Wprowadzenie 3

1. Teoretyczne podstawy zarządzania sprzedażą 5

1.1. Pojęcie i istota zarządzania sprzedażą 5

1.2. Czynniki wpływające na zarządzanie sprzedażą 16

1.3. Wsparcie organizacyjne zarządzania sprzedażą 20

2. Zarządzanie sprzedażą na przykładzie Tekhnologiya LLC 31

2.1. Ogólna charakterystyka organizacji 31

2.2. Organizacja zarządzania sprzedażą w organizacji 36

2.3. Analiza zarządzania sprzedażą w organizacji 40

3. Poprawa zarządzania sprzedażą Tekhnologiya LLC 49

3.2. Opracowanie systemu motywacyjnego dla pracowników działu sprzedaży 54

3.3. Udoskonalenie systemu rabatowego 57

Wniosek 61

Referencje 66

Aplikacje 69

Wstęp

Znaczenie badania wynika z faktu, że skuteczne zarządzanie sprzedażą może doprowadzić firmę do dobrobytu, a jego brak może doprowadzić do upadku. Zarządzanie sprzedażą to złożona, wieloaspektowa koncepcja, do której jednak nie wykształciło się jeszcze ogólnie przyjęte podejście. Niektórzy eksperci postrzegają to jako kwestię związaną z zarządzaniem i przede wszystkim z osobami zajmującymi się sprzedażą (m.in. doborem personelu, motywacją, szkoleniami itp.). Inni uważają, że zarządzanie sprzedażą to przede wszystkim zarządzanie kanałami dystrybucji. Sporo uwagi poświęca się konieczności automatyzacji procesu interakcji z klientami, zwanego także zarządzaniem sprzedażą. Z naszego punktu widzenia zarządzanie sprzedażą to obszar praktyki, który powstaje na styku zarządzania, marketingu i samej sztuki sprzedaży.

Poprawa efektywności zespołu sprzedaży jest wyzwaniem. Jego rozwiązanie wymaga intensywnych wysiłków ze strony najwyższego kierownictwa firmy, menedżerów sprzedaży i zwykłych menedżerów klientów. Jednak dla wielu organizacji efekt końcowy jest wielokrotnie wart wysiłku. Ponadto realizacja takich programów już teraz przestaje być możliwością i staje się koniecznością: wysoka efektywność usług sprzedażowych stanie się w najbliższej przyszłości jednym z kluczowych czynników walki konkurencyjnej. Bardzo ważne jest, aby pamiętać, że aby działania sprzedażowe były skuteczne, muszą być prowadzone w kontekście ogólnego strategicznego planu marketingowego. W związku z tym strategie i taktyki sprzedaży można wybierać, wdrażać i oceniać jedynie w ramach ogólnych celów firmy i jej procesów planowania strategicznego.

Celem pracy jest analiza i doskonalenie systemu zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie.

Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:

poznać koncepcję i istotę zarządzania sprzedażą;

zbadać czynniki wpływające na zarządzanie sprzedażą;

opisać wsparcie organizacyjne w zarządzaniu sprzedażą;

analizować system zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie;

proponować obszary doskonalenia zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie.

Obiektem badań na potrzeby pracy magisterskiej jest firma Tekhnologiya LLC.

Przedmiotem studiów jest zarządzanie sprzedażą w przedsiębiorstwie.

Bazę informacyjną pracy stanowiły prace krajowych i zagranicznych naukowców z zakresu marketingu, działalności handlowej, zarządzania sprzedażą, a także informacje z przedsiębiorstwa Tekhnologiya LLC.

Wyniki badań pracy dyplomowej można wykorzystać w bieżącej działalności zarządczej przedsiębiorstwa w celu usprawnienia zarządzania sprzedażą.

Wniosek

Podsumowując wyniki pracy, możemy wyciągnąć następujące wnioski:

Zarządzanie sprzedażą obejmuje zarówno zarządzanie ludźmi, jak i zarządzanie procesami sprzedaży.

Można wyróżnić następujące pozytywne tendencje w obszarze zarządzania sprzedażą: ogólnie rzecz biorąc, uwaga i zainteresowanie tym obszarem rośnie; coraz więcej firm zaczyna korzystać z takich narzędzi zarządzania jak planowanie sprzedaży; coraz większą wagę przywiązuje się do podnoszenia poziomu zawodowego specjalistów ds. sprzedaży; Większy nacisk na koncentrację na kliencie i utrzymywanie relacji z lojalnymi klientami.

Jednocześnie wiele aspektów zarządzania sprzedażą nie zostało jeszcze wystarczająco rozwiniętych w rosyjskich organizacjach: dość często firma nie ma samej koncepcji „klienta docelowego”; System dystrybucji wielu firm nie jest wystarczająco wydajny; niewątpliwie coraz więcej firm korzysta z planowania sprzedaży, jednak dotychczas planowanie odbywa się w formie ogólnej; rozkład funkcji w dziale sprzedaży również bardzo często odbiega od optymalnego; systemy motywacyjne dla sprzedawców oparte na wskaźnikach efektywności są nadal rzadko stosowane; wciąż, pomimo tego, że szkolenia sprzedażowe stały się już tradycją, tylko nieliczni sprzedawcy potrafią kompetentnie rozmawiać o produkcie, odpowiadać na pytania, być aktywni, ale nie nachalny; Do tej pory niewiele firm może pochwalić się dobrze działającym systemem ewidencji informacji sprzedażowych.

Wyróżnia się następujące typy struktur działu sprzedaży:

1. Liniowy. Jest najprostszy. Zwykle zakłada się, że dział sprzedaży, składający się z określonej liczby pracowników, podlega kierownikowi działu sprzedaży, a on ze swojej strony bezpośrednio podlega dyrektorowi, który jest jedynym liderem. Tutaj władza kierowana jest z góry na dół, bezpośrednio od najwyższego przywódcy do ostatniego podwładnego.

2. Funkcjonał liniowy. Ten typ przyjmuje za podstawę organizację liniową i dodaje do niej jednostki funkcjonalne i działy specjalizujące się w różnych obszarach.

3. Funkcjonalny. W jego obecności każdy specjalista od określonego rodzaju działalności - powiedzmy reklamy lub promocji sprzedaży - ma bezpośrednią władzę nad sprzedawcami w pełnieniu tej funkcji.

4. Poziomy. Jest to najbardziej postępowy typ konstrukcji. Główną cechą jest to, że zaprzecza się podziałowi zarządzania na poziomy i rysowaniu granic między działami. Wszystkie oddziały firmy podzielone są na autonomiczne małe grupy, które podlegają bezpośrednio dowództwu swojego lidera. Komunikacja pomiędzy działami odbywa się na poziomie konsultacji – grupa marketingowa, grupa reklamowa itp.

Część praktyczną badań przeprowadzono na przykładzie firmy produkcyjnej Tekhnologiya LLC.

Tekhnologiya LLC jest znanym producentem witraży, okien i drzwi z profili aluminiowych, kaset elewacyjnych z aluminium i kompozytów, elementów giętych z cienkiej blachy stalowej z dziewięcioletnim doświadczeniem.

Zarządzanie sprzedażą w Tekhnologiya LLC odbywa się poprzez:

kierownik działu sprzedaży i jego podwładni (menedżer ds. pozyskiwania klientów, menadżer ds. zarządzania klientami);

kierownik działu marketingu i jego podwładni (marketerzy).

Aby zwiększyć sprzedaż produktów, Tekhnologiya LLC aktywnie wykorzystuje metody promocji sprzedaży. Głównymi celami tych wydarzeń są: zwiększenie liczby kupujących (w tym stałych); przyspieszenie obrotu towarowego; eliminacja nadwyżek magazynowych, zwiększenie przychodów ze sprzedaży produktów.

Do głównych zadań i metod promocji sprzedaży, w zależności od rodzaju grupy docelowej w Tekhnologiya LLC, należą:

1) Działania promocyjne skierowane do konsumenta – ich celem jest zapoznanie konsumenta z nowym produktem; „naciskaj” go do zakupu; zwiększyć liczbę jednostek produktu kupowanych przez jednego konsumenta; zachęcaj zwolenników marki i stałych klientów; ograniczać przejściowe wahania sprzedaży itp. Głównymi sposobami stymulowania sprzedaży w tym obszarze są: obniżki cen; promocje i reklama; udostępnianie planów kredytowych i ratalnych.

2) Działania promocji sprzedaży skierowane do sprzedawców mają następujące cele: stymulowanie zamówień na maksymalny wolumen przesyłek towarów przeznaczonych do sprzedaży; zachęcać do wymiany doświadczeń w sprzedaży konkretnego produktu; ograniczyć przejściowe wahania w otrzymywaniu zamówień od pośredników itp. Do najczęściej stosowanych technik należą: rabaty od cen za określoną ilość towaru; odroczenie płatności; premie „popychające” wypłacane dealerom w przypadku sprzedaży towarów w ilości przekraczającej uzgodnioną ilość przez określony czas; udział we wspólnej kampanii reklamowej z pośrednikiem za odpowiednią rekompensatą kosztów reklamy dla pośredników; wsparcie techniczne dla dealerów; „offset sprzedaży”.

3) Promocja sprzedaży w odniesieniu do własnego personelu ma na celu zwiększenie wolumenu sprzedaży, zachęcenie najbardziej wydajnych pracowników i dalsze motywowanie ich do pracy. Głównymi sposobami stymulowania sprzedaży w tym obszarze są: zapewnienie najlepszym menadżerom dodatkowych dni urlopowych; Za realizację indywidualnego planu sprzedaży kierownik sprzedaży otrzymuje premię w wysokości 20% wynagrodzenia.

Badanie ujawniło następujące niedociągnięcia w zarządzaniu sprzedażą w Tekhnologiya LLC:

system promocji sprzedaży nie jest wspierany na odpowiednim poziomie przez reklamę, co praktycznie dewaluuje wszystkie wysiłki marketerów;

słaba motywacja pracowników działu sprzedaży do sprzedaży produktów;

system rabatowy można ulepszyć w celu dotarcia do nowych segmentów klientów.

Na podstawie wyników analizy zidentyfikowano następujące obszary doskonalenia zarządzania sprzedażą w Tekhnologiya LLC:

1. Usprawnianie działań reklamowych przedsiębiorstwa Skuteczna reklama oznacza połączenie skutecznego kreatywnego i optymalnego rozmieszczenia, zapewniającego zasięg jak największej części grupy docelowej. Jako zalecenia dotyczące ulepszenia działań reklamowych w przedsiębiorstwie Tekhnologiya LLC możemy zaoferować:

Jeśli chodzi o treść reklamową Tekhnologiya LLC, możemy zalecić, aby główny nacisk w promocji kładł się nie tylko na jakość, ale także na szeroki asortyment, szybki montaż i czas montażu oraz rabaty. W przypadku świąt noworocznych przekazy reklamowe powinny skupiać się na prezentach noworocznych (rabaty), nadchodzącej zimnej pogodzie (ciepło, komfort, bezpłatna wentylacja zimowa) i marzeniach o ciepłym lecie (loterie na wycieczki do ciepłych kurortów);

2. Poprawa motywacji pracowników działu sprzedaży. Proponuje się podzielić wynagrodzenie pracowników działu sprzedaży Tekhnologiya LLC na dwie części:

Część stała: wynagrodzenie. Musi mieścić się w średnich zarobkach dostępnych na rynku pracy na podobnych stanowiskach;

Część zmienna: kwartalny system premiowy.

Ta metodologia oceny i naliczania pozwala na:

Pokaż pracownikowi, jakie są jego mocne strony, a nad czym musi jeszcze popracować;

Nagradzaj za wykonanie zadań lub odwrotnie, karaj za błędy;

Rozdzielaj premie w zależności od tego, co jest dla firmy najwyższym priorytetem na danym etapie rozwoju;

Twórz indywidualne premie dla każdego pracownika w zależności od obszaru pracy i jego kwalifikacji osobistych.

3. Udoskonalanie systemu rabatowego. Zaproponowano uzupełnienie istniejącego systemu zniżek o specjalne warunki dla preferencyjnych kategorii obywateli – młodych rodzin, osób starszych, obrońców ojczyzny i porządku. Głównym celem wydarzenia jest zwiększenie dostępności produktów Tekhnologiya LLC dla osób społecznie bezbronnych i najbardziej potrzebujących wsparcia.

Bibliografia

Abryutina M.S. Analiza finansowa działalności komercyjnej: Podręcznik. - M.: Biznes i usługi, 2006. – 354 s.

Abczuk V.A. Handel: podręcznik. – Petersburg: Wydawnictwo. Michajłowa, 2004. – 475 s.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Podstawy handlu. - M.: Lux-art LLP, 2005 - 176 s.

Bagiew G.L. i inne. Marketing: Podręcznik dla uniwersytetów - M.: Ekonomia, 2003. - 703 s.

Belyavsky I.K. Podstawy handlu: przewodnik edukacyjny i praktyczny. – M.: MESI, 2003.- 129 s.

Wiertogradow V. Zarządzanie sprzedażą. – Petersburg: Peter, 2005. – 240 s.

Vinogradova S.N. Działalność handlowa. - M.: Finanse i Statystyka, 2004. – 389 s.

Golubkov E.P. Podstawy marketingu. – M.: Finpress, 2003. – 688 s.

Danko T.P. Zarządzanie marketingowe. – M.: INFRA-M, 2004. – 349 s.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Podstawy handlu hurtowego: kurs praktyczny. – Petersburg: Newa – Ładoga – Onega, 2003. – 345 s.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Handel i technologia handlowa. - M.: Marketing, 2006. - 700 s.

Dichtl E., Hershgen H. Marketing praktyczny. - M.: Szkoła wyższa, 2004. – 420 s.

Jegorow I.V. Teoria i praktyka zarządzania systemami towarowymi. Monografia. – M.: Daszkow i spółka. – 2005. – 308 s.

Ermolovich L.L., Sivchik L.G., Tolkach G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. – Mińsk: Ekoperspektywa, 2004. – 370 s.

Zavyalov P.S., Demidov V.E. Recepta na sukces: marketing. - M.: Stosunki Międzynarodowe, 2003. – 387 s.

Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. – M.: 2007. – 424 s.

Kotler F. Podstawy marketingu. – M.: Postęp, 2004. – 648 s.

Działalność handlowa przedsiębiorstwa: strategia, organizacja, zarządzanie: Podręcznik / Pod. wyd. Kozlova V.K., Uvarova S.A. – Petersburg: Politechnika, 2006. – 322 s.

Działalność handlowa przedsiębiorstw produkcyjnych (firm): Podręcznik / Under. wyd. O.A. Nowikowa, V.V. Szczerbakowa. – Petersburg: Wydawnictwo. SPbGUEF, 2003. - 416 s.

Marketing: Podręcznik / wyd. A.N.Romanova. - M.: Banki i giełdy, UNITY, 2005. – 410 s.

Marketing w branżach i obszarach działalności / wyd. VA Aleksunina. – M.: Marketing, 2004. – 516 s.

Marketing w branżach i obszarach działalności / wyd. Nagapetyantsa N.A. M.: Podręcznik uniwersytecki, 2006. – 452 s.

Marketing / wyd. N.P. Waszczekina. – M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 s.

Miedwiediew P.M. Zorganizowanie usługi marketingowej od podstaw. – Piotr, 2005. – 224 s.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Nowoczesne przedsiębiorstwo: konkurencyjność, marketing, odnowa. – M.: JEDNOŚĆ, 2005. – 232 s.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Marketing: jak wygrać na rynku. - M.: Finanse i Statystyka, 2005. – 345 s.

Osipova Yu.M. Podstawy przedsiębiorczości. - M.: Ekonomia, 2003. – 211 s.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Podstawy działalności handlowej: Warsztat. - M.: Banki i giełdy, UNITY, 2002. -215 s.

Podstawy przedsiębiorczości / wyd. V.M. - M.: Finanse i Statystyka, 2005. – 102 s.

Pankratow F.G. Działalność handlowa. – M.: Dashkov i spółka, – 2005. – 503 s.

Połowcewa F.P. Działalność handlowa. – M.: Infra-M, 2005. – 248 s.

Popow E.V. Promocja towarów i usług: Podręcznik. – M.: Finanse i Statystyka, 2003. – 256 s.

Punin E.I. Marketing, zarządzanie i ustalanie cen w przedsiębiorstwach w gospodarce rynkowej. – M.: Stosunki międzynarodowe. - 2003. – 345 s.

Rodin V.G. Podstawy marketingu. – M., 2005. – 328 s.

Nowoczesny marketing / Under. wyd. VE Chrucki – M., Finanse i statystyka, 2003. – 542 s.

Sołowiew BA Podstawy teorii i praktyki marketingu. – M.: MINCH im. G.V. Plechanow, 2005. – 268 s.

Zarządzanie marketingowe / wyd. Wasilijewa G.V. – M.: Ekonomia, 2005. – 560 s.

Zarządzanie marketingowe / wyd. Rodionova V.A. – M.: JEDNOŚĆ, 2005. – 370 s.

Fedko V.P., Fedko N.G. Podstawy marketingu. – Rostów nad Donem, 2005. – 480 s.

Schnappauf R.A. Praktyka sprzedaży. – M.: JSC Interexpert, 2005. – 321 s.

Wprowadzenie………………………………………………………………………………..3
Rozdział 1. Teoretyczne i metodologiczne aspekty zarządzania sprzedażą we współczesnym marketingu…………………………………………………………….……...7
1.1. Kompleks marketingowy: koncepcja, charakterystyka elementów……………....7
1.2. Zarządzanie sprzedażą w marketingu……………………….………....15
1.3. Cechy organizacji sprzedaży na rynku b2b …………….…………..30
1.4. Specyfika organizacji sprzedaży produktów sprzętu mobilnego………………………………………………….…………34
Rozdział 2. Kompleksowa diagnostyka działalności i analiza sprzedaży w Kominvest-Ural LLC……………………………………………………….…….40
2.1. Ogólna charakterystyka i analiza struktury zarządzania organizacją……………………………………………………………..….…......40
2.2. Analiza głównych wskaźników działalności finansowo-gospodarczej Kominvest-Ural LLC……………………………………………..…….50
2.3. Analiza zarządzania sprzedażą w Kominvest-Ural LLC …………....54
2.4. Analiza SWOT Kominvest-Ural LLC……………………………….….66
Rozdział 3. Rekomendacje dotyczące doskonalenia zarządzania sprzedażą na przykładzie Kominvest-Ural LLC…………………………………………………………...70
3.1. Propozycje poprawy promocji sprzedaży Kominvest-Ural LLC…………………………………………………………..…...…70
3.2. Ocena skuteczności zaproponowanych rekomendacji…………………..82
Zakończenie……………………………………………………………………………...89
Wykaz wykorzystanej literatury i źródeł…………………..……...90


Fragment pracy do recenzji

Wstęp
Dzisiejsza dynamicznie rozwijająca się gospodarka powoduje, że firmy i organizacje zmuszone są do ciągłego rozwoju, aby nie pozostać w tyle w rozwoju i biznesie. Nasycenie absolutnie wszystkich rynków towarami do tego stopnia, że ​​firmy muszą dosłownie walczyć o nabywców, prowadzi do zrozumienia wyłącznej roli sprzedaży w działalności firmy. Wytworzony przez firmę produkt lub usługa musi zostać optymalnie sprzedany: to znaczy z uwzględnieniem wszystkich preferencji i życzeń klientów oraz uzyskania jak największych korzyści. Dlatego głównym zadaniem każdego przedsiębiorcy jest idealne połączenie pragnień klientów i własnych możliwości. W takim przypadku będzie miał okazję udowodnić kupującemu niezaprzeczalne zalety swojego produktu lub usługi.
Znaczenie tematu dla zasięgu rosyjskich przedsiębiorstw jest trudne do przecenienia. Obecnym trendem rozwoju gospodarki krajowej jest jej ewolucja w kierunku gospodarki konsumpcyjnej. Zachodzące zmiany doprowadziły do ​​zmiany rosyjskiego nabywcy, który staje się coraz bardziej wymagający, gdyż ma możliwość wyboru sprzedawcy, który może zapewnić realizację oczekiwanego poziomu preferencji konsumentów. W takich warunkach przewagę zyskują te firmy, które jako jedne z pierwszych opanowują i wdrażają rynkowe mechanizmy zarządzania sprzedażą. Posiadanie w firmie skutecznego systemu zarządzania sprzedażą zapewnia jej przewagi konkurencyjne na wysokim poziomie.
W niezwykle konkurencyjnym środowisku dzisiejsze firmy starają się ogólnie poprawić swoje wyniki.
Jednocześnie przedsiębiorstwom coraz trudniej jest rozwijać i utrzymywać przewagi konkurencyjne wyłącznie w oparciu o produkty. Większość tych zalet jest kopiowana przez konkurencję i to dość szybko. Dlatego firmy muszą skoncentrować znaczny wysiłek na tworzeniu elementów wartości dodanej swojej oferty. Komponenty o wartości dodanej to te komponenty, które są dodawane do samego produktu, takie jak informacje i usługi.
Aby zrozumieć potrzeby klientów i zapewnić im jasne i rozsądne problemy, sprzedawcy muszą rozwijać z nimi bliskie, długoterminowe relacje. Podstawą tych relacji jest współpraca, zaangażowanie, oddanie i świadomość.
Proces, dzięki któremu firma buduje długoterminowe relacje z klientami w celu stworzenia wzajemnych przewag konkurencyjnych, nazywa się marketingiem relacji lub sprzedażą relacyjną. Sprzedaż uwarunkowana relacjami różni się od sprzedaży, w której sprzedających interesuje jedynie natychmiastowa, jednorazowa sprzedaż towaru, długoterminowa i systematyczna. Systematyczność odnosi się do powiązania głównych elementów systemu sprzedaży: 1. Podsystem planowania produktu; 2.Marketing mix (3 elementy: cena, miejsce, promocja); 3.Segmentacja rynku, pozycjonowanie; 4. Proces podejmowania decyzji zakupowych; 5. Proces sprzedaży.
Zatem, aby przyciągnąć i utrzymać klientów oraz rozwijać i utrzymywać pozycję konkurencyjną, firmy muszą stale doskonalić elementy systemu sprzedaży.
Na tym tle znaczenie rozważanego tematu dla firm jest bardzo duże, gdyż pozwala na ponowne przemyślenie podejścia kierownictwa firmy do systemu sprzedaży jako całości i jego poszczególnych aspektów. O wyborze tematu badań zadecydował także jego słaby rozwój we współczesnej literaturze. Pomimo dużego zainteresowania problematyką wystaw komercyjnych, temat ten był mało zbadany.
Trafność tematu i nierozwiązane problemy wyznaczyły kolejny cel projektu - opracowanie projektu doskonalenia systemu sprzedaży Kominvest-Ural LLC, w oparciu o metody zarządzania strategicznego i zarządzania projektami z wykorzystaniem międzynarodowych doświadczeń.
Aby osiągnąć cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:
1. Studium aspektów teoretycznych i doświadczeń międzynarodowych w doskonaleniu systemu sprzedaży i podstawowych koncepcji;
2. Badanie cech organizacji sprzedaży produktów sprzętu mobilnego;
3. Przeprowadzić kompleksową diagnostykę działalności i analizę sprzedaży w Kominvest-Ural LLC;
4. Podaj ogólny opis struktury zarządzania (zarządzanie personelem);
5. Przeprowadzić analizę głównych wskaźników działalności gospodarczej Kominvest-Ural LLC, polityki sprzedaży Kominvest-Ural LLC;
6. Rozważ kierunek doskonalenia zarządzania sprzedażą na przykładzie Kominvest-Ural LLC;
7. Opracowanie rekomendacji usprawnienia systemu sprzedaży Kominvest-Ural LLC.
W pracy wykorzystano dane dotyczące przedsiębiorstwa Kominvest-Ural LLC, wyniki stosowania modeli motywacyjnych w tej firmie. Zdobyta wiedza pomoże menadżerowi skutecznie radzić sobie z zadaniami w swojej pracy i uzyskiwać doskonałe wyniki ze swoich działań.
Przedmiotem badania jest działalność spółki Kominvest-Ural LLC na rynku sprzedaży, przedmiotem jest system zarządzania sprzedażą w Kominvest-Ural LLC.
Teoretyczne znaczenie pracy jest następujące: zidentyfikowano i uogólniono teoretyczne aspekty problemu systemu zarządzania sprzedażą. Praktyczne znaczenie pracy polega na możliwości wykorzystania wyników diagnostyki obiektu do poprawy efektywności zarządzania sprzedażą. Zaproponowane w pracy rekomendacje mają charakter stosowany i przemysłowy.
Praca ma następującą strukturę: wstęp, trzy rozdziały, zakończenie oraz spis źródeł i wykorzystanej literatury. Wprowadzenie uzasadnia aktualność tematu, wyznacza cele i zadania oraz podkreśla przedmiot i przedmiot badań. W pierwszym rozdziale opisano teoretyczne aspekty badanego zagadnienia oraz podano definicje podstawowych pojęć i podejść. W drugim rozdziale dokonano diagnozy działalności Kominvest-Ural LLC i uzasadniono istotność zidentyfikowanego problemu. Rozdział trzeci zawiera rekomendacje dotyczące usprawnienia zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie Kominvest-Ural LLC. Zakończenie zawiera główne wnioski płynące z pracy.


Bibliografia

1. Alabugin, AA Zarządzanie strategiczne – Kompleks edukacyjno-metodologiczny – Ch.: SUSU, 2001.
2. Alabugin, AA Teoria i praktyka zarządzania - Podręcznik - Ch.: SUSU, 2001.
3. Alabugin, A.A., Alabugina, R.A. Strategiczne zarządzanie projektami rozwojowymi – Podręcznik do ukończenia kursu (dyplomowego) projektu i zajęć praktycznych – Część: 2007.
4. Alabugin, A.A., Alabugina, R.A./Zarządzanie sprzedażą - Podręcznik - Ch.: SUSU, 2001.
5. Afanasyev, M. /Marketing: strategia i praktyka firmy - M: FINSTATINFORM, 2005.
6. Boddy, D., Payton R. Podstawy zarządzania / wyd. Kapturevsky, Yu.N. - SPb.: PETER, 2009.
7. Wasiliew, G.A., Ibragimov, L.A., Kameneva, N.G. Marketing międzynarodowy – Podręcznik dla uczelni wyższych – M.: UNITY – DANA, 2009.
8. Volkova, O.I., Devyatkina, O.V. Ekonomika przedsiębiorstwa - Podręcznik - M.: INFRA - M, 2005.
9. Dmitrieva, A.N. Właściciel i menadżer: relacje i cykl życia firmy // Hydraulika, Ogrzewanie, Klimatyzacja. – 2005. nr 03. s. 28.
10. Kondrashov, V.M. Zarządzanie sprzedażą - Podręcznik - M.: UNITY-DANA, 2007.
11. Kotler, F. Zarządzanie marketingowe z angielskiego wyd. Volkova, Los Angeles, Kapturevsky, Yu.N. - SPb: PIOTR, 2000.
12. Kulibanova, V.V. Problemy konkurencyjności we współczesnej gospodarce // Problemy współczesnej ekonomii. - 2007. Nr 3, s. 15.
13. Meskon, M.H., Albert, M., Khedouri, F. / Podstawy zarządzania – M.: DELO, 2002.
14. Pogorletsky, A.I. Planowanie podatkowe zagranicznej działalności gospodarczej - Podręcznik - St. Petersburg: PUBLIKACJA V.A. MIKHAJŁOWA, 2006.
15. Porshnev, A.G., Rumyantseva, Z.P. Zarządzanie organizacją - Podręcznik, wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: Infra M, 2008.
16. Rosan L. Spiro, William J. Stanton, Henry A. Rich Sales Management – ​​M.: GREBENNIKOV PUBLISHING HOUSE, 2004.
17. Rosemary Varley, Mohammed Rafik Podstawy zarządzania handlem detalicznym – M.: WYDAWNICTWO GREBENNIKOV, 2005.
18. Fatkhutdinov, R.A. Marketing strategiczny - podręcznik. - M.: SZKOŁA BIZNESU INTEL-SYNTEZA SA, 2000.
19. Chandezon, J., Lancestre, A. Metody sprzedaży / - powszechnie. wyd. Zagaszwili, V.S. - M.: JSC IZD. GRUPA PROGRESS, UNIVERS, 2003.
20. Eriashvili, N.D. Marketing. Zasady i technologia marketingu w systemie wolnorynkowym – Podręcznik dla uczelni wyższych – M.: Banki i giełdy, UNITY, 2008.


Prosimy o dokładne zapoznanie się z treścią i fragmentami pracy. Pieniądze za zakupione gotowe prace nie zostaną zwrócone ze względu na to, że praca nie spełnia Twoich wymagań lub jest unikatowa.

*Kategoria pracy ma charakter wartościujący, zgodnie z parametrami jakościowymi i ilościowymi przekazanego materiału. Materiał ten ani w całości, ani w żadnej jego części nie jest ukończonym dziełem naukowym, końcową pracą kwalifikacyjną, raportem naukowym lub inną pracą przewidzianą przez państwowy system certyfikacji naukowej lub niezbędną do zaliczenia pośredniej lub końcowej certyfikacji. Materiał ten stanowi subiektywny wynik przetworzenia, uporządkowania i sformatowania informacji zebranych przez jego autora i ma służyć przede wszystkim jako źródło do samodzielnego przygotowania pracy na ten temat.

Przedstawiamy Państwu bezpłatny przykładowy raport do dyplomu na temat „Doskonalenie zarządzania sprzedażą”.

Slajd 1

Witam drodzy członkowie komisji certyfikacyjnej!

Temat mojej końcowej pracy kwalifikacyjnej to „Poprawa zarządzania sprzedażą w sieci detalicznej (na przykładzie grupy detalicznej Pyaterochka x5).”

Znaczenie tematu wynika z faktu, że zarządzanie sprzedażą jest złożoną, wieloaspektową koncepcją, do której jednak nie ukształtowało się jeszcze ogólnie przyjęte podejście i której znaczenie wzrasta w kontekście spadku siły nabywczej populacji. Niektórzy eksperci postrzegają to jako kwestię związaną z zarządzaniem, a przede wszystkim z osobami zajmującymi się sprzedażą (m.in. doborem personelu, motywacją, szkoleniami). Inni uważają, że zarządzanie sprzedażą to przede wszystkim zarządzanie sprzedażą. Sporo uwagi poświęca się konieczności automatyzacji procesu interakcji z klientami, zwanego także zarządzaniem sprzedażą.

Slajd 2

Celem pracy jest analiza systemu zarządzania sprzedażą w sieci detalicznej i opracowanie rekomendacji dotyczących jego usprawnienia (na przykładzie sieci detalicznej Pyaterochka X5 RetailGroup).

Aby osiągnąć cel, postawiono i rozwiązano szereg zadań.

Przedmiotem badania jest Pyaterochka LLC, przedsiębiorstwo będące siecią handlową w Zelenogradzie.

Przedmiotem badania jest zespół relacji, jakie powstają w procesie zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie handlu detalicznego Pyaterochka.

Slajd 3

W pracy rozważono teoretyczne aspekty zarządzania sprzedażą w handlu detalicznym.

Aby osiągnąć ten cel, w drugim rozdziale pracy dokonano analizy systemu zarządzania sprzedażą w handlu detalicznym Pyaterochka i opracowano rekomendacje dotyczące jego doskonalenia.

Sieć handlowa Pyaterochka powstała w 1998 roku. Obecnie zarządzana przez X5 Retail Group jest jedną z największych rosyjskich sieci marketów spożywczych.

Na slajdzie przedstawiono skład i strukturę zasobów pracy.

Slajd 4

W analizowanym okresie zatrudnienie zwiększyło się o 14 osób, tj. o 13,5%. Było to efektem wzrostu sił sprzedażowych, przy niezmienionej liczbie pracowników i kadry menadżerskiej.

Przedstawmy główne wskaźniki techniczno-ekonomiczne działalności badanego sklepu w latach 2014-2016.

Tabele te wskazują na poprawę działalności przedsiębiorstwa w roku 2016 w stosunku do roku 2014. Wolumen sprzedaży wzrósł o 48,14%. Liczba ta spadła o 2%. Wydajność pracy wzrosła o 62,4%, a poziom przeciętnego wynagrodzenia o 25,9%. Najważniejszą częścią przedsiębiorstwa są aktywa charakteryzujące jego możliwości produkcyjne. Należą do nich środki trwałe. Produktywność kapitału wzrosła o 16,36%. Ponieważ tempo redukcji kosztów jest wyższe niż tempo spadku wolumenu sprzedaży, zysk brutto rośnie o 28,1%. Zysk netto wzrósł w związku z przekroczeniem przychodów kosztów operacyjnych. Jednym ze wskaźników charakteryzujących efektywność jest rentowność. A jak widać z danych tabelarycznych, dynamika tego wskaźnika spadła.

Slajd 5

W pracy przeprowadzono analizę zarządzania sprzedażą w sieci Pyaterochka (na przykładzie sieci handlowej w mieście Zelenograd).

W pierwszej kolejności dokonano transformacji logo sieci i stworzono nowe hasło. Teraz reprezentuje to zwrot „Jest coś do zaskoczenia!”. Jego wygląd został zaprezentowany na slajdzie.

Po drugie, zwiększono liczbę sklepów sieciowych. W trzecim kwartale odnowiono 265 sklepów Pyaterochka, co przełożyło się na wzrost sprzedaży w sieci. Dane prezentowane są na slajdzie.

Slajd 6

Postrzeganie sklepu zaczyna się od projektu strefy wejściowej. Biorąc pod uwagę analizę projektu sklepu i strefy wejściowej, możemy wyróżnić następujące zalety i wady zaprezentowane na slajdzie.

Jak widać z tabeli, liczba minusów przewyższa liczbę pozytywnych aspektów w projekcie strefy wejściowej, co może negatywnie wpłynąć na frekwencję w tym lokalu handlowym.

Slajd 7

Głównym elementem analizy w systemie zarządzania sprzedażą jest asortyment produktów. W ostatnich latach X5 przeprowadziło znaczącą pracę nad poszerzeniem asortymentu, co pozwoliło firmie zwiększyć konkurencyjność i przyciągnąć klientów nie tylko niską ceną, ale także szerokim asortymentem. Na slajdzie przedstawiona jest dynamika rozwoju asortymentu.

Z tabeli wynika, że ​​w latach 2014 – 2015. wzrost sięga 500 pozycji produktowych, co stanowi 15%. Ponadto, jak wynika z raportu rocznego sieci za 2015 rok, w sklepach wielkopowierzchniowych pojawiło się 5300 nowych produktów.

TYLKO TUTAJ!

Raport, prezentacja bez przedpłaty	darmowe przykłady	Ulepszenia za darmo	Czas trwania od 1 godziny	Gwarancja niska cena

Slajd 8

Również w tej pracy przeprowadzono analizę zarządzania asortymentem badanego sklepu, zlokalizowanego w mieście Zelenograd.

W trakcie badania aktualnego stanu zarządzania sprzedażą stwierdzono, że największy udział w strukturze asortymentowej mają produkty spożywcze (57%), obejmujące 171 grup produktowych. Podstawowymi wskaźnikami są 144 grupy produktowe i udział na poziomie 53%.

Slajd 9

W 2016 roku duże sieci rozwinęły się jeszcze bardziej, a liderzy rynku detalicznego weszli na nowe rynki, wchłaniając mniejszych detalistów. W strukturze formatów handlu detalicznego w 2016 roku udział handlu tradycyjnego stanowił 28%, udział detalistów z TOP 7 – 22,5%, pozostałych sieci handlowych – 26%, pozasieciowych nowoczesnego handlu detalicznego – 16,5%, a targowiska – tylko dla 7%.

Głównymi konkurentami sklepów Pyaterochka są: sieć sklepów „Magnit”, „Auchan”, „Metro”, „Dixie” itp.

Slajd 10

W trakcie prac przeprowadziliśmy analizę SWOT dla sieci Pyaterochka „X5 Retail Group”

Na podstawie analizy SWOT wybrano trzy alternatywy strategiczne dla spółki X5, które będą wdrażane przez sieci handlowe (w tym analizowaną w pracy).

1. Strategia wzmocnienia pozycji rynkowej;
2. Strategia rozwoju rynku (wejście na nowe regiony);
3. Rozwój produktu

Zatem spośród wskazanych strategicznych alternatyw rozwoju X5 dla sklepu Pyaterochka największe znaczenie i znaczenie ma strategia umacniania swojej pozycji na rynku. Jak wspomniano powyżej, doskonalenie systemu sprzedaży w sklepie za pomocą metod takich jak merchandising i zarządzanie kategorią pozwoli przy minimalnych kosztach zwiększyć obroty do 15-30% (na podstawie danych z badań wielokrotnie przeprowadzonych przez firmę doradczą Nielsen na temat efektywności środki racjonalizujące rozmieszczenie i optymalizujące ekspozycję towarów na sali sprzedaży).

Slajd 11

Na podstawie przeprowadzonej analizy zidentyfikowano znaczną liczbę niedociągnięć w systemie zarządzania sprzedażą sklepu Pyaterochka, których wyeliminowanie pomoże zwiększyć obroty i satysfakcję klientów.

Aby zapewnić wygodę kupującego, należy przy wejściu powiesić układ działów i wskazać na nim lokalizację głównych kategorii produktów.

Konieczne jest badanie trajektorii ruchu klientów w celu prawidłowego rozmieszczenia przestrzennego kategorii produktów na sali sprzedaży.

Po przeanalizowaniu rozkładu powierzchni handlowej pomiędzy kategoriami produktów oraz układu sklepu Pyaterochka możemy wyróżnić następujące wady i zalety zaprezentowane na slajdzie.

Slajd 12

Aby zapewnić wysoką jakość obsługi klienta, w sklepie brakuje wykwalifikowanej kadry, dlatego konieczne jest inwestowanie w zatrudnianie i szkolenie pracowników. Co jest ekonomicznie nieopłacalne dla zarządzania, skoro w handlu występuje duża rotacja personelu (ponad 25% rocznie).

Warto też zwrócić uwagę na przestrzeganie terminów ważności, bo... W ostatnim czasie wzrosła ilość przeterminowanych towarów na hali, co świadczy o tym, że sprzedawcy nie wywiązują się ze swoich obowiązków. Aby uniknąć takich problemów w przyszłości, należy wyraźnie monitorować pracę personelu przez dyżurującego administratora.

Na slajdzie przedstawiono dynamikę średniego rachunku oraz liczby zakupów miesięcznie za II kwartał 2016 roku w %.

Jak widać z zaprezentowanych tabel, dynamika przeciętnego czeku pozostawia wiele do życzenia; liczba zakupów przypadających na czek nie rośnie, co oznacza, że ​​sieć nie wykorzystuje w pełni zasad merchandisingu.

Slajd 13

Stosowanie zarządzania kategoriami ma istotny wpływ na dynamikę obrotów handlowych. Zaleca się wdrożenie tej praktyki w sieciach handlowych. W ramach projektu pilotażowego autorka przeanalizowała układ kategorii „Żywność dla niemowląt” i zoptymalizowała go zgodnie z zasadami zarządzania kategoriami. Zaleca się rozszerzenie tej praktyki na inne kategorie produktów.

Na slajdzie przedstawiono kalkulację kosztów realizacji projektu zarządzania kategorią.

Slajd 14

W oparciu o zidentyfikowane problemy proponujemy podjęcie działań stymulujących sprzedaż łatwo psujących się produktów świeżych. Na przykład polecamy okresowo, w miarę potrzeby, organizować promocję „Produkt dnia”. Aby wdrożyć pierwsze zalecenie, koszt niezbędnych materiałów wyniesie 2160 rubli. Biorąc pod uwagę, że średni koszt jednego produktu z kategorii „świeże”, który podlega przestojom, wynosi 55 rubli oraz biorąc pod uwagę fakt, że w sklepie średnio 15 rodzajów produktów „podlega przestojom”, przychody ze sprzedaży takich towarów wzrośnie średnio o 825 rubli (55 rubli * 15).

W handlu detalicznym LLC Pyaterochka nr 121 w Zelenogradzie oferujemy również następujące działania mające na celu poprawę merchandisingu, przedstawione na slajdzie.

Wdrożenie rekomendacji pozwoli zwiększyć konkurencyjność firmy na rynku w zmieniających się warunkach, a proponowane działania wzmocnią ich efekt. Wszystko to pomoże utrzymać pozycję lidera firmy w swoim obszarze działalności.

Slajd 15

Ponieważ nowoczesna firma w trakcie swojego istnienia musi monitorować proces zmian, wyjaśniać, czy zmiany przebiegają zgodnie z planem i osiągają swoje cele, to w tym celu organizacja stale bada skuteczność zarządzania tymi zmianami.

Należy szczególnie podkreślić, że Piaterochka jako całość zrewidowała swoją strategię. Od 2015 roku opiera się na konsumencie i jego potrzebach. Ponieważ kupujący przybywając do sklepu stara się znaleźć produkty świeże, sieć zaczęła wprowadzać produkty w kategorii „świeże”.

Zaprezentowane dane pozwalają stwierdzić, że opracowany przez menedżerów unikalny, wieloformatowy model biznesowy osiągnął swoje cele.

Dzięki temu zarządzanie zmianami w sieci odbywa się na wysokim poziomie i można je uznać za skuteczne.

Zatem wdrożenie zmian organizacyjnych pozwala zwiększyć konkurencyjność firmy na rynku w zmieniających się warunkach, a zaproponowane rekomendacje wzmocnią ich efekt. Wszystko to pomoże utrzymać pozycję lidera w swoim obszarze działalności.

Tym samym cel pracy – doskonalenie procesów zarządzania zasobami ludzkimi – został osiągnięty.

Dziękuję za uwagę! Raport jest skończony.

Poprawa wydajności działów sprzedaży jest procesem złożonym i wymagającym sporo czasu. Ponieważ każdy konkretny przypadek ma swoją własną charakterystykę, nie ma jednej „przepisu”. Długość cyklu pozyskiwania klienta, konieczność ukierunkowania sprzedaży do określonego typu osoby, możliwość lub niemożność dotarcia do wszystkich grup klientów jednocześnie – to wszystko i wiele innych czynników trzeba wziąć pod uwagę. Sformułujmy ogólne zasady.

Eksperci identyfikują dwa kluczowe czynniki wpływające na efektywność działu sprzedaży: system zarządzania personelem oraz kompetencje pracowników. Na każdy z tych czynników składa się z kolei kilka aspektów. Przyjrzyjmy się każdemu z bloków bardziej szczegółowo z punktu widzenia działań zwiększających efektywność sprzedawców jako całości.

System zarządzania personelem sprzedaży

Obejmuje to takie aspekty, jak struktura, planowanie, zachęty i kontrola.

1. Struktura

W zależności od specyfiki działalności firmy należy stworzyć optymalną strukturę działu i określić liczbę jednostek sprzedażowych. Najczęściej wskazane jest podzielenie działu sprzedaży na kilka poddziałów, z których każdy zajmuje się konkretnym obszarem pracy. Taka struktura najczęściej występuje w organizacjach finansowych i kredytowych, których działalność nakierowana jest na obsługę klientów z różnych branż.

Konieczne jest także określenie koncepcji kształtowania liczby działów sprzedaży: albo organizacja zatrudnia niewielką liczbę pracowników – wysoko wykwalifikowanych sprzedawców z odpowiednim poziomem wynagrodzeń, albo za te same pieniądze firma zatrudnia większą liczbę średnio-zarobkowych pracowników. wykwalifikowanych menedżerów.

Notatka: Nie powinno być zbędnych szczebli zarządzania powyżej pracowników działu sprzedaży, zajmujących się jedynie planami i raportami. Jak zauważają eksperci, w przypadku pomyślnej realizacji planu „dodatkowe ogniwa” uzurpują sobie sukces, udowadniając, że to wyłącznie ich zasługa, a w przypadku niepowodzenia wręcz przeciwnie, przerzucają całą odpowiedzialność na innych. Co ostatecznie sprowadza się do zwolnień sprzedawców lub banalnych przetasowań kadrowych.

Ważny: wiele zależy od kierownika działu sprzedaży, dlatego ważne jest, aby właściwie ocenić jego poziom zawodowy i menadżerski, w razie potrzeby przeszkolić, a w skrajnych przypadkach zastąpić go. Z reguły tylko wysoko wykwalifikowany sprzedawca, posiadający talent organizacyjny i przeszkolenie w zakresie zarządzania, może skutecznie zarządzać działem sprzedaży. Sprzedażą powinny kierować osoby, które rozumieją proces „od środka”, znają jego specyfikę i osiągnęły w tym obszarze znaczące sukcesy.



2. Planowanie

O skutecznym systemie planowania możemy mówić, jeśli odchylenia od planu nie przekraczają 10-15%, twierdzą eksperci z zakresu zarządzania sprzedażą. Dlatego zaplanowane wskaźniki dla „sprzedawców” muszą spełniać szereg kryteriów:

• ich osiągnięcie wymaga znacznych (ostatecznych, ale osiągalnych) wysiłków ze strony pracowników;
• są wyrażone w konkretnych liczbach;
• zadania są ustalane na określony czas;
• wszystkie liczby są sterowalne (możliwość śledzenia etapów realizacji planu).

Notatka: W przypadku raportowania za dowolny okres menedżerowie sprzedaży nie powinni być obarczeni koniecznością przygotowywania i pisania wyłącznie formalnych raportów. Sytuację tę często można zaobserwować w dużych firmach, a także w organizacjach, w których działem kieruje osoba nie wywodząca się ze sprzedaży – zauważają eksperci. Jednocześnie pracownicy zmuszeni są spędzać znaczną część swojego czasu pracy nie na sprawach służbowych, ale na niepotrzebnym „pisaniu”.

Ważny: Nie należy zaniedbywać starych klientów na rzecz nowych, nawet tych bardzo dużych i obiecujących. Nie jest tajemnicą, że pozyskanie nowych klientów kosztuje firmy od pięciu do sześciu razy więcej niż utrzymywanie relacji z dotychczasowymi partnerami.

3. Stymulacja



Budując system motywacyjny, należy wziąć pod uwagę co najmniej dwie zasady – przejrzystość i sprawiedliwość. Pomimo pewnej abstrakcyjności tych kryteriów, istnieją dość trafne narzędzia pozwalające określić, czy system motywacyjny spełnia te wymagania. System motywacyjny uważa się za przejrzysty, jeśli pracownik potrafi samodzielnie obliczyć poziom swoich dochodów w wybranym okresie, a także potrafi zaplanować swoją pozycję w firmie po osiągnięciu określonych wyników. Postrzeganie przez pracownika sprzedaży systemu motywacyjnego, czy jest on sprawiedliwy, czy nie, można określić poprzez regularne badania. Co więcej, najlepiej, jeśli zajmie się tym specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi.

Osiągnięcia należy nagradzać – to zasada, której należy zawsze przestrzegać. Wskaźnikami mogą być np. liczba połączeń dziennie, liczba nowo pozyskanych klientów, ilość zamówień w danym okresie, odsetek powracających klientów, odsetek udanych połączeń.

Notatka: wysokość wynagrodzenia musi być jednoznacznie powiązana z rzeczywistymi wynikami pracy – czyli osiągnięcia menedżerów sprzedaży muszą być realne, a nie wyimaginowane. Przykładowo pracownicy działu mogą pozyskać klientów o nadmiernym ryzyku lub „pustych” klientów do ich obsługi i w ten sposób zapewnić realizację planu sprzedażowego wyłącznie „na papierze”. Przykładowo, została zawarta umowa na dużą kwotę, ale faktyczne wysyłki wynikające z umowy nie są realizowane.

4. Kontrola

O skutecznym systemie kontroli możemy mówić, jeśli wszystkie procesy zachodzące w dziale są „przejrzyste” dla kierownika działu sprzedaży. W tym celu konieczne jest sformalizowanie wszystkich procesów biznesowych, począwszy od poszukiwania klientów, aż po obsługę posprzedażową. Eksperci zalecają korzystanie z różnych systemów CRM, w zależności od wielkości firmy. Wiele z nich pozwala nie tylko ustrukturyzować pracę z klientami, ale także monitorować realizację swoich obowiązków przez pracowników. Najważniejsze jest, aby wypełnić formularze kontrolne jako integralną część pracy. Aby to zrobić, konieczne jest, aby informacje zawarte w formularzach sprawozdawczych były ważne dla pracowników, np. pozwalały na obliczenie ich dochodów za bieżący miesiąc.

Notatka: Dane uzyskane w procesie kontroli powinny dostarczać obiektywnej informacji o możliwościach każdego konkretnego menedżera.

Przykładowo, jeśli menadżer odbywa 20 spotkań w miesiącu i tylko 1-2 z nich kończą się kontraktem, a średni wskaźnik dla działu wynosi 30%, oznacza to, że menadżer musi ustalić przyczynę niepowodzeń i pomóc przełożonemu podwładną pracować efektywniej i zarabiać więcej.

Kompetencje personelu



Kompetencje personelu odnoszą się do obecności takich elementów jak motywacja, kwalifikacje i cechy osobiste niezbędne do efektywnej pracy w sprzedaży. Zdaniem ekspertów, główne umiejętności personelu sprzedaży można uznać za:

• umiejętność nawiązywania przyjaznych relacji z klientami;
• umiejętność przekazania korzyści, jakie klient otrzymuje kupując produkt;
• umiejętność odparcia sprzeciwu i pracy z odmową.

Oto typy pracowników, których należy zatrudniać do pracy w charakterze „sprzedawców”. Aby dział działał skutecznie, audyt jego personelu należy przeprowadzać co najmniej 3 razy w roku, radzą specjaliści. Jednym z narzędzi określających stan zasobu ludzkiego jest ocena. Ocena to wyspecjalizowana, dogłębna metodologia certyfikacji personelu i oceny kandydatów na wolne stanowiska.

Notatka: Sukces wielu menedżerów sprzedaży wynika z prawa sinusoidalnego. Najpierw następuje wzrost (rozwój bazy klientów, wzrost sprzedaży), potem szczyt (sukces, ugruntowana baza klientów, wysoka sprzedaż), a następnie „krzywa” opada. Dlatego kierownik działu musi w porę wyczuć, że podwładny jest „na skraju upadku” i powierzyć mu nowe, ciekawe zadanie.

5 powodów, które uniemożliwiają Ci zwiększenie efektywności Twojego działu sprzedaży

1. Menedżer sprzedaży nie chce sprzedawać.

Na rynku pracy wakat „menedżera sprzedaży” jest prawdopodobnie najbardziej poszukiwany. Ale niestety tylko niewielka część kandydatów ubiega się o tę pracę z motywacją i szczerą chęcią sprzedaży. Dlatego nierzadko zdarza się, że menedżerowie dzwonią do klientów lub zwracają się do nich z użyciem siły. Częstą obawą menedżerów sprzedaży jest odrzucenie klienta. Strach przed zadaniem trudnego pytania kupującemu lub kompleksy utrudniające dialog i zamknięcie transakcji. Można i należy pracować nad takimi czynnikami, aby pomóc menedżerom poprawić efektywność.

2. Menedżer sprzedaży nie ma niezbędnego zestawu umiejętności i zdolności

Proces sprzedaży ma ogólną strukturę, ale istnieją istotne specyficzne cechy w różnych firmach, strukturach i branżach. Często menedżerowie sprzedaży, przenosząc się z jednej firmy do drugiej, uważają, że różnica nie jest znacząca.

Przyzwyczajając się do tego, że zamyka transakcję zdając się na swoje umiejętności i doświadczenie, a może i szczęście, zaczyna wierzyć, że może sprzedać wszystko, czy to sprzęt, czy złożone, złożone produkty/usługi. Taki pracownik albo nie zmienia swojego zwykłego stylu pracy, wierząc, że wszystko jest w porządku, albo nie widzi, jak to zrobić (i tu trzeba mu przyjść z pomocą).

3. Dział sprzedaży nie posiada skryptu procesu sprzedaży.

Scenariusze pracy z klientami są potrzebne nie tylko początkującym, ale także doświadczonym pracownikom. Oczywiście każdy dialog ma swój własny, unikalny element. Jeśli jednak menadżer sprzedaży nie zna struktury procesu sprzedaży, nie zna typowych pytań, jakie należy zadać Klientowi i w jakiej kolejności, jaka wiedza o produkcie/usłudze mu pomoże, nigdy nie będzie w stanie pracować efektywnie. Pomóż swoim sprzedawcom przygotować się z wyprzedzeniem na typowe sytuacje związane z obsługą klienta.

4. Nie ma systemu szkoleń dla działu sprzedaży

Oczywiście bez podstawowego szkolenia nowych pracowników sprzedaży nie należy spodziewać się dobrych efektów. Nawet jeśli Twoja firma nie posiada pracowników odpowiedzialnych za szkolenia, rekomendujemy zbudowanie systemu mentoringowego. Pamiętaj, że efektywność Twojego biznesu zależy od wysokiej jakości adaptacji i szkolenia nowicjuszy. Przeprowadź kilka sesji szkoleniowych lub spotkań przełożonych/mentorów z nowym pracownikiem działu.

Konieczne jest także przeprowadzanie okresowych szkoleń dla doświadczonych sprzedawców. W tej pracy bardzo ważny jest „wstrząs” i motywacja do dalszych sukcesów i rozwoju. Twoi pracownicy powinni mieć świadomość, że ich praca jest ceniona i że jesteś skłonny inwestować w dalszy wzrost i rozwój swojego zespołu.

5. Za mało danych do analityki sprzedaży

Aby zbudować efektywną pracę dowolnego działu, menedżer musi zawsze dysponować aktualnymi danymi. Dział sprzedaży nie jest wyjątkiem. Nie chodzi tu tylko o standardowe KPI dla pracowników i działów. Zastanów się, czy masz informacje o każdym ze swoich pracowników na każdym etapie pracy z klientem? Czy masz wystarczającą ilość danych, aby zidentyfikować problemy i opracować skuteczne interwencje w celu ich rozwiązania? Obecnie na rynku technologii informatycznych dostępnych jest wiele rozwiązań, które pozwalają usprawnić analitykę sprzedaży. Zastanów się, jakich danych Ci brakuje, jak możesz je zdobyć i jak wykorzystasz otrzymane informacje w przyszłości?

Jak rozwiązać te i inne problemy?



Szkolenie nowych pracowników i doskonalenie umiejętności pracowników odnoszących sukcesy

Tylko kompetentni pracownicy, którzy potrafią zainteresować potencjalnego klienta wiedzą na temat oferowanego produktu, mogą zwiększyć efektywność sprzedaży. Czego uczyć? Stwórz przynajmniej bazę wiedzy. Wprowadź obowiązkowe szkolenia i kursy mistrzowskie dla wszystkich pracowników. Obszary szkoleń dla menedżerów sprzedaży:

• szkolenia negocjacyjne;
• szkolenie z pracy z obiekcjami klientów;
• umiejętność nawiązania kontaktu z „trudnymi” klientami;
• identyfikacja i analiza głównych błędów popełnianych przez menedżerów danej firmy.

Zacznij opracowywać regulamin pracy

Udokumentowane zasady obowiązujące pracowników działów mogą poprawić efektywność sprzedaży, szczególnie w przypadku rotacji personelu. Zarówno nowi, jak i starzy pracownicy muszą przestrzegać przyjętych przez kierownictwo standardów i sposobów interakcji z klientami.

Zasadą jest prowadzenie statystyk żądań klientów

Skuteczny dział sprzedaży wykorzystuje reklamę (outdoorową, internetową, radiową i telewizyjną, media drukowane) do promocji swojego produktu. O skuteczności kampanii reklamowej przekonasz się analizując, ile osób skontaktowało się z firmą (i dzięki jakiemu rodzajowi reklamy).

Przetestuj różne opcje spotkań z klientami

Lepiej, gdy w rozmowie z klientem bierze udział 2-3 doświadczonych (jeśli to możliwe) sprzedawców, którzy znają pełny obraz zawarcia transakcji i zawiłości produktu (świadczonej usługi). Kupujący znacznie zwiększa stopień swojej ważności i poziom zaufania do firmy, która jest w stanie wysłać jednocześnie kilku swoich pracowników w celu omówienia zawartej umowy.

Odpowiednia i skuteczna motywacja



Oszczędzając na dziale sprzedaży zmniejszasz dochody firmy. Dlatego należy z wyprzedzeniem zadbać o wynagradzanie pracowników sprzedaży. W praktyce najczęściej stosowane są dwie koncepcje. Według pierwszego z nich wysokość wynagrodzenia pracownika zależy od wielkości realizacji planu. W drugim przypadku pracownik otrzymuje wynagrodzenie wyrażone jako procent sprzedaży lub zysku. Która metoda jest bardziej poprawna, zależy przede wszystkim od specyfiki firmy.

„Dodatkowe linki”

Upewnij się, że nie ma zbędnych szczebli zarządzania powyżej pracowników działu sprzedaży, którzy zajmują się wyłącznie planami i raportami sprzedażowymi. Jak pokazuje praktyka, w przypadku pomyślnej realizacji planu „dodatkowe ogniwa” uzurpują sobie sukces, udowadniając, że to wyłącznie ich zasługa, a w przypadku niepowodzenia wręcz przeciwnie, przerzucają całą odpowiedzialność na innych. Co ostatecznie sprowadza się do zwolnień sprzedawców lub banalnych przetasowań kadrowych.

Uważaj – puste formalności!

Zadbaj o to, aby sprzedawcy nie byli obciążeni koniecznością przygotowywania i pisania raportów czysto formalnych. Sytuację tę często można zaobserwować w dużych firmach, a także w organizacjach, w których działem kieruje osoba nie wywodząca się z obszaru sprzedaży. W takiej sytuacji pracownicy zmuszeni są spędzać znaczną część swojego czasu pracy nie na sprawach służbowych, ale na niepotrzebnym pisaniu.

Prawdziwy zysk

Upewnij się, że sprzedawcy nie mają bodźca do pozyskiwania klientów o nadmiernym stopniu ryzyka (na przykład w sektorze finansowym czy bankowym) lub „pustych” klientów i tym samym zapewnij realizację planu sprzedaży tylko „na papierze”. Zawarto umowę na dużą kwotę, jednak faktyczne wysyłki lub finansowanie w ramach umowy nie są realizowane. W takim przypadku wynagrodzenie powinno zależeć nie od kwoty, na jaką została zawarta umowa (np. od ustalonego dla klienta limitu finansowania), ale od kwoty transakcji przeprowadzonej w ramach tej umowy (np. , kwota finansowania wypłacona klientowi na podstawie umowy).

Zwolnienie bezskuteczne

Najsmutniejszy punkt. Jeśli nie możesz przekonać pracownika do pracy, oceń jego wyniki i cechy osobiste. Jeśli nadaje się do innej pracy (na przykład obsługi umów lub wspierania obecnych klientów), przenieś go. On sam będzie zadowolony, bo nikt nie lubi źle pracować. Jeśli nie ma innej możliwości, porozmawiaj z nim grzecznie i poproś o napisanie oświadczenia. To Twoja sprawa i nie możesz sponsorować pracowników osiągających słabe wyniki.

Przyjrzeliśmy się głównym sposobom zwiększenia efektywności menedżera sprzedaży. Po wykonaniu tych prostych kroków możesz zająć się jubilerską pracą polegającą na zwiększaniu konwersji na każdym etapie sprzedaży od każdego specjalisty.

Pojęcie, rola, współczesne zasady i modele zarządzania sprzedażą w handlu detalicznym. Analiza wielkości i dynamiki sprzedaży towarów w przedsiębiorstwie. Poprawa sprzedaży poprzez poszerzanie asortymentu, poprawę polityki cenowej i aktywizację konsumentów.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Zarządzanie sprzedażą towarów w przedsiębiorstwie. Znaczenie usług sprzedażowych w skutecznej sprzedaży towarów. Wskaźniki efektywności sprzedaży towarów w handlu detalicznym. Ocena jakości obsługi klienta handlowego na przykładzie przedsiębiorstwa handlowego.

praca magisterska, dodana 01.09.2017


Technologie zarządzania sprzedażą w systemie zarządzania organizacją. Cechy wsparcia sprzedaży i promocji sprzedaży w organizacji. Opracowanie środków usprawniających politykę sprzedażową i stymulujących sprzedaż produktów na przykładzie IP Terleev.

praca magisterska, dodana 25.05.2017


Praca handlowa polegająca na sprzedaży detalicznej towarów. Organizowanie sprzedaży towarów w kasie. Zarządzanie sprzedażą przedsiębiorstwa handlu detalicznego na przykładzie sklepu „RICH”. Efektywność wdrożenia zautomatyzowanego kompleksu „Eufrat – obieg dokumentów”

praca na kursie, dodano 20.06.2011


Stosowanie polityki dystrybucyjnej, opracowanie miksu marketingowego. Analiza działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa. Działania promocyjne sprzedaży. Doskonalenie strategii produktowej i cenowej. Stworzenie programu promocji produktów.

teza, dodano 11.06.2012


Zarządzanie sprzedażą: koncepcja, istota i metody sprzedaży. Rola zarządzania sprzedażą w działalności przedsiębiorstwa. Procesy projektowania i organizacji zarządzania sprzedażą. Poprawa efektywności zarządzania sprzedażą w systemie logistycznym organizacji.

praca na kursie, dodano 20.11.2014


Teoretyczne studium procesu promocji sprzedaży towarów i analiza głównych metod promocji sprzedaży. Ocena systemu promocji sprzedaży produktów firmy oraz opracowanie działań usprawniających system marketingu i sprzedaży firmy Euro+ LLC.

teza, dodano 20.09.2011


Analiza produktów i otoczenia zewnętrznego organizacji FAP LLC. Teoretyczne i metodologiczne podstawy zarządzania sprzedażą. Doskonalenie systemu zarządzania sprzedażą. Ocena efektywności ekonomicznej działań usprawniających zarządzanie sprzedażą.

teza, dodano 13.11.2011