Czym jest lojalność pracowników?

Obecnie istnieje ogromna liczba definicji lojalności. Najczęściej lojalność rozumiana jest jako przyjazna, poprawna, szczera, pełna szacunku postawa wobec kierownictwa, pracowników, innych osób, ich działań i firmy jako całości; świadome wykonywanie przez pracownika swojej pracy zgodnie z celami i zadaniami przedsiębiorstwa oraz w interesie przedsiębiorstwa, a także przestrzeganie norm, zasad i obowiązków, w tym nieformalnych, w stosunku do spółki, kierownictwa, pracowników i inne przedmioty interakcji.

Lojalny dosłownie oznacza wierny. Czego oczekujemy od osoby wiernej, gdy zakładamy, że ktoś jest nam wierny? Po pierwsze, taka osoba jest gdzieś w naszej przestrzeni, choć niekoniecznie w pobliżu, podziela nasze poglądy, nasz światopogląd, jest gotowa wspierać nasze idee, będzie bronić naszych interesów niezależnie od tego, gdzie się znajduje, gdzie jesteśmy.

Dla organizacji prawie wszystko jest takie samo: tak jak oczekujemy aktywnych działań od osoby, od osoby wiernej, aktywnych działań wobec nas, tak organizacja oczekuje od swoich pracowników aktywnych działań wobec siebie.

Czy potrzebujemy tej lojalności pracowników? Wydawać by się mogło, że pracuje w naszej firmie, swoje obowiązki służbowe wykonuje w ramach umowy o pracę, a co ma do tego jego lojalność?

Okazuje się, że poziom lojalności pracowników wpływa na:

Rotacja pracowników (na przykład zamiar odejścia z organizacji lub odwrotnie, zamiar pozostania w organizacji, chęć polecenia pracodawcy znajomym itp.);

Absencja (nieobecność w pracy). Jednocześnie za nieobecność w miejscu pracy uważa się zarówno nieobecność uzasadnioną, jak i nieusprawiedliwioną: absencję, spóźnienie, ale także np. nieobecność spowodowaną chorobą;

Stosunek do tego, co dzieje się w firmie (aktywny lub bierny udział w życiu firmy). Przykładowo, jeśli kandydat umówiony na rozmowę ze mną przybył wcześniej niż wyznaczona godzina, wówczas WSZYSCY pracownicy, którzy wcześniej w jakikolwiek sposób się z nim kontaktowali, poinformują mnie o tym: odebrali telefon, powitali go przy drzwiach, zabrali go do garderoby, sali spotkań itp. itp., choć nie są one bezpośrednio związane z doborem personelu, ale ponieważ stopień lojalności jest dość wysoki, moi koledzy uważają za swój obowiązek jak najszybsze poinformowanie mnie o oczekującym kandydacie . Oczywiście nie od razu udało nam się osiągnąć taki poziom lojalności wśród pracowników, to już inna historia…

Produktywność pracy;

Zadowolenie klienta, powtarzające się zakupy;

Samopoczucie psychiczne;

Zdrowie somatyczne.

Udowodniono, że bycie lojalnym jest korzystne nie tylko dla organizacji, ale także dla samego pracownika. Lojalność jest powiązana z takimi cechami, jak subiektywny dobrostan i zdrowie fizyczne. Inaczej mówiąc, lojalni pracownicy są szczęśliwsi i zdrowsi.

Ponadto poziom lojalności wpływa również na stosunek do zawodu, lojalność wobec zawodu, lojalność wobec działań, zaangażowanie w organizację, pasję do pracy i tak dalej.

Co składa się na lojalność?

Wyobraźmy sobie sytuację, w której dana osoba nie wie nic o organizacji, w której będzie pracować. Jakie będą jego relacje z tą organizacją? Tak, to w ogóle nie będzie miało związku, ponieważ jeśli nie ma informacji, nie ma postawy. Jednak w pewnym momencie zaczyna otrzymywać informacje o organizacji, niezależnie od tego, skąd pochodzą: powiedział mu sąsiad, widział ogłoszenie, czy w inny sposób. Na podstawie oczekiwań wobec organizacji kształtuje się postawa wobec organizacji, czyli to, co nazywamy potencjalną lojalnością, jeszcze zanim osoba bezpośrednia zapozna się z organizacją.

W momencie, gdy człowiek wchodzi do organizacji, jego oczekiwania zderzają się z rzeczywistością. I tutaj mogą być trzy opcje: albo oczekiwania pokrywają się w 100% z rzeczywistością. Co wówczas dzieje się z potencjalną lojalnością pracownika? Nic się nie stanie. To pozostanie stałe. Ale taka sytuacja jest bardzo mało prawdopodobna. W każdym razie prawdopodobne jest wystąpienie pewnych rozbieżności. I dwie inne sytuacje, kiedy nasze oczekiwania były lepsze od rzeczywistości i kiedy nasze oczekiwania były gorsze od rzeczywistości. Gdybyśmy spodziewali się najgorszego, a stanęli przed najlepszymi, co by się stało? Wydaje się, że lojalność powinna rosnąć. W rzeczywistości nie jest to prawdą. Tak naprawdę lojalność spadnie, zupełnie jak w sytuacji, gdy nasze oczekiwania były wyższe, lepsze niż rzeczywistość.

Menedżerowie HR twierdzą, że w ciągu pierwszych trzech miesięcy pracy w organizacji lojalność nowych pracowników spada właśnie ze względu na to zderzenie z rzeczywistością. Dlaczego lojalność maleje w sytuacji, gdy człowiek dołączając do organizacji staje w obliczu sytuacji, w której rzeczywistość okazuje się lepsza od jego oczekiwań? Powstaje dysonans. Pomiędzy naszymi oczekiwaniami a tym, co nas spotyka, pojawia się dysonans i zazwyczaj zaczynamy szukać jakiegoś haczyka. Coś tu nie gra. Właśnie ta reakcja pozwala nam zredukować tzw. dysonans poznawczy; naprawdę nie lubimy się mylić w swoich założeniach. I tak, aby nie popełniać błędów, aby się zachować, zaczynamy odnajdywać jakieś przekonania koordynujące, na przykład szukać haczyka. W każdym razie, gdy istnieje rozbieżność między oczekiwaniami a rzeczywistością, lojalność zaczyna spadać.

Stąd pierwsza kwestia, którą organizacja musi poczynić, aby nie zmniejszać lojalności swoich pracowników. Stworzyć prawdziwy obraz kandydatów na wolne stanowisko na etapie doboru personelu, nie obiecywać „gór złota”, ale odpowiednio stworzyć obraz rzeczywistości rozwijającej się w organizacji. W każdym razie ryzyko zmniejszenia lojalności w tym przypadku będzie znacznie niższe.

Co się dzieje, gdy dana osoba dołączy do organizacji? Oczywiście nie wszystkie jego oczekiwania zostają zrealizowane od razu po wejściu do organizacji. Występują oczekiwania odroczone, a realizacja odroczonych oczekiwań może być powiązana z tym, jak potencjalna lojalność będzie się dalej zachowywać: albo się ustabilizuje, albo jeszcze bardziej spadnie. Ale nie będzie rosła, bo opiera się na oczekiwaniach sprzed dołączenia do firmy.

Jak zidentyfikować czynniki, które przyczyniają się do pojawienia się lojalności pracowników na etapie zatrudniania?

Czynnikami wpływającymi na lojalność pracowników wobec organizacji są przede wszystkim dotychczasowe doświadczenia. Model relacji w poprzednim miejscu pracy, stopień zaufania do firmy to główne punkty, które należy podkreślić podczas rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem. Jeśli w poprzednim miejscu pracy dość wyraźnie doświadczył poczucia zaufania i przynależności do firmy, wówczas przejaw takiej postawy w nowej organizacji jest bardziej prawdopodobny (oczywiście na sprzyjających warunkach). Jeśli poziom lojalności był niski, to aby wykształcić lojalność tego pracownika wobec firmy, trzeba będzie włożyć znacznie więcej wysiłku.

Podczas rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami do pracy, aby przeanalizować ich dotychczasowe doświadczenia oraz predyspozycje/gotowość do bycia lojalnym, polecam zwrócić uwagę na kilka głównych wskaźników (sygnałów) lojalności:

Zainteresowanie firmą i jej działalnością;

Szczere oddanie Twojemu biznesowi i Twojej pracy;

Chęć podnoszenia poziomu zawodowego swoich podwładnych, troska o ich rozwój;

Cele pracownika i firmy są zbieżne;

Inicjatywne i włączające podejście do pomysłów i innowacji płynących od kadry zarządzającej;

Zainteresowanie zmianami na lepsze, chęć poprawy sytuacji w firmie;

Pytania, które mogą pomóc w ocenie tych wskaźników:

„Dlaczego wybrałeś swoją poprzednią pracę?”

„Proszę opisać swoje relacje w poprzednim miejscu pracy – z menadżerami, podwładnymi, współpracownikami?”

Możesz także zmienić sformułowanie pytania, nadając mu charakter projekcyjny, np.: „Jakie według Ciebie powinny wyglądać relacje między współpracownikami? Pracownicy i menedżer? Pracownicy i organizacja?

„Co Ci odpowiadało, a co nie pasowało w Twojej ostatniej pracy?”

„Jakie według Ciebie powinny wyglądać relacje między współpracownikami? Pracownicy i firma?

„Na co nigdy nie pozwoliłbyś w relacjach wewnątrz działu lub w firmie?”

„Opisz kilka kluczowych zasad, którymi kierujesz się w swoim życiu?” itd.

„Opisz wszelkie zmiany, którym wyraźnie się sprzeciwiałeś lub które wspierałeś w firmie.”

„Opisz kilka przypadków, w których zdałeś sobie sprawę, że Twoje kwalifikacje nie są wystarczające. Jakie podjąłeś działania?”

Bezpośrednio powiązany z przeszłymi doświadczeniami jest czynnik taki jak system osobistych wartości. Przekonania kształtowane z biegiem czasu w bezpośrednich interakcjach, w konkretnych sytuacjach życiowych, obecnie determinują postawy człowieka i charakter jego relacji. Innymi słowy, jeśli ktoś jest głęboko przekonany, że profesjonalizm i pracowitość nie przesądzają o sukcesie osiągnięć, a w rozwoju zawodowym najważniejsze są więzi osobiste i umiejętność bycia we właściwym miejscu we właściwym czasie, to możesz trudno oczekiwać od niego zachowania, które potwierdza coś przeciwnego.

Aspekty orientacji na wartości, które są dla nas orientacyjne, można uwzględnić także podczas rozmowy kwalifikacyjnej, po uzyskaniu odpowiedzi kandydata na następujące pytania:

- „Na co nigdy nie pozwoliłbyś w relacjach wewnątrz firmy?”

- „Co oznacza dla Ciebie zgoda wewnątrz organizacji?”

- „Podstawowe zasady, którymi kierujesz się w życiu?” itd.

Ale istnieje też druga strona, lojalność postrzegana, która wiąże się z doświadczeniem danej osoby w pracy w konkretnej organizacji. I w zależności od doświadczenia w tej konkretnej organizacji, oceny doświadczeń innych pracowników, ta lojalność będzie rosła. Ale to, jak intensywnie się rozwijać, będzie zależeć od konkretnej organizacji lub konkretnego pracownika. Ostateczna lojalność jest sumą potencjalnej i postrzeganej lojalności.

Co w związku z tym możemy zaobserwować? Najpierw możemy zaobserwować spadek lojalności, a następnie, w zależności od organizacji, może to być albo ogólny spadek, albo stabilizacja, albo dalszy wzrost lojalności.

Wyróżnia się następujące czynniki wpływające na poziom lojalności:

Satysfakcja z pracy.

Zaangażowanie w organizację.

Pasjonat pracy.

Lojalność wobec zawodu.

Lojalność wobec grupy.

Wypalenie zawodowe.

Satysfakcja życiowa.

Zwracanie uwagi na pracownika przez firmę jest ważnym czynnikiem kształtowania lojalności pracowników. Poczucie ważności dla firmy przyczynia się nie tylko do przychylnego stosunku do niej, ale także do chęci „odwdzięczenia się” jej zaufaniem. Rola czynnika ludzkiego jest nie do przecenienia – współpracujemy z ludźmi, którzy oprócz wykonywania swoich obowiązków, włączani są także w system relacji. Pracownik nigdy nie będzie początkowo lojalny wobec organizacji, do której właśnie dołączył. Staje się lojalny, jeśli firma pokaże, że jest tego warta, jeśli stworzy warunki do takiej relacji i zasługuje na to zaufanie.

Historia rozwoju badań nad lojalnością pracowników liczy prawie 50 lat. Pierwsze studia rozpoczęły się w latach 60. XX wieku za granicą. W Rosji zjawisko lojalności zaczęto aktywnie badać w latach 90. tego samego wieku. W rezultacie powstała koncepcja lojalności pracowniczej, definiowana jako zdolność pracownika do akceptowania i przestrzegania norm i zasad panujących w firmie bez większego wysiłku dla siebie, podzielania wartości organizacji, manifestując to w codziennym życiu. zachowania w pracy i interakcje z pracownikami i partnerami zewnętrznymi.

W zależności od nasilenia jakości zwyczajowo rozróżnia się następujące rodzaje lojalności personelu:

1. Afektywne, oparte na oddaniu organizacji, pozytywne nastawienie emocjonalne do pracy w organizacji. Tacy pracownicy potrafią poczuć dumę z firmy, radość nie tylko ze swoich osiągnięć, ale także z ogólnych wyników osiąganych przez cały zespół.
2. Behawioralne, powstałe w wyniku długiego okresu pracy w przedsiębiorstwie. Tacy specjaliści podzielają cele i wartości organizacji i są gotowi pracować przez długi czas bez zmiany miejsca zatrudnienia.
3. Normatywne, oparte na zasadzie obowiązku: pracownik wierzy, że musi przekazać przedsiębiorstwu swoją wiedzę i umiejętności, wykonując swoją pracę z wysoką jakością, w zamian za stworzone dla niego warunki. Dla takich pracowników ważna jest ocena ich pracy i informacja zwrotna na temat jakości wyniku.

Co decyduje

Każda firma chciałaby mieć kadrę specjalistów całkowicie lojalnych wobec organizacji. Jednak ideał jest trudny do osiągnięcia z kilku powodów:

• część pracowników jest zatrudniana bez oceny ich zdolności do zaakceptowania kultury firmy, jej tradycji i wymagań;
• Nastawienie pracownika do przedsiębiorstwa zmienia się z biegiem czasu, a zaangażowanie może przerodzić się w nielojalność.

Możesz określić poziom lojalności pracowników, obserwując działania i komunikację pracowników.

Istnieją trzy główne typy zachowań odpowiadające różnym poziomom kształtowania jakości. Każdy z nich określa, jak głęboko pracownik ufa firmie i akceptuje jej standardy.

Akceptacja atrybutów zewnętrznych

Pracownicy charakteryzujący się tym typem lojalności okazują ją, gdy wymaga tego sytuacja. Siedząc w biurze przy stole, na którym leży pamiętnik, kalendarz i długopis z logo organizacji, specjalista zachowuje się zgodnie z wymaganiami firmy wobec pracowników. Ale gdy tylko opuści przedsiębiorstwo, będzie omawiał z kolegami niesprawiedliwość płacy, szefa czy warunków pracy.

Lojalność na poziomie działania

Specjaliści o tym poziomie rozwoju jakościowego spełniają wymagania przedsiębiorstwa, bo tu pracują, ale jednocześnie firma nie staje się dla nich naprawdę wartościowa. Łatwo ulegają wpływom nielojalnych pracowników i mogą zmienić swoją opinię na temat firmy, jeśli otaczający ich pracownicy aktywnie dyskutują lub potępiają zasady zarządzania i pracy. Jeśli będą pod wpływem aktywnych zwolenników wartości organizacji, bez trudu będą przestrzegać standardów korporacyjnych.

Lojalność na poziomie umiejętności

Ten rodzaj ekspresji jest najbardziej pożądaną opcją dla każdej firmy i posiadają go specjaliści, którzy od dzieciństwa wychowywani są w oparciu o pewne ideały i wartości, które mają nie tylko wyraz materialny. Wiedzą, jak dzielić się z innymi przekonaniami i przestrzegać zasad. Tacy pracownicy już w pierwszych miesiącach pracy przyglądają się firmie bliżej i mogą ją opuścić, wierząc, że wartości i ogólny format kultury korporacyjnej nie odpowiadają ich oczekiwaniom, choć inne warunki są dla nich w miarę zadowalające. Nie są gotowi okłamywać siebie i innych, że są dumni z pracy w organizacji. Specjaliści ci mogą sprzeciwiać się wszelkim inicjatywom i decyzjom zawodowym, zawsze argumentując, że innowacja może zaszkodzić biznesowi i przedsiębiorstwu. Dzięki takim pracownikom firmy dokonują przełomu na rynku, ponieważ mają prawdziwych pasjonatów i fanów swojego biznesu, którzy są gotowi poświęcić czas i wysiłek na rozwiązywanie korporacyjnych problemów, ponieważ szczerze w nich wierzą.

Jak uformować

Zwiększanie lojalności personelu organizacji to zadanie, które powinno być zawsze na porządku dziennym, gdyż poziom zaangażowania w organizację może zmieniać się w zależności od całego szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Kluczowe czynniki lojalności personelu, które wpływają na kształtowanie się trwałej akceptacji przez specjalistów celów, norm i zasad organizacji, są związane z:

• z kulturą korporacyjną;
• organizacja biznesowa i obecność zarządzania systemem;
• stosowane technologie HR.

Na poziomie kultury korporacyjnej nieocenioną pomoc w kształtowaniu i rozwoju lojalności zapewniają:

• misja i cele przedsiębiorstwa;
• opracowane korporacyjne standardy postępowania i etyki;
• symbole pomagające pracownikom identyfikować się z firmą;
• wykazanie zaangażowania w cele przedsiębiorstwa ze strony kierownictwa, którego działania nie są sprzeczne z deklarowanymi wartościami i zasadami.

Organizacja firmy pomaga uporządkować pracę, zapewnić przejrzystość warunków pracy i wymagań dotyczących wykonywania zadań zawodowych oraz skupić się na osiąganiu wysokiej jakości wyników.

Program lojalnościowy pracowników opracowany przez specjalistów HR powinien zostać stworzony z uwzględnieniem wszystkich procesów zarządzania zasobami ludzkimi:

• na etapie rekrutacji stosować metody oceny lojalności kandydatów jako cechy biznesowej;
• w procesie adaptacji przeprowadzić szkolenie powitalne, zorganizować miejsce pracy, wyłonić mentorów i przełożonych w celu wysokiej jakości wprowadzenia na stanowisko i dostosowania nowicjusza do zasad pracy;
• podczas oceny przekazuj obowiązkową informację zwrotną na temat uzyskanych wyników i formułuj plany rozwoju;
• w ramach realizacji programów szkoleniowych prowadzić szkolenia teambuildingowe, uwzględniać w szkoleniu specjalne ćwiczenia dotyczące lojalności personelu identyfikujące pracownika z firmą;
• budując system zachęt materialnych i niematerialnych uwzględniaj obowiązkowe monitorowanie satysfakcji pracowników z pracy w organizacji, a przy opracowywaniu programów motywacyjnych uwzględniaj aktualne potrzeby pracowników;
• przygotowując wydarzenia rozwijające kulturę korporacyjną, twórz scenariusze wakacji, które uwzględniają potrzebę rozwijania lojalności specjalistów.

Na poziomie zarządzania podwładnymi każdy menedżer bezpośrednio wpływa na kształtowanie lojalności pracowników. Dlatego podczas codziennej interakcji w pracy konieczne jest:

• terminowo przekazuj podwładnym informację zwrotną na temat wyników realizacji zadań;
• stosować technologie konstruktywnej krytyki;
• angażować pracowników w podejmowanie decyzji;
• stwarzać możliwości inicjatywy.

Metody oceny

Ocena lojalności pracowników jest jednym z zadań funkcjonalnych działów HR.

Główne metody obejmują:

• obserwacja pracownika poprzez wypełnienie specjalnej karty obserwacyjnej;
• ankiety, w tym ankiety służące określeniu stopnia satysfakcji z pracy, prowadzenie ankiet;
• monitorowanie internetowych serwisów z ofertami pracy, aby sprawdzić, czy pracownicy firmy zamieszczają CV w poszukiwaniu nowej pracy;
• wykorzystanie rozmów kwalifikacyjnych przy zatrudnianiu personelu z pytaniami oceniającymi zdolność kandydata do okazania lojalności wobec firmy;
• włączenie pytań oceniających lojalność do rozmów oceniających z personelem pracującym podczas certyfikacji lub oceny;
• zastosowanie metody „360 stopni”, która pozwala na ocenę jakości przez kilku respondentów jednocześnie, z uwzględnieniem samooceny samego pracownika;
• Przeprowadzanie wywiadów wyjściowych z odchodzącymi specjalistami.

Aby zwiększyć lojalność klientów wobec produktu lub usługi, firmy tworzą osobiste konto lojalnościowe. Narzędzie to można również stworzyć dla pracowników organizacji, aby uzyskać informację zwrotną na temat tego, jak bardzo pozostają zaangażowani w organizację, ufają jej i czy są gotowi na dalsze budowanie swojej kariery w przedsiębiorstwie.

Na co to ostatecznie wpływa?

Zarządzanie lojalnością personelu pozwala organizacjom redukować liczbę nielojalnych specjalistów, którzy należą do kategorii pracowników „zagrożonych”.

Mogą spowodować znaczne szkody dla organizacji, w tym szkody materialne. Odrzucenie zasad i przepisów oraz niechęć do ich przestrzegania może powodować:

• kradzież majątku materialnego;
• przekazywanie lub ujawnianie informacji poufnych osobom trzecim;
• zaniedbanie obowiązków, niedotrzymanie zaplanowanych terminów, co może skutkować nałożeniem kar na organizację;
• zwolnienie z firmy w trakcie realizacji skomplikowanych projektów, dla których nie da się szybko znaleźć zastępstwa, w efekcie czego firma traci zyski.

W firmach zwracających uwagę na potrzeby podwładnych, z poszanowaniem i uznawaniem zasług pracowników oraz troską o komfortowe warunki pracy, pracownicy nie tylko nie dopuszczają się takich zachowań, ale w niektórych przypadkach proaktywnie zapobiegają wystąpieniu ewentualnych incydentów na część poszczególnych pracowników organizacji. Inwestując w rozwój lojalności pracowników, firmy minimalizują ryzyko ewentualnych strat z winy personelu i zwiększają ogólną efektywność operacyjną.

W naszych cynicznych czasach dominuje opinia, że ​​bezwarunkowe oddanie interesom firmy to relikt przeszłości. Pracownicy dbają tylko o własne interesy i są lojalni wobec pracodawcy tylko wtedy, gdy przynosi to im korzyść. Menedżerowie rozumieją, że nie da się osiągnąć sukcesu siedząc w jednym miejscu. Czy pracodawcy mają szansę zdobyć lojalność pracowników?

Lojalność pracowników jest jednym z ważnych elementów działalności każdej firmy. Można oczywiście argumentować, że firmie nie zależy na tym, jak traktują ją pracownicy, byle tylko wykonywali swoją pracę i nikt nie był niezastąpiony, jednak trudno zaprzeczyć faktom: lojalność zwiększa efektywność pracy i ratuje pracodawcę znaczne pieniądze, przynajmniej na rekrutację nowego personelu. Zdecydowana większość firm na rynku doskonale to rozumie i oferuje swoim pracownikom różne możliwości programów budowania i utrzymywania lojalności.

Tymczasem najnowsze badania (MASMI Research Group, Gallup) pokazują, że jego poziom jest bardzo niski, a ponadto ma tendencję do stopniowego zmniejszania się. W 2009 roku w Rosji nielojalność wobec firmy zadeklarowało 15% pracowników, a w 2010 roku liczba ta wzrosła o 2%. Oczywiście może się wydawać, że liczby te nie są duże, ale jeśli jest to odsetek nielojalności jawnej i deklarowanej, to jaki jest odsetek nielojalności ukrytej? Badanie Gallop wykazało, że tylko 13% pracowników jest wysoce zmotywowanych i zaangażowanych w pracę; podczas gdy 67% pracuje po prostu „zgodnie z zaleceniami”; a 20% już całkowicie zrezygnowało z pracy. Oznacza to, że odsetek pracowników obojętnych na firmę i własne obowiązki jest katastrofalnie duży. I nie można powiedzieć, że pracodawcy ignorują programy motywacyjne i lojalnościowe pracowników, wręcz przeciwnie, w ostatnich latach coraz większą uwagę poświęca się temu aspektowi, a przecież średni czas trwania lojalności wobec firmy wynosi zaledwie trzy lata. Dlaczego to się dzieje? Może ma to związek ze zmienionymi warunkami i światopoglądem pracowników?

Choć firma może wpływać na poziom lojalności pracowników w dość szerokim zakresie, zawsze będzie to opierać się na cechach osobowych konkretnej osoby lub całego pokolenia ukształtowanego w tych samych warunkach. Jeśli początkowo w temacie obniży się znaczenie pojęcia „lojalność wobec pracodawcy”, to żadne programy nie zmuszą go do pozostania u pracodawcy na dłuższy czas. I dzisiaj to właśnie to pokolenie ludzi (pokolenie Y) aktywnie działa na rynku personalnym, ma w pierwszym rzędzie cele osobiste, egoistyczne, myśli najpierw o swoim dobru, a potem o wszystkim innym. Wynika z tego, że będą lojalni wobec firmy tylko wtedy, gdy przyniesie im to korzyści, o ile przyniesie im osobiście dywidendy. Starsze pokolenie (40 lat i więcej) jest znacznie bardziej lojalne wobec pracodawców i można to łatwo wytłumaczyć. Wychowano w epoce, w której wartości ogólne przedkładano nad osobiste, kiedy państwo i społeczeństwo wpajało człowiekowi, że należy myśleć o sobie w ostatniej kolejności, a ponad wszystko poświęcić się swojej pracy. Ideologię tę podzielali rodzice, którzy zaszczepili ją swoim dzieciom, które wchłaniały ten system wartości dosłownie z mlekiem matki. Tak, lata 90. i pierestrojka z pewnością zachwiały wiarą w słuszność takiego podejścia, ale nie wyeliminowały go całkowicie, więc dzisiejsze starsze pokolenie, ze względu na specyfikę swojej mentalności, wykazuje wyższy poziom lojalności wobec pracodawcy, przy znacznie niższe koszty jego powstania i utrzymania. Dodatkowo, ze względu na swój wiek, specjaliści pokolenia X są mniej poszukiwani na rynku, co oznacza, że ​​są bardziej przywiązani do miejsca pracy i bardziej je cenią. Młodsze pokolenie wychowało się w zupełnie innym społeczeństwie, wyznając zupełnie inne wartości. Po pierwsze, na pierwszym miejscu są dla nich korzyści osobiste, a po drugie, świadomość, że praca sama w sobie nie jest dla nich wartością, nie, ważny jest dla nich jej wynik – pieniądze i kariera, ale nie bardzo chcą pracować – wtedy demonstrują . Idealnie jest dla nich nie robić nic, ale mieć dobrą pozycję i pensję. Dokładnie te same wartości dominują dziś w całym społeczeństwie: pieniądze decydują o wszystkim. Jeśli masz pieniądze lub władzę (a najczęściej idą one w parze), oznacza to, że jesteś niezależny i odnosisz sukcesy, jesteś zwycięzcą. Pokolenie Y jest wytworem tego społeczeństwa, jego przedstawiciele żyją według jego praw i podzielają jego wartości, nie mają innych. A ich podejście do pracy jest w pełni zgodne z tymi samymi wartościami: coraz wyżej. Młodsze pokolenie jest przekonane, że siedząc w tej firmie nie zrobi się kariery, a znacznie szybciej można osiągnąć to, czego się pragnie, zmieniając pracodawcę co trzy lata. O jakim rodzaju lojalności tutaj mówimy? Taka jest pozycja konsumenta, relacje rynkowe w najczystszej postaci: dopóki firma mi to zapewni, będę dobrze pracować i nie będę szukać dla siebie innych możliwości. Za nieudaczników uważa się tych rówieśników, którzy ze względu na swój charakter lub wychowanie nie potrafią podzielać lub wdrażać w praktyce powyższych postaw. Praca z miłości do firmy, zespołu czy samej pracy nie jest już w modzie, to relikt przeszłości. A chęć rozwoju, nawet jeśli zajmuje to dużo czasu, w jednym ulubionym towarzystwie, powoduje dezorientację i ukośne spojrzenia.

Czy naprawdę warto, aby firmy poświęcały wysiłek, czas i pieniądze na motywowanie i zwiększanie lojalności takich pracowników? Zdecydowanie warto - i tak nie ma innych w zasięgu wzroku, co oznacza, że ​​​​musisz nauczyć się kompetentnie pracować z tym, co masz. Co więcej, można zatrzymać i zainteresować młodych pracowników, pytanie jak?

Opierając się na wartościach zdecydowanej większości dzisiejszych menedżerów, kariera i wynagrodzenie są na pierwszym miejscu. Z wynagrodzeniem wszystko jest jasne: jeśli jego poziom jest niższy od poziomu rynkowego lub niższy, niż w opinii pracownika z obiektywnych powodów powinien otrzymywać, to jego lojalność szybko zniknie. Jednak głównym czynnikiem wpływającym dziś na zaangażowanie pracowników są możliwości rozwoju kariery. Jeśli menedżer-pracownik widzi perspektywy wzrostu i to stosunkowo szybki rozwój dla danego pracodawcy, będzie inwestował w pracę, a nie będzie się rozglądał w poszukiwaniu doraźnych korzyści. Jednak samo to nie wystarczy, aby dedykowany pracownik zainteresował się pracą w Twojej firmie. To wszystko mają także nasi konkurenci. Co jeszcze możesz zaoferować?

Standardowe narzędzia - różne programy ubezpieczeniowe, świadczenia i premie - działają słabo, prawie wszystkie poważne firmy to mają i dlatego są postrzegane przez kandydatów jako coś oczywistego. Jednak brak lub ograniczenie pakietu socjalnego z tego samego powodu z pewnością doprowadzi do spadku poziomu lojalności. Jeśli mówimy o dodatkowych środkach zwiększania lojalności, to dziś aspekty niematerialne są na wagę złota. Pokolenie Y nie chce dopasowywać się do pracodawców, ich potrzeb i celów, chce się do nich dostosować. Ceni sobie własny komfort, a więc elastyczny grafik pracy i możliwość pracy z domu, pozwalając ludziom łączyć osobiste aspiracje z pracą, zwiększać poziom zaangażowania, co pokazują najnowsze dane opublikowane przez IBM. Brak rygorystycznego dress code'u i nadmierna formalizacja komunikacji wewnątrz firmy również podniesie poziom lojalności pracowników. Co więcej, takie rzeczy mogą przeważyć nad niektórymi podwyżkami wynagrodzeń oferowanymi przez konkurencję. A takie rzeczy, jak uznanie zasług i wartości pracownika, w rankingu zachęt niematerialnych są na pierwszym miejscu przez samych pracowników.

Z wielu powodów trudno dziś pracodawcom liczyć na bezwarunkową lojalność pracowników, ale można próbować i mimo to osiągnąć swój cel. Najważniejsze jest, aby wiedzieć, z kim masz do czynienia i nie być leniwym w korzystaniu z niestandardowych schematów.

Każdemu właścicielowi firmy zależy na pełnym zaangażowaniu pracowników – traktowaniu firmy jak własnej.

Podpowiemy Ci, jak zwiększyć lojalność pracowników i na co zwrócić uwagę oceniając zaangażowanie.

Wysokie oczekiwania

Bezwarunkowa lojalność to mit. Dlatego inwestowanie dużych sum w budowanie lojalności pracowników nie ma sensu.

Profesor Jonas Ridderstrale ze Sztokholmskiej Szkoły Ekonomii udowodnił, że obsesja kierownictwa na punkcie tworzenia zespołu lojalnych pracowników, którzy są gotowi na wszystko, tylko demotywuje. Według szwedzkiego ekonomisty, jeśli pracownik dobrze wykonał swoją pracę i wrócił do domu na czas, jest świetnym pracownikiem.

Nie zapominajmy, że każdemu zależy na osobistym zysku, a wzywanie pracowników do „poświęceń” w imię sukcesu firmy jest co najmniej głupie.

Poza tym osiągnięcie 100% produktywności od każdego pracownika również nie ma sensu. Na przykład, co zmieni fanatyczne oddanie sekretarki lub kierownika biura? Bardziej opłaca się pielęgnować tę jakość u obiecujących kadr, których wyniki pracy mają realny wpływ na kondycję przedsiębiorstwa.

Co to jest „lojalność”

Menedżerowie często popełniają ten sam błąd oceniając zaangażowanie pracowników – nie biorą pod uwagę jakości i złożoności wykonywanej pracy. Dla większości lojalność jest jedynie kwestią stopnia wierności.

Aby prawidłowo ocenić zaangażowanie pracowników, należy najpierw ustalić związek pomiędzy korzyścią firmy a korzyścią osobistą konkretnego pracownika. Innymi słowy, czy jego wysiłki zostaną nagrodzone?

Ponadto lojalność jest pojęciem dość niejasnym i trudnym do zmierzenia. O wiele ważniejsze jest monitorowanie ogólnego zadowolenia i atmosfery w zespole. Badania wykazały, że motywacja pozamaterialna i ludzka troska o komfort jakościowo podnoszą „poziom szczęścia” w firmie.

Jak mówią w książce „Tao Tayoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy świata”: „Zadowolony pracownik to dobry pracownik”.

4 proste sposoby na zwiększenie zaangażowania pracowników

Jednym z najprostszych sposobów wpływania na poziom lojalności jest porzucić klasyczną hierarchię pionową. Otwartość i dostępność kadry zarządzającej tworzą w firmie relacje oparte na zaufaniu i są uznawane za skuteczny sposób motywacji.

Nie od dziś jest tajemnicą, że wysokie wynagrodzenia to nie jedyny sposób na zatrzymanie wartościowych pracowników. Nie dla każdego bogactwo materialne jest podstawową aspiracją jednostki; pamiętajcie o piramidzie Maslowa. Ale każdy musi zdać sobie sprawę ze swojego własnego znaczenia.

Tylko zacznij chwalić pracownicy. Do rzeczy, oczywiście. Osiągnięcia możesz świętować sam na sam lub publicznie — użyj obu metod.

Imprezy firmowe to najlepszy sposób na budowanie zespołu. Rozwijaj swoją kulturę korporacyjną, bo to nie tylko imprezy sylwestrowe i tort urodzinowy. Stwórz własne tradycje, żetony, system nagród. Spraw, aby życie w biurze było ciekawe i satysfakcjonujące.

Szef nie zawsze wie, czego chcą pracownicy. Słuchać ich pracownicy. Trzymaj pudełko pomysłów i sugestii lub omawiaj wszystko przy herbacie raz w miesiącu.

Nowa mysz komputerowa, ciasteczka innej marki czy gra planszowa – coś pozornie banalnego na pierwszy rzut oka może znacząco wpłynąć na poziom zadowolenia pracowników.

Pomiary i ocena to podstawowe podstawy każdego biznesu. Ocena pokazuje, co firma myśli i robi. Natomiast wybór wskaźników mierzących poziom lojalności determinuje sposób myślenia pracowników i dalsze działania menedżerów.

Badanie lojalności pracowników podyktowane jest koniecznością przeciwdziałania związanym z nią negatywnym trendom ostatnich lat, które pociągają za sobą utratę zysków i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Zrozumienie tego jest niezwykle ważne, zwłaszcza dla rosyjskich firm.

Ponieważ rosyjska gospodarka nie stworzyła jeszcze konkurencyjnego środowiska, które zachęca właścicieli i pracodawców do podjęcia niezbędnych wysiłków w celu oceny i wzmocnienia lojalności pracowników.

Jednak światowe doświadczenie pokazuje, że w niestabilnej gospodarce rynkowej to właśnie te przedsiębiorstwa, które przetrwają, stale dbają o zaangażowanie swoich pracowników. Oddanie, rozumiane jako najwyższy poziom załogi dla firmy, w której pracuje, oraz chęć jej wspierania w trudnych chwilach, jest integralnym i głównym efektem pracy całego kierownictwa, a zwłaszcza działu personalnego.

Podstawowe narzędzia do badania lojalności pracowników.

Głównymi narzędziami badania lojalności pracowników stały się trzy metody:

1. Skala pomiaru lojalności personelu organizacji L.G. Pochebut i O.E. Królowa.

2. Skala „lojalizacji organizacyjnej” D. Meyera – N. Allena.
Technikę „Skali Lojalności Organizacyjnej” zaproponowali John Meyer i Natalie Allen (Meyer J. P. i Allen N. J.) w 1990 roku w wersji składającej się z trzech podskal, zgodnie z autorskim trójskładnikowym modelem składającym się z ośmiu pytań każde.

Zgodnie z modelem autorzy identyfikują trzy podejścia do lojalności, które pomagają wyjaśnić charakter związku pracownika z organizacją, który zmniejsza prawdopodobieństwo dobrowolnego odejścia pracownika z organizacji: emocjonalne przywiązanie do organizacji, świadomość kosztów związane z odejściem z organizacji oraz poczucie obowiązku wobec organizacji.

Indeks lojalności netto pracowników eNPS

eNPS, czyli pracowniczy wynik Net Promoter Score, to wskaźnik lojalności netto pracowników, co pozwala ocenić ich zadowolenie z firmy.

Innymi słowy, czy pracownicy są zadowoleni z pracy w Twojej firmie i nastawieni na wspólny rozwój, czy też są rozczarowani współpracą i są gotowi przenieść się do innego pracodawcy, gdy tylko na rynku pojawi się bardziej opłacalna oferta.

Odniesienie:
Indeks Net Promoter Score to stosunkowo nowa metoda oceny sukcesu biznesowego. W 2003 roku zaprezentowano go jako bardzo prosty i szybki sposób identyfikacji lojalności klientów. Amerykański marketer, który opublikował wiele prac na temat lojalności klientów, Frederick Reichheld, zaproponował pomiar lojalności klientów poprzez zapytanie ich o chęć polecenia produktu, usługi lub marki swoim znajomym i rodzinie. Innowacja w tej technice polega na tym, że klient jest proszony o ocenę swojego zaufania do produktu, aby „narazić swoją reputację” w oczach osób, których opinie są dla niego ważne.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat metoda ta zyskała światową sławę, została przyjęta przez takie międzynarodowe firmy, jak American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips i Sony.

Wśród rosyjskich firm NPS mierzony jest przez firmy telekomunikacyjne (MTS, Beeline, MegaFon, Dom.ru), firmy ubezpieczeniowe (Ingosstrakh, Rosgosstrakh), banki (Alfa-Bank, Home-Credit) ), wiele firm restauracyjnych i hotelowych.

Coraz więcej firm wprowadza ten indeks jako kluczowy wskaźnik efektywności swojego działania, a także przy ocenie lojalności pracowników firmy wobec firmy.

Jak obliczany jest wskaźnik eNPS?

Satysfakcja zespołu oceniana jest poprzez ankietę wśród pracowników dotyczącą dwóch pytań.

Drugie pytanie brzmi: „Jaki jest główny powód tej oceny?”

Po przeprowadzeniu badania uzyskane wyniki są analizowane.

Do analizy pracownicy firm są warunkowo podzieleni na trzy grupy:

Promotorzy to pracownicy, którzy wystawiają ocenę na poziomie 9 lub 10. Czyli pracownicy, którzy są lojalni wobec firmy, działają w jej interesie i są gotowi polecić ją swoim znajomym.

Neutralni to pracownicy, którzy wystawili ocenę na poziomie 7 lub 8. Czyli tacy, którzy nie są skłonni polecić jej znajomym lub przyjaciołom. Neutralni to najczęściej pasywni pracownicy, którzy w zasadzie są gotowi zmienić firmę.

Krytycy to pracownicy, którzy wystawili oceny w przedziale od 1 do 6. Oznacza to, że ci, którzy są rozczarowani pracą w firmie, chętniej będą aktywnie szukać alternatywy i nigdy nie polecą jej swoim znajomym.

Wynik eNPS to różnica pomiędzy procentem promotorów i krytyków. Odpowiednio, im więcej Twoich pracowników jest Promotorami, tym silniejszy jest „fundament” Twojej firmy i tym więcej warunków wstępnych ma ona do aktywnego wzrostu i rozwoju.

W uproszczeniu wzór na obliczenie eNPS jest następujący:
(liczba promotorów - liczba krytyków) podzielona przez (liczba respondentów) i wszystko pomnożone przez 100.

Przykład: Otrzymałeś 100 odpowiedzi na swoją ankietę.
10 odpowiedzi mieściło się w przedziale od 0 do 6 („krytycy”);
20 odpowiedzi mieściło się w przedziale od 7 do 8 („neutralne”);
70 odpowiedzi mieściło się w przedziale od 9 do 10 („promotorzy”).

Obliczenie procentów każdej grupy daje odpowiednio 10%, 20% i 70%.

Odejmij 10% („krytycy”) od 70% („promotorzy”), a otrzymasz wynik 60%. Ponieważ eNPS jest zawsze wyświetlany jako liczba całkowita, a nie procent, Twój NPS wyniesie po prostu 60.

Jakich informacji dostarcza indeks NPS?

Indeks ze znakiem plus wskazuje na przewagę lojalnych pracowników nad krytykami.

Dlatego im wyższy wskaźnik, tym mniejsza rotacja personelu i prawdopodobieństwo, że „silny” personel przyjdzie do firmy w oparciu o rekomendacje istniejących pracowników.

Jeżeli wskaźnik wynosi 0 lub przyjmuje wartość ujemną, sytuacja staje się krytyczna, aktywni i wartościowi pracownicy mogą wkrótce odejść i pojawią się problemy z zatrudnieniem nowego personelu na podstawie ewentualnych negatywnych opinii o Twojej firmie.

Należy pamiętać, że problemy w firmie często wynikają z niskiej lojalności pracowników, których firma wyznaczyła do utrzymywania bezpośredniego kontaktu z Klientami.

Indeks eNPS pozwoli Ci obiektywnie ocenić, na ile Twoja firma jest gotowa do aktywnego rozwoju i wzrostu w tym czy innym momencie swojego istnienia.

Analiza trendów w odpowiedziach na drugie pytanie pozwala szybko reagować na kwestie kultury korporacyjnej, narzędzi motywacyjnych, zadowolenia z warunków pracy itp.

Regularny pomiar poziomu eNPS daje wyobrażenie o nastrojach w zespole, pozwala ocenić stabilność firmy i pracowników, satysfakcję pracowników z polityki firmy, poziom wynagrodzeń, pakiet socjalny itp.

Analiza wskaźnika eNPS przyczynia się do wysokiej jakości budowania kultury relacji w firmie, organizacji przejrzystej struktury zespołu oraz opracowania strategii w zakresie rozwoju personelu.

Niski wynik lojalności oparty na udziale pracowników firmy w podejmowaniu decyzji wskazuje na duże prawdopodobieństwo oporu wobec zmian, które kierownictwo firmy będzie próbowało wprowadzić;

Przy niskim wskaźniku lojalności pracownicy nie są na tyle lojalni wobec firmy, aby dzielić z nią ryzyko związane z wyborem aktywnej pozycji konkurencyjnej dla wzrostu/ekspansji biznesu w najbliższej przyszłości;

Program rozwoju personelu musi być spójny z celami strategicznymi przedsiębiorstwa.

Wnioski:

Regularny pomiar poziomu eNPS pozwoli Ci obiektywnie ocenić lojalność i satysfakcję pracowników Twojej firmy, a co za tym idzie, gotowość zespołu do współpracy z Tobą na rzecz długoterminowych celów.

Co bezpośrednio wiąże się ze zwiększonymi zyskami i zwiększoną efektywnością biznesu!

1. Lojalność pracowników nie jest abstrakcyjnym wskaźnikiem, ale potężną siłą napędową!

2. Należy mierzyć i monitorować lojalność personelu!

Odniesienie:
Według wyników badań Centrum Analitycznego NAFI przeprowadzonych w 2016 roku, zaledwie 15% pracowników rosyjskich firm jest gotowych polecić swojego pracodawcę znajomym, a 62% nie jest zadowolonych ze swojego miejsca pracy. Średni wynik NPS wynosi -47 punktów.

Praktyczne rekomendacje dotyczące kreowania atrakcyjności pracodawcy na rynku pracy.

1. Kształtowanie wizerunku wewnętrznego za pomocą wartości korporacyjnych, rytuałów, misji i kształtowanie jednej wspólnoty „My”.

2. Opracowanie działań usprawniających system komunikacji wewnętrznej firmy, stałe monitorowanie poziomu konfliktów.

3. Opracowywanie wydarzeń promujących usługi firmy, budowanie długotrwałych preferencji konsumentów, opracowywanie promocji marketingowych i kampanii mających na celu generowanie popytu.

4. Tworząc wizerunek wykorzystaj potencjał misji, wartości i norm firmy jako zasób mogący kreować indywidualność organizacji, zwiększać skuteczność wizerunku w celu budowania lojalności zarówno pracowników firmy, jak i celu zewnętrznego grupy.