Разделы сайта
Выбор редакции:
- Презентация на тему моя семья по английскому языку Uncle - дядя
- Сколько товаров можно приобрести на AliExpress, чтобы избежать уплаты таможенной пошлины Таможенные пошлины на ввоз товаров
- Договор оказания услуг образец (типовая форма)
- Должностная инструкция директора по операционной деятельности Операционный директор и исполнительный директор - разница
- «Клиенты на всю жизнь» Карл Сьюэлл, Пол Браун
- График производства работ
- Внешняя и внутренняя мотивация: определение, особенности формирования и факторы Мотивирующие факторы
- Глава III Устройство современных дирижаблей и их данные Дирижабли в наше время
- Создание спецификаций Что такое спецификация номенклатуры в 1с
- Закупки (снабжение) и управление отношениями с поставщиками Снабжение и закупки
Реклама
HR-менеджер - это кто такой? Должностная инструкция HR-менеджера. «Убить» в себе кадровика и начать работать на успех компании |
HR-бренд – это один из инструментов повышения эффективности бизнеса. Брендингом, как элементом комплекса маркетинга, занимается любая уважающая себя компания, ведь в современном конкурентном мире это прекрасная возможность заполучить лояльных последователей. Первыми брендингом занялись маркетологи для повышения привлекательности торговых марок и закрепления в умах целевой аудитории тех или иных ключевых характеристик бренда. Целевой аудиторией таких посланий были в первую очередь клиенты и потребители. Те, кто был прозорливее, начал включать в коммуникации внутренние аудитории (сотрудников) и внешние, так как зачастую сами сотрудники были потребителями (на рынках FMCG) и лояльными адвокатами брендов своих работодателей. Последние 10 лет существенно обострилась борьба не только за потребителей, но и за один из основных активов компании - человеческий капитал. И здесь технологии брендинга заработали на всю свою мощь с поправкой, конечно, на свою специфику. HR-бренд и брендинг в этой войне за таланты играет одну из основных ролей. Он позволяет привлекать с рынка наиболее ценные кадры с наименьшими затратами, удерживать и экономить на персонале за счет добавленной нематериальной ценности, дает возможность реализовывать всевозможные программы высокопотенциальным и обычным сотрудникам, осознанно управлять стратегией работы с людьми, системно доносить ключевые ценности компании до людей, повышать эффективность внутрикомандного взаимодействия, вовлекать их в новые проекты и многое-многое другое. Тема HR-брендинга мне близка тем, что находится на стыке двух огромных сфер, которые для меня представляют огромный интерес. Брендингом я занимаюсь уже более 12 лет и даже успел в далеком 2005 году получить премию Бренд Года / Effie в номинации малобюджетный проект за создание зонтичного бренда на потребительском рынке. И удивительно когда технологии маркетинга и брендинга уже сейчас активно используются компаниями для создания HR-бренда, ценностного предложения работодателя, комплекса внутренних и внешних коммуникаций с целевыми аудиториями и многого-многого другого. На пути построения HR-бренда вас может подстерегать огромное количество ошибок и рисков. Я перечислю 10 основных , о которых нужно помнить каждому, кто планирует заняться или уже занимается HR-брендингом. 1. Построение корневой идентичности бренда (по сути обещания бренда), основанной на ложном представлении о потребностях, желаниях и ценностях целевых аудиторий. Прежде чем строить структуру бренда необходимо провести исследования, чтобы понимать этих людей и говорить с ними на одном языке. Бывает что человек или команда, отвечающие за разработку и внедрение HR-бренда, находятся в совершенно другом ценностном поле (вспоминаем простейший пример с X и Y поколениями), что влечет за собой серьезные ошибки в разработке платформы, которые исходят из этого несоответствия. МНЕНИЕ Нина Осовицкая, консультант «Премии HR-бренд», эксперт по HR-брендингу HeadHunter Говоря об ошибках в работе с брендом работодателя, нельзя не отметить ошибку в самом начале процесса – при постановке целей. Для чего мы строим HR-бренд? Каких кандидатов и сотрудников мы хотим привлечь или удержать? Часто компании формулируют цели слишком абстрактно и в общих словах: хотим стать лучшим работодателем, хотим, чтобы любой студент мечтал попасть к нам на стажировку. На одной из встреч клиент озвучил такую цель, например: через два года стать как Google. Лучше ставить конкретные, реально достижимые цели, которые отвечают общей бизнес- и HR-стратегии компании. Еще одна распространенная ошибка касается проведения исследований. HR-департаменты стараются сэкономить и самостоятельно используют неадаптированные опросники, которые можно найти в открытом доступе в интернете, например, Gallup Q12. Можете себе представить, как бывают озадачены линейные сотрудники на производстве, отвечая на вопрос «Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?». И последнее, и, пожалуй, самое распространенное – ошибки в коммуникациях. Назову лишь две самые типичные. Первая - использование вместо фото сотрудников или хотя бы материалов специальной фотосессии общедоступных изображений из фотобанков. Довольно странно видеть одну и ту же блондинку с голливудской улыбкой, которая предлагает присоединиться к ее команде то в банке, то в агентстве недвижимости, то в крупной фармацевтической компании. Вторая – вместо фото людей и рабочих мест использовать фото продукции или товаров. Обувной магазин гордится лаковыми туфельками, птицефабрика – пушистыми цыплятами, и лишь где-то в глубине страницы о карьере в компании можно найти что-то о людях, которые там работают. 2. HR-бренд оторван от идентичности корневого бренда, который предлагается потребителям с экранов ТВ. Не может быть бренд одновременно и энергичным, молодым, бодрым и респектабельным, серьезным, консервативным. Так как коммуникации зачастую пересекаются, в голове потребителей этих коммуникаций будет полная каша. Согласуйте HR-бренд с потребительским брендом, чтобы они стали частями одного целого. МНЕНИЕ Ирина Мальцева HRD Ростелеком, макрорегион «Волга» Во первых, HR бренд – это продолжение бренда компании и ценностей ее продукта или услуги. С одной стороны, это может помогать, с другой стороны, мешать восприятию бренда работодателя в глазах целевых аудиторий. Конгруэнтность HR -бренда здесь является ключевой темой. Внешний HR – бренд должен быть зеркалом внутреннего бренда. Посыл для внешней аудитории должен отражать истинные ценности компании, внутренние условия работы, корпоративную культуру. Возможно, стоит начать с вопросов внутренней вовлеченности и приверженности персонала, а затем планировать выход на внешний уровень бренда. Надо отметить, что Ростелеком, с момента интеграции в 2011г., к настоящему моменту стал очень сильным корпоративным брендом с высокой узнаваемостью и привлекательностью. Управление HR -брендом совсем недавно выделилось как самостоятельное направление. При этом Ростелеком регулярно попадает в списки топ различных рейтингов работодателей России и отдельных территорий. Так например, Макрорегиональный филиал «Волга» ПАО «Ростелеком» отмечен национальной премии « HR –бренд – 2014», получив награду третьей степени в номинации «Регион», региональной HR –премией «Работадатель года – 2014», входит в число лучших работодателей Нижнего Новгорода по версии портала работа.ру, получив «Индекс счастья – 2014», «Индекс уверенности – 2015». Во многом это результаты реализации стратегической программы «Трансформация персонала», которые в итоге формируют позитивный имидж компании на рынке труда. Во-вторых, для управления HR -брендом важны следующие условия: - действовать системно, с пониманием долгосрочных целей компании. В том числе в области HR . Оценить реальный эффект влияния инициатив на бизнес; - сформировать ценностное предложение как работодатели (EVP ). Понять и прочувствовать свою целевую аудиторию и дифференцироваться от конкурентов; - быть последовательными в своих действиях. 3. HR-бренд реально не выделяется среди конкурентов. Те же самые обещания, те же самые коммуникации, даже лица одинаковые. В чем тогда отличительная особенность вашей компании? Самое большее, на что вы сможете рассчитывать, - отстройка от тех компаний, кто вообще не ведет никакой осмысленной долгосрочной политики в отношении персонала. МНЕНИЕ Одним из первых заметных игроков на рынке fast - food , уделяющим серьезное внимание построению HR -бренда, был и остается McDonalds . В этой области он нередко опережает своих ближайших конкурентов. На примере привлечения кандидатов видно, как менялась в динамике их коммуникационная стратегия. Первоначально в рекламной кампании они перечисляли социальные льготы и условия работы в компании. Причем часть из них являлась обязательной с точки зрения трудового законодательства (оплачиваемый отпуск), а часть отражала кадровую политику (обучение, гибкий график) и корпоративную культуру (дружный коллектив, стабильность и надежность). Все аргументы были четко изложены и наглядно представлены. Вскоре этот прием стал использоваться повсеместно другими компаниями в обращениях к потенциальной целевой аудитории – не только по содержанию, но и по стилистике, каналам коммуникации. Позже McDonalds стал использовать в своих рекламных плакатах для будущих сотрудников рассказы о конкретных людях с их фотографиями и описанием историй успеха. Акцент сместился на то, что эту работу можно совмещать с учебой, находить друзей и самореализовываться. Эволюция в построении HR -бренда учитывала современные тенденции маркетинга – обращение не только к рациональным аргументам, но и к эмоциональной составляющей. На недавней HR -конференций мне запомнилось выступление одного из руководителей этой компании, отвечающего за вопросы управления персоналом. Она рассказала про нестандартный и новый опыт в применении нематериальной мотивации. Большой резонанс внутри компании получил внутренний конкурс, когда лучшим работникам ресторанов по всей стране представилась возможность работать в Сочи в период подготовки и проведения Олимпийских игр. Победителям компенсировались транспортные расходы до нового временного места работы и предоставлялось жилье. Использование подобных HR - и PR -технологий помогает быть на шаг впереди своих конкурентов в вопросах построения и поддержания индивидуального бренда работодателя. 4 . HR-брендинг - это одна из ключевых политик в компании, знает ли о ней все высшее руководство? Разделяет ли эту стратегию, демонстрирует ли ее в своей работе, активно ли доносит до рынка и внутренних сотрудников или это только новая модная игрушка в руках HR-директора? Делаем то же самое, что и раньше, но теперь называем это слово HR-брендинг? В случае, если руководство не разделяет эту стратегию или вообще другого мнения о том, что из себя представляет компания - жди беды и конфликтов. Вероятнее всего, целевые аудитории не будут верить тому, что им говорит компания. МНЕНИЕ Евгения Брылова, HRD DSM Group Проблема построения HR -бренда, на мой взгляд, состоит в отсутствии той самой корневой идеи, обеспечивающей исключительность компании, делающие ее узнаваемой среди других похожих компаний. Это как с харизмой, либо она есть, либо нет. И ключевую роль в развитии HR -бренда играет личность основателя компании или человека, управляющего компанией в определенный момент времени. Именно его неповторимая личность делает и саму компанию неповторимой, особенной, придает индивидуальный характер, который зажигает любовь в сердцах людей, заставляя их становиться верными последователями и евангелистами миссии и ценностей компании. 5. Корпоративная культура - очень инертна, чтобы ее изменить, нужно время, силы и приверженность. Заявив в компании с армейским полувоенным менталитетом сегодня, что мы открытые и дружелюбные, завтра не получишь это в реальности. Нужна осмысленная и последовательная работа по тому, чтобы создать такую атмосферу. Сразу в космос улететь не получится, нужно сначала построить космодром, разработать прототип ракеты, подготовить космонавтов и т.д. Будьте готовы посвятить этому длительное время. 6. Сколько стоит нематериальная мотивация персонала и HR-брендинг? Какая планируемая отдача от внедрения таких программ? Когда нет четкого понимая метрик и оценки ключевых показателей, такой непрофессиональный подход будет все больше и больше требовать ресурсов для продолжения и развития. Это может превратиться в черную дыру, когда вместо того, чтобы включать голову, придумывать и реализовывать действительно интересные и малобюджетные мероприятия ответственные сотрудники и команда элементарно подсаживаются на бюджет и начинают его активно "осваивать". В идеале нужно уйти от оценок из серии "нравится - не нравится" и перейти в бизнес-плоскость с обсуждением параметра ROI (возврат на инвестиции). МНЕНИЕ Оксана Кухарчук Директор Корпоративного Университета МТС HR brand сегодня является одним из самых важных инструментов работы HR . Это то, как компания воспринимается на рынке и, как следствие, кто к вам приходит… Правильные люди, с правильным потенциалом, в правильное время... или просто кого удастся уговорить прийти на собеседование и перекупить за большие деньги? Задаете вопрос «Если бы компания Х YZ была человеком, как бы ты описал ее.. ? Всего 5 прилагательных». Спросите себя лично, ваших сотрудников, бывших коллег, потенциальных кандидатов, и даже ваших родственников. Интересно посмотреть на разницу в восприятии. Запишите полученные прилагательные и сопоставьте с тем, как вы как HR описывали компанию. Фокусно работайте над разрывами. Отличная практика – фасилитации фокусных групп. Вы не только получите качественный результат, но и вовлечете основных участников. В рамках развития HR brand измеряйте NPS (Net Promoter Score). Маркетинговый инструмент измерения лояльности клиентов, который позволяет проводить срезы и бенчмарки, повышая счастье клиентов. Всего один вопрос: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете компанию X своим друзьям/знакомым»? Клиент ставит оценку по шкале от 0 до 10, где 10 означает «точно порекомендую», а 0 – «точно не порекомендую». Далее, исходя из ответов, клиентов делят на три группы: «Промоутеры»– поставившие оценки 9 и 10. Клиенты, которые в высокой степени лояльны компании и с очень большой вероятностью будут рекомендовать ее своим знакомым. «Нейтралы» – давшие оценки 7 и 8. Cчитаются «пассивными» клиентами, которые не то, чтобы очень сильно готовы рекомендовать компанию, но и не то чтобы очень сильно ей недовольны. «Критики»– давшие оценки от 0 до 6 – недовольные клиенты, которые скорее не будут рекомендовать Компанию своим друзьям/знакомым, и, более того, могут даже «отсоветовать» пользоваться ее услугами. Сам индекс NPS рассчитывается как разница между процентным соотношением «промоутеров» и «критиков» и показывает уровень клиентской лояльности. Итоговая величина может изменяться от -100 (если 100% клиентов компании – «критики») до +100% (если все клиенты – «промоутеры»). Считается, что у компаний, имеющих очень высокий положительный индекс NPS (условно +50 и выше), клиентская база может увеличиваться сама собой, и рекламу можно вообще не давать. Примером может служить компания Apple, не нуждающаяся в рекламе. Если меня спросили всего 1 совет «Что сделать для эффективного развития HR brand », я бы ответила «Изучайте маркетинг, читайте Котлера и не изобретайте велосипед». 7. Сегодня мы белые, а завтра красные. HR-брендинг - это стратегия, которая начинает работать, когда долго и привержено идет сфокусированная работа в выбранных направлениях. Если Вы будете постоянно создавать новые креативные решения, которые будут противоречить друг другу, то вы рискуете потерять эту самую фокусировку, и в голове представителей ваших целевых аудиторий опять будет каша. Вы можете выбирать различные форматы коммуникаций, но самое важное - чтобы структура или идентичность бренда была неизменна и с каждой такой коммуникацией вы только подтверждали ее. 8. Копирование лучших практик без осмысления и наложения на свою идентичность. Можно и нужно заимствовать зарубежные кейсы и примеры российских коллег с одной поправкой - нужно четко понимать как эти коммуникации и программы будут подтверждать выбранную вами идентичность вашего HR-бренда. Чтобы HR-брендинг был осмысленным и эффективным инструментом, нужно четко понимать, зачем вам это, какой будет компания, когда все программы будут реализованы, какую ценность это принесет сотрудникам и самой компании, как повысит эффективность бизнеса. Любое хаотичное копирование будет только путать и размывать корневое обещание бренда. МНЕНИЕ
Ольга Литвинова, Директор по персоналу, ЕВРАЗ В период работы в executive - search бизнесе мне неоднократно приходилось сталкиваться с неудачными попытками российских компаний скопировать западную модель работы с персоналом. Расскажу о нескольких довольно типичных ошибках. Российская FMCG -компания (производство напитков) стремилась привлечь к себе успешных кандидатов с опытом работы в мультинациональных западных компаниях, рассказывая кандидатам «на входе» о своих прогрессивных технологиях и развитой корпоративной культуре. На поверку оказалось, что компания не смогла создать четкой и прозрачной системы мотивации. Из-за чего новые сотрудники были крайне разочарованы, увольнялись до окончания испытательного срока с ощущением обманутых ожиданий, не получив того уровня дохода, на который рассчитывали. Через некоторое время за компанией закрепилась соответствующая репутация, а достойные кандидаты уже не хотели рассматривать ее как своего потенциального работодателя. Другая российская FMCG -компания (производство продуктов питания) стала активно использовать технологии ассессмент-центра при подборе персонала. При этом был допущен ряд организационных и коммуникационных ошибок (некомфортная для кандидатов обстановка, длительная процедура, неудобное время, отсутствие обратной связи по результатам оценки и др.). Несмотря на рыночный уровень заработных плат в этой компании, им не удавалось в течение длительного времени закрыть ключевые позиции. Подобные примеры наглядно иллюстрируют, что ошибки в построении HR -бренда не только негативно влияют на показатели эффективности бизнеса (за счет снижения качества персонала, скорости закрытия вакансий и т.п.), но и несут существенные репутационные риски для компании. 9. При формулировании идентичности забывают про ценности, которые должны лежать в ее основе. Ценности - это то, что объединяет людей, заряжает и мотивирует, это мотор и топливо любой компании, сердце и двигатель. Выбрав один раз определенный набор ценностей, вы рискуете потерять тех людей, которые их не разделяют. Но зато бонусом будет то, что в команду будут подбираться люди с единым ценностным полем, а это здорово усиливает синергию команды и ее эффективность. Привлечение в работу профессиональных коучей позволяет работать на ценностном уровне всем сотрудникам, а внедрение коучингового стиля управления существенно повышают конкурентоспособность компании. 10. Увлекаться метриками и все делать механистически. Люди на работе не хотят быть подчиненными или ресурсами, они хотят быть людьми. Именно поэтому в последнее время все больше и больше говорят о концепции счастья на рабочем месте и вовлеченности как ключевых параметрах, которые серьезно влияют на эффективность бизнеса. Пусть ваш HR-бренд и стратегия будут человечными, опирающимися на простые общечеловеческие ценности и следующие им. Компании будущего - это компании, которые дают своим сотрудникам возможность самореализовываться и использовать весь свой потенциал; которые учитывают потребности сотрудников и их желания, грамотно увязывая их с целями компании; которые вкладываются в их развитие, рисуя совместные планы на будущее и показывая, где в компании будущего место каждого сотрудника. Уверен, что вам удастся избежать этих ошибок и построить сильный и здоровый HR-бренд вашей компании, который позволит не только повышать эффективность вашего бизнеса, но и приносить сотрудникам настоящее счастье и радость. Благодарю приглашенных экспертов: Ирину Мальцеву, Евгению Брылову, Оксану Кухарчук, Нину Осовицкую и Ольгу Литвинову за ценные комментарии. Президент ICC Russia Первый человек, с которым соискатель знакомится на этапе собеседования в компанию - менеджер по персоналу. В зависимости от структуры компании это может быть рядовой специалист по подбору, рисечер или настоящий управленец. В чем разница между рекрутером и HR-ом?Практически каждый менеджер по персоналу посчитает оскорблением, если его назовут кадровиком. Если его назовут рекрутером - слегка ухмыльнется. А если спросят, в чем разница - проведет лекцию на тему того, что такой HR и в чем его функции. HR расшифровывается как Human Rersource. Не Research, как думает большинство. Поиск - это лишь малая толика того, что делает менеджер по персоналу. А поиск и подбор - также две большие разницы. Rersource - главное слово в данной аббревиатуре. Именно работа с человеческими ресурсами, качественное управление персоналом, расстановка приоритетов, развитие сотрудников, прорисовка целей для них - основные задачи менеджера. Роль эйчараРоль HR-менеджера в большинстве компаний незаслуженно отодвигается на задний план. Принято считать, что бизнес строится генеральным директором, прибыль приносят продажи, а персонал приходит по объявлениям, сам. На самом деле в продвинутых корпорациях давно осознали, что отдел по управлению персоналом должен стоять на одной линии с генеральным директором и операционным отделами. Это связано с тем, что менеджер по персоналу должен четко понимать стратегию компании, знать, какие люди нужны на работу, какие требуются выполнять задачи. Климат в коллективе, настроение на рабочем месте - вещи, кажущиеся незначительными, но отбирающие до 30% эффективности отделов. Отношение к бизнесуПочти 85% работодателей задают кандидатам на роль менеджера по персоналу вопрос: HR--менеджер - это кто? И многие слышат ответ, что это - сотрудник, который должен делать хорошо людям и помогать им найти работу. Как бы грубо это ни звучало, но таких сотрудников работодателю нанимать не стоит. Позиция эйчара четкая и понятная, он - правая рука бизнеса. Без четкого понимания того, чего хочет добиться компания, каковы планы развития и стратегия их реализации, не будет качественного подбора. Настоящий менеджер по персоналу - жесткий, местами деспотичный бизнесмен. Необходимо уметь сочетать человечность с жесткостью. В попытке быть хорошим и добрым, боясь дать отказ кандидату, многие сотрудники отдела подбора так и не растут дальше средних рекрутеров. Для того чтобы научиться развивать персонал и помогать компании добиться глобальных целей, необходимо обладать волей и целеустремленностью, и рассматривать цели компании как свои собственные. ОбязанностиHR-менеджер обязанности должен выполнять на 120% и больше. При его должности нет понятия нормированного графика работы, мысли всегда заняты поиском наилучшего решения. Должностная инструкция HR-менеджера в каждой компании своя. Однако основные пункты всегда будут примерно одинаковы. Менеджер по персоналу должен:
Взаимодействие с сотрудникамиМенеджер по персоналу - многозадачная должность, кроме вышеописанных обязанностей, у него есть перечень дополнительных важных функций:
Личные и профессиональные компетенцииМногие работодатели считают, что HR - это кадровик. На него перекладывают функции по заполнению кадровой документации и выдаче справок, а в нагрузку выдают пачку вакансий, которые необходимо закрыть. К сожалению, большинство сотрудников отдела кадров не знают инструментов, которыми владеет профессиональный менеджер по персоналу. Подходя к вопросу поиска сотрудника на вакантную должность, кадровик, чаще всего, упускает личностные моменты - впишется ли кандидат в отдел, сможет ли работать в коллективе. Совпадают ли его карьерные цели с ценностями компании. Основные компетенцииКомпетенции HR-менеджера:
Личные качестваЛичные качества менеджера по персоналу должны помогать ему в работе с людьми. Слишком большая чувствительность, слабость, недальновидность не позволят сотруднику качественно выполнять возложенные на него обязанности. Качества HR-менеджера, полезные в его работе:
Права эйчараHR-менеджер обязанности и права имеет в равной степени важные. Менеджер по персоналу имеет право:
Необходимые навыки и знанияВ работе эйчару необходимо использовать большое количество современных прогрессивных инструментов. Учитывая, чем занимается HR-менеджер, знания эти необходимо постоянно освежать и дополнять. Важные навыки:
Где применить таланты? Рассмотрим, в чем же заключается собственно работа. HR-менеджер чаще всего действует в кабинете и переговорной комнате. Нуждается в таких сотрудниках большая часть компаний. Функционально он может относиться как к отделу (департаменту) персонала, так и к операционному отделу. Компании, в которых сотрудничество операционного и департамента по персоналу налажено, оценивают рост своей прибыльности и эффективности на 12% (данные касаются только показателей эффективности сотрудников как человеческого ресурса). Также специалисты по управлению персоналом бывают на конференциях и встречах в вузах. Происходят такие встречи регулярно, однако периодичность регламентируется проведением ярмарок вакансий в самом заведении и необходимостью в молодом персонале в компании. Управление людьмиHR-менеджер - это прежде всего огромная ответственность. Ответственность перед бизнесом, перед персоналом. Профессиональный сотрудник никогда не оставит наполовину готовой карту развития потенциала работника. Жажда совершенствования не только себя, но и сотрудников своей компании присуща эйчару в полной мере. HR-менеджер - это двигатель компании. Понимая свои цели и задачи, он поставляет качественный персонал, способный реализовать поставленные вышестоящим руководством задачи. Если менеджер не понимает, какой нужен сотрудник, ориентируется только на требования, не учитывая особенности культуры фирмы или пожеланий к личности работника, то закрыта вакансия будет формально. Промежуток времени между подачей заявки от руководителя отдела до окончания стажировки и принятия сотрудника в ряды организации сокращается в том случае, если менеджер по персоналу умеет улавливать особенности личности кандидата, сопоставлять их с личностью руководителя. HR-менеджер - это обязательное звено в структуре большой организации. Не имеет значения, как будет называться позиция - менеджер персонала, HR, рекрутер. Главное - как понимает эту позицию руководство и какие полномочия предоставляет сотруднику. Немного истории и чуть-чуть об HR-терминологииСлово «кадровик» пришло к нам из советских времен. Тогда основные функции этих специалистов сводились к заполнению трудовых книжек, ведению личных дел, написанию должностных инструкций, выдаче пропусков и так далее. Работа эта была непыльная и особых усилий не требовала. Специалист этого профиля должен был хорошо разбираться в делопроизводстве и трудовом законодательстве. Таким образом, кадровая служба представляла собой вспомогательную структуру, которая контролировала, в основном, рабочий документооборот. И хотя современная ситуация в корне изменилась, в некоторых компаниях, в большей степени государственной формы собственности, а у нас в стране таких более 7 тысяч с численностью работающих около 2 миллионов человек, «советское» представление о профессии до сих пор живет. Особенностью плановой экономики СССР было то, что выпускники вузов и ссузов распределялись по предприятиям автоматически, поэтому не было необходимости искать и уж тем более привлекать новые кадры. Условия и оплата труда практически везде были одинаковые, поэтому о дополнительных мотивациях не думали. Единственным бонусом для работников долгие годы оставалась премия. Сейчас в большинстве организаций на смену чистым кадровикам пришли HR-специалисты.
В термине «HR-специалист» кроется англоязычное сокращение – Human Resources, что переводится на русский язык как «человеческие ресурсы». Проще говоря, HR в первую очередь работает именно с людьми (с этими самыми человеческими ресурсами), а не с бумажками. Можно сказать, что эта профессия тесно связана с рыночной экономикой – именно поэтому «эйчаров» не было в СССР, и именно поэтому эта профессия пришла к нам из-за рубежа в 90-е годы прошлого столетия. В эти годы произошел серьезный экономический переворот, свое развитие начала рыночная экономика, а на предприятиях сменилась система управления людьми. HR-специалист стал «мостиком» между руководством компании, ее персоналом и рынком труда. Несмотря на это, современные HR-специалисты не могут отойти от понятий традиционного отдела кадров и считают, что их обязанности ограничиваются только подбором персонала (при этом зачастую фактически этим занимаются линейные менеджеры) и административной, «бумажной», работой. Тогда как деятельность HR-менеджера предполагает принятие на себя намного более широких полномочий и обязанностей. К большому сожалению, нередко даже среди руководителей организаций и топ-менеджмента распространено незнание, непонимание или нежелание понять, что на самом деле представляет собой управление персоналом как бизнес-функционал, какие функционально-управленческие элементы он включает, в чем его суть, цель и задачи. Что тогда говорить о самих HR-специалистах?
Пока будет существовать миф о незначительности и второстепенности HR как бизнес-функционала, говорить об адекватном восприятии должностных обязанностей любого специалиста по управлению персоналом другими не приходится. Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника. Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HR партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат. Ключевой задачей HR-менеджера является достижение главных целей компании при помощи ее сотрудников! Спектр обязанностей HR-специалистов весьма широк: они занимаются подбором персонала, его адаптацией, оценкой, обучением. Они же (чаще всего совместно с руководителями подразделений) разрабатывают систему мотивации в компании, оценивают эффективность труда персонала компании. Им же приходится и выяснять причины «текучки» и бороться с ней - если компания столкнулась с этой неприятной проблемой. Конечно, это не значит, что всем этим занимается один и тот же человек. Обычно в крупных компаниях работают целые отделы и департаменты персонала, и у каждого сотрудника – своя специализация. В небольших компаниях объем работы существенно меньше (и не все эти задачи востребованы). Чем должен заниматься HR-специалист в компанииОтвет на этот вопрос является ключевым в понимании роли, места и значения системы HRM (human resources management – управление человеческими ресурсами) в организации, на который у большинства не только HR-специалистов, но и у руководителей организаций, к большому сожалению, отсутствует. В большей степени это связано с отсутствием и, как следствие, непониманием функциональной связи бизнес-стратегии и стратегии в области HRM организации. Если очень коротко, то суть заключается в следующем.
Под ресурсами , которыми должна обладать компания или организация, понимаются: √ материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации и т.д.); √ финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.); √ ресурсы отношений (с клиентами, поставщиками и партнерами, госорганами и т.д.); √ структурные ресурсы (бизнес-процессы, организационная структура, IТ-инфраструктура); √ человеческие ресурсы (сотрудники, которые в компании создают основную стоимость – ключевые сотрудники компании и вспомогательный персонал); √ информационные ресурсы (внешние и внутренние, электронные и бумажные базы данных); √ временные ресурсы. Если смотреть с точки зрения эффективности, то в самом общем виде под эффективностью использования ресурсов организации понимается отношение конечного результата бизнеса к затратам, обеспечившим его получение. То есть, для того, чтобы бизнес был эффективным, он должен повышать результативность использования ресурсов с одновременным снижением затрат на их использование. Применительно к HRM-функционалу все, то же самое, но только применительно к конкретному ресурсу компании – персоналу! Итак, тоже две цели : 1) обладать человеческими ресурсами; 2) эффективно управлять человеческими ресурсами. Из этих двух HR-целей любой компании, вытекают абсолютно четкие четыре HR-задачи . Первая цель “обладать” формирует две HR-задачи: 1) Привлекать наиболее талантливые, профессиональные и эффективные человеческие ресурсы компанию. 2) Удерживать ключевых и эффективных сотрудников в компании. Вторая цель “эффективно управлять” предопределяет решение еще двух HR-задач: 3) Повышать результативность персонала. 4) Оптимизировать затраты на персонал. Все и больше ничего! В этом суть профессионального предназначения HR. Это цели и задачи деятельности HR и службы управления персоналом компании. Именно они сближают цели бизнеса, как заказчика, и HR-подразделения, как исполнителя.
Именно в этом кроются все явные и неявные проблемы с персоналом компании и, скажу больше, наличие или отсутствие кризиса в стране, здесь абсолютно ни причем! Причинами сложившейся ситуации являются: отсутствие бизнес-стратегии в большинстве организаций страны (кстати, основная причина этого – отсутствие бизнес-стратегии в самой стране), как следствие отсутствие функциональных стратегий, в числе которых и HR-стратегия; отсутствие у топ-менеджеров компаний элементарного набора систематизированных знаний в области управления человеческими ресурсами (зачастую среди них бытует мнение: если я умею разговаривать с людьми, то легко смогу управлять персоналом); отсутствие сформированной HR-школы (традиции, обмен мнениями, дискуссионные площадки, успешные практики, истории успеха, популяризация опыта и т.д.); отсутствие системной и практико-ориентированной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации HR-специалистов. Оценить же работу HR можно по качеству движения к двум, обозначенным выше, HR-целям и эффективности решения четырех HR-задач. Причем очень важно, что как цели, так и задачи, являются неизменными и обязательными в любой организации, независимо от формы собственности, масштаба деятельности, количества персонала или отрасли. Хотел бы особо подчеркнуть, что и кризис также не является ограничителем в объеме и качестве их решения. Обо всем этом можно говорить и дальше, углубляясь в технологии и методики оценки (а они есть и реально работающие), но в рамках этой статьи это коротко сделать невозможно. Да и не имеет особого смысла до тех пор, пока сам топ-менеджмент не научится ставить четкие и прозрачные цели и задачи в области управления человеческими ресурсами, а HR-специалисты не начнут думать как эффективные владельцы и управленцы самого дорогого ресурса компании… В чем причина неэффективности HR-функционала и как улучшить ситуациюВ первую очередь, а это самое главное, – чтобы собственник компании, ее топы, HR-специалисты, а вместе с ними и все линейные руководители поняли и прониклись до глубины души ответом на самый важный вопрос: что отличает человеческий ресурс от всех остальных ресурсов компании и делает его уникальным, по сравнению с ними? Мы все с пафосом умеем рассуждать на эту тему, приводя цитаты известных в истории личностей, рассуждая о том, как надо заботиться о персонале, но при первых признаках экономического кризиса, бездумно хватаемся за шашку и режем, в первую очередь, именно этот ресурс…
За все время, что я задаю этот вопрос руководителям любого ранга и HR с различным опытом в профессии, я не услышал четкого и вразумительного ответа, исключающего неопределенность в толковании смысла, – и это печально. А ответ на вопрос об уникальности человеческого ресурса по сравнению с остальными, лежит на поверхности и является аксиомой. Итак, первый признак уникальности . Только человеческий ресурс из всех остальных ресурсов определяет конкурентоспособность любой организации. Скопировать можно любой другой ресурс – здания, оборудование, технологии, продукцию, бизнес-процессы, финансовые схемы, методы продвижения и так далее. Людей, персонал организации невозможно скопировать и именно только они определяют конкурентоспособность любой компании. И второй признак уникальности . Человеческий ресурс – единственный из всех ресурсов компании, который не принадлежит компании. Только поняв это, пропустив через себя базовые HR-цели и HR-задачи, разработав HR-стратегию на основе обоснованной бизнес-стратегии, можно приступать к анализу эффективности работы в области HRM компании и исправлению ситуации.
Смысл и нужность такой работы – нулевая, так как она не связана с целями бизнеса и не решает задач бизнеса. К большому сожалению, именно “имитация бурной HR-деятельности” характерна в работе большинства HR компаний и организаций нашей страны. Именно такая “работа” является одним из основных барьеров в росте эффективности бизнеса. И еще в качестве дополнения. Наличие HR-стратегии, HR-целей и задач все равно не гарантирует успеха, так как при таком раскладе начинает остро вставать вопрос компетентности HR-менеджера компании. А вот здесь, непаханое поле! И самая серьезная проблема – неумение, непонимание, а порой даже и не желание HR-специалистов углубляться в вопросы бизнеса компании, разговаривать на языке бизнеса, на языке цифр и конкретных экономических показателей. HR большинства компаний не понимают основных бизнес-функционалов компании (маркетинга, логистики, производства, финансов и т.д.) – а непонимание этого ведет к непониманию межфункциональных связей и конфликтов, на что должен быть нацелен основной вектор внимания HR-специалиста. А это значит, что такой специалист не в состоянии решать HR-цели и задачи бизнеса, а вся работа сводится к имитации “бурной деятельности”, что дискредитирует не только самого HR-специалиста в глазах руководителей и персонала, но и действительно важные для бизнеса роль, место и значение HRM-функционала.
Может быть, именно вам представится шанс изменить ситуацию опасной стагнации к лучшему. Будьте особо профессионально требовательны к кандидатам на эту позицию! Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника. Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HR партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат. Что делать со всем этим, особенно в кризис? В кризис надо экономить на всем и HR-функционал здесь не исключение. Но как и во всем, что касается оптимизации затрат в кризис, да и не в кризис тоже, надо подходить разумно и взвешенно. Перед тем, как снижать затраты на персонал, а в них 95%, для большинства компаний, это фонд оплаты труда, необходимо очень внимательно просчитать последствия сокращения численности персонала: сколько это даст реальной экономии по затратам в общем объеме выручки и как это повлияет на сокращении и так падающей выручки. Это оптимизационная задача, но она должна обязательно решаться перед принятием решения о сокращении персонала на какую-то определенную величину. Такой расчет, может быть, выявит более оптимальное решение – сокращение рабочего дня или недели на определенную величину… Почему я об этом говорю? Дело в том, что кризисы имеют свойство как начинаться, так и заканчиваться. Не получится ли так, что сократив персонал сейчас, после кризиса возникнут серьезные проблемы с его набором? Ведь если персонал видит, что компания находится в затруднительном положении, но не выбрасывает их на улицу, понимая, что им сложно будет найти работу и кормить свою семью, а снижает размер ФОТ за счет уменьшения рабочего времени, то они готовы идти на снижение своего дохода, но быть уверенными в завтрашнем дне. Это очень сильно повышает лояльность персонала к своей компании и компания только выиграет от этого как в кризис, так и когда он закончится. Все необходимо считать, учитывать и прогнозировать. И этим должен заниматься HR-специалист. С учетом того, что наступивший год будет тяжелым с точки зрения экономической ситуации в стране и в большинстве компаний, я бы предложил ряд необходимых, на мой взгляд, мер, которые позволят снизить затраты на персонал без снижения его результативности. Основным вектором приложения усилий эйчаров в этом году должно стать повышение результативности персонала с одновременным снижением затрат на управление им: √ подбор персонала наименее затратными способами (в социальных сетях, рекомендательный рекрутинг, работа со студентами и выпускниками вузов и ссузов; внутренней рекрутинг); √ качественная адаптация новичков, широкое применение наставничества и внутреннего коучинга силами персонала самой компании; √ нестандартные методы нематериального удержания ключевого персонала в компании. Ведь в большинстве компаний всех секторов экономики зарплаты либо заморозят, либо снизят. В таких условиях от HR-специалиста будет требоваться максимальный креатив в области нематериальной мотивации; √ построение эффективной внутренней системы обучения персонала в компании, собственных дистанционных форм обучения и развития персонала; √ усиление роли внутренних коммуникаций и внутрикорпоративной системы информирования персонала, усиление внутреннего HR-бренда компании; √ внедрение простых и эффективных систем материальной мотивации, нацеленных в первую очередь на результативность по выручке и на снижение затрат; √ сплочение коллектива компании благодаря проведению низкобюджетных мероприятий с активным участием в их подготовке и проведении только сотрудников компании; √ максимально возможное использование схем аутсорсинга персонала для вспомогательных и обеспечивающих подразделений компании. Это те основные направления, которые должны присутствовать в работе HR-специалистов компаний в кризис. Естественно, не стоит забывать и об остальных HR-функциях, но это антикризисные и ими надо заняться безотлагательно. Уверен, что это период даст много понимания и топ-менеджерам компаний и самим HR-специалистам в целях, задачах, роли, места и значения HR-функционала в бизнес-системе компаний. Самое главное, не затягивать этот процесс понимания, ссылаясь на кризис. Сейчас есть уникальная возможность очиститься от всего ненужного в HRM, построить правильную систему управления человеческими ресурсами в своей компании, достойно пройти этот тяжелый период и эффективно стартануть по его окончании. И кризис вам всем в помощь! Профессия директора по персоналу существует в России всего каких-то 10-15 лет. Но бесспорно, что в большинстве успешных компаний по значимости она стоит на втором месте после директора. Эта профессия, как мы знаем, очень сложная и преуспеть в ней может только тот, кто обладает природным даром интуиции, высоким интеллектом, а дальше - только опыт. Несведущим может показаться, что это всего лишь «командовать людьми»… Попробуйте, посмотрим, что у вас получится без современных технологий, наработок, связей в HR-сообществах! Номинации «Лучшие директора по персоналу» удостоены в этот раз те, кто собственным трудом доказал как своей компании, так и Кадровому сообществу, что достоин такой награды. Напомним, что отбор номинантов производился методом выдвижения экспертами - ведущими кадровыми агентствами Москвы (50). Мы обратились к номинантам с просьбой прислать нам свои фотографии и ответить на вопросы блиц-интервью, но, к сожалению, в силу занятости и других причин не каждый смог это сделать. Еще раз поздравляем всех победителей с этой наградой и благодарим за интервью! Как отличить эффективного топ-менеджера от неэффективного, так называемого псевдо топ-менеджера? Шевцова Светлана, «Миэль»: Топ менеджер - это человек, принимающий стратегические решения и несущий ответственность за результаты бизнеса в целом. Глобальная задача любого управленца такого уровня - повышать капитализацию компании для ее акционеров. Поэтому и вопросы эффективности работы менеджера высшего звена напрямую связаны с достижением бизнес показателей: темпов роста, рентабельности, инвестиций, достижения целей курируемых подразделений и т.д. Причем оценить эти показатели возможно только по итогам определенного временного периода. Проанализировав подобные показатели, можно сделать выводы об эффективности работы топ менеджера. Артюшкина Ольга, «Инжэлектрокомплект»: Думаю, эффективным можно быть только в той области, в которой специализируешься. Многие со мной согласятся, что ответственность за правильный выбор при организации трудового сотрудничества лежит на обеих сторонах участниках соглашения: у компании - за выбор кандидата, а у кандидата - за выбор компании. Когда сделан правильный выбор - успех гарантирован. Другими словами, для успеха любого кандидата, не только топ менеджера, необходимы соответствующие условия внутри компании, обеспечивающие реализацию поставленных перед ним целей и задач. На мой взгляд, для успеха кандидата на позицию топ менеджера необходимы следующие составляющие: Эффективный топ менеджер должен демонстрировать своим поведением взвешенный подход в достижении поставленных целей. Залогом правильного решения при выборе нужной кандидатуры на данный уровень позиции может служить ее всесторонняя оценка. Первичное интервью с кандидатом должно выявить реально достигнутые им результаты по реализованным проектам путем сравнительного анализа исходных и конечных данных (результаты должны подкрепляться исчисляемыми в цифровом выражении показателями), а цикл последовательных встреч со всеми заинтересованными лицами компании (руководителями взаимодействующих подразделений и высшим руководством) - дополнить данные о кандидате информацией о его профессиональных возможностях, а также сформировать у кандидата необходимое представление о компании, о целях и задачах данной позиции. Эффективность определяется, прежде всего, способностью достигать результата и, соответственно, измеряется степенью его достижения. Однако, на мой взгляд, существуют и другие аспекты эффективности топ менеджмента. В частности, такие, как умение построить эффективную и технологичную систему управления, способную минимизировать спонтанность в работе сотрудников и, соответственно, предусмотреть неопределенность и риск ошибок. Безусловно, важно умение максимально использовать потенциал сотрудников, необходимость настраивать их на достижение целей и соответствие корпоративным стандартам. Другими словами, лояльность и мотивированность персонала также являются показателями эффективности топ-менеджера. Давидова Наталия, «АББ Автоматизация»: Для того чтобы отличить эффективность того или иного менеджера, если речь идет о стадии переговоров с целью последующего приема на работу, то, на мой взгляд, решение не должно быть мнением одного человека, оно должно быть коллегиальным. Присоединение нового руководителя или топ-менеджера - это всегда «насыщение» как подчиненных, так и коллег в отношении фактов и информации о кандидате. Думаю, сотрудникам служб HR хорошо известны методы и приемы сбора информации о том или ином кандидате, возможные психологические тесты и т.п. Главное, не надо торопиться с окончательным решением, если вас что-то смущает, дать и себе, и кандидату время на размышление. В совокупности, финансовые риски плюс реноме компании при приеме псевдо топ-менеджера значительны... Решение о приеме топ-менеджера должно быть взвешенным. Если же речь идет об уже работающем топ-менеджере, то оценка его эффективности может быть разной, в зависимости от поставленных задач (измеримых или нет), а также от структуры компании и процедур, принятых в данном окружении. Четкая постановка задач, предоставление полномочий, своевременный профессиональный контроль - все это можно увязать в единую процедуру, которая поможет вам в достаточно короткие сроки определить эффективность работы, конечно, все сроки идут с поправкой на конкретный сектор рынка и бизнеса. HR в данном случае должен очень хорошо разбираться в сфере работы компании, чтобы у псевдо топ-менеджеров было как можно меньше шансов ввести вас в заблуждение. Демченко Юлия, «3М»: Я считаю, «топ-менеджер» - это характеристика должности. Если человек назначен на определенную должность, то он становится «топ-менеджером». Поэтому прилагательное «псевдо», мне кажется, не подходит к существительному «топ-менеджер». Я полагаю, что вы хотели спросить о непрофессиональных, низкоэффективных руководителях высшего звена. Такое, безусловно, встречается. И, к сожалению, чаще, чем хотелось бы. Проблема состоит в том, что обнаруживается это уже после назначения на должность и заменить такого руководителя или исправить его бывает крайне сложно. На мой взгляд, основные отличия эффективного топ-менеджера: 1) четкое понимание и следование целям и культуре компании (сотрудники должны понимать, что они работают не на конкретного руководителя, а на компанию. Это в большей стпепени акктуально для западных компаний); 2) принятие на себя ответственности за решения, принятые правлением или руководством. Это достаточно непросто, особенно, если принято решение непопулярное или противоречащее собственному мнению топ-менеджера. Но без этого невозможно объединить компанию, проводить централизованные изменения, внедрять новые проекты. Топ-менеджер, который саботирует изменения и демонстрирует это своей организации, крайне усложняет управляемость компанией; 3) способность расставаться со слабыми сотрудниками. Это просто бич нашего времени. Мы все хотим быть добрыми. «Хороший человек - не профессия» - фраза, которая знакома всем. Но большинство руководителей испытывает немалые сложности в том, чтобы расстаться с плохим работником, особенно, если это действительно хороший человек. Это естественное человеческое чувство, но эффективный топ-менеджер все-таки может это сделать; 4) умение выращивать себе смену. Это актуально не для всех компаний, а для больших и мобильных, предоставляющих возможность карьерного роста, в том числе и для топ-менеджеров. Вырастить новое поколение профессионалов - большая и трудная задача, которая начинается с грамотного отбора и долго продолжается после. Елохина Марина, «VTS clima»: Основным отличием, на мой взгляд, является скорость принятия решений. Топ-менеджер должен принимать решение молниеносно, он точно должен представлять себе, что должно быть в конечном итоге. Любое промедление в решении может привести к тому, что все действия, при наличии очень высокой конкуренции на рынке, будут не актуальны. Основными качествами такого человека являются: целеустремленность, решительность и бескомпромиссность, которую топ-менеджер может себе позволить в силу огромной ответственности за конечный результат. При принятии решений не будет оговорок, таких как: «Вы знаете, мне необходимо подумать», наоборот, будет сразу выдано решение и последуют аргументированные комментарии, - почему именно так, а не иначе. Псевдо топ-менеджер при принятии решений будет руководствоваться данными тех или иных отделов, будет анализировать внутреннюю и внешнюю среду, взвешивать все «за» и «против» и почти всегда выберет наименее рискованное и не всегда себя оправдывающее решение. Псевдо топ-менеджер больше поглощен процессом принятия решения, чем самим решением. Замуриева Инна, «Инфра М»: Как любая эффективность определяется результатами, так и эффективность топ-менеджера определяется результатами труда, ключевыми показателями работы. Топ-менеджеры, по моему мнению, сродни проектным менеджерам. Перед топами ставятся определенные задачи - проекты, на них топ-менеджер бросает все свои силы. Результаты труда настоящего топ-менеджера не заставят себя долго ждать. Псевдо топ-менеджер может обладать немаловажными чертами, присущими настоящему менеджеру - такими, как харизматичность, умение управлять людьми, умение ставить задачи перед подчиненными, умение принимать решения, умение нести ответственность за принятые решения. Но беда в том, что у псевдо-менеджера эти качества присутствуют не в совокупности, и вследствие этого говорить о результатах труда в данном случае не приходится. Зарубина Татьяна, «Русская чайная компания»: Топ-менеджер - управленец высшего звена, работающий по найму. Человек, занимающий должность топ-менеджера, принимает решения, непосредственно влияющие на судьбу компании - ее развитие, положение. Топ менеджеры - люди, которые построили бизнес, управляют им, и, преодолевая рутину, смотрят в будущее. Им интересно открытие нового бизнеса (абсолютно незнакомые продукты, рынки и т.п.). Всегда, когда появляются акционеры в энном количестве, возникает потребность в топ-менеджере, который будет «рулить» процессом, при этом не испытывая мотивации акционера. Главное для топ-менеджера - это возможность самореализации, возможность претендовать на достойный заработок, соответствующий его квалификации. Псевдо топ-менеджер этими качествами не обладает. Игнатьева Елена, «Никомед»: Вопрос очень глобальный, если отвечать серьезно. А если коротко - эффективный, настоящий топ-менеджер никогда не задаст вопрос: «К пуговицам претензии есть?». Он «болеет» и считает себя ответственным за все, что происходит в компании. А из двух вечных вопросов: «Кто виноват?» и «Что делать?», - для него первостепенное значение имеет последний. Настоящий топ-менеджер всегда смотрит на несколько шагов вперед. Косякова Татьяна, «Мосстройреконструкция»: На мой взгляд, есть, как минимум, два фактора, которые объективно определяют, эффективен или неэффективен топ-менеджер. При этом важно, что эффективный руководитель всегда принимает ответственность за командный результат на себя, вне зависимости от того, каким он будет. А второй фактор, определяющий эффективность, - это те ощущения, которые испытывают сотрудники в общении с руководителем. С одной стороны, в этом контексте очень важны похвала и признание топ-менеджером личных достижений его подчиненных. С другой, - необходимо, чтобы и критика профессиональных недостатков была правильно построена и нацелена на ближайшее достижение результата. Грамотный руководитель умеет создать атмосферу сотрудничества, профессиональной взаимопомощи и рабочий психологический климат в команде. Как правило, успешны те топ-менеджеры, которые на 100% отдают себя делу, обладают яркой харизмой и требовательны к подчиненным. Они ставят конкретные задачи, при этом доверяют своим сотрудникам и не мешают им в решении поставленных задач. Эффективный топ-менеджер - это руководитель с безупречной деловой репутацией, пользующийся авторитетом и уважением в среде своих коллег. Безусловно, топ-менеджер - это лидер. Он должен уметь вести за собой сотрудников, талантливо управлять ими и не бояться изменений. А еще он должен быть хорошим психологом. Наделенный даром «чувствовать» других, он поддерживает моральный дух, создает целостную команду и придает ей правильный вектор движения. Именно топ-менеджер должен донести до своей команды миссию, основные цели и грядущие перспективы компании. Что касается псевдо топ-менеджеров, то они, как правило, успешно создают видимость работы и отлично владеют искусством самопиара. Такие руководители могут хорошо себя продать, но не достичь результата. Виноватыми при этом окажутся кто угодно, но только не они сами. Еще одна их отличительная особенность - привычка тратить время на разговоры на отвлеченные темы. Эффективный руководитель имеет созидательную жизненную установку, четко видит цель компании и своей работы, отделяет главное от второстепенного, конструктивен, гибок в подходах, но тверд и настойчив в достижении цели, обладает развитой волей, не опускает руки при встрече с препятствиями. Может пойти на непопулярные меры, но умеет и похвалить, быстро передает знания. А отличить эффективного менеджера от неэффективного можно только по делам и результатам его труда. Для начала хотелось бы исключить тех людей, характеристики которых не будут описывать управленцев как эффективных или неэффективных топ-менеджеров. Во-первых, надо упомянуть владельцев бизнеса, чья эффективность не может подвергаться сомнению. Ведь, если бизнесмену удалось построить бизнес такого масштаба, что можно говорить о нем, как о топ-менеджере (а не просто предпринимателе - хозяине небольшого частного бизнеса). И не важно, что обусловило его эффективность как управленца: харизма, чутье, технологии управления, либо простые механизмы кнута и пряника. Другое дело, что когда мы говорим о топ-менеджере, подразумевая крупную корпорацию. А в корпорации размера, подходящего к описанию топ-менеджера, владельцы редко остаются «у руля», передавая бремя управления профессиональным наемным менеджерам. Также не хочется говорить про так называемые «семейные» компании. В нашей стране по принципу семейственности построено еще достаточное количество, причем довольно крупных компаний. В таких компаниях на «тепленькие» места попадают братья-сватья-зятья власть имущих. Об их профессионализме вообще говорить зачастую излишне. Таким образом, переходим к портрету эффективного топ-менеджера. Второй момент, отличающий эффективного топ-менеджера от его неэффективных собратьев (псевдо топ-менеджеров) - способность к так называемому «взгляду с вертолета». Если руководитель самого высшего уровня не может оценить бизнес в целом, сосредотачивая свое внимание на мелочах, грошь ему цена. Причем при оценке бизнеса он должен видеть выгоды и угрозы именно для всего бизнеса, а не для себя или своего ближайшего окружения. Этот верхнеуровневый взгляд на бизнес продолжается в том, что настоящий топ-менеджер должен уметь поставить задачу на уровне всей компании (или крупной бизнес-функции), а не лезть со своим неусыпным контролем в операционные мелочи. В-третьих, топ-менеджер должен уметь (а главное - желать) принимать крупные, стратегические, критические, жизненные решения. И нести за них полную ответственность. Ведь очень часто мы видим топа, который норовит ограничить свой статус исключительно полномочиями и привилегиями, перекладывая груз принятия решений и ответственности на подчиненных. Эффективный топ-менеджер никогда не будет нарочито козырять названиями компаний, регалиями, наградами, размером оклада или тому подобными внешними атрибутами должности, а будет основывать свой профессиональный вес на достижениях, которые Обычно успехи бизнеса у всех на виду, а кажущаяся отрешенность операционного уровня от руководящего будет говорить, скорее всего, о том, что работа построена ТАК хорошо, что практически не требует вовлечения в процесс самого руководителя. Что, в свою очередь, говорит об эффективности управления. В заключении отмечу, что одним из неотъемлемых качеств топ-менеджера является его умение общаться с людьми разного уровня. Топ-менеджер должен легко находить общий язык с партнерами, уметь четко и понятно сформулиовать задачу подчиненному, суметь дать ему правильную и обоснованную обратную связь. И самое главное - уметь найти подход к владельцу бизнеса или вышестоящему международному руководителю в глобальных компаниях. Мадудов Олег, «Уралхим»: Постараться отличить эффективного топ-менеджера от неэффективного можно тремя способами. 2) Дать кандидату в рамках тестирования возможность выбора сложной задачи и посмотреть, как он справится с ее решением. Оценить при этом не только само решение, но и параметры выполнения. 3) Провести мини-fieldtest: дать попробовать себя в деле. Но в маленьком. Меньшем, чем то, которое мы будем поручать ему в дальнейшем. Посмотреть на степень и качество выполнения поставленных задач. Конечно же, есть и четвертый способ: сразу взять на работу и «наступить на грабли». Авось пронесет... Но это не наш метод. Мы пробуем первые два. Иногда подключаем третий. Эффективный топ-менеджер четко видит задачу в целом, понимает результат и умеет донести эту информацию до подчиненных. При достижении цели он отталкивается от потенциала своих сотрудников, знает, как и чем их мотивировать, знает их сильные стороны и возможности развития. Не ставит неконкретных задач и нереальных сроков. Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»: Хорошего менеджера от псевдо-менеджера всегда отличает умение создавать команду сотрудников и руководить ими - ставить четкие задачи, мотивировать людей, контролировать работу и оценивать результат. Это относится к менеджерам любого Разница лишь в уровне задач и количестве подчиненных. К сожалению, очень часто понятия «менеджер» и «специалист» путаются «Sprandi»: Эффективный топ умеет и знает, как набрать сотрудников и работать с командой, проявляет незаурядный интерес к бизнесу. Эффективного топа не переманить деньгами, его можно привлечь исключительно постановкой интересующей его задачи. Основные признаки.
В вопросе о псевдо топ-менеджерах уже заложен ответ: для псевдо топ-менеджера большое значение имеют внешние атрибуты проявления должности - создание, порой, очень бурной деятельности, в результате которой нет реальных, конкретных достижений (объема продаж, производства...). Топ&менеджер в установленные сроки создает реальные бизнес-планы с конкретными показателями и достигает их. Харитонова Наталья, «ДКС»: На мой взгляд, эффективность на всех позициях - от рабочего до топа определяется по результатам деятельности. Насколько они соответствуют поставленным задачам? Если задачи выполнены, можно анализировать эффективность использования ресурсов (в т.ч. персонала) - чем «дешевле» обошлось достижение результата, тем оптимальнее комплекс методов управления, которые использовал топ. Здесь однако дешевизну не только в буквальном смысле нужно понимать, но и учитывать эмоциональную оценку действий. Например, выкопать одинаковую яму за одно и тоже время может 1 экскаваторщик при наличии техники или 100 рабочих с лопатами. Возможно, 100 рабочих с лопатами будут стоить дешевле в конкретный момент, но выбор такого способа решения проблемы повлияет на отношения с этими сотрудниками (им придется выполнять тяжелую, грязную работу, которой они вряд ли будут довольны), и, в конечном счете, на репутацию компании в более долгосрочной перспективе. Особенностью оценки топов, по сравнению с другими сотрудниками, мне кажется, является долгосрочность задач, которые им нужно реализовать. Результаты работы топа, как правило, не оценишь за квартал… Я осторожно отношусь к кандидатам на топ-позицию, которые настаивают на фиксации в договоре определенного размера ежемесячного или квартального бонуса - такие люди, как правило, ориентированы на процесс, а не на результат. Я думаю, что эффективный топ-менеджер должен быть высоко-квалифицированным специалистом в своей области деятельности, а также обладать достаточным уровнем адаптивности в новых для себя ситуациях. Кроме того, это должна быть сбалансированная личность по нравственным и психологическим параметрам, что совершенно не означает выдуманный идеал - просто у человека должно быть поменьше перекосов в сознании, вызванных стрессами нашего времени. Эффективный работник высокого уровня, как правило, самокритичен и не испытывает больших проблем с внешним миром. Мне видится успешным самодостаточный, стрессоустойчивый тип личности, обладающий в то же время гибкостью мышления и умением структурировать пространство «под себя». Псевдоспециалист, напротив, будет убеждать руководителя кадровой службы в своей квалификации, красочно расписывать свой жизненный и профессиональный опыт, будет демонстрировать избыточный «позитив», маскирующий неуверенность, ущербность психики, а часто и ненадежность. Такой кандидат любит произносить слова, кажущиеся ему модными, сильными, красивыми; любит показать, какой он принципиальный, и через сколько «голов» способен переступить. При собеседовании такой тип проявляет себя очень ярко, и можно определить его достаточно быстро. К сожалению, в наше странное время часто бывает все наоборот, и босс рискует, отдавая предпочтение именно псевдо-специалисту. Частенько оттого, что сам вырос из таких же личностей, частенько оттого, что на определенном этапе развития компаний нужны именно такие «куклы», которые выполняют представительские функции, не имея отношения к принятию кардинальных решений. Вообще, это очень обширная тема, охватывающая не только HR-спектр, но и в огромной степени, требующая тщательного социокультурного и социопсихологического анализа нашего времени, его положительных и отрицательных факторов. Шеламова Мария, «Philips»: Все очень просто. Ориентируйтесь на результаты. Чего человек достиг? Насколько долгосрочны его достижения? Достижения ТОП-менеджера не могут быть краткосрочными, чтобы изменить компанию, добиться результатов и заложить перспективы развития бизнеса (а не достичь «коротких» результатов), необходимы годы. Продолжает ли построенный бизнес (отдел) приносить плоды, когда руководитель уже ушел? Так проверяется, построил ли топ-менеджер что-то или достиг краткосрочных результатов за счет разрушения процессов, отношений и т.д. И еще важно понять, какими средствами достигнуты результаты. «Цель оправдывает средства» - девиз фирм-однодневок. Никто из отцов-основателей современных мультинациональных гигантов не мечтал сорвать куш и отдыхать на Багамах всю оставшуюся жизнь. Что Вам нравится и что не нравится в работе HR-а? Викентьева Ева, «Судостроительный банк»: Эта профессия вносит вклад в развитие компании и людей, работающих в ней. В то же время это креативная и гуманистичная профессия, которая требует понимания природы поведения человека, взаимодействий с другими людьми, его реакций и интерпретаций. Наконец, это профессия, требующая внутренней мобилизации и готовности к решению различного рода сложных ситуаций. Демченко Юлия, «3М»: HR - профессия очень интересная и многогранная. Я ее люблю за то, что в HR можно заниматься всем. Здесь есть место и продажам, и маркетингу, и финансовому анализу, и коммуникациям, и психологии... Каждый может найти для себя что-то свое. Но далеко не каждый может справиться с этой работой. И, безусловно, это та профессия, которая необходима любой организации. Я рада, что понимание этого растет в нашей стране. Нужно уметь думать, но при этом иметь развитую интуицию. Очень интересно и ответственно то, что участвуешь в стратегическом развитии компании на несколько лет вперед. Реально меняешь ситуацию с бизнес-результатами, поставив правильных людей на правильные должности. И... что может быть Что мне не нравится... Это уже перешло для меня в специфику профессии и не вызывает каких-то негативных эмоций. Даже сложно назвать это глаголом «не нравится». HR - профессия для людей, которые могут справляться со стрессом, могут принимать и реализовывать непопулярные решения. Нужно быть готовым к тому, что любить тебя не будут. Это уж точно! И, к сожалению, HR директор - должность, где ты вынужден работать в одиночку. Информация часто носит конфиденциальный характер, нельзя с кем-то посоветоваться, обсудить, пожаловаться, в конце концов... Замуриева Инна, «Инфра-М»: В работе HR-а мне нравится контакт с людьми, когда в общей массе работников ты можешь увидеть человека, понять его, и, следовательно, узнать его мотивацию, что и является основным фактором эффективного труда. Игнатьева Елена, «Никомед»: Нравятся все дела со знаком плюс. Нравится помогать. Очень не нравится, когда приходитсяделать что-то со знаком минус -
В любой работе есть свои сложности. В моей работе мне нравится то, что, выстраивая процессы, мы влияем на то, что такой Львовский Михаил, «Samsung Electronics»: В HR меня привлекает практически все. Иначе зачем заниматься таким делом, от которого не получаешь удовольствия? Интересны задачи, когда все твои знания о технологиях управления персоналом мобилизуются для решения значимых для бизнеса задач. Удручают ситуации, когда к HR относятся, как к формальности, из разряда: «… у всех конкурентов уже есть, нам тоже надо…» Смысла в такой работе очень мало, а функционал сводится к обслуживанию подразделений в плане подбора, а еще иногда, - к организации корпоративных праздников. Отношение руководства к HR-у всегда является краеугольным камнем. Но это, к сожалению, общая проблема, причем не только в России… Мадудов Олег, «Уралхим»: Нравится: динамичная работа. В компании, которая достаточно быстро растет, появляется большой спектр новых и интересных задач, которые необходимо решить. Не нравится: «Палач не знает роздыха, но все же, черт возьми Работа-то на воздухе, работа-то с людьми...» - Владимир Вишневский. Надо признать, что когда необходимо кого-нибудь уволить, иногда кошки на душе скребут. Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»: В работе HR нравится все, потому что HR - это люди, с которыми ты работаешь. В этой профессии невозможно добиться успеха, будучи интравертом. Нужно уметь и хотеть работать с людьми. Не нравится то, что во многих организациях к HR-ам по-прежнему относятся как к техническому персоналу, а не как к специалистам по управлению самым ценным ресурсом. «Sprandi»:
Харитонова Наталья, «ДКС»:
Шеламова Мария, «Philips»:
Как Вы пришли в эту профессию? С чего все начиналось? Викентьева Ева, «Судостроительный банк»: Психологическое образование, кандидатская диссертация на тему организационной культуры и опыт тренерской работы предшествовали вхождению в эту профессию. В определенный момент времени возникло ощущение, что есть возможность и желание планомерно воплощать накопленные знания и наработки не только в разовых проектах, но и в повседневной деятельности. Замуриева Инна, «Инфра-М»:
Игнатьева Елена, «Никомед»:
Мадудов Олег, «Уралхим»:
Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
«Sprandi»:
Харитонова Наталья, «ДКС»:
Шеламова Мария, «Philips»:
Как Вы определяете неблагонадежных кандидатов на собеседовании? Замуриева Инна, «Инфра-М»:
Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
Конечно, есть люди, умеющие обмануть рекрутера, но тут либо сработает внутреннее чутье, либо нет. Если нет, то в течение испытательного срока человек себя раскроет. А в общем смысле, неблагонадежного кандидата все же можно «вычислить» при личной встрече длиной более получаса. Обычно Я склонен считать, что личная беседа опытного рекрутера с кандидатом может на высокий процент обезопасить компанию от проходимцев. Срабатывает либо опыт, либо чутье. А еще кандидат может сам отказаться от рискованной затеи трудоустроиться в компанию, где его будут так серьезно проверять, начиная с этапа подбора. Мадудов Олег, «Уралхим»:
Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»: Помогает то, что собеседования состоят из нескольких этапов. Это дает возможность получить представление о кандидате у разных людей, участвующих в интервью, и учесть все впечатления и мнения. Большую роль играют независимые рекомендации с прежних мест работы, поскольку, конечно, можно определить ненадежного кандидата, «поймать» на каких-то несоответствиях, но часто встречаются и кандидаты, которые настолько умеют «хорошо себя продать», что никаких сомнений в ходе собеседований не вызывают. Шеламова Мария, «Philips»:
С какими проблемами Вы сталкиваетесь наиболее часто и как их преодолеваете? Замуриева Инна, « Инфра-М»:
Игнатьева Елена, «Никомед»:
Как справляемся? К каждой проблеме - индивидуальный подход. Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
Мадудов Олег, «Уралхим»:
Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
Шеламова Мария, «Philips»:
Как изменилась профессия HR и ее содержание за последние 5-10 лет? Викентьева Ева, «Судостроительный банк»:
Львовский Михаил, «Samsung Electronics»: Об этом говорят практически все учебники по управлению персоналом. Мое личное мнение - российский HR за 5-10 лет изменился кардинально. И все же мы отстаем от западных и даже восточных компаний. Они начали думать об этом намного раньше. И, соответственно, дальше ушли. Мадудов Олег, «Уралхим»:
«Sprandi»:
Шеламова Мария, «Philips»:
Как Вы относитесь к зарубежному опыту HR-ов - что принимаете, что не принимаете? Замуриева Инна, «Инфра-М»:
Игнатьева Елена, «Никомед»:
Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
Мадудов Олег, «Уралхим»: К зарубежному опыту отношусь иногда скептически. Некоторые методики работы не могут быть применены к нам из-за того, что в нашей стране другое сознание и мировоззрение. Хотя опыт работы с зарубежными поставщиками HR-услуг есть, и я им, скорее, доволен. Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
«Sprandi»:
Шеламова Мария, «Philips»:
К каким новым HR технологиям Вы относитесь со скептицизмом? Игнатьева Елена, «Никомед»:
Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
Шеламова Мария, «Philips»:
Викентьева Ева, «Судостроительный банк»:
Замуриева Инна, «Инфра-М»:
Лебедева Лариса, «Русский продукт»:
Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
Шеламова Мария, «Philips»:
Сравните работу дипломата и HR-а - что общего и отличного? Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
«Sprandi»: HR - это, безусловно, дипломат. Шеламова Мария, «Philips»:
Как Вы проводите собеседование по телефону? Какую роль оно играет? Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»:
Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»:
Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК» Каждая компания в соответствии со своими бизнес-интересами и стратегией определяет те области, в которых она будет обучать Шеламова Мария, «Philips»:
Какие профессии на рынке в избытке, а каких специалистов недостаточно? Замуриева Инна, «Инфра-М»:
Лебедева Лариса, «Русский продукт»:
Из-за высокой конкуренции работодателей на рынке труда сейчас очень важна функция подбора персонала. Поэтому специалисты по подбору персонала очень востребованы, и, как следствие, «подогреты» зарплаты. Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
Торговая сфера в стране переживает настоящий бум, конкуренция в найме специалистов велика даже между совсем не связанными сегментами рынка. Поэтому найти хорошего специалиста по продажам - ключевая проблема. Также очевидным является дефицит производственных кадров. Мы открываем завод в Московской области, и столкнулись с трудностями подбора квалифицированных инженерных кадров. Естественно, найти инженера с идеальным опытом непросто. Рассматривается общая техническая подкованность и делается ставка на обучение специфике наших производств, которое проходит на заводах в Словакии. Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
«Sprandi»:
Шеламова Мария, «Philips»:
Тренинги очень популярны сегодня. Как Вы их используете? Что от них ожидаете и что получаете в реальности? Викентьева Ева, «Судостроительный банк»:
Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
Вернувшись, сотрудник не всегда имеет возможность применить новые знания на практике, столкнувшись с непониманием или неприятием новых идей руководством. Было бы идеальным, чтобы знания, полученные на тренинге, закреплялись через проекты, разрабатываемые совместно (или при поддержке) с понимающим руководством и опытными коллегами. Данный принцип построения системы обучения я стараюсь применять в собственной практике. Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»:
Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК».
Каждая компания в соответствии со своими бизнес-интересами и стратегией определяет те области, в которых она будет обучать своих сотрудников, ожидая повышения эффективности рабочих процессов. Если эти области определены правильно и правильно спланировано обучение, процесс обучения обязательно даст положительные результаты. Главное - не идти на поводу у сотрудников, которые могут иметь свои интересы, а исходить из интересов бизнеса. Шеламова Мария, «Philips»:
Как быстро определить у кандидата наличие аналитических способностей и умение принимать решения в условиях дефицита информации? Лебедева Лариса, «Русский продукт»:
Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»:
Шеламова Мария, «Philips»:
Функциональные обязанности при одинаковом названии должности в разных компаниях могут сильно отличаться. Как решить эту проблему? Замуриева Инна, «Инфра-М»:
Лебедева Лариса, «Русский продукт»:
Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»:
Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
Харитонова Наталья, «ДКС»:
Цейтлина Анна, «Измерительные системы и оборудование»:
Шеламова Мария, «Philips»:
Как HR должен выстраивать отношения со своим руководителем? Лебедева Лариса, «Русский продукт»:
Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
«Sprandi»:
Харитонова Наталья, «ДКС»: Мне кажется, основа этих отношений - стартовое взаимопонимание. Если оно есть, то дальше - почти как в семейной жизни - любые возникающие вопросы можно, так или иначе, решать. Если еще до принятия решения о переходе в новую компанию, HR сомневается в порядочности или компетентности будущего руководства, мне кажется, ничего толкового и «надолго» не выйдет. Цейтлина Анна, «Измерительные системы и оборудование»:
Шеламова Мария, «Philips»:
Какими качествами должен обладать менеджер, чтобы стать успешным, чтобы результаты его работы были очевидны и конкретны?
Сокольских Татьяна, «Электромонтаж»:
Какую роль в процессе установления успешности играет уровень и качество образования? Елохина Марина, «VTS- clima»:
Каждый должен сам для себя решать, что для него важно, это относится как к сотрудникам, так и к компаниям. Для кого-то достаточно один раз получить диплом и больше не задумываться о дальнейшем образовании, для кого-то, наоборот, - очень важно всегда повышать свой уровень образования. АНКОР работает на рынке рекрутмента и кадрового консалтинга с 1990 года и за это время приобрел заслуженную репутацию лидера отрасли. АНКОР сегодня — крупнейший российский кадровый холдинг, предлагающий широкий спектр услуг, среди которых: — подбор кадров — в том числе подбор специалистов и менеджеров, подбор на позиции начального и среднего уровня; Kelly Services - международное агентство по подбору персонала, основанное в США в 1946 году. В России компания представлена в 20 городах: Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Новосибирске, Екатеринбурге, Великом Новгороде, Липецке, Перми, Чехове, Новомосковске, Егорьевске, Барнауле, Нижнем Новгороде, Тюмени, Ростове-на-Дону, Красноярске, Владивостоке, Уфе, Калуге, Казани, а также в Украине, г. Киев. Kelly Services предлагает широкий спектр услуг, включая подбор постоянного и временного персонала в области продаж, маркетинга, офисного администрирования, финансов, бухгалтерского учета, кадров, информационных технологий, логистики, инжиниринга, производства; комплектацию штата промышленных предприятий и торговых сетей, вывод персонала за штат, кадровый консалтинг. Агентство по подбору персонала ИМПЕРИЯ КАДРОВ основано в 1995 году. Главные направления нашей работы: прямой целенаправленный поиск (Executive Search) подбор персонала (рекрутмент) Antal International Россия Рекрутинговое агентство (Москва) Cornerstone профессионально занимается подбором персонала с 1993 года. Основные направления работы: executive search (подбор топ-менеджеров), managment selection (подбор менеджеров среднего звена), headhunting (хэдхантинг). Рекрутинговое агентство CORNERSTONE входит в пятерку крупнейших рекрутинговых агентств Москвы. С момента своего основания в 2003 году международное кадровое агентство «Виват Персонал» проделало большой путь: завоевало репутацию одного из наиболее успешных и профессиональных игроков рынка рекрутинга, наладило партнерские отношения с крупными и известными брендами, и, получив лицензию на международный подбор персонала, преодолело границы России. Сегодня кадровое агентство «Виват Персонал» - это: Полный спектр услуг по поиску и подбору персонала, обучению (тренингам), кадровому консалтингу, оценке лизингу и аутстаффингу персонала. В непрерывно пополняемой и обновляемой базе кадрового агентства «Виват Персонал» более 500 тысяч резюме. Почти 75% текущих проектов - это вакансии постоянных клиентов или компаний, обратившихся в кадровое агентство по рекомендации. Воспринимая свою работу не просто как поиск и подбор персонала, агентство стремится развить бизнес клиента, сделать его более конкурентоспособным. Успешная работа с ведущими российскими и иностранными компаниями, действующими в самых разнообразных секторах рынка, — лучшая оценка работы кадрового агентства «Виват Персонал»! Рекрутинговая компания «Кадровый Центр ЮНИТИ»: рекрутинг, трудоустройство, собеседования Миссия ЮНИТИ: мы помогаем нашим клиентам приобретать и развивать компетенции их компаний через персонал. Мы работаем с людьми - с их вопросами, желаниями, потребностями, ожиданиями и заблуждениями. Наша история - это наш опыт, который помогает нам решать нестандартные задачи. Наши клиенты для нас - это, прежде всего, партнеры. Мы всегда ценим мнение и позиции наших клиентов. Выполняя наши обязательства перед заказчиком, мы прекрасно осознаем, что без взаимного доверия невозможно стратегическое партнерство. Именно доверие наших клиентов позволяет нам достигать полного взаимопонимания. Шаг за шагом, результат за результатом мы приближаемся к общей цели. Кадровое агентство Москвы «ABC Consulting» - это одна из наиболее успешных компаний в сфере кадровых и консалтинговых услуг. C 2002 года работа кадрового агенства «ABC Consulting» направлена на развитие и улучшение услуг в сфере подбора персонала для фирм различных профилей. Мы можем предложить Вам полный спектр услуг, связанных с рекрутментом и подбором квалифицированных кадров. В команде кадрового агенства Москвы «ABC Consulting»собраны квалифицированные специалисты, которые имеют богатейший опыт использования самых передовых методик рекрутинга, оценки и подбора персонала. А также новейших методов корпоративного обучения. Особого внимания заслуживает вопрос подбора персонала для среднего и высшего управленческого состава. Наше кадровое агентство успешно решает и такие непростые задачи. На нашем счету сотни удачных проектов по анализу и подбору кадров для весьма известных и уважаемых коммерческих структур. Среди клиентов кадрового агентства также и многие некоммерческие организации. Хорошие руководители нанимают только самых лучших сотрудников! Эта истина подтверждается нашим собственным опытом: секрет успеха компании «Персонал Гарант» - в нашей профессиональной команде! Начиная с 2001 года «Персонал Гарант» успешно работает на рынке рекрутинговых услуг благодаря своим сотрудникам. Все они - квалифицированные специалисты-единомышленники, обладающие обширными знаниями в области персонал-технологий и способные оперативно и качественно выполнять задачи, поставленные заказчиком. |
Читайте: |
---|
Популярное:
Реквизиты ооо Банковские реквизиты ООО |
Новое
- Сколько товаров можно приобрести на AliExpress, чтобы избежать уплаты таможенной пошлины Таможенные пошлины на ввоз товаров
- Договор оказания услуг образец (типовая форма)
- Должностная инструкция директора по операционной деятельности Операционный директор и исполнительный директор - разница
- «Клиенты на всю жизнь» Карл Сьюэлл, Пол Браун
- График производства работ
- Внешняя и внутренняя мотивация: определение, особенности формирования и факторы Мотивирующие факторы
- Глава III Устройство современных дирижаблей и их данные Дирижабли в наше время
- Создание спецификаций Что такое спецификация номенклатуры в 1с
- Закупки (снабжение) и управление отношениями с поставщиками Снабжение и закупки
- И что делать, если вы уже на прицеле у инспектора