W rozwoju każdej organizacji istnieje możliwość wystąpienia kryzysu. Cechą charakterystyczną gospodarki rynkowej jest to, że sytuacje kryzysowe mogą wystąpić na wszystkich etapach cyklu życia przedsiębiorstwa (tworzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek). Krótkotrwałe sytuacje kryzysowe nie zmieniają istoty przedsiębiorstwa jako wytwórcy zysku, można je wyeliminować za pomocą działań operacyjnych. Jeśli przedsiębiorstwo jako całość jest nieefektywne, kryzys gospodarczy przedłuża się, aż do bankructwa. Dotkliwość kryzysu można zmniejszyć, jeśli weźmie się pod uwagę jego cechy, a jego początek można rozpoznać i zobaczyć na czas. W związku z tym wszelkie zarządzanie powinno być antykryzysowe, czyli budowane w oparciu o możliwość i niebezpieczeństwo kryzysu. W zarządzaniu antykryzysowym decydujące znaczenie ma strategia zarządzania. Gdy staje się oczywista nieuchronność kryzysu, niemożność jego wyeliminowania lub spowolnienia, strategia zarządzania antykryzysowego skupia się na problemach wyjścia z kryzysu, wszelkie wysiłki skupiają się na sposobach i środkach wyjścia z niego.

Poszukiwanie sposobów wyjścia z kryzysu gospodarczego wiąże się bezpośrednio z eliminacją przyczyn, które przyczyniają się do jego wystąpienia. Przeprowadzana jest dokładna analiza zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia biznesowego, wyróżniane są te komponenty, które są naprawdę ważne dla organizacji, informacje są gromadzone i monitorowane dla każdego komponentu, a na podstawie oceny rzeczywistej sytuacji przedsiębiorstwa, przyczyny o kryzysie. Dokładna, kompleksowa, terminowa diagnostyka stanu przedsiębiorstwa to pierwszy etap w opracowaniu strategii antykryzysowego zarządzania przedsiębiorstwem.

Analiza czynników zewnętrznych w celu identyfikacji przyczyn kryzysu. Podczas analizy środowiska zewnętrznego duża ilość otrzymywanych informacji może prowadzić jedynie do zamieszania. Jednak niepełna analiza może zniekształcić prawdziwą sytuację. Aby uzyskać jasny i zrozumiały obraz rozwoju sytuacji, uzyskane wyniki należy odpowiednio porównać, zebrać w jedną całość, kilka etapów analizy:

Analiza otoczenia makro, które można warunkowo podzielić na cztery sektory: otoczenie polityczne, otoczenie gospodarcze, otoczenie społeczne, otoczenie technologiczne; analiza otoczenia konkurencyjnego w jego pięciu głównych elementach: nabywcy, dostawcy, konkurenci w branży, potencjalni nowi konkurenci, produkty zastępcze. Po otrzymaniu wystarczająco obszernych informacji o środowisku zewnętrznym można je zsyntetyzować, tworząc scenariusze. Scenariusze to realistyczny opis tego, jakie trendy mogą wystąpić

w każdej branży w przyszłości. Zwykle tworzy się kilka scenariuszy, na których następnie testowana jest ta lub inna strategia antykryzysowa przedsiębiorstwa. Scenariusze pozwalają określić najważniejsze czynniki środowiskowe, które przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę, część z nich będzie pod bezpośrednią kontrolą przedsiębiorstwa (będzie mogło albo uniknąć niebezpieczeństwa, albo skorzystać z nadarzającej się okazji). W przypadku istnienia czynników niezależnych od przedsiębiorstwa, opracowana strategia antykryzysowa powinna pomóc przedsiębiorstwu w maksymalizacji wykorzystania przewag konkurencyjnych i jednocześnie

czas na zminimalizowanie ewentualnych strat. Badając otoczenie zewnętrzne, menedżerowie koncentrują swoją uwagę na ustaleniu, jakie zagrożenia i jakie szanse są obarczone - otoczenie zewnętrzne. Dość popularną metodą, stosowaną również do analizy otoczenia zewnętrznego, jest metoda SWOT, szczegółowo opisana w literaturze dotyczącej zarządzania strategicznego.

Analiza stanu przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysowej. Wraz z analizą otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa ważne jest przeprowadzenie dogłębnego badania jego stanu faktycznego. Uzbrojony w tę wiedzę i wizję tego, jak przedsiębiorstwo powinno wyglądać w przyszłości, menedżer może opracować możliwą do osiągnięcia strategię antykryzysową, aby dokonać niezbędnych zmian.Im słabsza jest obecna pozycja przedsiębiorstwa, tym bardziej krytycznie powinna być jego strategia poddane krytycznej analizie. Sytuacja kryzysowa w przedsiębiorstwie jest oznaką albo słabej strategii, albo złej realizacji, albo obu tych czynników Analizując strategię przedsiębiorstwa, menedżerowie powinni skoncentrować się na następujących pięciu punktach 16 .

1. Skuteczność obecnej strategii.

Najpierw musisz spróbować określić miejsce przedsiębiorstwa wśród

konkurenci, następnie granice konkurencji (wielkość rynku) i grupy

konsumenci, do których skierowana jest firma; wreszcie,

strategie funkcjonalne w zakresie produkcji, marketingu, finansów, personelu. Ocena każdego komponentu da nam wyraźniejszy obraz strategii przedsiębiorstwa w kryzysie,

ponadto ocena opiera się na wskaźnikach ilościowych.

Należą do nich udział firmy w rynku, wielkość rynku,

zysk, kwota kredytu, wielkość sprzedaży (malejąca lub zwiększająca się w stosunku do całego rynku) itp.

2. Siła i słabość, szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Najwygodniejszym i sprawdzonym sposobem oceny strategicznej pozycji firmy jest analiza SWOT. Siła jest tym, w czym wyróżnia się przedsiębiorstwo. Mogą to być umiejętności, doświadczenie, zasoby, osiągnięcia (lepszy produkt, doskonała technologia, lepsza obsługa klienta, rozpoznawalność marki).

Słabość to brak czegoś ważnego w funkcjonowaniu firmy, czegoś, co zawodzi w porównaniu z innymi. Po zidentyfikowaniu mocnych i słabych stron obie listy są analizowane i oceniane. Z punktu widzenia kształtowania strategii mocne strony przedsiębiorstwa są ważne, ponieważ mogą być podstawą strategii antykryzysowej. Jeśli jest ich za mało, menedżerowie przedsiębiorstwa muszą pilnie stworzyć bazę na

na których opiera się ta strategia. Jednocześnie skuteczna anty-

Strategia kryzysowa ma na celu wyeliminowanie słabości, które przyczyniły się do powstania sytuacji kryzysowej. Szanse i zagrożenia rynkowe również w dużej mierze determinują strategię antykryzysową przedsiębiorstwa. W tym celu oceniane są wszystkie możliwości branżowe, które mogą zapewnić potencjalną rentowność przedsiębiorstwa oraz zagrożenia, które negatywnie wpływają na przedsiębiorstwo. Szanse i zagrożenia nie tylko wpływają na stan przedsiębiorstwa, ale także wskazują, jakie zmiany strategiczne należy wprowadzić. Strategia antykryzysowa musi uwzględniać perspektywy odpowiadające szansom i zapewniać ochronę przed zagrożeniami. Ważną częścią analizy SWOT jest ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jego szans i zagrożeń, a także wnioski o potrzebie pewnych strategicznych zmian.

3. Konkurencyjność cen i kosztów przedsiębiorstwa. Trzeba wiedzieć, jak ceny i koszty przedsiębiorstwa porównują się z cenami i kosztami konkurencji. W tym przypadku stosowana jest strategiczna analiza kosztów. Metoda, za pomocą której przeprowadzana jest ta analiza, nazywana jest „łańcuchem wartości” (ryc. 3).

Ryż. 3.łańcuch wartości

Główne działania

Łańcuch wartości odzwierciedla proces tworzenia wartości produktu/usługi i obejmuje różne działania i zyski. Powiązania między tymi działaniami mogą być ważnym źródłem korzyści przedsiębiorstwa. Każda czynność w tym łańcuchu wiąże się z kosztami, a co za tym idzie z majątkiem przedsiębiorstwa. Odnosząc koszty produkcji i aktywa do poszczególnych działań w łańcuchu, można oszacować ich koszty. Ponadto na ceny i koszty przedsiębiorstwa wpływ mają działania dostawców i użytkowników końcowych. Menedżerowie muszą dobrze rozumieć cały proces tworzenia wartości, dlatego należy wziąć pod uwagę łańcuch wartości dostawców i klientów końcowych. Proces ustalania kosztów każdej czynności jest żmudny i skomplikowany, ale daje możliwość lepszego zrozumienia struktury kosztów przedsiębiorstwa. Ponadto konieczne jest dokonanie oceny porównawczej kosztów przedsiębiorstwa i kosztów jego konkurentów w głównych działaniach. W ten sposób można wskazać najlepsze praktyki wykonywania określonego rodzaju działalności, najskuteczniejszy sposób minimalizacji kosztów i na podstawie uzyskanej analizy rozpocząć podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstwa pod względem kosztów.

Ocena siły pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa pod względem kosztów jest konieczna, ale niewystarczająca. Siła pozycji firmy (jak słaba lub silna) w stosunku do jej głównych konkurentów oceniana jest za pomocą tak ważnych wskaźników jak jakość towaru,

sytuacja finansowa, możliwości technologiczne, ciąg dalszy

cykl produktu. Szacunki pokazują pozycję przedsiębiorstwa na tle konkurencji, pokazując tym samym, gdzie jest słabe, a gdzie silne iw stosunku do którego konkurenta.

5. Identyfikacja problemów, które spowodowały kryzys w przedsiębiorstwie. Menedżerowie badają wszystkie wyniki stanu przedsiębiorstwa w czasie kryzysu i ustalają, na czym się skupić. Dane uzyskane w badaniu stanu kryzysowego przedsiębiorstwa można usystematyzować i przedstawić w następującej formie. Bez jasnego sformułowania problemów, które spowodowały kryzys w przedsiębiorstwie, bez ich świadomości nie można rozpocząć opracowywania działań antykryzysowych dla przedsiębiorstwa. Albo wprowadzane są drobne zmiany w strategii, albo strategia jest całkowicie zmieniana i opracowywana jest nowa.

Rewizja misji i systemu celów przedsiębiorstwa. Kolejnym, nie mniej ważnym etapem strategicznego planowania antykryzysowego jest dostosowanie misji przedsiębiorstwa i systemu celów.

Każdy nowy projekt może się rozwijać nawet w czasie kryzysu. Nie jest tajemnicą, że zadaniem kierownika projektu jest pozyskiwanie większej liczby klientów, dlatego zawsze musi działać. Wydajność zależy od determinacji i umiejętności odpowiedniego ustalania priorytetów.

Materiał ten uprzejmie udostępnił wspomniany już serwis Wrike.

W zarządzaniu kryzysowym istnieją trzy okresy:

1. przed kryzysem;
2. kryzys;
3. po kryzysie.

Ta infografika pomoże Ci zrozumieć, co musi wiedzieć kierownik projektu, aby skutecznie działać na każdym etapie i pomyślnie zakończyć projekt, pomimo wszelkich przeszkód. Twoim zadaniem jest tylko przestudiowanie tego przewodnika przed rozpoczęciem projektu, a sukces nie potrwa długo. Gdy poczujesz przeszkodę na drodze do celu, radzimy pamiętać, że masz wszystko, czego potrzebujesz, a nasz krótki poradnik pomoże Ci skupić się na tym, co najważniejsze.

Jak uniknąć sytuacji kryzysowej dla kierownika projektu

Jeśli projekt się nie powiedzie, to prawdziwy upadek. Oczywiście trudno całkowicie uniknąć niepowodzeń, ale jest to możliwe. Czy jesteś zdezorientowany i nie wiesz, jak iść do przodu? Postępuj zgodnie z tymi wskazówkami:

1. moment przedkryzysowy. Niektórych nieprzyjemnych sytuacji trudno uniknąć, ale możesz spróbować je przewidzieć.

• Zostań kimś, komu możesz zaufać.
• i zawsze miej plan działania.
• Zespół Reagowania Kryzysowego jest po to, aby pomóc Ci przejść przez trudne czasy.
• Naucz się przewidywać pierwsze oznaki nadchodzącego kryzysu.

1. Okres kryzysu. Co można zrobić w przypadku kryzysu?

• Pozytywne i prawdziwe zrozumienie możliwych rozwiązań to droga do sukcesu.
• Zaznacz źródła ważnych informacji i udokumentuj wszystkie kroki.
• Ważne jest, aby określić rodzaj kryzysu.
• Pamiętaj o zespole reagowania kryzysowego.
• Niezbędne jest lokalizowanie problemów i monitorowanie ich stanu.
• Priorytetowe rozwiązywanie problemów.
• Nie bój się przekazywać pełnych informacji o kryzysie zarówno odbiorcom wewnętrznym, jak i zewnętrznym.
• Racjonalna reakcja i możliwość wysłuchania każdego pracownika pomogą szybciej przezwyciężyć trudności.
• Oceń, czy da się rozwiązać problem samodzielnie, czy warto poprosić o pomoc.

Wszystko to można zrobić za pomocą wspaniałego (wygodnego zarządzania projektami z wysokim poziomem bezpieczeństwa i wygodną analityką).

1. Okres pokryzysowy. Kryzys się skończył, ale praca jeszcze się nie skończyła.

• Oceń wszystkie etapy kryzysu.
• Udziel pełnej i zrozumiałej odpowiedzi odbiorcom zewnętrznym.
• Omów kryzys z kolegami, wysłuchaj wszystkich zaleceń.
• Aby zainteresować klientów współpracą, powiedz nam, w jaki sposób zamierzasz zapobiegać lub radzić sobie z kryzysami w przyszłości.

Dostarczona infografika

Zainteresowanie zastosowaniem metod zarządzania projektami w ostatnich latach wykazuje szybki wzrost i to we wszystkich sektorach gospodarki. W miarę „dorastania” rosyjskiego zarządzania projektami zmieniały się formy zainteresowania, a po nich konfiguracja usług konsultingowych. Zarządzanie projektami w kryzysie bardzo różni się od zarządzania projektami w „tłustych” latach.

Jeszcze 10 lat temu kwestie związane z zarządzaniem projektami uważano bardziej za modę, a nawet swego rodzaju „fetysz” poszczególnych menedżerów. Samo włączenie słów „projekt”, „zarządzanie projektami” do leksykonu menedżerskiego uznano za przydatne. Jednak pod koniec tego okresu poziom ogólnej wiedzy teoretycznej wzrósł, a zapotrzebowanie na usługi zarządzania projektami stało się bardziej konkretne. Zadania zarządzania projektami zaczęto wiązać z bieżącymi procesami firm, strukturami organizacyjnymi i strategiami rozwoju.

Wiele rosyjskich firm, w ślad za zachodnimi, przeorientowało się i zamiast masowego wdrażania trudnych rozwiązań, które zwykle ciągną się latami, zaczęło wybierać rozwiązanie wybranych zadań. Niektóre firmy, podążając za zachodnim trendem, zdecydowały się na całkowite przeniesienie poszczególnych funkcji zarządzania projektami w obszar odpowiedzialności zewnętrznego profesjonalnego zespołu. Outsourcing zaczął wyróżniać się jako odrębna linia biznesowa wielu firm doradczych.

Inną cechą rozwoju zarządzania projektami w Rosji w ostatnich latach jest coraz większa uwaga władz publicznych na ten obszar. I to nie tylko na poziomie regionalnym, ale także federalnym. Jest to zrozumiałe, bo realizacja dużych projektów o znaczeniu krajowym (PNP, programy państwowe i celowe) wymaga przejrzystości zarządzania, skuteczności i trafności podejmowanych decyzji oraz jakości planowania. Wszystko to bardzo dobrze manifestuje się na przykładzie największego programu państwowego ostatnich lat – przygotowań do Igrzysk Olimpijskich 2014, w realizację których jesteśmy bezpośrednio zaangażowani.

Jednak pomimo szybkiego rozwoju rynek zarządzania projektami podchodził do kryzysu pstrokaty sposób. Problemy z rozwojem wynikały ze zglobalizowanych celów klientów, które nie były napędzane gotowością i rzeczywistymi potrzebami, z „luźnych” rozwiązań wielu wykonawców, którzy pospiesznie budowali systemy sterowania ze względu na rosnący popyt.

Trudny prezent

Światowy kryzys finansowy dokonał własnych korekt i zmienił podejście do zarządzania projektami podczas kryzysu. Jego wpływu nie można jednak ocenić wyłącznie negatywnie. Co więcej, zgodnie z obserwacjami naszych konsultantów, kryzys zasiał ziarno nowych zainteresowań, nowych możliwości i nowych obszarów zastosowania podejść do zarządzania projektami.

W drugiej połowie 2008 roku wiele firm ponosiło straty i zamroziło budżety inwestycyjne. Teraz sytuacja poważnie się zmienia. Te firmy, które okazały się bardziej efektywne niż ich konkurenci, których zarząd był gotów nie siedzieć bezczynnie w obliczu niepewności, teraz demonstrują gotowość do wewnętrznego rozwoju. Bardziej dalekowzroczne kierownictwo dokłada starań, aby rozwijać biznes, mając na celu dalszą poprawę jego efektywności.

Ponadto w chwili obecnej, gdy wielu zdobyło niezbędne doświadczenie w przetrwaniu kryzysu, obserwuje się wzrost aktywności inwestycyjnej. Firmy poszukują nowych obszarów dla swojej działalności, dywersyfikują inwestycje, inwestują w projekty, które implikują długoterminowy zwrot z inwestycji.

O ile przed kryzysem priorytet przesuwano w kierunku projektów przeznaczonych na niekończący się popyt konsumencki (np. projekty deweloperskie), to teraz inwestorzy są gotowi rozważyć możliwość inwestowania w długoterminowe projekty deweloperskie. Rozważane są perspektywy powstania nowych branż, rozwój nowych technologii, które przyniosą zysk w przyszłości. Sprzyja temu państwo, które coraz częściej korzysta z narzędzi wspierających takie projekty.

Oczywiście inwestor, godząc się na długoterminowe inwestycje, chce zminimalizować swoje ryzyko. Można to osiągnąć jedynie poprzez poprawę jakości zarządzania projektami i programami. Dlatego – w związku z rosnącymi wymaganiami dotyczącymi systemu zarządzania projektami, monitoringu i raportowania, firmy zwracają się po tego typu usługi do specjalistów w tej dziedzinie.

Jeśli wcześniej dużo budowano na zaufaniu, teraz na pierwszy plan wysuwa się wybór profesjonalnego zespołu, który potrafi zapewnić skuteczny i przejrzysty system zarządzania. Wbudowany monitoring Inwestora lub Klienta to niemal obowiązkowa cecha projektów inwestycyjnych – ludzie chcą sprawdzać i kontrolować.

W czasie kryzysu zarządzanie programami państwowymi nie pozostaje niezauważone. Władze federalne, jako jeden z największych inwestorów w Rosji, wymagają przetworzenia „sloganów” zarządzania projektami na działające rozwiązania.

Doświadczenia realizacji projektów w kryzysowym roku pokazują, że rozwój nie zatrzymał się. Spółki komercyjne wdrażają poszczególne elementy systemów zarządzania projektami, które kładą podwaliny pod przyszły rozwój. W urzędach państwowych (w Ministerstwie Rolnictwa Federacji Rosyjskiej, w organizacjach realizujących państwowy program przygotowań do Igrzysk Olimpijskich 2014 i wielu innych) wprowadzane są specjalistyczne rozwiązania w zakresie metod zarządzania programowo-celami. Poszerza się teoretyczna baza rosyjskiego zarządzania projektami - w systemie GOST R powstają nowe normy krajowe.

Prognozowane perspektywy

Według naszych badań analitycznych, pomimo wszystkich obecnych trudności, zarządzanie projektami w Rosji tylko umacnia swoją pozycję, stając się potężnym narzędziem w walce o efektywność i konkurencyjność.

Zastój na rynku na przełomie 2008 i I półroczu 2009 roku zostaje zastąpiony wzrostem liczby „gorących” połączeń i przedsprzedaży. Niektóre z nich charakteryzują się małymi budżetami – firmy szukają kierunku rozwoju, punktów oparcia w nowych warunkach. Ale to nieunikniona rzeczywistość podyktowana recesją.

Tworzone są nowe kryteria wartości usług zarządzania projektami: szybkość i konkretna użyteczność, możliwość całkowitego przekazania odpowiedzialności za bloki konkretnej pracy profesjonalistom, zapewnienie kierownictwu firmy aktualnych, rzetelnych i wystarczających informacji do podejmowania decyzji.

Druga połowa 2009 roku charakteryzuje się gotowością Klientów do podejmowania decyzji o przejściu do umownych etapów relacji w zakresie doradztwa, outsourcingu i wdrażania systemów informatycznych. Liczba realizowanych projektów osiągnęła już poziom sprzed kryzysu.

Jednak dzisiejsza struktura popytu różni się od okresu sprzed kryzysu. Zmieniły się rodzaje realizowanych projektów, zapotrzebowanie na usługi, wymagania dotyczące systemu zarządzania po stronie Klientów i Inwestorów. Z kolei faktyczne przeprofilowanie rynku przesądziło o potrzebie zmian także w firmach doradczych. Część z nich nie potrafiła dostosować się do nowych wymagań i osłabiła swoją pozycję, co doprowadziło do redystrybucji obciążeń na silniejszych uczestników rynku.

Ten trend jest odczuwalny przez GC „Project PRACTICE”. W związku z rosnącym zainteresowaniem zarządzaniem projektami rozważamy możliwość rezygnacji z dotychczas stosowanych antykryzysowych programów rabatowych, co oczywiście nie będzie miało wpływu na Klientów, z którymi już nawiązano partnerstwa lub podpisano umowy o świadczenie usług. zakończył. Jednocześnie nie planuje się w najbliższym czasie wprowadzenia nowych systemów zniżek na usługi konsultingowe i outsourcingowe. Usługi prawdziwych profesjonalistów z dużym doświadczeniem w realizacji projektów pozostają poszukiwane i nie mogą być tanie.

Ogólnie prognoza rozwoju rynku zarządzania projektami, według naszych specjalistów, jest pozytywna i to właśnie ten rynek może okazać się dźwignią przezwyciężenia kryzysu całej rosyjskiej gospodarki.

Michaił Kozodajew, Partner Zarządzający,
Dyrektor KonsultinguGK „PRACA PROJEKTOWA”

Wyświetlenia: 2 281

Misja organizacji jest ważną częścią strategii każdej firmy, określając jej cele i zadania. Dobrze zorganizowana misja to klucz do sukcesu dla rozwoju i funkcjonowania organizacji. W zarządzaniu antykryzysowym ten aspekt wymaga dużej uwagi, ponieważ z czasem misja organizacji może stracić na aktualności i korespondencji z rzeczywistymi warunkami rynkowymi. Ponadto w sytuacji kryzysowej, kiedy pojawia się pytanie, czy przedsiębiorstwo będzie w stanie przezwyciężyć negatywną sytuację w ramach poprzedniej misji, ważnym zadaniem jest opracowanie nowej lub skorygowanie starej misji.

Misja- są to docelowe ustawienia organizacji, które stanowią powód działań organizacji i które muszą być spełnione w określonym czasie.

W rzeczywistości reprezentuje znaczenie działań organizacji zmierzających do końcowego rezultatu. Wskazane jest określenie misji dla dużych jednostek społeczno-gospodarczych, gdzie strategia jest najważniejszym przewodnikiem biznesowym. W przypadku małych organizacji, które z reguły świadczą usługi domowe i gospodarstwa domowego (sklepy spożywcze, warsztaty, atelier itp.), określenie misji nie jest wymagane, ponieważ dla nich głównym celem istnienia w dłuższej perspektywie jest przetrwanie w konkurencji i na korzystny rozwój ekspansji biznesowej. Również zdefiniowanie misji staje się trudne w organizacjach o silnie uregulowanym systemie zarządzania – instytucjach państwowych i samorządowych.

Powstaje misja mająca na celu planowanie działań organizacji, racjonalne zarządzanie i proces produkcji. Istnieje wiele powodów, dla których organizacje muszą tworzyć misję. Najważniejsze:

1) określenie celów działalności organizacji i sposobów ich osiągania;

2) potrzebę określenia zadań o najwyższym priorytecie i sposobów ich rozwiązywania;

3) planowanie działań systemów zarządzania i produkcji organizacji w sytuacjach kryzysowych;

4) kształtowanie polityki personalnej;

5) opracowanie programu wykorzystania i dystrybucji zasobów;

6) tworzenie kultury biznesowej w organizacji;

7) braki w starej misji.

Skład misji.

Chociaż misja każdej organizacji zawiera jej poszczególne elementy, musi spełniać pewne ogólne wymagania.

Po pierwsze musi odpowiadać realnym możliwościom i zasobom firmy. Działalność firmy powinna być ukierunkowana na osiąganie realnych wyników, z uwzględnieniem dostępnych możliwości.

Po drugie, misja organizacji powinna być jasna i konkretna. Nie powinien zawierać wszystkich szczegółów i cech czynności, a także używać sformułowań uogólniających i abstrakcyjnych. W przeciwnym razie może to prowadzić do poważnych sprzeczności w kluczowych momentach. Misja powinna mieć jasne ramy czasowe i, jeśli to konieczne, sezonowy „harmonogram”.

Po trzecie, należy uwzględnić system zachęt i nagród dla personelu. Pomyślna realizacja programów i osiągnięcie efektu końcowego będzie zależało od działań pracowników. Ale nie zmieniaj przepływu pracy w bezsensowną techniczną realizację zadań - entuzjazm i zainteresowanie pracowników decydują o realizacji strategii firmy. Ponadto wiele zależy od tego, jak zdefiniowany zostanie efekt końcowy – tylko jako zysk lub też jako pomoc i ulga w życiu konsumentów. Co dziwne, ale w warunkach stałego zainteresowania materialnego organizacje, które określają swoją misję nie tylko z materialnego punktu widzenia, odnoszą większe sukcesy.

Po czwarte, zawierają indywidualne cechy, które różnią się od innych. Wejście firmy na rynek lub powrót po długiej przerwie, zwłaszcza w okresie kryzysu, wymaga przyciągnięcia uwagi klientów. Obecność innowacji lub jakościowo nowych propozycji znacząco podnosi status organizacji i zwiększa szanse na sukces.

W ramach zarządzania antykryzysowego misja organizacji odgrywa ważną rolę nie tylko ze względu na planowanie działań w sytuacji kryzysowej, ale również ze względu na zapobieganie takim sytuacjom. Dobrze uformowana misja sama w sobie pozwala uniknąć wielu kryzysów wewnętrznych i skuteczniej działać w sytuacjach kryzysowych związanych z przyczynami zewnętrznymi.

Misja organizacji determinuje wiele ważnych elementów jej działalności. W zasadzie można powiedzieć, że jest to skład misji, ale w szerszym ujęciu. Podstawą misji są ustawienia docelowe, na podstawie których wyznaczane są już dalsze etapy.

1. Określenie zakresu organizacji i głównych kierunków. Tutaj wyróżnia się gałąź rynku, w którą wchodzi lub zajmuje organizacja. Odnotowuje się początkową skalę działalności i te części sfery, które organizacja chciałaby zajmować w przyszłości.

2. Określanie celów organizacji w perspektywie krótko- i długoterminowej. Cele krótkoterminowe to z reguły odpowiedzialność organizacyjno-prawna oraz wprowadzenie na rynek nowej lub zaktualizowanej firmy. Cele długoterminowe obejmują zmianę struktury organizacyjnej; wzrost zajmowanego udziału w rynku; wzrost wolumenu i struktury wytwarzanych towarów i usług; przejście na tańsze lub nowsze materiały; wzrost jakości produktu; reorganizacja organizacji i inne.

3. Określenie metod i środków do osiągnięcia celów. Każdy cel implikuje zestaw postaw, zasad i metod jego realizacji. Dokładny sposób osiągnięcia wyniku zależy od istnienia i działalności organizacji, jej trwałości i stabilności na rynku. Określa również ramy czasowe realizacji celów.

4. Kształtowanie struktury i taktyki polityki zarządzania. W szczególności mówimy o alokacji funkcji kierowniczych i stopniu jego kontroli nad procesem pracy. Określa również terminy okresów sprawozdawczych, dostarczania dokumentów itp.

5. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie zmian i kontrolę. Określa kadrę kierowniczą (średniego i wysokiego szczebla), zespoły do ​​realizacji zadań specjalnych.

6. Ustalenie zestawu towarów i usług wprowadzanych do produkcji i sprzedaży oraz opracowanie i wprowadzenie nowych produktów. W tym rozdziale opisano rodzaje produktów oferowanych do sprzedaży, popyt rynkowy na te produkty, wady i zalety, oczekiwany zysk z jego sprzedaży oraz możliwe koszty i straty.

7. Rozwój polityki personalnej. Obowiązki są rozdzielone między działy, ustalany jest system motywacyjny, opracowywane są programy szkoleń, szkoleń zaawansowanych i rozwoju pracowników. Personel rozpatrywany jest z punktu widzenia stawianych celów i zadań, umiejętności skutecznego wykonywania swoich obowiązków i działania zarówno w sytuacjach normalnych, jak i kryzysowych.

8. Organizacja procesu produkcyjnego. Występuje po ocenie dostępnych zasobów, a także stanu zaplecza technicznego i technologicznego. Organizacje wychodzące z kryzysu i rewidujące swoją misję zazwyczaj dokonują zmian w istniejącym systemie, wymieniając sprzęt przestarzały fizycznie i moralnie oraz wyposażając swoją firmę w nowe technologie. Zapewnienie firmie silnego zaplecza technicznego i technologii informatycznych ma ogromne znaczenie.

9. Ocena otoczenia biznesowego i konkurencyjnego. Bardzo ważny etap misji, który tak naprawdę jest punktem wyjścia dla wszystkich pozostałych. Cele organizacji (najczęściej spotykane) można sformułować wcześniej, ale określenie wszystkich pozostałych elementów - metod realizacji, zarządzania i polityki personalnej - następuje po zbadaniu środowiska zewnętrznego. Ocena otoczenia biznesowego pozwala na określenie możliwości wejścia firmy na dany rynek lub uwzględnienie zmian, jakie zachodzą na nim w czasie. Ma to szczególne znaczenie dla organizacji w okresie wychodzenia z sytuacji kryzysowych, gdy tworzą strategię radzenia sobie z kryzysem lub wybierają sposób jego przezwyciężenia (restrukturyzacja, reengineering, drobne zmiany). Bardzo ważne jest, aby takie organizacje prawidłowo oceniały otoczenie i konkurencję, ponieważ w rzeczywistości są w stanie osłabienia i nieprzygotowane wejście na rynek może prowadzić do słabych wyników.

10. Opracowanie programu badań marketingowych. Obejmuje to badanie rynku i dostępnych na nim produktów, wielkości podaży i popytu. Rynek jest również oceniany pod kątem możliwości. Każda szansa jest rozpatrywana pod kątem istniejących celów i zasobów organizacji. Ponadto określany jest rodzaj marki - odpowiednik istniejących lub stworzenie jakościowo nowego produktu. Marketing obejmuje również organizację kampanii reklamowej, która w nowoczesnych warunkach jest potężnym środkiem pozyskiwania klientów i kreowania wizerunku firmy.

Zdefiniowanie misji zależy również od umiejętności uchwycenia pojawiających się potrzeb rynku i wprowadzenia na czas nowego produktu, przy jednoczesnym określeniu najlepszej misji. Na przykład wielu ekspertów nazywa tworzenie odtwarzaczy MP3 – przenośnych nośników muzyki – prawdziwym przełomem. Twórcom udało się z powodzeniem przewidzieć zapotrzebowanie na taki produkt i zaoferować go konsumentom.

Dlatego misja organizacji powinna być ukierunkowana na okres długofalowy, co najmniej 10-15 lat. Misja powinna być nastawiona na zrównoważony, celowy rozwój, ale jednocześnie być elastyczna. Zmiany w otoczeniu rynkowym zachodzą niemal codziennie, więc po prostu nieracjonalne jest dokonywanie przeglądu misji co 2-3 lata. Jeśli jednak przedsiębiorstwo weszło w kryzys z powodu źle przemyślanej strategii lub jej niezgodności z potrzebami rynku, to misja musi zostać zrewidowana, aby zapewnić ciągłość istnienia firmy. Z czasem może się też okazać, że przy określaniu misji nie uwzględniono ważnych aspektów otoczenia zewnętrznego czy wewnętrznego z powodu niedostatecznej analizy i oceny różnych czynników. To także powód do ponownego przemyślenia misji.

W ramach zarządzania antykryzysowego istotną rolę odgrywa przekształcenie misji w konkretne cele i zadania na każdym poziomie firmy. Innymi słowy, każdy dział i pracownik powinien mieć określone zadania z terminem ich realizacji.

Pewne problemy powoduje zbyt wielopoziomowa hierarchia zadań organizacji. Na przykład firma zajmująca się sprzętem AGD określiłaby swoją misję jako „upraszczanie życia klientom i poprawianie ich jakości”. Jednak w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej firma będzie musiała opracować nowe modele i technologie, które będą bardziej funkcjonalne i wydajne, których zastosowanie zwiększy komfort klientów. Jednak do opracowania nowych produktów konieczne jest prowadzenie badań i testów, które są dość drogie. W związku z tym nowy cel firmy pojawia się w zwiększaniu przychodów na dalsze inwestycje w rozwój nowych produktów. Zysk, odpowiednio, można uzyskać poprzez zwiększenie sprzedaży lub zmniejszenie kosztów i wydatków. Jeśli firma wybierze pierwszą opcję, to musi ustalić, jak to zrobić: rozwijać firmę, rozwijać nowe rynki itp. To tworzy nowe cele i zadania.

W związku z tym wyróżnia się cele ogólne, opracowane dla całej organizacji jako całości oraz cele szczegółowe, opracowane dla każdego działu i pionu na podstawie dedykowanej strategii.

Cele ogólne odzwierciedlają sam kierunek działania firmy, jej koncepcję. Z reguły są to długoterminowe cele, które leżą u podstaw misji. Istnieje pewna klasyfikacja tych celów w zależności od ich orientacji funkcjonalnej:

Osiągnięcie przez firmę maksymalnego poziomu rentowności przy dostępnej ilości zasobów. Wyróżnia się następujące wskaźniki, które odzwierciedlają trend rozwojowy, a których spadek wskazuje na możliwość wystąpienia sytuacji kryzysowych: wielkość zysków i sprzedaży, tempo wzrostu zysków i sprzedaży, wskaźniki jakości produktów itp.

Osiągnięcie stabilnego funkcjonowania i istnienia organizacji. Obejmuje to politykę w obszarach wewnętrznych: technicznym, inwestycyjnym, personalnym, marketingowym.

Cele związane z rozwojem firmy: zwiększenie udziału w rynku poprzez zastosowanie metod dywersyfikacji, restrukturyzację struktury organizacyjnej, wzmocnienie bazy informacyjno-technicznej, tworzenie innowacyjnych stylów zarządzania oraz organizowanie produkcji.

Cele szczegółowe są opracowywane na podstawie celów ogólnych, różnica polega na bardziej dogłębnym i węższym podejściu.

Ważnym celem jest określenie stopnia rentowności i realizacji planu dla każdego działu. Opracowanie takiego systemu oceny pozwoli nie tylko uzyskać szczegółowe dane, ale także monitorować dynamikę, w przypadku odchylenia w kierunku negatywnym rozpoczną się działania mające na celu identyfikację objawów i przyczyn. Taki system umożliwi analizę pracy każdego departamentu i pionu, ponadto w przypadku kryzysu wyraźnie ułatwione będzie poszukiwanie przyczyn, gdyż istniejąca dynamika w postaci dokumentów sprawozdawczych pozwoli na ocenić konkretne czynniki powstania kryzysu.

Technika rozwoju misji.

Zazwyczaj misję opracowuje specjalna grupa ds. planowania strategicznego z obowiązkową obecnością szefa firmy. Jeśli mówimy o kilku właścicielach, najlepiej jeśli są obecni w pełnym składzie. Misji organizacji nie można określić samodzielnie, w przeciwnym razie jest ona skazana na niepowodzenie. Obecnie istnieje duża liczba firm konsultingowych, które zapewniają swoim pracownikom pomoc w określeniu misji. Nie należy jednak powierzać całości zadania konsultantowi. W firmach zachodnich praktyka angażowania personelu w dyskusję i podejmowanie decyzji jest obecnie szeroko stosowana. Uważa się, że osoba bezpośrednio zaangażowana w proces pracy może dokonać dokładniejszej i obiektywnej oceny, a także wyrazić niezbędne potrzeby.

Z reguły powstaje grupa planowania strategicznego, w skład której wchodzą konsultanci, szefowie organizacji, menedżerowie wyższego i średniego szczebla. Ta grupa tworzy początkowe pozycje i cele. Wskazane jest również przeprowadzenie ankiety pracowniczej w formie pisemnej lub elektronicznej z prośbą o sugestie i uwagi. Uwzględni to luki w systemach produkcji i zarządzania. Następnie następuje ogólne zbieranie i przetwarzanie informacji, które wraz z decyzjami grupy tworzą ostateczną formułę.

Każdy pracownik i pracownik musi mieć jasną wizję misji swojej organizacji. W tym celu odbywają się różne imprezy, aby powiadomić personel, wydać pamiątki od firmy z tekstem misji itp.

Misja musi być odpowiednio sformułowana, aby była łatwa do zrozumienia i formalnej prezentacji. Jest to konieczne, ponieważ pod względem merytorycznym jest dość obszerny, gdyż zawiera opis działalności przedsiębiorstwa w długim okresie. Z punktu widzenia zarządzania antykryzysowego misja jest najlepiej zorientowana na rynek. Ta pozycja jest korzystniejsza, ponieważ towary i systemy technologiczne szybko stają się przestarzałe (dotyczy to zwłaszcza nowoczesnych warunków ekonomicznych), ale funkcjonalne potrzeby rynku z reguły dopiero zaczynają być inaczej interpretowane, zachowując swoją istotę. Na przykład w świecie motoryzacji moc, szybkość i niezawodność zawsze będą priorytetem, pomimo tego, że firmy konkurują ze sobą, prezentując zarówno nowe osiągnięcia w dziedzinie rozwoju technicznego, jak i dodatkowe funkcje.

Wiele zależy od tego, jak została sformułowana misja organizacji, nie powinna być ona zbyt wąska i jednocześnie zbyt szczegółowa. Często firmy przedstawiają swoją misję w postaci stoisk i znaków, wyrażonych emocjonalnie i obrazowo w kilku słowach. Przy tworzeniu reklam firmowych, broszur i banerów w Internecie, które są źródłem wstępnych informacji o firmie, misja firmy wyrażana jest również za pomocą nagłówków, tickerów itp. Samo sformułowanie powinno zawierać tylko główne postanowienia dla każdego składnika. Aby zrobić to poprawnie, konieczne jest podanie opisu każdej części podczas tworzenia, z którego następnie wybierana jest główna, wspierająca fraza. Niektóre firmy sięgają nawet do usług psychologów przy formułowaniu głównych zapisów misji, aby skuteczniej oddziaływać na konsumentów.

Złożoną kwestią budzącą spory i dyskusje jest ustalenie priorytetu interesów menedżerów i konsumentów. Niewątpliwie firma tworzona jest z myślą o interesach właściciela, ale w dłuższej perspektywie na pierwszy plan wysuwają się potrzeby klientów. Wiele zależy od etapu rozwoju organizacji. W każdym razie ignorowanie interesów środowiska konsumenckiego jest pewną porażką. Należy znaleźć równowagę między obiema stronami. Często na początkowych etapach działalności organizacji wielu menedżerów idzie ze szkodą dla swoich potrzeb na dalszy rozwój i funkcjonowanie firmy, co zresztą daje dobre efekty.

Ogólnie rzecz biorąc, definicja misji organizacji jest dość skomplikowanym procesem, ponieważ oprócz badania środowiska wewnętrznego i zewnętrznego potrzebny jest program do stworzenia samej misji, jej „wyglądu”. Zwykle odbywa się to w kilku etapach.

1. Określ grupę, której zadaniem będzie opracowanie misji. W tym celu należy ocenić potencjał każdego uczestnika, jego profesjonalizm i świadomość spraw firmy. Dodatkowo warto byłoby zaprosić pracowników, którzy mają już doświadczenie w takiej pracy.

2. Ustalenie harmonogramu misji. Przy rozwiązywaniu tego problemu nie należy wykazywać nadmiernego pośpiechu, jednak jeśli przedsiębiorstwo znajduje się w kryzysie, czynnik czasu będzie odgrywał znaczącą rolę.

3. Definicja orientacji misyjnej: na rynek, na partnerów, na inwestorów zagranicznych. Z reguły misja nie jest tworzona stricte pod jedną konkretną kategorią, jest rozwijana jako system wielostronny. Jeśli jednak istnieje jakiś cel, który jest najważniejszy na kolejny średnioterminowy termin, na przykład przyciągnięcie kolegów z zagranicy, to warto nad tym zastanowić się i rozwijać misję pod kątem atrakcyjności dla partnerów zagranicznych.

4. Definicja stylu misji, jej wyrazu i formy reprezentacyjnej. Jest to przede wszystkim niezbędne dla skutecznej kampanii reklamowej. Duże firmy z reguły korzystają ze wszystkich dostępnych form prezentacji misji – w formie elektronicznej, drukowanej, poprzez filmy itp.

5. Opracowanie programu informowania personelu o głównych postanowieniach misji. Jest to ważne, aby pracownicy rozumieli potrzeby i wymagania firmy.

Wartość misji w zarządzaniu antykryzysowym.

Misja organizacji ma naprawdę ogromne znaczenie dla zarządzania kryzysowego. Po pierwsze, z jego pomocą opracowywana jest struktura zarządzania przedsiębiorstwem oraz system planowania działań. Jak już wspomniano, zmniejsza to ryzyko kryzysów wewnętrznych. Po drugie, ze względu na to, że przy tworzeniu misji ocenia się czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, można ocenić ogólny stan firmy i w przypadku problemów opracować środki ich rozwiązania. Ponadto misją organizacji jest niejako uporządkowana lista wszystkich elementów organizacji i ich zadań w realizacji celów działania.

Jak widać, wiele zależy od misji w działalności i istnienia firmy, dlatego w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowej pierwszą rzeczą do zrobienia jest zwrócenie się do misji. W zasadzie wielu badaczy uważa, że ​​nawet przy indywidualnych zmianach można mówić o redefinicji misji. Jest to jednak dość kontrowersyjna kwestia, ponieważ misja to ustawienia docelowe, na podstawie których powstaje struktura pozostałych części. O redefiniowaniu misji możemy mówić z dużą precyzją, jeśli z jakiegoś powodu nie odpowiada ona już realnym warunkom otoczenia rynkowego i wymaga radykalnej rewizji z uwzględnieniem nowych czynników.

Każda firma znajduje się w określonym środowisku, w którym wraz z nią działają inne jednostki społeczno-gospodarcze. Działania organizacji będą prowadzone tylko wtedy, gdy w otoczeniu będą do tego mniej lub bardziej sprzyjające warunki. Zarówno środowisko wewnętrzne, jak i zewnętrzne są ważne dla opracowania strategii zarządzania antykryzysowego, ponieważ często przyczyny kryzysów leżą właśnie w otoczeniu zewnętrznym.

Do lat 60. i 70. W XX wieku główną uwagę zwrócono na środowisko wewnętrzne i dopiero od tego czasu zaczęto zwracać uwagę na środowisko zewnętrzne. Początkowo stosowano podejście systemowe, w którym organizację traktowano jako system otwarty w interakcji z otoczeniem zewnętrznym. Z biegiem czasu, komplikacja powiązań i struktur, podejście to stało się szersze - powstało podejście sytuacyjne, w którym definicję polityki i strategii organizacji rozważano w zależności od warunków konkretnej sytuacji, w której pewna część jest zajęta przez elementy środowiska zewnętrznego.

Oprócz tego, że warunki zewnętrzne wpływają na środowisko wewnętrzne organizacji, określają również jej potencjał. Faktem jest, że zasoby i materiały niezbędne do produkcji towarów i usług organizacja otrzymuje ze środowiska zewnętrznego, czyli istnieje system ciągłej wymiany, który jest źródłem istnienia firmy. Jednak każda firma ma ograniczenia w korzystaniu z zasobów. Wynika to z obecności konkurencji na rynku. Brak zasobów może prowadzić do kryzysu i innych negatywnych konsekwencji. Co więcej, takie zagrożenie istnieje stale, gdyż na relacje organizacji z otoczeniem zewnętrznym wpływa wiele czynników. W tym celu dokonywana jest ocena otoczenia biznesowego w celu określenia optymalnego stosunku elementów wymiany i ustalenia takich powiązań z otoczeniem, które pozwoliłyby zapewnić efektywną realizację jego działań i utrzymanie takiego stanu w długim okresie .

Jednak same dane dotyczące otoczenia zewnętrznego nie wystarczą do opracowania strategii firmy i zapewnienia efektywnego poziomu zarządzania. Jeśli wystąpią problemy w środowisku wewnętrznym, przedsiębiorstwo nie będzie w stanie utrzymać stabilnej produkcji. Dlatego ważne jest kompleksowe uwzględnienie czynników środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

Badanie środowiska zewnętrznego przeprowadzane jest przede wszystkim w celu określenia tych zagrożeń i niebezpieczeństw, które mogą zaszkodzić środowisku wewnętrznemu organizacji. Oczywiście nie da się przewidzieć wszystkich opcji rozwoju sytuacji, ale pomoże to w opracowaniu przynajmniej przybliżonego planu działania w sytuacji kryzysowej.

Główna różnica między nowoczesnym a starym spojrzeniem na otoczenie zewnętrzne polega na tym, że zanim warunki otaczające organizację uznano za niekontrolowane, w rozwoju rynku można je było uznać za oczywiste. Jednak ten punkt widzenia uległ teraz zmianie. Teraz organizacja musi nie tylko obserwować zmiany w warunkach otoczenia zewnętrznego, ale także dostosowywać się do nich, zmieniając swoją strukturę wewnętrzną zgodnie z pojawianiem się zagrożeń z zewnątrz; jest niejako reakcją na środowisko zewnętrzne. Takie podejście jest szeroko stosowane w tworzeniu strategii antykryzysowej wielu firm rosyjskich i zagranicznych.

Pojęcie „otoczenia biznesowego”.

Środowisko biznesowe- jest to zespół czynników i uwarunkowań, które wpływają na działalność organizacji i jej stan funkcjonalny, a które są regulowane w drodze podejmowania decyzji przez kierownictwo o charakterze likwidacyjnym lub adaptacyjnym.

Jak już wiadomo, otoczenie biznesowe składa się z dwóch części: wewnętrznej i zewnętrznej. Dodatkowo środowisko zewnętrzne dzieli się na mikrootoczenie – jest to bezpośredni obszar pracy oraz makrootoczenie – jest to otoczenie otoczenia biznesowego.

Wewnętrzne środowisko biznesowe- jest to struktura ekonomiczna organizacji, w tym zarządzanie, produkcja i inne mechanizmy. Obejmuje wszystkie działy i piony - finansowy, ekonomiczny, marketingowy, personalny. Dotyczy to również wszystkich procesów zachodzących w firmie – produkcji, badań i innych, które wymagają wykorzystania zasobów i możliwości organizacji.

Zewnętrzne otoczenie biznesowe - są to czynniki i uwarunkowania powstające w otoczeniu niezależnie od działalności firmy, rozwijające się według własnych praw, ale mające bezpośredni lub pośredni wpływ na działalność firmy.

Analiza każdego środowiska jest zwykle przeprowadzana w celu określenia stanu elementów, z którymi organizacja ma bezpośredni kontakt. Każde środowisko ma swoje własne komponenty. Jednak w celu opracowania najskuteczniejszej strategii konieczne jest również uwzględnienie tych czynników, z którymi firma nie jest związana na co dzień, gdyż mają one szerszą skalę i determinują funkcjonowanie wszystkich pozostałych jednostek – są to czynniki polityczne, czynniki rozwoju społecznego społeczeństwa, czynniki przyrodnicze i klimatyczne itp.

W związku z tym w dwuwartościowym środowisku biznesowym istnieje również dwuwartościowe zarządzanie. Z jednej strony realizowane jest zarządzanie wewnętrzne, z drugiej zaś zarządzanie organizacją jako podmiotem rynkowym.

Środowisko wewnętrzne składa się z pewnej liczby elementów o charakterze sytuacyjnym. Są one głównie wynikiem rozwoju i podejmowania decyzji przez kierownictwo. Jednak, podobnie jak w środowisku zewnętrznym, elementy te nie zawsze mogą być w pełni kontrolowane. Dlatego kierownictwo powinno zadbać o stworzenie optymalnego systemu funkcjonowania działów i pionów, komunikacji między nimi w celu osiągnięcia celów.

W przedsiębiorstwie istnieje wiele różnych działów i działów, ale ich praca opiera się na następujących głównych elementach: cele, zadania, struktura, personel, kapitał i technologia.

Cele- taki jest sens działań organizacji, pożądane stany lub rezultaty. Celem prawie każdego przedsiębiorstwa komercyjnego jest osiągnięcie zysku. Zysk jest wyznacznikiem sukcesu organizacji i efektywności produkcji. Cele są zwykle określane przez kierownictwo, a także sposób prowadzenia negocjacji z menedżerami wyższego i średniego szczebla. Po określeniu celów opracowywane są metody ich osiągnięcia, a następnie informuje się cały personel organizacji.

Zadania- określony rodzaj pracy, który musi być wykonany w określonym czasie przy użyciu określonego zestawu metod. Specyfika zadań polega na tym, że w miarę rozwoju organizacji stają się one coraz bardziej złożone i nabierają bardziej wieloaspektowego charakteru. Zadania są ustalane zgodnie z celami organizacji.

Struktura(w tym przypadku mamy na myśli strukturę organizacyjną) to poziom relacji między różnymi działami i kierownictwem, charakter relacji między różnymi działami oraz podział zadań i odpowiedzialności między nimi. Struktura organizacji jest ukształtowana w taki sposób, aby zapewnić jak najbardziej efektywny poziom produkcji przy optymalnym wykorzystaniu dostępnych zasobów. Z reguły struktura przedsiębiorstwa tworzona jest długo i jest trudna, nie jest to system wystarczająco elastyczny do ciągłego dostosowywania się do warunków otoczenia zewnętrznego. Dlatego kryzysy strukturalne w przedsiębiorstwie są tak niebezpieczne.

Personel- zasobem ludzkim, dzięki któremu realizowany jest proces pracy i zapewniona jest egzystencja organizacji. Posiada bardzo złożony system urządzeń, dlatego niezwykle ważne jest posiadanie polityki personalnej, szczególnie w organizacjach o dużej skali.

Kapitał- z punktu widzenia organizacji są to wszystkie dostępne środki pieniężne i materialne, a także zasoby, za pomocą których realizowany jest proces produkcyjny. Bez kapitału nie da się prowadzić działalności firmy i planować długofalowych perspektyw.

Technologie- są to sposoby wytwarzania i wytwarzania produktów przy użyciu określonych zasobów i możliwości. Technologie odgrywają ostatnio coraz większą rolę, posiadanie organizacji przez taką czy inną technologię determinuje jej konkurencyjność na rynku. Technologię można kupić i sprzedać. Wiele firm specjalizuje się w rozwoju nowych technologii związanych z ich działalnością.

Główne elementy środowiska wewnętrznego firmy:

1) aparat administracyjny;

2) dział finansowy;

3) dział księgowości;

4) dział produkcji;

5) dział informacji;

6) dział marketingu;

7) dział personalny;

8) dział transportu;

9) dział rozwoju;

10) wydział antykryzysowy.

Oczywiście nie jest to pełna lista wszystkich usług składających się na wewnętrzne środowisko biznesowe. Niektóre organizacje mogą tworzyć specjalne działy i działy, które są niezbędne specjalnie dla tej działalności.

Z punktu widzenia zarządzania antykryzysowego ocena otoczenia wewnętrznego organizacji powinna odbywać się w sposób ciągły w celu terminowej identyfikacji symptomów kryzysu. Ponadto decyzje zarządcze nie mogą być podejmowane bez szczegółowej informacji o stanie organizacji, co oznacza, że ​​efektywna realizacja działań firmy jest niemożliwa.

Na każdym poziomie środowiska wewnętrznego opracowywany jest system wskaźników, na podstawie których wyciągane są wnioski o stanie organizacji. Wskaźniki te charakteryzują z reguły sprawność funkcjonowania działów i pododdziałów, a na ich podstawie budowane są dynamika i trendy rozwoju organizacji, które pozwalają na określenie ogólnego wyniku.

Większość naukowców i badaczy jest zdania, że ​​przyczyny powstawania sytuacji problemowych w organizacji leżą w otoczeniu zewnętrznym. To prawda, działalność i rozwój każdej firmy zależą od wielu procesów zewnętrznych – politycznych, społecznych, konkurencyjnych. To właśnie ze względu na obecność tych czynników kierownictwo musi opracować strategię organizacji, jej strukturę.

Głównym problemem, który pojawia się przy ocenie otoczenia zewnętrznego jest liczba jego czynników, które powodują różne procesy w organizacji. Z reguły kierownictwo firmy dąży do sprowadzenia listy tych czynników do tych, od których bezpośrednio zależy istnienie i rentowność przedsiębiorstwa.

Klasyfikacja czynników ma wiele rodzajów, ale w zarządzaniu istnieje mniej lub bardziej uogólniona klasyfikacja czynników bezpośredniego i pośredniego oddziaływania:

1) ogólnopolityczny;

2) ogólnoekonomiczne;

3) regulowanie działalności przez państwo;

4) społeczne;

5) stan rynku;

6) czynniki ekonomiczne organizacji.

Pierwsze cztery grupy czynników są zwykle klasyfikowane jako czynniki wpływu pośredniego, a dwie ostatnie - jako czynniki wpływu bezpośredniego.

Środowisko zewnętrzne to bardzo złożony mechanizm. Jego ocenę komplikuje również fakt, że charakteryzuje się następującymi cechami:

1) mobilność;

2) niepewność;

3) złożoność;

4) obecność ścisłego związku między czynnikami.

Mobilność to tempo, w jakim zmiany zachodzą i zachodzą w środowisku zewnętrznym. Środowisko nie jest trwałe, jest w dynamicznych procesach. A w ostatnich latach te zmiany zachodzą coraz częściej. Ale ten stan nie jest jednorodny, istnieją organizacje z bardziej mobilnym środowiskiem lub odwrotnie. Podejmowanie decyzji w takich warunkach staje się dość skomplikowane, więc do stworzenia całościowego obrazu potrzeba dużo informacji.

Niepewność- ta jakość jest związana z posiadaną przez organizację informacją o środowisku zewnętrznym. Ze względu na inne cechy uzyskanie pełnych i wiarygodnych informacji nie jest procesem łatwym, co powoduje niepewność w dostępnych danych, co również komplikuje podejmowanie decyzji.

ZłożonośćŚrodowisko zewnętrzne wiąże się z dużą liczbą czynników, które również podlegają ciągłym zmianom. Jest to niepożądane zjawisko przy ustalaniu przyczyn różnych negatywnych sytuacji w organizacji.

Tę ostatnią cechę można określić jako poziom zmiany, której wystąpienie w jednym czynniku prowadzi do zmiany w innym. Nawiasem mówiąc, jest to bardzo podobne do środowiska wewnętrznego, w którym zmiana jednego czynnika może prowadzić do zmiany innego.

Oceniając środowisko zewnętrzne, należy skorzystać z obliczeń wieloalternatywnych. Wynika to z faktu, że na działalność firm wpływają zmiany nie tylko na danym rynku, ale także w całej gospodarce światowej. W związku z tym firmy zmuszone są szukać różnych metod i sposobów adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Wielowariantowość wynika z wielu czynników. Jednak to właśnie ta metoda – multialternatywna kalkulacja efektywności organizacji – pozwala uwzględnić konkretne sytuacje i dostosować się do nich.

Ocena otoczenia zewnętrznego cieszy się dużym zainteresowaniem nie tylko decydentów, ale także kadry zarządzającej. Dlatego konieczne jest stworzenie solidnego systemu monitorowania, przetwarzania i analizowania informacji o stanie środowiska zewnętrznego. Aktualność informacji ma ogromne znaczenie w warunkach mobilności środowiska, zwłaszcza w przypadku dużych zmian. Ocena otoczenia zewnętrznego to w istocie organizacja obserwacji i przetwarzania danych o czynnikach środowiskowych w celu kontrolowania i określania szans i zagrożeń, jakie pojawiają się dla firmy na rynku.

Jak już wspomniano, w środowisku zewnętrznym można wyróżnić dwie części: mikrootoczenie i makrootoczenie.

Ocena mikrośrodowiska.

Obejmuje to te podmioty, które znajdują się w bezpośrednim otoczeniu organizacji i mają bezpośredni wpływ na jej działalność. Z kolei na te podmioty wpływają wszystkie procesy zachodzące w organizacji, czyli firma może aktywnie uczestniczyć w procesach zewnętrznych i pomagać zapobiegać zagrożeniom jej działalności i istnienia. Można wyróżnić następujące główne podmioty zewnętrznego mikrośrodowiska organizacji:

1) organy państwowe;

2) dostawcy;

3) konsumenci;

4) zawodnicy;

5) zasoby pracy.

Organy państwowe.

Każda organizacja znajduje się pod wpływem organów państwowych - musi spełniać wymagania państwowych organów regulacyjnych i płacić podatki. Ta ostatnia jest ustalana w zależności od statusu prawnego organizacji, jej rodzaju (komercyjny lub niekomercyjny) i formy (spółka osobowa, jednoosobowa działalność gospodarcza, korporacja itp.). W przypadku nieprzestrzegania zasad ustanowionych przez Rząd Federacji Rosyjskiej kierownictwo organizacji zostaje pociągnięte do odpowiedzialności lub nałożone na nią grzywny. W przypadku szczególnie poważnych naruszeń można nawet rozważyć kwestię zakończenia działalności organizacji.

Państwo ma bezpośredni i pośredni wpływ na organizacje. Bezpośrednio – w postaci aktów i dokumentów ustawodawczych, pośrednio – poprzez system podatkowy i budżet państwa.

Oczywiście główny problem wiąże się z poborami podatków, ponieważ ich wzrost może znacznie ograniczyć działalność przedsiębiorstwa i jego zdolność inwestycyjną. Obniżenie poziomu podatków wręcz przeciwnie, prowadzi do ożywienia biznesu.

Dostawcy.

Każda organizacja to system, który działa wprowadzając do niej pewne zasoby, po wykorzystaniu których oddaje wyprodukowane towary lub usługi. Główne rodzaje nakładów to surowce, materiały, kapitał, sprzęt, zasoby pracy. Wchodzą do organizacji przez dostawców. Dostawcy mogą być krajowi lub zagraniczni. Patrząc z tego punktu widzenia, sposób wykorzystania zasobów obcych może być bardziej niebezpieczny, często pojawia się kwestia jakości. Ponadto szczegółowe informacje i oceny zagranicznych dostawców zapewnią gwarancje i zaufanie.

Dla organizacji zasoby są materiałem źródłowym, bez nich nie może istnieć i wytwarzać dóbr i usług. Dlatego dostawcy mogą uzależniać firmy od siebie, zwłaszcza gdy są bardzo konkurencyjne. Dlatego przy wyborze dostawców należy zebrać jak najwięcej informacji, aby zapewnić optymalny poziom interakcji organizacji z nimi, a dodatkowo, aby koszty związane z zasobami nie powodowały kryzysu finansowego.

Konkurencyjność dostawcy jest jego siłą, dlatego musisz znać główne czynniki tej siły:

1) jakość dostarczanych surowców;

2) stopień zapotrzebowania na dostarczane zasoby na rynku;

3) poziom kompetencji firm dostawców;

4) poziom specjalizacji nabywcy w doborze i zakupie zasobów;

5) koncentracja rynku.

Oczywiście bardzo ważne jest, aby organizacja tworzyła silne relacje ze swoimi dostawcami, co zapewni dostawę wysokiej jakości zasobów. Ponadto pożądane jest nawiązanie takich relacji z dostawcami, aby w przypadku kryzysu (i odpowiednio opóźnień w płatnościach za dostawę zasobów) nie przeszli do innej firmy, ale zasilili tę organizację na kredyt. Jest to dziś bardzo aktualna kwestia, ponieważ w czasie kryzysu przedsiębiorstwo bardzo potrzebuje różnych zasobów, a większość dostawców szybko przechodzi na innych klientów.

Dlatego przy ocenie dostawców surowców i materiałów należy zwrócić uwagę na następujące punkty.

1. Koszt dostarczonych surowców.

2. Jakość dostarczanych surowców.

3. Gwarancje dostawcy dotyczące stanu i jakości surowców.

4. Harmonogram realizacji warunków umowy.

5. Dokładność i obowiązek dotrzymania wszystkich warunków umowy na dostawę surowców.

Konsumenci.

Celem każdej organizacji na polu osiągania zysku jest stworzenie i pozyskanie klienta. Zależność firmy od konsumentów jest niezaprzeczalna. Samo istnienie organizacji tłumaczy się tworzeniem rynku nabywców i zysku. Rynek konsumencki wpływa na strategię firmy, jej strukturę i obszary docelowe. W nowoczesnych warunkach znaczenie nie staje się już proste skupienie się na rynku konsumenckim, ale skupienie się na klientach lub grupie klientów, którzy nie tylko kreują popyt na produkty, ale także decydują o wizerunku firmy.

Dlatego ocena konsumentów w pierwszej kolejności implikuje określenie profilu klientów i ich siły nabywczej. Bardzo ważne są interesy kupujących, które pozwalają określić zapotrzebowanie na konkretny produkt, zdolność organizacji do zaspokojenia tych potrzeb, poziom wolumenu i sprzedaży itp.

Oceniając konsumentów, należy wziąć pod uwagę następujące cechy.

Cechy demograficzne – płeć, wiek, dziedzina działalności. Na przykład, jeśli firma specjalizuje się w produkcji towarów dla nastolatków, musi zwrócić szczególną uwagę na tę kategorię populacji, możliwe jest nawet zorganizowanie sondaży informacyjnych. Trudniej jest, jeśli towary są przeznaczone dla całej populacji jako całości, tutaj już trzeba wziąć pod uwagę i usystematyzować interesy różnych grup ludności.

Opis geograficzny obszaru działalności organizacji - znaczenie niektórych towarów i usług będzie zależeć od lokalizacji firmy. Towary (a zwłaszcza te związane z warunkami zewnętrznymi) muszą odpowiadać sytuacji i być potrzebne konsumentom. Np. założenie firmy sprzedającej różne akcesoria do pływania (kółka, materace, dmuchane baseny) w północnych regionach kraju nie ma sensu ze względu na warunki klimatyczne.

Cechy społeczno-psychologiczne – gusta, styl, preferencje konsumentów związane z najnowszymi trendami i kierunkami. Uważa się, że firmy zagraniczne wyprzedzają rosyjskie w produkcji i wypuszczaniu nowych towarów. Nieprodukowanie tych towarów nie oznacza jednak, że konsumenci nie będą wiedzieć o ich istnieniu i nie będą ich potrzebować. Dlatego ważne jest śledzenie rozwoju rynku i technologii nie tylko na rynku krajowym, ale również na rynkach zagranicznych. Ma to również znaczenie dla utrzymania przewag konkurencyjnych i wizerunku firmy.

Na popyt konsumencki wpływa ogromna liczba czynników, dlatego ocena konsumencka powinna być przeprowadzona jako kompleksowa praca, która rozpatruje tę kwestię z różnych punktów widzenia. Konieczne jest uwzględnienie ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej w kraju, ponieważ to ona w większym stopniu wpływa na środowisko konsumenckie.

Przy ocenie konsumentów należy również wziąć pod uwagę szereg czynników.

1. Stopień uzależnienia konsumenta od sprzedawcy.

2. Dostępność na rynku towarów zastępczych.

3. Stopień świadomości konsumenckiej.

4. Wielkość zakupów towarów przez konsumenta.

5. Wrażliwość konsumenta na cenę towaru.

Wskazane jest również określenie przyczyn zainteresowania konsumentów produktami tej organizacji: jakość towarów, cena, trafność, niezawodność techniczna, bezpieczeństwo, poziom innowacyjności produktu, wynik dobrze zaplanowanej reklamy itp. Jest całkiem jasne, że jeśli np. jakość produktu jest na poziomie przeciętnym, a zainteresowanie konsumentów wzrosło na początkowym etapie dzięki udanej promocji, to nie trzeba liczyć na duże wolumeny sprzedaży tego produktu w medium i długoterminowy.

Zawodnicy.

Nie można sobie wyobrazić oceny otoczenia zewnętrznego organizacji bez analizy otoczenia konkurencyjnego. Wielu ekspertów dzieli nawet ocenę konkurencji na osobne badanie. W warunkach współczesnego rynku na kwestię konkurencji należy zwrócić szczególną uwagę.

Konkurentami są osoby, grupy osób, przedsiębiorstwa, firmy, firmy zlokalizowane w tej samej sferze i branży, posiadające podobne zasoby i technologie do ich wykorzystania oraz dążące do zdobycia dużego udziału w rynku i preferencji konsumentów.

Konkurencja jest nieuniknionym zjawiskiem we współczesnej gospodarce, a obecnie istnieje tendencja do komplikowania i zacieśniania konkurencyjnych relacji między organizacjami. W związku z tym, aby zadowolić i przyciągnąć konsumentów, firmy muszą oferować konsumentom różne dodatkowe korzyści i warunki, co z kolei pozwala konsumentom wybrać dla siebie najlepszą opcję. Należy jednak zauważyć, że ostatnio pojawiła się tendencja do preferowania „wysokich cen”. Polega ona na tym, że firmy ustalają wysokie ceny na swoje produkty, uzasadniając to jakością towaru, co w zasadzie nie zawsze jest prawdą. Konsumenci dają się nabrać na tę sztuczkę, a firmy z wielu różnych branż stosują tę metodę. Tutaj konkurencja jest już za „najwyższą” cenę.

Konkurencją mogą ucierpieć nie tylko małe i średnie firmy, ale także duże firmy. Należy wziąć pod uwagę fakt, że konsumenci nie są jedynym obiektem konkurencyjnych wzlotów i upadków organizacji. Głównymi przedmiotami konkurencji są, jak już wspomniano, konsumenci, zasoby (w tym siła robocza), materiały, kapitał, terytorium, innowacje techniczne i technologiczne.

Przy opracowywaniu strategii antykryzysowej konieczne jest szczegółowe rozważenie wszystkich możliwych konkurentów. Niebezpieczeństwo dzisiejszego rynku polega na tym, że wiele organizacji ucieka się do nieautoryzowanych, a nawet nielegalnych działań w celu „rozbrojenia” i wyeliminowania konkurentów.

W wyniku konkurencji w przedsiębiorstwie może dojść do sytuacji kryzysowej tego rodzaju.

Kryzys z powodu braku zasobów do produkcji towarów i usług. Obecnie rynek surowców jest ogromny, ale każde przedsiębiorstwo dąży do uzyskania lepszych materiałów w lepszych cenach. W efekcie organizacje walczą o prawo do posiadania określonych zasobów, oferując dostawcom różne warunki. Może też dojść do sytuacji, w której firmy konkurencyjne celowo kłusują dostawców w celu osłabienia pozycji organizacji.

Utrata wizerunku firmy. Sytuacja taka powstaje w wyniku spisku lub celowych działań na szkodę marki i wizerunku firmy. Prowadzi to do zmniejszenia popytu konsumentów i problemów z partnerami biznesowymi. Firmy często wykorzystują metodę wprowadzania swoich pracowników do konkurencyjnej organizacji, aby uzyskać informacje o planach i projektach firmy. W takim przypadku mogą „ukraść” technologię lub projekt.

Kryzys związany z brakiem popytu na produkty, a co za tym idzie stratami finansowymi przedsiębiorstwa. Kryzys ten niekoniecznie powstaje w wyniku konkurencji, może być spowodowany wejściem na rynek nowego przedsiębiorstwa z mocniejszymi technologiami, innowacyjnymi odkryciami innych przedsiębiorstw i późniejszym przyciąganiem konsumentów itp.

Oczywiście są też inne kryzysy spowodowane konkurencją. Wszystko zależy od stanu i warunków na rynku. Należy pamiętać, że konkurenci istnieją na każdym etapie rozwoju organizacji, ignorowanie ich jest po prostu irracjonalne, a czasem nawet niebezpieczne, ponieważ obecnie firmy konkurencyjne z reguły nie są „rozbrojone”, ale starają się je sprowadzić do całkowitego bankructwa.

Trzeba też wiedzieć, że nawet silne, stabilne i prężne organizacje mają swoje słabości. Dlatego przy ocenie konkurentów należy wskazać nie tylko mocne, ale i słabe strony, aby skutecznie walczyć o rynek. Błędem wielu organizacji jest również niedocenianie nowych przedsiębiorstw, które dopiero rozpoczynają swoją działalność. Niektóre organizacje, analizując otoczenie zewnętrzne, nie uwzględniają nawet takich młodych przedsiębiorstw na liście, co oczywiście jest błędem. Takie młode przedsiębiorstwa mogą być bardzo konkurencyjne dzięki swoim innowacjom technicznym i innowacyjnym technologiom. A ponieważ początkowo nie są tak bacznie obserwowani, przez pewien czas dostosowują się do warunków rynkowych i zajmują swoje stanowisko.

Zasoby pracy.

Zasoby pracy są częścią sprawnej ludności kraju, która posiada cechy zawodowe, fizyczne i etyczne do realizacji procesu pracy.

Ocena zasobów pracy nabrała w ostatnim czasie dużego znaczenia ze względu na ciągłe odnawianie i uzupełnianie kadr organizacji. Jeśli wcześniej personel przedsiębiorstwa został odnotowany jako statyczny, teraz charakteryzuje się mobilnością. Obecność profesjonalnych, wysoko wykwalifikowanych i kompetentnych pracowników jest swego rodzaju kluczem do sukcesu organizacji, aw wielu przypadkach jej „wizytówką”. Ocena rynku pracy ma na celu przede wszystkim określenie poziomu potencjału i jego możliwości w dostarczaniu niezbędnej kadry. Często duże firmy same tworzą programy szkoleniowe i instytucje szkolące specjalistów w odpowiednich obszarach.

Ocena otoczenia makro.

Są to różne czynniki, które mają pośredni wpływ na organizację. Efekt ten nie jest tak zauważalny jak w mikrośrodowisku. Jednak czynniki makrośrodowiskowe są szersze i mogą nawet wpływać na mikrośrodowisko. Środowisko oddziaływania pośredniego ma dość złożoną strukturę, dlatego szeroko stosowana jest tutaj metoda prognozowania.

Główne czynniki otoczenia makro to:

1) czynniki polityczne;

2) ekonomiczne;

3) społeczne;

4) technologiczne.

czynniki polityczne.

Ocena sytuacji politycznej dokonywana jest przede wszystkim z punktu widzenia stabilności. Oczywiste jest, że w warunkach niestabilności sytuacji politycznej w kraju należy postępować ze szczególną ostrożnością, ponieważ organizacja, jak już wspomniano, nie może zmienić otoczenia zewnętrznego, może jedynie się do niego dostosować.

Ponadto konieczne jest monitorowanie przyjmowanych aktów prawnych i zmian podatkowych w kraju, tj. ocena sytuacji politycznej jest nadal potrzebna do przewidywania ewentualnych zmian w kraju, a także polityki państwa w stosunku do społeczeństwa i społeczeństwa. gospodarka. Badanie czynnika politycznego powinno obejmować badanie nowych i rozwijających się programów rozwoju gospodarki, stosunek rządu do różnych sektorów, stopień uzależnienia danego sektora gospodarki od władzy państwowej. Badając polityczny komponent makrootoczenia, warto zbadać strukturę rządu – określić najsilniejsze partie, ich politykę wobec gospodarki i biznesu oraz stabilność obecnej sytuacji.

W każdym państwie w pewnym okresie trwa ukryta lub otwarta walka o władzę. To z kolei wymaga dodatkowych środków i źródeł finansowania. Rządy często stosują metodę defraudacji środków pochodzących od organizacji, co może stanowić zagrożenie dla istnienia organizacji. Dlatego tak ważna jest ocena sytuacji politycznej.

Siły ekonomiczne.

Ocena sytuacji ekonomicznej pozwala zidentyfikować sposoby tworzenia i dystrybucji zasobów, a zasoby dla organizacji są źródłem jej życia. Stan gospodarki w danym okresie wpływa na cenę zasobów i ich dostępność, dlatego organizacja musi przewidywać ewentualne zmiany w środowisku wewnętrznym w następstwie zmian w otoczeniu zewnętrznym, aby stworzyć efektywny system zarządzania. Na przykład, jeśli spodziewana jest inflacja, kierownictwo może podjąć decyzję o zwiększeniu rezerw zasobów firmy, aby uniknąć wyższych kosztów w przyszłości. Jeśli spodziewane jest pogorszenie koniunktury gospodarczej, działania takie jak zwiększenie sprzedaży i zwiększenie produkcji należy przełożyć na inny okres.

Ocena stanu gospodarki krajowej we współczesnych warunkach to zdecydowanie za mało, konieczne jest monitorowanie rozwoju całego rynku światowego jako całości.

Należy również wziąć pod uwagę fakt, że różne zmiany w gospodarce mogą mieć różne skutki dla poszczególnych organizacji, tj. zmiana może mieć pozytywny skutek w jednej organizacji, a negatywny w innej. Dlatego nie powinieneś całkowicie polegać na doświadczeniu kolegów w różnych sytuacjach, zwłaszcza że natura każdej organizacji jest z natury wyjątkowa.

Istnieją całe systemy wskaźników ekonomicznych, które odzwierciedlają ogólny stan gospodarki: wartość produktu narodowego brutto, produktu krajowego brutto, stopy inflacji, poziomu stóp procentowych, poziomu wypłacalności, stopy bezrobocia itp. Badanie tych wskaźników jest ważne przede wszystkim nie ze względu na ich bezpośredni cel, ale ze względu na możliwości, jakie daje organizacja.

Również przy ocenie czynników ekonomicznych ważna jest identyfikacja ukrytych zagrożeń dla organizacji. Co więcej, często mamy tu do czynienia z dwojaką sytuacją: z jednej strony zagrożenie dla firmy, az drugiej szansa. Na przykład niska cena surowców może obniżyć koszty, ale jednocześnie może świadczyć o niskiej jakości materiałów.

czynniki społeczne.

Czynnikami społecznymi są stan społeczeństwa, jego możliwości i zdolności, a także fundamenty i orientacje, które wpływają na działalność organizacji.

Ocena komponentu społecznego wiąże się z określeniem stopnia wpływu różnych procesów i zjawisk społecznych na organizację, a także cech jakościowych populacji. Mimo pozornej prostoty, czynnik ten wpływa na prawie wszystkie inne czynniki mikrośrodowiska, a także makrootoczenia i środowiska wewnętrznego. Kolejną cechą jest stosunkowo niskie tempo zmian w środowisku społecznym, co ułatwia przewidywanie. Jeśli jednak nastąpią zmiany, to poważnie wpływają nie tylko na pojedynczą organizację, ale na całą gospodarkę. To składnik społeczny determinuje kształtowanie się preferencji konsumentów, co z kolei prowadzi do pojawienia się popytu na produkty i powstania zysków.

Podstawowe czynniki społeczne.

1. Poziom dochodów ludności.

2. Poziom płac.

3. Korelacja w społeczeństwie różnych grup (warstwy ubogich, średnich i bogatych).

4. Ochrona socjalna i gwarancje.

Zawiera również różne cechy demograficzne, które są ważne dla określenia rodzaju produktu.

Jeśli w kraju są napięcia społeczne, to warto odłożyć podwyżkę cen. W przeciwnym razie może to prowadzić do poważniejszych problemów.

Czynniki technologiczne.

Technologia to zestaw sposobów i metod, dzięki którym określony rodzaj produktu jest wytwarzany przy użyciu określonych zasobów i materiałów.

Ocena i analiza technologii są niezbędne do szybkiego uchwycenia nowych możliwości wytwarzania produktów, a także do modernizacji sprzętu przedsiębiorstwa. Wszystko to wpływa na efektywność procesu produkcyjnego oraz jakość samego produktu. Technologia jest ściśle związana z rozwojem postępu naukowo-technicznego. Szybki rozwój technologii z jednej strony jest zjawiskiem pozytywnym, gdyż otwiera przed organizacją nowe możliwości. Ale z drugiej strony są też zagrożenia. Zastosowanie nowych technologii wymaga modernizacji sprzętu przedsiębiorstwa, co jest niezwykle trudne do wdrożenia w krótkim czasie. Z tego powodu firma może stracić konkurencyjność i swój udział w rynku.

Technologia informacyjna ma teraz ogromne znaczenie. W zasadzie prawie każda organizacja posiada takie systemy, tylko na różnych poziomach. Pozwalają przyspieszyć obieg pracy i przetwarzanie danych. Z kolei rozwój systemów informatycznych również postępuje w szybkim tempie, przez co wiele organizacji nie może sobie pozwolić na ciągłe zmiany z powodu braku środków.

Tak więc, aby opracować skuteczną strategię i dalszy system zarządzania, organizacje potrzebują dogłębnej oceny otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Dlaczego nie można zastosować oceny tylko środowiska zewnętrznego lub wewnętrznego? W środowisku zewnętrznym nieustannie zachodzą dynamiczne procesy, które stwarzają nowe możliwości lub nowe zagrożenia dla organizacji. Aby opracować skuteczną strategię i system zarządzania organizacją, konieczne jest przewidywanie możliwych zmian w otoczeniu zewnętrznym. Jednak sama wiedza o tych zmianach nie wystarczy. Aby podejmować na czas działania i aktywnie radzić sobie z zagrożeniami środowiska zewnętrznego, a także wykorzystywać nowe możliwości, konieczne jest posiadanie informacji o potencjale organizacji, za pomocą którego wszystkie te działania można przeprowadzić.

Innymi słowy, ocena otoczenia biznesowego ma na celu identyfikację zagrożeń i szans, jakie mogą pojawić się w otoczeniu zewnętrznym oraz zasobów i możliwości samej organizacji dla jej efektywnej interakcji z otoczeniem zewnętrznym. W tym celu opracowano następujące metody analizy otoczenia biznesowego.

Analiza SWOT.

Analiza SWOT to identyfikacja mocnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia zewnętrznego. SWOT to akronim od:

wzmacnia - cnoty. Mocne strony i zalety organizacji;

słabości - wady. Słabe strony organizacji;

szanse - szanse. Są to warunki i czynniki środowiska zewnętrznego, które mogą korzystnie wpływać na działalność organizacji;

zagrożenia - zagrożenia. Są to warunki i czynniki środowiskowe, które mogą zaszkodzić działaniom organizacji.

Główną metodą analizy SWOT jest wypełnianie macierzy.

Silne strony- to atuty organizacji, jej potencjał i możliwości. Mogą to być unikalne technologie, duże rezerwy zasobów, nowoczesny sprzęt, doświadczenie w prowadzeniu biznesu i działaniach w różnych sytuacjach, wysoko wykwalifikowani specjaliści, korzyści kosztowe, stabilne zarządzanie itp.

Słabości- to brak jakichkolwiek ważnych części (zasobów, działów, specjalistów) niezbędnych do efektywnego funkcjonowania i realizacji działań organizacji. Słabe punkty można również uznać za bardziej niekorzystną pozycję w porównaniu do firm konkurencyjnych, brak wizerunku i reklamy, wąską linię produkcyjną itp.

Możliwości rynkowe- są to warunki i warunki rynkowe, które sprzyjają organizacji do osiągnięcia jej celów i uzyskania dodatkowych korzyści. Należą do nich wzrost poziomu dochodów ludności, pojawienie się nowych technologii, pogorszenie stanu konkurencyjnych firm, możliwość współpracy z kolegami z kraju i zagranicy itp.

Zagrożenia rynkowe- są to warunki i warunki rynkowe, które są niepożądane dla organizacji i których wystąpienie może zaszkodzić jej działalności i istnieniu. To wzrost podatków przez państwo, spadek popytu, pojawienie się nowych konkurentów itp.

Analiza SWOT przeprowadzana jest w kilku etapach:

Etap 1. Określenie mocnych i słabych stron organizacji. Analiza ta jest przeprowadzana na podstawie pewnych parametrów, wśród których są: struktura organizacji, charakter procesu produkcyjnego, zasoby finansowe i materialne, poziom technologii i technologii, personel, marketing i zarządzanie. Następnie sporządzana jest tabela, w której odnotowuje się powyższe parametry oraz odpowiadające im mocne i słabe strony organizacji.

Etap 2. Identyfikacja szans i zagrożeń rynkowych.

W ocenie stosuje się te same parametry, co w analizie otoczenia zewnętrznego: polityczne, ekonomiczne, konkurencyjne, podażowo-popytowe, społeczne, przyrodnicze i klimatyczne. Przygotowywana jest również tabela, która podkreśla te parametry oraz związane z nimi zagrożenia i szanse.

Etap 3. Sporządzenie macierzy SWOT. Jak widać, jest to połączenie tabeli mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń rynkowych.

Ryż. 3.Analiza SNW

Uważa się, że analiza SNW jest ulepszoną wersją analizy SWOT: siła - siła; neutralna - strona neutralna; słabość - słaba strona. Tutaj nowym elementem jest strona neutralna. Głównym powodem dodania tej części są nowoczesne cechy rynku. Wielu ekspertów wskazuje obecnie, że w walce konkurencyjnej organizacji nie jest konieczne posiadanie pełnej listy przewag. Jeśli firma znajduje się w neutralnej pozycji, to wystarczy mieć pewną przewagę, aby pokonać konkurentów. Podczas przeprowadzania analizy SNW opracowywana jest tabela, która wskazuje parametry, według których oceniany jest stan organizacji oraz ich mocną, słabą lub neutralną pozycję.

Profil środowiska. Poza powyższymi metodami, do oceny otoczenia biznesowego można wykorzystać również metodę profilowania środowiska. Jest wygodny w użyciu, jeśli trzeba osobno ocenić środowisko wewnętrzne, mikrośrodowisko, makrootoczenie. Metoda polega na sporządzeniu tabeli, w której odnotowywane są czynniki badanego środowiska (tab. 1). Każdy z nich w kilku obszarach otrzymuje ocenę w skali: znaczenie dla branży: (3 – duże, 2 – umiarkowane, 1 – słabe); wpływ na organizację: (3 – silny, 2 – umiarkowany, 1 – słaby, 0 – brak wpływu); kierunek wpływu: (+1 - pozytywny, -1 - negatywny).

Tabela 1. Metoda profilowania kuli

Ta metoda pozwala określić najważniejsze czynniki i odpowiednio środki, które mają na nie wpłynąć.

Przed podjęciem jakichkolwiek działań lider podejmuje decyzję. Jest integralną częścią każdej funkcji kierowniczej. Z reguły decyzja to wybór alternatywy z kilku dostępnych opcji. Właściwy wybór zapewnia pomyślne osiągnięcie celu.

Ze względu na to, że menedżer i zespół administracyjny bardzo często muszą podejmować ważne decyzje, muszą znać technologię znajdowania optymalnych rozwiązań. Z powodu złej organizacji tego procesu cierpi wiele firm i organizacji. Wybór alternatywy przenika całe ludzkie życie. Dlatego badanie technologii w celu znalezienia właściwego rozwiązania jest dziś bardzo aktualnym zagadnieniem.

Podejmowanie decyzji jest centralnym ogniwem, z którym połączone są wszystkie inne części organizacji. Jest podstawą planowania działań organizacji, ponieważ plan jest zbiorem decyzji w różnych kwestiach dotyczących elementów składowych organizacji.

Podejmowanie decyzji można zdefiniować jako:

1) świadoma i celowa działalność jednostki;

2) proces interakcji członków zespołu;

3) wybór alternatywy w ramach określonych czynników;

4) część ogólnego procesu zarządzania;

5) podstawę pełnienia innych funkcji zarządczych.

Rola, jaką odgrywa ta decyzja, jest ogromna. O istnieniu organizacji decyduje to, czy potrafi na czas zidentyfikować swoje problemy i znaleźć sposoby ich rozwiązania. Dobra decyzja to taka, która najlepiej odpowiada celom organizacji. Jednak aby znaleźć takie rozwiązanie, bardzo ważne jest prawidłowe określenie celu. W przeciwnym razie decyzja pójdzie niewłaściwie, co negatywnie wpłynie na wykorzystanie zasobów organizacji. I tu na liderze spoczywa wielka odpowiedzialność.

Rozwiązania mogą proponować menedżerowie i podwładni, ale bezpośredni wybór należy do lidera. Należy podkreślić, że osobowość przywódcy w dużej mierze determinuje ten lub inny wybór, ponieważ decyzja jest jednym z rodzajów aktywności umysłowej i odzwierciedleniem woli osoby.

Ponieważ mogą istnieć dwie lub więcej alternatyw, osoba odpowiedzialna za znalezienie i podjęcie decyzji, oprócz racjonalności, często posługuje się intuicją i osądem.

Przy metodzie intuicyjnej ludzie używają „szóstego zmysłu”, uczucia, które sugeruje tę lub inną opcję. Jasne jest jednak, że lepiej nie traktować intuicji jako metody podstawowej, ponieważ rzetelne informacje i pomoc nowoczesnych technologii są dokładniejszym źródłem. Ludzie kierujący się intuicją stają się zakładnikami przypadku. Według statystyk i badań tylko 35% decyzji podejmowanych na podstawie intuicji przyniosło pozytywne rezultaty. Okazuje się, że 65% doprowadziło do odwrotnego wyniku.

Wybór decyzji na podstawie osądu na pierwszy rzut oka niewiele różni się od decyzji intuicyjnej. Jednak osąd nadal opiera się na określonej wiedzy i procesach myślowych, brane jest tu również pod uwagę doświadczenie. Duży udział w orzeczeniu należy do zdrowego rozsądku, ale niestety również nie jest to najbardziej wiarygodne źródło. Kolejny minus osądu objawia się, gdy pojawia się zupełnie nowa sytuacja lub problem, dla którego po prostu nie ma doświadczenia w jego rozwiązywaniu.

Ale pomimo powyższych wad intuicja i osąd mogą przynieść pozytywne rezultaty. Dzieje się tak, gdy osoba jest całkowicie pewna siebie lub miała już podobne doświadczenie.

Szukając rozwiązania należy zwrócić uwagę na osoby zaangażowane w ten problem. Faktem jest, że charakter osoby z reguły pozostawia pewien ślad na decyzji. Istnieje nawet klasyfikacja rozwiązań.

Wyważone – takie decyzje podejmują osoby uważne i krytyczne wobec swoich działań. Wyraźnie rozumieją cel problemu, a znalezienie rozwiązania może zająć im dość dużo czasu.

Impulsywna – autorzy takich decyzji widzą dla siebie wiele alternatyw, ale nie zawracają sobie głowy ich sprawdzaniem i wyjaśnianiem. Takie decyzje są zwykle nierzetelne, ponieważ jako takie nie ma szukania rozwiązania - jest to determinowane spontanicznym wyborem.

Obojętne - te rozwiązania są wynikiem dokładnych poszukiwań. Procedury wyjaśniające, podwójne sprawdzanie – wszystko to można powtórzyć nawet kilka razy. Ale nawet tutaj jest minus: trudno doszukać się w takich rozwiązaniach innowacyjności czy oryginalności.

Ryzykowne – takie decyzje mogą prowadzić do pozytywnego wyniku lub niepowodzenia. Oczywiście jest to niebezpieczne, ale wielu odniosło sukces dzięki ryzykownym wyborom.

Ostrożny - tutaj jest nadkrytyczne podejście do biznesu, dokładne rozważenie wszystkich opcji.

Oczywiście istnieje kilka innych rodzajów klasyfikacji:

2) przez liczbę osób podejmujących decyzje (indywidualnie i zbiorowo) itp.

Ale najważniejsze jest to, że technologia znalezienia rozwiązania zależy bezpośrednio od rodzaju problemu i sytuacji.

Zanim zaczniesz szukać rozwiązania, musisz jasno zdefiniować i sklasyfikować problem, co pozwoli zawęzić poszukiwania.

W niektórych przypadkach nie ma wystarczających informacji, aby wybrać jakiekolwiek rozwiązanie, lub opinie dyskutujących znacznie się różnią. Liderowi trudno w takiej sytuacji podjąć decyzję. Podejmowanie decyzji jest bardziej procesem psychologicznym, a psychika ludzka nie zawsze jest logiczna. Dlatego opracowano dwa główne modele wyszukiwania i podejmowania decyzji.

W ramach teorii matematycznej tworzone są normatywne modele podejmowania decyzji. Celem jest wybór najlepszych alternatyw na podstawie danego kryterium i sytuacji, w której podejmowana jest decyzja. Tutaj skupiamy się na tym, jak decydent powinien podejść do procesu. Jednak te modele nie zawsze są skuteczne, ponieważ każda sytuacja wiąże się z wieloma czynnikami i po prostu nie możesz znaleźć modelu dla swojej sytuacji.

Modele opisowe oparte na behawioralnej teorii decyzji.

Więcej informacji ogólnych podano powyżej. Ale kryzys wyróżnia się obecnością szczególnych czynników, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Wiele też zależy od rodzaj problemu, który powstał w przedsiębiorstwie. Mogą być następni.

1. standardowe problemy. W zasadzie sama istota kryzysu nie mieści się szczególnie w ramach norm, istnieje jednak pewien zestaw problemów, których rozwiązanie powinno opierać się na ustalonych standardowych zasadach. Nie dopuszcza się tu żadnych odchyleń, a proces podejmowania decyzji wymaga doświadczenia i umiejętności.

2. Częste problemy. Aby je rozwiązać, istnieje wiele różnych zasad i ustawień, a w procesie rozwiązywania należy wybrać jedną konkretną regułę.

3. problemy heurystyczne. Takie problemy implikują samodzielne poszukiwanie reguł rozwiązania.

Co dziwne, ale poziom rozwiązywania standardowych i typowych problemów wciąż nie jest wystarczająco wysoki. Jednocześnie do pomyślnej realizacji działań w dzisiejszych warunkach niezbędne jest myślenie heurystyczne. W tym celu przeprowadzane jest nawet specjalne szkolenie.

Ważną rolę odgrywa kontekst, w którym należy podejmować decyzje. Warunki mogą być korzystne, ekstremalne lub kryzysowe. Dwa ostatnie typy wymagają specjalnych umiejętności i przeszkolenia. Dzisiejsi przywódcy bywają przygotowani na poziom sprzyjających warunków, bo uwaga na sytuacje kryzysowe w takim stopniu, w jakim jest obecnie, zaczęła pojawiać się stosunkowo niedawno.

Kolejnym problemem w kryzysie może być brak informacji. A to znacznie obniża skuteczność podejmowanych decyzji. Dlatego wiele organizacji wdraża obecnie specjalne usługi informacyjne, które mogą dostarczyć wszystkich niezbędnych informacji w krótkim czasie. Takie działy informacyjne nie są jeszcze zbyt powszechne w średnich i małych firmach, ale w dużych firmach praktyka ta jest już bardzo często stosowana.

Etapy poszukiwań i podejmowania decyzji.

1. Sformułowanie problemu i wybór celu.

2. Znajdowanie i wymienianie wszystkich możliwych alternatyw.

3. Analiza alternatyw.

4. Wybór rozwiązania.

5. Prezentacja wyniku.

Wybór alternatywy.

Po pierwsze, należy odpowiednio przeanalizować wszystkie możliwe alternatywy. Po bliższym przyjrzeniu się, niektóre dna mogą nie być do końca udane, po czym krąg poszukiwań się zawęzi. Poszukiwanie optymalnego rozwiązania znacznie ułatwiają następujące punkty: doświadczenia z przeszłości, eksperyment, badania.

Doświadczenie jest prawdopodobnie najczęściej stosowanym podejściem w poszukiwaniu rozwiązań. Znowu jest tu aspekt psychologiczny. Menedżerowie średniego szczebla korzystają z niego ze względu na panujące przekonanie, że im wyższe kierownictwo, tym większe doświadczenie. Chociaż w rzeczywistości nie zawsze tak jest. Doświadczenie menedżera w pewnym stopniu zależy od umysłu i umiejętności znajdowania rozwiązań.

Jednak wykorzystywanie doświadczeń z przeszłości do decydowania o przyszłości może być niebezpieczne. Samo doświadczenie jest bardzo sytuacyjne i może nie pasować do obecnej sytuacji. Przydaje się, jeśli zostanie poddany dokładnej analizie, a w trakcie tej analizy zostaną wykryte błędy w obliczeniach, które nie zostały zauważone w przeszłości.

Eksperyment z kolei jest uważany za prawie jedyne wiarygodne potwierdzenie wyboru. Ale minusem jest wysoki koszt i, być może, długie terminy. To ostatnie jest szczególnie ważne, ponieważ wyniki eksperymentu nie zawsze są zadowalające, a czas został stracony. Dlatego musisz używać tej metody równolegle z innymi.

Ale wybór rozwiązania nie oznacza rozwiązania problemu. Najczęstszym błędem popełnianym przez liderów jest podejmowanie decyzji bez dalszego nadzoru. Wdrożenie rozwiązania wiąże się z wysiłkiem wielu osób. Dlatego tak konieczne jest stworzenie planu rozwiązania problemu, w którym należy odnotować obowiązki pracowników.

Indywidualne lub zbiorowe poszukiwanie rozwiązania.

Niewątpliwie, gdy pojawia się problem, pierwszym etapem jest dyskusja, która obejmuje już wspólne działanie. Kierownik nie może jednak informować swoich podwładnych o niektórych problemach, jeśli ich bezpośrednio nie dotyczą. Pytanie brzmi, czy takie działanie byłoby właściwe? Burza mózgów jest obecnie wszechobecna w wielu organizacjach, ponieważ opinie kilku osób są z pewnością szersze niż jedna. Zaletą poszukiwania zbiorowego jest również to, że pracownicy docierają do sedna problemu i po znalezieniu rozwiązania mogą od razu przystąpić do wdrażania rozwiązania. Ale wszystko to jest właściwe, jeśli mówimy o małej organizacji lub zespole. W dużych organizacjach tworzone są obecnie specjalne działy kryzysowe, których zadaniem jest poszukiwanie rozwiązań. Jednak działy te zwykle zajmują się sferą gospodarczą. Jeśli więc problemy pojawiają się na poziomie menedżerskim lub dotyczą ważnych aspektów funkcjonowania organizacji, to jest to już pytanie menedżera.

Inną kwestią jest to, że jeśli kryzys nie jest bardzo duży iw większym stopniu przewidywalny jest jego przebieg, to tutaj decyzję może równie dobrze podjąć jeden lider. Jeśli jednak konieczne jest przeprowadzenie globalnych zmian (restrukturyzacje, integracje itp.), konieczne jest zgromadzenie konkretnego zespołu, w skład którego wejdą wszyscy niezbędni specjaliści. W takich sytuacjach lider zespołu odgrywa ważną rolę.

Lider- osoba, która odgrywa główną rolę w decydowaniu o kwestiach dotyczących rodzaju, kontroli i dynamiki działań swoich podwładnych w zespole dla osiągnięcia wspólnych celów.

Osoba będąca liderem musi wykazać się nie tylko umiejętnością wniesienia maksymalnego wkładu w sprawę, ale także umiejętnością kierowania innymi członkami zespołu po gałęzi wybranej strategii.