ng mga madiskarteng layunin ng aktibidad sa pananalapi;

Concretization ng mga tagapagpahiwatig ng diskarte sa pananalapi para sa mga panahon ng pagpapatupad nito;

Pagsusuri ng binuo na diskarte sa pananalapi.

Ang pagtukoy sa pangkalahatang panahon para sa pagbuo ng isang diskarte sa pananalapi ay nakasalalay sa predictability ng pag-unlad ng ekonomiya sa kabuuan, mga kondisyon ng merkado. Sa modernong mga kondisyon, ang diskarte sa pananalapi ay sumasaklaw sa isang yugto ng panahon mula tatlo hanggang limang taon.

Ang mga pangunahing layunin ng aktibidad sa pananalapi ay ang pag-maximize ng kita ng negosyo, pag-optimize ng istraktura ng kapital ng negosyo at pagtiyak ng katatagan ng pananalapi nito, pagtiyak ng pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan at pagtaas ng halaga sa merkado ng negosyo.

Napakahalaga na bumalangkas ng mga madiskarteng layunin nang malinaw at maigsi, upang maipakita ang bawat layunin sa mga tiyak na tagapagpahiwatig ng pananalapi. Ang pagsusuri ng pagiging epektibo ng diskarte sa pananalapi ay maaaring isagawa ayon sa mga parameter tulad ng panloob na balanse ng diskarte sa pananalapi; ang pagkakapare-pareho nito sa panlabas na kapaligiran (ekonomiya ng bansa, mga kondisyon ng merkado sa pananalapi, atbp.); katanggap-tanggap ng antas ng mga panganib sa pananalapi; ang pagiging epektibo ng diskarte sa pananalapi, na ipinahayag sa kinakalkula na mga koepisyent sa pananalapi.

Ang diskarte sa pananalapi, bilang isang mahalagang bahagi ng pangkalahatang diskarte sa pag-unlad ng negosyo, ay dapat na naaayon sa mga layunin at direksyon na binuo ng pangkalahatang diskarte.

Ang kasalukuyang pagpaplano ng aktibidad sa pananalapi ng negosyo ay isinasagawa batay sa binuo na diskarte sa pananalapi. Ang pangunahing dokumento ng kasalukuyang pagpaplano sa pananalapi ay ang balanse ng kita at mga gastos. Kapag bumubuo ng kasalukuyang plano sa pananalapi, kinakailangan na magpatuloy mula sa mga layunin ng pagpaplano sa pananalapi para sa darating na taon at lutasin ang mga gawain na nakalista sa itaas. Ang pagbabalanse ng kita at mga gastos ng plano sa pananalapi ay nakakamit kapwa sa pamamagitan ng pag-regulate ng mga gastos (pangunahin ang mga pagbabawas sa akumulasyon at mga pondo sa pagkonsumo, mga pagbabayad ng dibidendo), at sa pamamagitan ng pag-optimize sa laki at komposisyon ng mga hiniram na pondo. Ang pagbuo ng isang kasalukuyang plano sa pananalapi ay dapat na nakatuon sa pagtiyak ng pananatili sa pananalapi ng negosyo.

Bilang karagdagan sa balanse ng kita at gastos, ipinapayong gumuhit ng isang talahanayan ng chess (balanse ng matrix), na tumutukoy sa mga mapagkukunan ng pagpopondo para sa bawat item ng mga nakaplanong gastos.

Ang pagpaplano sa pananalapi ng pagpapatakbo ay binubuo sa pagbuo ng isang kalendaryo ng pagbabayad na nagdedetalye ng kasalukuyang plano sa pananalapi para sa isang quarter o isang buwan. Ang kalendaryo ng pagbabayad ay nagsisilbing isang paraan ng maagang pagsusuri ng kalagayan sa pananalapi ng negosyo, tumutulong upang mapanatili ang solvency ng negosyo, upang maakit ang mga panandaliang hiniram na pondo sa oras upang masakop ang puwang sa oras ng mga resibo at paglilipat ng mga pondo. Sa proseso ng pag-iipon ng kalendaryo ng pagbabayad, ang isang base ng impormasyon ay nabuo sa paggalaw ng mga pondo ng negosyo, isang pagsusuri ng mga hindi pagbabayad ay isinasagawa, ang pangangailangan para sa isang panandaliang pautang o ang halaga at mga tuntunin ng pansamantalang libreng mga pondo ng ang negosyo ay kinakalkula.

Ang kalendaryo ng pagbabayad ay pinagsama-sama para sa isang buwan na may sampung araw na breakdown. Ang hindi gaanong karaniwan ay ang pagkasira sa limang araw at 15 araw. Ang pagpaplano sa pananalapi para sa gayong maikling panahon ay isang tuluy-tuloy na proseso at nangangailangan ng patuloy na pagsubaybay sa estado ng mga stock at mga natatanggap, produksyon at mga benta.

Bilang bahagi ng pagpaplano sa pananalapi ng pagpapatakbo, bilang karagdagan sa kalendaryo ng pagbabayad, ang isang plano sa pera para sa negosyo ay iginuhit. Ang cash plan ng enterprise ay sumasalamin sa mga resibo at pagbabayad ng cash sa pamamagitan ng cash desk. Ang napapanahong pagkakaloob ng cash ay isa ring mahalagang kadahilanan sa mga aktibidad sa pananalapi ng negosyo. Ang cash plan ay binuo para sa isang quarter at sumasalamin sa mga inaasahang pagbabayad sa payroll, pondo sa pagkonsumo at iba pang mga pagbabayad at mga resibo ng cash.

Ang mga gawain ng kasalukuyan at pagpapatakbo ng pagpaplano sa pananalapi sa enterprise ay tinatawag din upang matupad ang sistema ng intra-company budgeting. Ang sistema ng pagbabadyet ay nagsasangkot ng isang multi-variant na pagsusuri ng mga kahihinatnan sa pananalapi ng pagpapatupad ng mga plano, nagbibigay para sa pagsusuri ng iba't ibang mga sitwasyon para sa pagbabago ng kalagayan sa pananalapi ng negosyo, pagtatasa ng katatagan ng pananalapi sa pagbabago ng mga kondisyon ng panlabas na kapaligiran sa ekonomiya.

Pederal na Ahensya para sa Edukasyon

Belgorod State University

Faculty ng Negosyo at Serbisyo

Kagawaran ng Economics at Pamamahala sa Enterprise

gawaing kurso

sa disiplina na "Organisasyon ng produksyon sa mga negosyo sa lunsod"

sa paksang: "Pagpaplano ng pamamahala

produksyon"

(sa halimbawa ng SUBR-3 LLC)

Ginawa:

4th year student

pangkat Blg. 170563 c/o c/o

A.P. Petrova

Superbisor:

A.V. Sergeeva

Belgorod, 2008

PANIMULA

I. Ang pagpaplano ay isa sa pinakamahalagang tungkulin ng pamamahala

1.1 Mga uri ng pagpaplano, pag-uuri nito

1.2 Pagpaplano sa pamamahala ng produksyon

1.2.1 Panloob na pagpaplano

1.2.2 Madiskarteng pagpaplano

1.2.3 Pagpaplano ng programa sa produksyon

1.2.4 Pagpaplano ng gastos

II. Pagsusuri ng pagpaplano sa pamamahala ng produksyon sa SUBR-3 LLC

2.1 Produksyon at istraktura ng pamamahala ng SUBR-3 LLC

2.2 Intra-company planning ng SUBR-3 LLC

2.3 Madiskarteng pagpaplano ng OOO SUBR-3

2.4 Pagpaplano ng programa ng produksyon ng SUBR-3 LLC

3.1 Sa pagmamanupaktura

3.2 Sa pamamahala

3.3 Sa larangan ng pagtitipid ng materyal at teknikal na mapagkukunan

KONGKLUSYON

MGA SANGGUNIAN

PANIMULA

Para sa isang negosyo ng anumang anyo ng pagmamay-ari at anumang sukat ng aktibidad na pang-ekonomiya, mahalaga na pamahalaan ang mga aktibidad na pang-ekonomiya, matukoy ang isang diskarte, pati na rin ang pagpaplano. Sa kasalukuyan, ang mga pinuno ng mga negosyong Ruso ay napipilitang gumawa ng mga desisyon sa negosyo sa harap ng kawalan ng katiyakan ng mga kahihinatnan ng naturang mga desisyon, bukod dito, na may kakulangan ng pang-ekonomiya, komersyal na kaalaman at praktikal na karanasan magtrabaho sa mga bagong kondisyon.

Maraming mga economic zone kung saan nagpapatakbo ang mga negosyo ay nailalarawan sa mas mataas na panganib, dahil walang sapat na kaalaman tungkol sa pag-uugali ng mga mamimili, ang posisyon ng mga kakumpitensya, tungkol sa tamang pagpili ng mga kasosyo, walang maaasahang mga mapagkukunan para sa pagkuha ng komersyal at iba pang impormasyon. Bilang karagdagan, ang mga tagapamahala ng Russia ay walang karanasan sa pamamahala ng mga kumpanya sa mga kondisyon ng merkado. Mayroong maraming mga problema sa mga aktibidad sa marketing ng mga negosyong Ruso. Ang mga pinuno ng mga negosyo na gumagawa ng pangwakas o intermediate na mga produkto ay nararamdaman na limitado ng epektibong pangangailangan ng populasyon at mga negosyo ng consumer. Ang isyu ng marketing ay pumasok sa globo ng direktang kontrol ng pamamahala ng mga negosyo. Bilang isang tuntunin, ang mga negosyong pag-aari ng estado ay walang at walang mga kwalipikadong kawani ng pagbebenta. Ngayon halos lahat ng mga negosyo ay natanto ang kahalagahan ng programa sa pagbebenta. Karamihan sa kanila ay kailangang harapin ang mga taktikal na isyu, dahil. marami na ang nakaharap sa problema ng labis na pag-iimbak ng mga bodega ng kanilang mga produkto at isang matinding pagbaba ng demand para dito. Ang diskarte para sa marketing ng mga produkto sa merkado ay nanatiling hindi malinaw. Sinusubukang baguhin ang assortment, maraming mga negosyo na gumawa ng mga produktong pang-industriya ay nagsisimulang lumipat sa mga kalakal ng consumer. Kung ang mga produkto ng produksyon ay ginawa, kung gayon sa ilang mga kaso, ang mga negosyo ay bumuo ng mga subdibisyon na kumokonsumo ng mga produktong ito. Ang muling pagtatayo ng assortment, ang mga negosyo ay nagsimulang mahulaan ang mga benta nang maaga at makahanap ng mga mamimili ng kanilang mga produkto.

Kapag pumipili ng mga mamimili, isinasaalang-alang ng mga tagapamahala ang: direktang pakikipag-ugnay, komunikasyon sa end consumer, ang solvency ng customer. Ang paghahanap para sa mga bagong mamimili, ang pagbuo ng mga bagong merkado ay naging napaka-kaugnay para sa negosyo (ang ilang mga tagapamahala ay naghahanap ng mga bagong mamimili sa kanilang sarili).

Ang isang bagong kababalaghan ay napansin din - ang relasyon ng mga negosyo sa mga bagong komersyal na istruktura, na kadalasang nakikibahagi sa pagbebenta ng bahagi ng mga produkto ng negosyo, at ang iba ay ibinebenta sa pamamagitan ng mga lumang channel. Bilang karagdagan, ang negosyo ay maaaring bumaling sa kumpanya para sa lahat ng mga kumplikadong isyu ng suporta sa produksyon. Ang isa sa mga taktika para sa pagtiyak ng pagbebenta ng mga produkto sa modernong katotohanan ng Russia, sa mga kondisyon kung saan ang domestic epektibong demand para sa mga produkto ay limitado, ay naging entry sa internasyonal na merkado. Gayunpaman, posible lamang ito para sa mga negosyo na may mataas na antas ng teknolohiya ng produksyon na nagsisiguro sa pagiging mapagkumpitensya ng kanilang mga produkto.

Ang kahusayan ng anumang negosyo ay higit na nakasalalay sa estado ng pagpaplano sa loob ng kumpanya.

Sa kasamaang palad, sa kasalukuyan, ang karamihan sa mga negosyo ay inabandona ang pangmatagalang pagpaplano, na binabanggit ang kawalan ng katiyakan ng mga kondisyon ng negosyo at ang dinamismo ng panlabas na kapaligiran. Sa karamihan ng mga operating enterprise, ang pinagtibay na mga plano ay sumasaklaw sa isang panahon na hindi hihigit sa isang taon. Karaniwan, ang mga plano ay binuo para sa quarter na may isang breakdown ng mga gawain sa pamamagitan ng buwan. Bilang karagdagan, ang mga plano na iginuhit ay pira-piraso. Bagama't ipinapakita ng karanasan na ang mga organisasyong nagpaplano ng kanilang mga aktibidad ay gumagana nang mas matagumpay kaysa sa mga organisasyong hindi.

Sa mga negosyo na nagpaplano ng kanilang mga aktibidad, mayroong isang pagtaas sa ratio ng kita sa dami ng mga benta, ang saklaw ng mga aktibidad ay lumalawak, ang hanay ng mga produkto ay tumataas, at ang antas ng kasiyahan ng mga empleyado sa kanilang trabaho ay tumataas.

ako. Ang pagpaplano ay isa sa pinakamahalagang tungkulin ng pamamahala

Bago simulan ang anumang negosyo, ang isang tao ay dapat na maingat na isaalang-alang kung ano ang eksaktong, sa anong petsa, sa anong mga paraan at kung ano ang ibig sabihin nito ay dapat niyang gawin ito. Kung hindi, maaaring hindi matupad ang kanyang mga hangarin. Samakatuwid, ang una at pangunahing yugto ng pamamahala ng anumang uri ng kapaki-pakinabang na aktibidad ay palaging ang proseso ng pagtatakda ng isang layunin at paghahanap ng mga paraan upang makamit ito. Ito ay sa yugto ng pagtatakda ng layunin na maaaring iugnay ng isang tao ang pag-iintindi, pagtataya, pagpaplano.

Ang resulta ng yugtong ito ay ang pagbuo ng isang perpektong modelo ng proseso ng produksyon, na naglalayong makamit ang pangunahing layunin ng negosyo. isa

Ang pagpaplano ay maaaring tukuyin bilang ang proseso ng paggawa ng desisyon na nauuna sa aksyon sa hinaharap.

Ang proseso ng pamamahala ng negosyo ay binubuo ng maraming mga pag-andar (pagpaplano at pagtataya; organisasyon; koordinasyon at regulasyon; accounting, kontrol at pagsusuri; pag-activate at pagpapasigla). Ang bawat function ay nailalarawan sa pamamagitan ng taglay nitong teknolohikal na paraan ng pag-impluwensya sa kinokontrol na bagay. 2

Ang mga function ng pamamahala ay palaging naglalayong makamit ang mga layunin ng pamamahala. Dahil ang layunin ng pamamahala ay nabuo sa loob ng balangkas ng function na "pagpaplano - pagtataya", maaari nating sabihin na ang function na ito sa sistema ng mga function ng pamamahala ng enterprise ay sentral.

Ang function ng pagpaplano ay nagsisilbing batayan para sa paggawa ng mga desisyon sa pangangasiwa at isang aktibidad ng pamamahala na nagbibigay para sa pagbuo ng mga layunin at layunin para sa pamamahala ng produksyon, pati na rin ang pagtukoy ng mga paraan upang ipatupad ang mga plano upang makamit ang mga layunin.

Ang pagtataya ay nauuna sa pagpaplano at naglalayong hulaan ng siyentipiko ang pag-unlad ng produksyon, gayundin ang paghahanap ng mga solusyon na matiyak ang pag-unlad ng produksyon sa pinakamainam na mode. Dahil ang pagtataya ay palaging nauuna sa pagpaplano, maaari itong isipin bilang isang sub-function ng pagpaplano.

Ang proseso ng pagpaplano mismo ay nagaganap sa apat na yugto:

→ Pagbuo ng mga karaniwang layunin;

→ Kahulugan ng tiyak, detalyadong mga layunin para sa isang partikular na panahon;

→ Pagkilala sa mga paraan at paraan upang makamit ang mga ito;

→Pagsubaybay sa pagkamit ng mga layunin sa pamamagitan ng paghahambing ng mga nakaplanong tagapagpahiwatig sa aktwal na mga layunin at pagsasaayos ng mga layunin.

Ang pagpaplano sa anumang negosyo ay batay sa hindi kumpletong data, kahit na mayroong isang mahusay na itinatag na sistema ng accounting at statistical accounting. Ang problema ay ang ilang mga aspeto ng paggana ng sistemang pang-ekonomiya ay hindi masusukat, tulad ng mga aksyon ng mga kakumpitensya, mga siklo ng ekonomiya, mga welga, mga kondisyong pampulitika. Ang mga tagapagpahiwatig ng mga kondisyon ng merkado ay ang panimulang punto para sa pagguhit ng isang plano sa negosyo. Samakatuwid, ang pagpaplano, bilang panuntunan, ay mas madali, mas malaki ang negosyo (bagaman sa maliliit na negosyo, ang ilang mga kadahilanan ng produksyon ay mas nakikita ng pamamahala kaysa sa mga malalaking negosyo). Ang mga pangyayaring ito ay nagbibigay sa pagpaplano ng isang probabilistikong katangian.

Ang pagpaplano ay epektibo kung saan ang intuwisyon lamang ay hindi sapat upang gumawa ng isang desisyon, kung saan ito ay kinakailangan upang mapabuti ang kalidad ng mga desisyon na ginawa sa pamamagitan ng pagtagumpayan ang pagiging kumplikado ng mga sitwasyon ng problema dahil sa isang malaking bilang ng mga nakikipag-ugnayan na mga kadahilanan at sanhi-at-epekto na mga relasyon, pati na rin bilang hindi pagkakapare-pareho sa mga opinyon ng mga eksperto na nagpapasya sa senaryo ng pag-unlad ng mga nakaplanong proseso at kaganapan.

Sa kabila ng kahalagahan at maliwanag na benepisyo ng pagpaplano, hindi nito mapapalitan ang improvisasyon. Sa pagsasagawa ng pamamahala ng negosyo, imposibleng planuhin ang lahat ng mga kaso ng paggawa ng desisyon, at hindi ito maipapayo. Ang dahilan nito ay maaaring ang kakulangan ng layunin, maaasahan at sapat na impormasyon para sa pagbuo ng plano at ang hindi pagkakapantay-pantay ng mga gastos sa pagpaplano sa mga resulta ng pagpapatupad ng plano.

Sa mga kasong ito, kailangan mong mag-improvise at sa gayon ay tumugon sa sitwasyon na lumitaw.

Ang ratio sa pagitan ng mga nakaplanong desisyon at impromptu na desisyon sa isang partikular na negosyo ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan, tulad ng mga personal na katangian, espesyal na kaalaman, gana sa panganib at kakayahang umangkop ng mga empleyado; pagganyak; kamalayan ng taong gumagawa ng desisyon, atbp.

Ang proseso ng pagpaplano ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang bilang ng mga tiyak na tampok. 3