Ten stereotyp negatywnie wpływa na pracę wszystkich sprzedawców, nie tylko agentów. Tak się złożyło, że w naszym kraju słowa „kupiec” i „sprzedawca” zawsze miały pewną negatywną konotację. A sprzedaż często kojarzona była i nadal wiąże się ze stratą nabywcy, który kupuje produkt niepotrzebny lub niskiej jakości, a nawet ze zwykłym oszustwem. Nie bez powodu w potocznym języku rosyjskim jest tak wiele słów związanych znaczeniowo z procesem sprzedaży, ale zawierających negatywną konotację i wskazujących na stratę kupującego w transakcji. Słowa takie jak „sprzedawać”, „sprzedawać”, „oszustwo” doskonale odzwierciedlają podejście do procesu sprzedaży i sprzedawców.

Każdy specjalista pracujący w sprzedaży musi przełamać ten stereotyp. Najpewniejszym i najbardziej niezawodnym sposobem, aby to osiągnąć, jest zostać partnerem w rozwiązywaniu problemów klienta, być dla niego użytecznym i doradzać mu we wszystkich istotnych kwestiach. A branża ubezpieczeniowa zapewnia agentowi wszelkie możliwości, aby to zrobić. Ubezpieczenie zakłada możliwość długoterminowej współpracy z klientem, zwłaszcza jeśli chodzi o ubezpieczenia na życie. Dlatego opcja „sprzedaj za wszelką cenę” nie sprawdzi się tutaj, gdyż agent z roku na rok będzie musiał szukać coraz większej liczby nowych klientów. W takim przypadku jego dotychczasowe wysiłki pójdą na marne, ponieważ nie przyniosą rezultatu w przyszłym roku, po pierwszym ubezpieczeniu klienta, jeśli klient, który nie widział swojego świadczenia, w ogóle odmówi ubezpieczenia lub przejdzie do innej firmy .

Nawiązanie długoterminowej relacji z klientem jest możliwe tylko na zasadzie obustronnie korzystnej, partnerskiej, dlatego każdy agent, który chce zarabiać dla siebie i przynosić dochód swojej firmie, musi stać się prawdziwym doradcą finansowym dla każdego ze swoich klientów. A taka interakcja z klientem w najlepszy możliwy sposób i bez zbędnych ceregieli zniszczy piąty i inne stereotypy związane z zawodem agenta.

Czynnościami, dzięki którym nie będzie mógł zostać odnoszącym sukcesy agentem ubezpieczeniowym, wówczas jako profesjonalista musi przemyśleć, czy warto zaprosić taką osobę do pracy i spędzić czas na szkoleniach.

Rozdział 2: Ocena sieci agentów, planowanie jej rozwoju

2.1. Ocena dostępnych i brakujących zasobów

Rozwój sprzedaży agencyjnej to żmudny i czasochłonny proces, który wymaga od specjalistów pracujących z agentami nie tylko doświadczenia zawodowego, specjalistycznej wiedzy i dużej ilości czasu, ale także w pewnym stopniu systematycznego podejścia.

Systematyczne podejście do rozwoju sprzedaży detalicznej i sieci agentów polega na rozwiązywaniu co najmniej pięciu zadań zarządczych: analizie sytuacji bieżącej, planowaniu, organizowaniu sprzedaży, zarządzaniu siecią agentów, monitorowaniu uzyskiwanych wyników.

Praktyka pokazuje, że od czołowych specjalistów w zakresie współpracy z agentami (w tym przy zatrudnianiu do nowej pracy) kierownictwo wymaga biznesplanu na rozwój sprzedaży agencyjnej i szybkich wyników lub przynajmniej uzasadnienia terminu ich osiągnięcia.

W tej sytuacji zrozumienie, gdzie jest „znak zerowy”, może być bardzo ważne dla menedżera, aby uzasadnić propozycje planowania i dalszego rozwoju sieci agentów, a dla kierownictwa firmy w celu podjęcia właściwych decyzji zarządczych.

Zaprezentowane w tym rozdziale materiały metodologiczne przeznaczone są przede wszystkim dla menedżerów i specjalistów, którzy w zakładach ubezpieczeń odpowiadają za współpracę z agentami, planowanie i rozwój sieci agentów.

Ocena dostępnych i brakujących zasobów pod kątem rozwoju sieci agentów i sprzedaży detalicznej agentów jest częścią planowania strategicznego zakładu ubezpieczeń, który za cel postawił sobie promocję usług do masowego konsumenta wykorzystującego agentów jako główny kanał sprzedaży produktów ubezpieczeniowych .

Dlatego bardzo ważne jest, aby mieć odpowiednią wiedzę na temat tego, jakiego rodzaju zasoby są potrzebne do rozwiązania tego problemu. Jednocześnie mówiąc o zasobach, mówimy nie tyle o finansowej stronie zagadnienia, ile o warunkach, które mogą ułatwić lub utrudnić realizację celów korporacyjnych firmy na rynku ubezpieczeniowym.

„Tak jak lekarz zbierze informacje o Twoim oddechu, metabolizmie, tętnie, nawykach żywieniowych i innych oznakach życiowych, zanim postawi diagnozę i przepisze leki, tak dobry lider musi zebrać informacje o wszystkich istniejących elementach organizacji, aby zdiagnozować problemy i podejmij działania naprawcze.”

Niestety w praktyce tak się składa, że ​​planowanie w organizacjach ubezpieczeniowych jest słabym punktem. Wiele, nawet stosunkowo dużych firm, nie ma marketerów. A tam, gdzie istnieją, ze względu na obciążenie pracą, a może z innych powodów, analiza sytuacji i ocena zasobów na rozwój sprzedaży agencyjnej, z nielicznymi wyjątkami, przeprowadzana jest dość rzadko i nieregularnie.

W sytuacji bycia „self-marketerem” trzeba radzić sobie samemu i potrzebny jest teoretycznie ugruntowany i praktyczny model, który pozwoli w miarę możliwości uwzględnić wszystkie główne czynniki, które w takim czy innym stopniu może mieć wpływ na jakość rozwiązania danego zadania: rozwój sieci firm agencyjnych. Takim uniwersalnym narzędziem jest właśnie 10-czynnikowy model oceny zasobów, który oferujemy dla rozwoju sprzedaży agencyjnej firmy

Podstawę teoretyczną do opracowania tego modelu stanowiła analiza SWOT oraz Marketing Mix, który można znaleźć w niemal każdym podręczniku marketingu. Jak wiadomo, SWOT z analizą szans i zagrożeń płynących z rynku, mocnych i słabych stron firmy oraz głównych elementów Marketing Mix (wymagania produktowe, strategia cenowa, kompleks promocji i kanały dystrybucji) są niezbędnymi atrybutami budowania skutecznego biznesu. strategia zachowania firmy na rynku ubezpieczeniowym.

Wśród ubezpieczycieli i specjalistów ds. rozwoju sieci agentów często można spotkać się z określeniami „słaba sieć” lub odwrotnie „silna sieć”, „efektywna sieć”. Jak określić stopień „słabości-siły”, „efektywności” sieci agentów, czyli jej jakość?

wiek i wykształcenie agentów;

stosunek liczby pracowników do całkowitej liczby agentów (w idealnym przypadku stosunek ten powinien wynosić 1,0);

produktywność (czasami nazywana „miesięczną produkcją”) pracowników;

selekcja agentów;

dynamika poboru składek ubezpieczeniowych (w idealnym przypadku krzywa płatności agencyjnych powinna mieć „trend rosnący”, czyli stale rosnąć).

Wskaźnikiem jakości sieci agentów jest także jakość „portfela” agentów. Analizę portfela przeprowadza się także w określonym przedziale czasu, najczęściej roku. Wskaźniki można analizować zarówno dla portfela agentów jako całości, jak i dla każdego agenta z osobna, szczególnie jeśli chodzi o konkurencję pomiędzy agentami:

saldo portfela (rodzaje produktów ubezpieczeniowych w procentach);

procent odnowienia starych umów;

liczba umów na klienta, sprzedaż dodatkowych polis obecnym klientom (w idealnym przypadku wskaźnik ten powinien również wykazywać „trend wzrostowy” wynoszący 1,0 lub więcej);

stosunek liczby nowych klientów do liczby klientów ogółem (pożądane jest, aby wskaźnik ten również miał co najmniej „nieznaczną tendencję wzrostową” od 0,0 do 1,0, co będzie wskazywało na stały napływ nowych klientów);

szkodowość (brana pod uwagę albo dla każdego produktu ubezpieczeniowego, albo dla całego portfela).

Ważnym wyznacznikiem jakości pracy agenta jest także uzasadniona reklamacja klienta dotycząca pracy agenta.

Tak naprawdę, gdy mówimy o jakości sieci agentów, mówimy o jakości pracy menedżerów odpowiedzialnych za współpracę z agentami i realizację funkcji rekrutacji, szkoleń, organizowania staży i szkoleń poszkoleniowych, przeprowadzania certyfikacji, bieżącego praca itp. Kryteriami oceny jakości takiej pracy mogą być również „Wskaźniki tempa wzrostu”:

sieć agentów (liczba pracujących agentów);

sprzedaż agencyjna (całkowity wolumen płatności agencyjnych lub według ich rodzajów);

liczba nowych klientów itp.

Analiza jakości sieci agentów według takich wskaźników jak „Produktywność” i „Liczba pracujących agentów” jednego dużego regionalnego zakładu ubezpieczeń.

Analizę przeprowadzono we wrześniu 2005 roku dla okresu funkcjonowania sieci agentów od stycznia 2004 roku do sierpnia 2005 roku.

Wyniki analizy stają się bardziej przejrzyste, jeśli zostaną przedstawione graficznie. Dane przedstawione w formie tabelarycznej i graficznej pozwalają dostrzec pewne trendy i wzorce. Zatem w danych analizy jakości sieci agentów przedstawionych w formie tabelarycznej i graficznej można zobaczyć, co następuje:

według stanu na 1 września 2005 r. 68,4 proc. agentów nie przyniosło w ciągu roku ani jednej umowy (tzw. „agenci zero”);

Jednocześnie w ciągu 2004 r. liczba pracowników zerowych i pracujących utrzymywała się na niemal stałym poziomie, a w 2005 r. sytuacja nie uległa zasadniczej zmianie na lepsze. Trendy (czyli trendy zmian tych statystyk) są wyraźnie widoczne na wykresach „Liczba pracujących” i „Procent pracujących”

liczba agentów z grupy najbardziej „obiecujących” pod względem potencjalnych możliwości, osiągających produktywność od 100 tys. do 600 tys. rubli miesięcznie w 2005 r., nawet nieznacznie spadła w porównaniu z 2004 r.

Analiza danych pozwala także na wyciągnięcie pewnych wniosków.

Po pierwsze, sieć agentów składa się w niemal 70 proc. z „balastu”, którego firma musi się albo pozbyć, albo zrestrukturyzować. Spróbuj na przykład znaleźć przyczyny obecnej sytuacji. Istnieje niezawodne narzędzie do rozwiązania problemu „balastu” - jest to coroczna certyfikacja agentów. Jednocześnie należy oczywiście opracować i zwrócić uwagę agentów na kryteria oceny jakości ich pracy: pod względem wielkości płatności, przedłużenia umów, liczby nowych klientów, nierentowności portfela itp. Każda firma ma własne kryteria oceny jakości pracy agenta i system certyfikacji. Ważna jest nie liczba takich wskaźników, ale ich obecność. W takim przypadku sytuacja z „balastem” zostaje rozwiązana dość szybko.

Po drugie, na podstawie pojawiających się problemów można pośrednio ocenić jakość pracy personelu odpowiedzialnego za rozwój sieci agentów. Na przykład, dlaczego firma przez tak długi czas (półtora roku) ma dużą liczbę „zerowych agentów”? Dlaczego od wielu miesięcy nie widać znaczącego wzrostu liczby pracujących?

Po trzecie, być może wnioski pierwszy i drugi wynikają z faktu, że firma generalnie znajduje się w sytuacji, która od dłuższego czasu nie sprzyja rozwojowi sprzedaży agencyjnej, pomimo tytanicznych wysiłków kadr odpowiedzialnych za handel detaliczny i współpracujących z agenci. Przykładowo: nie ma atrakcyjnego, konkurencyjnego produktu dla masowego konsumenta; firma nie była w stanie obsłużyć już ubezpieczonych klientów, istnieją uzasadnione reklamacje (niegrzeczne podejście do nich personelu firmy, praca działu płatności itp.).

Zatem jeśli masz obiektywny obraz jakości sieci agentów według kilku wskaźników (patrz wyżej), ocenę dostępnych i brakujących zasobów, możesz przeprowadzić obiektywną analizę sytuacji, sformułować rozsądne wnioski i propozycje zmiana negatywnych tendencji w kierunku poprawy.

W tym celu specjalista ds. rozwoju sieci agentów będzie potrzebował tak prostych, niezawodnych i skutecznych narzędzi analitycznych, jak 10-czynnikowy model oceny zasobów i obiektywne kryteria (wskaźniki) oceny jakości sieci agentów i pracy agenci.

Po analizie można przystąpić do planowania działań.

2.2. Audyt sieci agentów moskiewskiego biznesu” (fragment raportu)

Ocena dostępnych i brakujących zasobów (pod kątem rozwoju sprzedaży agencyjnej)

Istniejące i brakujące zasoby firmy w zakresie rozwoju sprzedaży agencyjnej w handlu detalicznym oceniono w oparciu o następujące czynniki.

Wizerunek towarzystwa ubezpieczeniowego Nadieżda na rynku ubezpieczeniowym

Firma powstała w listopadzie 1992 roku, od 1996 roku „Nadieżda Grupa Ubezpieczeniowa”. Licencja Federalnej Służby Nadzoru Ubezpieczeniowego Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej N LLC uprawnia do prowadzenia działalności ubezpieczeniowej w zakresie ponad 60 rodzajów ubezpieczeń, zapewniając organizacjom i zwykłym obywatelom pełen zakres usług ubezpieczeniowych.Grupa firm obejmuje oddziały i przedstawicielstwa w ponad 40 regionach Rosji.

Firma pozycjonuje się jako firma uniwersalna, zorientowana rynkowo, aktywnie rozwijająca regiony, oferująca najlepszą obsługę klienta. Docelowym pozycjonowaniem, kierunkiem i wektorem rozwoju IC Nadieżda w perspektywie krótko- i średnioterminowej (od trzech do pięciu lat) jest firma oferująca najlepszą obsługę. Uważa się, że obrana strategia powinna stać się główną przewagą konkurencyjną Towarzystwa Ubezpieczeń Nadieżda na rynku ubezpieczeniowym w walce o potencjalnych klientów zarówno wśród osób fizycznych, jak i prawnych.

Krótki opis

Potrzeba bezpieczeństwa, niezawodności i zaufania jest jedną z wiodących potrzeb człowieka. Bezpieczeństwo jest postrzegane przez człowieka jako konieczność, niezależnie od jego płci, narodowości, wykształcenia, systemu wartości itp. W znanej hierarchii potrzeb A. Maslowa wspomniana potrzeba znajduje się na drugim poziomie po potrzebach fizjologicznych i odnosi się do potrzeb życiowych człowieka. Pragnienie ludzi, aby się zaopatrzyć, kalkulować wydatki, oszczędzać, planować, a nawet próbować przewidywać przyszłość, jest właśnie realizacją podstawowej potrzeby bezpieczeństwa

Treść

Wprowadzenie 3
Rozdział 1 Charakterystyka zawodu agenta ubezpieczeniowego 4
1.1. Treść i charakterystyka działalności zawodowej agenta ubezpieczeniowego 4
1.2. Wiedza i umiejętności wymagane od agenta ubezpieczeniowego. Obowiązki zawodowe, funkcje i zadania agenta ubezpieczeniowego 9
1.3. Przepisy i stereotypy związane z zawodem agenta ubezpieczeniowego 15
Rozdział 2: Ocena sieci agentów, planowanie jej rozwoju 21
2.1. Ocena dostępnych i brakujących zasobów 21
2.2. Audyt sieci agentów moskiewskiego biznesu” (fragment raportu) 27
Rozdział 3. Budowa efektywnej sieci agentów 30
3.1. Struktura budowy sieci agentów 30
3.2. Utworzenie wykwalifikowanego korpusu agentów firmy 33
3.3. Zasady przygotowania i ubezpieczenia 39
3.4. Podstawowe dokumenty w pracy agenta ubezpieczeniowego 43
Rozdział 4. Struktura sieci agentów ubezpieczeniowych 45
4.1. Technologia rekrutacji agentów ubezpieczeniowych 45
4.2. Przedstawienie problemów i sposobów ich rozwiązywania w pozyskiwaniu i szkoleniu agentów ubezpieczeniowych 48
4.3 Technologia zarządzania siecią agentów ubezpieczeniowych 60
Wniosek 86
Referencje 87

Sieci agentów stanowią jeden z najskuteczniejszych kanałów sprzedaży produktów ubezpieczeniowych.

Sieć agentów to sformalizowany organizacyjnie zbiór agentów ubezpieczeniowych działających w imieniu i interesie zakładu ubezpieczeń.

Sieć jest wielofunkcyjna, co czyni ją produktywną. Agenci selekcjonują potencjalnych klientów, nawiązują kontakt z konsumentem, wyjaśniają mu istotę ubezpieczenia i treść usługi ubezpieczeniowej, pracują z systemem wartości klienta, identyfikują jego potrzeby ubezpieczeniowe. Ich pomoc jest bardzo skuteczna w pracy z konsumentami pasywnymi (czyli reprezentującymi aktywną sprzedaż ubezpieczyciela), a także przy złożonych lub złożonych produktach ubezpieczeniowych, których znaczenie należy wyjaśnić.

Istnieje kilka modeli budowania sieci agentów.

• 1. Model scentralizowany. Struktura ta zakłada utworzenie specjalnego działu, który bezpośrednio zajmuje się sprzedażą agencyjną. Tym samym w strukturze organizacyjnej sprzedaży zakładu ubezpieczeń wydzielono niezależny kanał sprzedaży i wyodrębniono dział sprzedaży agencyjnej. Model ten zakłada scentralizowane zarządzanie rozwojem sieci agentów: rekrutacją, szkoleniami, kontrolą planu sprzedaży, budżetowaniem przychodów i wydatków. Umożliwia to skupienie wszystkich funkcji w jednej jednostce strukturalnej, za której realizację i wyniki odpowiada kierownik działu. Zapewnia to efektywność zarządzania personelem sieci agentów. Trudność może pojawić się tylko wówczas, gdy w strukturze organizacyjnej funkcjonują inne piony sprzedające usługi ubezpieczeniowe. Wtedy istnieje możliwość konfliktu między nimi. Jednak ścisłe rozgraniczenie kompetencji każdego z działów sprzedaży zminimalizuje ewentualne niedogodności.
• 2. Model zdecentralizowany. Przewiduje obecność różnych podziałów. Jednym z nich jest więc rozwój sieci agentów, czyli tzw. selekcja, szkolenie i rozwój agentów. Kolejna – sprzedaż produktów ubezpieczeniowych. W tym modelu planowanie sprzedaży i odpowiedzialność za funkcjonowanie sieci agentów ponosi kierownik jednostki sprzedaży, do której przypisany jest ten lub inny agent. Taki podział funkcji pozwala wykazać mocne strony tego modelu, którymi są wysoka jakość systemów selekcji i szkoleń agentów, a także wysokie kompetencje pracowników w zakresie rozwoju sieci agentów. Słabym punktem jest podział odpowiedzialności za efektywność sieci agentów pomiędzy kilka oddziałów firmy.

Wybór modelu sieci agentów zależy od segmentu, w którym działa zakład ubezpieczeń: korporacyjny lub detaliczny. Organizacja systemu sprzedaży agencyjnej usług ubezpieczeniowych ma swoją specyfikę w zależności od sposobu świadczenia usług na rzecz osób fizycznych i prawnych, ponieważ charakteryzują się one różnymi parametrami ryzyka, wysokością potencjalnej szkody, zakresem ubezpieczenia, preferencjami konsumentów i kanałami dostępu . Przyjrzyjmy się specyfice systemów sprzedaży produktów ubezpieczeniowych osobom fizycznym i prawnym.

Cechą sprzedaży usług ubezpieczeniowych w sektorze korporacyjnym jest kluczowa rola kontaktów osobistych pomiędzy kierownictwem zakładu ubezpieczeń a podmiotem gospodarczym. To właśnie jakość tych kontaktów, a nie reklama, jest kluczem do skutecznej sprzedaży. Im lepiej produkt ubezpieczeniowy uwzględnia interesy prezesa firmy, tym większe jest prawdopodobieństwo zawarcia transakcji.

Dodatkowo, jeśli klient jest połączony z ubezpieczycielem poprzez cały system różnorodnych powiązań, jest bardziej skłonny do zakupu produktu ubezpieczeniowego. Często sprzedaż prowadzona jest kanałami przyjacielskimi i partnerskimi, jako bezpośrednia kontynuacja komunikacji interpersonalnej, gdzie oferta ubezpieczenia nie jest głównym celem. Jeden z odnoszących największe sukcesy amerykańskich agentów ubezpieczeniowych, F. Bettger, przekonuje w swojej książce, że podstawą zawarcia umowy ubezpieczenia jest rozmowa z klientem na temat jego biznesu i problemów, a nie ubezpieczenia. Zatem przedstawiciel zakładu ubezpieczeń nie powinien sprzedawać ubezpieczeń, ale zapewnić klientowi korporacyjnemu niezawodne narzędzie ubezpieczeniowe do zarządzania ryzykiem. W tym sensie funkcje działów zajmujących się pozyskiwaniem nowych klientów sprowadzają się do: nawiązywania i utrzymywania kontaktów z potencjalnymi klientami; nawiązywanie komunikacji interpersonalnej; nawiązywanie przyjaźni lub partnerstw; świadczenie szeregu różnych usług; identyfikowanie potrzeb i generowanie zapotrzebowania klientów na produkt ubezpieczeniowy; przekonywanie o konieczności wykupienia ubezpieczenia i rozpatrywanie zastrzeżeń; udzielanie porad w kwestiach zarządzania ryzykiem itp.

System sprzedaży produktów ubezpieczeniowych duże przedsiębiorstwa Zaleca się budowanie zgodnie z zasadą branżową. Sprzyja temu obecność wspólnych instytucji branżowych (związków, stowarzyszeń) i podobnej infrastruktury. Branżowa orientacja sprzedaży ułatwi przejście ubezpieczyciela od jednego ubezpieczyciela do drugiego w ramach danej branży. Ubezpieczyciel posiada bazę danych przedsiębiorstw z danej branży, wiedzę na temat ryzyk branżowych oraz dysponuje statystykami dotyczącymi wypadków i strat w wybranym obszarze działalności ubezpieczonego. W ten sposób może łatwiej przewidzieć prawdopodobieństwo potencjalnej szkody w podobnych działaniach potencjalnego klienta korporacyjnego. Dlatego też zaleca się, aby przedsiębiorstwa rekrutowały agentów do aktywnej sprzedaży produktów ubezpieczeniowych z odpowiednich branż, którzy rozumieją ich specyfikę.

Z kolei za sprzedaż produktów ubezpieczeniowych małe i średnie przedsiębiorstwa Bardziej wskazane jest zorganizowanie systemu sprzedaży na podstawie terytorialnej, ponieważ odniesienie geograficzne jest ważniejsze niż branża czy branża, szczególnie jeśli mówimy o dużym państwie. Koncentracja na działach współpracujących z różnymi jednostkami geograficznymi pozwala zwiększyć efektywność świadczenia usług ubezpieczeniowych i szybkość działania ubezpieczyciela w przypadku wystąpienia zdarzenia ubezpieczeniowego.

Przy sprzedaży polis ubezpieczeniowych osoby Na pierwszym miejscu pojawia się potrzeba właściwej segmentacji rynku. Z jednej strony dokładniejsza segmentacja konsumentów zapewni maksymalne zaspokojenie ich potrzeb. Z drugiej strony wymaga to znacznych kosztów. Można je ograniczyć tworząc uniwersalne produkty ubezpieczeniowe, uwzględniające życzenia różnych kategorii klientów i oferując w swojej ofercie szeroką gamę produktów ubezpieczeniowych. Jako podstawę do konstruowania struktury sprzedaży produktów ubezpieczeniowych klientom indywidualnym wskazane jest wykorzystanie segmentacji terytorialnej. Każdy region ma swój własny poziom popytu, system wartości konsumenckich, cechy behawioralne, poziom życia, charakter i częstotliwość zagrożeń, koncentrację ubezpieczających. Aby zapewnić wysoki poziom sprzedaży klientom indywidualnym, ubezpieczyciel musi posiadać dużą liczbę biur agencyjnych zlokalizowanych na obszarach o dużej koncentracji ludności. Ubezpieczyciel musi zapewnić szeroki rozgłos poprzez reklamę), publikacje w prasie itp.

Generalnie w ubezpieczeniach korporacyjnych ubezpieczyciele rzadko tworzą stałe biura sprzedaży. Sensowne jest tworzenie centrów sieci agentów w tych regionach, w których występują potencjalni klienci, których należy przekonwertować do rangi ubezpieczających.

Przeciwnie, w firmach detalicznych praca agencyjna jest bardzo pożądana. Budując sieć agentów, ubezpieczyciel musi jasno zrozumieć, kim jest klient i jakie ma potrzeby. Przykładowo punkt sprzedaży może znajdować się w supermarketach, dużych centrach handlowych, gdzie aktywny konsument, chcąc zaoszczędzić swój czas, przyjdzie, aby kupić potrzebne mu towary i usługi. Ubezpieczyciel może też skorzystać ze sprzedaży w miejscu pracy. W ramach sprzedaży w miejscach pracy (marketing work-site) odnosi się do sprzedaży produktów ubezpieczeniowych pracownikom przedsiębiorstwa lub organizacji, na terenie której zorganizowany jest punkt sprzedaży. W ostatnim czasie towarzystwa ubezpieczeniowe, banki i fundusze inwestycyjne coraz większą uwagę zwracają na ten kanał sprzedaży.

Niezależnie od rodzaju modelu, firma ubezpieczeniowa wydaje mnóstwo pieniędzy na szkolenie agentów. Ubezpieczyciel organizuje szkolenia, szkolenia sprzedażowe, praca z zastrzeżeniami, negocjacje, wydarzenia zespołowe i motywacyjne. Dlatego musi zadbać o odzyskanie tych kosztów poprzez skuteczną sprzedaż za pośrednictwem agentów.

Sieci agentowe są w stanie osiągnąć najlepsze rezultaty tam, gdzie istnieje stabilna populacja, otwarta na kontakt np. z tradycjami kolektywizmu i wysokim stopniem integracji społecznej. Informacje przekazywane drogą ustną w takich społecznościach społecznych są najlepszą reklamą promującą usługi ubezpieczeniowe. Jest to zazwyczaj typowe dla małych i średnich miast oraz obszarów wiejskich. Agenci nie muszą posiadać bazy klientów, ponieważ ścisła społeczność ludności zapewnia przejrzystość możliwości finansowych i potrzeb ubezpieczeniowych. Jednak bazy danych potencjalnych klientów są bardzo istotne dla sieci agentów działających w dużych miastach. Niezwykle ważna jest tutaj segmentacja konsumentów, badanie ich preferencji i skupienie się na różnych poziomach potrzeb.

Trudno w pełni uwzględnić wszystkie technologie przetwarzania rynku. Każda odnosząca sukcesy firma ma własny kompleks marketingowy do promowania towarów (usług) i własne unikalne cechy.

Skupimy się na „klasyce” - czyli prosto sprzedaż agencyjna, które są obecnie bardzo często stosowane, choć nie zawsze poprawnie.

Jak działa sprzedaż agencyjna i dlaczego jest potrzebna?

Kiedy firmy z sukcesem wdrażają w swojej działalności technologie sprzedaży bezpośredniej, prowadzi to do wzrostu ich rocznych obrotów o 3 lub więcej razy. Ale jest też ogromna liczba nieudanych przykładów wykorzystania sprzedaży agencyjnej, co tylko doprowadziło do wzrostu kosztów dla przedsiębiorstwa. Bezmyślne naśladowanie schematu „mamy produkt → przyciągamy agentów → wejść na rynek → zwiększać wolumeny sprzedaży” nie przynosi rezultatów, nieskuteczne jest także wykorzystanie zagranicznych doświadczeń w rosyjskich realiach.

Najlepszy artykuł miesiąca

Przygotowaliśmy artykuł, który:

✩pokaże, jak programy śledzące pomagają chronić firmę przed kradzieżą;

✩opowie Ci, co menedżerowie faktycznie robią w godzinach pracy;

✩wyjaśnia, jak zorganizować monitoring pracowników, aby nie łamać prawa.

Za pomocą proponowanych narzędzi będziesz mógł kontrolować menedżerów bez zmniejszania motywacji.

Rozważmy typowe opcje nieudanego wykorzystania sprzedaży agencyjnej:

Pierwszy przypadek. Firma dość dobrze prosperująca zdecydowała się na skorzystanie z usług agencyjnych w sprzedaży swoich produktów. Aby to osiągnąć, zatrudniano agentów pod warunkiem otrzymywania procentu od sprzedaży. To znaczy, pomysł był taki: agent nie sprzedawał – nie było żadnych wydatków; sprzedany - otrzymuje część zysku. Jednocześnie selekcja kandydatów była prowadzona bardzo powierzchownie i nikt nie był zaangażowany w szkolenie agentów.

Kiedy tacy „profesjonaliści” wchodzą na rynek, są natychmiast wysyłani do największego klienta. Kiedy w danej firmie pracuje 20 agentów, a miesięczna rotacja personelu w dobrej sytuacji wynosi około 50%, to najbliższego klienta spotka ponad sto ataków ze strony takich sprzedawców w ciągu roku. Tak, być może dokona zakupu, ale najczęściej kończy się to ogromną irytacją i napisem na drzwiach: „Nie przeszkadzać agentom”. Bardziej realistyczne zakupy dokonują w tym przypadku mali klienci, do których dociera jedynie 2-3% najbardziej cierpliwych agentów, którzy jeszcze nie zawiedli się w swoim zawodzie.

Dzięki systematycznemu podejściu do tego biznesu, w którym personel jest okresowo uzupełniany i aktualizowany, ostatecznie możliwe jest osiągnięcie 20-40% wzrostu wolumenu sprzedaży. Jednocześnie firma zyskuje silną reputację „oszusty” lub amatora i jest pozbawiona perspektyw dalszego rozwoju. Jeśli handlowców interesuje tylko plan sprzedaży agenta, z przyjemnością opowiedzą potencjalnemu klientowi, że ten telewizor nadaje 100 kanałów, pasta do zębów leczy próchnicę i łupież, a produkty Herbalife przedłużają życie i młodość o 300 lat. Po prostu nie ma tu żadnego systemu kontroli: produkty trzeba w jakikolwiek sposób „sprzedać”, a późniejsze reklamacje i problemy „przejmą” inni. Po 3-6 miesiącach. Po rozprawieniu się z niezadowolonymi klientami sprzedaż agencyjna zostaje wstrzymana, a zarząd firmy przyzwyczaja się do myśli o niepowodzeniu pomysłu na biznes.

Druga opcja reprezentuje bardziej profesjonalna próba wprowadzenia technologii sprzedaży agencyjnej: najpierw firma wybrała pracowników, następnie wytyczyła terytorium, na którym pracują agenci, przygotowała apel do klientów (przemówienie wprowadzające, opis przewag konkurencyjnych produktu), dokumentacja i cenniki. Tym samym przeszkoleni agenci udają się do przypisanych im punktów i już nie wracają. Najbardziej odpowiedzialni z nich po prostu dzwonią do urzędu i zgłaszają, że to działanie daremne, bo na 10 tylko 1 potencjalny nabywca po prostu ich (w najlepszym wypadku) posłuchał.

Jak zauważają odnoszący sukcesy agenci sprzedaży, Sekret produktywności tkwi w podejściu do klienta. Jeden z tych, którzy wiedzą, jak sprzedać znaczną ilość towarów po najwyższej cenie, podzielił się swoimi sekretami:

1. Znam imię i nazwisko klienta.
2. Wiem o jego potrzebach.
3. Wiem o jego sile nabywczej.
4. Znam imiona jego dzieci i imiona jego zwierząt.
5. Chcemy wspólnie rozwiązać jego problem.
6. Ufamy sobie nawzajem.
7. Jak myślisz: czy ten klient będzie chciał zmienić dostawcę?

Warto wsłuchać się w słowa tego agenta, bo jego średni miesięczny obrót to 100 tys. dolarów, ale jego konkurenci w tym obszarze mogą pochwalić się jedynie 0,1% tej kwoty.

Możemy więc podkreślić dwa główne elementy sukcesu sprzedaży agenta pracujące w kombinacji:

1. stosunek do klientów;
2. ogólna organizacja sprzedaży agencyjnej.

Ważne jest również, aby to rozważyć trzeci warunek udana sprzedaż agencyjna - wyjątkowość produktu. Sprzedawcy trudno jest sprzedać klientowi produkt, który zapełnia półki dowolnego supermarketu. Jednocześnie sprzedawany przez niego produkt musi zaspokajać potrzeby jak najszerszego grona konsumentów. Ponadto agent sprzedaży musi być w stanie wyczerpująco i kompetentnie odpowiedzieć na każde pytanie klienta.

Przy ugruntowanym systemie dystrybucji wprowadzanie sprzedaży agencyjnej nie ma większego sensu. Rzadko można spotkać firmy, w których produkty sprzedawane są zarówno w sklepach, jak i za pośrednictwem konsultantów. Przedsiębiorstwo aktywnie rozwijające sprzedaż detaliczną agencyjną nie potrzebuje sieci sklepów. Alternatywnie możesz po prostu otworzyć salony sprzedaży, w których klienci będą mogli lepiej przyjrzeć się produktom i w razie potrzeby je kupić.

Przykładowo Twój produkt w pełni spełnia kryteria sprzedaży agencyjnej. Jeśli ma zostać sprzedana tylko jedna partia towaru, organizowanie sprzedaży agencyjnej nie ma sensu, gdyż szybkie stworzenie sieci dobrych konsultantów jest prawie niemożliwe. Jeśli postawiłeś sobie długoterminowy cel w zakresie sprzedaży produktów, warto zadać sobie pytanie o swoją wewnętrzną gotowość do ciągłego zwiększania liczby partnerów w tym biznesie.

Jeśli odpowiedziałeś sobie „tak”, to najpierw spróbuj zaangażować w swoje działania tylko kilku traderów. Poniższy test będzie dla Ciebie bardzo pouczający: poproś znajomych, aby spróbowali sprzedać komuś Twoje produkty. Informacje zwrotne od osób, które znasz, pomogą Ci zidentyfikować najważniejsze problemy, z którymi będą się borykać Twoi przyszli agenci.

W tej branży bardzo ważny jest odpowiednio opracowany system motywacyjny dla pracowników. Agenci handlowi powinni dążyć nie tylko do sprzedaży jak największej liczby produktów, ale także do znalezienia nowych konsultantów. Tym samym liczba klientów firmy będzie rosła jednocześnie z liczbą jej agentów.

Umowa agencyjna na sprzedaż towarów: zasady sporządzania i cechy pracy

W Rosji przykładowa umowa agencyjna została zapisana w prawie około 20 lat temu. Nie przeszkodziło to jednak zająć należnego mu miejsca wśród umów pośrednictwa i być dość często wykorzystywanym przez podmioty komercyjne.

Umowa agencyjna- jest to umowa, na mocy której jedna strona (agent) w celu otrzymania wynagrodzenia zobowiązuje się dokonać czynności prawnych i innych we własnym imieniu, lecz na koszt drugiej strony (zleceniodawcy) lub w imieniu zleceniodawcy jako Dobrze.

Przy tego typu umowie stosunek prawny ma charakter długoterminowy, a agent zobowiązany jest do wykonywania uzgodnionych z nim czynności na rzecz dającego zlecenie.

Umowy agencyjne sprzedaży i kupna są rodzajem transakcji cywilnej, która przyznaje stronom określone prawa i obowiązki.

Jak wspomniano powyżej, stronami porozumienia są agent i dyrektor(odpowiednio wykonawca i klient). Mocodawca to podmiot, który upoważnia inny podmiot do działania jako jego agent. Agent to podmiot żądający wynagrodzenia za wykonanie swoich obowiązków.

Prawa agenta:

• posiadać pełnomocnictwo i przeprowadzać transakcje w imieniu dającego zlecenie (zgodnie z umową);
• żądać od zleceniodawcy wynagrodzenia z tytułu umowy;
• bronić zapłaty wynagrodzenia w wysokości i trybie określonym przepisami obrotu gospodarczego, jeżeli kwestie te nie zostały uregulowane w umowie;
• podpisywać umowy subagencji zgodnie z umową główną;
• odmówić zawarcia umowy na czas nieokreślony bez możliwości żądania wynagrodzenia za niezrealizowane zamówienia.

Obowiązki agenta:

• wykonywać polecenia i polecenia zleceniodawcy, za wyjątkiem przypadków określonych w umowie;
• zapewniać sprawozdawczość wymaganą umową;
• oprócz raportu przedstawić potwierdzenie wydatków poniesionych na koszt zleceniodawcy;
• powstrzymywać się od podpisywania umów agencyjnych z innymi zleceniodawcami działającymi na tym samym terytorium (obowiązek agenta zależy od warunków umowy agencyjnej: może on tam nie istnieć).

Prawa dyrektora:

• zwrócić się do agenta o raporty odzwierciedlające czynności, które wykonał na podstawie umowy;
• otrzymać zastrzeżenia do tego raportu;
• odrzucić umowę na czas nieokreślony, ale zapłacić wykonawcy należną kwotę kosztów i wynagrodzenia;
• wymagać od agenta odmowy zawarcia umów agencyjnych z innymi zleceniodawcami działającymi na tym samym terytorium.

Obowiązki dyrektora:

• zapłacić agentowi wynagrodzenie (zgodnie z umową lub regulaminem biznesowym);
• wystawić pełnomocnictwo dla agenta w przypadku, gdy jakiekolwiek czynności tego ostatniego muszą być dokonywane w imieniu dającego zlecenie;
• zapewnić agentowi niezbędną kwotę środków do pomyślnej realizacji zamówień lub zwrócić już poniesione koszty.

Do stosunku prawnego nawiązanego umową agencyjną można zastosować zasady określone w umowach komisowych lub agencyjnych. Jeżeli działa na własny rachunek, można zastosować zasady umowy komisowej, jeżeli w imieniu zleceniodawcy – umowy agencyjnej.

Umowa agencyjna ma dwa istotne warunki:

1. Dostępność przedmiotu umowy - zestawienie czynności prawnych i faktycznych.
2. Ustalenie nazwy, pod którą agent będzie działał. W tej samej umowie agent może działać we własnym imieniu, a przy dokonywaniu określonych transakcji w imieniu dającego zlecenie.

Jeżeli w umowie nie ma tych warunków, można ją uznać za nieważną (art. 168 kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej).

Podpisując umowę, powinieneś podkreślić:

• jego termin (czasami pilny i nieokreślony);
• wynagrodzenie wykonawcy, które wskazuje na odpłatny charakter zamówienia;
• zasady sporządzania i składania raportów przez agenta;
• ograniczenia praw stron;
• klauzula o możliwości zawarcia umowy subagencji;
• warunki rozwiązania umowy.

Stała Umowa, kontrakt przestaje działać po tym, jak którakolwiek ze stron odmówi wypełnienia swoich zobowiązań (jednostronnie).

Ustawodawstwo określa następujące powody, dla których będzie umowa agencyjna na sprzedaż towarów rozwiązane bezwarunkowo:

• śmierć agenta;
• uznanie wykonawcy za całkowicie/częściowo niekompetentnego;
• uznanie agenta za zaginionego nieznanego;
• ogłoszenie upadłości indywidualnego przedsiębiorcy działającego w charakterze agenta.

Technologia sprzedaży agencyjnej na przykładzie sprzedaży produktów ubezpieczeniowych

Technologia sprzedaży odnosi się do konsekwentnych i uporządkowanych działań sprzedażowych. Ma odpowiedzieć na pytanie: „Jak sprzedać?”, a produkt ubezpieczeniowy ma odpowiedzieć na pytanie: „Co sprzedać?” Aby sprzedaż agencyjna była dziś skuteczna, nie wystarczy po prostu dostarczyć sprzedającemu produkt, trzeba go najpierw przeszkolić z algorytmu działań wdrożeniowych.

Technologie sprzedażowe dzielą się na 4 grupy:

• według produktu;
• w związku z umową ubezpieczenia;
• według poziomu automatyzacji;
• poprzez kanały sprzedaży.

W zależności od produkt wyróżnić:

• sprzedaż mono;
• sprzedaż wielokrotna;
• sprzedaż krzyżowa.

Technologia sprzedaży mono opisuje sprzedaż pojedynczej usługi lub jednego produktu. Np. technologia sprzedaży polis wypadkowych za pośrednictwem urzędów pocztowych. Jednak ten produkt ubezpieczeniowy można podzielić na standardowe (z taryfami) i pudełkowe (ze stałą sumą ubezpieczenia, składką, objętymi zdarzeniami ubezpieczeniowymi).

Technologia sprzedaży nie zależy od rodzaju produktu pod względem kolejności działań: produkt jest sformalizowany, sprzedaż jest uzgadniana w ramach umowy agencyjnej z pocztą, zatwierdzana jest procedura sprzedaży produktu, dostarczana jest instrukcja pracownikom poczty ustalany jest system ich motywacji, raportowania itp. Oto zestaw uporządkowanych działań oraz technologia sprzedaży opracowana i udokumentowana na potrzeby replikacji, szkolenia personelu wewnętrznego i stron trzecich agenci.

Technologia multisprzedaży determinuje realizację zestawu usług lub towarów. Na przykład kompleksowe ubezpieczenie kredytu hipotecznego, które często jest sprzedawane społeczeństwu przez instytucje bankowe udzielające kredytów hipotecznych. Polisa ta obejmuje kilka produktów ubezpieczeniowych: 1) ubezpieczenie tytułu własności; 2) ubezpieczenie kredytu hipotecznego; 3) ubezpieczenie na życie od następstw nieszczęśliwych wypadków. Integralnym elementem tej technologii sprzedaży jest underwriting (standardowy lub specjalistyczny). Technologia multisprzedaży dotyczy również organizacji (w postaci kompleksowych programów ubezpieczeniowych: ubezpieczenie mienia firmy, brak zysku z powodu przymusowego przestoju produkcji związanego ze szkodami w majątku trwałym i obrotowym przedsiębiorstwa itp.). Dla banków dostępny jest kompleksowy program bancassurance „BBB”. Taka realizacja programów wymaga stworzenia dostosowanej technologii sprzedaży.

Dziś ta metoda jest popularna sprzedaż krzyżowa. On to zakłada algorytm działań:

1. Określenie bazy klientów.
2. Identyfikacja głównego produktu dla odpowiedniej kategorii klientów.
3. Identyfikacja powiązanych produktów, które można dodatkowo zaoferować klientowi po sprzedaży głównego produktu.
4. Sprzedaż głównego produktu.
5. Wdrożenie cross-sellingu.

Przykładowo firma posiada bazę danych właścicieli ubezpieczonych mieszkań. Dlaczego nie zaoferować posiadaczom tych polis także ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej swoich sąsiadów? W takim przypadku technologia sprzedaży krzyżowej będzie następująca:

1. Przesyłanie bazy danych właścicieli polis mieszkaniowych do contact center.
2. Prowadzenie szkoleń dla pracowników contact center z zakresu sprzedaży ubezpieczeń OC.
3. Komunikacja telefoniczna z klientami z bazy danych w sprawie zakupu dodatkowego produktu ubezpieczeniowego.
4. Podpisanie umowy ubezpieczenia i dostarczenie polisy ubezpieczającemu.

Według kanału sprzedaży rozróżniać technologie sprzedaży bezpośredniej i pośredniej.

Technologie sprzedaż bezpośrednia:

• sprzedaż osobista (w biurze i poza biurem);
• zarządzanie kluczowymi klientami;
• bezpośrednie przesyłki e-mailowe (pocztowe);
• marketing tele- i faksowy;
• Marketing internetowy.

Technologie sprzedaż pośrednia:

• sprzedaż w sieci pośredniczącej;
• wdrażanie polityk w miejscach pracy;
• ubezpieczenie bankowe;
• sprzedaż agencyjna;
• sprzedaż za pośrednictwem brokerów.

Wady i zalety kanałów sprzedaży produktów ubezpieczeniowych

Opinia eksperta

Sprzedaż agencyjna jest kluczowym czynnikiem wzrostu w mojej firmie

Aleksiej Krainow,

Dyrektor regionu centralnego VimpelCom w Moskwie

Sprzedaż agencyjna jest szeroko wykorzystywana do promocji usług Internetu przewodowego: konsultanci prowadzą rozmowy z potencjalnymi klientami w ich domach. Statystyki innych firm pokazują, że około 60% pozyskania nowych klientów pochodzi ze sprzedaży agencyjnej. Z usług agentów zaczęliśmy korzystać dopiero w zeszłym roku, a dziś efekty ich pracy dorównują już efektom działań kierowników biur.

Efektywność sprzedaży agencyjnej zależy bezpośrednio od kompetentnej struktury pracy z agentami. Po selekcji i przeszkoleniu personelu w firmie pracuje do 5% kandydatów. Należy zaznaczyć, że nie istnieje system monitorowania jakości pracy agentów. Jest to cecha korzystania ze sprzedaży agencyjnej. Dlatego należy stale selekcjonować i szkolić nowych traderów, stosować najskuteczniejszy system motywacyjny oraz poprawiać kontrolę nad ich działalnością. Każdy oddział naszej firmy posiada pracownika, który selekcjonuje, szkoli i adaptuje agentów. Najpierw otrzymują kompleksową informację o firmie i jej produktach, a dopiero potem zdobywają niezbędne umiejętności sprzedaży agencyjnej.

Motywacja agentów sprzedaży bezpośredniej. Często studenci chcą zostać agentami. Ważna jest dla nich kariera. Z konsultantami podpisujemy umowę o pracę cywilną lub na czas określony. Doskonała wydajność w określonym czasie daje im możliwość dołączenia do załogi naszej firmy.

Oczywiście kariera nie zastępuje całkowicie zachęt finansowych. Wynagrodzenie agenta składa się z wynagrodzenia, prowizji za pozyskanie klienta (liczonej od ustalonej stawki za podłączenie usługi) oraz premii za realizację planu sprzedażowego. Notabene, opłata za połączenie rośnie wraz ze wzrostem liczby podpisanych umów: jeśli agent znalazł 100-200 klientów, to jest to 1% przychodów, a jeśli więcej niż 200 - 2%.

Wykorzystujemy także takie formy motywacji jak konkursy korporacyjne i różnego rodzaju konkursy. W grudniu ubiegłego roku na Uralu odbył się konkurs na najlepszego agenta. Zwycięzcy otrzymali netbooki, zdobywcy drugiego miejsca – telefony komórkowe, a brązowi medaliści – cyfrowe ramki na zdjęcia. Zorganizowaliśmy także konkurs drużynowy wśród naszych agentów. W rezultacie najlepsza drużyna wygrała wyjazd na kręgle kosztem firmy.

Monitorowanie pracy agentów. Kiedy po raz pierwszy organizowaliśmy dział sprzedaży agencyjnej, nasi konsultanci pracowali wszędzie: wśród przyjaciół, znajomych, w dogodnych dla nich obszarach, korzystając z dowolnych kanałów sprzedaży agencyjnej. Z czasem jednak zdaliśmy sobie sprawę, że takie podejście nie przyniosło oczekiwanych rezultatów. Aby uzyskać maksymalny efekt, praca agentów musi mieć jasne zasady: każdy musi mieć przypisane mu własne terytorium, plan wizyt oraz kartę trasy, w której opisuje wykonywane czynności i historię relacji z klientami. W naszej firmie funkcjonuje wielopoziomowy system kontroli, który realizowany jest przez pracowników oddziału, oddziału regionalnego i centrali, odpowiedzialnych za sprzedaż agencyjną. Menedżerowie tego obszaru (nadzorujący 15-25 stałych agentów i około 7 starszych agentów) codziennie spotykają się, podczas których przydzielają codzienne zadania starszym agentom (nadzorującym 3-7 stałych konsultantów) z historią sprzedaży agencyjnej na określonym terytorium. Na koniec dnia roboczego agenci składają raporty z wyników swojej pracy.

• Jak motywować pracowników firm partnerskich: 3 kroki do serca sprzedawcy

Co powinna robić agentalna sieć sprzedaży?

Sieć sprzedaży agentów uznawana jest za bardzo skuteczny i niedrogi nośnik reklamy.

Skuteczny– ponieważ kieruje się do konsumenta reklamy:

• bezpośrednio;
• naocznie;
• duchowy i uosobiony;
• werbalnie i poprzez gesty.

Niedrogi, ponieważ:

• Sieć agentów często może pełnić funkcję reklamową jednocześnie z innymi funkcjami;
• koszty reklamy przy korzystaniu z agentów można obniżyć niemal do zera;
• Praca agentów jest dość tania - wystarczą iluzoryczne (atrakcyjne) prowizje.

Czy można poprawić jakość pracy agencyjnej sieci sprzedaży jako nośnika reklamy? Całkiem. Używając:

• staranny dobór agentów;
• kompetentna edukacja;
• zaopatrywanie agentów w specjalne akcesoria;
• przemyślany system monitorowania realizacji tej funkcji, rozwinięta skala kar i premii.

Czy warto dać znać agentom, że pełnią rolę medium reklamowego? Najprawdopodobniej nie, bo za wykonanie dodatkowych zadań poproszą o odpowiednią zapłatę. Będzie dla Ciebie wygodniej, jeśli pełnienie wszystkich funkcji będzie postrzegane przez agentów nie jako dodatkowe obciążenie, ale jako normalny element ich sukcesu w pracy. Być może kiedyś będziesz chciał stworzyć sieć, której zadaniem nie będzie sprzedaż agencyjna, ale sama reklama. Dlatego bardzo ważne jest, aby przekonać agentów, że mogą i powinni sprzedawać, stawiając jednocześnie na inne wysiłki.

2. Pełnić funkcję kurierską.

Twoja agencyjna sieć sprzedaży może dodatkowo pełnić funkcję kurierską: dostarczać klientom katalogi, materiały promocyjne, ulotki informacyjne, formularze zamówień i prezenty świąteczne. Pracownicy nie powinni jednak wiedzieć, że czasami nie tyle sprzedaż agencyjna jest im potrzebna, co terminowe dostarczanie klientom materiałów promocyjnych.

Jeszcze lepiej, jeśli Twoi agenci zamawiają nośniki reklamowe dla swoich klientów. Trzeba po prostu udawać, że tych materiałów brakuje i nie każdy może je zdobyć.

3. Posiadać elementy badań marketingowych.

Istnieje jeszcze jedna funkcja sieciowa, którą można łatwo wdrożyć.

Główne kierunki badania marketingowe:

• zbieranie danych klientów;
• przeprowadzanie badań klientów i konsumentów;
• testowanie nowych technologii sprzedaży i promowanie produktów na rynku;
• promocja nowej marki.

Aby zebrać wywiad konkurencyjny, zazwyczaj wystarczy stworzyć w dziale sprzedaży agencji atmosferę przypominającą grę. Jeśli nie ma na to ochoty, wystarczą prowokacyjne pytania na walnym zgromadzeniu. Lub rozpuść plotkę, że cena produktów firmy będzie zależała od informacji, jakie agenci mogą zebrać na temat warunków sprzedaży produktów konkurencji.

Aby wdrożyć ankietę (ankietę) klientów, wystarczy wykazać, w jaki sposób wykorzystanie ankiety ułatwia agentowi początkowy kontakt z konsumentem. Ankiety można wykorzystać zarówno do przejścia przez takie „blokady” jak ochrona i sekretarka, jak i do budowania dialogu z potencjalnymi nabywcami, bo ludzie uwielbiają ankiety. Ale kwestionariusz powinien pokazywać możliwość samorealizacji danej osoby. Ważne jest także obiecanie respondentowi zapoznania się z ogólnymi wynikami badania.

4. Posiadać elementy wywiadu handlowego.

Może się zdarzyć, że informacje o konkurentach zebrane przez agentów nie będą kompletne, jednak konieczne jest wykorzystanie tych informacji. Przede wszystkim zapytaj o wszystko agentów, którzy wcześniej pracowali dla Twojej konkurencji. Plany konkurencji możesz poznać nawet bez większego wysiłku. Nie mów jednak agentom, że oczekujesz od nich udziału w działaniach wywiadowczych. W przeciwnym razie będziesz musiał dodać dodatkowe zachęty do regularnej prowizji takich „skautów”.

5. Przeprowadź badania rynku.

Sieci sprzedaży agentów szczególnie dobrze radzą sobie z rozwiązywaniem 2 problemów:

• wejście na nowe rynki;
• wejście na stare rynki z nowymi produktami.

Czasami możesz stworzyć sieć, aby przetestować rynek. W tym przypadku konieczne jest rozróżnienie między testowaniem produktu/rynku a testowaniem kanału sprzedaży. Zdarza się, że sprzedaż agencyjna jest bardzo udana tylko dlatego, że niektóre rodzaje towarów można sprzedać wyłącznie za pośrednictwem sieci agentów. I odwrotnie: sprzedaż agencyjna może zakończyć się niepowodzeniem, ponieważ dany produkt można sprzedać w dowolny sposób, z wyjątkiem pomocy agentów.

6. Pokaż.

To zadanie sieciowe jest czasami głównym zadaniem dla firmy i jej produktów.

Należy zrozumieć, w jaki sposób sprzedaż konkretnego produktu zależy od pomyślnego ukształtowania się iluzji dużego popytu na ten produkt wśród mas. Jest to kuchnia specjalistyczna i wiele nowoczesnych firm używa jej w jakiejś formie.

7. Doradztwo.

Funkcja edukacyjna zawsze była uważana za jedno z zadań agentowskiej sieci sprzedaży. Osobisty kontakt konsultanta z klientem ułatwia powiadamianie go o nowościach i możliwościach firmy.

8. Zasoby ludzkie.

Ile kosztuje znalezienie wysoko wykwalifikowanego specjalisty? Na początek należy dokonać serii ogłoszeń, znaleźć czas i osoby do przeprowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, a następnie także przeanalizować powody, dla których kandydat nie był odpowiedni.

W agencyjnej sieci sprzedaży na Twoich oczach rozwijają się gotowi specjaliści, których nie musisz nigdzie szukać. Przenosząc jednak agentów na pełnoetatowych menedżerów, należy zawsze pamiętać, że w ten sposób możesz stracić wysokiej jakości agentów, ale nie zawsze w zamian otrzymasz odnoszących sukcesy menedżerów.

Ponadto Twoja sieć może być „więzieniem” dla agentów, których zwabiłeś od konkurencji. Często takie zachęcanie nie ma na celu przyciągnięcia doskonałego specjalisty i zapewnienia mu dużej sprzedaży agencyjnej, ale osłabienie pozycji konkurenta w niektórych obszarach terytorium.

9. Inteligencja różnorodności.

Jeśli zbudowałeś doskonałą sieć sprzedaży agencyjnej, możesz spróbować poszerzyć lub zmienić asortyment swoich produktów. Aktywna sieć agentów pomoże Ci znaleźć nowe rynki, na których możesz zarobić dodatkowe pieniądze.

Jak stworzyć sieć agentów: instrukcje krok po kroku

Krok 1: Zdecyduj o rodzaju stosunku pracy z agentami

Tworząc sieć agentów, przede wszystkim określ formę stosunków pracy z pracownikami:

1. Zarejestruj się w kadrze i podpisz umowę o pracę.
2. Zawrzyj umowę cywilną.
3. Zawrzyj umowę agencyjną.

Masz prawo skorzystać z długoterminowej umowy cywilnej, jednak pamiętaj, że może to zainteresować zarówno fiskusa, jak i inspekcję pracy. Mogą uznać, że w ten sposób łamane są prawa pracowników, i zdecydowanie zalecą zatrudnienie takich pracowników.

Buduje wiele firm relacje z agentami jak z indywidualnymi przedsiębiorcami(przedsiębiorcy indywidualni). Tak naprawdę rejestracja indywidualnego przedsiębiorcy i podpisanie umowy agencyjnej jest dla agenta najwygodniejszą formą budowania stosunków pracy. W ten sposób może współpracować z kilkoma firmami i poszerzać swój asortyment produktów. Daje mu to również możliwość otrzymywania oficjalnych dochodów i korzystania z uproszczonego systemu podatkowego (6% dochodu).

Głównym dokumentem regulującym relację między pracownikiem zdalnym a organizacją jest umowa agencyjna. Zawiera wskazanie formy interakcji: „organizacja – agent – ​​klient”. Agent zajmuje się wymianą informacji, to znaczy otrzymuje od organizacji informacje i warunki sprzedaży, składa ofertę klientowi. Jeśli ta ostatnia zaakceptuje te warunki, wówczas zostaje zawarta umowa z organizacją i pomiędzy firmą a klientem powstają relacje towarowo-pieniężne.

Obowiązkowa klauzula umowy- opis sposobu wdrożenia technologii sprzedaży agencyjnej w przedsiębiorstwie (dot. działań agencyjnych) . Możesz także określić zasady raportowania oraz terminy jego złożenia. Zaangażuj agenta w badania rynku, aby poznać region jego pracy, zebrać informacje marketingowe o rynku, klientach i konkurencji. Pomoże to nie tylko w zdobyciu nowych terenów do rozwoju, ale także zapewni pewne bezpieczeństwo biznesowi. Studia te można opłacić osobno lub uznać za integralny element współpracy i należy to odnotować w dokumencie. Podano tu tylko niektóre fragmenty umowy – pełną wersję opracowali prawnicy.

Krok 2: Utwórz bazę danych

Całkowite poleganie na agentach sprzedaży w celu znalezienia klientów nie jest całkowicie praktyczne, zwłaszcza w sektorze masowym. Do prowadzenia systematycznych działań nie wystarczą ręcznie rysowane mapy i notesy z fragmentarycznymi danymi. Należy stworzyć wspólną bazę danych, która umożliwiłaby usystematyzowanie i analizę wszystkich zebranych informacji, ich poprawianie i uzupełnianie, rejestrowanie historii klientów i planowanie sprzedaży. Dziś można to zrobić za pomocą systemu elektronicznego dostosowanego do konkretnych zadań. Wskazane jest opracowanie własnego zautomatyzowanego systemu sterowania. Jedno z przedsiębiorstw zdecydowało się nawet na podłączenie standardowych baz danych: WA-2, „Wizytówka” i innych, a listy klientów uzupełniono informacjami z reklam. Można to zrobić ręcznie, a duże koszty pracy najprawdopodobniej nadal się opłacią.

Tworzona baza klientów będzie uzupełniana w oparciu o aktualne informacje agentowe (wyniki osobistych spotkań), dane od marketerów (z publikacji reklamowych i broszur branżowych segmentu docelowego), informacje z pozostałych oddziałów firmy (dane dotyczące płatności, wysyłka, dostawa i reklamacje). Wszystko to pomaga uprościć realizację zamówień i zapewnić ciągłość bazy klientów.

Krok 3. Podziel terytoria dla agentów

Aby zapobiec przypadkowemu i bezproduktywnemu objęciu rynku, ważne jest jasne określenie obszarów zasięgu agentów.

Istnieć 2 metody separacji:

• według obszaru geograficznego;
• według przemysłu.

Pierwsza metoda służy do przetwarzania „przenośnikowego” niszy docelowej, a druga - do węższej i bardziej indywidualnej. Metody można łączyć, jeśli firma stosuje jednocześnie dwie strategie promocji. Następnie określone branże są usuwane z listy agentów terytoriów.

Technicznie rzecz biorąc, przy istnieniu wygenerowanej bazy danych, terytorium jest podzielone według kodów pocztowych (ekonomiczne połączenie z listami elektronicznymi). Istnieje także podział ze względu na ulice (wysokie koszty pracy, ale da się to wdrożyć) czy regiony (na rynku regionalnym).

Należy to wziąć pod uwagę 2 zasady:

• tożsamość terytoriów pod względem prognozowanych wielkości sprzedaży;
• minimalne ich rozdrobnienie.

Pierwsza zasada ułatwia zarządzanie sprzedażą agencyjną na początku (różnicowanie nastąpi później, ale wtedy firma będzie już miała doświadczenie w interakcji z agentami, co pozwoli jej łatwo rozwiązać pojawiające się problemy). Druga zasada zmniejsza ryzyko „konfliktów granicznych” i minimalizuje koszty podróży.

Liczba jednostek podziału przewidywana jest zgodnie ze standardami obsługi agenta. Jeżeli badania nie potwierdzają normy, przyjmuje się, że jest to 200 kontaktów miesięcznie. Przy 10% efektywności pokrycia rynku, na jednego agenta przypada 2000 klientów; Następnie porównujemy normę z wielkością bazy klientów.

Jeśli chodzi o agentów „wyłącznych”, to tutaj podział stref wpływów ma charakter indywidualny i nie podlega algorytmizacji.

• Jak pozyskać partnerów, którzy zwiększą sprzedaż o 40%

Krok 4. Znajdź agentów i wdrażaj sprzedaż agencyjną

• Rekrutacja i szkolenia

Bardzo trudno jest znaleźć profesjonalnego agenta, także zarejestrowanego jako przedsiębiorca indywidualny. Rozszerzając swoją obecność geograficzną za pomocą sieci agentów, najprawdopodobniej napotkasz osoby o niewielkich umiejętnościach i wiedzy. Najpierw musisz ich wszystkiego nauczyć. Znalezienie agentów w ogóle nie jest łatwe, ponieważ kandydaci będą mieli wątpliwości, czy podjąć ryzyko i rozpocząć współpracę z firmą, która nie ma standardowego wynagrodzenia, będą skłonni zarejestrować się jako indywidualny przedsiębiorca i zaoferować pracę „w terenie”. .” Przygotowując budżet na selekcję i szkolenie agentów należy pamiętać, że będzie to wiązało się z dużą ilością pracy, a aby skutecznie „rekrutować” agentów trzeba będzie włożyć w to cały swój profesjonalizm.

Możesz oczywiście zlecić swojemu działowi HR znalezienie skutecznych agentów z doświadczeniem. Ale żeby tacy agenci zgodzili się na pracę dla Ciebie, a potem realizowali duże sprzedaże agencyjne, jest to ważne spełnienie dwóch warunków:

1. Znaczące korzyści finansowe dla agenta. Jego dochody powinny wzrosnąć o 20–35% lub więcej.
2. Jakość procesów biznesowych i obsługi w firmie nie powinna być gorsza od poprzednich miejsc pracy agenta, ponieważ nie będzie on pracował z niedociągnięciami firmy i marnował na to swoje pieniądze i czas.

Jeśli firma ma już w kadrze menedżerów sprzedaży, ale dodatkowo chce współpracować ze zdalnymi agentami, to możliwe są dwa scenariusze. W pierwszym pracownicy sztabowi kontynuują pracę jak dotychczas, a do zespołu dodatkowo dołączają pracownicy zdalni. W drugim przypadku pełnoetatowi menedżerowie stają się agentami.

Najbardziej produktywny schemat pracy będzie wtedy, gdy sieć agentów będzie rozwijać się równolegle z działalnością etatowego działu sprzedaży.

Poszukuję nowych agentów, zwróć uwagę na specjalistów w wieku 40 lat i więcej, czując się jak ryba w wodzie na rynku. To z reguły najbardziej zmotywowani pracownicy, którzy dbają o wysoki poziom sprzedaży agencyjnej. Tacy pracownicy najlepiej nadają się do rozwijających się organizacji, które nie mają jeszcze możliwości „przyciągnięcia” wysokiej jakości specjalistów i nie mają czasu na szkolenie początkujących młodych agentów.

Niemniej jednak każda kategoria pracowników będzie musiała zostać przeszkolona. Oczywiście profil szkolenia będzie inny, ale ostatecznie wszyscy agenci muszą posiadać niezbędny zestaw wiedzy i umiejętności . Obecnie istnieje wiele sposobów na niedrogie, ale skuteczne szkolenie pracowników: poprzez webinary, Skype i wideokonferencje.

• Rozwój systemu zarządzania sprzedażą agencyjną

Zazwyczaj pracodawcy wymagają od agentów posiadania własnej bazy klientów. Agent samodzielnie sprzedaje towar firmie, a ta musi zadbać o plan sprzedaży, KPI, wdrożenie wewnętrznych przepisów pracy, zarządzanie dokumentacją i efektywny system wynagrodzeń. Oczywiście agenci będą musieli przestrzegać ważnych norm i zasad ustalonych przez firmę, w przeciwnym razie ryzykujesz, że nie otrzymasz armii kontrolowanych „żołnierzy uniwersalnych”, ale „dziką dywizję”. Twoim agentom może się to nie spodobać, a pierwsze konflikty mogą być związane z dyscypliną, bo poczują, że mają prawo pracować tyle, ile chcą i kiedy chcą. Jeśli pozwolisz na taką anarchię, na pewno będziesz musiał zmierzyć się z wieloma problemami w przyszłości . Staje się to możliwe w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo albo nie posiada, albo posiada nieefektywny system zarządzania sprzedażą agencyjną. Nie myśl, że wybór najlepszych agentów sprawi, że taki zespół będzie działał doskonale samodzielnie. To się nie stanie. Dlatego jednym z najważniejszych i podstawowych zadań przedsiębiorstwa jest stworzenie i wdrożenie agencyjnego systemu zarządzania sprzedażą.

Aby skutecznie zarządzać pracownikami zdalnymi, będziesz potrzebować kuratorzy lub pełnoetatowi menadżerowie regionalni. Ich liczba będzie zależała od liczby i grupowania agentów. Będą musieli codziennie dzwonić lub kontaktować się z agentami mailowo, doradzać im w komunikacji z klientami, analizować raporty, pomagać w składaniu zamówień w biurze, rozwiązywać sytuacje konfliktowe itp. W przypadku agentów, którzy samodzielnie zarządzają dużymi projektami, schemat interakcji będzie całkowicie inny.inny. W tym przypadku relacja bardziej partnerska buduje się wtedy, gdy agent po prostu przekazuje Ci informacje o swoich projektach, w razie potrzeby prosi o pomoc i dodatkowe informacje oraz organizuje negocjacje pomiędzy klientem a przedstawicielami firmy.

Dla pracowników zdalnych Niezwykle ważna jest komunikacja z pracownikami biura, dlatego kierownik działu ma obowiązek stale ją kontrolować i w razie potrzeby optymalizować. Technologia nawiązywania relacji firma-agent musi być przejrzysta i odpowiadać wymaganiom rynku. W przeciwnym wypadku utrata zlecenia może skutkować utratą agenta. Wygoda współpracy z firmą to jeden z głównych czynników lojalności agentów.

Opinia eksperta

Sprzedaż agencyjna może być prowadzona wyłącznie przez wykwalifikowanych specjalistów

Jurij Shakun,

ekspert ds. sprzedaży i networkingu, nauczyciel Moskiewskiej Szkoły Nowej Ekonomii, Moskwa

Poszukując specjalistów do prowadzenia sprzedaży agencyjnej, musisz mieć jasne wyobrażenie o tym, kogo chcesz widzieć w roli partnerów. W końcu potencjalny agent to partner strategiczny, który zapewnia zdobycie i ochronę rynku, przewyższa konkurencję, zwiększa rentowność sprzedaży agencyjnej, efektywność kapitałową itp. Trzeba określić zdolność agenta do penetracji rynku, jakość i wielkość baza klientów i jej infrastruktura operacyjna (dostępność transportu, magazynów, oprogramowania itp.), czy daje możliwość prowadzenia sprzedaży agencyjnej na poziomie, do jakiego przyzwyczajeni są już Twoi konsumenci.

Agent musi także wykazać się lojalnością wobec Twoich produktów i zrozumieć, że jesteś pełnoprawnym partnerem. Profesjonalizm agenta nie powinien budzić Państwa wątpliwości. Wskazane jest, aby pracownicy zetknęli się już z Twoimi produktami. Skup się na innych dostawcach i konkurentach agenta. Poszukując agentów postaw na tych, którzy w przyszłości pomogą Ci zapewnić dobrą sprzedaż agencyjną i promocję w miarę szerokiej gamy produktów, zdobyć określony udział w rynku i przynieść nadmierne zyski.

Opinia eksperta

Do skutecznej pracy agentów potrzebny jest doświadczony personel

Konstanty Bakszt,

Dyrektor Generalny Capital-Consulting, Moskwa

Zasadniczo schemat sprzedaży agenta może być przydatny tylko wtedy, gdy współpracuje się z silnym, pełnoetatowym działem sprzedaży. Jednak przy ugruntowanych technologiach, popularnym produkcie i typowej sprzedaży, dział sprzedaży agencyjnej może pracować samodzielnie. Przykład doskonałego autonomicznego działania sieci agentów: podczas uruchamiania obowiązkowych ubezpieczeń OC komunikacyjnych, kiedy dosłownie wszyscy właściciele samochodów potrzebowali tej usługi, a prawo do świadczenia takich usług otrzymało tylko kilka wiodących firm. Stało się to możliwe dzięki prostocie produktu, który nie wymaga specjalnych porad ekspertów ani specjalnej wiedzy sprzedawcy. Sprzedaż odbywa się niemal niezależnie – klient może kupić, agent może sprzedać. Takie wdrożenie technologii sprzedaży agencyjnej zapewnia firmie dobre, stabilne zyski.

Jednocześnie ten model sprzedaży nie nadaje się do skomplikowanych transakcji polegających na sprzedaży drogiego, zaawansowanego technologicznie sprzętu lub poważnych technologii do rozwiązań „pod klucz”. W tym przypadku firma najprawdopodobniej nie potrzebuje agentów, ale rekomendatorów - osób poruszających się w kręgach biznesowych, które mają możliwość „doprowadzenia” Cię do dużych klientów i otrzymania za to określonego procentu. Natomiast wszystkie faktyczne procesy negocjacyjne prowadzone są przez etatowy dział sprzedaży. Bardzo rzadko zdarza się, aby praca z siecią agentów była efektywna, jeśli firma nie posiada silnego, pełnoetatowego zespołu menedżerów sprzedaży.

Sprzedaż agencyjna: problemy i rozwiązania

Jak w każdym modelu, w systemie sprzedaży agencyjnej można natknąć się na pewne słabości, tzw. słabości „wbudowane”. Trudności takie często wiążą się ze zmianą terytoriów, podziałem odbiorców sieciowych (umowa z firmą-matką, dostawy do spółek zależnych na różnych terytoriach), przekazywaniem unikalnych klientów menadżerom i łączeniem ich z operacjami barterowymi. Często obserwuje się złożoną interakcję z działami magazynu i transportu. Pojawiające się problemy rozwiązuje się sytuacyjnie, z uwzględnieniem strategii i polityki konkretnej firmy.

Do tego dochodzą problemy czysto agencyjne, które nie zostały zauważone przez firmę w momencie ich wystąpienia i mają negatywne konsekwencje:

1. Agent może zająć pozycję sprzedawcy.

Na początkowych etapach swojej kariery agent sumiennie buduje bazę klientów, wykazuje dobre wyniki, a potem dodatkowy procent płatności za nowe transakcje przestaje go motywować. Klienci z przyzwyczajenia mogą przez jakiś czas kontaktować się z firmą samodzielnie, jednak bez otrzymania odpowiedniej obsługi z obsługą osobistą, stopniowo „ochładzają się”. Terytorium otwiera się dla konkurentów.

Wykrycie zaistniałej sytuacji możliwe jest poprzez analizę dziennika agenta i zapisów jego rozmów telefonicznych. Początkowy etap identyfikacji problemu pozwala na ustabilizowanie wolumenów sprzedaży agencyjnej, jednak w przypadku ich spadku możemy mówić o nieodwracalnych zmianach.

Problem można rozwiązać poprzez: 1) dostosowanie systemu motywacyjnego agenta (poprzez wprowadzenie progresywnego procentu płatności za przekroczenie planu, specjalnego procentu za sprzedaż agencyjną nowym nabywcom); 2) przekonania (z silnym duchem zespołowym); 3) działania administracyjne (standaryzujące udział nowych klientów w strukturze sprzedaży) aż do zwolnienia agenta (w ostateczności).

2. Agent może nie dogadywać się dobrze z ludźmi. lub stosować nieprawidłowe metody perswazji, wprowadzając klientów w błąd co do jakości produktu, czasu dostawy itp.

Na swoim terenie jest jedynym przedstawicielem firmy, u której Klient może zamówić produkt. Na początkowym etapie straty jakościowe są pokrywane ilościowymi wskaźnikami kontaktów, a wolumen sprzedaży agencyjnej utrzymuje się na poziomie podobnych terytoriów. Ale w końcu, gdy lista klientów się wyczerpie, wyjdzie na jaw rzeczywistość strat rynkowych.

Sytuację wyjaśnia ta sama analiza komunikacji, biorąc pod uwagę stosunek liczby transakcji do liczby dotartych klientów i procent powtórnych zakupów lub przeprowadzając wywiady z niektórymi jednorazowymi klientami. Znacząca różnica w działaniu podobnych terytoriów uwypukla istnienie problemu, który można rozwiązać jedynie poprzez wymianę agenta.

3. Agent może podjąć pracę w organizacji konkurencyjnej, czyli „wyprać” dodatkowe prowizje poprzez zaangażowanie pośredników.

Problem ten można zidentyfikować jedynie poprzez niezależne badania, wywiady z klientami, którzy zaprzestali zakupów (standardowy rodzaj kontroli marketingowej) oraz potencjalnie dużymi klientami, którzy nie współpracują z firmą.

Podczas wymiany agenta powiadamia się klientów na terytorium w trybie awaryjnym, aby uniknąć możliwej kontrpropagandy ze strony pozbawionego skrupułów pracownika. W ramach działań zapobiegawczych dział marketingowy firmy regularnie monitoruje sprzedaż agentów i funkcjonowanie sieci.

4. Rotacja agentów

Co roku skład agenta odnawia się o ponad 50%. Przewidywanie sukcesu lub porażki sprzedawcy nie jest możliwe, ponieważ na sukces agenta w dużej mierze wpływa motywacja, która może się zmieniać. Ze względu na to, że agent promuje tylko jedną markę (w przeciwieństwie do sprzedawców sklepowych), musi kochać produkt, który sprzedaje, niezależnie od tego, jak banalnie by to nie brzmiało.

Jak rozwiązano ten problem? Prowadzenie różnorodnych szkoleń i spotkań motywacyjnych, omawianie planów Twojej firmy z agentami, wdrażanie skutecznej sprzedaży agencyjnej.

Choć rotacja ma też oczywiste zalety: pozostali agenci są bardziej zmotywowani niż kierownicy biur i mają duże doświadczenie w pozyskiwaniu i szkoleniu nowych pracowników.

5. Trudności w planowaniu wielkości sprzedaży agencji

Wpływ na to ma wiele czynników. Wielkość sprzedaży agencyjnej będzie zależała od dostępności ciekawych nowości, które przyciągną klientów, od pory roku i jakości katalogów, od dostępności prezentów dla kupujących i sprzedających oraz motywacji agentów, od powodzenia kampanii marketingowych i organizacji logistyki.

Jednocześnie należy wykształcić w sobie umiejętność przewidywania największego zapotrzebowania na konkretny produkt, np. produkt sezonowy (opalanie) lub specjalny produkt promocyjny, aby zapewnić jego dostępność w magazynach. Klienci składający zamówienia za pośrednictwem agentów od razu czują, że wybrany produkt są ich własnością i są bardziej rozczarowani, jeśli żądanego produktu nie ma na magazynie, niż klienci w sklepach, którzy nie mogą znaleźć żądanego towaru na półkach.

Informacje o firmie

Vimpelcom. Obszar działalności: usługi głosowe i transmisji danych, szerokopasmowy dostęp do Internetu (marki Beeline i Kyivstar). Forma organizacji: SA. Terytorium: siedziba – w Amsterdamie; Spółki grupy działają na terenie Rosji, Armenii, Wietnamu, Gruzji, Kazachstanu, Kambodży, Kirgistanu, Tadżykistanu, Uzbekistanu i Ukrainy. Liczba personelu: 36 355 (w Rosji i krajach WNP, Wietnamie, Gruzji, Kambodży). Roczne przychody: 8,7 miliarda dolarów (2009). Kapitalizacja spółki: 18,6 miliarda dolarów (stan na 9 grudnia 2010).

Moskiewska Szkoła Nowej Ekonomii– szkoła biznesu, która łączy elementy klasycznej edukacji biznesowej z najnowszymi systemami i technologiami edukacyjnymi. Specjalizuje się w prowadzeniu różnorodnych programów szkoleniowych (otwartych, korporacyjnych, Executive MBA itp.), mających na celu zarówno poruszenie tematów ogólnych, jak i pogłębienie problemów konkretnej branży. Oficjalna strona internetowa - www.emba.ru.

„Doradztwo kapitałowe” specjalizuje się w budowie systemów biznesowych i działów sprzedaży. Do klientów należą Bank of Moskwa, Sbierbank, Vimpelcom, Incotex, Komus, Megafon, MTS, Nivada. Oficjalna strona internetowa – www.fif.ru.

„Organizacja sprzedaży produktów ubezpieczeniowych”, 2006, N 5

Nowy artykuł trenera biznesu Jurija Kushelewa jest kontynuacją artykułu „Jak przeprowadzić „audyt” własnej sieci agentów”, opublikowanego w nr 4 magazynu „Organizacja sprzedaży produktów ubezpieczeniowych” na ten rok. W materiale omówiona zostanie metodyka planowania rozwoju sieci agentów, która wydaje się istotna dla każdego detalicznego towarzystwa ubezpieczeniowego.

Metoda KOPUŁOWA

Podczas planowania można skorzystać z prostego i wygodnego modelu zwanego metodą DOME<1>, przystosowane przez nas na potrzeby planowania prac związanych z rekrutacją, szkoleniem i rozwojem agentów. Skrót ten oznacza pierwsze litery:

• diagnoza - diagnoza i analiza aktualnej sytuacji w Twojej firmie w zakresie rekrutacji, szkoleń, motywacji agentów, organizacji sprzedaży agentów i rozwoju sieci agentów;
• cele - Twoje cele, a także zadania, które przyczyniają się do osiągnięcia Twoich celów;
• metody - sposoby osiągania celów i zadań. Są to Twoje konkretne kroki (wydarzenia), które należy podjąć, aby osiągnąć swoje cele;
• ewaluacja – ocena wyników pracy i efektywności zaplanowanych i przeprowadzonych przez Ciebie działań.

Pierwszym etapem planowania jest diagnoza i analiza sytuacji. Diagnoza obecnej sytuacji pozwoli Ci znaleźć punkt „zero”, zobaczyć, co może realnie pomóc w pracy nad osiągnięciem Twoich celów i zwrócić uwagę na trudności, z jakimi będziesz musiał się zmierzyć. Pomogą Ci w tym wyniki analizy dostępnych i brakujących zasobów, a także wcześniej przeprowadzona ocena jakości sieci agentów.

Drugi etap to sformułowanie celów i zadań. Praktyka pokazuje, że z reguły kierownictwo firmy formułuje wspólny cel. Na przykład: „Zwiększ sprzedaż agencyjną w tym roku o 30%.” Lub: „Do końca roku zwiększyć wolumen sprzedaży polis ubezpieczenia majątku osób fizycznych (z wyjątkiem ubezpieczeń komunikacyjnych) do 10 milionów rubli”.

Mając wytyczne strategiczne na bieżący rok w postaci postawionych sobie celów, trzeba je przeformułować na konkretne zadania. Na przykład przeanalizowałeś sytuację i zdecydowałeś, że aby „do końca roku zwiększyć sprzedaż agencyjną o 30%” będziesz potrzebować:

• „zwiększyć produktywność (miesięczną produkcję) agentów średnio o 10% do końca roku”;
• „zwiększyć miesięczną liczbę pracowników o co najmniej 15%”;
• „w oparciu o wyniki bieżącego roku zmniejszyć „kontrolę” agentów z 80 do 60%”. W praktyce oznacza to, że jeśli w zeszłym roku na 10 zrekrutowanych, przeszkolonych i przeszkolonych agentów, na koniec roku w firmie pozostały dwie osoby, to teraz podejmujesz się takiego zaplanowania pracy, aby cztery osoby pozostały i pracowały przez cały rok rok itp.

Aby do końca roku zwiększyć wolumen sprzedaży polis ubezpieczeniowych majątku osobistego (z wyjątkiem ubezpieczeń komunikacyjnych) do 10 milionów rubli, będziesz potrzebować:

• „zwiększyć do końca roku wolumen sprzedaży przez agentów polis ubezpieczeniowych dla daczy i budynków osób fizycznych do co najmniej 6 milionów rubli”;
• „doprowadzić do końca roku wolumen sprzedaży polis ubezpieczeniowych mieszkań i mienia mieszkalnego do 4 milionów rubli”.

Takie proste i zrozumiałe sformułowania pozwalają po pierwsze zobaczyć, jak można osiągnąć swój cel. Po drugie, jasne stają się kryteria oceny oczekiwanych rezultatów (w postaci konkretnych wskaźników ilościowych). Wreszcie, zadania, które w ten sposób przeformułujesz, będą wymagały stworzenia warunków, w których osiągnięcie twoich celów stanie się możliwe. Warunki te będą konkretnymi wydarzeniami, które zaplanowałeś.

Trzeci etap to planowanie wydarzenia. Wszystkie etapy planowania są ważne na swój sposób. Jednak w pierwszych dwóch etapach wykonujesz bardzo ważną, ale przygotowawczą pracę. Trzeci etap można słusznie nazwać głównym etapem pracy w planowaniu. A jeśli na drugim etapie określisz strategię swojego ruchu w kierunku osiągnięcia celu, to na trzecim - taktykę.

To są Twoje konkretne wydarzenia. I co również bardzo ważne, to właśnie tutaj, na trzecim etapie planowania, wykorzystujesz wyniki wcześniej przeprowadzonej analizy jakości sieci agentów, dostępnych i brakujących zasobów. Planując wydarzenia, maksymalnie wykorzystujesz posiadany zasób i starasz się zmniejszyć znaczenie i wpływ brakującego zasobu na końcowy wynik swojej pracy. W tym samym przypadku, jeśli od twoich wysiłków zależy zasób, który wcześniej nie istniał, musisz zaplanować ten zasób.

Na przykład, jeśli na drugim etapie sformułowałeś sobie zadanie „zwiększenia produktywności (miesięcznej wydajności) agentów do końca roku średnio o 10%”, to jego realizacja z pewnością będzie wymagała:

• przeprowadzić dodatkowe szkolenie dotyczące produktu;
• organizować szkolenia z agentami z zakresu technologii sprzedaży;
• opracować warunki konkursu „Najlepszy Agent” itp.

Wypełnienie zadania „zwiększenia wolumenu sprzedaży przez agentów polis ubezpieczeniowych dla daczy i budynków osób fizycznych do końca roku do co najmniej 6 mln rubli” będzie najprawdopodobniej wymagało:

• analizować bazę danych istniejących klientów;
• prowadzić zajęcia z agentami z zakresu technologii sprzedaży powtórnej (do obecnych klientów);
• planować punkty sprzedaży na miejscu (do domków letniskowych) dla grup agentów w weekendy itp.

Oprócz działań na tym etapie planowane są także zasoby niezbędne do ich realizacji (koszty pracy, wsparcie techniczne, finanse itp.).

Czwarty etap to ocena efektów Twojej pracy i efektywności zaplanowanych działań. Ważne są tutaj kryteria oceny wyników prac, a także szczegółowy harmonogram realizacji wszystkich działań, w tym niezbędne do tego zasoby. Jeśli masz jedno i drugie, masz możliwość regularnego (tygodniowego, miesięcznego, kwartalnego) monitorowania swoich wysiłków w zakresie rekrutacji i szkolenia agentów, śledząc wyniki względem obiektywnych wskaźników, które zdefiniowałeś wcześniej, w drugim etapie planowania.

Wszystko to można przedstawić w formie tabeli, w której wyszczególniono główne zagadnienia do analizy na każdym etapie planowania metodą DOME.

Planowanie metodą DOME

Jednym z ważnych elementów planowania rozwoju sieci agentów są obliczenia, które pozwolą odpowiedzieć na następujące pytania:

• ilu agentów należy wybrać i przeszkolić, aby osiągnąć zaplanowane rezultaty i ile czasu potrzeba na to;
• jaka powinna być produktywność agentów;
• kiedy inwestycje poczynione przez spółkę w rozwój sieci agentów „zwrócą się” w postaci wpłat agentów za zawarte umowy itp.

Przykład Te i inne obliczenia przedstawiono poniżej.

Na naszych seminariach często gramy w grę biznesową „Obliczanie liczby agentów potrzebnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników”. Gra zawsze budzi duże zainteresowanie wśród specjalistów firm ubezpieczeniowych. Poniżej kilka fragmentów gry biznesowej. Pomoże Ci to w przyszłości samodzielnie wykonać wszystkie niezbędne obliczenia. Od razu zaznaczam, że istnieją pewne założenia i konwencje, które są tu prezentowane. Odbywa się to wyłącznie po to, aby ułatwić uczestnikom zadanie w sytuacji gry. Ważne jest, aby algorytm i metodologia obliczeń były jasne. Z informacji zwrotnych od uczestników, którzy na koniec seminarium wykonali tę pracę ponownie, wynika, że ​​ta pozornie zabawna sytuacja pozwoliła im, biorąc pod uwagę rzeczywiste dane, dokonać rzeczywistych obliczeń i wykorzystać je jako wytyczne w praktycznej pracy nad rozwojem sieci agentów.

Gra biznesowa „Obliczanie liczby agentów potrzebnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników”

Celem jest obliczenie kosztów organizacji rekrutacji i szkolenia agentów, obliczenie liczby pracujących agentów potrzebnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników.

1. Oblicz koszty (inwestycje) rozwoju sieci agentów.
2. Oszacuj wielkość sprzedaży agencyjnej wymaganą do zwrotu inwestycji (w formie prowizji agencyjnych za sprzedane polisy).

Warunek dodatkowy: portfel agencyjny musi być zrównoważony (muszą istnieć co najmniej trzy produkty ubezpieczeniowe).

1. Uzasadnij liczbę pracowników wymaganą do osiągnięcia planowanych wyników.
2. Wyszukaj „strategie”, aby poprawić uzyskane wyniki.

Dane potrzebne do obliczeń (ustawiane na początku gry):

1. Zakres usług (dla uproszczenia kalkulacji ograniczamy się do trzech produktów ubezpieczeniowych):

• Ubezpieczenie od wypadku;
• ubezpieczenia mienia osób fizycznych (z wyjątkiem ubezpieczeń pojazdów);
• ubezpieczenie pojazdu (tylko CASCO).

1. Portfel musi być zrównoważony (występują wszystkie trzy produkty ubezpieczeniowe). Procent wolumenu płatności ubezpieczeniowych za „produkty” w portfelu agencji (oddziału) ustala również lider. Transport samochodowy – 60%, ubezpieczenie mienia obywateli (z wyjątkiem ubezpieczenia transportu) – 25%, ubezpieczenie NNW – 15%.
2. Współczynniki empiryczne do obliczeń według rodzaju ubezpieczenia:

• ubezpieczenie wypadkowe – Kns = 2,2;
• ubezpieczenia majątkowe osób fizycznych (z wyjątkiem ubezpieczeń komunikacyjnych) – Kifl = 4,0;
• ubezpieczenie pojazdu (tylko CASCO) - Ktr = 10,0.

1. „Produktywność” jednego początkującego agenta (średnio) wynosi 10 tysięcy rubli. na miesiąc.
2. „Wyselekcjonowanie” agentów wynosi 80%. Oznacza to, że na 10 przeszkolonych agentów dwóch agentów pracuje z określoną wydajnością („przesiew” przyjmuje się nieco wyżej niż średnia rynkowa).
3. Koszty poniesione przez oddział (agencję) na rozwój sieci agentów i masowe rodzaje ubezpieczeń (w skali roku) dla głównych pozycji wydatków (patrz paragraf 7 poniżej) - 220 tysięcy rubli. (Na przykład).
4. Główne pozycje wydatków (liczone za rok): wynagrodzenia specjalistów (płace); wynajem pomieszczeń dla specjalistów na pełen etat oraz na szkolenia z agentami; wsparcie techniczne pracy agencji; reklama w mediach (ogłoszenia dla agentów rekrutacyjnych) i wydatki biurowe (w celach edukacyjnych); szkolenie specjalistów stacjonarnych (seminaria i szkolenia doskonalenia zawodowego)<2>.

Obliczanie „współczynników empirycznych” zawsze budzi duże zainteresowanie wśród uczestników. Obliczenia opierają się na dwóch wskaźnikach:

• szkodowość dla konkretnego produktu ubezpieczeniowego (średnio grupy produktów);
• Wydatki służbowe.

Ponieważ oba wskaźniki zależą od wielu okoliczności i mogą znacznie się różnić w różnych firmach, przyjęliśmy następujący współczynnik szkodowości (nie bądź zbyt rygorystyczny) (średnia rynkowa):

• ubezpieczenie pojazdu (CASCO) – 60%;
• ubezpieczenie mienia osób fizycznych (z wyjątkiem pojazdów mechanicznych) – średnio dla całego zakresu (domki, mieszkania itp.) – 45%;
• ubezpieczenie wypadkowe - 25%.

Koszty prowadzenia sprawy (CBC) przyjęto jako 30%. RVD obejmuje również prowizję agenta.

Przykład Poniżej przedstawiono wyliczenie „współczynników empirycznych” uwzględniających oba wskaźniki.

Obliczanie współczynników empirycznych:

• ubezpieczenie samochodu: K = 10,0.

Nierentowność = 60%, RVD (w tym CF dla agenta) = 30%, a zatem od 1 rub. opłaty agenta za ten rodzaj ubezpieczenia minus wpłaty, firmie zostało 10 kopiejek:

100 kopiejek - (60 kopiejek + 30 kopiejek) = 10 kopiejek.

Aby uzyskać 1 pocieranie. (w formie dochodu)<3>, agenci muszą przynieść 10 rubli. składka ubezpieczeniowa: 1 rub. : 10 kop. = 100 kopiejek : 10 kop. = 10,0. K = 10,0;

• ubezpieczenia majątkowe dla osób fizycznych (z wyjątkiem CASCO): K = 4,0.

Współczynnik szkodowości = 45%, RVD (w tym CV) = 30%, a zatem od 1 pocierania. Składka ubezpieczeniowa za ten rodzaj ubezpieczenia, pomniejszona o płatności, pozostawia firmie 25 kopiejek:

100 kopiejek - (45 kopiejek + 30 kopiejek) = 25 kopiejek.

Aby uzyskać 1 pocieranie. (w formie dochodu), agenci muszą przynieść 4 ruble składki ubezpieczeniowej: 1 rub. : 25 kop. = 100 kopiejek : 25 kop. = 4,0. K = 4,0;

• ubezpieczenie wypadkowe obywateli: K = 2,2.

Współczynnik szkodowości = 25%, RVD (w tym CV) = 30%, a zatem od 1 pocierania. Składka ubezpieczeniowa za ten rodzaj ubezpieczenia, pomniejszona o wpłaty, pozostawia w firmie 45 kopiejek:

100 kopiejek - (25 kopiejek + 30 kopiejek) = 45 kopiejek.

Aby uzyskać 1 pocieranie. (w formie dochodu) agenci muszą przynieść 2,2 rubla. składka ubezpieczeniowa: 1 rub. : 45 kop. = 100 kopiejek : 45 kop. = 2,2. K = 2,2.

Problem 1

Sytuacja: firma podjęła decyzję o otwarciu nowej agencji (nowe biuro agencyjne). Planowane są prace nad zorganizowaniem sieci agentów (od podstaw). W tym celu zorganizowano grupę dwóch specjalistów – „menedżera agencji” i „menedżera agenta” (tytuły stanowisk są warunkowe).

Kalkulacja kosztów (inwestycji) niezbędnych do organizacji rekrutacji i szkolenia agentów dla głównych pozycji kosztowych (liczonych za jeden rok).

1. Wynagrodzenia specjalistów (lista płac).
2. Wynajem pomieszczeń dla specjalistów na pełen etat oraz szkolenia z agentami.
3. Wsparcie techniczne pracy agencji.
4. Reklama w mediach (ogłoszenia dotyczące rekrutacji agentów) i wydatki biurowe (w celach szkoleniowych).
5. Szkolenie pełnoetatowych specjalistów na koszt firmy (zewnętrzne seminaria i szkolenia usprawniające rozwój zawodowy).

Przykład obliczenie kosztów 220 tysięcy rubli.

1. Płace dwóch specjalistów:

• „szef agencji” – wynagrodzenie 2 tysiące rubli. na miesiąc. Rocznie - 24 tysiące rubli.
• „menedżer relacji z agentami” - 1 tysiąc rubli. miesięcznie (dodatkowo pracuje na podstawie umowy agencyjnej i otrzymuje część prowizji). Za rok - 12 tys.

Razem - 36 tysięcy rubli, w tym podatki (+ 39%) - 50 tysięcy rubli. za rok.

1. Wynajem lokalu. Na podstawie kosztu 100 rubli. za 1 mkw. m miesięcznie. Dwa pokoje. Jeden na stałe. Pozostałe – na czas zajęć z agentami – 10 dni w miesiącu.

Pierwszy pokój (15 m2): 15 m2 m x 100 rub. x 12 miesięcy = 18 tysięcy rubli.

Drugie (30 mkw.): 30 mkw. m x 100 rub. x 12 miesięcy : 3 = 12 tysięcy rubli.

Razem - 30 tysięcy rubli. W roku.

1. Wsparcie techniczne pracowników i procesu edukacyjnego:
2. komputer osobisty (jednostka systemowa i ekran) - 18 tysięcy rubli;
3. drukarka - 4 tysiące rubli;
4. kopiarka (duża) - 20 tysięcy rubli;
5. projektor z ekranem - 8 tysięcy rubli;
6. Telewizor i kamera wideo - 20 tysięcy rubli;
7. tablica edukacyjna (flipchart) - 6 tysięcy rubli;
8. materiały eksploatacyjne - 10 tysięcy rubli.

Razem - 86 tysięcy rubli.

1. Wydatki na reklamę i biuro. Ogłoszenia w mediach dotyczące rekrutacji agentów. Pierwsze sześć miesięcy dwa razy w tygodniu w dwóch publikacjach. Drugie sześć miesięcy - dwa razy w tygodniu w jednej publikacji.

Razem - 34 tysiące rubli.

1. Szkolenie pełnoetatowych specjalistów w tym roku - 20 tysięcy rubli.

Razem - 220 tysięcy rubli.

Wykonać zadanie:

Oblicz koszty (inwestycje) niezbędne do zorganizowania rekrutacji i szkolenia agentów, według głównych pozycji wydatków (liczonych za jeden rok).

Kalkulacji dokonuje się na podstawie rzeczywistych kosztów wynajmu lokalu, możliwości opłacenia pracowników itp.

Uwaga: koszty nie powinny wynosić 220 tysięcy rubli. (jak w przykładzie).

Z reguły przy dokonywaniu obliczeń uczestnicy seminariów mają zakres kosztów od 250 tysięcy do 1 miliona rubli. (w zależności od regionu i możliwości firmy).

Abyś lepiej zrozumiał, w jaki sposób przeprowadzane są obliczenia, powtórzymy je z nowymi danymi (jak uczestnicy gry biznesowej).

Załóżmy więc, że po obliczeniu rzeczywistych kosztów rozwoju sprzedaży agencyjnej (jako uczestnicy gry) otrzymałeś kwotę 800 tysięcy rubli.

Jeśli wykonasz obliczenia, Twoje koszty będą się w przybliżeniu mieścić w tych samych granicach (może z wyjątkiem Moskwy, gdzie zarówno płace, jak i czynsz za wynajmowane lokale są wysokie).

Problem 2

Jaki powinien być wolumen sprzedaży agencyjnej, aby osiągnąć „punkt zwrotu” kosztów poniesionych przez agencję (oddział) na rekrutację i szkolenie agentów w wysokości 220 tysięcy rubli? Jednocześnie portfel ze względu na rodzaj ubezpieczeń musi być zrównoważony (muszą istnieć co najmniej trzy produkty ubezpieczeniowe).

Przykład obliczenie wielkości sprzedaży agencyjnej wymaganej do zwrotu z inwestycji przy koszcie 220 tysięcy rubli. oraz dla danego „salda portfela”.

1. Załóżmy, że w ujęciu procentowym portfel według rodzaju ubezpieczeń będzie wyglądał następująco: ubezpieczenie komunikacyjne – 60%, ubezpieczenie NNW – 15%, ubezpieczenie majątku osobistego – 25%.
2. Następnie w celu pokrycia 1 pocierać. kosztów (inwestycje na rozwój sieci agentów), konieczne jest, aby agenci w formie wpłat klientów za zawarte umowy przynosili:

0,6 x 10,0 + 0,15 x 2,2 + 0,25 x 4,0 = 6,0 + 0,33 + 1,0 = 7,33 rub. Gdzie:

1. Na pokrycie kosztów 220 tysięcy rubli. Wielkość pobranej składki musi wynosić:

220 000 x 7,33 = 1 612 600 rubli.

Odpowiedź: na pokrycie wydatków w wysokości 220 tysięcy rubli. konieczne jest, aby wielkość sprzedaży agencyjnej wyniosła 1 612 600 rubli.

Wykonać zadanie:

Oblicz, jaka powinna być wielkość sprzedaży agencyjnej, aby osiągnąć „punkt zwrotu” kosztów poniesionych przez oddział (agencję) na rekrutację i szkolenie agentów w wysokości 800 tysięcy rubli. (figurkę tę otrzymaliśmy jako uczestnik gry podczas wykonywania zadania 1). W tym przypadku portfel ze względu na rodzaj ubezpieczenia należy zbilansować analogicznie jak w przykładzie: ubezpieczenie komunikacyjne – 60%, ubezpieczenie wypadkowe – 15%, ubezpieczenie majątku osobistego – 25%. Portfel musi zawierać co najmniej trzy produkty ubezpieczeniowe.

Zróbmy obliczenia.

1. Aby pokryć 1 rub. kosztów (inwestycje na rozwój sieci agentów), konieczne jest, aby agenci w formie wpłat klientów za zawarte umowy przynosili:

(0,6 x 10,0 + 0,15 x 2,2 + 0,25 x 4,0) x 100 = 6,0 + 0,33 + 1,0 = 7,33 rub. Gdzie:

• 10,0, 2,2 i 4,0 to współczynniki empiryczne;
• 0,6, 0,15 i 0,25 - planowane saldo (% produktów ubezpieczeniowych) w portfelu.

1. Na pokrycie kosztów 800 tysięcy rubli. Wielkość pobranej składki musi wynosić:

800 000 x 7,33 = 5 864 000 rubli.

Odpowiedź: na pokrycie wydatków w wysokości 800 tysięcy rubli. konieczne jest, aby wielkość sprzedaży agencyjnej wyniosła 5864 tysiące rubli.

Problem 3

Sytuacja: firma zdecydowała się na rozwój swojej sieci agentów (tj. rekrutację nowych agentów i ich przeszkolenie) bez pozyskiwania (tymczasowo) doświadczonych agentów z rynku. Ilu pracowników potrzeba, aby osiągnąć wolumen sprzedaży agencyjnej na poziomie 1 612 600 RUB? Jak długo to zajmie (miesiące)?

Wstępne dane do obliczeń (ustalane przez lidera):

• Co miesiąc rekrutujesz grupę na szkolenie – nie więcej niż 10 osób;
• z 10 osób w ciągu roku pozostają tylko dwie („odpady” – 80%);

Przykład obliczenie liczby agentów potrzebnych do osiągnięcia wielkości sprzedaży 1 612 600 rubli. przy miesięcznym szkoleniu 10 osób:

• po 1 miesiącu - 2 x 10 000 = 20 000 składki;
• po 2 miesiącach - 4 x 10 000 = 40 000 (60 000);
• po 3 miesiącach - 6 x 10 000 = 60 000 (120 000);
• po 4 miesiącach - 8 x 10 000 = 80 000 (200 000);
• po 5 miesiącach - 10 x 10 000 = 100 000 (300 000);
• po 6 miesiącach - 12 x 10 000 = 120 000 (420 000);
• po 7 miesiącach - 14 x 10 000 = 140 000 (560 000);
• po 8 miesiącach - 16 x 10 000 = 160 000 (720 000);
• po 9 miesiącach - 18 x 10 000 = 180 000 (900 000);
• po 10 miesiącach - 20 x 10 000 = 200 000 (1 100 000);
• po 11 miesiącach - 22 x 10 000 = 220 000 (1 320 000);
• po 12 miesiącach - 24 x 10 000 = 240 000 (1 560 000);
• po 13 miesiącach - 26 x 10 000 = 260 000 (1 820 000).

Odpowiedź: Biorąc pod uwagę podane „parametry” obliczeń, aby osiągnąć sprzedaż agencyjną w wysokości 1 612 600 rubli, należy przygotować 26 pracujących agentów.

Zajmie to 13 miesięcy.

Wstępne dane do obliczeń (takie same):

• Co miesiąc rekrutujesz na szkolenie grupę nie większą niż 10 osób;
• z 10 osób w ciągu roku pozostają tylko 2 osoby („odrzucenie” – 80%);
• Wydajność pracowników wynosi nie więcej niż 10 tysięcy rubli. miesięcznie (średnio przez cały rok).

Ponieważ parametry są takie same jak w powyższym przykładzie, obliczenia będziemy kontynuować od 13 miesiąca (patrz tabela 1).

Tabela 1

Odpowiedź: Biorąc pod uwagę podane „parametry” kalkulacji, aby osiągnąć sprzedaż agencyjną na poziomie 5 864 000 RUB, należy przeszkolić 48 pracujących agentów.

Zajmie to 24 miesiące (lub dwa lata).

Faktem jest, że dwa lata to zbyt dużo czasu, aby jedna agencja zwróciła się z inwestycji w taką sprawę, jak rozwój sieci agentów. Zależy mi na szybszym zwrocie wydanych pieniędzy.

Problem 4

Jakie strategie możesz zastosować w swojej pracy, jak „zmienić” parametry (w tym w obliczeniach), aby osiągnąć wolumen sprzedaży agencyjnej na poziomie 5 864 000 rubli. wcześniej niż na przykład dwa lata w pierwszym roku?

Oczywiście pierwszą rzeczą, o której mówią uczestnicy, jest redukcja kosztów. Ale to jest zbyt łatwa droga. Nie bierzemy tego pod uwagę. Zatem koszty pozostawiamy bez zmian.

Z reguły uczestnicy gry biznesowej oferują następujące strategie.

1. Zwiększ produktywność, miesięczną „produkcję” agentów. Żeby to nie było 10 tysięcy rubli. miesięcznie (średnio rocznie) lub więcej.
2. Ogranicz „odpływ” agentów tak, aby z 10 przeszkolonych agentów w firmie pozostało nie dwóch agentów (zgodnie z przydziałem), ale więcej.
3. Zwiększ miesięczną liczbę przeszkolonych agentów. Zrekrutuj grupę szkoleniową nie 10-osobową, ale większą.

Z reguły te trzy strategie wystarczą, aby poprawić „wynik”.

Na przykład, zmieńmy początkowe dane do obliczeń w następujący sposób:

• Co miesiąc będziemy rekrutować grupę szkoleniową liczącą 20 osób (a nie jak dotychczas 10);
• Załóżmy, że z 10 osób zostały cztery osoby („odpad” to 60%, a nie 80% jak ostatnim razem);
• Niech średnia produktywność pracowników rocznie wyniesie 20 tysięcy rubli. miesięcznie (a nie 10, jak w poprzednich wyliczeniach).

Wykonaj zadanie z nowymi parametrami obliczeniowymi:

Oblicz, ilu pracowników potrzeba, aby osiągnąć wolumen sprzedaży agencyjnej na poziomie 5 864 000 RUB. Jak długo to zajmie (miesiące)? Jakie będą wyniki sprzedaży całej sieci agentów za rok (przy tych parametrach), jaka liczba pracujących agentów będzie w agencji na koniec roku.

Ponieważ dane początkowe są nowe, obliczenia przeprowadzamy od 1 miesiąca (patrz tabela 2).

Tabela 2

Odpowiedź: Biorąc pod uwagę podane „parametry” obliczeń:

1. Aby osiągnąć sprzedaż agencyjną na poziomie 5 864 000 RUB, należy przeszkolić 64 pracujących agentów. Zajmie to 8 miesięcy (w przyszłym miesiącu agenci przyniosą 7 000 200 rubli składki ubezpieczeniowej).
2. Przy takich „parametrach” pracy agencji i sieci w ciągu roku wolumen sprzedaży agencyjnej wyniesie 12 480 000 rubli, a sieć agentów na koniec roku będzie liczyła 96 pracujących agentów.

Istnieją jeszcze dwie ciekawe strategie, które pozwolą Ci znacznie poprawić swoje wyniki.

1. W przeciwnym razie zrównoważ portfel agentów. Niech np. udział ubezpieczenia pojazdu (najbardziej nieopłacalnego rodzaju ubezpieczenia) nie będzie wynosił 60%, ale mniej. W związku z tym należy zwiększyć udział mniej nierentownych produktów ubezpieczeniowych. Wtedy przy tych samych kosztach wolumen sprzedaży agencyjnej w celu uzyskania zwrotu z inwestycji będzie mniejszy. Spróbuj, oblicz, a przekonasz się sam.
2. Spróbuj znaleźć przynajmniej jednego doświadczonego agenta na kwartał w Internecie. Praktyka pokazuje, że doświadczony agent zarabia średnio 100 tysięcy rubli miesięcznie. i wyższą składkę ubezpieczeniową (w zależności od regionu i wielu innych warunków). Doświadczony agent, którego zapraszasz na przykład w pierwszym kwartale, z wydajnością 100 tysięcy rubli. sam w sobie przyniesie do końca roku około 1 miliona rubli. płatności.

W tym momencie niektórzy uczestnicy gry biznesowej natychmiast wykrzykują: "Po co więc się zawracać sobie głowę? Zatrudnili 6-7 doświadczonych agentów i w ciągu roku przyniosą te same 5-6 milionów rubli. " Zgadza się, ale jest tu kilka problemów.

Problem pierwszy

Pomimo dość dużej liczby agentów pracujących na rynku ubezpieczeniowym (według różnych szacunków od 110 do 150 tysięcy osób), niestety dobrych przedstawicieli ubezpieczeniowych jest naprawdę niewielu.

„Rossijskaja Gazeta” N 240, 26.10.2005, s. 2005. 14 (autor - O. Sidorov):

„Wraz z polisą samochodową na rynku ubezpieczeniowym pojawiła się ogromna liczba „osagistów”. Są to przypadkowe osoby, które niemiło nazywa się „pisarzami”, bo nie mogą zrobić nic innego, jak tylko wypisać obowiązkową polisę OC komunikacyjnego , choć mają status agenta ubezpieczeniowego. Agent taki stanowi „zagrożenie dla rynku, gdyż podważa reputację nie tylko ubezpieczyciela, dla którego pracuje, ale także ubezpieczeń w ogóle. Towarzystwa ubezpieczeniowe widzą rozwiązanie problemu problem w nowym podejściu do szkolenia i kształcenia agentów.”

Można zgodzić się z autorem tego artykułu co do potrzeby nowych podejść. Wiadomo jednak, że nauka od nowa jest zawsze trudniejsza niż nauka od razu. Z tego powodu portfel agencyjny dużych uniwersalnych zakładów ubezpieczeń, od dawna działających na rynku ubezpieczeń osób fizycznych, jest dziś bardziej zrównoważony niż tych ubezpieczycieli, którzy w ślad za obowiązkowym ubezpieczeniem OC komunikacyjnym stworzyli własną sieć agentów. Wiadomo, że udział ubezpieczeń komunikacyjnych (w tym obowiązkowych ubezpieczeń OC) w portfelu niektórych firm sięga 95%.

Problem drugi

Niestety, duża część przedstawicieli ubezpieczeniowych jest przyzwyczajona do uwagi i zawyżonych prowizji, jakie często oferują firmy, aby przyciągnąć agentów z rynku. Tacy agenci przenoszą się z firmy do firmy w poszukiwaniu lepszych warunków przede wszystkim dla siebie, swojej rodziny, a nie dla swoich klientów. Nie trzeba dodawać, że jeśli takiemu agentowi coś się w firmie nie spodoba, to oczywiście od razu ją opuści wraz ze swoimi klientami. To agenci najtrudniejsi do zatrzymania. Czy jest taka potrzeba?

Niepożądane jest, aby czytelnik odniósł wrażenie, że mamy stronniczy i negatywny stosunek do agenta. Mówimy tylko o negatywnych faktach, które niestety mają miejsce.

Jeśli chodzi o agenta, jesteśmy głęboko przekonani, że to właśnie przedstawiciel ubezpieczeniowy będzie w stanie pomóc ucywilizować rynek, a ubezpieczycielom zwiększyć uważność na prośby swoich klientów.

Problem trzeci

Być może część czytelników, kadra kierownicza, menedżerowie pracujący jako agenci nie zgodzą się z tym, ale z całkowitą pewnością możemy powiedzieć: jeśli firma zdecyduje się na współpracę z masowym odbiorcą usług ubezpieczeniowych i wykorzysta w tym celu agentów ubezpieczeniowych jako głównego sprzedawcę kanał - musisz rozwijać swoją sieć agentów. W przeciwnym razie może dojść do niezwykle trudnej sytuacji, gdy firma w pewnym momencie straci większość swoich dobrych agentów, a co za tym idzie klientów. Na przykład, gdy z firmy odchodzi grupa pełnoetatowych pracowników. Lub przy zmianie strategii firmy, gdy konieczne jest obniżenie prowizji agenta od jednego lub kilku produktów ubezpieczeniowych.

Wróćmy jednak do naszych strategii i gry biznesowej. Dalszy wybór strategii pracy będzie zależał od możliwości Twojej firmy i warunków regionalnych.

Obiektywnie pomoże Ci w wyborze tej czy innej strategii:

• marka, renoma firmy na lokalnym rynku - ułatwią Ci zapewnienie obsadzenia grupy początkujących agentów na ich szkolenie;
• obecność zasobów administracyjnych i możliwość wejścia na nowe segmenty rynku, do których można wysyłać agentów, pomoże Ci zapewnić „pole ubezpieczeniowe”, co jest bardzo ważne dla początkujących;
• obecność dużych klientów korporacyjnych. Możesz spróbować zgodzić się (poprzez kierownictwo) na utworzenie dodatkowych biur na swoim terenie lub sieci subagentów spośród pracowników firmy, którzy będą sprzedawać Twoje polisy. Będziesz miał nowy kanał sprzedaży agentów – subagentów;
• atrakcyjna oferta „pudełkowych” produktów ubezpieczeniowych dla osób fizycznych, która dobrze się sprzedaje. Wtedy najprawdopodobniej nie będzie Ci szczególnie trudno zorganizować dodatkowe szkolenia dla agentów i zadbać nie tylko o ich wysoką miesięczną wydajność, ale także w inny sposób zbilansować portfolio agencji (zmniejszyć udział ubezpieczeń komunikacyjnych i obowiązkowego ubezpieczenia OC);
• decyzja zarządu o utworzeniu centrum szkoleniowego i zatrudnieniu odpowiednich specjalistów. Będziesz mógł aktywniej działać na rynku i szybciej osiągać zaplanowane rezultaty;
• możliwość organizacji wysokiej jakości staży i wsparcia poszkoleniowego dla początkujących agentów, co z pewnością wpłynie na „utrwalanie” agentów i zmniejszy ich „porzucanie” itp.

Oczywiście jednym z ważnych warunków realizacji wybranej przez Ciebie strategii i osiągnięcia zaplanowanych wyników będzie system Twojej pracy nad rekrutacją, szkoleniem i wspieraniem działań zawodowych początkujących agentów.

Zaprezentowany fragment gry biznesowej pomoże Ci nie tylko uzasadnić swoje propozycje dalszego rozwoju sieci agentów, ale także ozdobić je własnymi wyliczeniami.

Streszczenie

Budowa sieci agentów to żmudny i czasochłonny proces, wymagający od specjalistów pracujących z agentami nie tylko dużego doświadczenia, specjalistycznej wiedzy i czasu, ale także posiadania systemu. Z perspektywy podejścia systemowego pracę taką można przedstawić w formie kolejnych etapów: planowanie; profesjonalna selekcja; szkolenia (w tym staże i staże); wsparcie psychologiczne działalności zawodowej agentów; ocena uzyskanego wyniku; ocena efektywności prowadzonych działań.

Kierownik jednostki strukturalnej, której zadaniem jest rozwój sprzedaży agencyjnej, lub menadżer zaproszony w tym celu do firmy, pracę rozpoczyna od analizy sytuacji i oceny zasobu. Ocena dostępnych i brakujących zasobów pod kątem rozwoju sieci agentów i sprzedaży detalicznej agentów jest elementem planowania strategicznego dla zakładu ubezpieczeń, który za cel postawił sobie promocję usług do masowego konsumenta wykorzystującego agentów jako główny kanał sprzedaży produktów ubezpieczeniowych .

Aby przeprowadzić taką ocenę z perspektywy podejścia systematycznego, potrzebna jest prosta i przystępna metoda, praktyczne i skuteczne narzędzie. Metodą taką jest „marketingowe podejście do oceny sytuacji i planowania rozwoju sieci agentów”, a „10-czynnikowy model oceny zasobów” jest właśnie takim uniwersalnym narzędziem (patrz artykuł „Jak przeprowadzić „audyt” własnej sieci agentów”, opublikowanej w poprzednim numerze magazynu).

Analiza sytuacji z perspektywy dziesięciu czynników: wizerunek firmy; docelowe segmenty rynku; zakres oferowanych usług; Strategie cenowe; obsługa świadczona klientom; kanały sprzedaży; kierownictwo; systemy zarządzania: reklama; oferty (miejsca sprzedaży) - pozwala nie tylko obiektywnie ocenić szanse i zagrożenia (z rynku), mocne i słabe strony firmy, ale także uzasadnić potrzebę zmian, które pomogą stworzyć korzystne warunki do dalszego rozwoju agenta sieć.

Jednym z ważnych elementów oceny sytuacji i dostępnych zasobów jest analiza jakości sieci agentów. Kiedy mówimy o jakości sieci agentów, oprócz cech (parametrów) decydujących o jej wartości, mamy na myśli także jakość „portfela agentów”.

Planując działania związane z rozwojem sieci agentów, można skorzystać z prostego i wygodnego modelu zwanego metodą DOME.

Ważnym elementem planowania pracy są obliczenia, które pozwolą odpowiedzieć na następujące pytania:

• jakie inwestycje są potrzebne, aby rozwinąć sieć agentów?
• Kiedy pieniądze zainwestowane w rozwój zwrócą się w formie prowizji agencyjnych?
• Jakie powinny być wskaźniki wydajności jednostek strukturalnych odpowiedzialnych za rekrutację, szkolenie i wsparcie agentów?
• Jakie strategie są optymalne, aby osiągnąć zaplanowane rezultaty? I tak dalej.

Jednym z być może najważniejszych warunków realizacji wybranej strategii i osiągnięcia zaplanowanych wyników będzie system Twojej pracy w rekrutacji, szkoleniu i wspieraniu działalności zawodowej początkujących agentów. Co jeszcze daje nam systematyczne podejście i zastosowanie modelu marketingowego w ocenie sytuacji i planowaniu rozwoju sieci agentów?

Po pierwsze, daje nam bardzo ważny element – ​​element znaczenia w naszej pracy.

„Muszę zrozumieć, co robię na rynku i od czego, od jakich czynników może zależeć efektywność mojej pracy, co mogę zrobić, jak wpłynąć na efekt końcowy, jakie mam zasoby, czego mi brakuje, co trzeba zrobione, żeby się pojawić.”

Po drugie, skoro jest odpowiedzialność za przypisany obszar pracy, konieczne jest kontrolowanie sytuacji. Kontrola oznacza zdolność „zacznij – zmień – zakończ”. Czy to zawsze jest możliwe? Ale żeby kontrolować sytuację, trzeba mieć informację (wiedzę). Brak informacji uniemożliwia sprawowanie kontroli, co oznacza, że ​​nasze zachowanie jest nieodpowiedzialne.

Wreszcie proponowany model jest w rzeczywistości bardzo prostym i dostępnym narzędziem, sposobem planowania, organizowania, zarządzania i monitorowania nie tylko sieci agentów, ale całego handlu detalicznego i biznesu jako całości.

Podsumowując, muszę wyrazić wdzięczność specjalistom i menadżerom zakładów ubezpieczeń, uczestnikom moich seminariów i szkoleń oraz kolegom z warsztatów, dzięki którym mogłem nie tylko zaadaptować, ale także wdrożyć proponowane rozwiązania do praktyka pracy specjalistów ds. rozwoju sieci agencyjnej.

Yu.F. Kushelev

trener biznesu, konsultant

Rozwój sprzedaży agencyjnej jest procesem żmudnym i czasochłonnym, wymagającym od specjalistów pracujących z agentami nie tylko doświadczenia zawodowego, specjalistycznej wiedzy i dużej ilości czasu, ale także w pewnym stopniu systematycznego podejścia. Główną zasadą efektywnej struktury organizacyjnej zakładu ubezpieczeń jest maksymalne skupienie się na efekcie końcowym – zadowoleniu klienta z ceny i jakości usług ubezpieczeniowych.

Systematyczne podejście do rozwoju sprzedaży detalicznej i sieci agentów polega na rozwiązywaniu co najmniej pięciu zadań zarządczych: analizie sytuacji bieżącej, planowaniu, organizowaniu sprzedaży, zarządzaniu siecią agentów, monitorowaniu uzyskiwanych wyników. Jak wiadomo, „system to pewna integralność składająca się ze współzależnych części, z których każda przyczynia się do cech całości”

Istnieją dwa główne typy systemów: zamknięte i otwarte. System zamknięty ma sztywne, stałe granice, a jego działania są stosunkowo niezależne od środowiska otaczającego system. System otwarty charakteryzuje się interakcją ze środowiskiem zewnętrznym. Jej dobre samopoczucie i jakość pracy zależą od energii, informacji i materiałów pochodzących z zewnątrz. System taki nie jest samowystarczalny, aby móc dalej funkcjonować, musi być adaptacyjny i dostosowywać się do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Każda organizacja biznesowa jest systemem otwartym i jej przetrwanie zależy od świata zewnętrznego. System szkolenia personelu i system motywacji są systemami otwartymi i muszą być dostosowane do warunków organizacji i warunków zewnętrznych, np. rynkowych. System rozwoju sieci agentów jest również systemem otwartym. Z perspektywy podejścia systemowego można to przedstawić w formie kolejnych kroków lub działań (rysunek 4):

Rysunek 4 – System rozwoju sieci agentów

Schemat przedstawiony na rysunku 4 odzwierciedla całą pracę menedżerów firmy odpowiedzialnych za rozwój sieci agentów i osiąganie zaplanowanych wyników. Z kolei każdy z poszczególnych elementów tej pracy, od planowania po ocenę wyników, jest systemem i można go rozpatrywać również z perspektywy podejścia systemowego.

Planowanie to system wymagający analizy sytuacji, sformułowania celów i założeń, uzasadnienia konkretnych działań oraz budżetów na każdy element pracy. A wszystko to ma na celu jeden cel – osiągnięcie zaplanowanego rezultatu.

System selekcji zawodowej, który obejmuje działania mające na celu wysokiej jakości rekrutację agentów (pierwszy etap), szkolenie wstępne i zdanie testu (drugi etap), staż (trzeci etap).

Szkolenie agentów (szkolenie) to system obejmujący kolejno kilka etapów: szkolenie podstawowe (podstawowe), staż (poszkoleniowy), specjalizacja, szkolenie zaawansowane agentów.

Wsparcie psychologiczne działalności zawodowej to system obejmujący działania wspierające po szkoleniu i stażu dla początkujących agentów, zapobieganie kryzysom zawodowym („wypaleniu zawodowemu”) dla doświadczonych agentów, działania przyczyniające się do kształtowania (utrzymywania) motywacji agentów, osobowości i rozwój zawodowy.

Ocena wyniku to system, który pozwala na sformułowanie kryteriów oceny (wskaźniki ilościowe i jakościowe), zapoznanie się z obiektywną (faktyczną) oceną uzyskanego wyniku i porównanie go z planowanym wynikiem (standardem).

Niezbędnymi i obowiązkowymi warunkami rozwoju sprzedaży agencyjnej są:

Rynek docelowy. Docelowe segmenty rynku potencjalnych konsumentów, w których pracują agenci firmy. Obiecujące rynki dla firmy. Na jakie rynki firma planuje wejść w tym roku? Na jakich rynkach docelowych firma ma realną przewagę konkurencyjną i dzięki czemu?

Produkt. Co głównie sprzedają agenci? Zakres usług oferowanych dla masowego konsumenta. Popyt na oferowane usługi. Konkurencyjność oferowanego asortymentu. W jakim stopniu specjaliści działu sprzedaży (w tym agenci) mogą wpływać na rozwój nowych produktów ubezpieczeniowych (modyfikacja starych)? W jakim stopniu pracownicy działu sprzedaży (w tym agenci) są zadowoleni z zakresu usług detalicznych oferowanych dla osób prawnych i osób fizycznych?

Prowizje agentów za różne produkty ubezpieczeniowe. Wysokość prowizji agentów w porównaniu do ich głównych konkurentów. Stopień wpływu szefów działów sprzedaży na politykę cenową, zmiany prowizji agenta.

Praca. Jak pracownicy i agenci oceniają usługi, jakie firma świadczy swoim klientom (według różnych typów)? Zapewnienie firmie dodatkowych usług dla klienta (komisarz pogotowia ratunkowego, laweta, prawnik, zakwaterowanie tymczasowe itp.). Dogodna lokalizacja biura, dostępność niezbędnych pomieszczeń do pracy z klientami. Jakość obsługi posprzedażowej klientów przez pracowników centrali (uzasadnione reklamacje klientów). Możliwość korzystania przez agenta (w razie potrzeby) ze sprzętu biurowego oraz telefonów, poczty elektronicznej i Internetu. Uzasadnione skargi klientów na pracę agentów.

System sterowania. Jak zorganizowane jest zarządzanie siecią agentów w systemie sprzedaży detalicznej firmy? Miejsce rekrutacji i szkoleń agentów, bieżąca współpraca z siecią agentów w strukturze procesów biznesowych firmy. Dostępność regulaminów działów sprzedaży, opisów stanowisk pracy osób odpowiedzialnych za współpracę z agentami oraz innych dokumentów regulacyjnych (regulaminy dotyczące rekrutacji, szkoleń, staży agentów). Dostępność systemu zachęt materialnych i rozwoju kariery dla agentów.

Ocena działalności sieci agentów. Jednym z ważnych elementów oceny sieci agentów jest analiza jakości sieci agentów. Mówiąc o jakości sieci agentowskiej mamy na myśli następujące właściwości, znaki decydujące o jej godności:

wiek i wykształcenie agentów;

stosunek liczby pracowników do całkowitej liczby agentów;

produktywność pracowników;

selekcja agentów;

dynamika poboru składek ubezpieczeniowych.

Wskaźnikiem jakości sieci agentów jest także jakość „portfela” agentów. Analizę portfela przeprowadza się także w określonym przedziale czasu, najczęściej roku. Wskaźniki można analizować zarówno dla portfela agentów jako całości, jak i dla każdego agenta z osobna, szczególnie jeśli chodzi o konkurencję pomiędzy agentami:

saldo portfela (rodzaje produktów ubezpieczeniowych w procentach);

procent odnowienia starych umów;

liczba umów na klienta, sprzedaż polis dodatkowych obecnym klientom;

stosunek liczby nowych klientów do łącznej liczby klientów;

szkodowość (brana pod uwagę albo dla każdego produktu ubezpieczeniowego, albo dla całego portfela).

Portfel ubezpieczeń możesz analizować za pomocą takiego wskaźnika jak saldo portfela w następujący sposób:

Rysunek 5 Poziom składek ubezpieczeniowych i wpłat z tytułu ubezpieczeń bezpośrednich prezentowany w raportach rocznych Rosgosstrakh LLC (w %)

Wykres 6 Dynamika wypłat i składek ubezpieczeniowych według rodzaju ubezpieczeń (2011)

Zarówno w roku 2010, jak i 2011 w portfelu ubezpieczeń Rosgosstrakh LLC dominują ubezpieczenia dobrowolne. Udział składki ubezpieczeniowej w 2011 r. w porównaniu do 2010 r. dla ubezpieczeń dobrowolnych spadł o 0,96% w związku ze spadkiem składki z ubezpieczeń na życie o 0,02% i ubezpieczeń majątkowych o 4,20%. Udział składek na ubezpieczenia obowiązkowe w 2011 roku w porównaniu do 2010 roku wzrósł o 0,96% w związku ze spadkiem składek na ubezpieczenia dobrowolne.

Udział składek ubezpieczeniowych w 2011 r. w porównaniu do 2010 r. z tytułu ubezpieczeń dobrowolnych spadł o 3,49% w związku ze spadkiem składek ubezpieczeniowych w ubezpieczeniach na życie i ubezpieczeniach majątkowych o 4,32%. Udział składek ubezpieczeniowych w 2011 r. w porównaniu do 2010 r. z tytułu ubezpieczeń obowiązkowych spadł o 9,01%.

Działalność sieci agentów można ocenić w następujący sposób rozwiązując zadanie „Obliczenie liczby agentów w celu osiągnięcia wymaganego wyniku finansowego”

Sytuacja: firma zdecydowała się na rozwój swojej sieci agentów (czyli rekrutację i szkolenie początkujących agentów), bez przyciągania (chwilowo) doświadczonych agentów z rynku. Ilu pracujących agentów potrzeba, aby osiągnąć sprzedaż agencyjną na poziomie 4 milionów rubli? Jak długo to zajmie (miesiące)?

Wstępne dane do obliczeń:

Co miesiąc rekrutujesz na szkolenie grupę nie większą niż 10 osób;

Z 10 osób w ciągu roku pozostają tylko dwie („odpady” 80%);

Wydajność pracowników wynosi nie więcej niż 30 tysięcy rubli. miesięcznie (średnio przez cały rok).

Przykład obliczenia liczby agentów wymaganych do osiągnięcia wielkości sprzedaży 1 miliona 612 tysięcy 600 rubli:

1. Przy miesięcznym szkoleniu 10 osób:

Po 1 miesiącu - 2 x 30 000 = 60 000 składek;

Po 2 miesiącach - 4 x 30 000 = 120 000 (180 000);

Po 3 miesiącach - 6 x 30 000 = 180 000 (360 000);

Po 4 miesiącach - 8 x 30 000 = 240 000 (600 000);

Po 5 miesiącach - 10 x 30 000 = 300 000 (900 000);

Po 6 miesiącach - 12 x 30 000 = 360 000 (1 260 000);

Po 7 miesiącach - 14 x 30 000 = 420 000 (1 680 000);

Po 8 miesiącach - 16 x 30 000 = 480 000 (2 160 000);

Po 9 miesiącach - 18 x 30 000 = 540 000 (2 700 000);

Po 10 miesiącach - 20 x 30 000 = 600 000 (3 300 000);

Po 11 miesiącach - 22 x 30 000 = 660 000 (3 960 000);

Po 12 miesiącach - 24 x 30 000 = 720 000 (4 020 000).

Wniosek: Biorąc pod uwagę podane „parametry” obliczeń, aby osiągnąć sprzedaż agencyjną w wysokości 4 milionów rubli, należy przygotować 24 pracujących agentów. Zajmie to 12 miesięcy.