ХУГАЕВА Л.Т.,

старший преподаватель, Северо-Осетинский государственный университет им. К.Л.Хетагурова, e-mail: [email protected]

Проведен анализ подходов к сущности аутсорсинга на промышленных предприятиях. Обоснован вывод о том, что аутсорсинг должен быть направлен на нарушение баланса показателей производственного процесса, при котором за счет передачи внешним исполнителям части его элементов происходит сохранение или улучшение совокупных показателей результативности и эффективности.

Ключевые слова: аутсорсинг; промышленность; предприятие; эффективность.

Analysis of approaches to the outsourcing at industrial enterprise are given in this article.

There is given a substantiated conclusion that outsourcing must be focused on breaking the balance of indicators of processes in which because of the transferring outside executors part of its elements there occurs preservation or improvement of combined indicators of results and effectiveness.

Key words: outsourcing; industry; enterprise; effectiveness.

Коды классификатора JEL: L51, L53.

Направления развития предприятий на основе аутсорсинга нашли достаточно широкое освещение в работах зарубежных и отечественных ученых, среди которых - Дж. Брайан Хейвуд, Ж-Л. Бравар, Р. Морган, Пол Страссман, Б.А. Аникин, В.М. Вайнштейн, Г.Е. Герасимова, Н.А Евдокимов, Д.В. Михайлов, Л.М. Мишкин, Ф.Н. Филина и др.

Вместе с тем теория аутсорсинга и практика его применения на предприятиях нуждается в дальнейшем развитии. В частности, требуется разработка методов оптимизации и оценки эффективности процессов аутсорсинга . В этой связи, предлагается следующий подход к оценке эффективности аутсорсинга на предприятии.

Аутсорсинг бизнес-процессов включает передачу посторонним организациям (в качестве которой, например, выступает фирма-аутсорсер) некоторых бизнес-процессов, не являющихся для предприятия основными. Как правило, в их числе на аутсорсинг наиболее часто передаются следующие: бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, маркетинг, управление кадрами и т.д. Перевод некоторых функций и процессов в разряд непрофильных позволяет предприятию снизить объем затрат на их осуществление.

Например, при осуществлении аутсорсинга (ФПа), часть функций (работ, видов деятельности) предприятия (ФП) передается внешнему исполнителю (Фа), что приводит к сокращению их количества:

ФПа = (ФП - Фа).

При этом, соответственно, должны снизиться и затраты предприятия на выполнение передаваемых функций. Суммарные затраты предприятия на исполнение функций (ЗФП) так же снижаются за счет передачи их определенной части фирме-аутсорсеру (ЗФа). При этом, однако, образуются дополнительные затраты предприятия на осуществление услуг фирмой-аутсорсером (ЗА):

ЗФП1 = (ЗФП0 - ЗФа) + ЗА., где ЗФП0 и ЗФП1 - суммарные затраты предприятия на исполнение функций соответственно до и после аутсорсинга.

В целом аутсорсинг для предприятия экономически выгоден, если соблюдаются условия:

(ЗФП1 + ЗА) < ЗФП;

ЭУП1 >ЭУП0,

где ЭУП0 и ЭУП1 - эффективность управления предприятием соответственно до и после аутсорсинга.

При расчете экономического эффекта использования аутсорсинга может быть использован метод абсолютной или сравнительной эффективности.

При расчетах экономической эффективности аутсорсинга должно быть обеспечено условие «равенства эффектов сторон», предусматривающее:

© Л.Т. Хугаева, 2011

ЭФФЕКТИВНОСТЬ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Учет всех прямых сопутствующих выгод и потерь всех участников аутсорсинговых процессов, а также качественных изменений в сопряженных сферах деятельности;

Анализ затрат и результатов в различные периоды времени и в связи с этим приведение их к единой точке отсчета времени;

Оценку затрат и результатов аутсорсинга за весь срок его применения;

Учет риска и неопределенностей, образуемых в процессе аутсорсинга при расчете показателей эффективности;

Многовариантность методов расчета затрат и результатов на стадиях жизненного цикла аутсорсинга.

С учетом приведенных условий, наряду с выгодой для предприятия-заказчика, процесс аутсорсинга должен быть адекватно привлекателен и для специализированных фирм инфраструктуры, которые выполняют функции исполнителя заказов. Для данных фирм аутсорсинг привлекателен, если он обеспечивает: 1) стабильность взаимодействия с предприятием-заказчиком услуг; 2) возможность получения эффекта на масштабе (например, за счет привлечения большого числа заказчиков); 3) повышение дохода за счет улучшения кооперации и специализации.

В целом критерием оценки применения организационно-экономического механизма аутсорсинга является совокупный эффект, получаемый экономикой региона, величину которого можно определить по следующей формуле:

^=2Л" +Х4->тах-,

где Эа - совокупный эффект за счет аутсорсинга; Эп - эффект совокупности предприятий-заказчиков; Эс - эффект фирм-аутсорсеров; п - количество предприятий-заказчиков; т - количество фирм-аутсорсеров.

При этом эффект каждого участника интеграционного взаимодействия в рамках аутсорсинга (ЭУ) можно рассчитать как:

ГО = Х(Л/1+Л/2+Л/3+...+ Д/Д

где АП - прирост отдельного показателя оценки деятельности предприятия (объема продукции, производительности труда и т.д.).

В случае разновременности этапов осуществления процессов аутсорсинга (вложения затрат и получения результатов), следует использовать метод приведения их к одной базе времени - расчетной дате (году). За расчетную дату принимается период, предшествующий началу осуществления затрат на аутсорсинг. Приведение затрат и результатов требует применения метода дисконтирования, который широко используется в расчетах определения целесообразности и эффективности вложения инвестиций . Так, например, для расчета показателя эффективности применяется чистый дисконтированный доход (ЧДД), который характеризует денежные поступления и суммарные затраты, приведенные к единому моменту времени.

ЧДД рассчитывается по следующей формуле:

ЧДЦ = £(Р,-3,)с11"

где: П - приток средств за 1-й шаг расчета (например, выручка от реализации), руб.; З1 - затраты на производство и реализацию продукции за 1-й шаг расчета, руб.; Т - расчетный период (горизонт расчета), лет; с? - коэффициент дисконтирования.

На каждом шаге осуществления аутсорсинга ЧДД позволяет рассчитать стоимостной результат в виде сальдо между притоком денежных средств и их оттоком, равным понесенным на это затратам.

При ЧДД < 0 процесс аутсорсинга экономически невыгоден и может привести к реальным потерям.

Положительная величина ЧДД за расчетный период является условием экономической целесообразности осуществления аутсорсинга. При сравнении альтернативных вариантов лучшим признается вариант, у которого величина ЧДД максимальна.

По мере необходимости исчисляются и другие показатели экономической целесообразности осуществления аутсорсинга: рассчитывается относительный показатель эффективности (доходности), характеризующий экономию, приходящуюся на один рубль вложений (индекс доходности - ИД), внутреннюю норму доходности (ВНД), как ставку дисконта, при которой обеспечивается равенство стоимости ожидаемых денежных оттоков и ожидаемых денежных притоков по каждому году расчетного периода и т.д. .

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 2

Л.Т. ХУГАЕВА

Обязательно следует рассчитать срок окупаемости аутсорсинга, как период (измеряемый в годах и месяцах) начиная с которого первоначальные вложения и другие единовременные затраты на его осуществление покрываются суммарными доходами. Срок окупаемости показывает продолжительность времени, в течение которого поступления денежных средств превысят сумму единовременных затрат на осуществление аутсорсинга.

Следует выделить особую роль аутсорсинга в получении синергетического эффекта. Одна из основных причин аутсорсинга предприятий обусловлена стремлением получить синергетический эффект, образующий при взаимодействии двух и более хозяйствующих субъектов, совокупный результат которого значительно превышает сумму их индивидуальных результатов. Синергетический эффект в случае применения аутсорсинга образуется за счет ряда следующих возможностей:

1. Экономии, вызванной ростом масштабов деятельности - при увеличении объема производства снижается средняя величина издержек на единицу продукции . Аутсорсинг позволяет распределять постоянные издержки предприятия на другие фирмы и на большее количество выпускаемой продукции. Основная идея аутсорсинга предприятий состоит в том, чтобы при росте объема производства и продаж более эффективно использовать имеющиеся в наличии ресурсы (например, нарастить объем работы на меньших мощностях, с использованием меньшей численности работников и т.д.).

Аутсорсинг предприятий вполне может обеспечивать экономию за счет концентрации части функций предприятий, например, маркетинга на специализированных фирмах. Возможна также передача функции сбыта фирмам, имеющим развитую сеть дистрибьюторов и т.д. В этом случае экономия на масштабах образуется за счет устранения дублирования функций различными работниками предприятий или централизации ряда услуг (например, таких как бухгалтерский учет, аудит, делопроизводство, подбор и повышение квалификации персонала и т.д.) в фирмах, которые обслуживают сразу несколько предприятий.

При этом следует отметить, что организовать аутсорсинг предприятий и добиться экономии на масштабе деятельности непросто. Зачастую предприятия и в процессе аутсорсинга продолжают функционировать по-прежнему: не изменяя свою оргструктуру управления, сохраняя переданные на сторону функции, не снижая численность административно-управленческого персонала и т.д. В таком случае экономия за счет аутсорсинга в виде передачи отдельных функций управления специализированным фирмам может оказаться недостижимой.

2. Благоприятного комбинирования взаимодополняющих друг друга ресурсов. Аутсорсинг повышает гибкость и возможность для рыночного маневра с целью обеспечения более выгодного сочетания факторов и ресурсов по сравнению с другими предприятиями, позволяет использовать многоканальные источники ресурсов внешней среды, операционализировать стратегические цели и добиться результата, который нельзя получить при аналогичных затратах, но с использованием других подходов к управлению предприятиями.

3. Аутсорсинг позволяет обеспечить экономию затрат за счет снижения доли трансакционных издержек, которые неизбежны в современных рыночных отношениях.

4. Немаловажным фактором применения аутсорсинга является возможность взаимодополняемости

его участников в сфере НИОКР, которая приводит к углублению разделения и специализации предприятий.

Исследования результатов деятельности хозяйствующих субъектов показывают тесную корреляцию между развитостью применения аутсорсинга и уровнем конкурентоспособности и эффективности предприятий.

Однако аутсорсинг не только обеспечивает повышение эффективности отдельного предприятия, он еще создает возможность перегруппировки человеческих, организационных, материальных и финансовых ресурсов для формирования новых сфер деятельности, развития взаимосвязанных направлений, способных создавать эффект мультипликативности в экономике.

ЛИТЕРАТУРА

1. Евдокимов Н.А. Аутсорсинг и инсорсинг как инструменты управления затратами // http://systech.miem. edu.ru/2004/n2/Evdokimov2.htm.

2. Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию

инвестиционных проектов / Под ред. С.И. Шумилина. М.: Финстатинформ, 1995.

3. Самойлов В. Экономика аутсорсинга. 2009 // http://www.outsourcing.ru/content/rus/247/2470-article.asp.

В настоящее время ИТ — рынок увлечен идеей аутсорсинга ИТ — услуг и в связи с этим, задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг ИТ -услуг может минимизировать затраты на использование информационных технологий. При этом, если отойти от общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода ИТ — услуг на аутсорсинг видится не такой однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ- услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации ИТ — подразделения. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности.

Итак, оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

• Определение перечня услуг возможных к выводу на аутсорсинг;
• Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной ИТ- услуги;
• Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

Аутсорсинг — первичная оценка

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. В данном случае основой становится Каталог ИТ — услуг, которые оказываются внутренним ИТ- подразделением и потребляются бизнес- подразделениями. Фактически необходимо перевести деятельность ИТ- подразделения на сервис- ориентированный подход, который описывается в ITIL/ITSM.

Имея Каталог ИТ — услуг можно определить набор критериев, которые принимаются во внимание при принятии решения о выборе услуг-кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

• критичность услуги для бизнеса;
• управляемость данной услуги в текущем состоянии ИТ – подразделения;
• критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;
• критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;
• текущее качество услуги;
• приблизительная оценка стоимости услуги;
• присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
• уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
• присутствие подобных услуг на открытом рынке;
• и т.д.

Среди критериев можно определить группу «отсекающих критериев», т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из «отсекающих критериев» показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, «отсекающими критериями» являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Далее, для принятия решения о перечне услуг-кандидатов для вывода на аутсорсинг,необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень –услуг-кандидатов возможных для вывода на аутсорсинг. Фактически составляется «короткий список» ИТ- услуг, которые будут в дальнейшем анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого списка» позволяет выделить наиболее критичные с точки зрения бизнеса ИТ — услуги аутсорсинг которых связан с большими рисками и исключить из расчета эффективности услуги вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками. Практические примеры показывают, что услуги, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Аутсорсинг — анализ эффективности

Далее полученный «короткий список» ИТ — услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора «производим сами» или «покупаем у других». Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения. Переход на аутсорсинговую модель при оказании ИТ — услуг приводит к появлению множества рисков связанных как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы в области информационных технологий из компании, что приводит к завышению расходов при оказании ИТ- услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по ИТ внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны ИТ поставщиков. Поэтому, при организации сервисной модели управления информационными технологиями нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес — подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований. Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части. Это, стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков возникающих при оказании услуги и стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Аутсорсинг — анализ стоимости ИТ — услуг

Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Примером анализа стоимости может быть анализ следующих частей:

• стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;
• стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;
• стоимости проектов развертывания услуги;
• стоимость процессов предоставления услуги;
• стоимости процессов поддержки услуги;
• стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги;
• и др.

В данном случае стоимость может быть подсчитана с помощью применения сервисно — ресурсной модели и расчета стоимости процессов методом операционно-стоимостного анализа. Сервисно -ресурсная модель позволит распределить затраты на оборудование, программное обеспечение и работы по их эксплуатации в разрезе предоставляемых услуг. Это непростая и трудоемкая задача, которая требует определенных затрат на этапе принятия решения.

Для оценки стоимости процессов предоставления и поддержки ИТ — услуг необходимо составить их описание до уровня рабочих мест и распределить затраты по центрам затрат внутри ИТ- подразделения. После чего, применяя операционно–стоимостной анализ, рассчитать стоимость процессов. При правильной организации работ по описанию процессов – это описание может быть использовано для документирования текущего состояния ИТ- процессов и совершенствования деятельности в случае принятия отрицательного решения по выводу ИТ- услуги на аутсорсинг. В результате, для каждой услуги будет сформирована стоимостная оценка, показывающая стоимость внутренней реализации ИТ — услуги.

Помимо текущих расходов на оказание ИТ — услуг и возможных преимуществ и убытков от перехода на аутсорсинговую модель, для принятия решения необходимо проанализировать группу расходов связанных с появившимися процессами взаимодействия с поставщиком ИТ- услуг. Важным критерием, в данном случае, является анализ рисков, которые связанны с возможным разрывом отношений с аутсорсинговой компанией по всевозможным причинам. Поэтому нужно анализировать стоимость смены поставщика в вариантах, как быстрого разрыва отношений, так и в случае постепенного расставания и стоимость процессов взаимодействия с аутсорсинговой компанией.

Данный анализ позволит оценить стоимость принятия решения, что тоже влияет на стоимость оказания услуг аутсорсинговой компанией.

В случае вывода всего ИТ — подразделения, на основании волевого решения, предварительная оценка стоимости оказания услуг теряет смысл и в данном случае можно сравнивать совокупность всех расходов на ИТ- подразделение до вывода на аутсорсинг с суммой контрактов на информационные технологии после вывода и стоимостью процессов взаимодействия между материнской и дочерней компанией, возникающих при аутсорсинге. Поэтому, можно анализировать общую сумму затрат на развитие информационных технологий в разрезах:

• ресурсы;
• оборудование;
• программное обеспечение;
• заработная плата сотрудников;
• стоимость внешних контрактов на услуги;
• стоимость процессов;
• и т.д.

Вывод всего ИТ — подразделения на аутсорсинг без предварительного внедрения сервис- ориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило, приводит к рождению дочерней ИТ- компании, которая нежизнеспособна на рынке без материнской компании, что не делает ее эффективнее.

Аутсорсинг — анализ рисков

Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при оказании каждой ИТ – услуги и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей ИТ- услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ — услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

• 1. стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ — услуги;
  2. стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ — услуги;
  3. сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ- услуге;
  4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании ИТ- услуги;
  5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ реализованных в ИТ — услуге;
  6. и др.

В случае аутсорсинга риски 1,2, и 3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик ИТ- услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков. Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Но, с уверенностью можно сказать, что данная информация в большинстве компаний не собирается, что, как правило, приводит к необходимости применения знаний экспертов для оценки рисков. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость ИТ- услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики в области ИТ, которые содержат элементы управления операционными рисками – CRAMM, MOF и др.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

• уход квалифицированных специалистов в области ИТ из компании;
• болезнь и отпуска ключевых специалистов;
• ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;
• и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

Аутсорсинг — выбор или смена поставщика ИТ- услуг

На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.

Основным элементом анализа в данном случае являются внешние поставщики, для которых необходим анализ по следующим параметрам:

• надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);
• вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);
• стоимость услуги;
• гарантии качества и компетенции поставщика;
• возможность перевода рисков на внешнего поставщика;
• доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);
• комплексность оказания услуг от одного поставщика;
• вероятность прекращения деятельности компании поставщика;
• и др.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию. Помимо этого, зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью ИТ – услуги.

Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка. Источником ключевых показателей результативности могут стать известные стандарты в области ИТ – COBIT и ITIL.

Одними из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели, однако про другие показатели забывать то же нельзя. Примерами могут являться следующие показатели:

• отношение текущей стоимости закупаемых ИТ — услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;
• стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);
• среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;
• убытки от простоя бизнеса по вине поставщика ИТ- услуг;
• и т.д.

Наиболее эффективно сбор ключевых показателей результативности (КПР) и их анализ производить в информационных системах класса Service Desk, которые предназначены, в том числе, для получения данной управленческой отчетности. Формализация данных КПР между потребителем и поставщиком ИТ- услуг закрепляются в Соглашениях об уровне услуг – Service Level Agreement.

В случае, если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным и внешний поставщик не выполняет требований договорных документов, то требуется смена внешнего поставщика. Однако, при принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены аутсорсинговой компании может быть минимальной, в случае если услуга типовая и присутствует на локальном рынке, но если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании может превратиться в стоимость развертывания подобной деятельности внутри организации заново.

Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой ИТ- услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Процедура выбора

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой ИТ — услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой ИТ – услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание ИТ – услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание ИТ – услуги. Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг.

Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 — 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании в случае если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная услуга будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен. Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной ИТ- услуги на аутсорсинг.

Вывод

Анализ эффективности вывода ИТ – услуг на аутсорсинг может привести к следующим типовым рекомендациям, которые могут быть полезны при принятии решения. В настоящее время, наиболее эффективно выводить на аутсорсинг следующие виды ИТ — услуг:

• услуги, которые являются простыми, с точки зрения их организации и предоставления;
• услуги, которые требуют привлечение дорогостоящего ИТ – персонала с неполной загрузкой;
• услуги, не содержащие конфиденциальной информации;
• услуги по обслуживанию узкоспециализированного оборудования;
• услуги, связанные с разовыми разработками или внедрением программных решений.

Если ИТ- услуга сложна и специфична для компании, то вывод ее на аутсорсинг может принести больше «головной боли», чем экономии. Очень часто решение об аутсорсинге принимается в связи с неудовлетворительной работой ИТ- подразделения. Однако, в большинстве случаев, если ИТ – подразделение работает неудовлетворительно, то простым выводом работ по обслуживанию информационных технологий на аутсорсинг проблему можно и не решить. Необходимо четко определить причину неудовлетворительной работы ИТ- подразделения в настоящий момент, причем причины этого могут быть разными, начиная от плохой организации работ, заканчивая низким уровнем развития бизнес –подразделений, которые не могут сформулировать что им нужно.

В случае слабой формализованности требований бизнес- подразделений к информационным технологиям велика вероятность предоставления ИТ- услуги, которая не удовлетворит бизнес по причине неправильной или неполной постановки задачи, что в случае аутсорсинга увеличит убытки обеих сторон, поэтому аутсорсинг это не просто перекладывание своих нерешенных проблем на плечи внешнего поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы на основе сервис- ориентированного подхода.

Неспроста библиотека передового опыта ITIL/ITSM имеют такую популярность, поскольку, необходимо прежде чем перейти к аутсорсинговой модели деятельности и обеспечить снижение затрат на информационные технологии сначала внедрить сервис- ориентированный подход к управлению ИТ, наладить управление внутренним подразделением, причем с учетом возможных изменений в деятельности всех бизнес- подразделений.

В качестве вывода, хочется призвать читателей, анализировать множество факторов при принятии решения о выводе ИТ — услуг на аутсорсинг и не принимать его под давлением маркетинговых заявлений.

Коптелов Андрей Константинович, Директор департамента ИТ- консалтинга Компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Вишняков Олег Леонидович, Заместитель генерального директора – Директор блока консалтинга Компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

В связи с масштабным применением в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" аутсорсинга услуг требует решения задача оценки эффективности аутсорсинга. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации выполнения процессов.

Оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

1) Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг;

2) Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции;

3) Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками

1. Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

Критичность функции для бизнеса;

Управляемость данной функции в текущем состоянии подразделения;

Критичность функции с точки зрения информационной безопасности;

Критичность функции с точки зрения непрерывности бизнеса;

Текущее качество функции;

Приблизительная оценка стоимости услуги;

Присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;

Уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;

Присутствие подобных услуг на открытом рынке и т.д.

Среди критериев можно определить группу "отсекающих критериев", т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из "отсекающих критериев" показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, "отсекающими критериями" являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Практические примеры показывают, что функции, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Далее, для принятия решения о перечне функций-кандидатов для вывода на аутсорсинг необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень функций-кандидатов, возможных для вывода на аутсорсинг.

2. Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции

Далее полученный "короткий список" функций подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора "производим сами" или "покупаем у других". Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на выполнение функции, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы функционального направления, что приводит к завышению расходов при оказании услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по услуге внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны поставщиков услуг. Поэтому, при организации сервисной модели нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес - подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований.

Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части:

А) стоимостной анализ оказания услуги;

Б) анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги;

В) принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

А. Стоимостной анализ оказания услуги.

Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Примером анализа стоимости может быть анализ следующих частей:

Стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;

Стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;

Стоимости проектов развертывания услуги;

Стоимость процессов предоставления услуги;

Стоимости процессов поддержки услуги;

Стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги.

Б. Анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги.

Стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при выполнении функций и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей функций внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на "расходную", так и на "доходную" часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

Стоимость убытков по причине недостаточного качества услуги;

Стоимость убытков по причине отказа в оказании услуги;

Сокращение расходов при использовании новых технологий в услуге;

Стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании услуги;

Стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ, реализованных в услуге.

В случае аутсорсинга риски первые три риска могут влиять на принятие положительного решения по выводу функций на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков.

Тогда как риски последние два риска в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость услуги.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

Уход квалифицированных специалистов из компании;

Болезнь и отпуска ключевых специалистов;

Ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

В. Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.

Основным элементом анализа в данном случае являются внешние поставщики, для которых необходим анализ по следующим параметрам:

Надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);

Вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);

Стоимость услуги;

Гарантии качества и компетенции поставщика;

Возможность перевода рисков на внешнего поставщика;

Доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);

Комплексность оказания услуг от одного поставщика;

Вероятность прекращения деятельности компании поставщика.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию.

3. Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью услуги.

Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка.

Одними из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели, однако про другие показатели забывать то же нельзя. Примерами могут являться следующие показатели:

Отношение текущей стоимости закупаемых услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;

Стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);

Среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;

Убытки от простоя бизнеса по вине поставщика услуг и т.д.

В случае, если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным и внешний поставщик не выполняет требований договорных документов, то требуется смена внешнего поставщика. Однако, при принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены аутсорсинговой компании может быть минимальной, в случае если услуга типовая и присутствует на локальном рынке, но если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании может превратиться в стоимость развертывания подобной деятельности внутри организации заново.

Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Процедура выбора поставщика услуг возможна в следующей последовательности:

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание услуги (выполнение функции).

Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг. Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 - 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании, в случае, если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная функция будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен.

Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной функции на аутсорсинг.

"Консультант", 2009, N 21

Несколько лет назад тема аутсорсинга стала очень модной, она освещалась как в специализированных изданиях, так и журналах, предназначенных для широкого круга менеджеров. Многочисленные семинары и тренинги учили, что и как выносить на внешнее управление. Однако бизнес-новация в России оказалась модной только среди теоретиков. Руководители же компаний (то есть практики) с недоверием отнеслись к аутсорсингу по ряду причин, несмотря на то, что он позволяет существенно сэкономить. Даже новые экономические реалии, в которых мы начали жить год назад, не изменили отношения к аутсорсингу - очень немногие организации выбрали его как средство сокращения затрат, способ сохранения бизнеса и прямой путь к эффективности.

Прошлой осенью, когда встал вопрос о выживании бизнеса, практически все предприятия стали судорожно "резать косты": начали сокращать персонал, отказываться от обучения, экономить на клиентах, максимально оптимизировать рекламные бюджеты. Вскоре многие поняли, что в резко секвестированном составе любой отдел, да и компания в целом не функциональны, клиенты недовольны обслуживанием, работе в новых условиях тоже нужно учиться (а бюджета нет), количество звонков и покупателей сократилось. Может, мы совершили ошибку, ударив по основной деятельности вместо того, чтобы "согнать жирок", отдав часть вспомогательных функций на аутсорсинг? Давайте разбираться.

Почему буксует аутсорсинг в России?

Пожалуй, главная проблема недостаточной популярности аутсорсинга среди российских предприятий заключается в поверхностном изучении этой бизнес-технологии (как явления в целом) и недостаточной проработке каждого конкретного предложения об аутсорсинге, поступающего компании. Отказаться, руководствуясь одними только словами "не нравится" или "не доверяю", всегда легче, чем скрупулезно - с цифрами и консультациями профильных специалистов - проанализировать все плюсы и минусы внешнего управления.

Почему менеджмент боится отдать часть функций "на сторону"?

1. Прежде всего собственник/руководитель не хочет потерять контроль над определенным бизнес-процессом, а значит, ослабить свое влияние на деятельность предприятия в целом.
2. Присутствует сомнение в квалификации аутсорсинговых компаний, то есть их сотрудников, а также порядочности руководителя. К тому же страшат возможные утечки информации.
3. Владелец/топ-менеджер не понимает, кто будет нести ответственность при возможной ошибке аутсорсинговой компании.

Даже железный аргумент - сокращение затрат организации при передаче части функций на внешнее управление - не перекрывает тех страхов и сомнений, которые испытывают руководители перед использованием аутсорсинга.

Стоит отметить, что при сравнении затрат на функционирование какой-то собственной службы и затрат на ее аутсорсинг руководитель берет в расчет только два показателя - сумму договора с аутсорсинговой организацией и фонд заработной платы своего подразделения. Вторая цифра часто выглядит привлекательнее. Однако таким образом менеджер изначально вводит себя в заблуждение, ведь зачастую в калькуляцию не попадают даже налоги на фонд заработной платы, не говоря уже о других затратах, сопряженных с работой подразделения. Для того чтобы сказать аутсорсингу твердое "нет", все же стоит просчитать "до копеечки" затраты, которые приносит вам то или иное подразделение.

Что выносим "на сторону"?

Для начала определимся, какие функции предприятие может безболезненно и с выгодой для себя передать "на сторону".

Конечно, в мире есть примеры, когда компании практически все процессы отдают на аутсорсинг, оставляя себе лишь разработку продукта и его продвижение на рынок (впрочем, и для продвижения они прибегают к услугам рекламных агентств, а сами лишь определяют генеральную линию маркетинга и контролируют процесс). Но в данном материале такие "экстремальные", с позиции сегодняшнего дня, примеры аутсорсинга мы не рассматриваем. Впрочем, будем надеяться, что с годами эти случаи станут более привычными и выйдут из разряда исключений.

Логика эволюции компаний, работающих в развитых экономиках, давно привела их к мысли о передаче несвойственных функций аутсорсинговым организациям. Ключевым словом здесь является именно "несвойственные" функции: дело строительной фирмы - строить, торговой - продавать, ремонтной - ремонтировать, учебного заведения - учить и т.д. Остальное же, что не является бизнесом предприятия, может быть передано "на сторону", тем, кто занимается подобной деятельностью профессионально. Бизнес будущего - это процессинговые организации, сконцентрированные на эффективности основной деятельности.

Примечание. Российские реалии

Сегодня компании чаще всего выносят на аутсорсинг IT-сопровождение, кадровый консалтинг (включающий ведение кадрового учета, поиск и подбор персонала, его обучение и развитие), юридическое сопровождение, маркетинговую и рекламную деятельность, реинжиниринг бизнес-процессов, эксплуатацию зданий и сооружений, клининг, охрану и другие вспомогательные функции. Самые продвинутые уже выносят на внешнее управление ведение бухгалтерского и налогового учета.

Любая компания при передаче даже части второстепенных функций высвобождает "менеджерский ресурс", то есть топ-менеджмент имеет возможность сконцентрироваться на стратегических целях, а не отвлекаться на решение массы непрофильных вопросов (общение с налоговой инспекцией, закупка оргтехники, техники и бумаги для принтера, организация учебного класса, срочный поиск специалистов на место неожиданно уволившихся сотрудников и т.д.).

Как передать функции и не пожалеть об этом

Какие функции компания может и готова отдать на аутсорсинг? Ответ на этот вопрос можно дать только после изучения рисков, связанных с отказом от выполнения тех или иных действий своими силами. Например , если организация использует так называемые самописные IT-продукты (что, кстати, само по себе таит немалые риски), то вряд ли стоит отдавать на аутсорсинг полное IT-сопровождение. В этом случае уместно будет подумать лишь о передаче на сторону функций обслуживания "железа". Кстати, здесь скрыт дополнительный плюс любого (даже отвергнутого) предложения об аутсорсинге - представляется отличная возможность взглянуть на какое-либо подразделение компании и понять, насколько грамотно организована его работа, оценить перспективы и проанализировать пути развития других компаний в данном направлении.

Все функции, не попавшие в список рисковых, теоретически могут быть вынесены на аутсорсинг.

Далее отвечаем на вопрос: насколько регулярно в повседневной практике компании реализуются функции рассматриваемых подразделений, постоянно ли обеспечены работой их сотрудники? В случае если предприятие взаимодействует с ними "нечасто" или с периодичностью "раз в год", следующий вопрос финансового директора самому себе: насколько профессионально они делают свою работу и есть ли смысл держать в штате специалистов, потребность в которых возникает лишь изредка? Такие подразделения будут кандидатами N 1 на вынос во внешнее управление.

Еще одно направление, которое можно передать "на сторону", - "неполноценные службы". Не хотелось бы никого обижать, но чаще всего компании экономически неэффективно содержать многопрофильную юридическую службу. Практически невозможно создать юридический отдел, в который войдут высококвалифицированные (а значит, дорогие) юристы, знающие все области права. К тому же в абсолютном большинстве видов бизнеса это не нужно.

Компании логичнее иметь в своем распоряжении квалифицированных юристов, готовых помочь в решении сложных ситуаций по мере их возникновения. Например , ГК "АвтоСпецЦентр" вывела данную функцию на аутсорсинг, что позволило получить сопровождение юристов различных специализаций. Таким образом, юридические вопросы, связанные с имуществом компании, налоговые споры, арбитраж, корпоративное право, досудебная и судебная практика с клиентами теперь являются заботой компании-партнера.

Можно привести немало примеров, когда организации ради единовременных, нечасто повторяющихся работ или "на всякий случай" содержат внутренние службы только потому, что так сложилось исторически. Однако в условиях, когда все компании вынужденно ужались до предела и максимально оптимизировали бизнес-процессы, иметь в штате лишние или не совсем умелые руки - сомнительное для бизнеса удовольствие.

Аутсорсинг бухгалтерского и налогового учета

Наиболее дальновидные бизнесмены уже передают "на сторону" ведение бухгалтерского и налогового учета. Такой шаг логичен, хотя коллеги зачастую их не понимают, полагая, что отдать бухгалтерию на аутсорсинг - это все равно, что отрезать себе правую руку.

Многим финансовым директорам кажется, что своя бухгалтерия - надежнее и эффективнее. Но все же стоит задуматься, настолько профессиональны бухгалтеры компании, насколько сама организация зависима от них? В первую очередь это касается ключевых сотрудников и главного бухгалтера. А если сравнить затраты на собственную бухгалтерию и затраты по контракту со сторонней фирмой? Если вы работаете в холдинговой структуре с несколькими бухгалтериями, ответьте на вопрос: а единая ли учетная политика во всех компаниях? А не было ли случаев, когда холдинг переплачивал налоги только потому, что главный бухгалтер перестраховывался и боялся отстаивать свою правоту перед налоговыми органами, не доверяя рядовым сотрудникам?

Примечание. Спокойный сон топ-менеджера

Будьте уверены на 100%, что качество документооборота в вашей компании с приходом внешней бухгалтерии вырастет в разы - сотрудников сторонней обслуживающей организации вряд ли можно уговорить принять сомнительный документ или предоставить неполный пакет закрывающих документов. В случаях же с "родной бухгалтерией" такие факты присутствуют сплошь и рядом.

Что происходит, когда финансовый директор заключает договор на аутсорсинг учета? О каких затратах он может забыть? В первую очередь фонд заработной платы и связанные с ним налоги. Здесь стоит вспомнить об отпускных и больничных, о постоянных просьбах главбуха заплатить за переработку какому-нибудь сотруднику, компенсировать выход на работу в выходной день, доплатить за замещение и т.д. Кроме того, организация неминуемо тратит деньги на подбор и обучение персонала, причем последнее касается не только новичков, но и сотрудников, проработавших длительное время. В дополнение можно упомянуть организацию рабочих мест и помещений, которые можно было бы использовать для производственного персонала, сдать в аренду или отказаться от них вовсе. Наконец, стоит оценить счета за канцелярские расходы. А затем рассмотреть возможность использования аутсорсинга еще раз.

Все перечисленное выше касается абсолютно любой службы: финансовой, HR, маркетинговой или хозяйственной. В итоге получается, что стоимость услуг аутсорсинговой компании ниже, чем затраты на организацию и функционирование собственного подразделения.

Ответственность - краеугольный камень аутсорсинга

Возможно, кто-то возразит, что подобные изменения - экономия на "карандашах и скрепках" и прежде всего нужно задуматься об ответственности за просчеты "чужих людей". Ведь "своего" сотрудника можно наказать, депремировать, уволить. Рассмотрим вопрос ответственности на примере бухгалтерии.

Каждому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с ситуацией, когда главный бухгалтер говорил примерно следующее: "В результате налоговой проверки нашей компании насчитали столько-то рублей штрафа". Затем выясняется, что вина за потери лежит на сотрудниках предприятия. Возможно, вина их лишь частична (не секрет, что бывают случаи, когда сотрудники бухгалтерии принимают от других бизнес-подразделений документы, не отвечающие требованиям законодательства), однако вопрос "почему принимали и не настаивали на правильном оформлении?" уже бесполезен. Вычесть деньги, которые ушли на оплату штрафов, из заработной платы сотрудников? На такой шаг финансовый директор пойдет вряд ли.

В случае использования аутсорсинга бухгалтерского и налогового учета компания-партнер компенсирует заказчику расходы, которые он понес в результате их ошибки. Причем получит гарантированно, поскольку эти расходы компенсирует страховая компания (серьезные аутсорсинговые организации страхуют свою ответственность перед партнерами).

Все эти факты в полной мере относятся и к такому важному направлению, как юридическое сопровождение. Неквалифицированные действия юриста, к сожалению, могут привести к материальным потерям. Особенно остро вопрос стоит в том случае, когда с проблемой ваш корпоративный юрист не знаком и не имеет опыта ее решения. Организации, оказывающие профильные услуги, работают с большим количеством клиентов по достаточно разнообразным сферам деятельности и могут позволить себе содержать квалифицированных юристов, в том числе специализирующихся на отдельных, порой достаточно узких вопросах.

Стоит выделить несколько инструментов контроля аутсорсинговой компании:

1. Фиксация ответственности исполнителя в договоре.
2. Кураторство, при котором руководитель на протяжении всего времени сотрудничества работает с конкретными представителями компании и может себе позволить полный контроль качества и эффективности работы.
3. Сотрудничество с компанией, которая застраховала свою профессиональную ответственность.

Примечание. Правильный консультант

В последние годы наблюдается тенденция, когда практики бизнеса, люди, "съевшие не один пуд соли", создают собственные консалтинговые компании. Несомненным их преимуществом является полное понимание деятельности в отрасли, наличие ответственности за результат и гибкость, которыми классические консалтинговые организации как раз и не отличаются. Именно к таким консультантам следует обращаться по вопросам аутсорсинга.

Проекты: своими силами или с помощью консультантов?

Еще одно направление, которое логично отдать на аутсорсинг, - проекты. До настоящего времени большинство компаний старались реализовывать их своими силами, добавляя к основному функционалу сотрудников обязанности по участию в какой-нибудь рабочей группе (по реинжинирингу, по организации контакт-центра, по созданию единой клиентской службы и т.д.).

Примечание. Явные преимущества

До вывода на аутсорсинг юридического отдела среднемесячные затраты ГК "АвтоСпецЦентр" составляли 557 450 руб. (анализ 9 месяцев 2008 г.), в том числе:

• фонд оплаты труда - 325 600 руб.;
• транспортные расходы - 5500 руб.;
• мобильная связь - 8500 руб.;
• юридические расходы - 202 500 руб.;
• информационные услуги - 7500 руб.;
• представительские расходы - 4850 руб.

Ежемесячные затраты на юридическое сопровождение сторонней юридической компанией в настоящее время вдвое меньше.

Иван Пирожков, финансовый директор холдинга АНКОР, член Экспертного совета журнала "Консультант"

"Компаниям выгодно использовать аутсорсинг, передавая непрофильные функции и процессы на внешнее управление. При этом преимущество заключается не только в сокращении тех или иных издержек, но и в получении высокого уровня экспертизы или технологии, которые собственными силами обеспечить либо невозможно, либо очень дорого в силу того, что передаваемая функция несвойственна для заказчика.

В АНКОРе в середине 2008 г. мы озадачились вопросами экономической эффективности внутренних административных и функциональных сервисов. Необходимо было четко определить, какие сотрудники, функции и расходы относятся именно к административным службам, а какие приходятся на бизнес-единицы. После чего в бюджеты соответствующих подразделений были отнесены косвенные расходы в виде фиксированной и переменной части "абонентской платы" за соответствующие внутренние административные сервисы.

В течение нескольких кварталов мы проводили аналитические расчеты, в результате чего каждая сумма "абонентской платы" для подразделения стала прозрачной по своему составу и содержанию. В расходы на внутренний сервис были включены не только затраты на административный персонал, но и расходы на содержание рабочих мест, телефонию, Интернет, почтовые, офисные и т.д. Стоит отметить: в какой-то момент для нас стало некоторым откровением, что реальные расходы ряда бизнес-подразделений с учетом стоимости соответствующих внутренних административных сервисов были на 55 - 60% выше "своих прямых", которые ранее учитывались при оценке результата.

Кроме того, в составе расходов самих административных служб доля затрат, помимо ФОТ, составляла от 60 до 100% по отношению к ФОТ. Такой подход оценки реальных издержек позволил менеджерам по-другому взглянуть на экономическую эффективность своих подразделений, в том числе сократив размер внутренних административных служб. При этом в случае поиска альтернативных аутсорсинговых вариантов становится понятно, с чем сопоставлять потенциальные ценовые предложения".

В последние годы практически все организации для повышения собственной эффективности занимались совершенствованием бизнес-процессов. ГК "АвтоСпецЦентр" не стала исключением. Данный проект реализовывался самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов. Почему? Размер бизнеса и опыт работы на рынке позволяли найти внутри организации людей, которые без ущерба для основной работы могли участвовать в проекте. К тому же бюджет на обучение до кризиса был одним из самых больших в отрасли: компания отправляла занятых в проекте специалистов на внешнее обучение, закупала методическую литературу по теме реинжиниринга, проводила длительные мозговые штурмы и т.д. В настоящее время, скорее всего, компания воспользовалась бы услугами профессиональных консультантов: в условиях кризиса при оптимизированном штате затраты на обучение максимально сокращены, а бизнесу требуются специалисты, которые будут выкладываться по максимуму (иногда "за себя и за того парня").

В рамках данной статьи не будем рассматривать проекты в области управления финансами. Внедрение управленческого учета, создание системы бюджетирования, управления расходами, инвестициями, оборотными средствами, бизнес-планирование и т.д. требуют более подробного рассмотрения. Стоит лишь отметить, что далеко не каждая компания справится с поставленной задачей самостоятельно.

Естественно, вопрос использования аутсорсинга каждый финансовый директор должен принять, ориентируясь на индивидуальные особенности компании. Главными факторами при определении, как упоминалось ранее, должны стать риски и экономическая целесообразность. Если же вопрос рисков преобладает, можно начать с создания инсорсинговых служб. Правда, это эффективно только для среднего и крупного бизнеса.

ГК "АвтоСпецЦентр" 4 года назад пошла по пути инсорсинга, сконцентрировав функции, которые ранее были в каждой отдельной компании группы, на уровне управляющей компании. В результате выгода была очевидна - даже при создании инсорсинговой бухгалтерии количество сотрудников, занятых учетом, сократилось на 20%, а качество их работы выросло в разы. Стоит отметить, что зарплата бухгалтера составляла порядка 40 000 руб. в месяц. Таким образом, сокращение численности работающих в бухгалтерии даже на одного человека приносило в год порядка 500 000 руб. экономии только на зарплате (и здесь принимается в расчет только "чистый" ФОТ, не учитывая налоги на ФОТ, затраты на организацию рабочих мест, канцелярские принадлежности и т.п.).

Затраты на обучение сотрудников бухгалтерии сократились в 5 раз. К примеру, если раньше на повышение квалификации нужно было направить главных бухгалтеров всех пяти компаний, то теперь обучается один, а затем передает полученные знания коллегам. При такой объединенной бухгалтерии трудные вопросы решаются сообща, методом мозгового штурма. Проблема отсутствия сотрудника не приводит к остановке процесса, дополнительной оплаты не требуется, поскольку каждый понимает, что и он может стать виновником роста нагрузки на коллег в какой-то момент.

Если вы как финансовый директор рассматриваете возможность использования аутсорсинга или централизации функций внутри компании, то все же рекомендуется обратиться к консультантам, которые помогут найти оптимальное решение для бизнеса. При этом вовсе не обязательно сразу обращаться к "Большой четверке" и бояться огромных трат. Проанализируйте рынок консалтинговых услуг. В первую очередь обращайте внимание на бэкграунд консультанта: реализованные проекты и отраслевой опыт.

Хочется надеяться, что в очень скором времени практика передачи части функций "на сторону" станет в России повсеместной, как это произошло и происходит в других странах. В США, к примеру, 92% компаний передали функции ведения учета "на сторону" (в России, по самым оптимистичным оценкам, не более 20%). Интересен зарубежный опыт: если организация, которая обращается к инвестору ради получения финансирования, на вопрос об аутсорсинге отвечает, что не планирует его использовать, вряд ли получит средства на развитие. Перегруженность предприятия функциями, большой штат, отсутствие концентрации ресурсов рассматриваются как расточительность и плохое планирование.

Финансовый директор

ГК "АвтоСпецЦентр"

Важнейшей задачей менеджмента является приобретение и закрепление конкурентного преимущества. В качестве одного из наиболее эффективных инструментов решения этой задачи в современной экономике выступает аутсорсинг - передача задач или процессов на исполнение внешним специализированным операторам. Его популярность в бизнес-среде заключается в том, что он позволяет заказчику сосредоточиться на профильных (и наиболее рентабельных для него) функциях, а непрофильные передать специализированной внешней компании. Благодаря этому можно повысить общую эффективность своей деятельности и получить экономию от снижения издержек. Однако помимо достоинств аутсорсинг обладает и рядом недостатков. К их числу относятся:

■ зависимость от оператора (аутсорсера);

■частичная утрата контроля над переданным процессом;

■утрата собственных компетенций в соответствующей области .

По этим причинам руководству компании при принятии решения об использовании аутсорсинга необходимо тщательно взвешивать все ожидаемые выгоды и потери от его внедрения. Вследствие этого возникает потребность в наличии формальной методики оценки. Далее мы попытаемся разработать подобный алгоритм.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ АУТСОРСИНГА

В настоящее время существуют два основных подхода к оценке эффективности аутсорсинга: однокритериальный и многокритериальный. При однокритериальном подходе измеряется влияние использования аутсорсинга только на одну характеристику предприятия. Как правило, речь идет о финансовых результатах, а в качестве оценочного показателя берется экономия или дополнительный доход, полученные благодаря аутсорсингу. При многокритериальном подходе оценивается влияние аутсорсинга на разные аспекты деятельности компании.

Однокритериальные методики возникли раньше, и в этой связи интересно отметить, что хотя термин «аутсорсинг» появился в русском языке сравнительно недавно, но сходное явление существовало в нашей стране еще в период плановой экономики и носило название «изменение специализации производства». Для оценки порожденной им экономии использовалась следующая формула:

Э исп = [С - (Ц + Т)]B 1 (1)

где Э исп - экономия от изменения специализации производства, в денежных единицах;

С - производственная себестоимость изделия в период, предшествующий передаче его производства внешнему исполнителю, в денежных единицах;

Ц - цена готового изделия, установленная внешним исполнителем, в денежных единицах;

Т - транспортные расходы на доставку изделия от исполнителя до предприятия-заказчика, в денежных единицах;

В 1 - число единиц изделия, полученных от внешнего исполнителя за отчетный период .

Дальнейшим развитием формулы (1) стал учет изменения стоимости денег с течением времени:

где Э а - экономический эффект от аутсорсинга, в денежных единицах;

n - продолжительность периода, в течение которого предполагается использовать аутсорсинг;

S i - ожидаемые затраты на выполнение процесса своими силами в i-м году, в денежных единицах;

P - полная стоимость процесса при его выполнении аутсорсером в i-м году (включает в себя стоимость услуг аутсорсера, транспортные расходы, расходы заказчика на взаимодействие с аутсорсером и т.д.), в денежных единицах; d - ставка дисконтирования, в %.

Очевидно, что формула (2) дает возможность точнее (с учетом изменения стоимости денег) рассчитать экономию, получаемую благодаря аутсорсингу, но не вносит ничего содержательно нового в понимание структуры экономического эффекта от использования аутсорсинга (речь идет лишь о переходе от статического показателя к динамическому, что важно при анализе средне- и долгосрочных проектов). На взгляд автора, включение в формулу (2) двух дополнительных слагаемых позволило бы сделать шаг вперед:

где С 0 - единовременные затраты, связанные с переходом на аутсорсинг (включают в себя, например, величину компенсационных пособий, выплачиваемых высвобождаемым сотрудникам), в денежных единицах;

D 0 - единовременный доход, связанный с переходом на аутсорсинг (например, денежные средства, полученные от продажи закрываемого подразделения), в денежных единицах.

Добавленные слагаемые позволяют отобразить тот факт, что использование аутсорсинга влечет за собой изменение структуры компании, т.к. в связи с передачей процесса внешнему оператору сохранение того внутреннего подразделения, которое ранее выполняло этот процесс, нецелесообразно. Насколько нам известно, формула (3) в представленном в настоящей работе виде в источниках не встречается.

Интересно отметить, что некоторые авторы предлагают однокритериальные методики, приводящие к расчету показателей, экономический смысл которых неочевиден, а практическая польза для оценки эффективности аутсорсинга отсутствует. В качестве примера расчета такого показателя можно привести следующую формулу:

Э аут= (Ида-Ипа)*100%/В

где Эаут - экономическая эффективность аутсорсинга, %;

Ида - издержки организации на самостоятельное ведение процесса до внедрения аутсорсинга, в денежных единицах;

Ипа - издержки организации после внедрения аутсорсинга (сумма по договору с аутсорсером), в денежных единицах;

В - выручка организации (начиная с периода заключения договора с аутсорсером), в денежных единицах .

Формула (4) позволяет рассчитать долю экономии, полученной благодаря использованию аутсорсинга, в выручке предприятия. Однако в соответствии с этой формулой, чем меньше выручка предприятия, тем выше эффективность аутсорсинга при одинаковых размерах экономии от него, а размер выручки в общем случае не зависит от применения аутсорсинга (в отличие,

например, от прибыли). Иными словами, на значение предлагаемого показателя влияют факторы, не зависящие от использования аутсорсинга, что лишает данную методику как экономического смысла, так и практической пользы.

Возвращаясь к формулам (1-3), отметим, что их серьезным недостатком является то, что они ограничиваются рассмотрением только финансовой составляющей от использования аутсорсинга, что существенно упрощает ситуацию и не дает предприятию полной картины всех положительных и отрицательных последствий перевода некоторых функций на аутсорсинг (в частности, в них не учитываются описанные во введении недостатки и риски аутсорсинга).

Понимание проблем однокритериального подхода привело к появлению многокритериальных методик. Мы не будем подробно их рассматривать, структурно все они имеют следующий вид:

где E - эффект от аутсорсинга; n - число оцениваемых критериев;

W - вес i-го критерия в общей оценке;

KA i - значение /-го критерия после перехода на аутсорсинг;

KB i - значение /-го критерия до перехода на аутсорсинг .

Поскольку в формуле (5) сопоставляются разнородные показатели, то они предварительно приводятся к единой безразмерной шкале. Соответственно, рассчитываемый по данной методике эффект также является безразмерной величиной. Содержание критериев и их число определяются предприятием самостоятельно.

К сожалению, как очевидно из рассмотрения формулы (5), многокритериальные методики также несвободны от недостатков. Прежде всего им присуща «проблема компенсации»: в связи с тем что методика аддитивная, то ухудшение значения одного или нескольких критериев может быть компенсировано повышением значения другихкритериев и в итоге суммарный эффект от аутсорсинга окажется положительным. При этом может оказаться так, что для фирмы-заказчика, передающей процесс на аутсорсинг, ухудшающиеся критерии более важны (иными словами, фирма желает не допустить их ухудшения), чем улучшающиеся, т.е. ей целесообразно отказаться в этой ситуации от услуг аутсорсинга несмотря на положительную расчетную величину итогового показателя эффекта. Возможность таких противоречий в значительной степени обессмысливает существующие многокритериальные методики как инструменты принятия решения о внедрении аутсорсинга.

Для руководителя предприятия итоговый показатель, полученный по многокритериальной методике, лишен явного экономического или управленческого смысла - это всего лишь некое число, в котором по более или менее субъективной методике объединены разные аспекты деятельности компании, но его адекватность реальному состоянию фирмы неочевидна.

Таким образом, существует необходимость разработки альтернативной методики принятия решения о передаче одного или нескольких процессов на аутсорсинг, которая была бы свободна от недостатков, присущих моделям, используемым на сегодняшний день (т.е. не допускала бы компенсации и при этом учитывала бы разные стороны работы предприятия).

МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ВВЕДЕНИИ АУТСОРСИНГА

Сразу оговоримся, что далее речь пойдет о внесении усовершенствований в многокритериальные методики, а не о разработке принципиально нового подхода к оценке эффективности аутсорсинга. Эти усовершенствования будут направлены на устранение эффекта компенсации.

Прежде всего попробуем уточнить содержание критериев, которые следует использовать при оценке аутсорсинга. На наш взгляд, при анализе влияния любого фактора на предприятие необходимо исходить из того, что оно представляет собой систему (т.е. обладает внутренней средой) и функционирует не само по себе, а во внешней среде. Из этого вытекает логичный вывод о том, что использование аутсорсинга должно вести к улучшению качества внутренней среды предприятия и его взаимодействия с внешней средой (т.е. усилению позиций компании в отношениях с контрагентами и т.д.). Именно это улучшение и является позитивным эффектом аутсорсинга.

Таким образом, критерии, включаемые в многокритериальную методику, должны адекватно описывать состояние внутренней среды фирмы и ее взаимодействия с внешней средой (к которой относятся поставщики, потребители, маркетинговые посредники, конкуренты, органы государственной власти и общественное мнение). К сожалению, в настоящее время разработке такого перечня критериев уделяется слишком мало внимания, и в результате используемые в существующих многокритериальных методиках наборы признаков представляют собой более или менее неупорядоченные совокупности разнородных характеристик компании, дающих неполное представление о ее внешней и внутренней среде. Разработка такого перечня выходит за рамки данной статьи и является предметом отдельной публикации.

Следующим этапом должно стать введение единой шкалы для измерения всех введенных критериев K. (при помощи метода экспертных оценок) и определение веса каждого из критериев. После этого оценивается состояние предприятия (как интегральная характеристика его внутренней среды и качества взаимодействия с внешней средой) по формуле:

где S BA - показатель состояния предприятия до внедрения аутсорсинга.

После этого для компании необходимо определить минимальное некомпенсируемое снижение (МНС) для каждого параметра K. Управленческий смысл показателя МНС. состоит в том, что если в результате введения аутсорсинга по прогнозам значение соответствующего параметра K. уменьшится на величину, равную или большую МНС, то от него следует отказаться, т.к. никакое улучшение всех остальных критериев K, включенных в модель, не сможет компенсировать ухудшение значения данного параметра. Величина МНС. также должна определяться на основе экспертных оценок.

Следующим этапом является определение минимального желаемого улучшения состояния предприятия (МЖУ5) в результате введения аутсорсинга (на основе метода экспертных оценок). Управленческий смысл этой величины заключается в следующем: если ожидаемое улучшение состояния предприятия не превышает МЖУВ, то использование аутсорсинга нецелесообразно, т.к. оно не даст желаемого эффекта.

Затем эксперты находят прогнозные значения параметров состояния предприятия KA. после внедрения аутсорсинга и определяют итоговое значение интегрального показателя состояния компании: в него механизма взаимной компенсации слагаемых, о котором говорилось выше, т.е. расчет этого показателя в отличие от существующих многокритериальных методик является промежуточным, а не окончательным этапом.

где S AA - показатель состояния предприятия после внедрения аутсорсинга.

Величина ΔS представляет собой брутто-эффект от использования аутсорсинга

ΔS=S AA -S BA

Легко убедиться, что формула (8) аналогична формуле (5). Однако необходимо обратить особое внимание на то, что рассчитанный таким образом показатель предлагается называть брутто-эффектом, а не просто эффектом. Это означает, что он демонстрирует итоговое суммарное изменение состояния предприятия, но не может служить инструментом принятия решения об использовании аутсорсинга в силу заложенного в него механизма взаимной компенсации слагаемых, о котором говорилось выше, т.е. расчет этого показателя в отличие от существующих многокритериальных методик является промежуточным, а не окончательным этапом.

Следующий шаг - сопоставление величины брутто-эффекта и МЖУs. Переход на аутсорсинг оправдан только в том случае, если выполняется неравенство ΔS > МЖУs. Тем не менее соблюдение этого условия носит необходимый, но недостаточный характер, т.к. в нем механизм компенсации слагаемых не устранен.

По этой причине вводится логическая функция оценки безопасности использования аутсорсинга Sec(K1, K2, ..., K n) (от англ. security - безопасность), принимающая два значения (0 и 1): если ее значение равно единице, то использование аутсорсинга допустимо; если же оно равно нулю, то от его внедрения следует отказаться. Задать эту функцию можно следующим образом:

Легко убедиться, что формула (8) аналогична формуле (5). Однако необходимо обратить особое внимание на то, что рассчитанный таким образом показатель предлагается называть брутто-эффектом, а не просто эффектом. Это означает, что он демонстрирует итоговое суммарное изменение состояния предприятия, но не может служить инструментом принятия решения об использовании аутсорсинга в силу заложенного

Легко убедиться в том, что в случае ухудшения /-го параметра состояния предприятия на величину, равную или большую МНС, значение функции равно нулю, что означает, что передача процесса на аутсорсинг нецелесообразна. Между тем очевидно, что равенство значения этой функции единице также является всего лишь необходимым, но недостаточным условием целесообразности использования аутсорсинга.

Равенство Sec(Kv K2, ..., Kn) = 1 означает, что положение компании в результате использования аутсорсинга не становится хуже некоторого заранее установленного уровня, но не дает информации о его улучшении в будущем.

Таким образом, необходимым и достаточным условием для положительного решения об использовании аутсорсинга является выполнение двух требований:

Они могут быть объединены в одно, и в итоге будет построена логическая функция принятия решения о внедрении аутсорсинга JDec (от англ. justification - обоснование и decision - решение), также принимающая два значения (ноль и единица):

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРЕДЛАГАЕМОЙ МЕТОДИКИ

При всей кажущейся громоздкости приведенных выше формул данная методика может быть элементарно реализована при помощи программы MS Excel. Алгоритм этой реализации имеет следующий вид (при условии что предварительно были определены значения KAi, KBi, МНС. и МЖУ):

1)в открытой книге MS Excel в первый столбец заносятся веса Wi всех включенных в модель критериев, которые займут n строк;

2)во второй столбец заносятся значения KB;

3)в третьем рассчитываются попарные произведения соответствующих элементов первого и второго столбцов WKBi;

4)в n + 1-й строке третьего столбца рассчитывается итоговое значение показателя состояния предприятия до внедрения аутсорсинга как сумма всех n элементов третьего столбца (SBA);

5)в четвертый столбец заносятся значения KAi;

6)в n + 1-й строке четвертого столбца записывается значение МЖУs;

7)в пятом столбце рассчитываются попарные произведения соответствующих элементов первого и четвертого столбцов WKA;

8)в n + 1-й строке пятого столбца записывается итоговое значение показателя состояния предприятия после введения аутсорсинга как сумма всех n элементов пятого столбца (S AA);

9)в шестой столбец заносятся значения МНС;

10)в n + 1-й строке шестого столбца рассчитывается величина ΔS (S AA - S BA), т.е. разность элементов n + 1-й строки пятого и третьего столбцов);

11)в седьмом столбце рассчитывается величина Zi = KBi - KAi - MHC. (из каждого элемента второго столбца последовательно вычитаются соответствующие элементы четвертого и шестого столбцов);

12)в n + 1-й строке седьмого столбца рассчитывается величина L = ΔS - МЖУs , т.е. разность элементов n + 1-й строки четвертого и шестого столбцов;

13)в n + 2-й строке седьмого столбца рассчитывается функция Хэвисайда для величины L, но стандартный набор функций MS Excel не включает функцию Хэвисайда, поэтому ее необходимо задать самостоятельно при помощи функции ЗНАК (x): Heav (x) = ЗНАК(1 + ЗНАК (x)) (для удобства введем обозначение P = Heav L);

14)в восьмом столбце для каждого элемента седьмого столбца рассчитывается функция Хэвисайда Heav Z.;

15)в n + 1-й строке восьмого столбца рассчитывается сумма всех n элементов этой колонки: обозначим ее H;

16)в n + 1-й строке девятого столбца рассчитывается функция Хэвисайда от элемента n + 1-й строки восьмого столбца (H): обозначим полученную величину как Y;

17)в n +1-й строке десятого столбца находится разность M = 1 - Y;

18)в n + 1-й строке одиннадцатого столбца рассчитывается величина

JDec = Heav(P + M - 2).

ВЫВОДЫ

Широко применяемые в настоящее время многокритериальные модели оценки эффекта от использования аутсорсинга не могут служить инструментом для принятия решения о целесообразности его внедрения в силу заложенного в них механизма взаимной компенсации слагаемых. Предложенный в данной статье алгоритм принятия решения свободен от этих недостатков.

Следует помнить о том, что предложенный алгоритм принятия решения может быть рекомендован для использования на крупных предприятиях для анализа целесообразности реализации крупных аутсорсинговых проектов, поскольку применение данного алгоритма требует больших затрат ресурсов (на проведение экспертных оценок). На малых предприятиях вполне можно ограничиться использованием однокритериальных моделей.

ЛИТЕРАТУРА

1.Болтава А.Л. Аутсорсинг как инструмент диверсификации региональной экономической системы России: Автореферат диссертации на соискание ученой степени к. э. н. - Майкоп: Адыгейский государственный университет, 2009.

2.Вишняков А.Л., Коптелов А.К. Анализ эффективности аутсорсинга ИТ-услуг. - http://www.pm-t.ru/upload/image/article3.pdf?PHPSESSID =5b73fc197cd6fbdf7c6cb63f2a965a2c.

3.Вишняков О., Гайнутдинов Д. Аутсорсинг как инструмент реформирования компании. - http://citcity.ru/13940.

4.Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое знание, 2001.

Котляров Иван Дмитриевич - к. э. н., доцент кафедры экономики фирмы Санкт-Петербургского филиала Государственного университета - Высшей школы экономики (г. Санкт-Петербург)

Журнал МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ ■01(61)2011