Na jakie pytania znajdziesz odpowiedzi w tym artykule:

• Jak zadbać o to, aby wszystkie procesy biznesowe w przedsiębiorstwie były efektywne, ale jednocześnie nie obciążały aparatu zarządzającego?


• Dlaczego nie można połączyć działu sprzedaży z działem marketingu?


• Jakie są konsekwencje nadmiernej ostrożności przy opracowywaniu strategii?


• Jak nauczyć się nie brać na siebie całej odpowiedzialności?

Pomimo tego, że ukazała się ogromna liczba książek o zarządzaniu przedsiębiorstwem, menedżerowie nie przestają popełniać błędów w zarządzaniu. Nawet doświadczeni dyrektorzy generalni nie są od nich odporni. W tym artykule przeanalizuję, dlaczego tak się dzieje.

Błąd 1: Strategia czekania

Wielu przedsiębiorców i menedżerów zajęło obecnie następujące stanowisko: kiedy kryzys (depresja, recesja...) się skończy, wtedy zaczniemy uruchamiać projekty rozwojowe, ale teraz jest za wcześnie. Kiedy kryzys się zakończy? W dobie zmian jest to pytanie retoryczne, bo kryzys nigdy się nie skończy. Dokładniej, jeden zostanie zastąpiony drugim, ale w innym obszarze. Każdy biznes ma swoje istotne czynniki, a ich wpływ determinuje scenariusz rozwoju wydarzeń. Przykładami takich czynników są: ekspansja chińskich producentów dóbr konsumpcyjnych, przystąpienie Rosji do WTO, rosnące ceny energii, rosnące niedobory kadrowe na rynku pracy, katastrofalna degradacja majątku trwałego, innowacyjna działalność konkurentów. Oceń, jak długo te czynniki mogą trwać i jakie będą konsekwencje tych czynników, a zrozumiesz: jeśli nie podejmiesz od razu najbardziej zdecydowanych działań, Twoja firma po prostu nie ma przyszłości.

Błąd 2. Samozadowolenie

Wiele osób zapomina o konkurencji. Ale w czasie kryzysu sytuacja się nasila. Podczas gdy niektóre firmy czekają, inne aktywnie działają. Zwróć szczególną uwagę na ruchy konkurencji. Przeprowadź benchmarking (samodzielnie), skontaktuj się ze specjalistami wywiadu konkurencyjnego. Przekonasz się, że wszędzie jest życie. Niektórzy powoli odciągają od Ciebie klientów – w końcu przestałeś o nich walczyć. Inni znaleźli dla siebie nową niszę i aktywnie ją eksplorują, gdy Ty jesteś nieaktywny. Jeszcze inni bankrutują, a ich klienci pędzą w poszukiwaniu nowego dostawcy, a Ty nie robisz nic, aby oni przyszli do Ciebie, a zamówienia trafiły do ​​innych.

Błąd 3. Dysproporcja pomiędzy wymaganiami biznesu i rynku

Każdy wie, czym jest system ekologiczny. W naturze wszystko jest zrównoważone (lub ma tendencję do równowagi). Uwaga: wielkość każdego gatunku zwierząt lub roślin różni się w bardzo ograniczonych granicach. Gospodarka to także „ekosystem”. Jest flora i fauna, a tu butiki, restauracje, fabryki. Wielu przedsiębiorców zostaje zrujnowanych przez gigantomanię. Musisz bardzo jasno określić swoje miejsce na rynku, niszę i ograniczenia rozwoju. Jeśli masz wolne zasoby, lepiej założyć kolejny biznes lub przenieść istniejący do innych regionów, ale nie zawyżaj go. W przeciwnym razie Twoje zakłady produkcyjne będą bezczynne i będziesz musiał utrzymywać duży aparat zarządzający, a to prowadzi do wzrostu kosztów i spadku zysków.

Jeszcze bardziej destrukcyjny jest brak ambicji. Jeśli Twoja firma jest mniejsza, niż pozwala na to rynek, niewykorzystaną część przejmie ktoś inny. Konkurencja wzrośnie, co prędzej czy później zakończy się wyparciem Cię z rynku. Dlatego przedsiębiorstwo musi mieć optymalną wielkość ze względu na swoje miejsce w systemie gospodarczym.

Błąd 4. Nieuwaga w budowaniu organizacji

Zawsze musimy pamiętać, że każda firma to organizm. Weźmy ludzkie ciało. O nasze normalne życie dba wiele układów funkcjonalnych: nerwowy, krwionośny, trawienny, termoregulacyjny itp. Podobnie jest w przedsiębiorstwie. Zazwyczaj głównymi systemami funkcjonalnymi firmy są sprzedaż, produkcja, wydajność, zasoby, personel, motywacja, ekonomia, finanse, zarządzanie, technologia informacyjna, bezpieczeństwo, utrzymanie porządku (nazwy podano według obszarów odpowiedzialności; podsystemy nie są wymienione). Rekrutacja różni się znacznie w zależności od branży.

Twoje przedsiębiorstwo musi także posiadać wszystkie niezbędne systemy funkcjonujące (biorąc pod uwagę specyfikę biznesu), a ich działanie musi być perfekcyjnie debugowane. Menedżerowie, którzy to rozumieją, często popełniają kolejny błąd: nadmiar personelu. Wiele osób uważa, że ​​dla każdego układu funkcjonalnego konieczne jest utworzenie działu lub przynajmniej zatrudnienie pracownika. Dzięki temu ich idealna kadra może szybko osiągnąć rozmiary aparatu zarządzającego, np. Koleje Rosyjskie(kilka tysięcy) i pochłonie cały zysk. Jest to oczywiście absurdalne. Co w takim razie robią menedżerowie? Po prostu porzucają niektóre systemy, np. marketingowe (czyli systematyczne badania rynku) czy system bezpieczeństwa. Nie należy jednak sądzić, że pięcioosobowe przedsiębiorstwo nie jest opłacalne. Nawet jeśli dysponujesz skromnym budżetem i małą kadrą, nadal możesz mieć pewność, że Twoja firma wykona wszystkie niezbędne funkcje. Jak? Możesz zmniejszyć wolumen procesów, przyciągnąć firmy outsourcingowe, połączyć obowiązki (tutaj są jednak ograniczenia: musisz wziąć pod uwagę potencjał ludzki, możliwości każdego pracownika i oczywiście nie łączyć niezgodnych obowiązków), przejąć szereg funkcji.

Błąd 5. Łączenie funkcji działów marketingu i sprzedaży

Każda firma – produkcyjna czy handlowa – posiada dział handlowy. A jeśli takowy posiadasz, to potrzebujesz także działu marketingu (lub marketera). Jednak funkcji tych podziałów nie należy w żadnym wypadku łączyć. Zadaniem działu sprzedaży jest informowanie klientów, kompetentne prowadzenie negocjacji, sporządzanie umów itp. Ale wyznaczanie celów i określanie wielkości sprzedaży - te funkcje w żadnym wypadku nie powinny należeć do jego kompetencji. W przeciwnym razie powstaje konflikt interesów: menedżerowie sprzedaży nie będą chcieli brać na siebie zwiększonych obowiązków, gdyż wiążą się one z większą odpowiedzialnością.

Aby móc prawidłowo planować (a nie produkować więcej produktów, na próżno mając nadzieję na wzrost popytu lub odwrotnie, mniejszy niż wymaga rynek), potrzebne są systematyczne badania marketingowe. Osoby, które to robią, nie powinny być zainteresowane zniekształcaniem wyników (w mniejszym lub większym stopniu). W takim przypadku dyrektor generalny podejmując odpowiedzialną decyzję będzie mógł oprzeć się na absolutnie obiektywnych informacjach.

Błąd 6: Zrzucanie całej odpowiedzialności na siebie

Jeśli poza Tobą nie ma osób odpowiedzialnych za przedsiębiorstwo, tylko Ty będziesz pracować, a cały Twój personel można porównać do biurek i komputerów. Przecież twoi podwładni są wykonawcami, działają zgodnie z rozkazami, a jeśli nie ma rozkazów, to nie ma pracy. Oni oczywiście cię kochają, ale jednocześnie spokojnie patrzą, jak się zmagasz i biegną do ciebie w każdej sprawie. Miałem znajomego – młodego przedsiębiorcę. Zaraz po studiach rozpoczął handel rybami (drobny handel hurtowy). Miał pod swoją komendą 50 pracowników, którymi indywidualnie zarządzał: kogo i co przewieźć, gdzie i co odebrać. Co ciekawe, studiował na kierunku zarządzanie. Niemniej jednak każdego ranka ustawiała się dwu-, trzygodzinna kolejka, aby poprosić o instrukcje. Potem poszedł rozwiązać problemy: nikt niczego nie rozwiązał, nikt nie mógł i nie chciał wziąć na siebie odpowiedzialności. Przez trzy lata pracy bez dni wolnych i urlopów stał się osobą absolutnie udręczoną, wyniszczoną emocjonalnie. W końcu nie wytrzymałem, rzuciłem wszystko i gdzieś wyjechałem.

Błąd 7. Wyolbrzymianie roli czynnika ludzkiego

Często słyszymy od menedżerów zdanie: „Jeśli ktoś jest dobry i można mu zaufać, wszystko idzie dobrze, ale jeśli jest zły, wszystko się rozpada”. Czasami do takiego stwierdzenia dodają: „Mamy konkretny biznes” – i przyczyny dezorganizacji i kradzieży upatrują nie w tym, że nie ma skutecznego systemu zarządzania, ale w tym, że zatrudnia się niewłaściwych ludzi. Oczywiście wiele zależy od cech osobistych pracowników w biznesie. Nie trzeba jednak kusić ludzi brakiem kontroli, wywoływać oburzenia z powodu niesprawiedliwości i pozwalać na uchylanie się od odpowiedzialności (na przykład z powodu braku opisów stanowisk). Chodzi tu właśnie o stworzenie skutecznego systemu zarządzania (jego elementami są badania, planowanie, przygotowanie produkcji, organizacja i koordynacja pracy, księgowość i kontrola, nagrody i kary).

Błąd 8. Postaw na niewłaściwych ludzi

Porozmawiajmy o utworzeniu zespołu zarządzającego. Istnieją dwie skrajności: niektórzy przywódcy polegają na profesjonalizmie, inni na osobistej lojalności. Prawda leży po środku.

Niestety, w małych i średnich przedsiębiorstwach ocena profesjonalizmu jest rzadko praktykowana i rzadko przywiązuje się dużą wagę do rozwoju kadry menedżerskiej. W rezultacie osoba radzi sobie z rozwiązywaniem bieżących problemów, ale gdy pojawia się trudna sytuacja, albo w ogóle nie widzi problemu, albo jest zagubiony, ponieważ nie może ujawnić przyczyn.

Jednak sam profesjonalizm nie wystarczy. Współczesny menedżer najwyższego szczebla nie zawsze ma chęć rozwiązywania złożonych problemów. Gdy pojawia się sytuacja krytyczna i żeby ją uratować, trzeba całymi dniami pracować, wziąć na siebie odpowiedzialność i działać zdecydowanie, wycofuje się i mówi, że nie da sobie rady, chociaż tak naprawdę myśli sobie: „Po co mi to ?” Dlatego dyrektor generalny musi dobierać ludzi do zespołu w taki sam sposób, w jaki dobiera się ludzi do inteligencji. Równie ważny jest profesjonalizm i rzetelność.

Aby ocenić niezawodność danej osoby, musisz poznać jej cele. Co innego wiedzieć i móc to zrobić, a co innego chcieć to zrobić. Czy Twój przyszły pracownik jest zdeterminowany, aby pracować na pełnych obrotach, czy ma potrzebę rozwoju i samorealizacji? Co chce osiągnąć w życiu, co go interesuje i jak to się ma do Twojej firmy? Wszystko to jest bardzo ważne. Może postrzega tę pracę jako tymczasową (aby poczekać do lepszych czasów)? Oczywiście nie powie tego bezpośrednio, ale znając jego cele, sam dojdziesz do tego wniosku. Z drugiej strony zobaczysz czego możesz się chwycić, jak związać osobę z firmą. Przykładowo, jeśli specjalista chce zrobić karierę jako menadżer, daj mu szansę: stawiaj trudne zadania, podziel się doświadczeniem – wtedy możesz liczyć na jego lojalność w trudnych chwilach.

Ponadto starając się o pracę (lub awans) trzeba dowiedzieć się: za jakie zadania jest gotowa podjąć się dana osoba, jak będzie się zachowywał, dlaczego jest pewny wyniku? Niewiele osób potrafi jasno odpowiedzieć na to, za co są skłonni odpowiadać w miejscu pracy. Większość chce być biegaczami (biegać tam, przyprowadzać ich tutaj) i otrzymywać pensję jako menedżerowie. Ale frontem odpowiedzialności jest prawdziwa treść umowy o pracę pracodawcy z menadżerem (zastępcą, kierownikiem działu). Ale powiedzmy, że menadżer bije się w pierś i mówi, że podejmuje się podnieść poziom sprzedaży do poziomu, który sobie ustalisz. Ocena jego zdolności do osiągnięcia sukcesu jest dość prosta: wystarczy zapytać wnioskodawcę, jakie problemy może napotkać, co będzie musiał pokonać i co będzie do tego potrzebne. Każdy, kto nigdy nie rozwiązywał takich problemów, odpowie po prostu: „Nie ma problemu!”

Błędy zarządcze menedżerów

Zbierałem ten zbiór błędów przez wiele lat. Przechodząc przez jedną organizację po drugiej, widziałem wiele osiągnięć, odkryć i skutecznych rozwiązań. Mówi się o nich znacznie więcej niż o uprzedzeniach menedżerskich, złudzeniach, złych nawykach itp. Prawdopodobnie po raz pierwszy widzisz tę listę. Przeczytaj to. Dodaj te, które Twoim zdaniem nie są tutaj wymienione. Następnie zaznacz te najbardziej niebezpieczne. A następnie zaznacz te, które najczęściej spotykasz w swojej własnej praktyce, w pracy przełożonych czy podwładnych.

1. Błędy naturalne (nieuniknione).

• V prognozy trendy rynkowe, możliwe działania konkurencji, popyt itp.;
• V szacunki sytuacja w organizacji, jakość produktów, umiejętności pracowników itp.;
• nieoczekiwany
, ale w zasadzie zdarzenia przewidywalne, konsekwencje własnych działań itp.

2. Uprzedzenie

• odrzucenie przejścia od modelu zarządzania „nakaz wykonania” do modelu zarządzania "koordynacja zainteresowania";
• nie lubić technologie behawioralne np. do stosowania zasad, technik prowadzenia negocjacji handlowych, pracy zespołowej, rozwiązywania konfliktów itp.;
• „Wszystko, czego nie da się policzyć, jest bzdurą”
- uprzedzenia do jakościowych metod motywowania, oceny pracowników itp.;
• nastawienie do pracy strategia jako czynność absolutnie niepraktyczna;
• zbagatelizować
prawdziwy potencjał pracownicy ;
• strach przed delegowaniem
odpowiedzialność wobec swoich podwładnych.

3. Niewiedza

• wzorce zmian gradacja rozwój organizacji;
• metody formułowania opisów stanowisk pracy Funkcje ;
• nowoczesny motywacyjny systemy;
• metody Analiza sytuacji ;
• kierowniczy technologie .

4. Niezdolność

• formułować cele Twoja firma;
• przynieść
cele ogólnofirmowe do celów podziały i pracownicy;
• kalkuluj swoje decyzje wykonalność ;
• planować wielowymiarowe ;
• dostarczać faktyczna realizacja decyzji ;
• używać Cechy indywidulane pracownicy.

5. Tendencje dysfunkcjonalne

• Do autocentryzm , tj. przeciąganie na siebie maksymalnej liczby rozwiązań i problemów organizacji;
• demotywujący
styl przywództwa, tj. nacisk na podkreślanie braków pracowników, a nie ocenę ich osiągnięć;
• „chciwość informacyjna”
- chęć poznania i kontrolowania wszystkiego w organizacji;
• duplikacja zamówienia
gdy menedżerowie wydają zadania powtarzające opisy stanowisk, regulaminy działów itp.;
• tendencja do dawania zadań, układania postępowania "nad głową" podlegli menedżerowie;
• nadmiar najlepszych
pracownicy zgodnie z zasadą „ładuj tego, kto niesie ładunek”;
• nawyk przepisywania nierealnych, tzw. "mobilizacja" terminy wykonywanie zadań;
• pośpiech
w wynikach wyszukiwania zadania , co wywołuje u podwładnych postawę: „nie spiesz się z tym, bo szybko to odwołają”;
• opcjonalnie włączone
słowo , zaniedbanie obowiązków i obietnic, co niszczy reputację lidera – jego najcenniejszy kapitał;
• nachylenie
ulegać manipulacji ze strony podwładnych;
• tłumienie emocjonalne
podwładni: mocny głos, chamstwo, nietolerancyjny ton, co prowadzi do dużych strat menedżerskich (ograniczenie inicjatywy pracowników, symulowanie ich zgody, ukrywanie informacji i własnych opinii).

6. Kierowniczy iluzje

• wiara nieomylność swoich decyzji , przekonanie, że głównymi przyczynami niepowodzeń w zarządzaniu są niska dyscyplina, okoliczności zewnętrzne, a nie własne błędne obliczenia;
• kult finansowe zachęty, ograniczenie wszelkiej motywacji do dopłat, premii, premii, niechęć do „uwzględniania” bardziej złożonej motywacji pracowników;
• tendencja do widzenia przyczyny Twoich trudności Przede wszystkim poza a nie wewnątrz organizacji;
• przesada czynnik lojalności najbliżsi pracownicy podczas ich selekcji i oceny itp.;
• tendencja do przeglądu tego, co zostało osiągnięte dobre samopoczucie jako trwałe , samozadowolenie, ignorowanie ewentualnych zagrożeń.

Sposób, w jaki menedżer traktuje błędy w zarządzaniu, często wpływa na ogólne wyniki firmy. A najpoważniejszym zaniedbaniem może być jego nieprawidłowe podejście do samych błędów. Naszym zdaniem jedną z najważniejszych kompetencji menedżerskich menedżera jest umiejętność efektywnej analizy i oceny błędów – zarówno własnych, jak i podległych mu pracowników. A umiejętność robienia tego w zespole charakteryzuje współczesnego menedżera jako bezwarunkowego lidera. Dla menedżera ważne jest nie tylko analizowanie efektywności swojego biznesu, w tym błędów popełnionych w działaniu firmy. Najważniejsze jest stworzenie określonej kultury korporacyjnej, w której podwładni mogą otwarcie i bez strachu omawiać błędy, niepowodzenia i obszary rozwoju firmy. W tym przypadku szczególnie ważny jest komfort i otwartość atmosfery pracy w grupie. Zastanawiając się, jak to osiągnąć, przeanalizowaliśmy jedną z metod autodiagnozy organizacji – analizę błędów zarządzania.

Studiując szeroką praktykę zarządzania i socjologii organizacji, współczesny rosyjski socjolog i znany konsultant zarządzania zajmujący się problemami organizacji i zarządzania, Arkady Prigożin, zebrał cały zbiór typowych błędów zarządzania, które przedstawiono w tabeli 1. Analizując je błędów menedżer i zespół mogą spojrzeć na swoją pracę jakby z zewnątrz i krytycznie ocenić własny potencjał.

Zatem, aby zespołowa ocena błędów w zarządzaniu, praca w grupie musi być zorganizowana w następujący sposób:

Krok 1. Należy poprosić uczestników pracy grupowej o uważne zapoznanie się z listą błędów (patrz tabela 1) i uzupełnienie jej (w razie potrzeby), przypisując nowym pozycjom odpowiednie cyfry (cyfry) i litery.

Krok 2. Następnie uczestnicy proszeni są o podkreślenie na rozpatrywanych listach błędów, które ich zdaniem są szczególnie niebezpieczne dla organizacji (dwa lub trzy błędy na każdy z sześciu punktów) i dokonanie odpowiedniego znaku (cyfry z literą) . Przykład pokazano w tabeli 2.

Krok 3. W prawej kolumnie tej tabeli należy zanotować te błędy, które są obecnie najbardziej istotne dla firmy.

Krok 4. W efekcie grupa wspólnie omawia powtarzalność numerów błędów. Uzyskane dane dają wyobrażenie o tym, nad jakimi błędami warto zacząć pracować w pierwszej kolejności.

Tabela 2

Cechą szczególną tej metody jest brak konieczności ścisłego formułowania problemów przez samych uczestników. Analizując błędy, muszą jedynie skupić swoje działania wyłącznie na zaznaczeniu wybranej pozycji z listy przygotowanej przez uznanego profesjonalnego konsultanta. Rozładowuje to wewnętrzne napięcie powstające podczas takiej pracy grupowej i daje pracownikom firmy wiarę w swoje możliwości dalszej wspólnej pracy w grupie.

Jeżeli grupa nie jest konfliktowa i nie ma w niej nacisków ze strony władzy, powyższą procedurę można przeprowadzić poprzez publiczne przeczytanie na głos każdego punktu po kolei przez wszystkich uczestników pracy, po czym następuje indywidualna ocena . Przepracowanie listy błędów i ich klasyfikacja pozwala uczestnikom analizy grupowej spojrzeć na siebie i swoją firmę z nieco innej perspektywy i krytycznie ocenić swój potencjał.

Należy także zaznaczyć, że klasyfikacja błędów zarządzania podana w tabeli 1 nie jest jedyną. Proponujemy rozważyć inne klasyfikacje błędów zarządzania, które można spotkać we współczesnym zarządzaniu.

Typowe błędy menedżerów

1. Nie ustalono właściwych relacji pomiędzy przełożonym a bezpośrednimi podwładnymi.

2. Brak odpowiedniego wsparcia dla świeżo upieczonego lidera ze strony kierownictwa.

3. Próba młodego lidera natychmiastowej zmiany wszystkich ustalonych procedur.

4. Niedbałość o długoterminowe cele bezpośrednich podwładnych.

5. Nadmierna towarzyskość menedżera i nawiązywanie osobistych przyjaznych relacji z podwładnymi.

6. Nadużycie władzy.

7. Brak negatywnej oceny podwładnych.

8. Brak pozytywnej oceny podwładnych.

9. Zbyt ścisłe kontrolowanie metodą górnego nacisku.

10. Nieprawidłowe dostosowanie nowych pracowników do struktury firmy.

11. Skupianie się na kwestiach drugorzędnych, tracąc z oczu najważniejsze - zadania strategiczne.

12. Słaba delegacja.

13. Trudność w znalezieniu kompromisu. Myślenie „czarno-białe”, gdy oceny są zawsze jednoznaczne, kategoryczne i nie mają żadnych odcieni.

14. Podejmowanie najlepszej decyzji zamiast wykonalnej.

15. Uparcie trzymaj się starych podejść, które kiedyś zapewniały sukces.

16. Niedocenianie wagi przeszkód.

17. Całkowite utożsamienie się z firmą, utrata umiejętności odróżniania interesów osobistych od korporacyjnych.

Tę listę można kontynuować. A każdy menedżer może go uszeregować według stopnia istotności dla siebie błędów w działaniach zarządczych. Najważniejsze w zarządzaniu „pracą nad błędami” jest umiejętność ich rozpoznania, rozmowy o nich z zespołem, opracowania rozwiązań mających na celu ich wyeliminowanie i oczywiście nie powtarzanie błędów ponownie. Współzałożyciel Sony Corporation, Akio Morito, powiedział następujące zdanie na temat błędów w zarządzaniu: „Nie bój się popełniać błędów. Ale pamiętaj, żeby nie zrobić tego dwa razy.”

Taisiya Vasilishina – firma doradcza TOP Academy, ekspert magazynu HRMagazine

• Przywództwo i zarządzanie

Słowa kluczowe:

1 -1

1. Odroczenie decyzji do jutra (lub nawet na czas nieokreślony lub odroczenie).

Przyczyną tego błędu mogą być następujące problemy lub okoliczności:

· mieć nadzieję, że problem jakoś sam się rozwiąże lub że rozwiąże go ktoś inny;

· menadżer nie ma jasnego i precyzyjnego wyobrażenia o tym, co tak naprawdę chce osiągnąć.

Muszę przyznać, że odkładanie spraw na później jako metoda rozwiązywania problemów ma naprawdę zalety. Mówią, że jeśli problem nie zostanie rozwiązany, to po pewnym czasie zaczyna się rozwiązywać. Z drugiej strony należy pamiętać, że małe problemy, jeśli nie zostaną rozwiązane, szybko zamieniają się w duże.

Co powinienem zrobić, aby rozwiązać ten błąd? Psychologowie zalecają kilka metod, w zależności od przyczyn, które je powodują. Jeśli do prokrastynacji dochodzi, ponieważ menedżer nie ma jasnego zrozumienia swoich celów i pojęcia, czego chce, wówczas w tym przypadku dobrze pomagają następujące działania:

· pisemne formułowanie bezpośrednich zadań;

· omówienie problemu z pobliskimi pracownikami;

· ustalenie ścisłych terminów rozwiązania problemu;

· podzielenie problemu na części i rozwiązywanie ich krok po kroku. Jeśli prokrastynacja wiąże się z zwątpieniem, niezdecydowaniem i strachem, to w tym przypadku można skorzystać z zaleceń amerykańskiego badacza Normana Peale’a.

Konieczne jest podkreślenie elementu zadania, który jest najbardziej „stresujący” i pokonanie go. Aby to zrobić, wykonaj następujące czynności.

· zadaj sobie pytanie: „Jaki powinien być mój pierwszy krok?” Ta odpowiedź to „energia ruchu”.

· wyobraź sobie (żywo, szczegółowo), co się stanie, jeśli się zawahasz, zwlekasz, wyobraź sobie konsekwencje tego na zdjęciach i powiedz to głośno. Działa jak bicz.

· pamiętaj, że gdyby ludzie czekali lub zebrali wszystkie informacje i zasoby potrzebne do wykonania zadania, to 80% rzeczy nie zostałoby wykonanych. Trzeba zacząć, a wszystko, czego brakuje, pojawi się na drodze do celu. Nawet jeśli myślisz, że jesteś w 100% gotowy do pracy, gdy zaczniesz, stanie się jasne, że tak nie jest.

Priorytetyzowanie zadań jest konieczne według ich ważności. Skoncentruj się na jednym problemie i pracuj nad nim, aż zostanie rozwiązany, a następnie przejdź do następnego.

Powinieneś wyznaczyć terminy, aby ludzie o nich wiedzieli i aby ktoś monitorował Twoje postępy w dotrzymywaniu terminu.

Najpierw wykonaj najtrudniejszą część pracy. W przeciwnym razie najcięższa praca pozostanie, aż narasta zmęczenie.

Aby rozpocząć działalność gospodarczą, wystarczy, że początkowe szczegóły i ostateczny cel będą jasne.

2. Wykonaj pracę w połowie.

Z punktu widzenia organizacji własnych zajęć i ochrony własnego układu nerwowego o wiele bardziej przydatne jest ograniczenie się do ostatecznego rozwiązania tylko kilku problemów, niż jednoczesne rozpoczynanie wielu rzeczy, których wciąż nie można dokończyć. Psychologowie zalecają robienie tylko tych rzeczy, które możesz dzisiaj rozwiązać. Jeśli zadanie jest zbyt duże i skomplikowane, należy je podzielić na części, tak aby każdego dnia móc rozwiązać jedną z nich w całości.

3. Chęć zrobienia wszystkiego na raz.

Do rozwiązywania nowego problemu można przystąpić dopiero wtedy, gdy poprzedni problem został już rozwiązany lub przynajmniej uzyskano jasne pojęcie o naturze jego rozwiązania i tym, kto go rozwiąże. Zadaniem menedżera jest stworzenie warunków dla efektywnego funkcjonowania systemu, a nie uczestniczenie we wszystkich szczegółach i eliminowaniu wszelkich usterek w jego działaniu.

4. Chęć zrobienia wszystkiego samemu.

Zadaniem lidera jest zarządzanie, a nie produkcja. Profesjonalni menedżerowie mówią: „Zespół zajmuje się rozwojem produkcji, menedżer angażuje się w rozwój zespołu”. Menedżer, który pracuje efektywnie, radzi sobie tylko z tymi problemami, których nikt inny poza nim nie jest w stanie rozwiązać.

5. Przekonanie, że menedżer wie wszystko najlepiej.

Nie można być kompetentnym we wszystkim. Jaki jest sens próbować poznać pracę podwładnych lepiej niż oni sami? Każdy musi wykonywać swoją pracę. Jeżeli menadżer staje przed nowym, niestandardowym zadaniem, KONIECZNIE, odkładając na bok fałszywy wstyd, zwróci się o pomoc do współpracowników. Władza na tym nie ucierpi.

6. Niemożność określenia uprawnień.

Jednym z głównych problemów organizacji jest brak jasnego określenia zadań i funkcji zawodowych pracowników. Często zdarza się, że pracownicy znają swoje obowiązki zawodowe jedynie w sposób ogólny. Prowadzi to do pokusy przerzucania odpowiedzialności za niewykonanie pracy na cudze barki i nieuzasadnionego powielania działań zarządczych. Aby uniknąć tych kłopotów, konieczne jest jasne określenie obowiązków i odpowiedzialności każdego pracownika oraz stworzenie jasnych i jednoznacznych opisów stanowisk pracy.

7. Obwinianie innych.

Szukanie „kozła ofiarnego” jest całkowicie bezproduktywne. Twoja energia skierowana jest w przeszłość, chociaż niczego nie można naprawić. O wiele bardziej produktywne jest skupienie działań na przyszłości. Zadaniem menedżera jest ustalenie obiektywnych przyczyn niepowodzeń i znalezienie sposobów ich wyeliminowania, a nie szukanie kozła ofiarnego.

Omówienie typowych błędów zarządzania chciałbym zakończyć następującym pytaniem. Dlaczego mimo ich oczywistości, pomimo dość prostych sposobów ich wyeliminowania, wciąż popełniane są te błędy? Być może jest coś, co pomimo dowodów sprawia, że ​​człowiek zachowuje się w sposób odbiegający od ideału. Rzeczywiście, istnieje. Ale o tym więcej poniżej.

Bez ciągłej i codziennej pracy nad doskonaleniem i samorozwojem nie da się zostać i pozostać skutecznym menadżerem. Wymaga tego sama natura działalności zarządczej. W końcu zarządzanie, przypominam, to przywództwo ludźmi, które prowadzi ich do sukcesu i samorealizacji. Rozwój ludzi, rozwój własnej organizacji, firmy, przedsiębiorstwa nie jest możliwy, jeśli menadżer nie rozwija się i nie doskonali.

Program samorozwoju i jego realizacja to jeden z najważniejszych celów osobistych i zawodowych menedżera. Z jakich głównych elementów i obszarów mógłby składać się taki program? Psychologowie zalecają uwzględnienie następujących aspektów:

rozwój cech osobistych, które przyczyniają się do skutecznego zarządzania;

rozwój umiejętności zawodowych, doskonalenie działań zarządczych;

rozwój umiejętności komunikacyjnych.

Mówiąc o rozwijaniu własnych cech osobistych, mam na myśli następujące kwestie. Ludzie nie są idealni, każdy ma swoje wady. To prawda, że ​​​​nie każdy jest świadomy swoich braków, próbując szukać przyczyn swoich niepowodzeń w innych ludziach, w okolicznościach lub prognozach astrologicznych. Niemniej jednak profesjonalni menedżerowie, skuteczni menedżerowie to ludzie, którzy doskonale zdają sobie sprawę ze swoich osobistych mocnych i słabych stron. Świadomi ich, starają się maksymalnie wykorzystać swoje mocne strony i minimalizować konsekwencje swoich niedociągnięć. Samokształcenie, czyli rozwój w sobie odpowiednich cech osobowych, rozpoczyna się od uświadomienia sobie własnych braków, stereotypów świadomości, błędnych przekonań, wewnętrznych barier i przeszkód oraz ich pokonania. W końcu zanim zaczniesz walczyć, musisz najpierw odkryć wroga, przeciwnika. Nie jest to łatwe, tym bardziej, jeśli on, wróg, jest w tobie. Dlatego warto bardziej szczegółowo przyjrzeć się analizie tych osobistych przeszkód, subiektywnych barier w rozwoju osobistym.

Psycholog Alberta Ellisa zidentyfikował 11 idei, które istnieją w umysłach ludzi, bardzo rozpowszechnionych w umysłach, a mimo to całkowicie absurdalnych. Osoba, która swoją świadomość i działanie kieruje w stronę tych idei, nie tylko blokuje możliwości samorozwoju, ale bardzo często zadręcza się niepotrzebnymi, bezużytecznymi doświadczeniami. Te powszechne błędne przekonania można nazwać „blokującym sposobem myślenia”. Zanim przejdę do ich analizy, zatrzymam się nad jedną ważną okolicznością, a mianowicie w jaki sposób można się ich pozbyć. Jest tu jedna uniwersalna rada: podejmując jakąkolwiek decyzję zarządczą, przeanalizuj, czy nie była ona efektem któregoś z tych pomysłów. Pamiętaj, że podjęcie właściwej decyzji w oparciu o fałszywe przekonania jest prawie niemożliwe. Więc…

Jedenaście „blokujących postaw świadomości”

1. Każdy powinien mnie kochać i aprobować to, co robię. Jest to ustawienie ogólne i można je określić na następujące sposoby:

a) każdy powinien mnie szanować za to, że jestem menadżerem (szefem, dyrektorem, szefem);

b) jeśli coś zrobię, to muszę mieć pewność, że wszyscy to zaakceptują (jeśli nie wszyscy aprobują moje działania, to znaczy, że robię coś złego lub złego).

Taka postawa świadomości jest całkowicie nierozsądna. Oceń sam: oczekiwanie miłości i aprobaty oznacza bycie narażonym na niepokój i smutek, szczególnie dlatego, że ktoś nie aprobuje naszych działań. Ale nikt nie jest w stanie zaspokoić gustów wszystkich ludzi jednocześnie. To, co niektórzy lubią, innych irytuje. Ponadto, jeśli dana osoba jest całkowicie skupiona na aprobacie innych ludzi, dobrowolnie lub mimowolnie zacznie wychwytywać uczucia innych ludzi, stając się od nich zależnym. Ze wszystkich rodzajów uzależnień to jest najgorsze, ponieważ uczucia i emocje są zmienne. Nie ma lepszego sposobu na utratę niezależności, pewności siebie, integralności i głębi niż ciągłe pragnienie zdobywania miłości innych. Lepiej pozostać wiernym sobie, dążąc do kreatywności, produktywnej aktywności i odkrywania swoich możliwości. Jeśli dana osoba jest taka, jest mało prawdopodobne, aby miłość lub niechęć do innych przeszkadzała mu. Jeśli jednak ze względu na swoje indywidualne cechy jesteś zależny od opinii innych ludzi, to najlepszym rozwiązaniem będzie dla Ciebie poszukiwanie osób, z którymi łączą Cię wspólne poglądy, przekonania i idee. Lepiej spędzać czas na komunikowaniu się z przyjaciółmi i ludźmi o podobnych poglądach, niż na bezowocnych próbach zadowolenia wszystkich.

2. Osoba musi być cudowna (idealna) i osiągać sukcesy w każdej dziedzinie, być nienaganna pod każdym względem.

Powszechna wersja tego fałszywego przekonania może wyglądać następująco: jeśli dana osoba nie odnosi sukcesu, nie jest wartościową osobą.

Wiadomo, że nie da się być doskonałym, nieskazitelnym we wszystkim na raz. Jeśli stanie się to łańcuchem danej osoby, jest ona skazana na ciągłe udręki z powodu swoich niepowodzeń, teraźniejszej przeszłości i przyszłości. Człowiek wpędza się w psychologiczny impas, bo nawet gdy osiągnie sukces, a otoczenie uzna go za utalentowanego (nawet najbardziej utalentowanego) w jakiejś dziedzinie, ciągle martwi się, że jutro może stracić tę pozycję. Oczywiście dążenie do doskonałości jest konieczne, ale historia pokazuje, że wielu ludzi, będąc niewolnikami zawyżonych wymagań wobec siebie, nie osiąga tego, czego chciał. Rzeczywiście, w rzeczywistości niewielu osobom udaje się osiągnąć coś nadprzyrodzonego, ale prawie każdy człowiek poniósł porażki i błędy. Ważne jest, aby dobrze wykonać swoją pracę, wyciągnąć wnioski, jakie daje nam życie, a reszta przyjdzie sama.

3. Istnieją złe czyny i każdy, kto je popełnił, musi zostać ukarany. Jak powiedział jeden z sowieckich komisarzy ludowych: „Każda tzw. nakładka ma imię, nazwisko i patronimikę”.

Oczywiście nie ma nic dobrego w błędach (twoich podwładnych i własnych). Jednak jest całkiem jasne, że wielu rzeczy, które robią inni, a których ty nie lubisz, nie zrobiłbyś. Ale jest też odwrotnie. Nie ma powodu uważać ich za złych ludzi, zasługujących jedynie na karę. Proste kary nic nie dają, a prześladowanie takich osób jest na ogół szkodliwe. O wiele bardziej przydatne jest wyjście z „domniemania niewinności”, z prawa do popełniania błędów. Pamiętaj, że Ty też się mylisz i spójrz na błąd swojego podwładnego jego oczami. Spróbuj zrozumieć znaczenie jego zachowania i bądź dla niego tolerancyjny. Ogólnie rzecz biorąc, moim zdaniem nic nie inspiruje podwładnych bardziej niż zdolność szefa do wzięcia odpowiedzialności za swój błąd. Wydaje mi się, że każdy człowiek popełnia w życiu dokładnie tyle błędów, ile powinien. Nie więcej nie mniej. To prawda, że ​​​​prawo to obowiązuje pod jednym warunkiem - powinieneś starać się popełniać je jak najmniej.

4. To okropne, gdy sprawy nie układają się tak, jak chcę. Odmianą tego przekonania jest: „Zawsze wszystko jest ze mną nie tak!” lub „Innym wszystko przychodzi łatwo, ale mnie…”. Ten rodzaj poglądu można scharakteryzować jako infantylizm, czyli zachowanie niektórych dziecięcych wyobrażeń o świecie w życiu dorosłym. To złudzenie, że świat i wszystko, co się w nim dzieje, powinno być takie, abyśmy go lubili. Przecież w końcu nie został stworzony dla naszej przyjemności, nie po to, żeby wszystko i wszyscy kręcili się wokół nas. Dorosły przyjmuje za oczywistość, że świat, w którym żyje, wszystko, co go otacza, nigdy nie odpowiada dokładnie jego pragnieniom. Przecież często tłumaczymy dzieciom, że nie da się mieć wszystkiego, czego się pragnie. Kiedy spotykamy coś, co nam się nie podoba, nie powinniśmy traktować tego jako osobistej zniewagi. Jedyne, co warto zrobić, to powiedzieć sobie: „Tak, to jest złe, ale mi się to nie podoba” i zastanowić się, jak zmienić obecną sytuację i czy w ogóle warto ją zmieniać.

Jeśli zaś chodzi o sukcesy innych, przekonanie, że dla nich wszystko jest łatwe, należy mieć na uwadze następującą okoliczność: widząc sukcesy innych, zwracamy przede wszystkim uwagę na wynik. Wysiłki zmierzające do jego osiągnięcia pozostają przed nami ukryte. Stąd złudzenie, że wynik można osiągnąć łatwo. Bez wysiłku możesz wygrać na loterii, ale nie możesz wygrać. Zamiast dręczyć się i martwić o sukces innych, lepiej skierować swoje wysiłki na osiągnięcie własnego sukcesu. Ważne jest, aby pamiętać, że w naszym świecie jest więcej poddających się niż pokonanych. Nie poddawaj się, a pokonanie Cię będzie niemożliwe.

5. Osoba denerwuje się z powodu wydarzeń i okoliczności zewnętrznych, na które nie ma wpływu.

Stąd wynika przekonanie, że przyczyny naszych zmartwień, zmartwień i negatywnych emocji leżą poza nami, w obiektywnym świecie, który od nas nie zależy. W rzeczywistości w zdecydowanej większości przypadków ludzie są zdenerwowani nie z powodu pewnych okoliczności, ale z powodu tego, jak sami je interpretują.

Ściśle mówiąc, nie ma sensu zamartwiać się jakimś wydarzeniem, które już miało miejsce. Zmartwienia nie tylko nie rozwiążą problemu, ale także zablokują wyjście z obecnej sytuacji. Po drugie, wydarzenie może nie być tak straszne, jak się wydaje. Prosty przykład wyjaśni, co mam na myśli. Wyobraź sobie, że zgubiłeś portfel. Oczywiście może to Cię zdenerwować. Ale bez względu na to, jak bardzo jesteś zdenerwowany, Twój portfel nie wróci do Ciebie, a Twoje nerwy zostaną zmarnowane. Martwiąc się tym zbytnio, człowiek tylko wyolbrzymia konsekwencje tej straty, wyrządzając sobie krzywdę. Co więcej, strata ta nie jest nieodwracalna. Osoba, która straciła bliskich, raczej nie będzie się martwić hemoroidami. Jak reagujemy, gdy któryś z naszych znajomych zgubi portfel? „Chciałbym, żeby Twoje problemy” brzmiały „Niech to będzie Twoja największa strata”. Nie należy zapominać o tej prawdzie, gdy kłopoty przytrafiają się nie twoim przyjaciołom, ale tobie,

6. Możliwe problemy powodują niepokój. Dopóki niebezpieczeństwo nie minie, zawsze musimy się go spodziewać i przygotować się na nie.

Bez wątpienia musisz być przygotowany na kłopoty. Jednak zamartwianie się możliwymi problemami nie jest najlepszym sposobem na poradzenie sobie z nimi. Po pierwsze, nie ma sensu zamartwiać się i denerwować kłopotami, które jeszcze się nie wydarzyły. Nie pozbędziesz się tego swoim niepokojem i zmartwieniami. Co więcej, takie myśli i taki niepokój nie tylko nie mogą zapobiec kłopotom, ale mogą się do nich przyczynić, zmieniając je z możliwego w całkowicie realne. Po drugie, często zdarza się, że gdy nadchodzą oczekiwane kłopoty, człowiek nie jest już w stanie sobie z nimi poradzić, ponieważ wszystkie swoje wewnętrzne siły skierował na zamartwianie się w oczekiwaniu na nie. I wreszcie może się zdarzyć, że oczekiwane kłopoty w ogóle nie nastąpią lub wystąpią, ale nie z oczekiwanymi konsekwencjami. Oznacza to, że Twoja energia i nerwy są marnowane.

Jeśli naprawdę chcesz być przygotowany na kłopoty, wykonaj następujące czynności. Po pierwsze, zawsze możesz zmniejszyć potencjalne niebezpieczeństwo danej sytuacji, zapewniając właściwe wyjście. „Miej nadzieję na najlepsze, przygotuj się na najgorsze”. Oznacza to, że możesz przynajmniej przestać myśleć, że ten kłopot to upadek, koniec wszystkiego. To jest źle.

7. Łatwiej (wygodniej) unikać trudności i obowiązków, niż brać je na siebie i sobie z nimi radzić.

Pod tym sformułowaniem podpisze się tysiące menedżerów różnych szczebli. Unikanie (przeciążanie) odpowiedzialności stało się dla wielu chorobą zawodową. To niesamowite, ile czasami musi zrobić menedżer, ile czasu musi spędzić, próbując uchylić się od odpowiedzialności! Istnieją setki sztuczek, które pozwalają to zrobić niezwykle skutecznie. Chęć i chęć uchylenia się od odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów, przeniesienia decyzji na innych, a w skrajnych przypadkach odroczenia decyzji na jakiś czas - to najlepszy sposób na przekształcenie menedżera w zwykłego urzędnika. Jednocześnie nie ma znaczenia, jak będzie się nazywać jego stanowisko (nawet jeśli będzie to „główny specjalista działu edukacji”) - jego menadżer już nie żyje. Jeśli chodzi o profesjonalnych menedżerów, skutecznych liderów, nastawionych na biznes, a nie na utrzymanie swojej pozycji za wszelką cenę (nawet kosztem upadku firmy), wychodzą oni z tego, że eliminowanie trudności i odpowiedzialności prowadzi do tego, że w przyszłości problemy te staną się całkowicie nierozwiązywalne. Najlepiej nie ukrywać się, ale walczyć z nimi z największą energią. Profesjonalny menedżer nigdy nie odmówi możliwości wykazania się swoimi umiejętnościami. Rozwiązanie problemu wzmacnia pewność siebie i szacunek do samego siebie. Cóż, jeśli nie potrafiłeś rozwiązać problemu, cóż, możesz również skorzystać z tej lekcji. Szczęśliwe życie to nie brak problemów, ale ich pomyślne rozwiązanie.

8. W życiu zawsze potrzebujesz kogoś silniejszego, potężniejszego, na kim możesz polegać.

To podejście świadomości, które jest bardzo rozpowszechnione, można nazwać „zasadą włochatej łapy”. Jej możliwości są dość zróżnicowane, od: – powinienem być wdzięczny za dobro wyświadczone mi przez kogoś silniejszego i potężniejszego ode mnie, do – ludzie powinni być mi wdzięczni za to, co dla nich zrobiłem i odpowiadać mi w naturze. Co możesz o tym powiedzieć?

Teraz dla wielu ludzi staje się jasne, że „patron”, bez względu na to, jak silny i potężny może być, nie rozwiąże twoich problemów, nie przyjmie odpowiedzialności za twoje błędy w zarządzaniu, bo wtedy faktycznie będzie musiał dla ciebie pracować. Oczywiście patronat ma swoje zalety. Ale są też wady, z których główną jest uzależnienie. Nikt nie jest całkowicie niezależny, mówisz. To prawda, ale tylko wtedy, gdy jesteśmy zależni od innych ludzi dokładnie w takim samym stopniu, w jakim oni zależą od nas. Ludzie potrzebują siebie nawzajem. Ale całe nasze życie nie może zależeć od jednej osoby. Czasami może nam się wydawać, że nasze życie jest nie do pomyślenia bez kogoś, ale tak nie jest. Życie toczy się dalej, idzie do przodu i nie ma znaczenia, czy ta osoba jest z tobą, czy nie. Jeśli jesteś osobą niezależną, integralną, zdolną, dążącą do wyrażania siebie, to niepowodzenia, problemy, a nawet utrata „patrona” nie będą katastrofalne. Jeśli chodzi o poczucie odpowiedzialności za to, co zostało dla nas zrobione, to należy pamiętać o jednej ważnej rzeczy: jeśli chcesz komuś pomóc, zrób to, nie oczekując niczego w zamian. Najlepszą nagrodą będzie samo poczucie satysfakcji, że zrobiłeś to, czego chciałeś. Jeśli stanie się to twoją podstawową zasadą, nie możesz uważać się za zobowiązanego wobec innych w podobnych okolicznościach. Poczucie wdzięczności jest bardzo ważnym uczuciem, od którego, jak sądzę, zaczyna się kultura człowieka, jednak pomiędzy uczuciem wdzięczności a poczuciem zależności jest ogromny dystans.

9. Zachowanie danej osoby w teraźniejszości zależy od tego, co miało na nią wpływ w przeszłości. Wpływu przeszłości nie da się pokonać.

Mimo swojej absurdalności złudzenie to stało się trwałym stereotypem świadomości, rodzajem „dowodu”, który nie wymaga potwierdzenia. Niemniej jednak życie wokół nas pokazuje nam liczne przykłady tego, że można zmienić nawet to, co powstało w dzieciństwie. W końcu celem człowieka i celem życia jest wzrost i rozwój osobisty. Człowiek nigdy nie przestaje się zmieniać, zarówno fizjologicznie, jak i psychicznie. Na przykład jesteś teraz zupełnie inny niż dziesięć lat temu, a warunki twojego życia również się zmieniły. Kreatywni ludzie uczą się na podstawie przeszłych doświadczeń i nigdy nie przywiązują się do nich nadmiernie. Rzeczywiście, to, co było właściwe, a nawet konieczne w przeszłości, może być zupełnie nieodpowiednie w teraźniejszości. Człowiek jest istotą zdolną do zmiany siebie, swoich poglądów, światopoglądu, swojego życia i radykalnej zmiany. Bardzo ważna jest umiejętność przezwyciężenia negatywnego wpływu pewnych okoliczności z przeszłości, trzeba siebie zbudować. Jednak w każdym okresie życia człowiek może zacząć budować się na nowo.

10. To, co robią inni, jest dla nas bardzo ważne. Dlatego należy dołożyć wszelkich starań, aby zmienić je we właściwym kierunku.

Nie ulega wątpliwości, że edukacja podwładnych jest jednym z zadań i funkcji przywódcy. Do problemu tego można jednak podejść na różne sposoby. Lepiej założyć, że życie i zachowanie innych ludzi to ich prywatna sprawa. Nie możemy na nie wpływać ani zmieniać ich w żaden znaczący sposób. A jeśli tak się stanie, wymaga to kolosalnej ilości czasu i wysiłku. Czy warto, aby menadżer poświęcał na to tak cenny czas? Ponadto wszelkie próby wpływania na zachowanie lub styl życia pracowników wywołują opór i tylko pogarszają sytuację. O wiele bardziej przydatne i skuteczne w relacjach z ludźmi jest oparcie się na zasadzie tolerancji: „Ja jestem sobą, ty jesteś tobą, ja żyję swoim życiem, ty żyjesz swoim, pozwólmy sobie nawzajem żyć swoim życiem”. Ponadto należy pamiętać, że bardzo często, próbując zrozumieć zachowania innych ludzi, narzucamy im motywy i aspiracje, których w rzeczywistości nie mają. Krótko mówiąc, bardzo często osoba, której zachowanie oceniasz, nie ma na myśli niczego, co sobie wyobrażasz.

Jeśli chodzi o pomoc (zarówno w życiu, jak i w pracy), to należy wyjść z założenia, że ​​jeśli ktoś o pomoc prosi, to należy jej udzielić. Nie mamy jednak prawa narzucać naszej pomocy komuś, kto jej nie potrzebuje. W relacjach z ludźmi ważne jest, aby zrozumieć, że ludzie mają wady, z którymi trzeba się pogodzić.

11. Każdy problem ma tylko jedno prawidłowe rozwiązanie. Trzeba go znaleźć - to jest główne zadanie.

Tak naprawdę zdecydowana większość problemów ma wiele rozwiązań (więcej niż dwa), dlatego rzadko istnieje jedno, całkowicie poprawne rozwiązanie. Każde z możliwych rozwiązań ma swoje zalety i wady. Decyzja ma strategiczne zalety i taktyczne wady i odwrotnie. Pozostaje nam tylko wybrać jedną z alternatyw i działać.

Na zakończenie jeszcze raz podkreślę: blokujące postawy świadomości uniemożliwiają nam jednoznaczną i trafną ocenę sytuacji, a co za tym idzie skuteczne zarządzanie. Praca nad przełamywaniem stereotypów świadomości nie jest sprawą jednego dnia. Ale pozbywając się fałszywych pomysłów, człowiek powinien otrzymać coś w zamian. A w zamian chciałbym zaproponować Państwu kilka stanowisk do rozważenia, które za L.P. Grimak i R.L. Nazwę zasady Krichevsky'ego dotyczące mądrego podejścia do zawodu.

Zasady te sformułowali badacze z zakresu psychologii zarządzania – teoretycy i praktycy. Najważniejsze w nich jest to, że są całkiem wykonalne w życiu codziennym.

1. Umieć odróżnić główny od wtórnego.

Tę dość jasną zasadę można wdrożyć zarówno w odniesieniu do biznesu, jak i interakcji z ludźmi. Po pierwsze, prowadzi nas do znalezienia jakiejś podstawowej, dominującej linii życia lub celu życiowego i przestrzega przed pogonią za wieloma chwilowymi, przypadkowymi celami. Bardzo często to właśnie w pragnieniu ich osiągnięcia całe życie przechodzi niezauważone. „Dąż do najwyższego dostępnego celu i nie walcz o drobnostki” – powiedział G. Selye. Po drugie, tę zasadę można i należy stosować przy budowaniu relacji z innymi ludźmi. Często zdarza się, że za niektórymi zewnętrznymi drobnymi szczegółami (zwłaszcza tymi, których nie lubimy i które nas irytują), brakuje nam najważniejszej rzeczy w danej osobie. A co najważniejsze, tj. to, co w nim jest godne, co naprawdę jest jego istotą i w sposób decydujący determinuje jego postępowanie, istnieje zawsze. Musimy mieć swego rodzaju „spojrzenie wewnętrzne”, „oczy serca”, aby uniknąć błędu opierania oceny drugiej osoby na czymś dla niej drugorzędnym, wywołanym jakimś chwilowym impulsem i rzucającym się w oczy. Wypracowanie takiego „wewnętrznego spojrzenia mentalnego” (pamiętajcie o zasadzie oceny niejednoznacznej!) nie jest zadaniem łatwym. Można to jednak rozwijać – tutaj ważne jest, aby nie ulegać pragnieniu i pokusie pomylenia tego, co widzialne, oczywiste z tym, co istotne, co nie zawsze rzuca się w oczy.

2. Znać zakres wpływu na wydarzenia.

Zasadę tę, podobnie jak poprzednią, można rozpatrywać z dwóch punktów widzenia. Po pierwsze, zachęca nas, abyśmy realistycznie oceniali własne możliwości. „Bez względu na to, w jakiej sytuacji życiowej się znajdziesz, zastanów się najpierw, czy warto walczyć” (H. Selye). Z drugiej strony należy pamiętać, że niedocenianie własnych możliwości w myśl zasady: „jestem mały, to ode mnie nie zależy”, często blokuje faktycznie dostępne możliwości działania. Jeśli zdecydujesz się walczyć i będzie warto, to zanim powiesz, że coś od Ciebie nie zależy, zrób wszystko, co od Ciebie zależy. Bardzo często to decyduje o wyniku sprawy, chociaż, powtarzam, działanie nie zawsze jest lepsze niż bierność. Jednak nie bez powodu mówi się, że silny człowiek wątpi przed podjęciem decyzji, a słaby wątpi później.

3. Umiejętność podejścia do problemu z różnych perspektyw.

W wielu przypadkach to samo wydarzenie, zjawisko czy problem nabiera różnych znaczeń w zależności od stanowiska, z którego jest oceniane i oceniane. Na przykład porażka życiowa przez jednych jest odbierana jako katastrofa, upadek, przez innych jako zjawisko przejściowe, jako niezbędny wytchnienie na nową walkę, na nowe zwycięstwa. Lub na przykład bariery w tworzeniu kariery pionowej są przez wielu postrzegane jako utrata perspektywy, ale tak nie jest. Przecież istnieje też tzw. „kariera horyzontalna”, czyli tzw. rozwój umiejętności zawodowych menedżera, a jeśli taka umiejętność istnieje, to stanowisko zostanie zastąpione. Zatem jednostronność w ocenach i stanowiskach jest szkodliwa. Człowiek zawsze i w każdych okolicznościach jest w stanie spojrzeć na wiele rzeczy i problemów, naprawdę oceniając różne strony i aspekty przedmiotu swoich myśli. I nie oznacza to utraty własnej pozycji. Każda pozycja osobowości zyskuje jedynie na kompleksowej analizie tego, co stanowi jej podstawę.

4. Gotowość na wszelkie nieoczekiwane zdarzenia.

Co jakiś czas zdarzają się niespodziewane, często bardzo nieprzyjemne zdarzenia. Nikt nie jest odporny na niespodzianki. Paradoks polega jednak na tym, że te całkowicie naturalne zdarzenia pozostają nieprzewidywalne, a czasem nie da się ich przewidzieć ani przewidzieć. Dlatego, aby nie wytrącały człowieka z równowagi, należy się na nie przygotować. Można powiedzieć tak: nie wiemy, co szykuje dla nas los, ale musimy być przygotowani na jego zmienne losy. Dostosowując się do możliwych, a zwłaszcza nieprzewidzianych zwrotów wydarzeń, wykazujemy się w ten sposób elastycznością i realizmem w podejściu do rzeczywistości, pozbywamy się jednoznacznych, jednostronnych ocen, złudzeń, a czasem przygotowujemy się na nieprzyjemne wieści. D. Carnegie tak powiedział na ten temat: „Zamiast martwić się niewdzięcznością, bądź na nią przygotowany”. Parafrazując to stwierdzenie, można zauważyć: „Zamiast martwić się porażką, bądź na nią przygotowany”.

5. Umiejętność wydobywania pozytywnych doświadczeń ze wszystkiego, co się dzieje.

Mówią, że uczą się na błędach. To prawda, ale tylko częściowo. Zdaniem badaczy wielu menedżerów w ogóle nie uczy się na własnych błędach, zrzucając całą winę za przeszłość na los. Idealną opcją dla profesjonalnego menedżera jest analizowanie błędów innych, ale jest to tylko idealna opcja. Oczywiście negatywne doświadczenia są dobrym nauczycielem. „Słaby” menedżer denerwuje się z powodu błędu, podczas gdy „silny” menedżer wyciąga wnioski. Jest jednak druga strona medalu, a mianowicie pozytywne doświadczenia. „Słaby menadżer” cieszy się z sukcesu, natomiast silny oprócz radości analizuje także warunki, okoliczności i działania, które doprowadziły go do sukcesu. Życie jest dobrym nauczycielem, uczy nas lekcji i od nas zależy, czy będziemy dobrymi uczniami.

Podsumowując przedstawione powyżej zasady mądrego podejścia do życia i zawodu, można powiedzieć, co następuje: życie nas wystawia na próbę i jedni łamią, inni hartują się w tych próbach, wykorzystując „dary losu” i ucząc się na błędach. Bez względu na to, co się stanie, bez względu na to, jak rozwiną się okoliczności, powinniśmy pamiętać, że to nie okoliczności powinny nas kontrolować, ale okoliczności powinny kontrolować nas. Współczesny menedżer to osoba, która nie tylko reaguje na jakieś zewnętrzne zdarzenia, które go dotyczą, ale aktywnie na te zdarzenia wpływa, aktualizując siebie, swoją zdolność kierowania sobą i innymi ludźmi w każdej sytuacji.

Samorealizacja jest właśnie tym, co stanowi rdzeń, podstawę każdego działania profesjonalnego menedżera. Uważam, że współczesne zarządzanie, jego ludzki wymiar, nie jest możliwe bez samorealizacji ludzi. Dlatego na koniec wykładu chciałbym krótko opisać główne cechy samorealizacji, abyś mógł dostrzec swoje własne słabe punkty i rozpocząć pracę nad ich eliminacją.

Zatem samorealizacja to pełne wykorzystanie i realizacja zdolności, talentu i potencjału twórczego danej osoby. Osoby samorealizujące się w pełni realizują wszystko, do czego są zdolne, rozwijają się do poziomu całkowicie adekwatnego do ich możliwości. Czy to możliwe? Oczywiście rozwój nie ma granic, samorealizacja nie jest wynikiem, ale procesem.

Oto lista najważniejszych cech osób samorealizujących się.

1. Efektywne postrzeganie rzeczywistości i właściwa relacja z nią.

Uwaga – A. Maslow nie mówi o prawidłowym lub błędnym postrzeganiu rzeczywistości, ale o skutecznym. Dlaczego? Bo postrzeganie rzeczywistości jest zawsze subiektywne i w tym sensie zawsze błędne, niedokładne, niepełne. Tej niepoprawności i niedokładności nie da się przezwyciężyć, ale skuteczna percepcja to spostrzeżenie, które pozwala dostrzec w każdej sytuacji możliwość jej zmiany lub możliwość poradzenia sobie z nią. Na czym polega efektywna relacja z rzeczywistością? Tak pisze A. Maslow: „Odkryto, że jednostki samorealizujące się znacznie lepiej niż inne potrafią odróżnić to, co świeże, konkretne, bezpośrednie, indywidualne w każdej sytuacji życiowej od tego, co ogólne, abstrakcyjne, stereotypowe. Dlatego potrafią żyć w realnym świecie, a nie w tej sztucznej masie pojęć i abstrakcji, przekonań, stereotypów, które większość ludzi przyjmuje jako rzeczywistość. Dlatego znacznie łatwiej jest im dostrzec sam przedmiot, a nie własne pragnienia, nadzieje, lęki i niepokoje związane z tym przedmiotem, zjawiskiem lub wydarzeniem.”

Łatwo zauważyć, że omawiana tutaj cecha samorealizacji w dużej mierze pokrywa się z tym, o czym mówiliśmy powyżej, gdy rozważaliśmy „blokujące” stereotypy świadomości.

Kontynuujmy analizę tej cechy i zwróćmy się ponownie do A. Maslowa. „Osoby samorealizujące się nie boją się nieznanego, ale go akceptują. Często nieznane jest dla nich jeszcze bardziej atrakcyjne niż znane. Nie tylko tolerują niejasne, niekonstruktywne – dążą do tego, nie odrzucają nieznanego , nie uciekajcie od tego, gdy wymaga tego ogólna obiektywna sytuacja, mogą rozwijać się w nieuporządkowanym, anarchicznym, chaotycznym, wątpliwym. Wahania wątpliwości, niepewności, które dla większości wydają się niebezpiecznym zagrożeniem, są dla tych ludzi przyjemnie stymulującym wyzwanie."

2. Akceptacja siebie, innych i świata.

Zdaniem A. Maslowa wiele cech osobowych można rozumieć jako przejawy lub pochodne jednej, zasadniczej postawy wobec świata – obecności lub braku poczucia winy, wstydu i niepokoju. Wiele osób w każdej postaci ma obsesję na punkcie tych uczuć, stale czują się winni, odpowiedzialni za zbyt wiele rzeczy i doświadczają niepokoju w związku z wieloma sytuacjami, które nie mają z nimi nic wspólnego. Osoby samorealizujące się akceptują swoją ludzką naturę, innych ludzi i świat takimi, jakie są, z zaletami i wadami. Akceptują słabości i przywary, zło i grzech natury ludzkiej z tym samym uczuciem, z jakim my przyjmujemy zjawiska natury. Nikt nie narzeka na wodę, że jest mokra, ani na niebo, bo jest niebieskie lub szare. Nie oznacza to oczywiście, że tacy ludzie są obojętni na niedociągnięcia lub są z siebie zadowoleni, zadowoleni z siebie. Wcale nie, po prostu nie odczuwają nadmiernego zmartwienia i niepokoju z powodu tych niedociągnięć. „Ponieważ potrafią dogadać się nawet z własnymi wadami, ostatecznie nie są już postrzegani jako wady, ale po prostu jako neutralne cechy osobowości”. – pisze A. Maslow. Co daje człowiekowi zdolność spokojnego, pozbawionego niepokoju i zmartwień zaakceptowania siebie, innych i świata? To po pierwsze uwalnia je od potrzeby reakcji obronnych, masek, póz itp., czyli pomaga się zachować. Po drugie, pozbywa się wielu „sztucznych” stereotypów behawioralnych (przebiegłość, hipokryzja, chęć zaimponowania itp.), które wyczerpują osobowość. W tym przypadku zawsze przypomina mi się zdanie z piosenki Stinga: „Bądź sobą – nieważne, co mówią…”

3. Spontaniczność, prostota i naturalność.

Zachowanie osób samorealizujących się charakteryzuje prostota i naturalność, brak sztuczności i chęci wywołania efektu. Nie oznacza to jednak, że ich zachowanie jest nieszablonowe (tzn. nie kieruje się obowiązującymi zasadami i konwencjami). Wiedząc doskonale, że ich niekonwencjonalne zachowanie może zdezorientować, a nawet zaszokować innych ludzi, a ludzie mogą ich nie zrozumieć lub zaakceptować, samorealizując się ludzie, nie chcąc tego i nie próbując walczyć o drobnostki, przechodzą rytuały konwencji z dobrym humorem i maksymalnym wdziękiem . Konwencjonalność, trzymanie się „reguł gry” to ubrania, które łatwo wyrzucić: samorealizująca się osobowość, poddająca się drobiazgom, nigdy nie pozwoli się zmusić do odmowy zrobienia tego, co uważa za ważne i podstawowe. W takich momentach jej wewnętrzna niekonwencjonalność objawia się w wyniku własnego, świadomego wyboru.

4. Problem z centrowaniem.

Ten typ osobowości charakteryzuje się koncentracją na problemach zewnętrznych. W kategoriach psychologicznych; nie są skupieni na ego, ale na problemie. Nie wyobrażając sobie problemu dla siebie i niezbyt troszcząc się o siebie, są zorientowani na jakiś cel zewnętrzny. Są przyzwyczajeni do życia według szerokich zainteresowań i nigdy nie zbliżają się tak blisko drzew, aby lasy nie wisiały. Oczywiście takie podejście do życia niesie ze sobą mnóstwo konsekwencji – szerokie horyzonty widzenia problemów, nauka patrzenia poza drobnostki bez utknięcia w nich – to wszystko ma ogromne znaczenie osobiste i interpersonalne, dostarczając mądrości i spokoju, które ułatwiają życie nie tylko dla tych ludzi, ale dla wszystkich, którzy są z nimi związani. Inne cechy osób samorealizujących się wyróżniają:

Autonomia (niezależność sądów i ocen od opinii i „nacisków” innych);

Natychmiastowość ocen;

Demokratyczny:

Poczucie humoru.

W skrócie są to cechy osób samorealizujących się. Cechy te, przy całej ich niezależności i autonomii, niemniej jednak dobrze korelują i korelują z większością tego, o czym mówiliśmy wcześniej, mówiąc o osobistych cechach lidera i blokujących postawach świadomości, a także o zasadach twórczego, mądrego podejścia do życia. życie i zawody. Podsumowując, podsumujmy niektóre wyniki.

Zatem praca menedżera nad sobą, samodoskonalenie, samorozwój jest najważniejszym zadaniem, nad którym menedżer może wykorzystać cały swój potencjał twórczy, w pełni wykorzystać swoje możliwości i zdolności. Prace te prowadzone są w następujących obszarach:

· rozwój cech osobistych przyczyniających się do skutecznego zarządzania;

· rozwój kompetencji zawodowych (menedżerskich), doskonalenie samych działań zarządczych w każdym z ich elementów;

· rozwój umiejętności komunikacyjnych. Teraz możemy szerzej opisać, co obejmuje pierwszy element pracy menedżera nad sobą, czyli: rozwój cech osobistych.

Ta praca polega na:

1. „Poszerzanie” własnej świadomości poprzez porzucenie „blokujących” stereotypów świadomości, jako pierwszy niezbędny warunek rozwoju osobistego.

2. Opanowanie zasad racjonalnego (mądrego) podejścia do zawodu i życia i zastosowanie ich w praktyce w takim stopniu, w jakim odpowiadają Twojemu typowi osobowości.

3. Rozwijanie w sobie cech osobowości samorealizującej się, gdyż tylko taka osobowość jest w stanie pomóc w ujawnieniu się innym i kierując ludźmi, doprowadzić ich do sukcesu i samorealizacji.

Istnieją dwie grupy błędów przy podejmowaniu decyzji: 1. Subiektywne błędy. Należą do nich następujące błędy.

1.1. Naturalne (nieuniknione): w prognozach trendów rynkowych, możliwych działań konkurencji, popytu itp. w ocenach sytuacji w organizacji, jakości produktów, umiejętności pracowników itp. nieprzewidziane, ale w zasadzie przewidywalne zdarzenia, konsekwencje własnych działań itp. 1.2. Uprzedzenie: odrzucenie przejścia od modelu zarządzania „wykonaniem zamówienia” do modelu zarządzania „koordynacją interesów” „wszystko, czego nie da się obliczyć, to bzdura” - uprzedzenia do wysokiej jakości metod motywowania, oceny pracowników itp. wrogość do zachowań technologii, np. zasad stosowania, metod prowadzenia negocjacji handlowych, pracy zespołowej, rozwiązywania konfliktów itp. traktowanie pracy nad strategią jako czynności absolutnie niepraktycznej, niedocenianie prawdziwego potencjału pracowników, obawa przed delegowaniem odpowiedzialności na podwładnych. 1.3. Ignorancja: schemat zmian na etapach rozwoju organizacji, metody stymulowania funkcji zawodowych, współczesne systemy motywacyjne, metody analizy sytuacji, technologie zarządzania. 1.4. Niemożność: formułuj cele swojej firmy; łącz cele całej firmy z celami działów i pracowników; obliczaj wykonalność swoich decyzji; planuj na wiele sposobów; zapewnij faktyczną realizację decyzji; wykorzystaj indywidualne cechy pracowników. 1,5. Tendencje dysfunkcjonalne: do egocentryzmu, tj. ściąganie na siebie maksymalnej liczby decyzji i problemów, demotywujący styl przywództwa, tj. nacisk na podkreślanie zaniedbań pracowników, a nie na ocenę osiągnięć, „chciwość informacyjna” – chęć poznania i kontrolowania wszystkiego w organizacji, powielanie porządku, gdy menedżerowie wyznaczają zadania powtarzające opisy stanowisk, regulaminy działów itp.; tendencja do dawania zadań, układania postępowania „nad głowami” podległych menedżerów, przeciążanie najlepszych pracowników zgodnie z zasadą „przeciążania tego, który ma szczęście”; 1.6. Iluzje menedżerskie: wiara w nieomylność swoich decyzji, przekonanie, że głównymi przyczynami niepowodzeń w zarządzaniu są niska dyscyplina, okoliczności zewnętrzne, a nie własne błędne obliczenia, kult bodźców materialnych, sprowadzanie wszelkiej motywacji do dopłat, premii, premii, niechęci „włączanie” bardziej złożonego systemu motywacji pracowników, tendencja do dostrzegania przyczyn swoich trudności przede wszystkim na zewnątrz, a nie wewnątrz organizacji, wyolbrzymianie czynnika lojalności pobliskich pracowników przy ich wyborze i ocenie itp.;

2. Błędy obiektywne. 2.1. Błędy w organizacyjnym elemencie działań: utworzenie lub wybór bazy wiedzy; wybór lub utworzenie, a także uzupełnienie bazy danych; wybór schematu organizacji procesu zarządzania; wybór i (lub) rozwój organizacyjnej struktury zarządzania (OSS) dla firmy jako całości i dla jej oddziałów, tworzenie lub wybór zewnętrznych struktur partnerskich (sklepy, sieć dealerska itp.), wybór lub przygotowanie scenariuszy odbycia spotkań i konferencji, zestawianie danych o partnerach i klientach, organizacja wywiadu informacyjnego. 2.2. Błędy w ekonomicznym elemencie działalności: opracowanie i wdrożenie biznesplanu jako całości i jego podziałów, wybór lub opracowanie metod i środków zachęt moralnych i materialnych dla personelu, wybór lub opracowanie metody minimalizacji podstawy opodatkowania spółki, wybór lub opracowanie struktury cen dla produkty. 2.3. Błędy w elemencie technologicznym działań opracowywanie lub dobór technologii zarządzania organizacją i jej oddziałami, dobór, zakup i instalacja sprzętu organizacyjnego, informacyjnego i innego oraz oprogramowania, dobór metod badania rynków sprzedaży i sprzedaży, dobór lub rozwój metod w zakresie opracowywania i wdrożenie SD, opracowanie lub zakup systemu bezpieczeństwa informacji, obiegu dokumentów, personelu i organizacji. Błędy przy wyborze metodologii doboru i rozmieszczenia personelu: dobór i rozmieszczenie personelu; zestawienie funkcji zarządzania oraz wybór metod i podziału; zestawienie celów i zadań oraz środków i metod ich realizacji; wybór systemu do własnego rozwoju postępu technologicznego mającego na celu rozwój produkcji wybór lub opracowanie własnych standardów zarządzania systemem i produkcją. Błędy w społecznym komponencie działań: wybór lub opracowanie metodologii kształtowania grup społecznych, wybór lub opracowanie metodologii oceny personelu, wybór lub opracowanie metodologii kształtowania potencjału produkcyjnego pracowników, wybór lub opracowanie metodologii zarządzania sprzecznościami, opracowanie metodologii wewnętrzne szkolenia zawodowe Błędy w części prawnej działań: opracowywanie i wdrażanie warunków transakcji i umów, opracowywanie i dostosowywanie dokumentów statutowych i rejestrowych spółki, opracowywanie i wdrażanie polityki rachunkowości spółki, opracowywanie i wdrażanie polityki prawnej w zakresie relacji z klientami i partnerami.

Podstawowe właściwości środowiska zewnętrznego

Do głównych właściwości środowiska zewnętrznego zalicza się: Objętość zależy od liczby elementów środowiska zewnętrznego, które firma musi w pierwszej kolejności wziąć pod uwagę przy opracowywaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych. Wyróżnia się trzy poziomy wolumenu: duży (9/10), średni (2/3) i mały (1/3).Złożoność określana jest na podstawie kosztów pracy zasobów materialnych i intelektualnych potrzebnych do przetworzenia wymaganej liczby elementów otoczenie zewnętrzne. Istnieją trzy poziomy złożoności: wysoki, średni i niski.Mobilność (P) środowiska zewnętrznego zależy od tempa sztucznej lub naturalnej zmiany lub aktualizacji wartości parametrów jego elementów: P=K/T, gdzie: K – liczba zmienionych lub zaktualizowanych wartości parametrów; T – czas kalendarzowy zmian lub aktualizacji (miesiąc, rok, 10 lat).

Wyróżnia się wysoką i niską mobilność. Stale duża mobilność niekorzystnie wpływa na kondycję firmy. Bardzo niska mobilność utrudnia obiektywnie niezbędne postępowe zmiany.Niepewność charakteryzuje się niepełną lub niedokładną informacją o obecnym i przyszłym stanie elementów środowiska zewnętrznego. Wynika to z zawodności źródła informacji, błędów w jej przetwarzaniu itp.

Umiejętności komunikacyjne charakteryzują się poziomem relacji pomiędzy firmą a otoczeniem zewnętrznym. Istnieją trzy poziomy umiejętności komunikacyjnych: pełna interakcja; preferencyjna interakcja; preferencyjna opozycja.

Matryca efektywności SD

Matrycę efektywności zarządzania przedstawia się w postaci interakcji pomiędzy poziomami niepewności a charakterem działań zarządczych Stabilne działania zarządcze charakteryzują się wdrażaniem standardowych procedur w warunkach słabych zakłócających wpływów otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego Korygujący charakter Działania zarządcze stosowane są przy średnio zakłócających wpływach środowiska zewnętrznego i wewnętrznego, gdy menadżer musi zmienić (dostosować) kluczowe procesy w firmie.Innowacyjne działania zarządcze charakteryzują się ciągłym poszukiwaniem i wdrażaniem nowych procesów i technologii w firmie aby osiągnąć wysoką konkurencyjność. Obszar A 1 i B 1 – eff resh zajmują większe miejsce, ponieważ przy stabilnym i naprawczym charakterze działalności menedżer będzie podejmował rozsądne decyzje przy minimalnym negatywnym ryzyku realizacji. W 1 - deterministyczne (stare, znane wszystkim) informacje spowalniają proces podejmowania skutecznych decyzji. B2 i B2 – eff resh, ponieważ ten poziom pasuje Poziomy niepewności korekcyjny i innowacyjny charakter działań zarządczych. 3 – Neeff Resh, ponieważ wysoki poziom niepewności nie łączy się ze stabilnym charakterem działalności zarządczej.

A4 B4 B4

ultrawysokie rozwiązania są nieskuteczne

nie ma decyzji

A3 B3 B3

wysoki nieskuteczny skuteczny

rozwiązania rozwiązania

A2 B2 C2

średnio efektywne efektywne

rozwiązania rozwiązania

A1 B1 C1

mało skuteczne skuteczne nieskuteczne

rozwiązania rozwiązania rozwiązania

Postać

Stabilny korekcyjny innowacyjny kierowniczy

Zajęcia

Ryż. 6.10. Macierz efektywności RUR (A 2, B 3, C 4 – obszary przejściowe)

O 3 - Poziom ten dobrze wpisuje się w innowacyjność działań zarządczych i efektywne rozwiązania.

A 4, B 4 - Bardzo wysoki poziom niepewności powoduje nieskuteczne decyzje lub całkowity brak decyzji, ponieważ Trudne do dostrzeżenia, nierzetelne informacje znacząco utrudniają podejmowanie właściwych decyzji.

O 4 - wierzą, że można stworzyć superwydajne rozwiązania, ponieważ obfitość zamieszania może prowadzić do nowych pomysłów na ich przetwarzanie.

Podana matryca określa warunki uzyskania skutecznego SD, komfortu i pewności co do prawidłowości opracowania i wdrożenia SD.

Wpływ paniki na UR

Stan paniki– jest to krótkotrwała utrata logiki w aktywności umysłowej człowieka podczas przygotowywania i podejmowania decyzji. Nielogiczne myślenie może prowadzić do nieprzewidywalnych wniosków lub działań. Osoba w stanie paniki jest bardzo niebezpieczna dla innych i dla siebie. Panika- składnik ludzkiego stresu. Stres definiuje się jako stan lub proces wzmożonego napięcia nerwowego na skutek wystąpienia stresujących lub wyjątkowych sytuacji wywołujących strach. Stres składa się z trzech głównych części sama panika, znaczące działanie;

opracowywanie wniosków lub działań.

Wpływ paniki na etapy RUR. Skutki paniki można rozpatrywać w trzech etapach:

Podczas opracowywania i podejmowania decyzji: charakteryzuje profesjonalizm przyszłego rozwiązania. Opracowanie rozwiązania wymaga udziału zarówno specjalistów z dziedzin ekonomicznych, technologicznych i innych dziedzin działalności, jak i kierowników odpowiednich działów organizacji. Zwiększenie liczby pracowników zaangażowanych w opracowanie rozwiązania zmniejsza skutki paniki, a nawet może ją całkowicie wyeliminować;

Podczas wykonywania decyzji: podstawą paniki może być rozbieżność pomiędzy rzeczywistymi warunkami realizacji a planowanymi;

w wyniku wdrożenia decyzji: podstawą paniki mogą być bezpośrednie i pośrednie negatywne konsekwencje już podjętej decyzji w obszarach ekonomicznym, społecznym, środowiskowym i innych. Zmniejszeniu prawdopodobieństwa paniki sprzyja zgodność decyzji z obowiązującymi przepisami i dokumentami statutowymi organizacji, uzyskanie certyfikatów i aktów niezależnego