Prognoza sprzedaży w Excelu

Pobierz plik użyty w samouczku wideo:

(„Dolny pasek”:(„textstyle”: „statyczny”, „textpositionstatic”: „bottom”, „textautohide”: true, „textpositionmarginstatic”: 0, „textpositiondynamic”: „bottomleft”, „textpositionmarginleft”: 24”, textpositionmarginright":24,"textpositionmargintop":24,"textpositionmarginbottom":24,"texteffect":"slajd","texteffecteasing":"easeOutCubic","texteffectduration":600,"texteffectslidedirection":"w lewo","texteffectslidedance" :30, „texteffectdelay”: 500, „texteffectseparate”: fałsz, „texteffect1”: „slajd”, „texteffectslidedirection1”: „right”, „texteffectslidedistance1”: 120, „texteffecteasing1”: „easeOutCubic”, „texteffectduration1”: 600 „texteffectdelay1”: 1000, „texteffect2”: „slajd”, „texteffectslidedirection2”: „right”, „texteffectslidedance2”: 120, „texteffecteasing2”: „easeOutCubic”, „texteffectduration2”: 600, „texteffectdelay2”: 1500”, tekstcss":"wyświetl:blok; wyrównanie tekstu:do lewej;","textbgcss":"wyświetl:bezwzględny;kolor tła:#333333; filtr:alfa(opacity=60); ","titlecss":"display:block; pozycja:względna; czcionka: pogrubiona 14 pikseli „Lucida Sans Unicode”, „Lucida Grande”, bezszeryfowa, Arial; kolor:#fff;","opiscss":"display:blok; pozycja:względna; czcionka:12px „Lucida Sans Unicode”, „Lucida Grande”, bezszeryfowa, Arial; kolor:#fff; margines-górny:8px;","buttoncss":"display:block; pozycja:względna; margines-top:8px;","texteffectResponse":true,"texteffectResponsesize":640,"titlecssResponse":"rozmiar czcionki:12px;","descriptioncssResponse":"display:brak !important;","buttoncssResponse": "","addgooglefonts":false"googlefonts":"","textleftrightpercentforstatic":40))

W niemal każdej dziedzinie działalności, od ekonomii po inżynierię, istnieje potrzeba przewidzenia wyniku konkretnego działania, uzyskania wartości i przybliżonych danych. Istnieje wiele różnych programów w tym kierunku. Większość tego oprogramowania ma płatne funkcje.

Arkusz kalkulacyjny Microsoft zawiera w swoim oprogramowaniu potężne narzędzie prognozowania, które umożliwia łatwe budowanie szeregu różnych modeli i wdrażanie różnych metod w praktyce. Co więcej, w większości przypadków narzędzie to daje bardziej wiarygodne wyniki niż programy płatne. Jak i w jaki sposób? Rozwiążmy to.

Prognozowanie to poszukiwanie tempa rozwoju i uzyskanego wyniku w stosunku do danych wyjściowych w określonym czasie.

Rozważmy kilka sposobów, które mogą dać przewidywany wynik:

1. Linia trendu

Linia trendu to graficzne przedstawienie prognozowania poprzez ekstrapolację. Brzmi kujonsko? W praktyce wszystko jest prostsze.
Spróbujmy przewidzieć zyski firmy za 36 miesięcy na podstawie ostatnich 12 lat.

Zbudujmy wykres punktowy na podstawie początkowych danych firmy, czyli jej zysku za wszystkie 12 lat. Zapiszmy w tabeli dane dotyczące początkowego zysku, zaznaczmy wszystkie jej pola, przejdźmy do menu „Wstaw” - „Diagram” i wybierzmy widok punktowy wykresu.

Aby zbudować linię trendu należy wybrać dowolny punkt na wykresie, prawym przyciskiem myszy otworzyć menu kontekstowe i wybrać z listy „Dodaj linię trendu...”. W wyświetlonym menu wyboru aproksymacji wybierz typ „Liniowy”.

Dokonajmy drobnych zmian w formacie linii: ustaw „Prognozę” na trzy lata, wpisz „3,0” i wskaż, że wartość niezawodności i samo równanie są pokazane na schemacie.

Korzystając ze skonstruowanej linii trendu, możemy przewidzieć dochód za trzy lata - będzie to ponad 4500 tysięcy rubli. Wiarygodność prognozowania uważa się za prawidłową na poziomie „0,85”. Prognozowanie wydajności nie powiedzie się, jeśli okres przekroczy 30% okresu bazowego.

2. Korzystanie z operatora PROGNOZA

Zestaw funkcji programu obejmuje także szereg standardowych funkcji tworzenia prognoz. Jednym z nich jest operator „PREDICT”, którego składnia jest następująca: „=PREDICTION(X;znane_wartości_y;znane_wartości_x)”.

Argument „X”, oparty na naszej tabeli, to pożądany rok do prognozowania. „Wartości y” to zyski za miniony czas. „Wartości x” to lata, w których zebrano dane.

Prognozę na przyszły rok poznamy na podstawie już otrzymanych danych, korzystając z operatora „PREDYKCJA”. W tym celu należy wstawić operator „PREZENTACJA” do komórki zysku za 2018 rok korzystając z kreatora funkcji.

W wyświetlonym oknie dialogowym wskażemy wszystkie dane początkowe, jak opisano powyżej.

Uzyskany wynik pokrywa się z wynikiem poprzedniej metody, zatem prognozę zysku można uznać za wiarygodną. Aby potwierdzić wizualnie, możemy zbudować diagram.

Innym operatorem statycznym, którego można użyć do prognozowania, jest operator TREND o następującej składni: „=TREND(znane_wartości_y; znane_wartości_x; nowe_wartości_x;[stała])”. Argumenty operatora są identyczne z argumentami operatora „PREDYKCJA”.

Spróbujmy prognozować na przyszły rok za pomocą operatora „TREND”. Wstaw funkcję z Kreatora funkcji do nowej komórki.

Wypełniamy argumenty danymi początkowymi i upewniamy się, że kolejna metoda prognozowania doskonale poradzi sobie ze swoim zadaniem – jej wynik jest podobny do wyników poprzednich kroków i jest rzetelny.

4. Korzystanie z operatora WZROSTU

Podobną metodą prognozowania danych jest funkcja „WZROST”, z tą różnicą, że przy obliczaniu prognozy wykorzystuje ona zależność wykładniczą, w przeciwieństwie do poprzednich metod, które wykorzystywały zależność liniową. Jego argumenty są identyczne z argumentami operatora TREND.

Podobnie jak w poprzednich krokach do nowej komórki wstawiamy funkcję „WZROST”, uzupełniamy argumenty danymi początkowymi i porównujemy wynik prognozy. Dostarcza także wiarygodnych danych, podobnych do poprzednich.

5. Korzystanie z operatora REGLINP

Innym operatorem, który może przewidzieć wynik w określonym przedziale czasu, jest operator REGLINP, który opiera się na przybliżeniu liniowym. Jego składnia jest podobna do poprzednich operatorów: „=LINEST(znane_wartości_y, znane_wartości_x, nowe_wartości_x,[stała];[statystyka])”.

Wstawmy nową funkcję do komórki z przewidywanym rokiem i uzupełnijmy argumenty.

Istnieją dane dotyczące działalności przedsiębiorstwa za okres retrospektywny (tabela 2.2).

Wymagany:

sporządzić prognozę na kolejne trzy lata wykorzystując metodę CAGR i analizę regresji;

porównać wyniki prognoz i uzasadnić wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

Tabela 2.2–Wartość kolejowego przewozu towarowego

Opcja 1. Ustalmy wartości prognoz na podstawie średniorocznej stopy zmian wskaźników, korzystając ze wzoru 2.1. Dla lokalnej pracy przewozowej średnioroczna stopa zmian wartości będzie równa

Prognozowane wartości wskaźników przy tym podejściu są określone wzorem (2.2). Wówczas dla lokalnej pracy przewozowej będzie to wartość za pierwszy planowany rok

11312,12 mln t-km.

Pozostałe wartości określa się podobnie. Wyniki obliczeń podsumowano w tabeli 2.3.

Tabela 2.3–Obliczanie prognozowanych wartości obrotu ładunków

Opcja 2. Wyznaczmy wartości prognozowane dla lokalnego wskaźnika pracy przewozowej wykorzystując analizę regresji. Analiza zaprezentowanych danych statystycznych pozwala wybrać postać liniową funkcji opisującej przebieg zmian wskaźników docelowych w czasie, dlatego skorzystamy ze wzorów 2.3 i 2.4.

Podsumowujemy wartości pośrednie do obliczania współczynników równania regresji w tabeli 2.4.

Tabela 2.4 – Wartości do obliczenia współczynnika regresji

Wtedy układ równań (2.4) przyjmie postać

Po rozwiązaniu tego układu otrzymujemy wartości =8243,143 i =410,607 i równanie regresji przyjmuje postać

V P = 8243.143+410.607· T

Gdzie T - rok, na który sporządzana jest prognoza: T = 8, 9 i 10 lat.

Obliczanie innych wskaźników odbywa się w podobny sposób.

Tabela 2.5–Prognoza wartości pracy przewozowej

Należy wziąć pod uwagę, że całkowity obrót towarowy jest wskaźnikiem złożonym i definiuje się go jako sumę obrotu towarowego w ruchu lokalnym, imporcie, eksporcie i tranzycie. Dlatego prognozując wskaźniki złożone, należy je rozłożyć na składowe (w naszym przypadku lokalne, importowe, eksportowe i tranzytowe), ocenić przewidywane wartości składników i znaleźć wartość wskaźnika złożonego za pomocą wzory odpowiednich zależności. Przeanalizujmy prognozowaną wartość całkowitego obrotu towarowego, obliczoną według dwóch wariantów, oraz wartości otrzymane poprzez zsumowanie prognoz elementów wchodzących w skład obrotu towarowego (tabela 2.6).

Tabela 2.6–Porównanie wyników prognoz obrotów towarowych

Jak widać z tabeli, przy pierwszym sposobie obliczeń wraz ze wzrostem okresu prognozy następuje znaczny wzrost rozbieżności w wartości całkowitego obrotu towarowego. Obliczone metodą korelacji wartości są takie same.

Aby wybrać wartości końcowe, wyświetlimy graficznie wartości zrealizowanego całkowitego obrotu ładunkowego oraz wartości przewidywane obliczone przy użyciu dwóch opcji (rysunek 2.1). Opcja druga (model regresji) dokładniej odzwierciedla dalsze tempo rozwoju wolumenów produkcji. Ostateczny wybór wariantu wartości prognozowanych dla rozwoju przedsiębiorstwa przeprowadza się w przypadku, gdy istnieją wartości prognozowane dla wszystkich wskaźników docelowych charakteryzujących strategię rozwoju przedsiębiorstwa.

Rysunek 2.1 – Porównanie wyników prognoz obrotów towarowych

Prognozowanie sprzedaży i popytu za pomocą technologii informatycznych nie jest już niczym niezwykłym. Nowoczesne rozwiązania informatyczne pozwalają z łatwością przetwarzać duże ilości danych i obliczać wszelkiego rodzaju statystyczne wskaźniki sprzedaży – proste i wykładnicze – na podstawie których tworzone są prognozy większości firm.

Metody prognozowania sprzedaży

Metody uśrednione pozwalają w miarę dokładnie przewidzieć sprzedaż towarów o stałym popycie oraz pozwalają uwzględnić czynniki emisyjne i sezonowe. Jednakże w przypadku towarów, na które popyt jest nieregularny, metody te nie zapewniają wymaganego poziomu dokładności prognoz.

Przewidywanie popytu na dobra o nieregularnym popycie w długich okresach czasu (kwartał, półrocze, rok) nie jest trudne, jednak prognoza traci na trafności w przypadku horyzontu planowania „tydzień-miesiąc”.

Z reguły, biorąc pod uwagę wysoki koszt towarów, przy nieregularnym popycie, dość trudno jest określić optymalny poziom zapasów tych towarów i podjąć decyzję o zakupie w nadmiarze. Analiza ABC i XYZ tych produktów również nie daje odpowiedzi na kluczowe pytanie.

• Ile artykułów, na które istnieje nieregularny popyt, należy zakupić, aby utrzymać rozsądny poziom usług?

Nadmierne zapasy drogich towarów przy nieregularnym popycie doprowadzą w najlepszym przypadku do „zakopania” w magazynie dużej ilości kapitału obrotowego, który można wykorzystać do innych celów. Lub do powstawania „martwych zapasów” lub niepłynnych zapasów - w przypadku, gdy mówimy o pozycjach produktowych, których kolekcje są aktualizowane co roku: drogie elektronarzędzia, duży sprzęt gospodarstwa domowego premium, przedmioty luksusowe sprzedawane razem z przedmiotami regularnymi.

Jednocześnie brak takiego towaru na magazynie znacznie zmniejsza możliwy zysk ze sprzedaży, gdyż zysk ze sprzedaży jednej sztuki drogiego produktu może czasami kilkudziesięciokrotnie przekroczyć zysk ze sprzedaży standardowego produktu.

Przykład prognozowania sprzedaży metodą BRT

Załóżmy, że dane sprzedażowe takiego produktu można przedstawić w poniższej tabeli:

Załóżmy, że czas dostawy produktu od momentu zamówienia u dostawcy do chwili dotarcia do magazynu wynosi cztery dni, a aktualne saldo w magazynie wynosi 1 sztukę. Liczba sztuk sprzedanych w danym okresie wynosi 30 sztuk.

• W jakiej ilości towar należy teraz zakupić, biorąc pod uwagę czas dostawy towaru?

Obliczając na podstawie średniej sprzedaży otrzymalibyśmy średnią wartość sprzedaży produktu w ilości: 30 sztuk / 31 dni = 0,97 sztuki dziennie, a wielkość sprzedaży w trakcie dostawy wyniosłaby około 4 sztuki, a dokładniej 0,97 sztuk * 4 dni = 3,9 sztuk.

Mając w magazynie jedną pozycję, możemy założyć, że aby uzupełnić zapasy, musimy zamówić jeszcze trzy pozycje. Analiza sprzedaży pokazuje jednak, że sprzedaż pięciu i więcej jednostek towaru nie jest sytuacją aż tak niezwykłą. A jeśli kupimy tylko trzy sztuki towaru, nie będziemy w stanie zaspokoić popytu i pozbawimy się sprzedaży.

• Ile produktu należy przechowywać w magazynie i jaki poziom usług można zagwarantować klientom w tej sytuacji, aby zapewnić zaspokojenie maksymalnego popytu bez wydawania niepotrzebnych pieniędzy na duże zakupy?

Powyższa analiza oparta na średniej sprzedaży nie daje odpowiedzi na te pytania.

Dlatego też, aby przewidzieć nieregularną sprzedaż, niezwykle ważne jest zastosowanie specjalnych metod, które pozwalają na analizę zdarzeń nieregularnych. Stosunkowo niedawno zaczęto rozwijać metody oparte na tzw. statystyce Bootstrapping. Jedną z takich metod stosowanych w analizie szeregów nieregularnych i rzadkich jest metoda tzw Czas reakcji ładowania początkowego (BRT)*.

Różnica pomiędzy metodą BRT a obliczeniem średnich polega na ustaleniu najbardziej prawdopodobnego wolumenu sprzedaży w okresie realizacji zamówienia, a nie na obliczeniu średniego dziennego wolumenu sprzedaży. W naszym przypadku ten termin dostawy wynosi cztery dni.

• Która opcja prognozy sprzedaży jest najwłaściwsza w oparciu o dostępne dane?

Aby znaleźć odpowiedź, zróbmy tabelę wszystkich możliwych opcji w oparciu o dostępne dane. W tym celu dzielimy naszą serię w kolejności na okresy reakcji (czas realizacji zamówienia): najpierw od 1 do 4 dni, następnie od 2 do 5, następnie od 3 do 6 itd. - w sumie 28 możliwych opcji.

W skrajnej prawej kolumnie otrzymaliśmy wiele opcji dotyczących tego, ile produktu można sprzedać w wybranym okresie (cztery dni) - otrzymaliśmy zakres od 0 do 11 sztuk. Jak możemy zrozumieć, która z tych wartości najlepiej odpowiada naszym wymaganiom? Aby to zrobić, utwórzmy histogram częstotliwości - pokaże, jak często ta lub inna wartość występuje w próbce:

• Ilu klientom nasza firma jest gotowa zapewnić bezwarunkową dostępność towaru?

Przez „bezwarunkową dostępność” rozumiemy następującą sytuację: jeśli kupuje średnio 10 sztuk dziennie, ale zdarzył się przypadek, że ktoś kupił 100 sztuk, to „bezwarunkowa dostępność” oznacza, że ​​powinniśmy mieć na magazynie 100 sztuk towaru.

Wysoka dostępność produktów oznacza, że ​​możesz zapewnić swoim klientom wyższy poziom obsługi, ale jednocześnie dysponujesz dużą ilością towaru w magazynie.

Brak towaru na magazynie – niska dostępność – powoduje, że kupujemy mniej towaru do wykorzystania w przyszłości, ale jednocześnie obniżamy jakość obsługi, nie będąc w stanie wysłać towaru do klienta na czas.

• Jaki procent klientów możemy obsłużyć - sprzedawać towar, pomijając czynnik dostępności towaru?

Z reguły wartość ta oscyluje wokół 80-91%. W naszym przykładzie skupimy się na poziomie dostępności - 80%. Pozostałych klientów – 20% „odrzucamy”, wierząc, że dla nich nie jesteśmy gotowi na przechowywanie dużych zapasów towaru w magazynie i nie będziemy uwzględnieni w planie zakupów.

Co te liczby oznaczają dla naszej analizy? Oznacza to, że na podstawie naszego histogramu musimy wyznaczyć maksymalną wartość wolumenu sprzedaży w taki sposób, aby łączna częstotliwość zapotrzebowania na mniejsze wolumeny sprzedaży była jak najbardziej zbliżona do wybranego przez nas poziomu dostępności.

W logice menedżerskiej można to zinterpretować następująco: musimy wybrać możliwe maksymalne zapotrzebowanie, które pojawi się u 80 na 100 naszych klientów w wybranym czasie reakcji (czasie realizacji zamówienia).

Dla naszej próby wartość ta wynosi 8 sztuk, co pokrywałoby wymóg 21 z 28 możliwych wyników (gdybyśmy wybrali poziom dostępności 70/10, to byłaby to wartość 5 sztuk, co obejmowałoby 20 możliwych wyników spośród 28 możliwych).

W logice zarządzania znalezioną przez nas wartość 8 sztuk można interpretować w następujący sposób: obsługując 8 na 10 klientów, w ciągu 4 dni kupią oni łącznie mniej niż 8 sztuk towaru, a zakup będzie równy 8 - 1 = 7 sztuk. Wynik ten znacznie różni się od wartości uzyskanej poprzez obliczenie „prostej średniej”.

Tym samym metoda BRT zapewnia dokładniejszą i bardziej rozsądną analitykę towarów, które powinny być dostępne dla klientów, nawet jeśli są one kupowane dość rzadko, ale z pewną konsekwencją.

Głównym celem każdego przedsiębiorstwa komercyjnego jest osiągnięcie zysku, który można osiągnąć jedynie poprzez sprzedaż produktu lub usługi. Dlatego sprzedaż jest kluczową funkcją firmy, a planowana wielkość sprzedaży jest narzędziem planowania, monitorowania i dostosowywania działań działu sprzedaży.

Planowanie sprzedaży rozpoczyna się od prognozowania wielkości sprzedaży. Zanim zaczniemy omawiać ten temat, wymieńmy kluczowe pojęcia:

• potencjał rynkowy;
• potencjał sprzedażowy;
• Prognoza sprzedaży;
• kwotę sprzedaży.

Potencjał rynku to jego pełny wolumen, tj. maksymalna liczba jednostek towaru lub usługi, które mogą być sprzedane na całym rynku przez wszystkich uczestników rynku w idealnych warunkach. Załóżmy, że w mieście Ensk mieszka 300 tysięcy rodzin. Ponieważ przeciętna rodzina rzadko kupuje więcej niż jedną lodówkę, można powiedzieć, że potencjał rynkowy lodówek Enske wynosi 300 tys.

Potencjał sprzedażowy (potencjał sprzedażowy) to liczba jednostek produktu lub usługi, jaką dana firma może sprzedać. Jeśli firma jest monopolistą (co zdarza się rzadko), wówczas potencjał sprzedażowy jest teoretycznie równy potencjałowi rynkowemu. Jednak w prawdziwym życiu większość organizacji działa w wysoce konkurencyjnym środowisku i może liczyć jedynie na udział w całym rynku. Załóżmy, że na rynku lodówek w Ensk działa 30 dostawców i wszyscy sprzedają jeden model lodówki (nie będziemy w tej chwili brać pod uwagę działań marketingowych tych firm, ich mocnych i słabych stron oraz asortymentu produktów). Wtedy wszyscy konsumenci zostaną równo podzieleni pomiędzy wszystkie 30 firm, odpowiednio, potencjał sprzedaży każdej z 30 firm będzie równy 10 000 lodówek (300 tys. rodzin / 30 dostawców = 10 tys. rodzin, które mogą kupić lodówki).

Prognoza sprzedaży to liczba jednostek produktu lub usługi, które dana firma może sprzedać przy danych ograniczeniach rynkowych. W praktyce częściej stosuje się podejście scenariuszowe do kalkulacji sprzedaży, które daje dwie prognozy – pesymistyczną i optymistyczną. Załóżmy, że ograniczenie rynkowe dla konkretnego dostawcy lodówek w Ensku nie pozwala mu na dostawę towaru w odległości większej niż dziesięć kilometrów od jego magazynu, a firma jest jedynym dostawcą na tym terenie i jest 5000 potencjalnych konsumentów w tym. Przygotowując prognozę sprzedaży, prognoza optymistyczna będzie wynosić 5000 lodówek, a prognoza pesymistyczna (z zastrzeżeniem szeregu innych ograniczeń) będzie wynosić 2000 (Metody prognozowania sprzedaży zostaną omówione w dalszej części tego rozdziału). Otrzymaną prognozę sprzedaży porównuje się z potencjałem rynkowym i potencjałem sprzedażowym. Jeśli firma nie jest monopolistą, to prognoza sprzedaży będzie zawsze mniejsza niż potencjał sprzedaży i potencjał rynku. Jeśli z jakiegoś powodu okaże się, że prognoza sprzedaży jest większa niż potencjał sprzedaży i potencjał rynku, to obliczenia zostały wykonane błędnie i wykorzystanie takiej prognozy sprzedaży do opracowania strategii marketingowej firmy może skutkować stratami.

Limity sprzedaży to liczba jednostek produktu lub usługi, które muszą zostać sprzedane przez określonego sprzedawcę. Limity sprzedaży są kluczowym miernikiem oceny wyników sprzedawców w zakresie sprzedaży określonego produktu w określonym czasie. Załóżmy, że opisany powyżej dostawca ma czterech sprzedawców obsługujących tę samą liczbę klientów, którzy kupią tę samą liczbę lodówek. Na podstawie prognozy sprzedaży na poziomie 2 tys. sztuk towaru, kwota sprzedaży dla każdego z czterech sprzedawców wyniesie 500 lodówek (2000 z prognozy sprzedaży / 4 sprzedawców = 500 sztuk towaru). Związek pomiędzy rozważanymi pojęciami pokazano na ryc. 1.

Ryż. 1. Potencjał rynku, potencjał sprzedażowy i prognozowanie sprzedaży

Jak widać z rys. 1, należy w pierwszej kolejności dokonać oceny czynników otoczenia gospodarczego, a mianowicie: konkurencji na rynku oraz warunków ekonomicznych, legislacyjnych, politycznych i innych, w jakich działają przedsiębiorstwa. Po przeanalizowaniu otoczenia gospodarczego i zebraniu wszystkich niezbędnych informacji (liczba konsumentów, ich preferencje zakupowe itp.) firma może ocenić potencjał rynkowy. Znając potencjał rynku, jego mocne i słabe strony oraz zalety swojego produktu, firma może ocenić swój potencjał sprzedażowy. Następnie należy wziąć pod uwagę wszystkie inne ograniczenia rynkowe, stworzyć wstępną prognozę sprzedaży i porównać ją z celami firmy. Jeśli wstępna prognoza sprzedaży odpowiada tym celom, prognozę można zatwierdzić. Jednak w praktyce prognoza sprzedaży jest akceptowana po licznych rewizjach.

Korekta prognozy sprzedaży często prowadzi do rewizji celów firmy. Głównym celem procesu jest zapewnienie zgodności prognozy sprzedaży z celami firmy. Na podstawie przyjętej prognozy sprzedaży tworzony jest budżet planowania całej działalności firmy, a jej działy i kwoty rozdzielane są pomiędzy wszystkich pracowników sprzedaży.

Metody prognozowania sprzedaży

Prognozowanie sprzedaży jest jednym z najważniejszych narzędzi informacyjnych pozwalających planować działalność zarówno przedsiębiorstwa jako całości, jak i każdego z jego działów. Na przykład dział finansowy wykorzystuje prognozę sprzedaży do planowania przepływów pieniężnych, podejmowania decyzji inwestycyjnych i tworzenia budżetów operacyjnych; dział produkcyjny - ustalanie wolumenów, sporządzanie harmonogramów produkcji i zarządzanie zapasami; Dział HR - do planowania zapotrzebowania na pracowników oraz jako informacja wstępna przy zawieraniu układów zbiorowych; dział zakupów - planowanie całkowitego zapotrzebowania firmy na materiały i sporządzanie harmonogramów ich dostaw; dział marketingu - do planowania programów marketingowych i sprzedażowych oraz alokacji zasobów pomiędzy różne rodzaje działań marketingowych. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że im większa firma, tym ważniejsza jest trafność prognozy; w istocie nie ma zasadniczej różnicy pomiędzy błędem popełnionym przy prognozowaniu sprzedaży kiosku a błędem popełnionym przy prognozowaniu sprzedaży dużego zakładu. Szczególnie niebezpieczne są błędy w przewidywaniu sprzedaży start-upów – w przeciwieństwie do bardziej doświadczonych firm z reguły nie dysponują one dodatkowymi środkami na pokrycie deficytu, który może powstać na skutek złego planowania.

Prognoza sprzedaży służy również do planowania i oceny pracy każdego sprzedawcy. Służy do ustalania kwot sprzedaży, formułowania planów wynagrodzeń i oceny wyników pracowników sprzedaży, dlatego bardzo ważne jest, aby menedżerowie sprzedaży byli dobrze zaznajomieni z podstawowymi metodami prognozowania sprzedaży. Do prognozowania sprzedaży wykorzystuje się metody subiektywne i obiektywne (rys. 2).

Ryż. 2. Klasyfikacja metod prognozowania sprzedaży

Subiektywne metody prognozowania sprzedaży

Subiektywne metody prognozowania sprzedaży nie wykorzystują przy sporządzaniu prognozy ilościowych (empirycznych) i analitycznych danych sprzedażowych, lecz opierają się na subiektywnych opiniach różnych specjalistów.

Oczekiwania użytkowników

Metoda oczekiwań użytkowników w prognozowaniu sprzedaży nazywana jest także metodą intencji nabywcy, ponieważ opiera się na wypowiedziach konsumentów na temat ich gotowości do zakupu określonego produktu.

Metoda prognozowania sprzedaży oparta na oczekiwaniach użytkownika zazwyczaj pozwala uzyskać szacunki bliższe potencjałowi rynkowemu lub potencjałowi sprzedaży niż prognozom sprzedaży. Metodę tę można stosować bardziej jako wskaźnik atrakcyjności danego rynku lub jego segmentów dla firmy niż jako narzędzie prognozowania sprzedaży. W większości przypadków intencje kupujących oddziela od faktycznego zakupu ogromna luka, którą musi wypełnić plan marketingowy firmy. Szczególnie istotna jest świadomość tej luki przy opracowywaniu i wprowadzaniu na rynek nowych produktów czy usług.

Wady tej metody są oczywiste. Często firma wydaje duże pieniądze na badania marketingowe, a potem nie może sprzedać nowego produktu, którego potrzeba wydawała się oczywista w materiałach badawczych. Sugeruje to, że prognoza sprzedaży oparta na metodzie oczekiwań użytkownika może dawać błędne wyniki. Aby zaplanować swoje działania, firma musi wiedzieć, czego dokładnie konsument chce uzyskać od produktu lub usługi. Załóżmy, że klient chce spędzać mniej czasu na zakupach spożywczych. Tylko firma (ale nie konsument), mająca wszelkie informacje o rynku i popycie, może postawić sobie zadanie: wybudować sklep na nowym gęsto zaludnionym terenie lub zorganizować sprzedaż produktów przez Internet z dostawą do domu.

Czasami zastosowanie metody oczekiwań użytkowników do planowania działań firmy może doprowadzić nie tylko do błędu, ale i do całkowitego niepowodzenia projektu. Kawasaki wyciągnął podobną lekcję, wypuszczając na rynek skuter wodny. Firma będąca liderem na rynku łodzi motorowych dokładnie zbadała preferencje konsumentów i doszła do pozornie niepodważalnego wniosku, że aby pokonać konkurencję w segmencie skuterów wodnych, należało wyprodukować model zapewniający użytkownikowi maksymalną przestrzeń na nogi (wówczas wszystkie narty wodne były produkowane bez siedzeń). Kawasaki skupiło się na oczekiwaniach konsumentów i opracowało model, który naprawdę zapewniał maksymalny komfort i był najlepszy w swojej klasie. Ale podczas gdy Kawasaki opracowywało i wprowadzało ten model na rynek, jego konkurenci wymyślili model skutera wodnego, na którym można było usiąść. Oczywiście Kawasaki zawiódł.

Dlatego lepiej stosować metodę oczekiwań w połączeniu z innymi, które dają dokładniejsze prognozy, pamiętając o podmiotowości konsumentów i ich ograniczonej wizji problemów. Przecież konsumenci nie są ekspertami w rozwoju produktu; mogą jedynie oceniać istniejące produkty i przedstawiać jedynie swoją wizję efektu końcowego, ale w żadnym wypadku nie zalecają rozwiązywania problemów (więcej miejsca w samochodzie, pranie w pobliżu domu itp.). .). Henry Ford ujął to w ten sposób: „Gdybym robił to, czego chcą moi klienci, zamiast samochodów produkowałbym szybkie konie”.

Opinia sprzedawców

Metodą prognozowania sprzedaży w oparciu o opinie sprzedawców lub sprzedawców jest identyfikacja danych o tym, ile produktu każdy sprzedawca spodziewa się sprzedać w określonym okresie.

Powstałe szacunki są sprawdzane, omawiane i korygowane na różnych poziomach zarządzania, biorąc pod uwagę trafność wcześniejszych prognoz każdego przedstawiciela handlowego. Z różnych powodów pracownicy mogą niedoceniać lub przeceniać swoje możliwości. Przykładowo, jeśli niektórych produktów firmy brakuje (np. z powodu niedoborów surowców lub szybkiego rozwoju rynku) lub są one dostępne jedynie dla ograniczonej liczby klientów (np. w przypadku krótkoterminowego kampania promocyjna sprzedaży), sprzedawcy przeceniają swoją zdolność oczekiwania, że ​​przydzielą im więcej „rzadkich” towarów. Jeśli kwoty sprzedaży wynikają z prognoz, sprzedawcy mają tendencję do niedoceniania możliwych wielkości sprzedaży, aby uzyskać mniejszą kwotę i zrealizować ją bez nadmiernego wysiłku. Przekraczając przewidywane wskaźniki, taki pracownik ugruntuje swoją pozycję skutecznego sprzedawcy, a nawet może otrzymać nagrodę finansową.

Opinia menadżerów firmy

Metoda prognozowania sprzedaży oparta na identyfikowanych szacunkach lub zbiorowej opinii menadżerów/dyrektorów firmy to formalne lub nieformalne badanie kluczowej kadry kierowniczej przeprowadzane w firmie sprzedającej w celu uzyskania od nich oceny przyszłej sprzedaży. Wszystkie szacunki ekspertów są łączone w prognozę sprzedaży firmy — czasami poprzez proste uśrednienie poszczególnych szacunków. W innych przypadkach wyraźnie rozbieżne punkty widzenia respondentów są omawiane w grupie, gdzie osiągany jest konsensus. Początkowe stanowiska ekspertów mogą oznaczać nic innego jak intuicyjne domysły tego czy innego lidera na temat przyszłego rozwoju wydarzeń. Zdarza się, że opinia menedżera opiera się na bogatym materiale faktograficznym, a czasem nawet na wstępnej prognozie sporządzonej w inny sposób.

Metoda Delphi

Metoda Delphi pozwala uzyskać dokładniejszą prognozę. Opiera się na podejściu interaktywnym z powtarzanymi pomiarami i kontrolowaną anonimową informacją zwrotną (zamiast bezpośredniej komunikacji między ekspertami i dyskusji na temat ich ocen przyszłej sprzedaży). W takim przypadku każdy ekspert przygotowuje własną prognozę w oparciu o fakty, dane i ogólną wiedzę o otoczeniu, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Następnie na podstawie otrzymanych prognoz koordynator sporządza raport podsumowujący i wręcza go każdemu z uczestników. Z reguły raport ten zawiera indywidualne prognozy każdego eksperta, obliczoną średnią oraz zakres szacunków. Zazwyczaj eksperci, których wstępne oceny znacznie odbiegają od średniej, proszeni są o uzasadnienie swoich poglądów, a opinie te uwzględniane są także w dokumencie końcowym. Uczestnicy „ankiety” badają ją i proponują nową wersję prognozy. Zazwyczaj eksperci dochodzą do konsensusu po kilku iteracjach. Doświadczenie pokazuje, że w miarę zbieżności szacunków ekspertów rozrzut danych stopniowo maleje, a zagregowana opinia grupy daje wynik zbliżony do obiektywnych wskaźników.

Obiektywne metody prognozowania sprzedaży

Obiektywne metody prognozowania sprzedaży opierają się głównie na danych ilościowych (empirycznych) i analitycznych.

Testowanie rynku

Metoda badania rynku polega na sprzedaży produktu w kilku uznawanych za reprezentatywne regionach geograficznych w celu określenia reakcji konsumentów, a następnie rzutowaniu uzyskanych danych na cały rynek jako całość. Często tę metodę wykorzystuje się do opracowania nowego produktu lub ulepszenia starego.

Wiele firm postrzega wyniki badań rynkowych jako najważniejszy dowód postaw konsumentów wobec nowego produktu i ostateczny wskaźnik potencjału rynkowego. Badania pokazują, że około trzy z czterech produktów, które zostały zatwierdzone przez konsumentów w testach rynkowych, odnoszą sukces na rynku, natomiast cztery z pięciu produktów, które nie przeszły testów, ponoszą porażkę. Testy rynkowe mają jednak wiele wad.

• Jego wdrożenie wiąże się z wysokimi kosztami; jest bardziej odpowiedni do testowania produktów konsumenckich niż przemysłowych.
• Przeprowadzenie testu rynkowego może zająć dużo czasu.
• Kiedy produkt jest testowany na rynku, poświęca się mu znacznie więcej uwagi, niż otrzymałby później w „naturalnej” sprzedaży, co stwarza zniekształcone wrażenie jego potencjału.
• Test rynkowy „otwiera karty” konkurencji; mają oni czas na sformułowanie własnych propozycji jeszcze zanim testowane produkty pojawią się na rynku w całości.

Niemniej jednak, pomimo swoich wad, badanie rynku jest bardzo skuteczną metodą prognozowania sprzedaży. Należy go jednak stosować dopiero po dokładnym rozważeniu przez kierownictwo firmy wszystkich jego zalet i wad.

Analiza szeregów czasowych

Prognozowanie sprzedaży za pomocą analizy szeregów czasowych opiera się na analizie danych z poprzednich okresów. W najprostszym przypadku prognoza zakłada, że ​​wolumen sprzedaży w przyszłym roku będzie równy wolumenowi sprzedaży w tym roku. Taka prognoza może być dość trafna dla dojrzałej branży charakteryzującej się niskim tempem wzrostu rynku. W innych okolicznościach konieczne jest zastosowanie bardziej wyrafinowanych metod analizy czasu. S x rzędów. Tutaj przyjrzymy się następującym metodom:

• średnia ruchoma;
• wygładzanie wykładnicze;
• rozkład.

Metoda średniej ruchomej

Metoda średniej ruchomej jest dość prosta. Weźmy pod uwagę prognozę, która sprowadza się do tego, że wolumen sprzedaży w przyszłym roku będzie równy wolumenowi sprzedaży w roku bieżącym. Jeśli wolumeny sprzedaży z roku na rok znacznie się wahają, taka prognoza jest obarczona poważnymi konsekwencjami. Aby uwzględnić wszystkie niuanse, możesz obliczyć średnią wartość kilku wskaźników wielkości sprzedaży w określonych okresach, na przykład uśredniając wielkości sprzedaży z ostatnich dwóch, trzech, pięciu lat lub przez inną liczbę okresów dogodnych do obliczeń . Przy takim podejściu prognoza sprzedaży okazuje się zwykłą średnią wartością wolumenu sprzedaży. Liczbę wskaźników stosowanych w obliczeniach ustala się eksperymentalnie. Docelowo do opracowania modelu prognostycznego zostanie wykorzystana taka liczba okresów, która zapewni najdokładniejsze prognozy weryfikowalnych danych. Używa się terminu „średnia ruchoma”, ponieważ obliczona nowa średnia służy jako prognoza na każdym etapie obserwacji, w miarę udostępniania nowych danych.

Metoda wygładzania wykładniczego

Podczas przewidywania następnej wartości metoda średniej ruchomej nadaje równą wagę każdej z ostatnich n wartości, gdzie n to liczba wykorzystanych lat. Zatem, gdy n = 4 (tj. przy zastosowaniu czteroletniej średniej kroczącej), przy prognozowaniu sprzedaży na rok następny wielkość sprzedaży w każdym z ostatnich czterech lat ma taką samą wagę.

Metoda wygładzania wykładniczego jest odmianą metody średniej ruchomej. Różnica polega na tym, że największe współczynniki wagowe przypisuje się nie wszystkim obserwacjom, ale tym najnowszym, gdyż niosą one więcej informacji o prawdopodobnym rozwoju wydarzeń w najbliższej przyszłości.

Skuteczność metody wygładzania wykładniczego w dużej mierze zależy od wyboru tzw. stałej wygładzania, która w algorytmie obliczeniowym jest oznaczana jako a i mieści się w przedziale od 0 do 1. Wysokie wartości a nadają większą wagę ostatnim obserwacjom, a mniej wagę do wcześniejszych. Jeśli wielkość sprzedaży zmienia się nieznacznie w czasie, zaleca się stosowanie niskich wartości a. Jeżeli jednak wolumeny sprzedaży wahają się w szerokim zakresie, należy zastosować wysokie wartości a, aby szereg prognoz odzwierciedlał te zmiany. Zwykle wartość a określa się empirycznie, tj. Sprawdzane są różne wartości a i ostatecznie akceptowana jest ta, która zapewnia najmniejszy błąd prognozy dla określonej liczby obserwacji w poprzednich okresach.

Metoda rozkładu

W przypadku konieczności analizy danych za krótsze okresy, np. miesiąca, kwartału, przy sezonowych wahaniach sprzedaży, gdy zarząd chce uzyskać prognozy sprzedaży nie tylko na cały rok, ale także na poszczególne jego okresy, stosowana jest metoda prognozowania zwana dekompozycją. Ważne jest tutaj określenie, jaka część zmian wolumenów sprzedaży wynika z trendów rynkowych, a jaka część wynika z sezonowości popytu. Istotą metody dekompozycji jest identyfikacja czterech składowych szeregu czasowego:

• tendencja;
• czynnik cykliczny;
• czynnik sezonowy;
• czynnik losowy.

Trend odzwierciedla długoterminowe zmiany obserwowane w szeregu czasowym po usunięciu elementów cyklicznych, sezonowych i nieregularnych. Zwykle zakłada się, że trend można przedstawić w postaci linii prostej.

Czynnik cykliczny nie zawsze występuje, ponieważ odzwierciedla wzloty i upadki („fale”) w szeregu czasowym, po wyłączeniu elementów sezonowych i losowych. Cykliczne wzrosty i załamania zwykle występują przez dość długi okres czasu – około dwóch do pięciu lat. Niektóre towary (np. kukurydza konserwowa) wykazują niewielkie wahania cykliczne, inne (np. budowa domów) charakteryzują się bardzo dużymi zmianami sprzedaży.

Sezonowość odzwierciedla roczne wahania szeregów czasowych spowodowane naturalną zmianą pór roku. Sezonowość zwykle występuje co roku, chociaż dokładny schemat sprzedaży może się zmieniać z roku na rok.

Czynnik losowy odzwierciedla wpływ, jaki można zaobserwować po usunięciu wpływu czynników trendowych, cyklicznych i sezonowych.

Statystyczna analiza popytu

Zależność wielkości sprzedaży od poszczególnych okresów czasu, stosowana w metodzie szeregów czasowych, stanowi podstawę do opracowania prognozy na przyszłość. Statystyczna analiza popytu ma na celu określenie zależności pomiędzy wielkością sprzedaży a głównymi czynnikami na nią wpływającymi i na tej podstawie sformułowanie prognozy na przyszłość. Zazwyczaj do oceny tej zależności stosuje się analizę regresji. Jednocześnie nacisk położony jest na podkreślenie nie wszystkich czynników wpływających na wielkość sprzedaży, a jedynie tych najistotniejszych, które mają największy wpływ na wielkość sprzedaży. Przykładowo firma produkująca okna plastikowe, prognozując sprzedaż, może wziąć pod uwagę takie czynniki, jak cykliczność budownictwa mieszkaniowego, wahania stóp procentowych i sezonowe wzrosty popytu w okresie wiosenno-letnim.

Wszystkie metody prognozowania sprzedaży mają swoje zalety i wady, dlatego decyzja o zastosowaniu tej czy innej metody nie jest oczywista. Przede wszystkim decyzja o zastosowaniu metody prognostycznej zależy od samego produktu lub usługi. Na przykład, aby prognozować sprzedaż zupełnie nowego i niepodobnego do niczego produktu (na przykład zabawki Tamagotchi), nie można zastosować jednej metody, ponieważ możliwa sprzedaż może wynosić od zera do miliardów rubli. O tym, jak wybrać odpowiednią metodę prognozowania sprzedaży, porozmawiamy w dalszej części tego rozdziału.

Wybór metody prognozowania sprzedaży

Którą metodę prognozowania wybrać, aby uzyskać najbardziej wiarygodne wyniki? Zagadnienie to staje się szczególnie istotne, gdy prognozy uzyskane różnymi metodami nie są zbieżne. Należy zaznaczyć, że taka sytuacja jest raczej regułą niż wyjątkiem.

Generalnie porównanie różnych metod prognozowania sprzedaży pokazuje, że żadnej z nich nie można nazwać najlepszą. Na wybór tej czy innej metody wpływa wiele czynników. Wydaje się, że dla osiągnięcia optymalnego wyniku należy zastosować kilka różnych metod prognozowania (obiektywnych i subiektywnych), uzyskać analizę wyników i podjąć ostateczną decyzję, która z uzyskanych prognoz będzie preferowana.

Przygotowując prognozy sprzedaży, wiele firm sięga po metodę taką jak analiza scenariuszowa. Korzystając z tej metody, prognostycy muszą konsekwentnie odpowiadać na serię pytań „co by było, gdyby…”. W tym przypadku brane są pod uwagę zarówno mało prawdopodobne zmiany, jak i bardziej prawdopodobne zdarzenia. Główną ideą tego podejścia jest nie tyle opracowanie jednego „poprawnego” scenariusza, ale uzyskanie zestawu scenariuszy, które uwzględniają najważniejsze czynniki napędzające cały system, ich powiązania i krytyczne niepewności.

Prognoza popytu według terytorium

Firmy muszą wypracować nie tylko metody oceny popytu w ogóle, ale także prognozy dla poszczególnych terytoriów, ponieważ potencjał sprzedażowy konkretnego produktu nie może być taki sam dla wszystkich regionów. Ocena zapotrzebowania terytorialnego zapewnia wysoką skuteczność planowania i kontrolę nad działaniami sprzedawców. Niezbędne jest także wykonywanie szeregu innych ważnych funkcji przedsiębiorstwa, z których najważniejsze to:

• planowanie obszarów sprzedaży;
• rozwój metod identyfikacji potencjalnych klientów;
• ustalanie kwot sprzedaży;
• opracowanie systemu wynagrodzeń pracowników sprzedaży firmy;
• ocena efektywności personelu sprzedażowego.

Popyt terytorialny jest odmiennie oceniany na rynkach przemysłowych i konsumenckich. Popyt terytorialny na rynku przemysłowym zależy od liczby przedsiębiorstw w regionie i ich zapotrzebowania na produkty firmy.

Jednocześnie sprzedawcy towarów konsumpcyjnych najczęściej wychodzą z ogólnych warunków właściwych dla każdego terytorium. Warunki te determinowane są takimi czynnikami, jak liczba rodzin, populacja czy poziom dochodów w danym regionie. Zdarza się, że firma stara się skorelować popyt z kilkoma, wzajemnie powiązanymi zmiennymi. Przykładowo analiza statystyczna popytu na lodówki przeprowadzona metodą analizy regresji pokazuje, że popyt ten jest funkcją następujących zmiennych:

• liczba lodówek dostępnych dla konsumentów;
• liczba budynków mieszkalnych, do których dostarczana jest energia elektryczna;
• wysokość realnego dochodu na rodzinę;
• możliwość uzyskania kredytu.

Gdy firma zdobędzie niezbędne dane, może zastosować odpowiednią regresję do oszacowania poziomów popytu w różnych regionach geograficznych.

Kwoty

Jak wspomniano na początku rozdziału, każdemu pracownikowi sprzedaży przypisane są określone cele sprzedażowe, czyli limity. Ustanawiane są na dogodny dla organizacji okres kalendarzowy (miesiąc, kwartał, rok) i mogą przyjmować formę pieniężną lub rzeczową. Kwoty są cennym narzędziem, które pozwala planować wielkość sprzedaży i wpływy gotówkowe na konkretny okres czasu, a także oceniać efektywność sprzedawców i dostosowywać ich działania.

Charakterystyka kwoty właściwej

Prawidłowy limit powinien wynosić:

• osiągalny;
• zrozumiale;
• pełny;
• aktualny.

Z reguły wielkości sprzedaży na danym terytorium ustalane są poniżej potencjału sprzedaży, ale na poziomie (lub nieco powyżej) prognozy sprzedaży. Czasami (ze względu na niesprzyjające warunki rynkowe itp.) kwoty mogą być ustalane poniżej prognozy sprzedaży. Istnieje opinia, że ​​kwoty powinny być ustalone na wystarczająco wysokim poziomie, aby sprzedawcy dołożyli wszelkich starań, aby je osiągnąć. Jednocześnie zawyżone kwoty rzekomo stymulują pracowników do osiągania maksymalnej wydajności w większym stopniu niż rzeczywista. Jednak za zewnętrzną atrakcyjnością takiego programu kryją się poważne wady: zła wola i wrogość między pracownikami, spowodowane chęcią wypełnienia swojego limitu za wszelką cenę oraz zmiana podejścia do klientów, w szczególności narzucanie im usług że nie są im potrzebne. Dlatego praktyka stosowania zawyżonych kwot jest raczej wyjątkiem niż regułą i jest nieskuteczna w dłuższej perspektywie. Ustalanie nadmiernych kwot może być uzasadnione jedynie wtedy, gdy trzeba szybko osiągnąć cele krótkoterminowe, np. przy wejściu na nowy rynek. Generalnie przy ustalaniu kwot dominuje podejście, w którym przedstawicielom handlowym wyznacza się realnie osiągalne cele, poparte dobrą motywacją.

Limity sprzedaży muszą być nie tylko możliwe do osiągnięcia, ale muszą być zrozumiałe. Jeżeli w nowym okresie kalendarzowym pracownikom zostaną ustalone zawyżone kwoty bez uwzględnienia ich doświadczenia, kwalifikacji, wyników realizacji kwoty w poprzednim okresie, popytu na dany produkt, ogólnej sytuacji rynkowej i innych czynników, takie podejście może wywołać nieufność wśród pracowników i nie motywować ich, a wręcz przeciwnie, uspokoić. Ustalając nowe kwoty, należy wyjaśnić przedstawicielom handlowym schemat ich tworzenia, ponieważ pracownicy chętniej zgodzą się na nowe cele, jeśli zapoznają się z uzasadnieniem i powiążą wskaźniki z potencjałem rynkowym.

Następną cechą dobrego kontyngentu jest kompletność. Łączy w sobie wszystkie kryteria, według których oceniane będą działania pracowników sprzedaży. Przykładowo, jeśli handlowcom powierzono zadanie poszukiwania i nawiązywania relacji z nowymi klientami, konieczne jest podanie przybliżonej liczby nowych klientów lub odsetka istniejących. Jeśli tego nie zrobimy, poszukiwania nowych klientów zeszną na drugi plan lub jeszcze bardziej odlegną, a podstawowym zadaniem przeciętnego pracownika będzie zwiększanie wolumenów sprzedaży i zapewnienie zysków. W związku z tym konieczne jest dostosowanie kwot na realizację wolumenu sprzedaży, tak aby harmonogram pracy pracownika pozostawiał czas na wyszukiwanie i pozyskiwanie nowych klientów.

Wreszcie system dystrybucji kwot powinien uwzględniać terminowe informowanie przedstawicieli handlowych o systemie kalkulacji kwot, ich zmianach oraz wynikach oceny pracy każdego pracownika. Limity sprzedaży na dany okres kalendarzowy muszą być terminowo wyliczone i przekazane pracownikom. Opóźnienia nie tylko osłabiają korzyści wynikające z kwot, ale także powodują niepewność, ponieważ pracownicy nie wiedzą, jak wyceniana jest ich praca.

Rola kwot w zarządzaniu personelem sprzedaży

Schemat przydziału kwot jest zatem jednym z narzędzi ułatwiających planowanie i monitorowanie działań sprzedawców w terenie. Ma dwie główne zalety:

• kwota sprzedaży tworzy zachęty dla sprzedawców;
• pomaga ocenić wydajność personelu sprzedaży.

Ustalanie limitów stanowi zachętę dla sprzedawców, ponieważ wyznacza konkretny cel do osiągnięcia. Przykładowo pracownik otrzymuje bardzo konkretne zadanie – sprzedać określoną liczbę jednostek produktów w danym okresie sprawozdawczym lub zawrzeć transakcje na określoną kwotę. Szczególnie silną zachętą jest otrzymywanie nagród materialnych lub osiągnięcie określonego statusu społecznego (tytuł „bestsellera” i odpowiednie przywileje) w przypadku osiągnięcia lub przekroczenia kwoty. W wielu organizacjach przestrzeganie limitów kadrowych ma bezpośredni związek z ustaleniami dotyczącymi wynagrodzeń, takimi jak prowizje czy premie. Powszechne są następujące formy:

• plan prowizji – wynagrodzenie uzależnione od całkowitej liczby sprzedanych towarów;
• plan płatności premiowych - zapłata określonej premii za sprzedaż przekraczającą ustaloną kwotę.

Kwoty można uznać za zachętę nawet przy stałym wynagrodzeniu (stawce), jeżeli wypełnienie kwot w kolejnym okresie rozliczeniowym będzie wiązać się z podwyższeniem stawki w kolejnym.

Inną cechą stosowania kwot jest to, że mogą one służyć jako ilościowe (obiektywne) kryterium oceny wydajności pracy każdego pracownika. Osiągnięcie lub niespełnienie limitów sprzedażowych pozwala na identyfikację liderów i maruderów oraz opracowanie odpowiednich działań (szkolenia, mentoring, motywacja) w celu poprawy efektywności sprzedaży. Temat oceny wyników pracy zostanie omówiony poniżej.

Rodzaje kwot i ich podział

Przed przypisaniem przydziałów musisz najpierw zdecydować, jakiego rodzaju będą to przydziały. Istnieją trzy główne typy:

• kwoty związane z wielkością sprzedaży;
• kwoty oparte na wskaźnikach finansowych, takich jak zysk brutto lub koszty ogólne;
• kwoty na określone rodzaje działalności, w których mają uczestniczyć przedstawiciele handlowi firmy.

Przy alokacji kwot dla sprzedawców należy przeanalizować i zbilansować szereg czynników, m.in. potencjał terytorium, element motywacyjny kwoty dla każdego pracownika, długoterminowe cele firmy oraz wpływ kwot na krótkoterminowa rentowność. Ponieważ kwoty dotyczące wielkości sprzedaży są najbardziej rozpowszechnione, zostaną one uwzględnione w pierwszej kolejności.

Kwoty sprzedaży

Ten rodzaj kwot opiera się na wielkości sprzedaży (w ujęciu ilościowym lub pieniężnym) i jest szeroko stosowany w wielu firmach. Jego powszechne zastosowanie wynika z faktu, że kwoty sprzedaży można łatwo powiązać bezpośrednio z potencjałem rynku, a także są wiarygodne i zrozumiałe dla sprzedawców, którzy będą musieli je wdrożyć w praktyce. Co więcej, ustalanie kwot sprzedażowych doskonale wpisuje się w sposób, w jaki sprzedawcy myślą o swoim zawodzie.

Jak już wspomniano, kwoty sprzedaży są zwykle ustalane w kategoriach pieniężnych, w liczbie towarów lub w punktach. W tym drugim przypadku określona liczba punktów przyznawana jest za jasno ustaloną kwotę pieniężną, liczbę jednostek lub ekwiwalent wagowy (kilogramy, tony) konkretnego sprzedanego produktu. Na przykład za każde 100 rubli. za sprzedaż produktu A można otrzymać trzy punkty, produkt B – dwa punkty, produkt C – jeden punkt. Podobna opcja: za każdą tonę sprzedanych rur stalowych przyznawanych jest pięć punktów, a za każdą tonę sprzedanej stali walcowanej – tylko dwa punkty. Łączny limit sprzedaży każdego pracownika reprezentuje liczbę punktów, które musi on zdobyć w danym okresie.

Firmy stosują kwoty sprzedażowe w sytuacjach, gdy chcą podkreślić konkretną linię produktową, pobudzić sprzedaż lub pozyskać nowych klientów. Na przykład, aby zachęcić przedstawicieli handlowych do bardziej aktywnego wprowadzania na rynek nowych produktów, można przyznać więcej punktów za sprzedaż nowego produktu niż za sprzedaż starego produktu. To samo podejście stosuje się w pracy z klientami i polega na przyznawaniu większej liczby punktów za wielkość sprzedaży (w ujęciu pieniężnym) nowym klientom niż za sprzedaż tego samego wolumenu obecnym klientom.

System punktowy pozwala na opracowanie systemów kwotowych, które stymulują realizację określonych (ważnych dla firmy) celów oraz znajdują zrozumienie i wsparcie pracowników sprzedaży.

Ustalanie limitów wielkości sprzedaży

W najprostszym przypadku kwoty rozdzielane są na podstawie wskaźników z poprzednich okresów sprawozdawczych lub średniej wielkości sprzedaży na danym terytorium w danym okresie kalendarzowym. Jednocześnie personel ma moralną lub finansową motywację do przekraczania dotychczasowych osiągnięć. Atrakcyjność tego programu polega na jego prostocie i niskim koszcie. Ponadto jest to jasne dla przedstawicieli handlowych.

Jednak podejście to nie zawsze uwzględnia zmieniające się warunki rynkowe, na przykład wzrost obszaru sprzedaży, pojawienie się nowych potencjalnych nabywców i możliwość zwiększenia wolumenów sprzedaży w stosunku do prognozy. Jednocześnie firma może stracić ogromne możliwości po prostu z powodu braku oceny potencjału rynkowego. Z drugiej strony agresywna polityka konkurentów lub niekorzystna sytuacja na rynku sprawią, że jakiekolwiek zwiększanie kwot będzie niewłaściwe. Inną wadą ustalania limitów wyłącznie na podstawie wyników z poprzedniego okresu jest to, że tworzy to niepożądany wzorzec dla sprzedawców. Przykładowo pracownik sprzedaży, któremu udało się zrealizować swój limit przed końcem okresu sprawozdawczego lub kalendarzowego, może odłożyć złożenie istniejących zamówień do rozpoczęcia nowego okresu. W ten sposób upieka dwie pieczenie na jednym ogniu: po pierwsze zapewnia sobie niższą kwotę na kolejny okres, a po drugie przygotowuje grunt pod jej realizację.

Aby rozdzielić kwoty sprzedaży w poszczególnych regionach, możesz skorzystać z oceny potencjału terytorium. Tutaj również nie należy kierować się wyłącznie liczbami, lecz analizować warunki rynkowe charakterystyczne dla każdego terytorium z udziałem pracujących na nim przedstawicieli handlowych. Ale jednocześnie należy wziąć pod uwagę dwoistość sytuacji: z jednej strony pracownicy sprzedaży są dobrze zorientowani w specyfice sprzedaży na danym terytorium, z drugiej strony ustalony limit jest bezpośrednio związane z oceną efektywności swojej pracy, dzięki czemu mogą celowo nie doceniać potencjału sprzedażowego, aby zapewnić sobie niskie kwoty, które mogą zrealizować bez nadmiernego wysiłku.

Kwoty finansowe

Stosowanie kwot finansowych pozwala na planowanie działań pracowników sprzedaży z naciskiem na zyski i koszty firmy. Należy pamiętać, że zazwyczaj handlowcy starają się przede wszystkim sprzedawać towary, które łatwiej sprzedać, a większą uwagę zwracają na tych klientów, z którymi łatwiej jest negocjować. Jednocześnie często okazuje się, że produkcja dóbr łatwo sprzedających się jest droga, a ich opłacalność stosunkowo niska; Klienci, z którymi miło się rozmawia, nie zawsze zawierają duże transakcje i nie przynoszą firmie tak wysokich dochodów. Ustalanie kwot finansowych ma na celu skupienie działań sprzedawców, po pierwsze, na bardziej dochodowych produktach, a po drugie, na pracy z klientami o wysokim potencjale. Podstawą opracowania kwot finansowych jest zazwyczaj zysk brutto, zysk netto oraz koszty handlowe, choć w zasadzie można zastosować niemal każdy wskaźnik finansowy organizacji.

Wady stosowania kwot finansowych wiążą się przede wszystkim ze złożonością rozwoju i wpływem czynników zewnętrznych. Przykładowo na zysk wygenerowany działalnością konkretnego sprzedawcy często wpływa wiele czynników od niego niezależnych: zachowanie konkurencji, czynniki ekonomiczne czy społeczne, polityka cenowa firmy itp. W takich okolicznościach wielu ekspertów rozważa zastosowanie kwot finansowych jest niewłaściwe.

Ustalanie kwot finansowych

Podział kwot finansowych dokonywany jest z uwzględnieniem celów finansowych organizacji. Załóżmy, że firma stawia sobie za cel osiągnięcie określonej rentowności całej sprzedaży na określonym terytorium, mając w swoim arsenale dwa rodzaje produktów: produkt A z rentownością 30% i produkt B z rentownością 40%. Działalność działu sprzedaży powinna być tak rozłożona, aby ogólna rentowność wyniosła 37%. Aby to osiągnąć, pracownicy sprzedaży muszą zachować określone proporcje sprzedaży obu typów produktów.

Kwoty na określone działania

Sprzedający w swojej działalności realizują także funkcje, które nie prowadzą bezpośrednio do sfinalizowania sprzedaży lub zawarcia transakcji. Do funkcji tych zalicza się np. kontakt z potencjalnymi klientami, prezentacje produktów czy ekspozycje wystawowe. Działania te przygotowały jednak grunt pod przyszłą sprzedaż. Praktyka ustalania kwot wyłącznie na podstawie wielkości sprzedaży powoduje pokusę zaniedbywania funkcji niezwiązanych z natychmiastową sprzedażą. Jeśli firma jest nastawiona na potrzeby klienta, to jej handlowcy nie powinni zaniedbywać takich działań wspierających i firma powinna je uwzględnić przy opracowywaniu systemu kwotowego. Oto przykładowa lista funkcji pomocniczych.

• Kontakty (wizyty, rozmowy telefoniczne) z potencjalnymi nabywcami.
• Wysyłanie pisemnych (faksem, e-mailem, pocztą) ofert do potencjalnych klientów.
• Prezentacja produktów na miejscu.
• Kontakty z klientami w sprawie konserwacji lub instalacji sprzętu pod nadzorem dostawcy.
• Organizacja wystaw, konferencji i przygotowanie wspólnych spotkań.
• „Reanimacja” byłych klientów w celu uzupełnienia szeregów istniejących.

Ustalanie limitów działań

Przed przydzieleniem kwot na działania należy przeprowadzić analizę działań niezbędnych do efektywnego objęcia terytorium, gdyż kwoty są powiązane z wielkością regionu oraz liczbą istniejących i potencjalnych klientów, z którymi przedstawiciel handlowy będzie się kontaktował. Ważna jest także kategoria klientów (mały, duży, kluczowy) i ich wymagania dotyczące usług. Taka analiza pokaże, jakie działania są charakterystyczne dla pracownika sprzedaży na danym terenie oraz ile określonych czynności (wizyty, rozmowy telefoniczne, prezentacje) musi on wykonać w procesie pracy z klientami. Źródłem informacji do analizy są raporty pracowników działów sprzedaży oraz badania tego segmentu rynku, a przede wszystkim jego potencjału.

Ustalanie liczby pracowników sprzedaży

Jednym z ważnych zadań planowania działu sprzedaży przedsiębiorstwa jest określenie liczby pracowników sprzedaży. Dział sprzedaży uważany jest za jeden z najbardziej produktywnych, ale jednocześnie jeden z najdroższych aktywów organizacji, dlatego też kwestię wielkości siły sprzedaży należy rozstrzygać, biorąc pod uwagę wszystkie czynniki związane ze sprzedażą. Z jednej strony zwiększenie liczby pracowników sprzyja zwiększeniu wolumenów sprzedaży, z drugiej strony prowadzi do wzrostu kosztów ich utrzymania. Prawidłowe obliczenie zapotrzebowania na pracowników sprzedaży ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji.

Istnieją różne metody określania liczby sprzedawców w terenie. Przyjrzymy się trzem najczęstszym:

• metoda podziału;
• metoda obciążenia;
• metoda przyrostowa.

Metoda rozkładu

Jest to najprostsza metoda, w której każdego przeciętnego sprzedawcę traktuje się jak jednego sprzedawcę z określonym wskaźnikiem produktywności pracy. Dlatego, aby określić liczbę sprzedawców, należy podzielić całkowitą przewidywaną wielkość sprzedaży organizacji przez szacowaną wielkość sprzedaży każdego pracownika sprzedaży:

N to liczba pracowników sprzedaży wymagana przez firmę;

S – prognozowana wielkość sprzedaży;

P jest wskaźnikiem wydajności pracy jednego sprzedawcy.

Tak więc, jeśli firma ma prognozę sprzedaży na poziomie 100 milionów rubli. a każdy sprzedawca, zgodnie z prognozą, może sprzedać towary o wartości 5 milionów rubli, wtedy będzie potrzebować 20 pracowników.

Pomimo pozornej prostoty i wygody metody rozbicia, zastosowanie jej w praktyce może nie być łatwe. Po pierwsze, wykorzystuje logikę odwrotną, tj. obliczanie liczby pracowników jest konsekwencją oceny wielkości sprzedaży, natomiast liczba pracowników sprzedaży powinna być jednym z początkowych elementów marketingu strategicznego. Po drugie, w ocenie produktywności sprzedawców nie bierze się pod uwagę różnic w umiejętnościach pracowników, potencjale obsługiwanych przez nich rynków i poziomie konkurencji w różnych regionach. Po trzecie, metoda podziału nie uwzględnia rotacji pracowników, a nowi i niedoświadczeni pracownicy rzadko osiągają wielkość sprzedaży doświadczonych pracowników. Oczywiście formułę obliczeniową można zmodyfikować, dodając wskaźnik rotacji personelu, ale wówczas straci ona na prostocie i atrakcyjności koncepcyjnej. Wreszcie główną wadą tej metody jest to, że nie uwzględnia ona rentowności. Sprzedaż nie jest środkiem do osiągnięcia celu, ale samodzielnym zadaniem; Liczba pracowników sprzedaży przekształca się z czynnika decydującego o osiągnięcie planowanych zysków w zmienną zależną od prognozowanych wolumenów sprzedaży.

Metoda obciążenia

Przy określaniu wielkości siły sprzedaży przy użyciu metody obciążenia pracą (lub „metody skalowania”) zakłada się, że wszyscy sprzedawcy wykonują w przybliżeniu tę samą ilość pracy. Wielkość pracy uważa się za pochodną kombinacji trzech czynników: liczby klientów, liczby połączeń do każdego z nich i czasu pracy z każdym z nich. Otrzymaną liczbę dzieli się przez ilość pracy przypadającą na pojedynczego sprzedawcę i uzyskuje się całkowitą liczbę sprzedawców. Na ryc. Rysunek 3 przedstawia schemat obliczania liczby sprzedawców metodą obciążenia pracą.

Ryż. 3. Kolejność ustalania liczby sprzedawców metodą obciążenia pracą

Obliczanie liczby sprzedawców metodą obciążenia pracą składa się z sześciu kroków.

2. Ustalenie ilości i czasu trwania kontaktów z każdym klientem w danej kategorii.

3. Kalkulacja kosztów pracy za obsługę wszystkich klientów.

4. Określenie średniej liczby kontaktów dla każdego pracownika.

5. Rozkład czasu indywidualnego pracownika według rodzaju zadania.

6. Obliczanie liczby sprzedawców.

Rozważmy każdy z tych etapów.

Etap 1. Klasyfikacja klientów na kategorie

Zazwyczaj klasyfikacja klientów opiera się na wielkości sprzedaży, ale może opierać się na innych kryteriach, takich jak branża, ocena zdolności kredytowej, linie produktów lub potencjał sprzedaży.

Każdy system klasyfikacji musi odzwierciedlać różnicę w wysiłku wymaganym do obsługi różnych klas klientów, a co za tym idzie, atrakcyjność każdej klasy klientów dla danej firmy. Załóżmy, że firma ma 1030 klientów, których można podzielić na trzy główne typy (klasy).

Klasa A: duża lub bardzo atrakcyjna – 200.

Klasa B: średnia lub umiarkowanie atrakcyjna - 350.

Klasa B: mała, ale wciąż atrakcyjna - 480.

Etap 2. Ustalenie ilości i czasu trwania kontaktów z każdym klientem w danej kategorii

Oznacza to, że musisz oszacować liczbę kontaktów (wizyt, rozmów) i średni czas ich trwania dla każdego typu klienta. Ocena ta dokonywana jest na podstawie opinii menadżerów sprzedaży lub po analizie raportów i innych źródeł formalnych.

Załóżmy, że klientów klasy A należy odwiedzać co dwa tygodnie, klientów klasy B raz w miesiącu, a klientów klasy C raz na dwa miesiące. Czas trwania standardowej wizyty handlowej wynosi odpowiednio 60, 30 i 20 minut. Dlatego roczny nakład czasu dla każdego rodzaju klienta oblicza się w następujący sposób:

Klasa A: 26 wizyt rocznie 60 minut = 1560 minut = 26 godzin

Klasa B: 12 ​​wizyt rocznie 30 minut = 360 minut = 6 godzin

Klasa B: 6 wizyt rocznie 20 minut = 120 minut = 2 godziny

Etap 3. Kalkulacja kosztów pracy za obsługę wszystkich klientów

Aby obliczyć łączne koszty pracy związane z obsługą wszystkich trzech klas klientów, należy pomnożyć liczbę klientów przez ustalony w poprzednim etapie roczny czas pracy. Uzyskane dane są podsumowywane i uzyskiwana jest liczba godzin wymagana do obsługi wszystkich typów klientów.

Klasa A: 200 klientów – 26 godzin = 5200 godzin

Klasa B: 350 klientów – 6 godzin = 2100 godzin

Klasa B: 480 klientów – 2 godziny = 960 godzin

Razem: 8260 godzin rocznie

Krok 4: Określ średnią liczbę kontaktów dla każdego pracownika

Na tym etapie należy oszacować liczbę godzin przepracowanych tygodniowo dla przeciętnego sprzedawcy i otrzymaną wartość pomnożyć przez liczbę tygodni pracy przepracowanych w roku. Załóżmy, że tydzień pracy wynosi 40 godzin, a przeciętny pracownik pracuje 48 tygodni w roku (wliczając urlopy, choroby i inne usprawiedliwione nieobecności). Zatem przeciętny sprzedawca pracuje 1920 godzin w ciągu roku:

40 godzin – 48 tygodni = 1920 godzin

Etap 5. Rozkład czasu pracownika według rodzaju zadania

Wiadomo, że nie cały, a tylko pewna część czasu pracy sprzedawcy przypada na osobiste kontakty z klientami. Dużo czasu poświęca się na czynności niezwiązane bezpośrednio ze sprzedażą, takie jak pisanie raportów, uczestnictwo w spotkaniach, komunikacja z klientami w kwestiach serwisowych itp. Ponadto znaczną część czasu pracy pochłaniają podróże. Załóżmy, że z analizy kosztów czasu pracy sprzedawców wynika, że ​​rozkłada się on następująco.

Rzeczywista sprzedaż - 768 godzin/rok, czyli 40%

Czynności niezwiązane ze sprzedażą - 576 godzin/rok, czyli 30%

Podróże – 576 godzin/rok lub 30%

Łącznie – 1920 godzin/rok lub 100%

Etap 6. Obliczanie liczby pracowników sprzedaży

Liczbę pracowników sprzedaży potrzebną firmie można teraz obliczyć, dzieląc całkowitą liczbę godzin wymaganych do obsługi całego rynku przez liczbę godzin dostępnych dla jednego pracownika sprzedaży na rzeczywistą sprzedaż. Zatem liczba pracowników sprzedaży firmy jest równa:

8280 godzin / 768 godzin = 10,78, czyli 11 sprzedawców

Metoda obciążenia pracą (lub metoda zwiększania zatrudnienia) jest dość powszechnym sposobem obliczania wielkości siły sprzedaży. Nie jest to zbyt skomplikowane, a jednocześnie uwzględnia fakt, że obsługa różnych kategorii klientów zajmuje inny czas.

Jednak ta metoda ma również wady. Po pierwsze, nie uwzględnia reakcji różnych klientów na te same oferty handlowe ze strony pracowników firmy. Na przykład dwóch klientów klasy A może różnie reagować na ten sam wzorzec przedstawiciela handlowego. Jeden klient może zamówić produkty firmy nawet bez regularnych wizyt przedstawiciela handlowego. Inny kupujący zgodzi się zostać klientem tej firmy dopiero wtedy, gdy przedstawiciel handlowy poświęci mu więcej czasu, niż przewiduje standardowy harmonogram pracy. Ponadto metoda ta nie uwzględnia wprost opłacalności częstotliwości kontaktów z klientem (wizyty sprzedażowe), a także czynników takich jak koszt obsługi i zysk brutto na asortymencie zakupionych przez tego klienta towarów.

Wreszcie metoda obciążenia pracą opiera się na założeniu, że wszyscy sprzedawcy wykorzystują swój czas równie efektywnie (czyli każdy przedstawiciel handlowy faktycznie poświęca 768 godzin na bezpośredni kontakt z klientem). Jednak tak nie jest. Niektórzy pracownicy spędzają więcej czasu na komunikacji z klientami, inni mniej, ale wykorzystują go efektywniej. Sprzedawcy działający na mniejszych terytoriach spędzają mniej czasu na podróżach, a więcej na sprzedaży. Metoda rozszerzenia nie pozwala na bezpośrednie uwzględnienie takich niuansów.

Metoda przyrostowa

Według metody przyrostowej liczbę sprzedawców należy zwiększać do momentu, w którym osiągnięty w ten sposób wzrost zysków przewyższy wzrost kosztów.

Metoda przyrostowa opiera się na przekonaniu, że wzrost liczby sprzedawców prowadzi do zmniejszenia zysku osiąganego przez każdego z nich. Na przykład, jeśli jeden dodatkowy pracownik sprzedaży wygeneruje sprzedaż o wartości 3 mln RUB, wówczas dwóch dodatkowych sprzedawców przyniesie jedynie 5,5 mln RUB. Wzrost wielkości sprzedaży zapewniony przez pierwszego sprzedawcę wynosi 3 miliony rubli, drugi - tylko 2,5 miliona rubli. W rezultacie zatrudnienie trzeciego pracownika zapewni 2,25 miliona rubli. nowe wolumeny sprzedaży, a czwarty -2 miliony rubli itp. Zwiększenie liczby sprzedawców o czterech sprzedawców doprowadzi do wzrostu wolumenu sprzedaży o 9,75 mln rubli. Mając na uwadze, że każdy kolejny pracownik przynosi mniejszy zysk, a firma ponosi koszty stałe (pensje, prowizje, diety itp.), personel sprzedaży może być zwiększany do momentu, w którym zysk kolejnego zatrudnionego pracownika zrówna się z kosztami jego zatrudnienia i treść.

Metoda przyrostowa wydaje się bardzo przekonująca i zgodna z dowodami empirycznymi, że zwiększenie liczby pracowników może zmniejszyć zyski. Jednakże na spadek zysków mogą mieć także wpływ inne czynniki, takie jak liczba klientów przypadająca na jednego sprzedawcę, liczba wizyt sprzedażowych u każdego klienta, faktyczny czas spędzony przez sprzedawcę na osobistym kontakcie z klientem, a także czynnik projektu miejsca (który zostanie omówiony bardziej szczegółowo w następnej sekcji).

Główną wadą metody przyrostowej jest jej złożoność w porównaniu z dwoma podejściami omówionymi powyżej. O ile koszty pozyskania dodatkowego sprzedawcy można oszacować dość dokładnie, o tyle oczekiwanego zysku nie da się oszacować w tak prosty sposób, gdyż zależy on od wielu czynników. W tym miejscu należy wziąć pod uwagę oczekiwany dodatkowy dochód z działalności nowego sprzedawcy, który zależy od projektu obszarów sprzedaży, rozmieszczenia personelu na tych terytoriach i wydajności pracy każdego pracownika. Kalkulację komplikuje również fakt, że rentowność działu sprzedaży zależy także od produkowanych przez firmę towarów i ich rentowności.

Projektowanie obszarów sprzedaży

Liczbę obszarów sprzedaży i schemat ich projektowania należy rozpatrywać jako decyzje wzajemnie powiązane i współzależne. Najpierw jednak należy określić liczbę obszarów sprzedaży, a następnie skupić się na ich projektowaniu.

W idealnym przypadku wszystkie obszary sprzedaży mają taki sam potencjał sprzedaży i wielkość aktywności każdego sprzedawcy, co zapewnia efektywne pokrycie. Przy równym potencjale łatwiej jest ocenić i porównać wydajność pracy każdego z pracowników firmy. (Ocena wydajności sprzedawców na obszarach sprzedaży została omówiona bardziej szczegółowo w następnym rozdziale). Wyrównanie obciążenia pracą poprawia morale sprzedawców i eliminuje źródła nieporozumień między kierownictwem a podwładnymi. Choć w rzeczywistości stworzenie takich samych warunków dla wszystkich jest trudne i mało prawdopodobne, projektując obszary sprzedaży, należy zadbać o to, aby wszyscy pracownicy mieli równe szanse.

Proces projektowania składa się z sześciu etapów.

1. Wybór podstawowej jednostki formacyjnej.

2. Ocena potencjału rynku.

3. Tworzenie hipotetycznych terytoriów.

4. Analiza obciążenia pracą.

5. Korekta granic hipotetycznych terytoriów.

6. Rozmieszczenie personelu sprzedaży na terytoriach.

Etap 1. Wybór jednostki formacji podstawowej

Podstawową jednostką formacyjną jest stosunkowo niewielki obszar terytorialno-administracyjny służący do określenia terytoriów sprzedaży (na przykład miasto lub powiat). Z reguły preferowane są małe jednostki formacyjne, ponieważ większe mogą obejmować regiony o różnym potencjale sprzedażowym. Utrudnia to identyfikację prawdziwego potencjału sprzedażowego na całym obszarze sprzedaży. Ponadto małe regiony jako jednostka bazowa ułatwiają dostosowanie obszarów sprzedaży, jeśli zajdzie taka potrzeba, ponieważ znacznie łatwiej jest redystrybuować klientów w obrębie regionu niż na poziomie regionalnym lub regionalnym. Zazwyczaj jako jednostkę podstawową stosuje się miasta, dzielnice i regiony.

Miasta. Historycznie rzecz biorąc, gdy lwia część potencjału rynkowego koncentrowała się w dużych miastach, stanowiło to całkowicie odpowiednią opcję jednostki bazowej. Jednak duże miasta obecnie nie nadają się do tej roli. Z punktu widzenia sprzedażowego przedmieścia i najbliższe otoczenie dużych miast mają potencjał nie niższy, a czasem nawet większy niż samo miasto. Dlatego wiele firm, które w przeszłości wykorzystywały duże miasta jako swoją jednostkę bazową, przeszło teraz na szersze systemy klasyfikacji.

Regiony odpowiadają zazwyczaj strukturze administracyjno-terytorialnej przyjętej w kraju. Region składa się zazwyczaj z jednego dużego miasta, centrum regionalnego i mniejszych osad. Regiony są wygodnymi jednostkami podstawowymi, ponieważ mają stosunkowo małe terytorium, co ułatwia dostosowanie obszarów sprzedaży w procesie projektowania.

Regiony to duże obszary administracyjno-terytorialne, obejmujące kilka regionów. Obecność w regionie dużych przedsiębiorstw przemysłowych, surowców czy zasobów ludzkich bądź specjalizacja w określonym rodzaju działalności staje się czynnikiem determinującym potencjał popytowy. W związku z tym w regionie znajduje się kilka dużych miast, czasami o różnych specjalizacjach (przemysłowa, górnicza, rolnicza itp.), a co za tym idzie o różnym rozmieszczeniu ludności i potencjale sprzedażowym. Zmiana obszarów sprzedaży na poziomie regionalnym jest zadaniem dość trudnym, ponieważ może prowadzić do znacznego wzrostu lub zmniejszenia liczby klientów i wielkości aktywności sprzedawców.

Etap 2. Ocena potencjału rynkowego dla każdej podstawowej jednostki formacji

Ocena potencjału rynkowego każdej jednostki podstawowej dokonywana jest metodami opisanymi na początku rozdziału. Jeśli uda się ustalić związek pomiędzy wielkością sprzedaży danego produktu a inną zmienną (lub zmiennymi), to zmienną tę można wykorzystać do oszacowania potencjału sprzedażowego każdej jednostki podstawowej. Jednak w tym przypadku trzeba mieć dużą ilość danych dla każdej zmiennej. Czasami potencjał można przewidzieć na podstawie prawdopodobnego popytu ze strony każdego istniejącego lub potencjalnego klienta na danym terytorium. Podejście to jest skuteczniejsze nie na rynkach konsumenckich, ale na rynkach przemysłowych, ponieważ liczba konsumentów dóbr przemysłowych jest zwykle mniejsza w porównaniu do nabywców dóbr konsumpcyjnych, a ponadto są oni łatwiejsi do zidentyfikowania. Ponadto wolumen sprzedaży do każdego klienta na rynku przemysłowym znacznie przewyższa wolumen sprzedaży przeciętnemu nabywcy dóbr konsumpcyjnych. Dlatego na tym etapie należy zidentyfikować największych konsumentów, ocenić ich prawdopodobny popyt, podsumować poszczególne oceny i uzyskać przybliżony szacunek potencjału sprzedażowego terytorium jako całości.

Etap 3. Tworzenie hipotetycznych terytoriów

Po dokonaniu oceny potencjału każdej jednostki podstawowej należy połączyć przyległe obszary w większe jednostki geograficzne. Konsolidację należy przeprowadzić w taki sposób, aby obszary działalności sprzedawców nie nakładały się na siebie, tj. tak, aby każdy pracownik pracował tylko na swoim terytorium i rozciągał swoje wysiłki na terytoria przydzielone jego współpracownikom.

Głównym zadaniem jest zapewnienie równowagi pomiędzy potencjałami rynkowymi dla każdego obszaru sprzedaży. Powinieneś zacząć od uwzględnienia obciążenia pracą sprzedażową i potencjału sprzedażowego (udziału całkowitego potencjału rynkowego, jaki firma spodziewa się uzyskać); parametry te zależą od konkurencji na rynku. Zakłada się, że wszyscy pracownicy sprzedaży mają równe umiejętności.

Wszystkie założenia przyjęte na tym etapie zostaną skorygowane na kolejnych etapach projektowania, ale na razie kształtuje się ogólne podejście do podziału terytoriów. Wynikowa liczba terytoriów musi pokrywać się z liczbą terytoriów ustaloną wcześniej przez kierownictwo na podstawie możliwości firmy. Jeżeli tego nie zrobiono, na tym etapie należy określić liczbę terytoriów sprzedaży.

Etap 4. Analiza obciążenia pracą sprzedawców

Teraz musisz obliczyć ilość pracy pracownika potrzebną do objęcia każdego z powstałych terytoriów. Jest mało prawdopodobne, aby na poprzednim etapie udało się stworzyć terytoria o identycznym potencjale sprzedażowym i obciążeniu sprzedawców. Jest prawdopodobne, że terytoria różnią się znacznie pod względem zakresu aktywności, jakiej oczekują pracownicy sprzedaży. Dlatego na tym etapie należy ocenić ilość pracy stojącej przed pracownikami sprzedaży. Ogólnie rzecz biorąc, polega to na wykonaniu następujących kroków:

• określenie liczby nabywców;
• wybór kryteriów klasyfikacji klientów;
• kalkulacja częstotliwości kontaktów handlowych;
• określenie częstotliwości kontaktów handlowych z każdym klientem;
• określenie całkowitych kosztów pracy sprzedawców.

Ustalenie liczby nabywców

Aby oszacować obciążenie sprzedawców, należy policzyć wszystkich klientów na danym terytorium, zaczynając od największego. Najczęściej obliczenia te przeprowadza się w dwóch etapach. W pierwszym etapie oceniany jest potencjał sprzedażowy każdego istniejącego i potencjalnego nabywcy na danym terytorium. W drugim etapie uzyskany wynik w postaci potencjału sprzedażowego służy do obliczenia liczby i czasu trwania kontaktów (wizyt, rozmów) z każdym klientem. Całkowite koszty pracy można określić na podstawie łącznej liczby klientów, ilości i czasu trwania kontaktów z każdym z nich, a także przybliżonego czasu poświęconego na czynności niezwiązane bezpośrednio ze sprzedażą, np. przeprowadzkę.

Wybór kryteriów klasyfikacji klientów

Potencjał sprzedażowy, na podstawie którego obliczana jest częstotliwość i czas trwania kontaktów sprzedawców z klientami, to tylko jedno z kryteriów klasyfikacji klientów. Istnieją inne kryteria; należy je wszystkie przeanalizować i w razie potrzeby wykorzystać wraz z potencjałem sprzedażowym. Do takich kryteriów zalicza się presję konkurencyjną na potencjalnego nabywcę; prestiż kupującego; wielkość i asortyment produktów zakupów; wewnętrzne cechy klienta mające wpływ na zawarcie transakcji. Zestaw czynników wpływających na skuteczność każdej wizyty handlowej czy kontaktu z klientem jest bardzo indywidualny.

Obliczanie częstotliwości kontaktów handlowych

Matrycowa koncepcja planowania strategicznego proponuje klasyfikację nabywców (takich jak strategiczne jednostki biznesowe lub rynki) w formie matrycy według dwóch kryteriów: atrakcyjności dla firmy i trudności w działaniu. Macierz może składać się z czterech (2 `2) lub dziewięciu (3 `3) komórek. Na ryc. 4 potencjalnych nabywców jest rozdzielanych na cztery komórki w zależności od ich potencjalnych przewag (lub wad) konkurencyjnych dla firmy sprzedającej. Każdy kwadrant charakteryzuje się inną częstotliwością kontaktów handlowych z klientami. Maksymalnej częstotliwości kontaktów handlowych oczekuje się dla klientów z komórek 1, 2 i ewentualnie 3, w zależności od zdolności firmy do wykorzystania swoich przewag konkurencyjnych. W związku z tym kontakty handlowe z nabywcami znajdującymi się w ćwiartce 4 będą realizowane rzadziej.

Ryż. 4. Macierz planowania klienta

Ustalanie częstotliwości kontaktów handlowych

Na tym etapie niewłaściwe jest traktowanie wszystkich klientów jednej kategorii jako równych; skuteczniejsze jest określenie obciążenia sprzedawcy pracą dla każdego klienta na wszystkich hipotetycznych terytoriach. Aby to zrobić, możesz zastosować następującą metodę: przypisać każdemu kupującemu punktację za każde z głównych kryteriów i obliczyć „wskaźnik rozkładu aktywności sprzedażowej”. Wskaźnik ten wyliczany jest w następujący sposób: każdą z ocen („ocena klienta”) mnoży się przez tzw. „współczynnik ważności”, zsumowany po wszystkich czynnikach, a uzyskany wynik dzieli się przez sumę współczynników ważności.

Obliczony w ten sposób wskaźnik rozkładu aktywności sprzedażowej odzwierciedla wielkość aktywności sprzedawców związaną z nawiązywaniem kontaktów handlowych z każdym nabywcą. Im wyższy wskaźnik, tym więcej kontaktów będzie musiał nawiązać sprzedawca pracując z danym klientem.

Określenie całkowitych kosztów pracy sprzedawców

Po analizie klientów przeprowadzana jest ocena obciążenia pracą dla każdego terytorium. Pod wieloma względami przypomina to obliczanie liczby pracowników sprzedaży w firmie metodą obciążenia pracą. Łączną liczbę kontaktów osobistych ustala się poprzez pomnożenie częstotliwości kontaktów handlowych dla każdego typu klienta przez liczbę klientów. Uzyskane wyniki sumuje się i łączy z ilością czasu potrzebnego na wykonanie (na danym terytorium) czynności niesprzedażowych. Podobne obliczenia przeprowadza się dla każdego hipotetycznego terytorium.

Etap 5. Korekta granic hipotetycznych terytoriów

Granice hipotetycznych terytoriów określonych w kroku 3 należy dostosować, aby uwzględnić różnice w pracy wymaganej do pokrycia tych terytoriów. Jednocześnie analityk musi pamiętać, że potencjał sprzedażowy na jednego klienta nie jest wartością stałą i zależy od ilości kontaktów handlowych z danym klientem. Atrakcyjność klienta dla firmy zależy bezpośrednio od uwagi, jaką poświęci mu personel firmy. Ilość kontaktów handlowych i czas ich trwania mają oczywiście wpływ na wielkość sprzedaży. Jednak niektóre metody stosowane do definiowania obciążeń obszarowych jedynie w sposób dorozumiany potwierdzają tę współzależność.

Etap 6. Rozmieszczenie sprzedawców według terytorium

Po ostatecznym zdefiniowaniu granic obszarów sprzedaży możesz rozpocząć dystrybucję personelu sprzedaży między tymi terytoriami. Do tego momentu zakładano, że wszyscy pracownicy sprzedaży mają takie same zdolności i umiejętności zawodowe. W praktyce jednak występują różnice w doświadczeniu i kwalifikacjach personelu. Umiejętności różnych pracowników są dalekie od tych samych i nie ma też co mówić o tej samej efektywności ich pracy z tymi samymi klientami czy produktami. Na tym etapie konieczne jest rozmieszczenie pracowników - biorąc pod uwagę ich cechy osobiste - na terytoria w taki sposób, aby wkład każdego pracownika w działalność firmy był maksymalny.

Należy zaznaczyć, że nie zawsze możliwe jest osiągnięcie optymalnego rozmieszczenia przedstawicieli handlowych. W przypadku ustalonej struktury sprzedaży z ustalonymi terytoriami i klientami radykalne zmiany na terytoriach i klientach mogą mieć naprawdę katastrofalne konsekwencje. Praktyka pokazuje, że w sytuacji ustalonych obszarów sprzedaży ich redystrybucja musi odbywać się stopniowo, a zmiany nie powinny być rewolucyjne. Jeśli firma w swojej pracy nie stosuje jasnego podziału obszarów sprzedaży pomiędzy sprzedawcami, wówczas przerysowanie terytoriów znacznie zwiększy efektywność.

Podział personelu sprzedaży na obszary sprzedaży należy również przeprowadzić, biorąc pod uwagę następujące kwestie. Po pierwsze, redystrybucja klientów wśród sprzedawców może doprowadzić do realnego spadku liczby lub wolumenu zamówień. Po drugie, zmniejszenie, a także nieuzasadnione zwiększenie liczby sprzedawców może mieć również negatywne konsekwencje. Przykładowo powiększenie sił sprzedaży oznacza zwiększenie liczby terytoriów sprzedaży, a to z kolei wiąże się z koniecznością przerysowania istniejących granic, zmiany kwot sprzedaży i zmniejszenia wysokości potencjalnych nagród. Dlatego podczas przeglądu i dostosowywania obszarów sprzedaży należy brać pod uwagę opinie pracowników i minimalizować szkody, jakie mogą wyrządzić relacje pomiędzy przedstawicielami handlowymi a klientami.