Cel spotkania. Jest to „początek wszystkich początków”: im dokładniej zostaną sformułowane cele spotkania, tym większe prawdopodobieństwo, że przyniesie on produktywny rezultat. Niejasne sformułowanie „omówić stan sprawy” nie ma na celu niczego konkretnego. Na wielu spotkaniach uczestnicy nie mogą się w niczym zgodzić, bo tak naprawdę mówią o różnych rzeczach.

Czy zawsze są potrzebne? raporty. Nie zawsze potrzebny jest raport na temat omawianej kwestii. W wielu przypadkach wystarczy wcześniej odtworzyć i rozesłać uczestnikom arkusz informacyjny zawierający niezbędny materiał faktyczny i projekt decyzji. Poza tym czasem raport działa jak dobry środek nasenny.

Jeżeli jednak raport jest konieczny, przy jego sporządzaniu należy skorzystać z zaleceń zawartych w punkcie 7.2.

Porządek obrad. Im dokładniej jest to opracowane, tym krótszy czas trwania spotkania, gdyż jego uczestnicy mogą lepiej przygotować się i przedstawić konkretne propozycje.

Zaleca się wcześniejsze przesłanie porządku obrad nadchodzącego spotkania. Oznaką złej formy jest zapraszanie uczestników na spotkanie (najczęściej telefonicznie), gdy zapraszający (sekretarz lub inny pracownik) tak naprawdę nie zna ani celu, ani programu spotkania.

Czasami nie trzeba nawet organizować spotkań – wystarczy odtworzyć i wysłać zainteresowanym pisemną informację na jakiś temat, co jest znacznie skuteczniejsze niż informacja ustna.

Na spotkaniach nie należy omawiać kwestii, które można rozwiązać w trybie roboczym. Spotkanie jest dziełem zbiorowego umysłu, którego nie należy rozpraszać drobiazgami.

Krąg uczestników. Optymalna liczba uczestników wspólnej dyskusji to 5-7 osób. Przy większej liczbie zaproszonych stopień ich udziału (lub wkładu) w dyskusję na dany temat gwałtownie maleje, a czas trwania spotkania wzrasta.

Jedno z praw Parkinsona mówi: „Im więcej osób, tym dłuższa debata”. Często jednak zdarzają się przypadki, gdy w pogoni za fałszywie pojętym prestiżem gromadzi się więcej osób. Dla części przewodniczących wręcz obrazą jest, gdy zaproszony lider wysyła w jego miejsce swojego zastępcę lub specjalistę ds. omawianej kwestii. Dla dobra sprawy to menedżer sam decyduje, kto pójdzie na spotkanie, co pozwala mu efektywniej zarządzać swoim czasem pracy, choć nieobecność na spotkaniach nie zwalnia go z realizacji podjętych na nim decyzji.

Najlepiej zmienić skład uczestników, gdy spotkanie ma niejednorodny program: osoby, których sprawy zostały rozpatrzone, mogą opuścić spotkanie, pozostali uczestnicy zapraszani są na odpowiedni termin według kolejności rozpatrywania spraw.

Koszt spotkania. Oblicza się to w następujący sposób. Ustalana jest liczba uczestników spotkania, czas jego trwania oraz stawka godzinowa każdego uczestnika. Znaleziona wartość najprawdopodobniej nieprzyjemnie zaskoczy wielu.

Obliczenia dokonuje się za pomocą wzoru:

gdzie C to koszt spotkania, rub.; N- Liczba uczestników; T - czas trwania spotkania, godziny; 5 sr - przeciętne miesięczne wynagrodzenie uczestników; Т^.ср - średnia liczba godzin pracy w miesiącu.

Spędzanie czasu. Dobrą tradycją stało się planowanie spotkań z uwzględnieniem grafiku pracy działów. Niezaplanowane spotkania zakłócają rytm, nie budują kultury komunikacji biznesowej i pozbawiają ich uczestników możliwości realizacji tego, co wcześniej zaplanowali.

Rozkład spotkań według dni tygodnia zależy od ich rodzaju: spotkania problemowe najlepiej odbywać się w środku tygodnia, kiedy występuje największa produktywność, spotkania instruktażowe i operacyjne najlepiej odbywać się pod koniec tygodnia lub w poniedziałek (bardzo krótki).

Spotkania z reguły najlepiej zwoływać w godzinach popołudniowych. Z teorii biorytmów wiadomo, że dana osoba ma dwa szczyty zwiększonej wydajności: pierwszy - od około 9 do 12-13 godzin, drugi - między 16 a 18 godzinami. Spotkania lepiej zaplanować w okolicach drugiego szczytu. Będzie to dodatkowy czynnik zachęcający uczestników spotkania do szybkiej i efektywnej pracy, aby nie spóźniać się do późna.

Czas trwania spotkania. Należy je zaplanować z wyprzedzeniem, a następnie powiadomić uczestników o godzinie rozpoczęcia i zakończenia. Niestety, w naszym kraju nie jest to zbyt powszechne, chociaż tak skuteczny sposób na ustalenie wymaganego tempa spotkania może skrócić jego czas trwania.

Aby jak najdokładniej oszacować czas trwania spotkania wraz z rozstrzygnięciem wszystkich zaplanowanych spraw (a spotkania muszą zakończyć się o wyznaczonej godzinie!), wskazane jest rozłożenie czasu pomiędzy sprawy zgodnie z porządkiem obrad i wyznaczenie tych odpowiedzialny za ich przygotowanie. Zadaniem osób odpowiedzialnych jest rozwiązanie problemów w wyznaczonym czasie. Można nawet wprowadzić dla nich zachęty materialne: premie w przypadku rozwiązania problemu w krótszym czasie i odwrotnie, pozbawienie premii za przekroczenie wyznaczonego czasu.

Doświadczenie pokazuje, że 30-40 minut wystarczy, aby rozwiązać nawet ważną kwestię na spotkaniu.

Opracowując program spotkania, należy postępować zgodnie z następującymi zaleceniami: czas trwania spotkania problemowego nie powinien przekraczać półtorej do dwóch godzin (po dwóch godzinach ciągłej pracy większość uczestników traci zainteresowanie rozwiązaniem danego problemu ), spotkania instruktażowe i operacyjne – 20-30 minut.

Należy pamiętać, że optymalny czas wspólnej aktywności umysłowej dużej liczby osób wynosi 40-45 minut. Dlatego system oświaty ustala czas trwania godziny akademickiej na 45 minut z następującą po niej obowiązkową przerwą. Dla większości ludzi fizjologiczna granica zmęczenia podczas wspólnej pracy to jedna godzina.

Podczas pracy bez przerw większość uczestników odczuwa zmęczenie. Trwa to około 30–40 minut, po czym obecni czują się lepiej, a debata nabiera nowej energii. Ponieważ jednak w ciągu ostatniej pół godziny uwaga większości ludzi została wyłączona, mówcy często zaczynają powtarzać wypowiedzi poprzednich mówców. Eksperci nazywają tę fazę spotkania „okresem negatywnej aktywności”. Charakteryzuje się tym, że człowiek staje się niekontrolowany i nieufny wobec wszystkiego. Decyzje podejmowane w tym czasie są zwykle ekstremistyczne.

Jeśli spotkanie trwa dwie godziny bez przerwy, ponad 90% uczestników zgodzi się z każdą decyzją, aby szybko wyjść.

Zatem optymalny czas trwania spotkania to nie więcej niż godzina. Jeżeli okoliczności sprawy wymagają dłuższej pracy, zdecydowanie należy robić 5-10 minutowe przerwy.

Pokój. Najlepszym miejscem na odbycie spotkania jest specjalnie wyposażona sala: z okrągłym stołem, zegarem ściennym, bez telefonu i domofonu (zaleca się, aby telefon i domofon znajdowały się w pokoju obok, aby można było wyjść i uzyskać informacje lub zaprosić niezbędnych specjalistów, nie rozpraszając innych).

Okrągły kształt stołu czyni dyskusję bardziej demokratyczną – wyrównuje oficjalne statusy. (Z reguły uczestnicy o wyższym statusie służbowym lub osobistym zasiadają przy wydłużonym prostokątnym stole bliżej przewodniczącego, a pozycję lidera spotkania podkreśla jego dominujące miejsce przy stole.) Trapezowy stół zapewnia w tym przypadku dobre możliwości szacunek.

Jeśli spotkanie odbywa się w biurze menadżera (a to najczęściej ma miejsce), konieczne jest wyłączenie telefonu i domofonu (lub chociaż zmniejszenie głośności sygnalizatora wywołującego), aby nie rozpraszały, a co dopiero irytować uczestników spotkania.

Pomieszczenie, w którym odbywa się spotkanie, musi mieć dobrą wentylację. W przypadku braku odpowiedniej wentylacji spada wydajność umysłowa (co najmniej o 10%), co wpływa zarówno na czas trwania spotkania, jak i jakość podejmowanych na nim decyzji. Temperatura w pomieszczeniu również ma znaczenie: chłodne powietrze pomaga skrócić czas trwania spotkania i odwrotnie, temperatura wyższa niż normalna temperatura pokojowa prowadzi do jej wzrostu.

Powiadamianie uczestników. O programie spotkania najlepiej poinformować wszystkich zaproszonych na piśmie (omawialiśmy to już powyżej): mniej jest wypaczeń, nieporozumień i większego zaangażowania. W porządku obrad należy wskazać godzinę rozpoczęcia i zakończenia posiedzenia; jego lokalizacja; jasne formułowanie omawianych zagadnień; nazwiska sprawozdawców, współsprawozdawców i osób odpowiedzialnych za rozpatrzenie kwestii; czas przydzielony na każde pytanie; gdzie można znaleźć wstępne informacje.

Dyskusja jest najbardziej efektywna, gdy zaproponowany zostanie gotowy projekt rozwiązania (jedna lub więcej jego alternatyw). Osoba przygotowująca daną kwestię jest zainteresowana wcześniejszymi uwagami do projektu decyzji, co przyspiesza sam proces decyzyjny.

7.4. Optymalizacja spotkania

Z mądrości wynikają trzy cechy: podejmowanie doskonałych decyzji, mówienie trafnie i robienie tego, co należy robić.

Demokryt

Jeśli nie zostaną wyrażone przeciwne opinie, nie ma z czego wybrać najlepszego.

Spotkania: cel i stopień efektywności

Powszechność takiej formy poszukiwania rozwiązań jak spotkanie tłumaczy się tym, że przeważająca liczba owocnych pomysłów powstaje w wyniku wymiany poglądów, zbiorowej dyskusji na konkretny temat.

Rodzaje spotkań w zależności od poruszanej na nich tematyki: problematyczne; pouczający; operacyjny.

Spotkania są jednym z najdroższych rodzajów działań zarządczych. Dzieje się tak z następujących powodów: naradzają się zazwyczaj menedżerowie, czyli najlepiej opłacani pracownicy; Jednocześnie następuje strata czasu związana z koniecznością gromadzenia uczestników, dzień pracy zostaje rozbity; w wielu przypadkach awarie w przemyśle mają miejsce podczas nieobecności menedżera w miejscu pracy; Niektórzy ludzie są „przytłumieni” spotkaniami i wytrąceni z rytmu pracy.

Drugi problem polega na tym, że większość spotkań jest nieskuteczna. Na przykład w Stanach Zjednoczonych eksperci szacują, że 90% spotkań nie osiąga swoich celów. Jak widać, w innych krajach sytuacja nie wygląda lepiej. Dochodzi też problem odpowiedzialności za podejmowane decyzje: część menedżerów postrzega spotkania jako sposób na uniknięcie odpowiedzialności osobistej, która wyrządza firmie znaczne szkody.

Najważniejszym problemem jest ograniczenie czasu pracy przeznaczanego na spotkania.

W USA na przykład stosuje się tę metodę: w sali konferencyjnej instalowany jest elektroniczny wyświetlacz, który pokazuje aktualny czas trwania spotkania i jego koszt wraz z sumą memoriałową (odczyty zmieniają się co minutę). To przypomnienie świetnie sprawdza się w przypadku ludzi biznesu, którzy potrafią liczyć czas i pieniądze.

Innym sposobem na racjonalne wykorzystanie czasu pracy jest ograniczenie liczby spotkań. Na przykład w Japonii stosuje się technikę zwaną „kingsho”. Zbierz pisemne uwagi na temat projektu decyzji. Dzięki temu kierownictwo może rozwiązać problem bez organizowania spotkania lub organizowania spotkania z bardzo wąskim kręgiem osób.

Technika ta pojawiła się w naszym kraju w pierwszych latach władzy radzieckiej - nazywano ją „umieszczeniem w kręgu”. Zatem kingsho nie jest oryginalnym wynalazkiem, ale użytecznym zapożyczeniem z naszej krajowej praktyki.

Podsumowując powyższe: aby skrócić czas trwania i zwiększyć efektywność spotkań, należy je odpowiednio przygotować.

Przygotowanie spotkania

Cel spotkania. Jest to „początek wszelkich początków”: im dokładniej zostaną sformułowane cele spotkania, tym większe prawdopodobieństwo, że przyniesie on produktywny rezultat. Niejasne sformułowanie „omówić stan sprawy” nie ma na celu niczego konkretnego. Na wielu spotkaniach uczestnicy nie mogą się w niczym zgodzić, bo tak naprawdę mówią o różnych rzeczach.

Czy zawsze są potrzebne? raporty. Nie zawsze potrzebny jest raport na temat omawianej kwestii. W wielu przypadkach wystarczy wcześniej odtworzyć i rozesłać uczestnikom arkusz informacyjny zawierający niezbędny materiał faktyczny i projekt decyzji. Poza tym czasem raport działa jak dobry środek nasenny.

Jeżeli jednak raport jest konieczny, przy jego sporządzaniu należy skorzystać z zaleceń zawartych w punkcie 7.2.

Porządek obrad. Im dokładniej jest to opracowane, tym krótszy czas trwania spotkania, gdyż jego uczestnicy mogą lepiej przygotować się i przedstawić konkretne propozycje.

Zaleca się wcześniejsze przesłanie porządku obrad nadchodzącego spotkania. Oznaką złej formy jest zapraszanie uczestników na spotkanie (najczęściej telefonicznie), gdy zapraszający (sekretarz lub inny pracownik) tak naprawdę nie zna ani celu, ani programu spotkania.

Czasami nie trzeba nawet organizować spotkań – wystarczy odtworzyć i wysłać zainteresowanym pisemną informację na jakiś temat, co jest znacznie skuteczniejsze niż informacja ustna.

Na spotkaniach nie należy omawiać kwestii, które można rozwiązać w trybie roboczym. Spotkanie jest dziełem zbiorowego umysłu, którego nie należy rozpraszać drobiazgami.

Krąg uczestników. Optymalna liczba uczestników wspólnej dyskusji to 5-7 osób. Przy większej liczbie zaproszonych stopień ich udziału (lub wkładu) w dyskusję na dany temat gwałtownie maleje, a czas trwania spotkania wzrasta.

Jedno z praw Parkinsona mówi: „Im więcej osób, tym dłuższa debata”. Często jednak zdarzają się przypadki, gdy w pogoni za fałszywie pojętym prestiżem gromadzi się więcej osób. Dla części przewodniczących wręcz obrazą jest, gdy zaproszony lider wysyła w jego miejsce swojego zastępcę lub specjalistę ds. omawianej kwestii. Dla dobra sprawy to menedżer sam decyduje, kto pójdzie na spotkanie, co pozwala mu efektywniej zarządzać swoim czasem pracy, choć nieobecność na spotkaniach nie zwalnia go z realizacji podjętych na nim decyzji.

Najlepiej zmienić skład uczestników, gdy spotkanie ma niejednorodny program: osoby, których sprawy zostały rozpatrzone, mogą opuścić spotkanie, pozostali uczestnicy zapraszani są na odpowiedni termin według kolejności rozpatrywania spraw.

Koszt spotkania. Oblicza się to w następujący sposób. Ustalana jest liczba uczestników spotkania, czas jego trwania oraz stawka godzinowa każdego uczestnika. Znaleziona wartość najprawdopodobniej nieprzyjemnie zaskoczy wielu.

Obliczenia dokonuje się za pomocą wzoru:

gdzie C to koszt spotkania, rub.; N- Liczba uczestników; T - czas trwania spotkania, godziny; 5 sr - przeciętne miesięczne wynagrodzenie uczestników; Т^.ср - średnia liczba godzin pracy w miesiącu.

Spędzanie czasu. Dobrą tradycją stało się planowanie spotkań z uwzględnieniem grafiku pracy działów. Niezaplanowane spotkania zakłócają rytm, nie budują kultury komunikacji biznesowej i pozbawiają ich uczestników możliwości realizacji tego, co wcześniej zaplanowali.

Rozkład spotkań według dni tygodnia zależy od ich rodzaju: spotkania problemowe najlepiej odbywać się w środku tygodnia, kiedy występuje największa produktywność, spotkania instruktażowe i operacyjne najlepiej odbywać się pod koniec tygodnia lub w poniedziałek (bardzo krótki).

Spotkania z reguły najlepiej zwoływać w godzinach popołudniowych. Z teorii biorytmów wiadomo, że dana osoba ma dwa szczyty zwiększonej wydajności: pierwszy - od około 9 do 12-13 godzin, drugi - między 16 a 18 godzinami. Spotkania lepiej zaplanować w okolicach drugiego szczytu. Będzie to dodatkowy czynnik zachęcający uczestników spotkania do szybkiej i efektywnej pracy, aby nie spóźniać się do późna.

Czas trwania spotkania. Należy je zaplanować z wyprzedzeniem, a następnie powiadomić uczestników o godzinie rozpoczęcia i zakończenia. Niestety, w naszym kraju nie jest to zbyt powszechne, chociaż tak skuteczny sposób na ustalenie wymaganego tempa spotkania może skrócić jego czas trwania.

Aby jak najdokładniej oszacować czas trwania spotkania wraz z rozstrzygnięciem wszystkich zaplanowanych spraw (a spotkania muszą zakończyć się o wyznaczonej godzinie!), wskazane jest rozłożenie czasu pomiędzy sprawy zgodnie z porządkiem obrad i wyznaczenie tych odpowiedzialny za ich przygotowanie. Zadaniem osób odpowiedzialnych jest rozwiązanie problemów w wyznaczonym czasie. Można nawet wprowadzić dla nich zachęty materialne: premie w przypadku rozwiązania problemu w krótszym czasie i odwrotnie, pozbawienie premii za przekroczenie wyznaczonego czasu.

Doświadczenie pokazuje, że 30-40 minut wystarczy, aby rozwiązać nawet ważną kwestię na spotkaniu.

Opracowując program spotkania, należy postępować zgodnie z następującymi zaleceniami: czas trwania spotkania problemowego nie powinien przekraczać półtorej do dwóch godzin (po dwóch godzinach ciągłej pracy większość uczestników traci zainteresowanie rozwiązaniem danego problemu ), spotkania instruktażowe i operacyjne – 20-30 minut.

Należy pamiętać, że optymalny czas wspólnej aktywności umysłowej dużej liczby osób wynosi 40-45 minut. Dlatego system oświaty ustala czas trwania godziny akademickiej na 45 minut z następującą po niej obowiązkową przerwą. Dla większości ludzi fizjologiczna granica zmęczenia podczas wspólnej pracy to jedna godzina.

Podczas pracy bez przerw większość uczestników odczuwa zmęczenie. Trwa to około 30–40 minut, po czym obecni czują się lepiej, a debata nabiera nowej energii. Ponieważ jednak w ciągu ostatniej pół godziny uwaga większości ludzi została wyłączona, mówcy często zaczynają powtarzać wypowiedzi poprzednich mówców. Eksperci nazywają tę fazę spotkania „okresem negatywnej aktywności”. Charakteryzuje się tym, że człowiek staje się niekontrolowany i nieufny wobec wszystkiego. Decyzje podejmowane w tym czasie są zwykle ekstremistyczne.

Jeśli spotkanie trwa dwie godziny bez przerwy, ponad 90% uczestników zgodzi się z każdą decyzją, aby szybko wyjść.

Zatem optymalny czas trwania spotkania to nie więcej niż godzina. Jeżeli okoliczności sprawy wymagają dłuższej pracy, zdecydowanie należy robić 5-10 minutowe przerwy.

Pokój. Najlepszym miejscem do odbycia spotkania jest specjalnie wyposażona sala: z okrągłym stołem, zegarem ściennym, bez telefonu i domofonu (zaleca się, aby telefon i domofon znajdowały się w pokoju obok, aby można było wyjść i uzyskać informacje lub zaprosić niezbędnych specjalistów, nie rozpraszając innych).

Okrągły kształt stołu czyni dyskusję bardziej demokratyczną – wyrównuje oficjalne statusy. (Z reguły uczestnicy o wyższym statusie służbowym lub osobistym zasiadają przy wydłużonym prostokątnym stole bliżej przewodniczącego, a pozycję lidera spotkania podkreśla jego dominujące miejsce przy stole.) Trapezowy stół zapewnia w tym przypadku dobre możliwości szacunek.

Jeśli spotkanie odbywa się w biurze menadżera (a to najczęściej ma miejsce), konieczne jest wyłączenie telefonu i domofonu (lub chociaż zmniejszenie głośności sygnalizatora wywołującego), aby nie rozpraszały, a co dopiero irytować uczestników spotkania.

Pomieszczenie, w którym odbywa się spotkanie, musi mieć dobrą wentylację. W przypadku braku odpowiedniej wentylacji spada wydajność umysłowa (co najmniej o 10%), co wpływa zarówno na czas trwania spotkania, jak i jakość podejmowanych na nim decyzji. Temperatura w pomieszczeniu również ma znaczenie: chłodne powietrze pomaga skrócić czas trwania spotkania i odwrotnie, temperatura wyższa niż normalna temperatura pokojowa prowadzi do jej wzrostu.

Powiadamianie uczestników . O programie spotkania najlepiej poinformować wszystkich zaproszonych na piśmie (omawialiśmy to już powyżej): mniej jest wypaczeń, nieporozumień i większego zaangażowania. W porządku obrad należy wskazać godzinę rozpoczęcia i zakończenia posiedzenia; jego lokalizacja; jasne formułowanie omawianych zagadnień; nazwiska sprawozdawców, współsprawozdawców i osób odpowiedzialnych za rozpatrzenie kwestii; czas przydzielony na każde pytanie; gdzie można znaleźć wstępne informacje.

Dyskusja jest najbardziej efektywna, gdy zaproponowany zostanie gotowy projekt rozwiązania (jedna lub więcej jego alternatyw). Osoba przygotowująca daną kwestię jest zainteresowana wcześniejszymi uwagami do projektu decyzji, co przyspiesza sam proces decyzyjny.

Prowadzenie spotkania

Zadania przewodniczącego. Głównym zadaniem przewodniczącego zgromadzenia jest podjęcie optymalnych decyzji we wszystkich sprawach objętych porządkiem obrad w jak najkrótszym czasie. Aby to osiągnąć, musi dopilnować, aby każdy uczestnik wyciągnął z niego jak najwięcej, a dyskusja jako całość była konstruktywna.

Przewodniczący ma ogromne możliwości kontrolowania postępu podejmowania decyzji, jednak nie zawsze są one w pełni wykorzystywane. Przestrzeganie aspektów proceduralnych usprawnia przebieg spotkania. Musi zaczynać się i kończyć ściśle o wyznaczonej godzinie.

Zarządzanie spotkaniem . Z reguły spotkanie rozpoczyna tradycyjnie przewodniczący: „Kto chciałby zabrać głos w pierwszej sprawie?” Zwykle pierwsze zabierają głos osoby bardziej autorytatywne, pewne siebie, zajmujące wyższe stanowisko urzędowe i starsze, które nadają ton i kierunek dyskusji. Proponowane przez nich rozwiązania są jednak często tradycyjne. Nieoczekiwane, niestandardowe propozycje często pochodzą od młodszych kolegów. Jednak po przemówieniach „mistrzów”, zwłaszcza tych w tonie stanowczym, młodzi ludzie tracą chęć wyrażania swojego punktu widzenia, który nie pokrywa się z już głoszonym. Tym samym spotkanie zostaje pozbawione świeżych pomysłów, a jednocześnie zyskuje biernych obserwatorów, którzy bezcelowo marnują cenny czas (mówi się, że to właśnie na źle zorganizowanych spotkaniach i sesjach powstają takie gry jak „pancernik”, „kólko i krzyżyk” , powstał „bzdury literackie”) itp.).

Jak przewodniczący może tego uniknąć? Musi zorganizować taki porządek przemówień, w którym ich kolejność będzie odwrotna do autorytetu i pozycji mówców, wtedy nikt nie będzie miał wpływu na już wyrażoną opinię bardziej autorytatywnych osób.

Innym sposobem na zwiększenie udziału w spotkaniu jest umożliwienie każdemu wypowiedzenia się. Oczywiste jest, że jest to możliwe przy stosunkowo niewielkiej liczbie rozważań. Uczestnik nigdy się nie wypowiadał – czy w ogóle warto było go zapraszać? Musisz wiedzieć, kto może przedstawić użyteczną sugestię. Liczba spotkań zostanie zmniejszona, co samo w sobie nie jest złe!

Przewodniczący ma do dyspozycji jeszcze jeden środek - regulowanie kierunku i efektywności przemówień. Nie należy dopuszczać do odstępstw od istoty sprawy, przedłużania wystąpień, stymulowania konkretów, merytorycznej analizy problemu i realnych propozycji. Jeżeli z początku dyskusji okaże się, że sprawa jest wyraźnie nieprzygotowana do dyskusji, należy ją natychmiast usunąć z porządku obrad i zapisać w protokole uwagi osobie przygotowującej sprawę z powodu jej zaniedbania.

Niestety tylko nieliczni wiedzą, jak zwięźle i jasno wyrazić swoje myśli. Wymaga to starannego przygotowania do prezentacji: w oparciu o systematyzację i analizę materiału, oddziel główny od wtórnego, znajdź powiązania i w rezultacie zaproponuj przemyślane rozwiązanie.

Często wystąpienia prelegentów bez przygotowania nie wnoszą żadnych nowych informacji, a gdy dochodzą do sedna sprawy, zainteresowanie słuchaczy znika. Dlatego zadaniem przewodniczącego jest nie tylko przestrzeganie przepisów czasowych, ale także monitorowanie efektywnego wykorzystania czasu przez każdego mówcę i niedopuszczanie do łamania ustalonych przepisów.

Aby nie nadużywać uwagi słuchaczy, od dawna stosuje się specjalne techniki. Na przykład w niektórych plemionach mówiący musiał stać na jednej nodze, więc starał się mówić krótko. W duńskim parlamencie istnieje specjalne urządzenie, które podnosi podium coraz wyżej, w miarę jak mówca kontynuuje przemawianie po upływie wyznaczonego czasu. Śmiech i rady obecnych są tak nieprzyjemnym towarzyszeniem, że niewiele osób chciałoby doświadczyć tego zabiegu na własnej skórze.

Część ekspertów uważa, że ​​prezesowi potrzebny jest asystent, który będzie nadzorował przestrzeganie przepisów. Na przykład daje znak mówcy i przewodniczącemu: „Czas upłynął”.

Aby pomóc mówcy, możesz położyć papiery ścierne zgodnie z przyjętymi przepisami dotyczącymi przemówień.

Wiele w procesie zbiorowego poszukiwania optymalnego rozwiązania zależy od tonu, w jakim toczy się dyskusja. Niektórzy ludzie są zbyt kategoryczni i kategoryczni w swoich ocenach, w tym w odniesieniu do propozycji pochodzących od innych. Dyskusja staje się walką ambicji, która może „zakopać” nowe, niezwykłe podejście do rozwiązania problemu. Dlatego zadaniem przewodniczącego jest kontrolowanie poprawności wystąpień.

Jeszcze większe niebezpieczeństwo wynika z ostrych i nietaktownych wypowiedzi niektórych uczestników na temat innych. Przewodniczący ma obowiązek stanowczo tłumić u obecnych przejawy nadmiernej emocjonalności. Zainteresowany aktywnym udziałem „ofiary” w dalszej dyskusji może podnieść swój status, zwracając się do niej z naciskiem i szacunkiem.

Niepożądane ataki mogą być spowodowane złym rozmieszczeniem uczestników spotkania. Przy pozostałych czynnikach osoby siedzące naprzeciw siebie częściej zaczynają się kłócić, a osoby siedzące obok siebie rzadziej. Przewodniczący, znając charakter zaproszonych na spotkanie i ich nawiązane (a raczej nie nawiązane) relacje, może taktownie wpływać na rozmieszczenie obecnych, sadzając ich tak, aby nie mogli nagle „wplątać się” i przeszkodzić w konstruktywnej pracy.

O przerwach. Jak już wspomniano, podczas spotkania trwającego dłużej niż dwie godziny konieczne są przerwy, które należy organizować w oparciu o fakt, że optymalny czas ciągłej wspólnej aktywności umysłowej ludzi nie przekracza 40-45 minut. W przypadku małej liczby uczestników wskazane są krótkie przerwy co godzinę pracy, a w przypadku dużej liczby zaproszonych dłuższe przerwy co półtorej do dwóch godzin (w tym czasie każdy może wyjść, a następnie wejść i zająć miejsca Ponownie).

Nie zawsze jednak organizuje się przerwy w spotkaniach: albo organizatorzy nie traktują ich potrzeby poważnie, albo chcą wykorzystać zmęczenie publiczności, która zgadza się na jakiekolwiek rozwiązanie problemu.

O paleniu podczas spotkań. Kiedy np. w Polsce wprowadzono zakaz palenia podczas spotkań, czas ich trwania skrócono o 40%. Warto o tym pomyśleć, prawda?

Spotkania biznesowe są jedną z najważniejszych form aktywności menedżerskiej, sposobem na włączenie podwładnych w wymianę informacji i wypracowywanie decyzji zarządczych dotyczących bieżących i najbardziej złożonych problemów pojawiających się w organizacji. Osiągnięcie celów spotkania odbywa się poprzez przestrzeganie jego obowiązkowych etapów:

Etap 1. Przygotowanie spotkania, które obejmuje:

• - Formułowanie celów i założeń spotkania (decyzja o wykonalności i konieczności, główny temat spotkania, warunki, jakie musi spełniać efekt końcowy)
• - Ustalenie osób odpowiedzialnych za prace przygotowawcze (np. utworzenie grupy roboczej do przygotowania porządku obrad, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za prowadzenie protokołów, zbieranie uczestników itp.); Warto w tym miejscu zaznaczyć, że aby rozmowa biznesowa była skuteczna, należy zaprosić na nią tylko te osoby, które są bezpośrednio potrzebne do omówienia zagadnień. Organizując spotkania należy liczyć się z tym, że zbyt duża liczba uczestników negatywnie wpłynie na przebieg spotkania. Optymalna liczba to od 5 do 12 osób, w zależności od rozwiązywanych problemów.
• - Sporządzenie porządku obrad, który powinien zawierać miejsce, datę, godzinę rozpoczęcia, zasady i czas trwania spotkania, listę spraw z poprzednich spotkań oraz nowe punkty do dyskusji, projekt planu działania dla wszystkich punktów, skład uczestników, wykorzystanie środków audiowizualnych i innych środków technicznych itp.;

Etap 2. Prowadząc spotkanie należy przestrzegać następujących zasad:

• - Czas trwania spotkania. Udowodniono naukowo, że skuteczność spotkania zależy od czasu jego trwania. Im dłuższy, tym bardziej spada wydajność jego uczestników. Idealnie, czas trwania spotkania nie powinien przekraczać 30-40 minut. Po tym okresie wszystkie parametry wydajnościowe gwałtownie spadają.
• - Regulamin: regulamin optymalny – 1 godzina pracy; jeśli potrzeba więcej czasu, to po 40-45 minutach pracy wymagana jest 10-15 minutowa przerwa. Wszyscy uczestnicy, niezależnie od rangi, zobowiązani są przestrzegać regulaminu;

Wykres 3: Spotkanie ze skutecznością

Etap 3. Podjęcie decyzji i podsumowanie spotkania. Decyzję można podjąć:

• - przy małej liczbie uczestników (do 20) - zwykłą większością głosów;
• - za podstawę przyjmuje się projekt przygotowany przez specjalną grupę roboczą i po dokonaniu zmian i uzupełnień przyjmuje się wersję ostateczną;
• - przewodniczący posiedzenia podsumowuje dyskusję i formułuje decyzję.

Podsumowując wyniki spotkania, należy sprawdzić dokładność protokołu, zapoznać się z wynikami spotkania z obowiązkowym omówieniem następujących zagadnień.

Spotkanie biznesowe jest formą kolegialny omawianie zagadnień w celu informowania o nich i podejmowania decyzji w ich sprawie.

Wyróżnia się trzy główne typy spotkań, przedstawione w tabeli 10.

Tabela 10 – Rodzaje spotkań biznesowych

Przyjrzyjmy się teraz procesowi przygotowywania i przeprowadzania spotkań biznesowych (patrz rysunek 6).

Rysunek 6 – Etapy spotkania biznesowego

Przygotowanie spotkania

W przygotowania do spotkania ważne jest, aby to zdefiniować cele - oczekiwany wynik, wymagany rodzaj rozwiązania, pożądany wynik pracy. Precyzyjne sformułowanie tematu dyskusji pomoże uzyskać pożądany rezultat.

Temat spotkania są przedmiotem dyskusji. Powinien być sformułowany konkretnie i być interesujący dla uczestników

spotkania. Wskazane jest poruszanie do dyskusji tylko tych tematów, których nie da się rutynowo rozwiązać.

Najważniejszym etapem przygotowania spotkania jest jego rozwój porządek obrad, pisemny dokument przesłany wcześniej uczestnikom spotkania.

Porządek spotkania zazwyczaj zawiera następujące informacje:

Temat spotkania;

Cel spotkania;

Lista omawianych kwestii w kolejności priorytetów do rozpatrzenia;

Godzina rozpoczęcia i zakończenia spotkania;

Miejsce, w którym się odbędzie;

Nazwiska i stanowiska prelegentów prezentujących główne informacje oraz osób odpowiedzialnych za przygotowanie pytań;

Czas przydzielony na każde pytanie;

Miejsce, w którym można zapoznać się z materiałami dotyczącymi każdego zagadnienia.

Agenda zapewnia przebieg spotkania i myśli obecnych we właściwym kierunku. Porządek obrad i materiały spotkania należy przesłać uczestnikom spotkania z wyprzedzeniem, z zaznaczeniem, że zapoznali się oni z dokumentami przed posiedzeniem (niektóre materiały informacyjne mogą być „rozpowszechniane” z listą osób, których dotyczy załączona informacja, oraz instrukcja, aby po przeczytaniu zrobić notatkę i przekazać ją następnemu). Jest to konieczne, aby każdy miał możliwość uwzględnienia spotkania w swoim harmonogramie pracy i przygotowania się do niego. Uczestnicy spotkania, wcześniej poinformowani o temacie dyskusji, mogą nie tylko wcześniej zapoznać się z materiałami, ale także przemyśleć konstruktywne propozycje rozwiązania problemów. W przypadku, gdy uczestnicy spotkań nie są informowani z wyprzedzeniem, na spotkaniach wyrażają opinie i punkty widzenia, które prowokują do dyskusji i nie przyczyniają się do podjęcia skutecznej decyzji.

Wskazane jest, aby spotkania biznesowe odbywały się w określonym dniu tygodnia (z wyjątkiem spotkań nadzwyczajnych), najlepiej pod koniec dnia roboczego lub w jego drugiej połowie.

Czas trwania spotkania nie powinien przekraczać półtorej do dwóch godzin. Po dwóch godzinach ciągłej pracy większość uczestników z powodów czysto fizjologicznych staje się obojętna na sposób rozwiązania problemu. Dlatego najkrótsze spotkanie jest najlepsze.

Rozsądny Liczba uczestników spotkania. Często na spotkaniach są ludzie, którzy nie powinni tam być. P. Bird w swojej książce „Zarządzanie czasem” proponuje określenie kosztu spotkania w kategoriach pieniężnych, na podstawie wynagrodzeń uczestników. Załóżmy, że dziesięć osób obecnych na godzinnym spotkaniu spędza nad nim w sumie dziesięć godzin czasu pracy. Koszt spotkania ustalimy sumując koszt godziny pracy każdego z nich – otrzymamy imponującą kwotę. Jeśli na spotkaniu obecni będą odpowiednio wysocy rangą pracownicy, koszt spotkania dla organizacji może być bardzo znaczący.

Optymalna liczba uczestników wspólnych dyskusji to 6-7 osób. W razie potrzeby liczbę uczestników można zwiększyć, ale w rozsądnych granicach, aby nie przekroczyć 15. Zwiększenie liczby zaproszonych gwałtownie zmniejsza średni współczynnik uczestnictwa (lub wydajność) obecnych, jednocześnie wydłużając spotkania. W zależności od tematu na spotkanie należy zaprosić jedynie tych menedżerów średniego szczebla i specjalistów, w zakresie których kompetencji omawiany problem jest omawiany.

Pożądana jest obecność jednej osoby z każdego działu. Pracownicy, których sprawa została już rozwiązana, powinni mieć możliwość opuszczenia spotkania, a specjaliści nie powinni przychodzić na całe spotkanie, lecz zgodnie z przepisami, na czas omawiania ich problemu.

Podczas prowadzenia spotkań biznesowych menedżer może je przeprowadzić delegacja włącza się udział w spotkaniu specjaliści najbardziej kompetentni w omawianym problemie (pozwala to zaoszczędzić czas menedżera: odpowiednio przeszkolony pracownik poinformuje menedżera o wynikach spotkania w dogodnym dla niego terminie, a on będzie mógł podjąć niezbędne decyzje w spokojnej atmosferze; dodatkowo dla pracownika udział w spotkaniach pomoże zdobyć doświadczenie i umiejętności zawodowe, rozwijając umiejętność samodzielnego działania i skutecznego radzenia sobie w różnorodnych sytuacjach).

Uprawnienia delegowane są nie tylko do udziału w posiedzeniu, ale także do dyrygowanie spotkania (spotkanie powierzane jest specjalistom, którzy są najbardziej kompetentni w omawianym problemie; pomaga to zwiększyć odpowiedzialność za podejmowane decyzje, a także zwiększa aktywność uczestników w generowaniu pomysłów lub konstruktywnych propozycji).

Istnieje różnica pomiędzy spotkaniami prowadzonymi przez najwyższego menedżera, a kompetentnym współpracownikiem. W pierwszym przypadku uczestnicy spotkania myślą nie tyle o problemie, ile o samozachowaniu i często aprobują rozwiązanie zaproponowane przez lidera, nie uznając go za skuteczne (nie oznacza to, że pierwsi menedżerowie powinni odmawiać prowadzenia spotkań, ale lider musi wziąć pod uwagę skutki psychologiczne, gdy odrywa się od czasu, od stereotypów).

Organizacja środowiska przestrzennego– przygotowując spotkanie, trzeba pomyśleć o kolejności, w jakiej będą siedzieć uczestnicy. Spotkanie powinno odbywać się przy dużym stole i w przestronnej sali. Przeludnienie samo w sobie jest źródłem konfliktów. Zauważono, że gdy pomieszczenie jest małe, tętno obecnych w nim osób wzrasta, a ciśnienie krwi wzrasta.

Uczestnicy powinni być umieszczeni w taki sposób, aby mogli widzieć nawzajem twarz, oczy, mimikę i gesty, co przyczynia się do lepszego postrzegania informacji (przykładowo jak na rysunku 7).

Rysunek 7 – Rozmieszczenie uczestników spotkania

Do tych celów najlepiej nadaje się okrągły lub owalny stół. Lider spotkania musi być w stanie spojrzeć w oczy jak największej liczbie uczestników spotkania.

Kolejność miejsc, zaczynając od sześciu uczestników, należy ustalić za pomocą specjalnych kart przed pojawieniem się uczestników. Przy rozmieszczaniu uczestników spotkania należy wziąć pod uwagę, że przedstawiciele konkurujących ze sobą grup nie powinni siadać naprzeciw siebie, przy takim ustawieniu każda krawędź stołu zamienia się w rów, a konflikty pojawiają się same. Dlatego konieczne jest oddzielenie grup, które utworzyły się jako „jednostki oporu”. Osoby, które się nie lubią, siedzą jak najdalej od siebie. Organizator spotkania, znając charakter i cechy psychiczne zaproszonych osób, może, nie zwracając na to uwagi, tak rozmieścić Uczestników, aby ci, którzy mogliby się rozłączyć i przeszkodzić w rozstrzygnięciu sprawy, nie znajdowali się naprzeciw siebie.

Pytania, które powinien sobie zadać organizator spotkania:

Czy w ogóle konieczne jest zwoływanie spotkania? Czy można się bez tego obejść?

Czy powinienem osobiście wziąć w tym udział?

Którzy pracownicy powinni wziąć udział w spotkaniu?

Co można zrobić, aby ograniczyć liczbę uczestników do minimum?

Czy wybrany termin jest dogodny, czy też należy przełożyć spotkanie na inny termin?

Czy pokój jest zamknięty dla osób z zewnątrz?

Czy masz wszystkie materiały potrzebne do spotkania?

Jak najlepiej rozsadzić uczestników spotkania i jakich technik użyć, aby stworzyć kreatywną atmosferę?

Prowadzenie spotkania

Spotkania są bardziej efektywne, gdy uczestnicy znają swoje zadania i zasady postępowania.

Kierownik. Aby spotkanie zakończyło się sukcesem, lider spotkania musi rozwiązać zarówno problemy ogólne, jak i specjalne.

DO ogólny Do obowiązków lidera spotkania należy:

1) konieczne jest rozpoczęcie spotkania krótkim i jasno sformułowanym komunikatem dotyczącym omawianego problemu (a wypowiedź otwierająca menedżera powinna skupiać się na pozytywnym rozwiązaniu problemów i przekazywać wiarę w jego pomyślne rozwiązanie);

2) Organizacyjnie należy uzgodnić regulamin pracy, doprecyzować porządek obrad, poinformować o regulaminie, uprzedzić o wycofaniu wystąpień niemerytorycznych;

3) Podczas spotkania należy krótko i merytorycznie podsumować osiągnięte wyniki, aby wykorzystać je do dotrzymania porozumień i kompromisów.

4) Należy poprowadzić dyskusję w kierunku zamierzonym przez prowadzącego (oznacza to, że musi on oblegać gadatliwych, zmuszać milczących do mówienia i nie pozwalać mówcom na odejście od zamierzonego tematu; w przypadku krytyki, żądaj, aby była konstruktywna i nie pozwalaj, aby stała się osobista).

1) Pozostań w pozycjach neutralnych – pozytywnie wpływa to na stan emocjonalny obecnych.

2) Kontynuuj rozmowę. W przypadku niezręcznej przerwy należy natychmiast interweniować, zadając dodatkowe pytania, wyjaśniając lub podsumowując wstępne wyniki.

3) Jeśli pojawi się napięcie, natychmiast podejmij działania - kłótnia nie powinna wybuchać.

4) Przewidywać możliwość wdrożenia zaproponowanych pomysłów i rozwiązań, odrzucać nieprzemyślane rozwiązania. Należy brać pod uwagę wyłącznie decyzje poparte faktami.

5) Zadzwoń do uczestników spotkania po imieniu i zabierz głos.

6) Pamiętaj, że zawsze powinna zabierać głos tylko jedna osoba, aby na spotkaniu nie dochodziło do dyskusji.

7) Wysłuchaj opinii wszystkich uczestników. Żadne pomysły nie są trzymane tak uparcie, jak te, które nie zostały omówione.

8) Pamiętaj, że spotkanie to nie pole bitwy, na którym należy „zniszczyć” wroga, dlatego staraj się wypracować wspólne podejście i szukać wspólnej płaszczyzny porozumienia.

9) Nie toleruj wycieczek w przeszłość, odstępstw od tematu i destrukcyjnej krytyki ze strony niektórych uczestników. Spotkanie powinno konsekwentnie zmierzać krok po kroku w stronę rozwiązania omawianego problemu.

10) Aby uniknąć nieporozumień, w razie potrzeby doprecyzuj komunikaty poszczególnych uczestników: „Czy dobrze zrozumiałem?”, „Czy to będzie prawidłowe?”

11) Zapewniaj częste kamienie milowe, aby pokazać uczestnikom, jak blisko są celu.

12) Oszczędzaj czas. Wyjaśnij na samym początku, że problem bez wątpienia da się rozwiązać w wyznaczonym czasie. Jeśli to możliwe, nie opóźniaj spotkania nawet o minutę.

Autorytet lidera spotkania w dużej mierze zależy od tego, jak kompetentnie i konsekwentnie prowadzi on spotkanie oraz jak uważnie monitoruje przestrzeganie zasad. Lider spotkania, który pozwala komuś się spóźnić, debatować między sobą w trakcie spotkania lub przyjść na spotkanie nieprzygotowany (bez zebrania i przeanalizowania materiałów na dany temat) grozi całkowitą utratą autorytetu.

Prowadzący spotkanie nie powinien dopuścić do sytuacji, w której niezdyscyplinowani współpracownicy podgrzeją atmosferę na spotkaniu. Pomyślne zakończenie spotkania będzie możliwe jedynie pod warunkiem dokładnego i poważnego przygotowania się do spotkania przez jego prowadzącego.

Na koniec spotkania menedżer musi podsumować dyskusję, jasno sformułować decyzję i nakreślić sposoby jej wdrożenia. Musimy skorzystać z okazji, aby podziękować nieudanej mniejszości za aktywną współpracę, ponieważ tylko wspólne wysiłki wszystkich uczestników pozwoliły osiągnąć pożądany rezultat. Docenienie porażki zachęci ich do zabrania głosu na kolejnych spotkaniach.

Uczestnicy spotkania.

Nie mniej istotne dla spotkania operacyjnego są zasady postępowania uczestników spotkania.

Wskazówki dla uczestników spotkania

1) Przedstaw się w swoich wypowiedziach i użyj zaimka „ja” zamiast „my” lub formy bezosobowej. Kiedy mówca mówi „my”, zwykle unika odpowiedzialności za to, co mówi.

2) Bądź konkretny w swoich wypowiedziach, jasno wyrażaj swoje myśli, bądź odpowiedzialny za swoje błędy, broń swojego osobistego punktu widzenia, bądź cierpliwy w przypadku sprzeciwu.

3) Po wysłuchaniu informacji zadawaj pytania, aby wyjaśnić i zrozumieć omawiany problem. Nie używaj pytań, które prowokują konflikty i oddalają od rozwiązania problemu.

4) W miarę możliwości powstrzymuj się od interpretowania pomysłów i myśli innych ludzi. Nie mów o działaniach i myślach innych, ale o swoim postrzeganiu tych myśli, to znaczy formułuj sądy w języku „komunikatów Ja”, a nie „wypowiedzi Ty”. Na przykład nie mów „Tutaj popełniłeś błąd”, powiedz „Wydaje mi się, że wkradł się tu błąd”.

5) Wyraź swoje stanowisko i spróbuj znaleźć najbardziej racjonalne rozwiązanie problemu.

Najlepsza decyzja podjęta na spotkaniu jest niewiele warta, jeśli jednocześnie z jej podjęciem nie zadbasz o jej realizację i nie będziesz kontrolować postępu jej realizacji.

Na scenie koniec spotkania jego lider musi rozwiązać następujące zadania:

1) krótko i wyraźnie podsumować wynik osiągnięty na posiedzeniu;

2) ustalić, jakie kroki powinny nastąpić po decyzji, podzielić obowiązki, określić osoby odpowiedzialne za wykonanie decyzji i monitorowanie jej wykonania.

Przebieg spotkania i jego wyniki odzwierciedlane są w protokół, które powinno być krótkie i zwięzłe. Ważne jest, aby osoby, które będą wdrażać decyzję, zapoznały się z tym dokumentem.

EFEKTYWNE SPOTKANIE

Spotkania jako rodzaj działalności zarządczej.

Dlaczego spotkania są konieczne?

Wiadomo, że 90% owocnych pomysłów powstaje w wyniku kontaktu i opinii. Najwyraźniej to wyjaśnia powszechność takiej zbiorowej formy poszukiwania rozwiązań, jak spotkanie.

Jakie są rodzaje spotkań? Spotkania dzielą się na:

Problematyczny;

Instrukcyjny;

Operacyjny.

Ile kosztują spotkania?

Spotkania są jednym z najdroższych rodzajów działań zarządczych. Dzieje się tak z następujących powodów:

· naradzają się zazwyczaj menedżerowie, czyli najlepiej opłacani pracownicy;

· istnieją ukryte straty związane z czasem potrzebnym na zebranie uczestników i „podzielnym” charakterem dnia pracy;

· większość zdarzeń awaryjnych ma miejsce podczas nieobecności menedżera w miejscu pracy;

· Niektórzy pracownicy są zniechęceni spotkaniami.

Jak skuteczne są spotkania?

Problem w tym, że większość spotkań jest nieskuteczna. Na przykład w USA, zdaniem ekspertów, 90% spotkań nie osiąga swoich celów. Jak widać, w innych krajach sytuacja nie wygląda lepiej. Dotyczy to także problemu odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Niektórzy menedżerowie postrzegają spotkania jako zbiorowy sposób na uniknięcie osobistej odpowiedzialności, która powoduje znaczne szkody dla firmy.

Jak zaoszczędzić czas na spotkaniach?

1. Organizatorzy produkcji i zarządzania w różnych krajach są zaniepokojeni tymi problemami. Na przykład w USA, aby skrócić czas trwania spotkań, stosuje się następującą metodę: w sali konferencyjnej instalowana jest elektroniczna tablica wyników. Pokazuje aktualny czas trwania spotkania i jego koszt wraz z sumą naliczeń (odczyty zmieniają się co minutę). Przypomnienie to świetnie sprawdza się u ludzi biznesu, którzy potrafią rozliczać czas i pieniądze, dzięki czemu zwiększa się tempo spotkań.

2. Na spotkaniach nie należy omawiać spraw, które można rozwiązać rutynowo. Spotkanie jest dziełem zbiorowego umysłu i dlatego nie należy go rozpraszać drobiazgami. Bardziej efektywne jest wysyłanie pracownikom informacji na piśmie, a nie ich zbieranie. To oszczędza czas.

3. Zmniejsz liczbę spotkań. Na przykład w Japonii stosuje się technikę zwaną „kingsho”: zbiera się pisemne opinie na temat projektu decyzji. Umożliwia to kierownictwu rozwiązanie problemu bez konieczności odwoływania spotkania lub zorganizowania spotkania z bardzo wąskim kręgiem osób, co zajmuje mniej czasu. Ten sposób godzenia kwestii został wprowadzony w naszym kraju w pierwszych latach władzy sowieckiej. Nazywało się to „umieszczaniem tego w kręgu”. Zatem kingsho nie jest oryginalnym wynalazkiem, ale użytecznym zapożyczeniem z krajowej praktyki.

4. Staranne przygotowanie spotkania. Nieprzygotowane spotkania to spotkania nieefektywne, dlatego aby skrócić czas ich trwania i zwiększyć efektywność, warto poświęcić czas na przygotowanie.

Jak przygotować się do spotkań?

Ustal cel spotkania. Jest to „początek wszelkich początków”, gdyż im dokładniej zostaną sformułowane cele spotkania, tym większa będzie nadzieja na produktywny wynik. I odwrotnie, niejasne sformułowanie „omówić stan sprawy” nie ma na celu niczego konkretnego. Na wielu spotkaniach uczestnicy nie mogą dojść do porozumienia, bo tak naprawdę mówią o różnych rzeczach.

Opracuj program spotkania. Szczegółowy program spotkania skraca jego czas trwania, pozwalając uczestnikom na lepsze przygotowanie i większą precyzję w swojej prezentacji.

Zaleca się wcześniejsze przesłanie planu spotkania. Oznaką złej formy jest zapraszanie uczestników na spotkanie telefonicznie, gdy zapraszający (sekretarz lub inny pracownik) tak naprawdę nie zna celów i programu spotkania, co niestety nie jest rzadkością.

3. Ustalenie kręgu uczestników. Optymalna liczba uczestników wspólnych dyskusji to 5-7 osób. Zwiększenie liczby zaproszonych radykalnie zmniejsza średni wskaźnik uczestnictwa (lub wydajność) obecnych, jednocześnie wydłużając spotkanie. Dlatego wskazane jest minimalizowanie liczby zaproszonych osób. Jedna z zasad Parkinsona brzmi: „Im więcej ludzi, tym dłuższa debata”.

Często zdarza się, że w pogoni za fałszywie pojętym prestiżem gromadzą jak najwięcej osób. Co więcej, część przewodniczących odbiera jako obrazę, gdy zaproszony lider wysyła w jego miejsce swojego zastępcę lub specjalistę ds. omawianej kwestii. Jednocześnie wiadomo, że dla dobra sprawy warto pozwolić menadżerowi na decydowanie o tym, kto pójdzie na spotkanie, dzięki czemu będzie mógł efektywniej zarządzać swoim czasem. Co więcej, nieobecność na posiedzeniu nie zwalnia z realizacji podjętych na nim decyzji.

Najlepiej, gdy przy heterogenicznym programie spotkania skład jego uczestników jest zmienny. Osoby, których pytania zostały poruszone, mogą opuścić spotkanie, a pozostali uczestnicy, których pytania nie są pierwszymi, proszeni są o powrót w odpowiednim czasie.

Koszt spotkania oblicza się w następujący sposób. Ustalana jest liczba uczestników spotkania, czas jego trwania oraz stawka godzinowa dla każdego uczestnika. Prosta kalkulacja pozwala uzyskać pożądaną wartość, która zwykle nieprzyjemnie zaskakuje menedżera swoją znaczną wartością.

Obliczenia dokonuje się za pomocą wzoru:

C = N(T+1)Z

C - koszt spotkania w rublach;

N - liczba uczestników;

T - czas trwania spotkania w godzinach;

Z - przeciętne miesięczne wynagrodzenie uczestników;

H – średnia liczba godzin pracy w miesiącu;

1 - współczynnik ukrytych strat związanych z uczestnictwem w spotkaniu.

4. Ustal godzinę spotkania. Dobrą tradycją stało się ustalanie godzin spotkań według planów wydziałowych. Niezaplanowane spotkania zakłócają rytm, obniżają kulturę komunikacji biznesowej, pozbawiają ich uczestników możliwości planowania i zarządzania czasem, zakłócają zaplanowane spotkania i działania.

Aby nie zakłócać rytmu pracy pracowników, nie zaleca się organizowania spotkań w pierwszej połowie dnia pracy. Odbywanie spotkań według dni tygodnia zależy od ich rodzaju:

· problematyczny – w środku tygodnia, kiedy wydajność pracy jest najwyższa;

· pouczający i operacyjny – pod koniec tygodnia lub w poniedziałek (bardzo krótki).

Spotkania najlepiej organizować po południu. Z teorii biorytmów wiadomo, że dana osoba ma dwa szczyty zwiększonej wydajności:

· pierwsza – od około 9 do 12-13 i

· drugi – od 16 do 18 godzin.

Spotkania lepiej zaplanować w okolicach drugiego szczytu. Będzie to dodatkowy czynnik zachęcający uczestników spotkania do szybkiej i efektywnej pracy, aby nie spóźniać się do późna.

5. Czas trwania spotkania Lepiej zaplanować z wyprzedzeniem, a następnie powiadomić uczestników o godzinie rozpoczęcia i zakończenia. Niestety nie jest to zbyt powszechne w naszym kraju, ale jest to skuteczny sposób na ustalenie dobrego tempa spotkania i pozwala skrócić czas jego przeprowadzenia.

Aby w miarę możliwości dokładniej oszacować czas trwania spotkania i rozstrzygnąć wszystkie zaplanowane sprawy w porządku obrad, wskazane jest rozłożenie czasu pomiędzy zagadnieniami.

W porządku obrad należy wskazać czas przeznaczony na omówienie i omówienie spraw oraz osoby odpowiedzialne za ich przygotowanie. Zadaniem osób prowadzących jest takie przygotowanie, aby dotrzymać rozwiązania spraw w wyznaczonym terminie.

Doświadczenie pokazuje, że 30-40 minut to w zupełności wystarczający czas, aby na spotkaniu rozwiązać bardzo poważny problem.

Układając porządek obrad i ustalając liczbę spraw, należy kierować się poniższymi zaleceniami. D Czas trwania spotkań w miarę możliwości nie powinna przekraczać:

· spotkania problemowe – półtorej do dwóch godzin (po dwóch godzinach ciągłej pracy większość uczestników staje się obojętna na sposób rozwiązania problemu);

· Spotkania instruktażowe i operacyjne – 20-30 minut.

Czas trwania, termin i częstotliwość spotkań w dużej mierze decydują o ich efektywności.

Zauważ to optymalny czas trwania wspólnej aktywności umysłowej przy dużej liczbie osób wynosi 40-45 minut. Dlatego w systemie oświaty godzina akademicka trwa 45 minut z następującą po niej obowiązkową przerwą. Dla większości ludzi fizjologiczna granica zmęczenia podczas wspólnej pracy to jedna godzina. Dlatego po 40-70 minutach uwaga uczestników spotkania słabnie.

Jeśli będziesz kontynuować spotkanie bez przerwy, większość uczestników poczuje się zmęczona. Stan ten trwa około 30-40 minut, po czym obecni czują się lepiej, wraca do normalnego stanu, a dyskusja nabiera nowej energii.

Ponieważ jednak większość uczestników straciła uwagę w ciągu ostatniej pół godziny, mówcy często zaczynają powtarzać poprzednich mówców. Eksperci nazywają ten etap spotkania „okresem negatywnej aktywności”. Charakteryzuje się tym, że człowiek staje się niekontrolowany, podchodzi do wszystkiego nerwowo i nieufnie. Decyzje podejmowane w tym czasie są zwykle ekstremistyczne.

Jeśli spotkanie będzie trwało bez przerwy przez dwie godziny, wówczas ponad 90% uczestników zgodzi się na jakąkolwiek decyzję, byle tylko szybciej zakończyć spotkanie.

Zatem optymalny czas trwania spotkania to nie więcej niż godzina. Jeżeli okoliczności sprawy wymagają dłuższej pracy, zdecydowanie należy robić 5-10 minutowe przerwy.

6. Wymagania lokalowe.

1. Najlepszym miejscem do odbycia spotkania jest specjalnie wyposażona sala: z okrągłym stołem, zegarem ściennym, bez telefonu i domofonu (zaleca się, aby telefon i domofon znajdowały się w pokoju obok, aby można było wyjść i uzyskać pomoc lub zaprosić niezbędnego specjalistę, nie rozpraszając innych).

2. Okrągły kształt stołu sprawia, że ​​dyskusja jest bardziej demokratyczna. Wyrównuje to różnicę w statusie oficjalnym, podczas gdy przy wydłużonym prostokątnym stole uczestnicy o wyższym statusie oficjalnym lub osobistym siedzą bliżej przewodniczącego, a pozycję lidera podkreśla fakt, że znajduje się on na czele stołu. Stół trapezowy stwarza pod tym względem dobre możliwości.

3. Jeżeli spotkanie odbywa się w biurze menadżera (co zdarza się najczęściej), należy wyłączyć telefon i domofon (lub przynajmniej zmniejszyć głośność sygnalizatora wywołującego), aby nie rozpraszały, nie mówiąc już o irytowaniu uczestników spotkania.

4. Pomieszczenie, w którym odbywa się spotkanie, musi mieć dobrą wentylację. Ustalono, że brak odpowiedniej wentylacji zmniejsza produktywność pracy umysłowej o co najmniej 10%. Ma to wpływ zarówno na czas trwania spotkania, jak i na jakość podejmowanych w jego trakcie decyzji.

5. Temperatura w pomieszczeniu również ma znaczenie: chłodne powietrze pomaga skrócić czas spotkania i odwrotnie, temperatura wyższa niż normalna temperatura pokojowa pomaga go wydłużyć.

6. Uczestnicy spotkania nie powinni siadać na krzesłach. Krzesła muszą być twarde.

7. Zgłoszenie uczestników. Lepiej poinformować wszystkich zaproszonych o porządku spotkania na piśmie, ponieważ informacja pisemna jest znacznie skuteczniejsza niż informacja ustna: mniej zniekształceń, więcej zaangażowania.

Porządek obrad powinien obejmować:

· Godziny rozpoczęcia i zakończenia spotkania;

· miejsce, w którym się odbędzie;

· jasne sformułowanie wszystkich kwestii do rozwiązania;

· nazwiska prelegentów, współprelegentów i osób odpowiedzialnych za pytania;

· czas przeznaczony na każde pytanie;

· miejsce, w którym można uzyskać informacje na każdy temat.

Dyskusje są najskuteczniejsze, gdy z góry zaproponowany zostanie gotowy projekt rozwiązania (jedna lub więcej jego alternatyw). Osoba przygotowująca dane wydanie powinna wcześniej zebrać uwagi do projektu. Znacząco przyspiesza to rozstrzygnięcie sprawy na spotkaniu.

Prowadzenie spotkania.

Cele prezesa. Głównym celem przewodniczącego spotkania jest znalezienie optymalnych rozwiązań we wszystkich kwestiach objętych porządkiem obrad w jak najkrótszym czasie. Aby to osiągnąć, musi zadbać o to, aby każdy uczestnik wniósł swój wkład i aby dyskusja jako całość była konstruktywna.

U Przewodniczący ma ogromne możliwości kontrolowania postępu podejmowania decyzji, jednak nie zawsze są one w pełni wykorzystywane.

Z reguły spotkanie rozpoczyna tradycyjnie przewodniczący: „Kto chciałby zabrać głos w pierwszej sprawie?”

Zwykle to osoby bardziej autorytatywne, pewne siebie, zajmujące wyższe stanowisko oficjalne i starsze, zabierają głos przed innymi, to one nadają ton i kierunek dyskusji.

Proponowane przez nich rozwiązania są jednak często tradycyjne. Zdecydowane, nieoczekiwane, niestandardowe propozycje często pochodzą od młodszych kolegów. Jednak po przemówieniach „mistrzów”, zwłaszcza tych w tonie stanowczym, młodzi ludzie tracą chęć wyrażania swojego punktu widzenia, który nie pokrywa się z już głoszonym. Tym samym spotkanie zostaje pozbawione świeżych pomysłów, a jednocześnie zyskuje biernych obserwatorów, którzy bezcelowo marnują cenny czas.

Jak przewodniczący może uniknąć takiej sytuacji?

Powinien ustalić kolejność wystąpień, w której ich kolejność będzie odwrotna do autorytetu i pozycji mówcy. Wtedy uczestnicy o niższym statusie nie będą zdominowani przez już wyrażoną opinię bardziej autorytatywnych towarzyszy.

2. Innym sposobem zachęcenia uczestników spotkania do udziału jest wymaganie od każdego z nich zabrania głosu. Oczywiste jest, że można to osiągnąć przy stosunkowo niewielkiej liczbie osób uczestniczących w spotkaniu. Jeśli uczestnik nigdy się nie wypowiadał, czy jest potrzebny na spotkaniu? Dlatego warto zapraszać tylko tych, którzy mogą przekazać przydatne opinie.

3. Przewodniczący ma do dyspozycji jeszcze jeden środek - regulowanie kierunku i skuteczności przemówień. W tym celu nie należy dopuszczać do odstępstw od istoty problemu, przedłużania wystąpień, stymulowania konkretów, sensownej analizy i realnych propozycji. Jeżeli początek dyskusji wykaże wyraźne nieprzygotowanie pytania, należy zdecydowanie usunąć je z dyskusji i zapisać w protokole uwagę do specjalisty, który przygotował pytanie za zaniedbanie.

4. Wiele w procesie zbiorowego poszukiwania rozwiązania zależy od tonu, w jakim toczy się dyskusja. Wystąpienia niektórych uczestników mogą mieć charakter nadmiernie kategoryczny i kategoryczny zarówno w stosunku do własnych propozycji, jak i propozycji pochodzących od innych. Taki ton może poważnie zaszkodzić dyskusji i zamienić ją w walkę ambicji. Kategoryczność i kategoryczność same w sobie mogą z jednej strony obrócić się przeciwko mówcy, a z drugiej „zakopać” nowe, niezwykłe podejście do rozwiązania problemu. Dlatego przewodniczący musi nadzorować poprawność wypowiadania się mówców, w tym samym celu można regulować kolejność wystąpień.

5. Przewodniczący musi zdecydowanie stłumić ostre i nietaktowne wypowiedzi niektórych uczestników na temat innych. Jeżeli mimo to mówca zdołał skrzywdzić przeciwnika, wówczas przewodniczący, któremu zależy na aktywnym udziale „ofiary” w dalszej dyskusji, powinien podnieść swój status na spotkaniu, zwracając się do niego z szacunkiem.

6. Ustalono, że przy wszystkich innych czynnikach osoby siedzące naprzeciw siebie częściej zaczynają się kłócić, a osoby siedzące obok siebie rzadziej. Przewodniczący, znając charaktery zaproszonych na spotkanie i ich relacje, może, nie zwracając na to uwagi, wpływać na rozmieszczenie uczestników, aby ci, którzy mogą „wpaść w kłopoty” i przeszkadzać w konstruktywnej pracy, nie znaleźli się naprzeciw nawzajem.

7. Regulamin spotkania. Przestrzeganie aspektów proceduralnych usprawnia przebieg spotkania. Powinno zaczynać się i kończyć o określonej godzinie, tak aby nie podważyć zaufania do prowadzącego i przygotowujących spotkanie.

8. Przerwy W przypadku małej liczby uczestników wskazane są krótkie przerwy co godzinę pracy. Jeśli zaproszonych jest dużo, to co półtorej do dwóch godzin pracy (jest to zdeterminowane potrzebą większej ilości czasu, aby każdy mógł wyjść, a następnie mieć czas na wejście i zajęcie miejsc).

Mimo to przerwy w spotkaniach często nie są respektowane z następujących powodów:

Organizatorzy nie traktują ich potrzeby poważnie,

Chcą wykorzystać zmęczenie słuchaczy, gdy ci zgadzają się na jakąkolwiek decyzję, żeby tylko szybciej ją zakończyć.

9. Wydajność na poziomie biznesowym. Powinieneś wyrażać swoje myśli zwięźle i wyraźnie, a do tego dokładnie przygotować się do przemówienia. Przeanalizuj materiał, oddziel główny od wtórnego, znajdź przyczyny i wyciągnij konsekwencje. W rezultacie proponuj konkretne środki i przemyślane rozwiązania.

Niektórzy mówcy, wypowiadając się bez przygotowania, przez pierwsze minuty wypowiadają słowa, które nie niosą ze sobą żadnej informacji, a gdy dochodzą do sedna sprawy, zainteresowanie słuchaczy już zniknęło. Dlatego przewodniczący musi dopilnować, aby mówca efektywnie wykorzystał dany mu czas.

10. Harmonogram wystąpień. Jednym z zadań przewodniczącego jest niedopuszczanie do łamania zasad wypowiadania się. Aby nie nadużywać uwagi słuchaczy, od dawna stosuje się specjalne techniki. Na przykład w niektórych plemionach osoba mówiąca musiała stać na jednej nodze i dlatego próbowała mówić krótko. Duński parlament dysponuje specjalnym urządzeniem, które podnosi podium coraz wyżej, w miarę jak mówca kontynuuje przemawianie po upływie wyznaczonego czasu.

Część ekspertów uważa, że ​​ze względu na duże obciążenie pracą przewodniczącego potrzebny jest mu asystent, który będzie nadzorował przestrzeganie przepisów. Na przykład, gdy pozostały 3 lub 1 minuta i „czas się skończył”, daje znak mówcy i przewodniczącemu (zwykle na asystenta wyznaczany jest jeden z uczestników, który jest mniej zajęty spotkaniem).

Aby pomóc mówcy, możesz ustawić klepsydrę na 3, 5 lub 10 minut, w zależności od przyjętego limitu czasu na wystąpienia.

Palenie podczas spotkań wydłuża je. Kiedy np. w Polsce wprowadzono zakaz palenia podczas spotkań, czas ich trwania skrócono o 40%. Warto o tym pomyśleć, prawda?

Czy potrzebne są raporty? Nie zawsze potrzebny jest raport na temat omawianej kwestii. W wielu przypadkach wystarczy wcześniej odtworzyć i rozesłać uczestnikom arkusz informacyjny zawierający niezbędny materiał merytoryczny i projekty decyzji. Kolejność ta wypada korzystnie w porównaniu z raportami, z których wiele działa jak dobry środek nasenny.