Zwolnienia poszczególnych pracowników z firmy lub organizacji zdarzają się z wielu powodów. Z powodu rozbieżności kwalifikacji na zajmowanym stanowisku, naruszeń regulaminów wewnętrznych lub prawa pracy, redukcji zatrudnienia, dobrowolnych oświadczeń itp. Masowe zwolnienia personelu zdarzają się tylko w nielicznych przypadkach i z reguły Proces ten nie wpływa na cechy osobiste pracowników, mają one niewielki wpływ.

Dodatkowe osoby

Zwolnienie oznacza zerwanie umowy o pracę zgodnie z postanowieniami w niej określonymi pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Niezależnie od tego, który z nich zainicjował rozwiązanie umowy, poniżej przedstawiamy dość prosty i szybki mechanizm kompletowania dokumentów i wypłaty zarobionej kwoty lub kwoty odszkodowania odchodzącemu pracownikowi. Z wyjątkiem procedury redukcji, która może potrwać kilka miesięcy. Jeśli chodzi o technologię zwalniania personelu, proces ten stanowi cały kompleks różnych działań i nie zawsze kończy się obowiązkowym zwolnieniem. Może trwać od kilku miesięcy do kilku lat, w zależności od przyczyn, które go powodują.

Kilkadziesiąt, a nawet setki osób może znaleźć się od razu poza zasięgiem działania jednego przedsiębiorstwa w związku z jego całkowitą likwidacją lub reorganizacją przemysłu. Jeśli mówimy krótko o jednorazowym zwolnieniu personelu, dzieje się tak głównie w wyniku optymalizacji liczby pracowników firmy. Do tak dramatycznych zmian mogą prowadzić zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Do pierwszych należą:

• spadek popytu na wytwarzane produkty lub usługi, co powoduje straty w działalności firmy;
• reorientacja na produkcję innego rodzaju towarów, na które jest większe zapotrzebowanie konsumentów;
• wprowadzanie nowych technologii i sprzętu, których utrzymanie opiera się na programach komputerowych zastępujących pracę itp.

Tę ostatnią cechę można przypisać także czynnikom wewnętrznym. Decyzja zarządu firmy o zastąpieniu ludzi w przedsiębiorstwie „inteligentnymi” maszynami jest pierwszą przyczyną masowych zwolnień pracowników. Oprócz tego można uwzględnić czynniki wewnętrzne: likwidację firmy, zmniejszenie wielkości produkcji, początkowe nieprawidłowe planowanie wymaganej liczby pracowników dla danej operacji. W zależności od określonych przyczyn można zaobserwować kilka etapów zwalniania personelu: od przekwalifikowania i przeniesienia na inne stanowisko, aż do całkowitego zwolnienia. Chęć i zgoda pracowników jest uwzględniana w jak największym stopniu, ale nie jest to najważniejsze, jeśli nie ma innej możliwości.

Nietykalni i uprzywilejowani

Głównym wskaźnikiem, według którego firma ucieka się do zwalniania personelu, jest zysk. Albo jego obecny spadek, albo chęć właścicieli przedsiębiorstwa, aby go znacznie zwiększyć. Oszczędności na płacach, podatkach od nich, świadczeniach socjalnych i szpitalnych przynoszą znaczne dochody. Niezależnie jednak od czynników prowadzących do optymalizacji liczby pracowników, niektóre kategorie pracowników są chronione przed zwolnieniem bez ich zgody. Jedynym wyjątkiem jest całkowita likwidacja przedsiębiorstwa lub organizacji. We wszystkich pozostałych przypadkach polityka zwalniania personelu uwzględnia gwarancje zapisane w prawie pracy dotyczące delikatniejszego podejścia do procedury:

• jedyny żywiciel rodziny w rodzinie, w której są osoby niepełnosprawne lub niepełnoletni;
• który zachorował na chorobę zawodową w tym samym przedsiębiorstwie;
• posiadający wyższe kwalifikacje niż inne osoby zagrożone zwolnieniem;
• nieprzerwanie pracując w firmie przez długi czas;
• zdobycie wyższego wykształcenia zgodnie z zajmowanym stanowiskiem, w szczególności w ramach stażu.

Ponadto kobiety przebywającej na urlopie macierzyńskim nie można bez jej zgody zwolnić ani przenieść na inne stanowisko, chyba że będzie to oznaczać likwidację przedsiębiorstwa.

Planując środki dotyczące zwolnienia personelu, planowanie kolejnej liczby należy przeprowadzić, biorąc pod uwagę nietykalność lub przywilej powyższych kategorii pracowników pełnoetatowych. Mogą zostać przeniesieni do innych działów na stanowiska odpowiadające ich kwalifikacjom lub przekwalifikowani w zależności od zachowanej działalności produkcyjnej. Ponadto hojna rekompensata finansowa w niektórych przypadkach może prowadzić do zwolnienia za zgodą stron lub według własnego uznania.

W każdym przypadku konieczne jest działanie w ramach prawa pracy, nie naruszając interesów pracownika. W przeciwnym razie jego żądanie przywrócenia na poprzednie stanowisko za pośrednictwem sądu będzie skutkować ponownym przyjęciem na staż, wypłatą odszkodowania za utracone świadczenia za cały okres pozostawania bez pracy oraz szkodami moralnymi. Kwota będzie znaczna. A co jeśli nie jest jedna taka niezadowolona osoba, ale kilkadziesiąt?

Z rzeczami - w drodze do wyjścia

W przededniu zwolnień grupowych firma na podstawie działu polityki personalnej tworzy dział zajmujący się zwalnianiem personelu organizacji, który szczegółowo bada dane biograficzne, cechy osobiste i zawodowe każdego pracownika rekomendowanego do rezygnacji. Analiza aktywności zawodowej, obecność ograniczeń wpływających na wydalenie z pracy, ilość sankcji dyscyplinarnych czy nagród – wszystko to jest brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o jego dalszym losie. W przypadku braku czynników łagodzących pracownik raczej nie będzie w stanie obronić swojego stanowiska i staje się jednym z koniecznie zwolnionych.

Jeśli istnieje przynajmniej jeden wskaźnik, który daje prawo do uznania go za uprzywilejowanego członka zespołu, można mu zaproponować kilka opcji dalszego zatrudnienia w tym samym przedsiębiorstwie. Najczęściej spotykane jest przekwalifikowanie i przeniesienie do innego warsztatu lub działu.

W przypadku zwolnień grupowych na czele listy zwolnionych znajdują się pracownicy o niskich kwalifikacjach, którzy w trakcie swojej pracy otrzymali sankcje dyscyplinarne za różne naruszenia, którzy nie realizują planów produkcyjnych. Tylko w ramach pierwszego punktu można jednorazowo wyrzucić około dwóch procent personelu. Na drugim i trzecim - około dziesięciu więcej. Po zrzuceniu problematycznego balastu do pozostałej liczby podczas zwalniania i zwalniania personelu stosuje się bardziej selektywny schemat i indywidualne środki dla każdej konkretnej osoby.

W niektórych przypadkach w dużych przedsiębiorstwach, które cenią swoją reputację, tworzy się niewielki zespół specjalistów, którzy oferują zwalnianym pracownikom pomoc w dalszym zatrudnieniu. Zespół metod takich działań nazywa się outplacementem, co w tłumaczeniu z języka angielskiego oznacza przydzielenie na stanowisko poza własnym przedsiębiorstwem.

Ta praktyka organizacji zwalniania personelu jest powszechnie stosowana na Zachodzie, jednak w naszym kraju zakorzenia się raczej słabo. W większości przypadków zwalniani pracownicy są pozostawieni samym sobie, a ich jedynymi pomocnikami w dalszym zatrudnieniu są specjaliści z centrum zatrudnienia.

Przejściowe trudności

Kolejnym rodzajem procedury zwalniania personelu jest zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy. Stosuje się go tylko wtedy, gdy organizacja lub przedsiębiorstwo doświadcza przejściowych trudności produkcyjnych. Mogą się one zdarzyć z różnych powodów:

• zmiana sprzętu na nowocześniejszy, co prowadzi do zaprzestania produkcji i sprzedaży produktów, a co za tym idzie, spadku zysków;
• utrata stałych konsumentów i gromadzenie się nieodebranych towarów w magazynach;
• problemy w procesie produkcyjnym, przestoje urządzeń u partnerów biznesowych będących głównymi odbiorcami wytwarzanych produktów itp.

Środki zwalniające personel w okresie tymczasowego spadku produktywności firmy mają na celu zachowanie wszystkich miejsc pracy i liczby pracowników, ponieważ za miesiąc lub dwa proces pracy może powrócić do normalnego trybu, a ludzie będą w pełni zaangażowani. W międzyczasie, w czasie przestoju, może zostać wprowadzone ograniczenie pracy w godzinach nadliczbowych i anulowanie pracy w godzinach nadliczbowych. Ponadto pracownicy mają prawo do wysłania na długoterminowy urlop bezpłatny lub – zgodnie z niektórymi zapisami Kodeksu pracy – do zatrzymania dwóch trzecich wynagrodzenia.

W tym okresie następuje anulowanie rekrutacji nowych pracowników, likwidacja wolnych stanowisk lub przenoszenie niepracujących pracowników na wolne stanowiska, co również pozytywnie wpływa na proces zwolnień. Redukcja personelu nie jest przeprowadzana w celu optymalizacji liczebności, gdyż konieczne jest utrzymanie jak największej liczby stałych pracowników. W pewnych warunkach, gdy przestój może się przeciągać dłużej, następuje proces zwany retencją. W tym okresie pracownicy samodzielnie opuszczają problematyczne przedsiębiorstwo, szukając pracy gdzie indziej. W każdym razie zwolnienie częściowe nie jest zwolnieniem absolutnym bez chęci dużej masy ludzi.

„Nie potrzebujemy żadnych usług”

Wraz z pojawieniem się w firmie trudności, przejściowych lub prowadzących do jej likwidacji, kierownictwo stawia Departamentowi Polityki Personalnej zadanie przeprowadzenia, w zależności od dalszych planów, procedury zwolnienia personelu przy jak najmniejszych stratach finansowych lub pracowniczych. Jeżeli przeniesienie na inne stanowisko lub skrócenie tygodnia pracy nie przyniesie oczekiwanego efektu, a czas trwania urlopu bezpłatnego nie jest zgodny z przepisami prawa pracy, następuje zwolnienie. Istnieją trzy główne, najczęściej stosowane metody optymalizacji liczby pracowników:

• zmniejszenie;
• porozumienie stron;
• dobrowolne zwolnienie.

Niezależnie od przyczyn zwolnienia personelu - zmniejszenia produkcji lub całkowitej likwidacji przedsiębiorstwa, możliwe jest zastosowanie wszystkich trzech metod.

1. Pracownikom najpierw oferuje się najbardziej akceptowalną dla firmy opcję - dobrowolne zwolnienie. Ale z reguły niewielu decyduje się na ten krok.
2. Drugim priorytetem jest porozumienie pomiędzy stronami. Pracownik zachowuje przydzielony czas na poszukiwanie pracy, w ciągu którego nawet jeśli nie jest zatrudniony w żadnym przedsiębiorstwie, zachowuje ciągłe doświadczenie zawodowe, jeśli zostanie terminowo zarejestrowany na giełdzie pracy.
3. Ponadto umowa stron zakłada zapłatę pewnej kwoty odszkodowania za zastosowanie tej metody. Oblicza się go w każdym konkretnym przypadku indywidualnie. Niektórzy chętnie zgodzą się wypłacić mu dodatkową miesięczną pensję, inni zażądają dwóch lub trzech.

Z analizy porównawczej zwolnień personelu trzema wskazanymi metodami wynika, że ​​najbardziej nieopłacalną dla firmy metodą jest oficjalna redukcja pracowników. Po pierwsze, byłemu pracownikowi należy wydać nakaz i zawiadomienie o zbliżającym się zwolnieniu za podpisem na dwa miesiące przed proponowanym działaniem. Po tym okresie, po zwolnieniu i rejestracji w centrum zatrudnienia, wypłacaj mu średnie miesięczne wynagrodzenie przez kolejne trzy miesiące. Okazuje się, że jest dość drogi. Dlatego pracodawcy robią wszystko, co w ich mocy, aby przekonać pracownika, aby w ostateczności zgodził się na ugodę stron. Często stosuje się nie tylko perswazję, ale także groźby.

Osłodź pigułkę

Jednak podczas procedury zwalniania personelu występują również zupełnie odwrotne metody. Wszystko zależy od pracodawcy. Ceniąc swoją reputację, pozwalającą na rozwój wpływowego i silnego ruchu związkowego w przedsiębiorstwie, podchodzi do masowych zwolnień pracowników w nieco inny sposób, starając się maksymalnie złagodzić sytuację. Zwolnienie tymczasowe w okresie spadku aktywności firmy, utrzymanie dwóch trzecich wynagrodzenia w czasie przymusowych przestojów, zwolnienia służbowe – to wszystko sposoby na ułatwienie życia Twoim pracownikom.

Poza tym istnieje coś takiego jak etyka. Pracodawca opiekuńczy nie zgłasza zwolnień, redukcji lub zwolnień personelu w następujących przypadkach:

• W pamiętnych lub osobistych, ważnych dla pracownika datach, takich jak urodziny, rocznica rozpoczęcia przez niego pracy w przedsiębiorstwie.
• W przeddzień weekendu lub święta.
• Z góry, gdy kwestia zwolnienia nie została ostatecznie rozwiązana.
• Kiedy dana osoba jest na wakacjach lub jest chora.

• przekazanie pracownikowi wiadomości o zwolnieniu nie za pośrednictwem jego współpracowników, ale w osobistej rozmowie w obecności przedstawicieli wydziału polityki personalnej i komisji związkowej;
• formułować przyczyny zwolnienia w sposób jasny, zwięzły, zgodny z rzeczywistością i nie oparty na naciąganych faktach;
• nie rozpowszechniaj sprzecznych informacji, gdy niepożądanemu pracownikowi mówi się jedno, a jego współpracownikom co innego.

Podobnych zaleceń dotyczących postępowania przy zwalnianiu pracownika jest wiele. Nawet przy masowym zwolnieniu personelu przestrzeganie wszystkich powyższych punktów nie jest trudne. Chęć traktowania pracowników firmy byłaby etyczna i troskliwa.

Wcześnie przejść na emeryturę

Outplacement, czyli pomoc w znalezieniu zatrudnienia w innym przedsiębiorstwie, to najrzadszy sposób na to, aby procedura zwolnienia w naszym kraju była mniej bolesna. A najczęstszą rekompensatą od troskliwego pracodawcy, jeśli zwolnienie jest nieuniknione, jest rekompensata pieniężna. W zależności od warunków zwolnienia personelu - pełnego lub częściowego - stosuje się jeden lub inny rodzaj płatności. Jest to kwestia indywidualna dla każdego pracownika.

Można jednak wyróżnić jedną szczególną kategorię pracowników – tych, którzy osiągnęli wiek emerytalny lub przedemerytalny, dla których odprawa i warunki zwolnienia są nieco inne. Wcześniejsza emerytura jest dość powszechną formą zwalniania pracowników. Procedura jest znacznie ułatwiona dzięki doświadczeniu konkretnego pracownika. Występuje w trzech rodzajach: pracowniczy, specjalny i ubezpieczeniowy. Obecność tych dwóch ostatnich zapewnia odpowiednie świadczenia i prawo do wcześniejszej emerytury. Ale w większości przypadków pracownicy mają pierwszy z nich - doświadczenie zawodowe. Oznacza to, że dla nich wiek emerytalny rozpoczyna się z chwilą osiągnięcia 60. roku życia w przypadku mężczyzn i 55. lat w przypadku kobiet.

Jednakże w przypadku redukcji zatrudnienia lub całkowitej likwidacji przedsiębiorstwa z prawa do preferencyjnej wcześniejszej emerytury mogą skorzystać ci pracownicy, którym do osiągnięcia określonego wieku brakuje dwóch lat lub mniej. W takim przypadku za ich zgodą i obecnością pewnych obowiązkowych czynników wydawana jest emerytura. Ta metoda pozwala zwolnić nawet pięć procent zespołu podczas redukcji.

Prowadzi do zwolnienia

Kolejną metodą zwalniania pracowników jest zachęcanie do dobrowolnej rezygnacji. Polega ona na wynagrodzeniu pieniężnym i/lub obowiązkowym zatrudnieniu w innym przedsiębiorstwie z optymalnymi warunkami i wynagrodzeniem dla pracownika. Czasami wystarczy hojna odprawa, aby osoba, która nie ma trudności ze znalezieniem samodzielnej pracy, dobrowolnie zgodziła się napisać rezygnację.

Jak inaczej zyskać lojalność pracowników - obietnicę z gwarancją przyjęcia go z powrotem do załogi, gdy niepewne sprawy w przedsiębiorstwie się poprawią i wróci do zwykłego rytmu pracy. W takim przypadku zatrudnienie nowych specjalistów stanie się nieuniknione, a rzeczywiście łatwiej zatrudnić własnych ludzi, niż szkolić tych, którzy przychodzą z zewnątrz i nie są zaznajomieni ze specyfiką produkcji. Ta metoda zwalniania personelu jest stosowana dość często i przynosi efekty – ludzie odchodzą z własnej woli. Naturalnie, bez materialnej zachęty do dobrowolnej decyzji, metoda ta byłaby nieskuteczna. Ale pieniądze są podstawą przy zwalnianiu pracowników, zwłaszcza gdy zwolnienia są nieuniknione w najbliższej przyszłości.

Do dość popularnych wśród pracodawców sposobów na zmuszenie pracownika do odejścia z przedsiębiorstwa z własnej woli należy obniżenie jego wynagrodzenia, pozbawienie premii, wysłanie na bezpłatny urlop i tym podobne działania nieprzyjemne dla pracownika. Używanie „bicza” jest dość powszechne, a sposobów na to, aby życie zawodowe pracownika w przedsiębiorstwie stało się nie do zniesienia, jest całkiem sporo.

Niebezpieczeństwo utraty najlepszych

Proces zwalniania personelu poprzez stymulowanie zwolnień dobrowolnych z jednej strony szybko i bezboleśnie pomaga rozwiązać problem nadmiaru personelu, z drugiej strony grozi przeniesieniem wysoce profesjonalnych pracowników do innego przedsiębiorstwa. Rzeczywistość jest taka, że ​​wykwalifikowani specjaliści zostaną chętnie przyjęci do każdej firmy, natomiast ci, którzy nie mają wystarczającego doświadczenia i umiejętności, a wiedzą, że znalezienie nowej pracy będzie dla nich dość trudne, nie spieszą się z odejściem z własnej woli . Dlatego planując masową redukcję personelu, specjaliści z działu polityki personalnej identyfikują pracowników rekomendowanych do zwolnienia na długo przed rozpoczęciem głównych wydarzeń, aby kompleksowo zbadać kandydatów i zapobiec odejściu najlepszych specjalistów.

Ponadto w czasie przedłużającego się kryzysu, ponieważ z ekonomicznego punktu widzenia zwolnienie personelu oznacza początek trudnego okresu dla firmy, istnieje ryzyko dobrowolnego odejścia z organizacji jej cennych pracowników. Dlatego też w stosunku do rzemieślników, których zarząd firmy chce zatrzymać w kadrze, podejmowane są odpowiednie działania mające na celu ich zatrzymanie. Mogą mieć one zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na utrzymanie przyjaznej atmosfery w firmie, jednak wysiłki pracodawcy mające na celu zatrzymanie wartościowego personelu są dobrą zachętą do poprawy własnej wydajności produkcyjnej.

Zgodnie z Kodeksem Pracy

Zestaw środków wdrożonych w przedsiębiorstwie w celu zwolnienia personelu, jakikolwiek by on nie był, musi być zgodny z przepisami prawa pracy. Wszystkie możliwe przyczyny rozwiązania umowy pomiędzy pracownikiem a pracodawcą zostały szczegółowo określone w art. 77 Kodeksu pracy. Naruszenia popełnione podczas zwolnienia są powodem do przywrócenia stanowiska na drodze sądowej. Aby zapobiec zagrożeniu pracodawcy takim zdarzeniem, specjaliści ds. polityki personalnej muszą przestrzegać następujących środków:

• zatwierdzić harmonogram zatrudnienia oczekiwany po zwolnieniu;
• terminowo wydawać polecenia dotyczące planowanej zmiany struktury przedsiębiorstwa;
• zatwierdzanie siły roboczej po redukcji lub zwolnieniu pracowników;
• opatrzyć zwalnianą osobę podpisem wszelkich poleceń dotyczących jej osobiście;
• mieć dostępne wszystkie dokumenty księgowe dotyczące płatności przed i po procedurze zwalniania pracowników itp.

Wszystkie dokumenty muszą być oznaczone faktycznymi datami każdego zdarzenia, wpisanymi pismem zwalnianego pracownika. Brak jego podpisu na dokumentach stanowi rażące naruszenie prawa. System zwalniania personelu jest jasno określony, dlatego konieczne jest ścisłe przestrzeganie jego standardów. Okres wypowiedzenia, zmniejszenia lub przejścia na emeryturę, ostatni dzień pracy oraz terminy wszelkich płatności należnych pracownikowi muszą być zgodne z Kodeksem Pracy. Przestrzeganie prawa to jedyna szansa na udowodnienie przed sądem legalności działań mających na celu redukcję lub masowe zwolnienia personelu.

Obszary wsparcia zwolnionego personelu

Zgodnie z nowym Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej pracownicy podlegający zwolnieniu są osobiście ostrzegani przed pokwitowaniem co najmniej na dwa miesiące przed zwolnieniem. Do głównych obszarów wsparcia zwalnianych pracowników należą: = wypłata odszkodowań za utratę pracy; = pomoc w nowym zatrudnieniu; = adaptacja psychologiczna do warunków utraty pracy. Pracownikom zwolnionym z produkcji przysługują następujące prawa i gwarancje: - zachowanie ciągłości stażu pracy, jeżeli przerwa w pracy nie przekracza trzech miesięcy; - odprawa wypłacana jest w wysokości przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia; - przeciętne wynagrodzenie zachowuje się przez okres zatrudnienia w przypadku zmniejszenia zatrudnienia, nie dłużej jednak niż dwa miesiące od dnia zwolnienia, z uwzględnieniem wypłaty odprawy, a także wyjątkowo i w terminie trzeci miesiąc od dnia zwolnienia decyzją organu pracy, pod warunkiem że pracownik wcześniej zwrócił się do tego organu i nie był przez niego zatrudniony; - utrzymuje się przeciętne wynagrodzenie z uwzględnieniem odprawy miesięcznej w okresie likwidacji i reorganizacji przedsiębiorstwa przez okres zatrudnienia, nie dłuższy jednak niż przez trzy miesiące.

Zakazy i ograniczenia zwolnień

Uczciwe zwolnienie - sytuacja, gdy pracodawca ma wystarczający powód, aby rozwiązać umowę z pracownikiem, a wszelkie jego działania są uzasadnione z punktu widzenia prawa. Zakazy i ograniczenia zwolnień są normą prawną zapewniającą gwarancje i świadczenia w przypadku zwolnień określonych kategorii pracowników. Zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej do tych kategorii zaliczają się: = kobiety w ciąży i kobiety z dziećmi poniżej trzeciego roku życia; = osoby wychowujące dzieci bez matki; = pracownicy poniżej 18 roku życia itp. Zwolnienie personelu, bez względu na przyczyny, musi być ekonomicznie wykonalne i społecznie skuteczne. Przy zwalnianiu personelu należy przestrzegać następujących zasad: 1. Redukcja pracowników, których stanowiska ulegają redukcji. 2. Unikaj dodatkowych kosztów podczas downsizingu, innych niż te przewidziane przez prawo. 3. Po obniżce nie powinny wystąpić żadne późniejsze koszty. Pozycją wyjściową przy podejmowaniu decyzji o zwolnieniu personelu powinno być uznanie powagi i wagi samego faktu zwolnienia, zarówno z punktu widzenia branżowego, jak i społecznego i osobistego.

18. Budowanie zespołu jako technologia kształtowania potencjału zarządczego organizacji

Zarządzanie zespołem, tj. zarządzanie, realizowane poprzez tworzenie i funkcjonowanie zespołów zarządzających, jako forma zbiorowego zarządzania, opiera się na procesie delegowania uprawnień.

Prawie wszystkie organizacje przekazują menedżerom na różnych poziomach odpowiedzialność za szerszy zakres zadań, niż byliby w stanie wykonać osobiście. Aby ponosić tę odpowiedzialność, tworzone są pewne formy zbiorowego zarządzania, oparte na redystrybucji odpowiedzialności. Jednak, jak podkreślają Woodcock i Francis, dla wielu menedżerów taki transfer okazuje się trudny. Obawiają się, że ważne aspekty zostaną zaniedbane lub źle wykonane, dlatego kusi ich, aby wszystkie ważne zadania podejmować samodzielnie.

Typ lidera

Na procesy zespołowe duży wpływ ma także osobisty styl interakcji pomiędzy liderem zespołu a pozostałymi członkami zespołu. Rozważmy szereg cech, które z grubsza można nazwać typem lidera. Przez typ lidera rozumiemy cechy charakterystyczne, które determinują cały system relacji lidera z podwładnymi.

Nowoczesna koncepcja przywództwa podkreśla jego wartość jako zwiększanie zdolności podwładnych do samokierowania. Najbardziej odpowiedni przywódca to taki, który potrafi przewodzić innym w taki sposób, aby sami prowadzili siebie. Osoba zdolna do tego rodzaju przywództwa autorzy nazywają ją superliderem.

Ludźmi można także kierować:

* silny przywódca, który wywiera wpływ za pomocą sankcji, siły i formalnej władzy;

* transaktor, który tworzy specjalne sposoby interakcji pomiędzy podwładnymi, sieci informacyjne i zasady komunikacji, dzięki czemu organizuje efektywną pracę i utrzymuje swój własny status;

* bohater-wizjoner, który oddziałuje na ludzi siłą swoich przekonań;

* Osoby z pasją, które potrafią stawiać innym wysokie cele i przewodzić za nimi członkom grupy.

Trajektorie rozwoju grupy

Jak zauważono, każda grupa przechodzi przez szereg etapów swojego rozwoju, ale kolejność tych etapów zależy od subkultury grupy.

1. Grupa z subkulturą „kliki”. Dla członków tej grupy główną rolę odgrywa więź emocjonalna między nimi, sprzyjający klimat psychologiczny w grupie, a dopiero potem pomyślne rozwiązanie problemu. Na tej podstawie możemy mówić o priorytecie rozwoju sfery emocjonalnej; na materiale, z którego rozwijają się etapy adaptacji, grupowania i normalizacji. Grupa przechodzi do działalności merytorycznej dopiero wtedy, gdy staje przed „istotną” potrzebą zanurzenia się w merytorycznym, instrumentalnym komponencie działania. Dopóki członkowie grupy nie zrozumieją, że ich grupa się rozwinęła, że ​​jest w niej przytulnie i przyjemnie, nie przystąpi ona do rozwiązywania postawionych przed nią zadań.

2. Grupa z subkulturą „kombinowaną”. Dla członków tej grupy konieczna jest przede wszystkim pewność co do powierzonych im zadań i swojego miejsca w rozwiązaniu tego problemu. Jeśli tak się nie stanie, członkowie grupy zaczną odczuwać dyskomfort i niepokój z powodu niepewności. Dlatego grupa natychmiast po dostosowaniu się do postawionego zadania przystępuje do normalizacji działania, co z reguły wykonuje najbardziej kompetentny członek grupy, posiadający technologię do przeprowadzenia działania. Standaryzację działań można także narzucić z zewnątrz (klient, menadżer itp.). Normalizacja w zakresie relacji komunikacyjnych i sfery kontaktów społeczno-emocjonalnych z reguły nie występuje. Etap charakteryzuje się jasnością i przejrzystością zasad i norm działania, które są ściśle narzucane członkom grupy i których realizacja jest ściśle kontrolowana. Przy rygorystycznym kształtowaniu norm grupa szybko przechodzi tę fazę i przechodzi do funkcjonowania. Po ustaleniu zasad sfery instrumentalnej grupa może przejść do etapu funkcjonowania i dopiero tam, w obliczu problemów komunikacyjnych, w przypadku pojawienia się konfliktów, powróci do „przepracowania” sfery emocjonalnej. Jednocześnie wartość sfery emocjonalnej „kombinatu” jest znacznie niższa niż „kliki”.

3. Grupa z subkulturą „kołową”. Po etapie adaptacji do zadania każdy członek grupy określa swoje własne miejsce w technologii jego rozwiązania, narzędzia, które mogą być potrzebne i przystępuje do samodzielnej realizacji swojego podzadania, czyli grupa przechodzi do etapu funkcjonowania. W tym przypadku realizacja podzadań łączy się z normalizacją działań w grupie. Każdy określa zakres swoich kompetencji, a interakcja specjalistów jest regulowana. Norm nie można narzucać, jak w „zakładzie”, są one uzgadniane w ramach grupy. Dopiero po ustaleniu sfery instrumentalnej grupa przechodzi do sfery emocjonalnej. Jednocześnie wartość sfery emocjonalnej w „kręgu” jest niższa niż w „klice”. „Krąg” osiąga etap współpracy (my-grupę) później niż „kombinat”, a jeszcze bardziej później niż „klika”, ze względu na przewagę jednostki nad zbiorowością.

4. Grupa z zespołem subkulturowym. Rozwijając się, grupa sukcesywnie zmienia sferę emocjonalną i instrumentalną: adaptacja – grupowanie – racjonowanie – współpraca – funkcjonowanie. Taki rozwój pozwala grupie włączać elementy „kliki”, „łączyć”, „koła” do swojej subkultury, nie zatrzymując się na którymkolwiek z nich. Niezbędny dla powstania zespołu jest proces interakcji z innymi grupami w ramach rzeczywistych działań; bez włączenia grupy w rozwiązywanie problemów praktycznych nie jest możliwe osiągnięcie przez nią typu „zespołowego”.

Metody tworzenia zespołu

Tworzenie zespołu jest jednym z poziomów doradztwa organizacyjnego. Istnieją trzy poziomy procesów tworzenia zespołu:

1) doradztwo indywidualne, czyli zarządzanie trudnymi problemami powstałymi w wyniku istnienia w organizacji;

2) bezpośrednie tworzenie zespołu - aktywne zaangażowanie zespołu w planowanie zmian organizacyjnych (zespół definiuje się jako grupę więcej niż dwóch osób, dynamicznie oddziałujących na siebie, zależnych od siebie i nastawionych na wspólny cel/misję. Każdy członek zespołu pełni określoną rolę i zajmuje jasne stanowisko oraz pełni określoną funkcję w zespole);

3) budowanie relacji międzyzespołowych. W organizacji może istnieć kilka oddzielnych i niezależnych grup, z których należy utworzyć zespoły. Doradztwo ma w tym przypadku na celu zarówno proces tworzenia zespołów, jak i budowanie relacji między nimi, gdyż relacje między zespołami mogą sprzyjać efektywności organizacji i być źródłem przyjemności lub frustracji dla jednostek.

19. Innowacje w systemie zarządzania personelem organizacji

Aby system zarządzania personelem działał skutecznie, musi zawierać optymalne metody i technologie, które są zbieżne z zasadami leżącymi u jego podstaw. Jednocześnie za innowacyjne technologie w zarządzaniu personelem można uznać: 10

Nowe metody zarządzania zasobami ludzkimi zwiększające efektywność organizacji (a właściwie innowacyjne technologie zarządzania personelem). Należą do nich nowe (know-how) sposoby oddziaływania na personel. Na przykład pojawienie się nowych metod komunikacji (telefon, Internet itp.) doprowadziło do gwałtownego wzrostu efektywności organizacji ze względu na wzrost szybkości przesyłania informacji w przestrzeni i czasie);

Tradycyjne technologie wprowadzania innowacji do pracy z personelem organizacji (tradycyjne technologie zarządzania wprowadzaniem innowacji) - wiążą się z wykorzystaniem nowego elementu kontrolnego w ramach starej procedury. Przykładowo, tradycyjna procedura doboru pracowników do rezerwy kadry menedżerskiej może zostać uzupełniona innowacyjną techniką identyfikacji genetycznych markerów przywództwa (jeśli takie zostaną odkryte).

Innowacje w systemie zarządzania personelem mogą być wdrażane w następujących formach:11

Wraz ze stopniową poprawą indywidualnych cech pracy personelu (bieżące);

W formie konstruktywnego, stopniowego doskonalenia całego systemu zarządzania personelem jako całości (przełom).

Jednocześnie stopniowe doskonalenie nie wiąże się z gwałtownymi zmianami w wydajności personelu organizacji, z reguły nie wpływa w żaden sposób na zmiany strukturalne. W najbardziej ogólnej formie można je traktować jako długoterminowe, ciągłe doskonalenie angażujące maksymalną liczbę pracowników. Przełomowe doskonalenie systemu zarządzania personelem wpływa zwykle nie tylko na poprawę aspektów działalności pracowników, ale także na cały system zarządzania personelem jako całość. System pracy z innowacjami w zarządzaniu personelem, oparty na rozróżnieniu na innowacje bieżące i przełomowe, wyraźnie pokazuje rys. 2.12

Rysunek 2 – Model pracy z innowacjami w systemie zarządzania personelem

Współczesne ukierunkowanie innowacji w zarządzaniu personelem wiąże się z następującymi głównymi zadaniami:13

1) poprawa produktywności;

2) efektywne szkolenie i rozwój personelu;

3) doskonalenie relacji w pracy i tworzenie twórczego środowiska;

4) poprawa jakości życia;

5) stymulowanie konstruktywnych pomysłów;

6) lepsze wykorzystanie umiejętności i zdolności ludzi;

7) zwiększanie otwartości i zdolności adaptacyjnych personelu do innowacji.

W zarządzaniu personelem wyróżnia się kilka podstawowych obszarów innowacyjnych:

1. Innowacyjne zarządzanie oświatą – innowacje w kształceniu profesjonalnych kadr na uniwersytetach, instytutach, uczelniach i innych placówkach oświatowych.

2. Innowacyjny marketing personelu – kształtowanie nowego, efektywnego potencjału kadrowego.

3. Innowacyjne i technologiczne zarządzanie personelem - nowoczesne metody pracy z personelem na etapie opanowywania rodzajów nowego sprzętu i technologii w jego działalności zawodowej, certyfikacja, nowy podział funkcji i uprawnień w istniejącej strukturze personelu, innowacje w formach i metodach przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu, metody awansu i relokacji pracowników, doskonalenie pracy z elitarnym personelem.

Obecnie najbardziej powszechne są innowacyjne technologie personalne oparte na procesach personalnych, których zastosowanie jest możliwe w obszarze zarządzania personelem:

Technologie rozwoju personelu (marketing HR, rozmowy kwalifikacyjne, testy, headhunting, rozmowy kompetencyjne, e-rekrutacja itp.);

Zróżnicowany system wynagrodzeń (system wynagrodzeń stopniowych), w tym system publicznego uznawania zasług i osiągnięć;

Ocena wkładu indywidualnego w oparciu o ocenę istotnych zawodowo, specyficznych dla organizacji kryteriów oceny zawodowej – modele kompetencji;

Technologia planowania kariery i indywidualnych planów rozwoju (realizacji potencjału), oparta na ocenie kompetencji pracowników wszystkich szczebli z wykorzystaniem systemu 360˚;

Technologie oceny i certyfikacji personelu (assessment center, metoda 360 stopni, coaching itp.);

Technologie zwalniania personelu (leasing personelu, outsourcing, outstaffing itp.);

Technologie bieżącej pracy z personelem (ocena personelu, zarządzanie stresem, zarządzanie konfliktami itp.);

Technologie szkoleń i rozwoju personelu (coaching, budowanie zespołu, odgrywanie ról i gry biznesowe, zarządzanie wiedzą itp.);

Rozwój mechanizmów informacji zwrotnej, szczególnie w kierunku „oddolnym”, stworzenie systemu otwartych dyskusji o problemach organizacyjnych;

Tworzenie grup projektowych w celu opracowania i realizacji bieżących projektów organizacyjnych, długoterminowych i zawodowych, rozwój systemu wiedzy organizacyjnej.

Jednym z najważniejszych innowacyjnych podejść do zarządzania personelem, w przeciwieństwie do klasycznych, jest system doboru personelu, gdyż praca w innowacyjnej organizacji stawia przed potencjalnym pracownikiem dodatkowe wymagania. Oprócz tradycyjnych cech (umiejętności, doświadczenie, pracowitość, wiedza teoretyczna) musi posiadać potencjał twórczy, elastyczność i zwinność myślenia, umiejętność dostosowywania się do szybko zmieniających się warunków, predyspozycje oraz zdolność do uczenia się i przekwalifikowania. Oprócz standardowych metod oceny potencjału pracowników menedżer sięga także do oceny jakościowej, która obejmuje uwzględnienie cech twórczych jednostki.

Specjaliści pracujący w kierunku usystematyzowania innowacji w obszarze zarządzania personelem identyfikują kilka obszarów, które opierają się na wykorzystaniu nowoczesnych systemów telekomunikacyjnych, a których celem jest: wprowadzenie nowoczesnych technologii komputerowych do procesu gromadzenia i analizowania danych; utworzenie wirtualnego biura – systemu bezpośredniego dostępu i aktywnej interakcji osób znajdujących się w dużej odległości od siebie.

Wiadomo, że cykl zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje pewne procesy, a mianowicie:

rekrutacja;

administracja personelem;

rozwój i szkolenia;

ocena, certyfikacja;

motywacja, stymulacja pracy;

rozwój organizacji i zarządzanie karierą.

W ramach tych procesów z reguły rozwiązuje się następujące główne zadania:

Opracowanie jednolitych zasad polityki personalnej i określenie jej celów;

Planowanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie, opracowywanie grafików kadrowych;

Stworzenie i rozwój systemu przepływu informacji personalnych (polityka informacyjna),

Zasady dystrybucji środków pieniężnych, zapewnienie efektywnego systemu zachęt pracowniczych (strategia finansowa);

Zapewnienie programu rozwoju, poradnictwo zawodowe i adaptacja pracowników, planowanie ich indywidualnego awansu, szkoleń zawodowych, przekwalifikowań i szkoleń zaawansowanych (strategia rozwoju personelu);

Ocena wyników pracy, badanie zgodności polityki personalnej firmy ze strategią, identyfikacja obszarów problemowych w pracy personalnej, a także ocena potencjału kadrowego.

Wszystkie informacje personalne można generować i monitorować w ramach istniejącego zbiorczego systemu informacji - w bloku „Zarządzanie personelem”. Oprogramowanie to umożliwia koordynację działania różnych kanałów interakcji pomiędzy personelem a kadrą zarządzającą. Wszystko to umożliwia menedżerom HR dostęp do pełnych informacji personalnych potrzebnych do lepszego planowania i kontrolowania budżetów na wynagrodzenia, szkolenia, podróże itp. Na podstawie tych danych można przeprowadzić zautomatyzowaną rekrutację i selekcję personelu na stałe stanowisko, przeanalizować spełnianie przez konkretnego pracownika wymagań związanych z pracą przypisaną na stałe stanowisko, wygenerować planowaną kartę czasu pracy ze wskazaniem struktury planowanych spraw itp. Ponadto obecnie do poszukiwania pracowników, a Internet jest również coraz częściej wykorzystywany do poszukiwania pracy. W Internecie można znaleźć wirtualne agencje rekrutacyjne, strony internetowe realnie istniejących agencji rekrutacyjnych, tablice ogłoszeń, strony korporacyjne z dostępnymi ofertami pracy itp. Internet docenili pracodawcy, agencje rekrutacyjne i osoby poszukujące pracy. Głównymi zaletami tych narzędzi są szybkość, dostępność i bezpłatna informacja. Ponadto dają także możliwość bardziej szczegółowego sformułowania prośby i wymagań wobec kandydatów niż ogłoszenie w prasie, gdzie trzeba zapłacić za nakład. Poprawia to jakość wyszukiwania i pozwala szybko i skutecznie rozwiązywać problemy, gdy własna baza danych nie wystarczy lub trzeba pilnie znaleźć specjalistę. Prawie wszyscy eksperci uważają, że sieciowe „giełdy pracy” w dającej się przewidzieć przyszłości będą znacznie skuteczniejsze niż inne metody poszukiwania pracy i personelu. Ponadto Internet umożliwia powiększenie personelu firmy, przyciągając np. „zdalnych” pracowników z innych regionów, a nawet innych krajów. Pracownik ma możliwość przebywania w znacznej odległości od głównej siedziby firmy, a jednocześnie pracy dla tej firmy i interakcji z innymi pracownikami przy wykorzystaniu technologii sieciowych. Zwiększa to mobilność zarówno pracowników, jak i firmy.

Do głównych technologii opartych na wykorzystaniu technologii informatycznych zalicza się:

1. Zdalny dostęp i interakcja online w celu rozwiązywania typowych problemów z zakresu zarządzania personelem (rozmowa kwalifikacyjna przez Skype, wypełnianie elektronicznych formularzy aplikacyjnych, rozpowszechnianie elektronicznych kopii dokumentów osobistych, kształcenie na odległość itp.).

2. Tworzenie baz danych do rozliczania i kontroli statystyk kadrowych (dyscyplina pracy, dynamika kadr, analiza jakości kadr itp.).

3. Prowadzenie wideokonferencji i webinariów z udziałem pracowników zdalnych działów.

4. Kaskadowanie istotnych informacji (aktualności) na prywatną pocztę e-mail pracowników.

5. Rozwój interaktywnych aplikacji sieci wewnętrznej (Intranet) do szybkiego zbierania informacji zwrotnej, rozwój udziału pracowników w dyskusji nad istotnymi problemami.

Tym samym technologizacja procesów zarządzania personelem pozwala nam rozwiązać szereg nowych problemów, tworząc jednocześnie nowe możliwości, m.in.:

a) dla kierownictwa: zwiększenie wydajności firmy w wyniku dokładnego rozmieszczenia personelu; skracać okres podejmowania decyzji zarządczych i monitorować ich wdrażanie; obniżyć koszty i przeprowadzić ich pełne rozliczanie w zakresie zarządzania personelem.

b) dla menedżerów HR: znacznie zmniejszyć pracochłonność pracy; automatyzować obieg dokumentów kadrowych oraz przygotowanie raportowania zewnętrznego i wewnętrznego; zwiększyć efektywność, produktywność pracy i dyscyplinę wydajności.

Technologie informacyjne, w celu rozwiązania problemów zarządzania personelem, stwarzają następujące innowacyjne możliwości: - przyspieszenie procesów biznesowych przedsiębiorstwa związane z automatyzacją rutynowych procesów rekrutacyjnych; - zmniejszenie pracochłonności wielu rodzajów pracy z personelem; - możliwość indywidualizacji pracy personelu; - rozbudowa kadr o pracowników „zdalnych” i mobilnych; - pojawienie się nowych perspektyw, które wcześniej nie były dostępne bez wykorzystania technologii informatycznych, a mianowicie: kształtowanie indywidualnych profili pracowników; wsparcie dla swoich „kont osobistych”, a każdy pracownik ma możliwość znalezienia informacji na temat wynagrodzeń, podatku dochodowego i nie tylko. Dodatkowo, w kontekście rywalizacji o personel, rośnie zainteresowanie zintegrowanymi systemami zarządzania personelem. Zdaniem ekspertów rozwój tego segmentu będzie w najbliższej przyszłości bardzo intensywny – 20-30% rocznie, a prawdopodobnie wszystkie 40%.15 Jednocześnie pomimo zalet technologii informatycznych nie są one w stanie zautomatyzować absolutnie wszystkie funkcje zarządzania personelem. Jest wiele zadań, których nie da się zautomatyzować. To przede wszystkim wszystko, co wiąże się z psychologią, ponieważ Można przygotować specyfikacje techniczne i zaprogramować wszystko, ale nie relacje.

Koncepcja zwolnienia personelu

Potrzeby organizacji w zakresie pracowników zmieniają się w czasie pod wpływem szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych w stosunku do organizacji. Zmiany takie nie zawsze oznaczają wzrost lub utrzymanie popytu na pracę na stałym poziomie. Wprowadzenie nowych technologii, zaprzestanie produkcji niektórych rodzajów produktów i spadek popytu na usługi świadczone przez organizację mogą prowadzić do zmniejszenia popytu zarówno na niektóre kategorie pracowników, jak i na całą siłę roboczą. Pojawia się problem zwolnień kadrowych, który jest rozważany w pracach wielu krajowych naukowców zajmujących się problematyką zarządzania personelem. Należy rozróżnić pojęcia „zwolnienie” i „zwolnienie”.

Zwolnienie personelu oznacza zwolnienie lub zawieszenie w pracy na dłuższy okres jednego lub większej liczby pracowników ze względów ekonomicznych, strukturalnych lub technologicznych w celu zmniejszenia liczby pracowników lub zmiany ich składu zawodowego i kwalifikacyjnego. Zwolnienie personelu rozumiane jest jako zespół działań mających na celu dotrzymanie standardów prawnych oraz wsparcie organizacyjne i psychologiczne ze strony administracji zwalnianych pracowników.

Zwolnienie personelu- rodzaj działalności zapewniający zestaw środków zapewniających zgodność z normami prawnymi oraz wsparcie organizacyjne i psychologiczne ze strony administracji podczas zwalniania pracowników. Problemy pojawiające się podczas zwalniania personelu wynikają z funkcji pracy, które rozwijają się w społeczeństwie przemysłowym. Po pierwsze, praca pełni bezpośrednią funkcję zapewnienia materialnego wsparcia życia. Z reguły jest to główne źródło dochodu. Po drugie, praca w większości przypadków utożsamiana jest z potencjałem konkretnego pracownika. Aktywność zawodowa wiąże się nie tylko z dochodami, ale także z możliwością rozwoju i samorealizacji pracownika. Po trzecie, praca ma wymiar społeczny. W procesie pracy nawiązują się powiązania społeczne i kształtuje się status społeczny człowieka. Realizacja powyższych funkcji może być potencjalnie zagrożona zwolnieniem pracownika.

Zwolnienie- rozwiązanie umowy o pracę (umowy) pomiędzy administracją (pracodawcą) a pracownikiem. Zwolnienie personelu jest jednym z narzędzi regulacji rynku pracy organizacji. W praktyce stosuje się następujące możliwości redukcji personelu: - zakończenie zatrudnienia; - przeprowadzka do innych wolnych miejsc; - skrócenie czasu pracy; - wprowadzenie skróconego tygodnia pracy.

Rodzaje zwolnień

Planowanie pracy z odchodzącymi pracownikami opiera się na prostej klasyfikacji rodzajów zwolnień. Kryterium klasyfikacji w tym przypadku jest stopień dobrowolności odejścia pracownika z organizacji. W oparciu o to kryterium można wyróżnić trzy rodzaje zwolnień: = zwolnienie z inicjatywy pracownika (w terminologii krajowej – na jego własny wniosek); = zwolnienie z inicjatywy pracodawcy (w terminologii krajowej – z inicjatywy administracji); = emerytura.

Zwolnienie pracownika na jego własną prośbę Z punktu widzenia organizacji, jeśli abstrahujemy od późniejszych problemów związanych z zatrudnianiem i adaptacją nowych pracowników, jest to stosunkowo bezproblemowy rodzaj zwolnienia. Decyzję podejmuje sam pracownik, w większości przypadków jest on oceniany pozytywnie, jest praktycznie gotowy na zmiany w swojej działalności zawodowej i otoczeniu społecznym, potrzeba wsparcia ze strony administracji jest z reguły niewielka. W tej sytuacji służba zarządzania personelem może: = przeprowadzić końcową rozmowę kwalifikacyjną (ustną i pisemną), podczas której ujawnione zostaną prawdziwe przyczyny zwolnienia, a także ocenić różne aspekty działalności produkcyjnej (klimat psychologiczny, styl przywództwa, perspektywy rozwoju , oceny obiektywizmu biznesowego i wynagrodzenia, wymagania dotyczące miejsca pracy i warunków pracy itp.); = poinformować pracownika o jego prawach i obowiązkach w przypadku zwolnienia itp.; = uzyskać informację o stanie rzeczy w organizacji poprzez kanał informacji zwrotnej; = częściowe lub całkowite usunięcie różnych roszczeń stron wobec siebie; = identyfikować braki w pracy z personelem i zapobiegać dalszym błędom w relacji administracja-pracownicy. Jednak w większości przypadków po zwolnieniu pracownik albo w ogóle nie jest skłonny do wystawiania ocen, albo robi to z dużym stopniem subiektywizmu. Głównymi celami końcowego wywiadu są z reguły: próba wywarcia wpływu, jeśli zajdzie taka potrzeba, na decyzję pracownika o odejściu oraz analiza wąskich gardeł w organizacji.

Zwolnienie z inicjatywy administracji. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej określa wyczerpującą listę podstaw zwolnienia z inicjatywy administracji. Zwolnienie z inicjatywy pracodawcy najczęściej następuje na skutek redukcji personelu lub zamknięcia organizacji i jest ciężko przeżywane, ponieważ wpływa na wszystkie najważniejsze aspekty pracy (zawodowe, społeczne, personalno-psychologiczne; wielu doświadcza lęku, depresji, zamieszanie, gdyż potencjalnie pozostawia je na czas nieokreślony, grozi bezrobociem), ma negatywne konsekwencje (utrata relacji społecznych lub statusu). W przypadku zwalniania personelu z inicjatywy administracji szczególnym problemem jest zwalnianie personelu w okresie likwidacji przedsiębiorstwa, redukcji personelu i reorganizacji produkcji. System działań z odchodzącymi pracownikami można budować zarówno indywidualnie, jak i grupowo. Główny nacisk w tej pracy położony jest na przekazanie pracownikowi wypowiedzenia umowy o pracę oraz prowadzenie prac doradczych w zakresie nowej orientacji zawodowej i dalszego rozwoju personelu. Wdrożenie tego systemu działań pozwala rozwiązać kilka docelowych problemów: A) z punktu widzenia organizacji – optymalizacja kosztów wynikających ze zwolnień; analiza i identyfikacja wąskich gardeł w szkoleniu pracowników i zachowaniu zawodowym; widoczność procesu zwolnień dla pozostałego personelu organizacji. B) z punktu widzenia pracownika – zadania można podzielić na pieniężne, społeczno-psychologiczne i karierowe. W wielu przypadkach w praktyce zarządzania dochodzi do masowych zwolnień pracowników, co stanowi szczególny przypadek zwolnień, którego głównymi kryteriami są wskaźniki liczby zwolnionych pracowników w związku z likwidacją organizacji lub redukcją w liczbie lub personelu pracowników na określony okres kalendarzowy.

Warunkowe zwolnienie pracowników reprezentuje oszczędności pracy w wyniku ulepszenia systemu zarządzania, łączenia zawodów, zwiększenia wydajności pracy i produktywności sprzętu. Zwolnienie warunkowe wyraża się wartością obliczoną wynikającą z wartości potencjalnej oszczędności czasu pracy wynikającej ze zwiększonej wydajności pracy.

Lokaut oznacza masowe zwalnianie pracowników w przypadku bankructwa przedsiębiorstwa lub w celu stłumienia strajku lub zapobieżenia mu.

Outplacement- forma rozwiązania umowy o pracę między przedsiębiorstwami a pracownikami, przewidująca zaangażowanie wyspecjalizowanych organizacji w celu udzielenia pomocy zainteresowanym w znalezieniu zatrudnienia. Za usługi organizacji pośredniczącej płaci firma, z którą zwolniony pracownik rozwiązuje umowę. Udział w procedurze rozwiązania umowy o pracę przez niezależną osobę trzecią pozwala rozładować napięcie i znaleźć kompromisowe rozwiązanie.

Koniec kontraktu Zwolnienie pracownika z powodu wygaśnięcia umowy może nastąpić z inicjatywy pracodawcy (kategoria „zwolnienie z inicjatywy administracji”) lub z inicjatywy pracownika.

Emerytura- trzeci rodzaj zwolnień charakteryzuje się wieloma cechami: po pierwsze, można je przewidzieć i zaplanować z wyprzedzeniem; po drugie, wiąże się to z konkretnymi zmianami w sferze osobistej; po trzecie, zmiany w stylu życia człowieka są widoczne dla jego otoczenia; po czwarte, osobę charakteryzuje pewna dwoistość, niezgoda ze sobą. Czynniki związane ze zwalnianiem personelu W praktyce współczesnego zarządzania opracowano metodę oceny efektywności ekonomicznej działań przeciwdziałających nadmiernemu przemieszczaniu się personelu lub jego odejściu. Polega na porównaniu kosztów stworzenia stabilnego, spójnego zespołu z oszczędnościami wynikającymi z ograniczenia strat związanych ze spadkiem wydajności pracy w związku z odejściem pracowników. Straty te wynikają z: = spadku produktywności w okresie od podjęcia decyzji o odejściu i zarejestrowaniu dokumentów rezygnacji (od dwóch tygodni do miesiąca); = straty związane z niewystarczająco wysoką wydajnością pracy w okresie po rozpoczęciu nowej pracy (z uwagi na nowe warunki pracy, sprzęt, technologię, zapoznanie się z zespołem – do 2-3 miesięcy); = straty wynikające z przerwy w stażu pracy pomiędzy zwolnieniem a wejściem do pracy (od 25 dni i więcej); = straty poniesione przez państwo i firmę w związku z kosztami szkolenia pracowników (jeśli ktoś zmienia zawód, to poniesione wcześniej wydatki w tym zakresie znikają, a ponadto trzeba go ponownie przeszkolić) i z ich przystosowaniem do nowej pracy (małżeństwo, awaria sprzętu, przestój itp.). Proces zwolnień dotyczy nie tylko zwalnianych pracowników, ale także tych, którzy pozostają w organizacji. Obserwują proces zarządzania zwolnieniami, relacje pomiędzy kadrą kierowniczą, przełożonymi liniowymi i pracownikami w trakcie procesu zwolnień oraz porównują rzeczywiste działania z oficjalnie głoszoną polityką. Informacje uzyskane dzięki takiej obserwacji wpływają na dalszą motywację do pracy. Dzięki profesjonalnym działaniom w procesie zwalniania personelu administracja stara się w maksymalnym możliwym w danej sytuacji powiązać interesy polityki personalnej z interesami pracowników.

2. System środków zwalniania pracowników

Zwolnienie personelu, będące jedną z technologii personalnych, wymaga szczególnej uwagi. Ze względu na wagę takiego wydarzenia, jakim jest opuszczenie organizacji, głównym zadaniem służb zarządzania personelem podczas pracy z odchodzącymi pracownikami jest maksymalne złagodzenie przejścia do innej sytuacji produkcyjnej, społecznej i osobistej. Program pracy dotyczący zwolnienia personelu to kompleksowy program działań realizowanych w przypadku zwolnienia pracowników z inicjatywy administracji lub po wygaśnięciu umowy o pracę. Służba HR stara się znaleźć dostępne w tym celu możliwości (metody). Należą do nich: - doradztwo prawne dotyczące powstających roszczeń i odszkodowań; - pomoc przyszłym pracodawcom w procesie zapytania o pracownika; - konsultacje psychologiczne i wsparcie psychologiczne podczas czynności organizacyjnych związanych ze zwolnieniem pracownika; - utworzenie nowego systemu aspiracji docelowych, nowych schematów awansu zawodowego i kariery jako warunku udanej reorientacji zawodowej konsultowanego pracownika. Poprzez ukierunkowane wykorzystanie metod samooceny, testów psychologicznych czy rozmowy z konsultantem pracownik dochodzi do przemyślenia swojej pozycji zawodowej i osobistej.

Zwolnienie personelu nie jest pojęciem względnym, charakteryzuje się realizacją przez organ zarządzający organizacji szeregu działań, które przyczyniają się do przestrzegania wszystkich norm prawnych przy zwalnianiu pracowników.

Rodzaje i przyczyny zwolnień pracowników

Istnieją pewne rodzaje zwolnień personelu:

• Częściowe lub wewnętrzne. W takim przypadku ilość pracy jest zmniejszona, ale liczba pracowników nie ulega zmianie. Osiąga się to poprzez eliminację nadgodzin, wprowadzenie urlopów bezpłatnych, skrócenie czasu pracy i inne techniki.
• Absolutne zwolnienie, w wyniku którego zmniejsza się nie tylko wielkość wykonywanej pracy, ale także liczba pracowników. Może to obejmować zwolnienia i wcześniejszą emeryturę.

W tym momencie logiczne byłoby pytanie, jakie są przyczyny zwalniania pracowników w organizacji? Ponieważ na świecie nic nie jest stałe, z biegiem czasu, pod wpływem różnych przyczyn i czynników, zapotrzebowanie firm na zmiany kadrowe ma tendencję zarówno do zwiększania, jak i zmniejszania się.

Takie przyczyny i czynniki można podzielić na:

• Zewnętrzne – obejmują one zmniejszenie zapotrzebowania społeczeństwa na świadczone usługi lub wytwarzane produkty, reorientację na wytwarzanie innego rodzaju produktów, wprowadzanie nowych technologii itp.
• Wewnętrzne - może to być likwidacja przedsiębiorstwa, zmniejszenie liczby pracowników, niedopasowanie personelu do zajmowanego stanowiska lub wykonywanej pracy, naruszenie przez pracowników dyscypliny pracy i warunków umowy (umowy o pracę) itp. .

Definicja zwolnienia pracownika różni się od zwolnienia. Zwolnienie to w istocie zerwanie stosunku pracy pomiędzy pracownikiem a pracodawcą, połączone z rozwiązaniem umowy o pracę (umowy). Zwolnienie pracowników to szersze pojęcie, które obejmuje cały szereg różnorodnych działań, w przypadku których pracodawca uwzględnia fakt zwolnienia lub przeniesienia pracownika na kilku poziomach (produkcyjnym, socjalnym i osobistym). Wydanie ma na celu bezkonfliktowe i najbardziej akceptowalne rozwiązanie problemów.

Planowanie i zarządzanie zwolnieniami personelu

Problemy, które pojawiają się wraz ze zwolnieniem pracowników, pozbawiając ich tym samym możliwości pracy, mają swoje źródło w dominującej w społeczeństwie idei pracy.

Praca:

• Zapewnia dobrobyt materialny ludziom, będąc często głównym źródłem dochodu.
• W niektórych przypadkach utożsamia się go z wewnętrznym potencjałem pracownika, determinując w ten sposób prawdopodobieństwo jego samorealizacji i rozwoju zawodowego.
• Ma duże znaczenie społeczne. Wraz z realizacją aktywności zawodowej wokół człowieka tworzą się pewne powiązania społeczne, w ten sposób zyskuje on swój status społeczny.

W świetle tego zwolnienie personelu stwarza potencjalne zagrożenie dla realizacji powyższych wyobrażeń społecznych.

Podczas wdrażania planowania personelu istotne jest planowanie zwolnień personelu.

Z biegiem czasu, w wyniku wprowadzenia bardziej zaawansowanego systemu zarządzania lub produkcji, pojawia się problem nadmiaru personelu. Przewidując to, szybko zbierając informacje o zwalnianych pracownikach, podejmując działania mające na celu relokację pracowników wewnątrz organizacji i selekcjonując kandydatów do zwolnienia, można skutecznie dostosować rynek pracy w samej organizacji.

Równolegle z planowaniem realizowane jest zarządzanie zwolnieniami pracowników. Jest to rodzaj działalności polegający na zarządzaniu przedsiębiorstwem i usługami kadrowymi, który polega na opracowaniu szeregu środków optymalizujących liczbę pracowników, a także ich wdrożeniu, biorąc pod uwagę pomoc ekonomiczną i społeczno-psychologiczną dla zwolnionych personel.

Proces zwalniania personelu zazwyczaj składa się z kilku etapów. Ocena stanu zasobów pracy przedsiębiorstwa, określenie akceptowalnych działań. Na tym etapie prowadzona jest praca z istniejącymi potrzebami kadrowymi oraz identyfikacja przyszłych, z uwzględnieniem zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Jednym z zadań jest identyfikacja potencjalnych przyczyn zwolnienia pracowników w przyszłości i podjęcie w odpowiednim czasie odpowiednich działań.

Jeżeli przyczyną zwolnienia są wyniki pracy, które nie spełniają oczekiwań, identyfikuje się czynniki, które negatywnie wpływają na procesy pracy. Ustal produktywność grup pracowników w ogóle, a każdego pracownika w szczególności.
W niektórych przypadkach zwolnienia są spowodowane nadmierną liczbą niektórych kategorii pracowników. Następnie należy przeanalizować, jaki ma charakter (tymczasowy lub dość długotrwały).

Czasami konieczna jest chwilowa redukcja zatrudnienia, co w dłuższej perspektywie oznacza rozwój. W tym przypadku podejmowane są działania przeciwdziałające redukcji zatrudnienia, które pozwalają na zatrzymanie dobrych specjalistów.

Zdefiniowanie i wdrożenie projektu wydania

1. Tworząc projekt, zaczynają od misji i strategii przedsiębiorstwa, uwzględniając jednocześnie strukturę organizacyjną.
2. Wyznacz konkretne cele i terminy ich realizacji. Prowadzony jest stały monitoring zmian środowiskowych i ich prawdopodobnego wpływu na pracowników. Analizowane są warunki wewnętrzne i wiele innych.
3. Istotne jest wzajemne zrozumienie i interakcja pomiędzy działem personalnym a kierownictwem oddziałów firmy.
4. Angażowanie pracowników we wprowadzanie niezbędnych zmian poprzez informowanie ich o prawdopodobnych konsekwencjach dla tych, którzy pozostają w firmie i tych, którzy ją odchodzą.

Transformacja ludzi

Na tym etapie następuje redukcja liczebności i poprawa struktury personelu pracującego oraz organu zarządzającego. Tworzenie warunków dla upowszechniania innowacji w organizacji pracy, metody doboru i oceny kadr, motywowanie pracowników w innych obszarach.

Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej (rozdział III-A, art. 40 ust. 3) opisuje świadczenia i odszkodowania dla zwolnionych pracowników.

• W związku z ulgami zwalnianym pracownikom przysługuje kwota równa ich przeciętnemu miesięcznemu zarobkowi.
• W okresie od chwili zwolnienia do 2 miesięcy przeznaczonych na zatrudnienie utrzymuje się przeciętne wynagrodzenie (w tym odprawa).
• Wyjątkowo decyzją urzędu pracy (w przypadku terminowego wykonania dokumentów) przeciętne wynagrodzenie utrzymuje się przez 3 miesiąc od dnia zwolnienia. Płatności dokonywane są w miejscu poprzedniej pracy. Pod warunkiem, że w ciągu 3 miesięcy pracownik dostanie pracę, będzie miał ciągłe doświadczenie zawodowe.

W związku z reorganizacją lub likwidacją zakładu pracy (organizacji, przedsiębiorstw, instytucji) pracownicy zachowują (przez okres do 3 miesięcy) przeciętne wynagrodzenie z uwzględnieniem miesięcznej odprawy oraz posiadają ciągłe doświadczenie zawodowe. Ustawodawstwo przewiduje inne świadczenia i odszkodowania.

W procesie zwalniania personelu stosuje się różne metody. Niektóre organizacje zwracają się w stronę outplacementu. Jest to sposób na rozwiązanie umowy (umowy o pracę). Przewiduje zapewnienie zatrudnienia zwalnianych pracowników poprzez zaangażowanie osób trzecich, którymi są wyspecjalizowane organizacje. Za ich usługi płaci firma, w której pracownik pracował i obecnie odchodzi.

Udział strony trzeciej pozwala uzyskać niezależny punkt widzenia, pozwala obniżyć poziom napięcia w sytuacji i znaleźć nowe rozwiązania i rozwiązania kompromisowe. Outplacement ma dwa główne cele. Pomaga to pracownikom w procesie zwolnień i znalezieniu nowej pracy oraz upraszcza w przedsiębiorstwie proces zwalniania pracowników.

Zwolnienie personelu- rodzaj działalności zapewniający zestaw środków zapewniających zgodność z normami prawnymi oraz wsparcie organizacyjne i psychologiczne ze strony administracji podczas zwalniania pracowników.

Zwolnienie personelu to zwolnienie lub zawieszenie w pracy na dłuższy okres jednego lub większej liczby pracowników ze względów ekonomicznych, strukturalnych lub technologicznych w celu zmniejszenia liczby pracowników lub zmiany ich składu zawodowego i kwalifikacyjnego.

Zwolnienie- rozwiązanie umowy o pracę (umowy) pomiędzy administracją (pracodawcą) a pracownikiem.

Zwolnienie personelu jest jednym z narzędzi regulacji rynku pracy organizacji. W praktyce stosuje się następujące możliwości redukcji personelu:

Rozwiązanie stosunku pracy;

Przeprowadzka do innych wolnych miejsc;

Skrócenie czasu pracy;

Wprowadzenie skróconego tygodnia pracy.

Rodzaj zwolnień:

Zwolnienie z inicjatywy pracownika (na jego własny wniosek);

Zwolnienie z inicjatywy pracodawcy (z inicjatywy administracji);

Emerytura.

Funkcje pracy

Budżetowy

Komunikacja społeczna)

Potrzeba wyrażania siebie, samorealizacji

Zwolnienie pracownika na jego własny wniosek (z inicjatywy pracownika)

Osobliwość:Mniej lub bardziej świadomy wybór

W tej sytuacji obsługa HR może: Działania specjalistyczne

Przeprowadzić końcową rozmowę kwalifikacyjną (ustną i pisemną), podczas której ujawnione zostaną prawdziwe przyczyny zwolnienia, a także ocenić różne aspekty działalności produkcyjnej (klimat psychologiczny, styl przywództwa, perspektywy rozwoju, obiektywność oceny biznesu i wynagrodzeń, wymagania miejsca pracy i warunki pracy itp.);

Poinformuj pracownika o jego prawach i obowiązkach w przypadku zwolnienia itp.;

Pozyskuj informacje o stanie rzeczy w organizacji poprzez kanał informacji zwrotnej;

Częściowe lub całkowite usunięcie różnych roszczeń stron wobec siebie;

Identyfikuj braki w pracy z personelem i zapobiegaj dalszym błędom w relacji administracja-pracownicy.

Także środki retencyjne

Omów możliwość powrotu

Jednak w większości przypadków po zwolnieniu pracownik albo w ogóle nie jest skłonny do wystawiania ocen, albo robi to z dużym stopniem subiektywizmu. Głównymi celami końcowego wywiadu są z reguły: próba wywarcia wpływu, jeśli zajdzie taka potrzeba, na decyzję pracownika o odejściu oraz analiza wąskich gardeł w organizacji.

Zwolnienie z inicjatywy pracodawcy.

W przypadku wykrycia niezgodności, wykroczeń dyscyplinarnych.

Zwolnij zgodnie z zasadami etykiety

W przypadku redukcji, likwidacji, reorganizacji

· Zapewnienie miejsca pracy

Ze względu na wagę takiego wydarzenia, jakim jest opuszczenie organizacji, głównym zadaniem służb zarządzania personelem podczas pracy z odchodzącymi pracownikami jest maksymalne złagodzenie przejścia do innej sytuacji produkcyjnej, społecznej i osobistej.

Program pracy dotyczący zwolnienia personelu to kompleksowy program działań realizowanych w przypadku zwolnienia pracowników z inicjatywy administracji lub po wygaśnięciu umowy o pracę. Służba HR stara się znaleźć dostępne w tym celu możliwości (metody). Obejmują one:

Doradztwo prawne w zakresie pojawiających się roszczeń i odszkodowań;

Pomoc przyszłym pracodawcom w procesie zapytania o pracownika;

Konsultacje psychologiczne i wsparcie psychologiczne podczas czynności organizacyjnych związanych ze zwolnieniem pracownika;

Stworzenie nowego systemu aspiracji docelowych, nowych schematów awansu zawodowego i kariery jako warunek udanej reorientacji zawodowej konsultowanego pracownika. Poprzez ukierunkowane wykorzystanie metod samooceny, testów psychologicznych czy rozmowy z konsultantem pracownik dochodzi do przemyślenia swojej pozycji zawodowej i osobistej.

Metoda outplacementu» miękkie wydanie- konsultacje z pracownikami podlegającymi zwolnieniu, prowadzone przez konsultantów zewnętrznych. W tym przypadku realizowane są dwa cele: pomoc zwolnionemu pracownikowi i ułatwienie szefowi procesu zwolnienia. Głównym celem programu jest przekazanie pracownikowi wypowiedzenia i prowadzenie prac doradczych w zakresie nowej orientacji zawodowej.

Udzielanie wsparcia (prawnego, konsultingowego)

ü M.b. dla pracowników indywidualnych, m.b. w przypadku zwolnień grupowych

Emerytura

Praca z pracownikami w wieku przedemerytalnym i emerytalnym w spółkach zagranicznych znajduje swój konkretny wyraz w realizacji określonych wydarzeń, spośród których można wyróżnić dwa najbardziej charakterystyczne:

1) Kursy przygotowujące do emerytury. W organizacjach zagranicznych takie kursy pomagają pracownikom przenieść się na stanowisko, na którym mogą zapoznać się ze specyfiką nowego etapu w swoim życiu. Mogą być prowadzone w formie cykli wykładów i rozmów, jednodniowych i kilkudniowych seminariów dotyczących różnych zagadnień: norm prawnych i regulacji związanych z emeryturą; ekonomiczne aspekty późniejszego życia; problemy zdrowotne; możliwości kreowania aktywnego wypoczynku itp.

2) „Emerytura płynna” – system środków umożliwiających konsekwentne przejście od pracy w pełnym wymiarze czasu pracy do ostatecznej emerytury, a także szereg środków zapewniających zaangażowanie emeryta w życie zawodowe. Niemal dosłowne tłumaczenie koncepcji bardzo powszechnej w organizacjach zagranicznych. Cechą charakterystyczną systemu „ruchomej emerytury” są dość precyzyjne ramy czasowe w odniesieniu do konkretnego pracownika od 60-61 do 65 lat dla mężczyzn i od 55-56 do 60 lat dla kobiet; częściowo system działa nawet po pracownik odchodzi na emeryturę. System środków przewiduje stopniowe przechodzenie do zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin (tydzień pracy w niepełnym wymiarze godzin lub praca w niepełnym wymiarze godzin) i określone zmiany wynagrodzeń. Co jakiś czas były pracownik firmy zapraszany jest jako konsultant, ekspert do rozwiązywania problemów produkcyjnych, do udziału w różnych spotkaniach, jako instruktor do udziału w procesie szkolenia personelu, mentoringu, zarządzania adaptacją nowych pracowników itp.

3) ekonomiczne aspekty późniejszego życia (świadczenia dla emerytów)

4) problemy zdrowotne

5) zaproszenie w charakterze mentora

6) stopniowe przechodzenie na pracę w niepełnym wymiarze godzin, tydzień i zmianę. W płacach

22. Kariera biznesowa. Rodzaje, etapy kariery.

Kariera biznesowa- postępujący awans jednostki związany ze wzrostem umiejętności zawodowych, statusu, roli społecznej i wynagrodzenia.

1. Według środowiska rozważanego: - zawodowe - cechy ścieżki danej osoby do opanowania wiedzy i umiejętności w określonym obszarze działalności zawodowej; - wewnątrzorganizacyjne - etapy i cechy rozwoju pracowników w ramach konkretnej organizacji.
2. Zgodnie z kierunkami przemieszczania się pracownika w strukturze organizacji: - pionowy - wzniesienie się na wyższy szczebel hierarchii organizacji; - horyzontalny - przeniesienie pracownika do innego funkcjonalnego obszaru działalności lub pełnienie określonej roli służbowej w organizacji na poziomie nie posiadającym ścisłego wzmocnienia formalnego w strukturze organizacyjnej (pełnienie roli szefa tymczasowego zespołu zadaniowego lub program); - dośrodkowy - ruch do kierownictwa organizacji (zapraszanie pracownika na wcześniej niedostępne spotkania, spotkania o charakterze formalnym i nieformalnym, uzyskanie dostępu do nieformalnych źródeł informacji, poufne odwołanie, pewne ważne instrukcje od kierownictwa).
3. Przez przynależność do określonej działalności zawodowej (kariera menedżera, prawnika, lekarza, nauczyciela).
4. Ze względu na charakter zmian zachodzą: - władcze - formalne podniesienie statusu osoby w organizacji poprzez jej awans w hierarchii kierowniczej lub wzrost nieformalnej władzy pracownika w organizacji; - kwalifikacje - rozwój zawodowy ruchu według stopni skali taryfowej danego zawodu; - status - podwyższenie statusu pracownika w organizacji, wyrażone poprzez nadanie kolejnej rangi za staż pracy lub tytułu honorowego za wybitny wkład w rozwój organizacji; - pieniężne - podwyższenie poziomu wynagrodzenia pracownika (poziomu pracy zawodowej), wielkości i jakości udzielanych mu świadczeń socjalnych.
Z widoku Proces kariery wyróżnia się:
1. Ze względu na kierunek zachodzących zmian: postępujący, regresywny.
2. Ze względu na stopień ciągłości: ciągły, nieciągły.
3. Ze względu na charakter kursu:
- liniowy (rozwój kariery następuje równomiernie i w sposób ciągły); - nieliniowy (rozwój kariery odbywa się skokowo i przełomowo).
4. Jeśli to możliwe:
- potencjał - ścieżka pracy i życia zbudowana osobiście przez człowieka w oparciu o jego plan, zdolności i cele; - rzeczywiste - to, co zostało osiągnięte w określonym czasie.
5. Według kolejności zajmowanych stanowisk:
- tradycyjny; - żądny przygód (wypadają pewne szczeble w hierarchii zarządzania: kierownik działu? dyrektor przedsiębiorstwa); - bardzo ryzykowny (99% takich karier jest skazanych na porażkę).
6. Do czasu przejścia kolejnych etapów kariery: normalnej (2-3 lata na jednym stanowisku) i szybkiej.

Etapy kariery

Wstępny etap

Etap wstępny obejmuje edukację szkolną, średnią i wyższą i trwa do 25 lat. W tym okresie osoba może zmienić kilka różnych zawodów w poszukiwaniu zajęcia, które będzie dla niego satysfakcjonujące wymagania i odpowiadający jego możliwościom Jeśli od razu znajdzie tego typu aktywność, rozpoczyna się proces samoafirmacji jako jednostki, dba o bezpieczeństwo swojej egzystencji.

Jest to okres, w którym kładzie się podwaliny pod ogólną wiedzę teoretyczną i praktyczną, a człowiekowi udaje się zdobyć wykształcenie średnie lub wyższe zawodowe.

Etap formacji

Następnie następuje etap formacji , który trwa około pięciu lat od 25 do 30. W tym okresie pracownik mistrzuje w zawodzie nabywa niezbędne umiejętności, kształtują się jego kwalifikacje następuje samoafirmacja i pojawia się potrzeba ustanowienia niezależności. Pracownik jest zaniepokojony kwestiami bezpieczeństwa i zdrowia. Pojawienie się rodzin dla większości pracowników i narodziny dzieci prowadzą do wzrostu zapotrzebowania na wyższe płace.

Etap promocji

Faza awansu trwa od 30 do 45 lat. W tym okresie istnieje proces rozwoju zawodowego, awansu zawodowego. Następuje kumulacja praktycznych doświadczeń i umiejętności, rośnie potrzeba samoafirmacji, osiągania wyższego statusu i jeszcze większej niezależności, zaczyna się wyrażanie siebie jako jednostki. W tym okresie znacznie mniej uwagi poświęca się zaspokajaniu potrzeby bezpieczeństwa, wysiłki pracownika skupiają się na podnoszeniu wynagrodzeń i dbaniu o zdrowie.

Zapisz fazę charakteryzują się działaniami zmierzającymi do utrwalenia osiągniętych wyników i trwałości od 45 do 60 lat. Nadchodzący Szczytowe podnoszenie kwalifikacji. Istnieje potrzeba przekazywania wiedzy innym. Etap ten charakteryzuje się kreatywnością w pracy, szczytową ekspresją siebie i niezależnością oraz zwiększoną potrzebą szacunku. Rośnie zapotrzebowanie na podwyżki płac i zainteresowanie dodatkowymi źródłami dochodu.

Etap realizacji

Faza ukończenia trwa od 60 do 65 lat. Pracownik przygotowuje się do przejścia na emeryturę, poszukuje się następcy i szkoli kandydatów. Jest to okres kryzysu, dyskomfortu fizjologicznego i psychicznego. Wzrasta potrzeba szacunku i samoafirmacji. Pracownik jest zainteresowany utrzymaniem poziomu wynagrodzeń, dąży jednak do zwiększenia innych źródeł dochodów, które po przejściu na emeryturę zastąpiłyby wynagrodzenie tej organizacji i byłyby dobrym uzupełnieniem świadczenia emerytalnego.

Etap emerytalny

Na ostatnim - etap emerytalny kariera w tej organizacji (rodzaj działalności) została zakończona. Istnieje możliwość wyrażenia siebie w innych działaniach, które w okresie pracy w organizacji były niemożliwe lub pełniły funkcję hobby.Zwraca się uwagę na zdrowie i utrzymanie sytuacji finansowej. Tacy specjaliści często chętnie zgadzają się na pracę tymczasową i sezonową w swojej organizacji.

Praktyka pokazuje, że pracownicy często nie znają swoich perspektyw w danym zespole. Wskazuje to na złe zarządzanie personelem, brak planowania i kontroli karier w organizacji.

23. Kariera biznesowa. Zarządzanie karierą.

Zarządzanie karierą biznesową- jest to zespół działań realizowanych przez służbę personalną organizacji w celu planowania, organizowania, motywowania i monitorowania rozwoju kariery pracownika, w oparciu o jego cele, potrzeby, możliwości, zdolności i skłonności, a także w oparciu o cele , potrzeb, możliwości i warunków społeczno-ekonomicznych organizacji.

Zarządzanie karierą pracownika obejmuje 2 etapy:

1. Planowanie.
2. Realizacja planów.

Planowanie kariery opiera się na stworzeniu planu, czyli dokumentu opisującego rozwój do poziomu profesjonalisty, a także oficjalne przemieszczanie się pracownika w organizacji. Główne elementy planu to:

1. Charakterystyka etapów rozwoju zawodowego pracowników.
2. Nazwy stanowisk na staże i mianowanie kandydatów.
3. Lista działań niezbędnych do rozwoju zawodowego.

Istnieją następujące rodzaje planów kariery:

1. Krótki.
2. Średnioterminowy.
3. Długoterminowy.

Planowanie kariery biznesowej pracowników jest dziś integralnym elementem procesu zarządzania firmą, obejmującym cele, w realizacji których interesują się nie tylko pracownicy, ale także sama firma. Obejmuje to sposoby ich osiągnięcia. Każdy pracownik ma plany strategiczne, jednak trudno jest je zdefiniować konkretnymi celami w dłuższej perspektywie, czyli w pierwszej kolejności brane są pod uwagę cele doraźne.

Aby skutecznie zarządzać karierą pracownika, należy opracować osobisty plan na życie dotyczący rozwoju kariery, który obejmuje 3 elementy:

1. Ocena sytuacji życiowej.
2. Wyznaczanie osobistych celów w celu osiągnięcia określonych szczytów kariery.
3. Wyznaczanie indywidualnych celów i opracowywanie planu ich osiągnięcia, którego należy stale przestrzegać.

Przez metodę zarządzania rozumie się ogół wszystkich metod, które pozwalają wyższym urzędnikom wpływać na podwładnych.

Konwencjonalny podział obejmuje szereg różnych grup metod zarządzania karierą:

1. Organizacyjny, to znaczy nastawiony na relacje zbiorowe w celu osiągnięcia celów.
2. Ekonomiczny, oddziałujący na pracowników poprzez tworzenie konkretnych motywacji premiowych, które zachęcają ich do pracy.
3. Społeczno-psychologiczny, kładący nacisk na wykorzystanie czynników społecznych, a także tych związanych z zarządzaniem interakcjami zbiorowymi.

Profesjonaliści identyfikują 3 grupy zasad, które pozwalają im skutecznie zarządzać swoją karierą:

• ogólnie – jedność polityki i ekonomii, niezależność i centralizm, ważność i skuteczność decyzji zarządczych oraz mistrzowskie łączenie interesów ogólnych i lokalnych w procesie zarządzania karierą osobistą, gdy pracownik osiąga odpowiednio wysokie potrzeby;
• specjalne – obiecujące, postępowe, systematyczne i inne;
• pojedyncze – marketing pracy, ryzyko rozwoju kariery, konkurencyjność i tak dalej.

25. Trendy w systemie doskonalenia zawodowego kadr. Organizacje uczące się.

Rozwój zawodowy to proces, w wyniku którego człowiekowi udaje się utrzymać jakość i poziom swoich umiejętności i zdolności zawodowych przez całe życie. Aby pozostać profesjonalistą, niezbędny jest ciągły rozwój zawodowy jednostki.

Rozwój zawodowy to systematyczne wzmacnianie, doskonalenie i poszerzanie zakresu wiedzy, rozwój cech osobowych niezbędnych do opanowania nowej wiedzy zawodowej i umiejętności niezbędnych do wykonywania obowiązków przez całą karierę pracownika.

Rozwój zawodowy wymaga świadomego, ukierunkowanego i aktywnego uczenia się od człowieka. Ten rodzaj szkolenia różni się od wszystkich innych form tym, że nie jest przypisany z góry. Osoba sama decyduje, w jakim kierunku musi się rozwijać, w jaki sposób otrzymywać informacje, jak je opanować itp.

Cel zawodowy rozwój pracowników z punktu widzenia organizacji - zwiększenie efektywności (maksymalizacja wyników) wykorzystania personelu poprzez realizację celów postawionych przez organizację, poprawę potencjału produkcyjnego zespołu oraz klimatu społeczno-psychologicznego.

Cel zawodowy rozwój z punktu widzenia pracowników to kształtowanie i ciągłe wzbogacanie cech osobistych, wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności, których potrzebują, aby skutecznie wykonywać swoje funkcje, prawa i obowiązki zawodowe.

System doskonalenia zawodowego personelu– zbiór zasad, ram prawnych, metod, technologii, procedur zapewniających zmiany w kwalifikacjach zawodowych personelu i strukturze jego doświadczenia zawodowego.

System doskonalenia zawodowego personelu można uznać za podsystem systemu zarządzania personelem. System doskonalenia zawodowego personelu obejmuje szereg podsystemów ukierunkowanych bezpośrednio na rozwój personelu, a także elementy systemu zarządzania personelem realizujące szerszy zakres funkcji.

System doskonalenia zawodowego pracowników ma strukturę wielopoziomową i wygląda tak, jak pokazano na ryc. 1, jednak po bliższym zbadaniu system powiązań pomiędzy podsystemami jest bardziej złożony.

Podsystem rekrutacji i selekcji personelu dba o to, aby poziom rozwoju zawodowego pracowników odpowiadał ich stanowisku i charakterowi wykonywanej pracy.

Podsystem oceny personelu identyfikuje słabe strony rozwoju zawodowego pracowników, ich potencjał zawodowy i osobisty do dalszego rozwoju oraz daje podstawę do wyznaczania kierunków rozwoju zawodowego personelu jako całości i poszczególnych pracowników.

Ryż. 1

Podsystem szkolenia personelu odpowiada za wzrost kompetencji zawodowych i osobistych pracowników.

Podsystem rozwoju kariery pracowników stwarza warunki, aby organizacja mogła jak najefektywniej wykorzystać profesjonalizm pracowników, motywować ich do dalszego rozwoju zawodowego i długotrwałych relacji z pracodawcą.

Podsystem pracy z rezerwą kadrową zapewnia najbardziej udaną interakcję między systemem doskonalenia zawodowego a najbardziej obiecującą grupą personelu.

System doskonalenia zawodowego personelu wraz z powyższymi podsystemami obejmuje różne metody i technologie, których zestaw będzie różny w różnych organizacjach.

Struktura systemu zarządzania rozwojem zawodowym personelu, zestaw metod i technologii będzie zależeć od charakterystyki działalności organizacji, jej finansów, struktury zarządzania, liczby i struktury personelu, polityki personalnej i strategii.

Ogólnie rzecz biorąc, typowy system zarządzania personelem może wyglądać jak na rys. 2.

Ryż. 2

Organizacja nauczania.

W organizacja nauczania Wzrost wiedzy i doskonalenie umiejętności następuje nie tylko na poziomie indywidualnym, ale także zbiorowym. Charakterystyczne i konieczne jest także doskonalenie umiejętności uczenia się jako takich. Szkolenie personelu w nim odbywa się nie tylko w mniej lub bardziej tradycyjnych formach, ale także w samym procesie aktywności zawodowej, który obejmuje wzajemną pomoc, wymianę doświadczeń i wiedzy.

Istnieje wiele zasad i technologii, które stanowią podstawę organizacji uczącej się. Należą do nich, zdaniem P. Senge, autora terminu „ organizacja nauczania", następujące:

Doskonalenie umiejętności osobistych– człowiek doskonali swoje umiejętności i poszukuje nowej wiedzy nie tylko zgodnie z wymaganiami otoczenia i okoliczności, ale z własnej inicjatywy, opartej na wewnętrznej potrzebie.

Tworzenie wspólnej wizji- opiera się na idei, że aby największy sukces w osiąganiu wspólnych celów grupowych musiał istnieć wspólny, jasny obraz pożądanej przyszłości organizacji, który byłby jednakowo znany i podzielany przez absolutnie wszystkich pracowników. To nie tylko poprawia spójność pracy, ale także stwarza autentyczne osobiste zainteresowanie jej wynikami.

Szkolenie grupowe– polega na tworzeniu wiedzy grupowej, czyli szkoleniu ludzi w zakresie interakcji grupowych na poziomie poszczególnych zespołów i organizacji jako całości. Odbywa się to nie tylko w formie szkoleń i seminariów, ale także w samym procesie pracy poprzez otwarte dialogi, dyskusje i wymianę doświadczeń. Efektem uczenia się grupowego jest efekt synergiczny, gdy grupa staje się czymś więcej niż zwykłym zbiorem ludzi, a jej wiedza odpowiednio przekracza prostą sumę wiedzy każdej osoby w niej zawartej.

Identyfikacja dominujących modeli mentalnych– modele mentalne oznaczają tutaj ukryte, ukryte i niewyrażone, czasem nawet nieświadome idee, przekonania, przekonania tkwiące w ludziach. Takie modele mentalne mogą uniemożliwiać ludziom naukę, ponieważ nowe sposoby działania są z nimi sprzeczne. Dla pomyślnego wdrożenia zmian konieczna jest analiza istniejących stereotypów i klisz mentalnych.

Systemy myślenia– podsumowuje to wszystko, implikując umiejętność posiadania głębokiego i wszechstronnego rozumienia związków przyczynowo-skutkowych oraz relacji pomiędzy zjawiskami otaczającego świata.

Amerykański badacz M. Pedler opisał także szereg cech organizacji uczącej się:

1. Elastyczność w opracowywaniu strategii. Strategia nie jest postrzegana jako coś niezmiennego, raz ustalonego i podlegającego realizacji, ale jako stale zmieniające się procesy, które reagują na pojawiające się wpływy i okoliczności.
2. Pracownicy aktywnie uczestniczą w opracowywaniu strategii i taktyk organizacji, czyli wnoszą idee, wartości i cele nie tylko najwyższego kierownictwa, ale także całej załogi.
3. Otwartość informacji. Organizacja jest otwarta na informacje z zewnątrz i równie łatwo dostarcza jej informacji o sobie. Do podejmowania decyzji wykorzystywane są zarówno informacje zewnętrzne, jak i wewnętrzne.
4. Kontrola i księgowość przyczyniają się do rozwoju organizacji. Na tej zasadzie zbudowane są systemy księgowe i kontrolne, które pełnią funkcję szkoleniową.
5. Oddziały świadczą sobie nawzajem usługi w ramach organizacji, dostarczając je i zużywając w celu pomyślnego funkcjonowania organizacji jako całości.
6. Elastyczny system wynagrodzeń. Pojęcie „wynagrodzenia” jest rozumiane szerzej niż „płace”. W tym przypadku wynagrodzenie zależy od wkładu pracownika w ogólne wyniki, a formy akceptowalnych wynagrodzeń wyznacza zbiorowe doświadczenie.
7. Struktura organizacji otwiera możliwości: stanowiska nie są czymś niezmiennym, ale są traktowane jako warunki, opcje rozwoju i wzrostu, które można dość łatwo zmienić. Granice oddziałów, przepisy i procedury mogą ulec zmianie.
8. Gromadzenie i analizowanie informacji o tym, co dzieje się na zewnątrz i wokół organizacji, jest w mniejszym lub większym stopniu obowiązkiem każdego pracownika.
9. Istnieje ciągła wymiana doświadczeń z klientami i partnerami – organizacja dąży do wspólnej nauki i wspólnych projektów.
10. Atmosfera sprzyja nauce. Sama kultura korporacyjna ma zasadniczo na celu zachęcanie pracowników do ciągłego wzrostu i rozwoju, przy jednoczesnym uznawaniu ich prawa do popełniania błędów i zapewnieniu im niezbędnego zasobu czasu na naukę.
11. Możliwości samorozwoju pracowników. Szkolenia są istotną częścią kariery pracownika i są planowane oraz wspierane.

Organizacje uczące się charakteryzują się wyższą konkurencyjnością, ponieważ szybko się zmieniają i w ten sposób dostosowują się do szybko zmieniających się warunków i wymagań rynkowych. Często konieczne jest nawet zaawansowane szkolenie. Jednocześnie musi być przeszkolona cała organizacja – od kierownictwa po najniższych pracowników, w warunkach ciągłego prognozowania przyszłych warunków.

W organizacja nauczania Nie ma prostego gromadzenia wiedzy, ale doświadczenie jej wykorzystania, powstają nowe pomysły, idee i metody działania. Nie chodzi tylko o doskonalenie umiejętności, ale o budowanie potencjału elastyczności, zmienności i zdolności adaptacyjnych. Rozwiązując dowolny bieżący problem, organizacja ucząca się stawia sobie za cel nie tylko osiągnięcie pożądanego rezultatu, ale także uczenie się w procesie rozwiązywania problemu. Organizacje takie są czasami definiowane jako organizacje inteligentne w tym sensie, że mają wysoką zdolność pozyskiwania informacji, analizowania ich, interpretowania, wykorzystywania i ostatecznie generowania nowych informacji i nowych pomysłów.

Znaczenie uczenia się grupowego w organizacji polega na tym, że inwestycje w kapitał ludzki mogą łatwo zostać utracone w przypadku zwolnienia pracowników, jeśli wiedza ma charakter własności indywidualnej, a nie grupowej. To decyduje o znaczeniu zapobiegania rotacji personelu, dlatego wymaga skutecznego i profesjonalnego zarządzania.

Jedną z metod funkcjonowania i rozwoju organizacji uczącej się są szkolenia korporacyjne. Można ją przeprowadzić w różnych formach, zarówno tradycyjnych, jak i w formie mentoringu, burzy mózgów i analizy przypadków. Skuteczność szkoleń korporacyjnych zależy od wielu czynników. Należą do nich potencjał mentorski, przepuszczalne granice wewnątrz organizacji, kultura uczenia się i infrastruktura informacyjna.

Mentoring– To najstarszy mechanizm przekazywania i akumulacji wiedzy i doświadczenia. We współczesnych warunkach organizacje wykazują duże zainteresowanie wykorzystaniem tej metody w szkoleniach korporacyjnych. Mentoring to nieformalne uczenie się. Jednym z głównych narzędzi jest tu tzw. „storytelling”, czyli opowiadanie historii dotyczących tradycji i precedensów działań zarządczych, relacji pracowniczych czy innych ważnych wydarzeń. Takie historie są generowane przez kulturę korporacyjną i odzwierciedlają jej istotę – normy, wartości, symbole. Istnieje kilka typów typowych historii. Mówią o nieprzestrzeganiu zasad, cennych lub ważnych cechach ludzkich szefa, historiach sukcesu, przełomach z dołu na wyżyny sukcesu, zwolnieniach, wsparciu organizacji przy przeprowadzce, o kosztach błędów, o tym, jak organizacja radzi sobie z trudnościami. Wszystkie te historie są wyraziste, emocjonalne, fascynujące, co sprawia, że ​​człowiek akceptuje je głębiej niż formalne zasady i wytyczne.

Granice wewnątrzorganizacyjne– odzwierciedlają stopień swobody przepływu idei, ludzi w organizacji i możliwości tworzenia społeczności. Im większa jest ta swoboda, tym więcej możliwości i przewag konkurencyjnych ma organizacja. Największe sukcesy osiągają organizacje, w których rozwój mogą wnieść absolutnie wszyscy pracownicy. Oznacza to także szerokie możliwości podejmowania przez pracowników niezależnych decyzji w ramach ich bezpośredniej pracy. Konieczne jest także posiadanie wspólnego obrazu przyszłości, systemu celów znanych wszystkim pracownikom oraz mechanizmów ułatwiających przekształcenie indywidualnych doświadczeń w wiedzę powszechną.

Infrastruktura informacyjna to tylko zestaw takich narzędzi i mechanizmów, które istnieją oprócz kontaktów osobistych i obejmują dokumentację i raportowanie, konferencje komputerowe, pocztę wewnętrzną, komputerowe systemy szkoleniowe i wiele więcej.

Kultura uczenia się to środowisko sprzyjające nauce i rozwojowi. Obejmuje zarówno wartości, postawy, tradycje, strategie, określone standardy i plany szkoleniowe, jak i infrastrukturę szkoleniową – kanały dystrybucji zasobów itp.

Niektóre organizacje tworzą własne uniwersytety korporacyjne– wyodrębnione jednostki realizujące funkcje szkolenia personelu. Celem takich inicjatyw jest wypracowanie wspólnego zrozumienia charakterystyki biznesu, w który zaangażowana jest organizacja, oraz podejścia do zarządzania jej procesami na wszystkich poziomach. Inaczej mówiąc, celem jest realizacja optymalnej strategii biznesowej w sposób spójny, świadomy i skoordynowany. Ponadto celem jest kreowanie w ludziach produktywnych pomysłów i oczekiwań na temat nich samych, ich współpracowników, ich pracy i firmy. Takie holistyczne spojrzenie na system daje pracownikom głębokie zrozumienie istoty, znaczenia i celów ich organizacji, jej struktury i metod działania, a co za tym idzie, możliwość bardziej efektywnej i satysfakcjonującej pracy.

Zarządzanie adaptacją pracy. Warunki udanej adaptacji.

3. Mobbing personelu: koncepcja, przyczyny, skutki, zapobieganie i zapobieganie.

4. Technologie zwalniania personelu.

5. Kariera biznesowa. Rodzaje, etapy kariery.

6. Kariera biznesowa. Zarządzanie karierą.

7. Trendy w systemie doskonalenia zawodowego kadr. Organizacje uczące się.

8. Technologia kształcenia zawodowego.

9. Metody szkolenia zawodowego.

10. Wsparcie prawne szkolenia zawodowego kadr.

11. Wsparcie prawne oceny personelu.

12. Ocena personelu we współczesnej organizacji: koncepcja, cele, rodzaje.

13. Ocena personelu we współczesnej organizacji: wskaźniki i metody oceny.

14. Opór personelu wobec strategii zmiany: przyczyny, rozwiązania.

15. Zarządzanie zmianami w organizacji.

16. Zaangażowanie organizacyjne: koncepcja, struktura.

17. Zaangażowanie organizacyjne: Budowanie zaangażowania organizacyjnego.

18. Międzynarodowe doświadczenie w zarządzaniu personelem.

Praca na kursie
Dyscyplina: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
Na temat: Organizacja procesów zwolnień personelu

Ukończył: student IV roku
s/o FAM, specjalizacja UAB
Polyakova V.R.
Kod UAB – 29101056

Sankt Petersburg
2013

Treść:
Wprowadzenie……………………………………………………………..3

Definicja pojęcia „Zwolnienie personelu”……….. 4
Powody zwolnienia personelu…………………………….5

Wstęp
Zarówno firmy odnoszące sukcesy, jak i nieudane, zmuszone są okresowo podejmować działania mające na celu zwolnienie personelu, ponieważ z biegiem czasu każda firma stopniowo gromadzi nadwyżkę pracowników. Pracodawca musi wziąć pod uwagę powagę i znaczenie faktu zwolnienia z branżowego, społecznego i osobistego punktu widzenia.
W ostatnich dziesięcioleciach w teorii i praktyce zarządzania organizacją wiele uwagi poświęca się zagadnieniom efektywności, rentowności i produktywności. W warunkach ostrej konkurencji redukcja kosztów przy zachowaniu lub podnoszeniu jakości produktów i usług staje się dla organizacji podstawą nie tylko przetrwania w czasach kryzysu, ale także zdobycia przewag konkurencyjnych w okresach stabilnego rozwoju lub wzrostu. Od lat 80-tych Aby osiągnąć ten cel, przedsiębiorstwa powszechnie korzystają z takich środków jak zwolnienie personelu, co pozwala im zredukować nadmierną liczbę pracowników i obniżyć koszty wytwarzanych produktów lub usług.
Jednakże menedżerowie, którzy przeprowadzali zwolnienia pracowników, oraz badacze badający to zjawisko stanęli przed niejednoznacznym wpływem zwolnienia na funkcjonowanie organizacji. Zwrócono uwagę, że w wyniku uwolnienia nie zawsze osiągane są założone cele, a koszty jego realizacji są wysokie i wiążą się z różnymi negatywnymi skutkami i konsekwencjami dla szerokiego grona uczestników. W związku z tym stwierdzono, że aby osiągnąć pożądany rezultat przy minimalnych kosztach całkowitych, należy zarządzać zwalnianiem pracowników.
Dane z monitoringu sfery społecznej i pracy prowadzonego przez Instytut Badań Pracy wskazują, że około 40% dyrektorów rosyjskich przedsiębiorstw uważa optymalizację kadrową za priorytetowy obszar polityki personalnej.

Rozdział 1. Istota i konieczność zwalniania pracowników
1.1 Definicja pojęcia „Zwolnienie personelu”
Potrzeby organizacji w zakresie pracowników zmieniają się w czasie pod wpływem szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych w stosunku do organizacji. Zmiany takie nie zawsze oznaczają wzrost lub utrzymanie popytu na pracę na stałym poziomie. Wprowadzenie nowych technologii, zaprzestanie produkcji niektórych rodzajów produktów i spadek popytu na usługi świadczone przez organizację mogą prowadzić do zmniejszenia popytu zarówno na niektóre kategorie pracowników, jak i na całą siłę roboczą. Pojawia się problem zwolnień kadrowych, który jest rozważany w pracach wielu krajowych naukowców zajmujących się problematyką zarządzania personelem.
Należy rozróżnić pojęcia „zwolnienie” i „zwolnienie”.
Zwolnienie personelu to zwolnienie lub zawieszenie w pracy na dłuższy okres jednego lub dużej liczby pracowników ze względów ekonomicznych, strukturalnych lub technologicznych, w celu zmniejszenia liczby pracowników lub zmiany ich składu zawodowego i kwalifikacyjnego.

Zwolnienie personelu to zestaw środków mających na celu przestrzeganie norm prawnych oraz wsparcie organizacyjne i psychologiczne ze strony administracji przy zwalnianiu pracowników.

Powody zwolnień pracowników

niezadowolenie z wynagrodzeń, warunków i organizacji pracy;
nierozwiązane problemy społeczne, odległość od domu, brak warunków do wypoczynku i opieki nad dziećmi;
lekceważące podejście ze strony kierownictwa;
niespełnione roszczenia;
niestabilność oficjalnego stanowiska;
niemożność zrobienia kariery.

przestrzeganie prawa pracy;
jasne, maksymalnie obiektywne kryteria selekcji;
połączenia z pracą;
minimalizacja kosztów;
otwartość;
informujący;
odszkodowanie;
pomoc w zatrudnieniu.

1.3. Rodzaje zwolnień personelu.

Główne rodzaje zwolnień personelu są następujące.

Zakończenie zatrudnienia.

2. Ruchy
Jeśli zostanie precyzyjnie określone, gdzie dokładnie występuje przerost kadrowy, dopuszczalne jest przeniesienie określonych pracowników do innego, bezpłatnego zakładu pracy. Aby to zrobić, potrzebujesz:

zgoda pracownika na przeniesienie;
czy pracownik posiada odpowiednie przygotowanie zawodowe do pracy w nowym miejscu pracy.

zniesienie (zmniejszenie) nadgodzin (w okresach redukcji zatrudnienia nielogiczne jest, aby niektóre działy pracowały w godzinach nadliczbowych, mimo że w całym przedsiębiorstwie nie ma wystarczającej ilości pracy);
wprowadzenie krótszego czasu pracy i zwiększenie wykorzystania umów o pracę w niepełnym wymiarze czasu pracy.

4. Wstrzymanie wydawania zleceń, które firma może wykonać we własnym zakresie.
Przedsiębiorstwo może wykonywać szereg zadań wyłącznie przy pomocy swoich pracowników (na przykład niektóre zadania produkcyjne i zarządcze). Jednocześnie istnieją również obszary, w których działają zarówno własne oddziały przedsiębiorstwa, jak i organizacje zewnętrzne. Na przykład firmy budowlane często wykonują budowę kapitału na zamówienia przedsiębiorstw produkcyjnych. W przypadku takich obszarów, w których działają zarówno działy własne firmy, jak i organizacje zewnętrzne, należy utrzymać pewną kadrę wewnętrzną, aby zawsze dostępny był autorski know-how, a firma nie traciła cennego doświadczenia. Aby dostosować się do wahań wolumenu zamówień, zmniejsza się część zamówień, które w ramach umowy zostały przekazane podmiotowi trzeciemu, aby zapewnić pracę własnym pracownikom firmy. W tym względzie mówią, że przedsiębiorstwo może „oddychać” poprzez zmianę stopnia zaangażowania osób trzecich.
5. Wprowadzenie skróconego tygodnia pracy
Związki zawodowe w kilku krajach Europy Zachodniej argumentują, że skrócenie tygodniowego czasu pracy spowoduje utworzenie nowych miejsc pracy i zmniejszenie liczby bezrobotnych. Na przykład w Niemczech w ciągu ostatnich 5 lat tydzień pracy skrócił się z 40 do 37,5 godzin (na podstawie umowy taryfowej).
Skrócenie czasu pracy jest „motorem” racjonalizacji. Zatem obniżenie czasu pracy o 10% nie prowadzi do ponownego zatrudnienia siły roboczej w tej samej wielkości („zagęszczenie” czasu pracy).

6. Zwolnienia masowe
W Rosji zwolnienie uważa się za masowe, jeśli odejdzie 30 lub więcej osób. Zerwanie stosunku pracy wbrew woli pracowników może być jedynie ostatecznością, gdyż utrata pracy bez inicjatywy lub z winy pracownika często zagraża samym ekonomicznym podstawom bytu jego rodziny.
Zwolnieniom masowym nie można zapobiec, nie można ich prawnie zakazać. Jednakże kierownictwo musi:

wyjaśnić powody zastosowanych skrótów;
uzasadnić skalę redukcji;
przedstawić harmonogram redukcji;
opracować kryteria selekcji do zwolnienia.

Rozdział 2. Organizacja zwolnień personelu.

2.1 Przygotowanie do procedury zwolnienia
Zwolnienia wiążą się z poważnymi negatywnymi konsekwencjami dla pracowników i z reguły charakteryzują się słabo przezwyciężonymi konfliktami interesów, które prowadzą do konfliktów dysfunkcjonalnych. Konflikty te można jednak złagodzić, podejmując działania przygotowujące do uwolnienia
Proces redukcji personelu nie powinien przebiegać chaotycznie. Trzeba to dobrze zaplanować i przygotować. Z reguły administracja organizacji podejmuje decyzję, określa termin i całkowitą liczbę osób do zwolnienia. Akcja redukcji personelu, oprócz „konieczności dostosowania liczby pracowników do obciążenia produkcyjnego”, jest również uzasadniona ideologicznie, kierownictwo demonstruje społeczną orientację personelu i polityki społecznej oraz dbałość o zespół - to zachowanie potencjału kadrowego , usprawnienie struktury zarządzania, wyeliminowanie zbędnych powiązań, przyciągnięcie młodych specjalistów i pracowników w celu zapewnienia ciągłości.

Elementy strukturalne koncepcji redukcji personelu to:
1. Uwzględnienie redukcji personelu w systemie planowania kadr
Planowanie strategiczne w dużej mierze pozwoli uniknąć redukcji personelu, jeśli:

skupiony na dynamice rynku;
w oparciu o długoterminową politykę pozyskiwania i rozwoju kadr;
ma wystarczająco długi czas na wdrożenie środków w zakresie wcześniejszej rekompensaty, dzięki czemu rygorystyczne środki w zakresie redukcji personelu staną się później niepotrzebne.

Praktyka pokazuje, że w przedsiębiorstwach jest pewna liczba pracowników, którzy nie chcą wykazywać się wymaganym zaangażowaniem w swoją pracę. Z takimi pracownikami (1-2% ogółu) należy przeprowadzić rozmowę, aby zachęcić ich do dobrowolnego odejścia z firmy – za wynagrodzeniem pieniężnym lub bez. Jeżeli nie ma możliwości dobrowolnego zwolnienia takich pracowników, należy wszcząć procedurę rozwiązania umowy o pracę, a przyczyną rozwiązania umowy nie będą problemy ekonomiczne przedsiębiorstwa, ale zachowanie pracownika.
Za ostatni dzień pracy w rozumieniu Kodeksu pracy uważa się dzień zwolnienia. W przypadku zwolnień grupowych przygotowywane są następujące dokumenty:

Na 3 miesiące przed zwolnieniem kierownik HR sporządza zarządzenie o zwolnieniu grupowym, w którym wskazuje liczbę jednostek do zwolnienia z późniejszym odkodowaniem, termin odbycia posiedzeń kolektywów pracy według wydziałów w terminie do 3 tygodni od dnia zwolnienia datę wydania zarządzenia wraz ze sporządzeniem protokołu posiedzenia, polecenie sporządzenia podziału, polecenie imiennego wskazania pracowników do zwolnienia co najmniej na 2 miesiące przed zwolnieniem, polecenie zawiadomienia Powiatowego Urzędu Pracy o zbliżające się wydanie masowe, powołanie komisji konfliktowej ze wskazaniem trybu jej działania, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za wykonanie rozkazu;
polecenie redukcji pracowników (co najmniej 2 miesiące przed zwolnieniem), w którym wskazana jest lista stanowisk, nazwiska pracowników, którzy mają zostać zredukowani, oraz wiadomość kierownika HR do lokalnych służb zatrudnienia. Pracownikom doręczane są imienne zawiadomienia o zwolnieniu z propozycjami wolnych stanowisk (jeśli takie istnieją), a rozpatrywanie roszczeń zwalnianych odbywa się na posiedzeniu komisji związkowej. Wyznacza się także osobę odpowiedzialną za monitorowanie realizacji.

Kto ma prawo pierwokupu w przypadku zwolnień?
Zgodnie z art. 34 Kodeksu pracy z prawa pierwokupu w przypadku zwolnień mogą skorzystać następujące kategorie pracowników:
1) posiadanie dwóch lub więcej osób na utrzymaniu;
2) w przypadku braku innych osób w rodzinie posiadających samodzielne dochody;
3) posiadanie długiego, nieprzerwanego doświadczenia zawodowego w tym przedsiębiorstwie;
4) osoby, które doznały w tym przedsiębiorstwie wypadku przy pracy lub choroby zawodowej;
5) podnoszenie kwalifikacji w pracy w uczelniach wyższych lub średnich specjalistycznych;
6) małżonkowie personelu wojskowego, obywatele zwolnieni ze służby wojskowej;
7) kobiety w ciąży i kobiety posiadające dzieci.
Ograniczenia dotyczą także zwalniania pracowników, którzy nie ukończyli 18. roku życia oraz poborowych w roku poboru do czynnej służby wojskowej.
Odprawa wypłacana jest w dniu zwolnienia w wysokości przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia.

Zwalnianie poszczególnych pracowników w określonych niekontrowersyjnych sytuacjach:

niezadowalającą wydajność pracy, uporczywe niepowodzenia i brak ustalenia obowiązków i zalecanych standardów pracy. Na przykład długie nieobecności, spóźnienia, ciągłe odmowy i nieprzychylny stosunek do firmy, menedżera lub współpracowników;
złe zachowanie, tj. umyślne i umyślne naruszenie zasad: kradzież, chuligaństwo, niesubordynacja (bezpośrednie ignorowanie poleceń kierownika lub odmowa ich wykonania, nieprzestrzeganie zasad, instrukcji i procedur, pogardliwe okazywanie braku szacunku, udział w wydarzeniach mających na celu podważenie autorytetu przełożonego) menedżer;
eliminacja prac w toku;
zmiana wymagań stanowiskowych, gdy zmienił się charakter pracy i uznano, że pracownik jest niezdolny do wykonywania przydzielonej pracy.

Rekompensata pieniężna;
wczesna emerytura;
metoda outplacementu.