Влияние поставщиков на деятельность предприятия заключается в том, что они создают определенную товарную зависимость, прочность которой зависит от состояния конкретного ресурсного рынка. Например, установление предприятиями-монополистами неоправданно высоких цен на свои товары может поставить предприятие под угрозу банкротства. В подобных условиях предприятие должно направлять свои усилия на минимизацию ресурсной зависимости.

Вне зависимости от того, какой продукцией обеспечивает предприятие поставщик, эффективность отношений предприятия с ним зависит от целого ряда параметров: уровня специализации поставщика, стоимости переключения с одного поставщика на другого, наличие альтернативных поставщиков аналогичных ресурсов и т.д. Кроме того, большое значение имеет прочность взаимоотношений предприятия и поставщика (здесь диапазон значений может находиться в континууме от «случайных контактов» до «долговременных связей») и его характер (от «открытого противостояния» до «тесного сотрудничества»).

Многие предприятия стремятся ограничить круг своих поставщиков и направить усилия не на поиск ценовых выгод, а на построение прочных взаимовыгодных взаимоотношений с оставшимися. Традиционно отношения между производителями и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Сегодня многие предприятия осознают, что тесное сотрудничество позволяет им добиться существенной экономии, повышения качества товаров и услуг и ускорить выход на рынок новых продуктов. Сотрудничество с поставщиками перестало быть исключением и перешло в разряд обязательного правила.

Конкурентоспособность - это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

Задача конкурентного анализа - изучение возможностей предприятия организовывать и развивать основной вид деятельности в реальных условиях с учётом нестабильности факторов внешней среды и их неопределённости.

Поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность функционирования их покупателей и заказчиков. Сильные поставщики способны повышать или снижать цены на свои товары, а также повышать или снижать качество поставляемых товаров и услуг.

Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если товары которые они поставляют, являются стандартным предметом потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточно просто выбрать из перечня поставщиков несколько производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию между ними. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок тогда, когда предложение на их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные и выгодные для поставщиков. Конкурентная сила поставщика снижается, если на рынке появились большие партии заменителей, а переключение на них не требует больших затрат.

Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости установления деловых контактов и возможностей их замены в случае, если отношения между поставщиком и фирмой обострились.

Силу воздействия поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

Баланс спроса и предложения;

Степень спициализированности закупаемых товаров;

Возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком, либо закупать его у других поставщиков, что в свою очередь снижает конкурентную силу действующего поставщика;

Доля закупок потребителя у данного поставщика в общем объёме закупок (чем больше доля, тем соответственно выше зависимость от поставщика);

Заинтересованность конкурентов-потребителей в данном поставщике повышает конкурентную силу поставщика;

Наличие товаров заменителей, производимых другими поставщиками, делает потребителя более независимым от поставщика, то есть снижает его конкурентную силу.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения с одного поставщика на другого. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемой продукции и услуг, что в свою очередь отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

Предприятие не является важным заказчиком для поставщика;

Поставщики представляют собой небольшую группу предприятий, обладающих большей монополией, чем обслуживаемое ими предприятие;

Относительная незначимость производителя для поставщиков;

Важность продуктов поставщиков для производителя;

Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей;

Расходы по смене поставщика достаточно велики по сравнению с экономией, которая может быть получена от этой смены;

Недоступность товаров-заменителей;

Высокая дифференциация поставщиков;

Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Таким образом, идеальной конкурентной средой будет та, в которой поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Как строить отношения с поставщиками. Как выбрать надежного поставщика. Какие существуют методы работы с поставщиками. Чем на предприятии регулируются условия работы с поставщиками.

Как строятся отношения и работа с поставщиками

Есть два типа отношений с поставщиками.

Одни предприятия идут по самому простому пути – проводя переговоры, они занимают жесткую позицию. Целью такой стратегии является получение самых выгодных условий. В таком случае отношения между фирмами основаны на принципе экономической целесообразности. Другое их название – оппортунистические. Такая система работы с поставщиками эффективна в краткосрочной перспективе, но при необходимости выстраивания длительных отношений с поставщиком она не даст положительных результатов.

Второй тип отношений с поставщиком – партнерство .

Не исключено и использование обоих подходов при работе с какой-либо конкретной организацией. Возможен вариант координации (выборочной конкуренции) или кооперации (выборочного партнерства).

Отношения предприятия с поставщиками должны строиться как по принципу экономической целесообразности (то есть быть оппортунистическими), так и основываться на стратегическом партнерстве.

Чтобы определиться, какой тип отношений наиболее подходит конкретному предприятию, нужно тщательно проанализировать целый ряд факторов (как внешних, так и внутренних), добыть сведения о работе поставщиков. Прежде всего следует изучить объект закупок. После можно выбрать стратегию ведения переговоров.

Если организация работает с нестратегическими материальными или товарными группами, когда нет необходимости в изменении свойств и характеристик продукта в соответствии с требованиями заказчика, то нужно строить отношения с поставщиком, основанные на принципе экономической целесообразности (оппортунистические). В таком случае подобная стратегия не скажется отрицательно на качественных характеристиках поставляемых товаров.

Если при закупке простых продуктов возникает необходимость их стандартизации, отношения также нужно строить по принципу экономической целесообразности, особенно если предприятие, производящее нужный товар, не задействует полностью производственные мощности или имеет сложности со сбытом. В такой ситуации есть возможность сменить поставщика или заменить продукт.

С чего начинается организация работы с поставщиками товаров

Организация работы с поставщиками начинается с их поиска. Для того чтобы выбрать организацию-поставщика, можно:

• объявить конкурс;
• изучить рекламные материалы, профессиональные периодические издания, каталоги;
• посетить какие-либо отраслевые ярмарки или выставки;
• установить контакт с возможными поставщиками.

Ниже представлены критерии, по которым необходимо принимать решение, заключать или не заключать сделку с поставщиком.

1. Влияние на итоговый результат. Продукты и услуги, приобретаемые предприятием, могут вносить различный вклад в себестоимость готового продукта, оказывать разное влияние на конечный результат деятельности. От степени воздействия зависит тип отношений между фирмами. Чем более значительное влияние оказывает закупаемый товар на конечный продукт (или услугу), тем более необходимо выстраивание партнерских отношений.
2. Объем закупки. Чем больше объем закупок, тем большее влияние оказывает данная категория товаров на формирование стоимости готового продукта. Поэтому при увеличении объема закупок целесообразными становятся партнерские отношения.
3. Сложность товара и комплектность поставки. Если предприятию необходимо закупить простой единичный объект, то отношения с поставщиком можно выстраивать оппортунистические. Но когда требуются усложнение закупаемого товара, увеличение комплектности поставки, выбор лучше сделать в пользу партнерских отношений с поставщиком. Приобретая технически сложные изделия, фирма становится зависима от знаний предприятия, осуществляющего поставки, в области технологий. Если же она еще пользуется услугами по монтажу и обслуживанию оборудования, технической и консультационной поддержкой, то смена поставщика может повлечь за собой увеличение затрат.
4. Риски. Необходимо учитывать как внешние, так и внутренние риски. Внутренние возникают из-за нестабильности потребления. Если нужны нерегулярные поставки, то поставщик должен быть гибким. Внешние риски – монополизация рынка, число возможных фирм-поставщиков; баланс спроса и предложения; географические риски, связанные с удаленностью поставщиков, и др.

Как выбрать надежного поставщика: 10 критериев оценки

Для уверенности в том, что новый контрагент будет осуществлять поставки качественно и в срок, проверьте его по чек-листу из 10 показателей . С ее помощью удается определить, кто из контрагентов «отличник», а кто - «двоечник».

Скачать чек-лист для проверки вы можете в статье электронного журнала «Коммерческий директор».

2 схемы работы с поставщиками

Схема № 1. Один поставщик

Не обязательно заключать договоры с несколькими фирмами. Для некоторых организаций более удобна работа с единственным поставщиком (или с двумя-тремя). В таком случае, если товар закупается большими партиями, можно получить хорошую скидку, что приведет к снижению себестоимости производимой продукции. Чтобы быть уверенным в надежности поставщика, следует искать такого, который имеет многолетнюю репутацию, собственное имя. Также перед принятием решения о заключении соглашения можно ознакомиться с отзывами предприятий - партнеров компании.

Такая схема подойдет для организаций, которые работают уже много лет, имеют значительный опыт работы с поставщиками и оборотные средства, позволяющие закупать товар большими партиями.

Схема № 2. Несколько поставщиков

При дефиците оборотных средств или на этапе раскрутки фирмы работа с поставщиками по закупкам должна быть организована по-другому. Наиболее важным будет являться обеспечение своевременной оплаты счетов за поставляемую продукцию. Это позволит избежать попадания в долговую яму и остановки предприятия из-за задержки выплат и отказа от выполнения условий договора.

Когда вы работаете с одним или двумя поставщиками, то вы переплачиваете за приобретаемый товар. Если у оптового поставщика достаточно широкий ассортимент товаров, значит, он - перекупщик. Его цены гораздо выше тех, которые могли бы вам предложить непосредственно производители.

При работе с одним поставщиком есть риск не получить товар по различным обстоятельствам. Если вы берете продукцию под реализацию, то к моменту расплаты за нее у вас может не оказаться нужной суммы, так как деньги будут направлены на оплату других счетов, выплату заработной платы сотрудникам и т. д. Задержка оплаты будет означать невыполнение обязательств договора.

• невысокая стоимость товара, закупаемого у дистрибьютора;
• невысокая стоимость товара, закупаемого у производителя;
• гарантия качества продукции, закупаемой у тех перекупщиков, которые специализируются на определенных категориях товаров;
• более низкая стоимость товаров, приобретаемых у организаций, занимающихся поставками продукции только определенного производителя (авторизованные дилеры);
• возможность отсрочить платеж, докупить недостающее количество товара у других поставщиков, пока осуществляется выплата задолженности остальным;
• возможность обеспечения жизни предприятия «в кредит» за счет небольших сумм задолженности каждому конкретному поставщику;
• участие в различных бонусных программах, разрабатываемых поставщиками;
• сотрудничество с возможностью заключения эксклюзивных договоров.

Если предприятие сотрудничает с большим количеством поставщиков, то оно может разработать собственную стратегию взаимодействия с каждым из них с учетом специфики продукции и условий, предлагаемых ими. При закупках продукции, имеющей очень маленький срок годности и реализуемой многими организациями, следует выстраивать с поставщиком отношения, основанные на принципе экономической целесообразности, требуя четкого выполнения условий договора, отличного качества, невысокой цены. В этом случае на долговременное сотрудничество лучше не рассчитывать.

Недавно начавшее функционировать предприятие не сможет взаимодействовать лишь с одним поставщиком, даже работающим с широким ассортиментом товара.

Мнение эксперта

Еще 4 критерия выбора поставщика

Борис Цыркин ,

управляющий партнер, KASKAD Family

Нам было необходимо закупить керамические блоки. Поставщиков выбирали в течение полугода в два этапа. На первом этапе мы изучали предварительные коммерческие предложения, вели переговоры. В результате отсеяли две компании, условия которых были для нас неприемлемы. На втором этапе мы тестировали работу прошедших отбор фирм на практике, оформив с ними краткосрочные контракты на поставку керамических блоков.

В течение шести месяцев закупали строительный материал у трех поставщиков, при этом объемы поставок были одинаковыми. Это было необходимо для того, чтобы выбрать из них наиболее надежного, который соответствовал бы предъявляемым нами требованиям по определенным критериям.

Качество . Чтобы подтвердить качество, проводили исследование продукта в независимых лабораториях. Очень важный момент при оценке качества – организация обратной связи с другими клиентами производителя. Мы собирали отзывы рабочих и прорабов различных строительных площадок. Все образцы соответствовали нашим и государственным стандартам, имелись лишь незначительные отличия. Поэтому отбор проводили по другим критериям.

Цена . Этот показатель необходимо оценивать с учетом стоимости доставки на строительную площадку, так как заводы-производители находятся на различном расстоянии. Удельный вес критерия «цена» при принятии решения составляет около 60–70 %.

Цены на закупаемую продукцию колеблются в зависимости от сезона, поэтому мы при расчетах использовали среднегодовые значения.

Стабильность поставок . Если в сезон у производителя возникает дефицит продукции, то возможны недопоставки. Крупным же предприятиям необходима гарантия стабильных поставок, а иногда и поставок сверх указанного в договоре объема.

Лояльность и партнерское доверие . Это критерий, который оценивать наиболее сложно, но крайне необходимо. Если поставщик готов иногда поставлять товар без предоплаты, оперативно реагировать на рекламации и делать больше согласованного контрактом, то это является для него значительным преимуществом.

Методы работы с поставщиками: плюсы и минусы каждого

Метод 1. Закупка товара одной партией

Заключается в проведении закупки большой партии товара за один раз (оптом).

Плюсы : документы оформлять достаточно несложно, есть гарантия поставки целой партии, возможность получить хорошую скидку.

Минусы : необходимы большие площади складских помещений, оборачиваемость капитала при таком методе замедляется.

Метод 2. Регулярные закупки мелкими партиями

Организация оформляет заказ на поставку необходимого количества продукции в течение определенного времени. Товар доставляется при этом небольшими партиями.

Плюсы : оборачиваемость капитала хорошая, так как оплата производится за каждую небольшую партию, а не за весь объем сразу; нет необходимости иметь большие складские площади; затраты на оформление документов уменьшаются, так как заказ оформляется на общее количество товаров.

Минусы : есть риск заказать товары сверх нужного количества; необходимость оплаты всего заказанного товара.

Метод 3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям

Этот метод приемлем для тех, кто закупает недорогие и быстро расходуемые товары. Котировочные ведомости составляют каждый день (или каждый месяц). Они должны включать:

• полный список закупаемых товаров;
• количество продукции, имеющейся в наличии на складе;
• необходимое количество товаров.

Плюсы : оборачиваемость капитала ускоряется; затраты на складирование и хранение снижаются; поставки осуществляются вовремя.

Минусы : необходимость ведения строгого учета приобретаемой продукции.

Метод 4. Получение товара по мере необходимости

Схож с регулярными поставками, но имеет свои особенности:

• требуемое количество продукции не рассчитывается точно, а определяется приблизительно;
• возникает необходимость оговаривать с поставщиком каждый заказ;
• счет на оплату выставляют только за поставленный товар;
• если срок контракта истек, то заказчик имеет право не принимать товар, который только еще должен быть поставлен, и не оплачивать его.

Плюсы : нет строгих обязательств по объемам закупок; оборачиваемость капитала ускоряется; минимизируются затраты на документирование.

Метод 5. Закупка товара с немедленной сдачей

Такой способ применяется, когда закупаемая продукция используется на предприятии эпизодически или если нет возможности закупать ее по мере необходимости. Когда товар требуется, оформляется заказ, и продукция отгружается со складов поставщиков.

Недостаток метода заключается в необходимости детального оформления документации при каждом заказе, что влечет за собой увеличение затрат, маленькие партии заказов и множество поставщиков.

Чем должна регулироваться работа с поставщиками товаров

На предприятии обязательно должно быть разработано «Положение о работе с поставщиками». В нем освещаются такие вопросы, как выбор поставщиков, отношения с ними. Этот документ необходим для правильной организации работы отдела закупок и осуществления контроля за их деятельностью. В нем указывают также условия работы с поставщиками. В «Положении» должны быть следующие пункты:

• кого считать стратегическим партнером (в каком случае отношения с поставщиком следует выстраивать партнерские, а не оппортунистические, кого можно считать партнером (к примеру, это могут быть организации с определенной долей поставок));
• в каком порядке рассматриваются коммерческие предложения . Этот пункт должен содержать также критерии, по которым будет приниматься решение о том, вести или нет переговоры с компанией. Обязательно прописываются условия сотрудничества, и при их невыполнении договор с поставщиком не заключается. Для производителей уникальной или эксклюзивной продукции могут быть сделаны исключения. При работе с поставщиками следует использовать такие инструменты, как график договорной работы, график «отработки» категории и картина предложений. Они позволяют эффективно искать и отбирать поставщиков, оценивать их коммерческие предложения, анализировать эффективность заключаемых контрактов. Обычно поставщиков находят, посещая отраслевые выставки. После отбора потенциальных партнеров в течение определенного времени компания рассматривает коммерческие предложения, оценивает их и в случае необходимости осуществляет поиск производителей закупаемых категорий товаров другими способами. Картина предложений – это инструмент, необходимый для сравнения нескольких предложений либо по товарам одной категории, либо по аналогичным договорам. При использовании такого инструмента нужно следовать правилу «7–5–3». Оно заключается в том, что необходимо провести сравнительный анализ 5–7 предложений, отобрав из них 3 наиболее приемлемых. Подписать контракт надо с двумя компаниями, что позволит обеспечить бесперебойность поставок;
• критерии отбора новых поставщиков . Этот пункт прописывает, кто ответственен за заключение договора с новым поставщиком, какие критерии являются основными для принятия решения о сотрудничестве. Указывается также удельный вес каждого из них;
• регламент добавления данных о поставщике и товаре в информационную систему . Содержит информацию о том, какие документы должны предоставлять поставщики при заключении контракта (это могут быть копии устава и учредительных документов, прайс-листы, каталоги, технические характеристики товаров, сертификаты и декларации соответствия), кто занимается их обработкой и передает в другие службы;
• порядок и процедура оформления заказов. Здесь содержатся правила оформления и отправки заказов поставщику, примеры бланков; оговаривается, как производитель подтверждает заказ;
• порядок и процедура оплаты счетов. Это информация о том, в какой форме, в какие подразделения и сроки необходимо подавать данные по оплате счетов, что делать в случае возникновения разногласий с поставщиками;
• порядок пересмотра действующих договоров. Изменение условий договора может понадобиться при необходимости сокращения или увеличения количества закупаемой продукции. В этом пункте прописываются также причины, по которым договор с поставщиком может быть расторгнут (не отвечающее требованиям стандартов качество товара, недопоставки, заключение контракта с другими фирмами на более выгодных условиях и т.п.);
• работа с рекламациями . Здесь определяется, какую продукцию можно считать бракованной и относить на счет контрагента, а также то, как поступать при поставках такого товара (возвращать, заменять, требовать полной или частичной компенсации, скидок и т.д.). Прописывается также порядок действий ответственного сотрудника в каждой конкретной ситуации;
• регламент переговорного процесса . Устанавливает правила подготовки к переговорам, определяет, кто в них должен участвовать, а также форму одежды сотрудников. Кроме того, содержит информацию о том, какие переговоры можно считать успешными и как правильно оформлять протоколы;
• регламент взаимодействия с поставщиками при посещении отраслевых выставок, в случае присутствия их на проводимых организацией презентациях, корпоративных мероприятиях (определяет бюджет таких встреч, ответственных за их проведение и организацию, порядок получения денежных средств и составления отчетности);
• правила оформления командировок содержат информацию о сумме выделяемых на них средств, порядке оформления и целях командировок, требованиях к оформлению отчетов по командировке (в том числе финансового);
• этические вопросы отношений с поставщиками (отношение организации к попыткам подкупа, откатам, определение понятий «коммерческий подарок», «коммерческая информация и тайна»).

Чтобы грамотно составить данное положение, необходимо прописать порядок работы с поставщиками, выявить все процессы, которые так или иначе влияют на взаимодействие с ними.

В чем заключается договорная работа с поставщиками

Чтобы начать сотрудничать с компанией-производителем, необходимо заключить с ней договор купли-продажи или договор поставки.

Купля-продажа – это универсальная юридическая форма, которая регулирует отношения обмена и позволяет осуществлять разные его виды. И договор купли-продажи, и договор поставки регулируют отношения в сфере обращения товаров, которые являются куплей-продажей в экономическом значении.

Соглашение, заключаемое между двумя организациями, может содержать и другие разделы, которые данная схема не предусматривает, так как условия контракта предварительно оговариваются обеими сторонами, чтобы определить права и обязанности каждой из них.

Договор купли-продажи должен содержать определенные пункты, оговаривающие условия поставки товара, сроки оплаты счетов и правила приемки продукции.

1. Условия поставки и оплаты. Содержат информацию о стоимости, прописывают порядок расчета (это может быть частичная или полная предоплата, оплата после получения) и форму оплаты (наличный или безналичный расчет), а также порядок зачисления средств на счет поставщика.
2. Условия поставки и порядок приемки товара. Определяют порядок приемки закупаемой продукции, составления необходимых документов. В этом пункте описывается вопрос права собственности на товар.
3. Ответственность сторон. Здесь определяются правила оформления претензий в случае поставки товара, не соответствующего требованиям нормативно-технической документации, или в случае поставки товара в количестве, отличающемся от указанного в договоре.

В бизнесе наиболее часто используется такой вид обязательств, как договор поставки . Это оптимальный вариант, позволяющий регулировать взаимоотношения между двумя компаниями, одна из которых – Поставщик (Продавец), а другая – Покупатель. Поставочные отношения следует выстраивать, заключая долгосрочные договоры, а не разовые сделки на продажу небольших партий.

При заключении договора предприятия должны согласовать друг с другом условия его, которые и определят содержание документа. К ним относятся:

1. предмет договора: поставщик отгружает со склада товары и доставляет заказчику. Их количество, ассортимент и цены отражают в сопроводительных документах (накладных или товарных чеках), условия оплаты прописываются в договоре;
2. обязанности сторон: заказчик должен оплатить полученную продукцию в течение определенного срока с момента поступления товара на склад (эта дата указана в накладной). Основание для получения продукции представителем заказчика – разовая доверенность. Она подтверждает право на получение товара после того, как будет принята и подписана накладная поставщика. Когда товар уже передан, ответственным за него является покупатель;
3. особые условия и порядок оплаты: если заказ уже получен покупателем, но еще не оплачен по каким-либо причинам, то товар считается собственностью фирмы-поставщика, а ответственность за его сохранность до проведения оплаты лежит на покупателе.

Договоры купли-продажи и договоры поставки заключают как предприятия (юридические лица), так и индивидуальные предприниматели. Они являются необходимыми при ведении дел фирмы и позволяют охватить весь товарооборот. Договор поставки – это один из видов договора купли-продажи, он несет такой же экономический смысл (получение продукции одним субъектом от другого за определенную плату). Данные два вида договора имеют одинаковое экономическое содержание и юридические признаки, они обеспечивают переход права собственности (или другого вещного права) на товар.

Оформление договоров осуществляется следующим образом:

• заполняется бланк договора, при этом необходимо соблюдать все разделы и реквизиты;
• договор регистрируется в книге учета, обязательно указываются условия (номер, срок действия, условия поставки и оплаты);
• данные каждого договора заносятся в компьютерную базу данных (полные наименования предприятий, заключивших договор, его номер и срок действия).

Как вести бухгалтерский учет работы с поставщиками

Поставщики и подрядчики – это предприятия, которые:

• поставляют сырье, материалы, другие виды товарно-материальных ценностей;
• оказывают предприятиям-заказчикам различные виды услуг (электро-, газо-, водоснабжение, водоотведение и т. д.);
• выполняют различные работы (это могут быть сервисное обслуживание, проведение ремонтных работ и др.).

Дебиторская и кредиторская задолженность – это составная часть расчетов организации за закупаемый товар, она может возникать по всем их видам.

Оплата товара поставщику или подрядчику производится после того, как со склада отгружается продукция, или после окончания работ, предоставления услуг, а также непосредственно во время их осуществления.

В какой форме рассчитываться за полученный товар или оказанную услугу, организация выбирает сама. Если контроль за своевременным проведением расчетов организовать правильно, то договорная и расчетная дисциплина будет укрепляться, поставки будут осуществляться в срок и в количестве, указанном в договоре, сократится дебиторская и кредиторская задолженность, ускорится оборот денежных средств. Все это будет способствовать формированию ответственности у сторон за соблюдение платежной дисциплины, при этом финансовое состояние организаций будет улучшаться.

В настоящее время дебиторская задолженность есть практически у всех организаций, она образуется в силу следующих объективных причин:

• организация, имеющая долг, может использовать дополнительные оборотные средства (бесплатные);
• предприятие, предоставляющее кредиты, может расширить рынок сбыта производимой продукции, осуществляемых работ, предоставляемых услуг, заключая договоры с фирмами, которые не могут рассчитаться сразу.

Дебиторская задолженность образуется в том случае, если переход права собственности от одной организации к другой и оплата полученных товаров (работ, услуг) осуществляются в разное время.

Учет расчетов с поставщиками и подрядчиками необходим для того, чтобы обобщать, систематизировать и хранить информацию о расчетах с поставщиками и подрядчиками. В базе данных должна содержаться информация о:

• полученных товарно-материальных ценностях, принятых выполненных работах и потребленных услугах (в их число входит электро-, паро-, газо-, водоснабжение и т.д.), а также о доставке или переработке материальных ценностей, расчетные документы на которые акцептованы и подлежат оплате через банк;
• товарно-материальных ценностях, выполненных работах и оказанных услугах, на которые нет расчетных документов (это неотфактурованные поставки);
• излишках товарно-материальных ценностей, обнаруженных при их приемке;
• полученных услугах по перевозкам, в том числе расчетах по недоборам и переборам тарифа (фрахта), а также за все виды услуг связи и др.

Автоматизированный способ ведения бухгалтерии наиболее удобен при ведении бухгалтерского учета. Пользуясь им, бухгалтер по работе с поставщиками экономит свое время, а также финансовые средства, которые могли бы понадобиться на наем нескольких дополнительных сотрудников.

Если в компании используются автоматизированные программы для контроля расчетов с поставщиками, то бухгалтер в любое время может посмотреть, какова текущая задолженность предприятия перед тем или иным поставщиком. Это основное преимущество автоматизированных систем.

В настоящее время все автоматизированные программы, применяемые для ведения бухучета, имеют следующие функции:

• учет финансов;
• оформление всех кассовых операций и расчетов с поставщиками;
• оформление расчетов с банковскими организациями по кредитам и займам.

Данные программы могут не только осуществлять ввод нужных данных, но и проводить их обработку, выводить на экран итоговые результаты, анализировать введенную информацию.

По каким критериям проводятся оценка и анализ работы поставщиков

Работа с заказчиками и поставщиками должна постоянно контролироваться. Анализировать взаимоотношения с контрагентами рекомендуется каждые 3 месяца (по основным категориям закупаемой продукции). Критерии, по которым происходит оценка работы поставщиков, как правило, те же, что применяются при поиске предприятия-партнера. Оцениваются они в баллах.

Критерий 1. Ассортимент (оценивают, может ли компания обеспечить поставку всех необходимых наименований товаров, насколько широк предоставляемый ею ассортимент продукции, работает ли она с различными товарными группами или только с одной, уникальна ли продукция этой фирмы).

1 – предприятие поставляет несколько наименований товара (не более 10 %); данная продукция является замещающей основной ассортимент или сопутствующей.

2 – компании интересен ассортимент, но поставщик снабжает своей продукцией еще и ее конкурента.

3 – ассортимент поставляемого товара большой (более 30 %).

4 – работа с поставщиком осуществляется по 50 % ассортимента, но его продукция не является уникальной и может быть легко заменена на товары других производителей.

5 – фирма является поставщиком абсолютно всех товаров хотя бы одной товарной группы, либо ее продукция является уникальной, и найти замену очень трудно.

Критерий 2. Цена (оцениваются ценовая политика поставщика, возможность поставок товара по наиболее выгодной цене, замораживание цен на длительное время; в стоимость продукции входят транспортные расходы, риск колебания курсов валют и т. д.).

1 – стоимость товара выше, чем та, по которой закупают его конкуренты.

2 – цена на продукцию не фиксированная и изменяется на каждую партию, что ведет к необходимости постоянно договариваться с поставщиком и осуществлять контроль его ценовой политики.

3 – цены на поставляемый товар такие же, как и у конкурента; можно легко составить прогноз их изменения, так как зависят они только от колебания курса валют.

4 – есть возможность получить цены ниже, чем у конкурентов, если заключать контракты на закупки товаров или пользоваться депозитными программами.

5 – цена на продукцию эксклюзивна, ниже, чем у конкурентов, фиксированная на длительное время.

Критерий 3. Условия оплаты (основное преимущество здесь – готовность поставщика предоставить длительную отсрочку платежа, которая не повлияет на цену товара).

1 – необходимость внесения предоплаты.

2 – требование оплаты товара при получении или предоставление отсрочки на период, меньший предоставляемого другими предприятиями в данной отрасли.

3 – есть возможность отсрочить расчет на период, сопоставимый с предоставляемым большинством поставщиков в данной отрасли.

4 – проводить оплату можно после поставки, период отсрочки при этом больше среднерыночного в отрасли (например, в категории канцтоваров средней считается отсрочка 30 дней, хорошим показателем будет являться 45 календарных дней).

5 – реализация.

Критерий 4. Надежность (гарантированное поддержание необходимого количества запасов на складах, хорошая логистика, способность предприятия поставить товар сверх указанного в договоре количества с наименьшими затратами на доставку).

1 – поставки товара осуществляются не в срок (задержка до 3 рабочих дней), при этом фирма не уведомляет об этом заранее; количество наименований и объем заказа в счете-фактуре не соответствуют расходной накладной; на складах поставщика часто не оказывается нужного товара (перебои в поставках более 2 месяцев), в случае неоплаты заказа поставки прекращаются на следующий же день.

2 – уровень выполнения заказов составляет менее 60 %.

3 – отсутствует четкий график поставок, заказы доставляются не собственным транспортом, выполняются на уровне менее 70 %.

4 – транспортная логистика отлажена, товарные запасы поддерживаются на высоком уровне (более 80 %); внеплановые заказы не принимаются, устанавливается невысокая минимальная сумма заказа.

5 – складские запасы поставщика достаточны для того, чтобы обеспечить выполнение 90 % заказов, логистика отлажена – доставка осуществляется каждую неделю в оговоренный день; поставщик принимает внеплановые заказы, доставляя продукцию транспортом компании-перевозчика на следующий день.

Критерий 5. Качество.

1 – в случае поставки бракованного товара производитель не осуществляет его замену.

2 – брак выявляется в продукции каждого заказа.

3 – количество брака невысоко (не более 1 %), поставщик заменяет его в течение месяца.

4 – количество брака – менее 0,5 % за определенный период времени (не меньше полугода), предприятие оперативно заменяет бракованную продукцию и возмещает денежные средства по рекламациям (в течение 14 календарных дней).

Критерий 6. Маркетинговая поддержка (оценивается, участвует ли компания в каталоге, программах лояльности, проводятся ли совместные акции, «чемпионаты» по продажам; обеспечивает ли поставщик необходимым количеством каталогов, POS-материалов, обучает ли сотрудников).

1 – количества каталогов, предоставляемых поставщиком, недостаточно.

2 – маркетинговая программа не отлажена, проведение акций по продвижению продукции не согласовывается с партнерами, эффективность их низкая.

3 – компания принимает участие в издании каталога, выставляет товары в интернет-магазине.

4 – производитель продвигает свой ассортимент, проводя различные акции.

5 – поставщик выделяет средства, чтобы продвигать свою продукцию в ассортименте компании-заказчика, активно сотрудничает со службой маркетинга партнера, обучает его торговый персонал; рекламные материалы предоставляются в необходимом количестве.

Если маркетинговая поддержка не осуществляется вовсе, то работа с поставщиками по закупкам товаров по данному критерию оценивается на 0 баллов.

Критерий 7. Имидж поставщика (здесь необходимо проанализировать, какое место на рынке занимает поставщик, а также то, узнаваемы ли товары его торговых марок).

1 – продукция No-name; это означает, что предприятие вышло на рынок не так давно (работает не более года и репутацию еще не заработало); либо это оптовая компания, которая не является производителем, импортером или региональным эксклюзивным дистрибьютором.

2 – компания поставляет продукцию, известную в данной категории товаров, и является региональным эксклюзивным дистрибьютором.

3 – поставщик является отечественным производителем.

4 – отечественный производитель, который осуществляет поставки своей продукции в масштабах всей страны и за ее пределы, являясь лидером в отрасли; торговые марки данной фирмы узнаваемые, она имеет также собственные private labels.

5 – компания является абсолютным лидером в своей товарной категории, ее бренд узнаваем на международном рынке.

Критерий 8. Сервис (данный критерий предполагает оценку оперативности обработки заказов, реагирования на запросы заказчиками, профессиональной компетентности сотрудников, полноты предоставляемой информации, сроков замены бракованной продукции, соответствия поставок по количеству и качеству условиям договора).

1 – доставка продукции не осуществляется в оговоренные сроки, резервирование товара не предусмотрено.

2 – резервирование продукции проблематично, точные данные о наличии тех или иных товаров на складах в любое время получить не удается (эта информация доступна только в определенное время).

3 – при поставках товаров предоставляются не все необходимые документы, гигиенические заключения на часть продукции отсутствуют, а на замену документов уходит много времени.

4 – компания предупреждает о возможных перебоях в поставках, отдает предпочтение при распределении «дефицитной» продукции.

5 – поставщик предоставляет дополнительные услуги (наносит логотип на товары, предоставляет аналитические данные по закупкам).

Критерий 9. Удаленность поставщика (данный критерий важен, если продукция со складов вывозится непосредственно транспортом заказчика, а также когда доставка оплачивается покупателем отдельно; в таком случае при оценке стоимости необходимо к цене продукции прибавлять расходы на доставку, приходящиеся на единицу товара; удаленность поставщика влияет и на надежность поставок. Более выгодна работа с локальными поставщиками).

Когда оценивается работа с поставщиками услуг и товаров, необходимо учитывать, что различные критерии имеют разный удельный вес. Балльную оценку каждого критерия необходимо умножать на поправочный коэффициент, который устанавливается на основании важности данного фактора:

• ассортимент, цена - 2;
• условия оплаты, надежность - 1,5;
• качество, сервис - 1,25;
• маркетинг, имидж поставщика - 1.

По результатам оценки поставщику присваивают статус:

• ключевой поставщик – это предприятие, производящее или импортирующее продукцию торговых марок, на которые имеет эксклюзивные права; такой поставщик работает с заказчиком на специальных условиях (в идеале эксклюзивных); поставки надежные;
• удобный поставщик – предоставляет товар по таким же ценам, что и непосредственным конкурентам; поставки надежные;
• резервный поставщик – предприятие, производящее продукцию в таком же ассортименте, что и ключевой поставщик, имеющее собственную торговую марку; заказы оформляются при невозможности закупить товар у основного поставщика; важный критерий оценки здесь – оперативность доставки заказа, а цена не имеет первостепенного значения.

4 правила, чтобы работа с поставщиками была налажена правильно

Для того чтобы бизнес был прибыльным, работа с поставщиками на предприятии должна быть организована должным образом.

Существуют определенные правила, которые обязательно должен соблюдать при осуществлении своей деятельности отдел работы с поставщиками.

1. В заказе необходимо четко указывать, что, в каком количестве и в какой срок необходимо поставить.
2. Поставщик должен иметь соответствующую номенклатуру для выполнения нужной работы.
3. Обязанности поставщика должны быть четко определены, чтобы избежать возникновения спорных ситуаций.
4. Общий успех зависит от заключения договора с поставщиком.

На Западе работа магазина с поставщиками строится исходя из того, что основа успешного производства товаров – это налаженные взаимоотношения предприятия с кредиторами и поставщиками.

При организации логистики цепей поставок нужно следовать правилу: компании одной логистической цепи не должны конкурировать друг с другом. Их конкуренты – это организации, работающие в других цепях поставок. На основании этого правила разработано несколько принципов построения взаимоотношений с поставщиками:

• взаимодействие с контрагентами должно осуществляться так же, как и с клиентами организации;
• обращаться с поставщиками следует так же, как с клиентами фирмы;
• необходимо показывать поставщику общность интересов;
• очень важно обмениваться информацией о задачах и деловых операциях;
• если у поставщика возникают проблемы, нужно быть готовым помочь разрешить их;
• обязательно выполнение всех взятых на себя обязательств;
• интересы поставщика должны быть учтены;
• необходимо поддерживать контакты с организациями-партнерами в деловой сфере.

Какие «подводные камни» таит работа с поставщиками товаров

Чтобы предприятие успешно функционировало, необходимо уметь правильно организовывать работу с поставщиками, избегать риска финансовых потерь в случае отказа контрагента поставить продукцию, за которую уже была сделана предоплата. Если поставщик недобросовестный, то он может не вернуть переведенные на его счет средства. В таком случае придется с ним судиться, и деньги будут возвращены, но только через большой промежуток времени. Что может предпринять менеджер по работе с поставщиками, чтобы избежать возникновения таких неприятных ситуаций?

Гарантией может служить использование системы расчетов по аккредитиву. Она предполагает возможность снятия поставщиком средств со своего счета в банке только после того, как будут предоставлены документы, подтверждающие получение заказчиком всего оплаченного товара. Если поставщик недобросовестный, то он может отказаться от использования этого финансового механизма, не объясняя причин отказа.

Существует также риск того, что товар может быть поврежден во время отгрузки либо доставки. Исключить эту проблему можно, грамотно организовав приемку продукции, осуществляя ее до того, как будут подписаны документы о передаче товара.

Мнение эксперта

Как снизить риски при работе с поставщиками

Дмитрий Ширяев ,

руководитель направления судебной практики аудиторско-консалтинговой группы «Уральский союз», Москва

Чтобы исключить технические риски и суметь отличить недобросовестных поставщиков, нужно следовать следующим рекомендациям.

• Проверяйте, указаны ли в договоре сроки доставки товара . Обязательно должно быть указано, в течение какого времени поставщик обязуется осуществить доставку заказа, необходима ли предоплата и в каком размере. Если это будет указано в договоре, то в случае невыполнения его условий можно будет прекратить сотрудничество с данной организацией. Чтобы не возникало разногласий, рекомендуется уточнять, какие дни берутся в расчет при определении сроков поставки (календарные или рабочие).
• Письменно уведомляйте партнера о намерении разорвать контракт со ссылкой на причину ваших действий. В договоре желательно указать сроки, в которые следует присылать уведомления. Основаниями для прекращения сотрудничества могут быть не только срыв поставки или ненадлежащее качество продукции, но и, например, задержка оплаты. Если предприятия-партнеры ведут деловую переписку по электронной почте, то необходимо зафиксировать адреса почтовых ящиков в договоре и указать, что переписка в Сети является официальной, даже если предприятия не используют электронную цифровую подпись.
• Требуйте указывать в договоре фактический адрес компании. Если вследствие неверно указанных координат письмо не дойдет до получателя, то договор все равно может быть расторгнут.

Информация об экспертах

Борис Цыркин , управляющий партнер, «KASKAD Family». Борис Цыркин окончил Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова. Сертифицированный специалист Института коммерческих инвестиций в недвижимость (CCIM). С 2010 года - управляющий партнер компании «KASKAD Family». «KASKAD Family» объединяет шесть компаний, предоставляющих полный цикл услуг на рынке загородной недвижимости Подмосковья. Основана в 2008 году. Штат - 190 постоянных сотрудников и 450 временных. В портфеле заказчиков: АКБ «Инвестторгбанк», КБ «Открытие», «Coalco», «Orion Property Fund», «Sekisui House» и другие.

Михаил Крапивин , управляющий партнер, «Verity Advisors», Москва. Михаил Крапивин - выпускник МГИМО и Университета Чикаго (магистр государственной политики). Имеет обширный опыт в консалтинге. До прихода в Verity Advisors LLC в качестве управляющего партнера создал и возглавлял группу по корпоративной разведке в аудиторской компании «большой четверки», где его клиентами были в основном компании «Fortune 100», работающие в бывших странах Советского Союза. Ассоциированный член Объединения сертифицированных специалистов по расследованию хищений. Verity Advisors LLC основана в 2008 году. Оказывает услуги в области управления рисками. Официальный сайт -www.verityadvisors.ru

Дмитрий Ширяев , руководитель направления судебной практики аудиторско-консалтинговой группы «Уральский союз», Москва. АКГ «Уральский союз». Сфера деятельности: аудиторско-консалтинговые услуги. Численность персонала: 90. Годовой оборот: более 311 млн руб. (в 2013 году). Место в рейтинге: входит в топ-40 аудиторско-консалтинговых групп (по версии журнала «Эксперт», 2013 год). Основные клиенты: компании «Волготанкер», «Оборонсервис», «Роснефтефлот», «Сатори», завод «Сланцы».

Оптовая торговля занимает промежуточное звено между производителями (поставщиками) и потребителями (розничной торговлей). Тем самым и поставщики, и потребители оказывают влияние на деятельность оптового предприятия и решения в сфере маркетинга. Мероприятия комплекса маркетинга могут принести отрицательный результат без учета влияния этих факторов.

Поставщики оказывают влияние на следующие факторы в деятельности компании: 1) качество товаров. Товары, предлагаемые оптовым предприятиям должны быть по возможности самого лучшего качества. Поэтому ООО «Компания «Эйч-ди-си» сотрудничает напрямую с заводами - производителями, которые производят продукцию, опираясь на международные стандарты качества ИСО 9000; 2) цена. Для снижения отрицательных последствий этого фактора Компания занимается закупочной деятельностью у нескольких поставщиков с целью относительной независимости. Кроме того, Компания старается заключать договора с поставщиками с фиксированными ценами на длительный период. Также постоянно отслеживаются изменения в ценовой политике других поставщиков; 3) ассортимент - путем изучения вкусов и предпочтений потребителей выбираются поставщики, автозапчасти которых пользуются наибольшим спросом; 4) количество товаров - компанией планируется закупка такого количества товаров, чтобы обеспечивались следующие условия (поставка в нужном количестве для потребителей, сохранение необходимого запаса на складе, скидки за объем приобретенной продукции, организация доставки); 5) своевременность - ООО «Компания «Эйч-ди-си» планирует закупку товаров точно в срок, удобный для покупателя. Для этого путем переговоров с поставщиками договариваются о сроках отгрузки, компанией организуется дальнейшая доставка до конечного потребителя своим транспортом, а в случае необходимости наемным. Основными поставщиками являются ООО «Мелитопольский завод подшипников», ОАО «Харьковский подшипниковый завод - HARP (ХарП) - Харьковский подшипник», ОАО ««Харьковский тракторный завод», ЗАО Кременчугский автомобильный завод (ЗАО «КрАЗ»), ЗАО Запорожский автомобильный завод (ЗАО «АВТОЗАЗ»). Выбор поставщиков обусловлен оптимальной ценой и качеством и возможностью своевременной поставки. Компания заключила дилерские соглашения и является прямым представителем, что обеспечивает лучшие условия поставки.

Потребители один из самых значимых неконтролируемых факторов. Насколько успешным будет предприятие, зависит от удовлетворения потребностей потребителей наилучшим способом. Хотя предприятие определяет выбор целевого рынка автозапчастей, оно не может контролировать его характеристики. Ему остается только реагировать на них - объемы и номенклатуру заказываемых поставок товаров и услуг, относительное внимание к ценам, формам собственности розничных магазинов, степени их концентрации в зоне обслуживания и т. д. - все то, что потенциально влияет на приобретение покупателями продукции оптовой торговли того или иного вида или объема этой продукции.

Потребители прямо влияют на уровень спроса и косвенно на ряд других решений в области маркетинга, на ассортиментную политику, на цены, на методы стимулирования, на место размещения предприятия.

В ООО «Компания «Эйч-ди-си» эти проблемы решаются отделом сбыта путем выявления потребностей (проведение опросов, переговоры с покупателями). Так, например, был выявлен дефицит автошин грузовых машин и тракторов, которые закупались в Москве по более дорогой цене и невысоком качестве. Ответом на это стали закупки на заводах Украины, имеющих большие производственные мощности и производственный опыт, заинтересованных в поисках рынка сбыта в России, предлагающие продукцию по более низкой цене. Кроме того, компания проводит разумную ценовую политику для привлечения покупателей (относительно невысокая, ниже, чем у конкурентов наценка, система скидок), стремится к созданию долгосрочных партнерских отношений с покупателями (привлечение постоянных клиентов) и занимается совершенствованием сервиса, было выявлено, что для покупателей привлекательным являются отсрочки платежа, оперативность поставок и наличие запасов на складе (для этого у компании существует возможность прямых поставок или хранение товара на складе, кредит).

Поставщики и потребители оказывают огромное влияние на деятельность ООО «Компания «Эйч-ди-си» и на принимаемые им решения во всех сферах деятельности, в том числе маркетинга. Поставщики влияют на цену автозапчастей, качество, широту ассортимента, своевременность поставок, потребители прямо влияют на уровень спроса и косвенно на цену, методы стимулированию, ассортимент. Поэтому оптовое предприятие должно быть ориентировано на потребителей и поставщиков, учитывать их влияние. Снизить отрицательное влияние поставщиков можно - путем поиска наиболее совершенных предприятий по качеству выпускаемой продукции и ассортименту, закупка у многих поставщиков вместо одного - тем самым создается относительная независимость оптового предприятия. Для потребителей важны широкий ассортимент, качество, предоставление скидок и отсрочек платежа, уровень сервиса, возможность поставок точно в срок. ООО «Компания «Эйч-ди-си» учитывает это в формировании маркетинговой политики и отслеживает изменения в предпочтениях потребителей и реакцию на проводимые маркетинговые мероприятия.

Глава 5 Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности предприятия

Анализ экономического потенциала ООО «Компания «Эйч-ди-си» за 2005 -2007 годы, приведенный во 2 главе курсовой работы показал, что прибыль, хотя и довольно высока, но имеет тенденцию к снижению при сохранении уровня затрат. Это может быть вызвано различными факторами: росту конкуренции на рынке автозапчастей, перенасыщением рынка сбыта Белгородской области, снижением качества работы оптового предприятия. Все это говорит о необходимости совершенствования маркетинговой деятельности предприятия, направленной на увеличение объема продаж и в конечном итоге прибыли и конкурентоспособности.

Прежде всего, в организационной структуре предприятия необходимо убрать у отдела сбыта функции оптовых закупок у поставщиков (анализ и поиск поставщиков, переговорный процесс, договорная работа, организация закупок и доставка на склад) и создать отдел закупок. Поскольку отдел сбыта выполняет слишком много функций, которые мешают сосредоточиться на главной, собственно, сбытовой деятельностью. Неуклонно снижаются оперативность и качество работы. Это же показывает опыт функционирования других торговых предприятий, таких как «Торговый дом «Перекресток», «Эльдорадо», Wal-Mart. Однако два эти отдела закупок должны самым тесным образом сотрудничать между собой, поскольку их деятельность взаимосвязана.

В плане организации комплекса маркетинга на предприятии нет разработанной и утвержденной руководством программы проводимых мероприятий ни в письменном виде, ни устно. Действия отдела сбыта сводятся к выполнению указаний руководителя организации по конкретным вопросам, а не к систематической деятельности. На мой взгляд, этот недостаток является существенным: разработка программы позволяет систематизировать деятельность всего комплекса маркетинга; оценивать эффективность проводимых мероприятий; позволяет увязывать деятельность по сбыту с общефирменной стратегией; позволяет контролировать деятельность и конечную результативность сотрудников отдела сбыта, если в программу ввести контрольные плановые показатели, которые необходимо достичь.

В компании не проводится анализ конкурентов в полной мере (изучается в основном ценовая политика), а необходимо проводить комплексное исследование конкурентов (товарный ассортимент, уровень сервиса, рекламные мероприятия, преимущества и недостатки).

Анализ экономического потенциала также показал значительный размер дебиторской задолженности, это всегда не является положительным фактором, а в условиях кризиса опасность возрастает, так как заемщики могут обанкротиться и не вернуть долг. В связи с этим в маркетинговой деятельности по стимулированию сбыта предлагается изменить политику поставок товаров в долг: предоставлять товары с отсрочкой платежа только надежным клиентам под какие-то фиксированные гарантии, в том числе имущество или основные средства заемщика; снизить сроки предоставления долга, по истечении которых применяются меры вплоть досудебных; проводить мероприятия по сохранению клиентов в связи со сложившейся ситуацией (переговоры, объяснение целесообразности проводимых мероприятий). Это позволит снизить дебиторскую задолженность при сохранении клиентской базы.

Должна быть пересмотрена товарная (ассортиментная) политика, заключающаяся не в поставке всех видов автозапчастей, а только тех на которых спрос либо небольшой, но устойчивый или товары, спрос, на которых стабильно растет. Эффективное управление закупок предполагает ранжирование товаров за определенные периоды времени (квартал, год) по категориям (увеличение объема продаж; снижение объема продаж; товары, объем продаж, которых мало изменился). Дальше показатели анализируются, чем вызвано снижение прибыли товаров и принимается решение по поводу отказа от данных товаров, снижения их общего объема закупок или увеличить объем работы по стимулированию данных товаров.

Расчеты с контрагентами осуществляются безналичным путем, в связи с этим оплата наличными может привести к увеличению клиентской базы путем привлечения новых потребителей и к расширению сотрудничества с имеющимися клиентами.

Для наилучшего продвижения компании и ее продукции и услуг целесообразно создание веб-сайта и участие в электронной коммерции. Затраты составляют создание и управление сайтом и ежемесячная оплата домена (зарегистрированного адреса), что составляет незначительную сумму. Однако, выгоды от создания сайта намного превысят затраты и могут складываться из нескольких направлений, одновременно воздействующих на прибыльность ООО «Компания «Эйч-ди-си»: 1) увеличение клиентской базы за счет тех, кто посетил сайт в Интернете, причем не обязательно из Белгородской области; 2) узнаваемость компании, создание положительного имиджа; 3) ускорение оборачиваемости товарооборота; 4) меньшие затраты по сравнению с рекламой и акциями по привлечению вниманию (выставки, репортажи, статьи) и большая аудитория в масштабах мира. Для этого сайт должен отвечать ряду условий: 1) должен быть представлен каталог с полным ассортиментом, ценами и скидками в режиме реального времени и с постоянным обновлением; 2) целесообразно также поместить сертификаты качества продукции, награды компании, названия контрагентов известных клиентов и поставщиков - это позитивно влияет на имидж компании как поставщика качественной продукции заводского стандарта. Это может быть просто сайт, информирующий о компании и ее продукции, а можно создать электронный магазин с оплатой через электронные платежные системы и заказы через сайт.

Таким образом, для совершенствования маркетинговой деятельности необходимо изменить в оргструктуре функции отдела сбыта (убрав закупочную деятельность, сосредоточив усилия на маркетинге) и создать отдел закупок, наладив эффективное взаимодействие между ними. Деятельность отдела сбыта должна быть организована и регламентирована путем создания плана (программы) маркетинга предприятия, где описываются проводимые мероприятия, цели и задачи, контрольные показатели. Закупочная деятельность должна быть организована, с одной стороны путем выявления предпочтений потребителей путем проведения различных опросов (анкетирование), а с другой на основе управления закупками по критерию эффективности продаж. Расчеты с контрагентами (покупателями) могут осуществляться и за наличный расчет. Создание Интернет-сайта будет способствовать эффективному продвижению автозапчастей и узнаваемости компании при низких затратах и широкой аудитории.

Введение 3
1 Факторы прямого воздействия 4
2 Влияние поставщиков как фактора среды прямого воздействия на организацию и организации на этот фактор 10
2.1 Влияние поставщиков материалов 10
2.2 Поставщики капитала 11
2.3 Поставщики трудовых ресурсов 11
Заключение 18
Литература 21

Введение

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика.
Хороший пример - обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством (пример взаимозависимых внешних переменных), и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое падение цен на бензин в 1986 г. в определенной мере повлияло на каждую организацию мира, но значительно ощутимее это воздействие было на фирмы, зависящие от бензина, в частности, занимающиеся автомобильными и воздушными грузо- и пассажиро-перевозками.
Целью данной работы является исследование влияния поставщиков как фактора среды прямого воздействия на организацию и организации на этот фактор.
Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

1 Факторы прямого воздействия

Представители классических школ менеджмента анализировали в первую очередь внутренние факторы организации*. Внешние же факторы оставались вне поля их зрения. Однако любая организация существует в окружении внешней среды (поставщики, конкуренты, потребители и т. д.). Внешняя среда живет постоянно, меняется и оказывает большое влияние на организацию. Многие авторы в области теории и практики менеджмента отмечают, что примерно до 1975 года внешняя среда была относительно устойчивой, спокойной. Именно до этого периода эффективно работала американская модель менеджмента. Для нее были характерны следующие признаки:
– результат работы фирмы зависит от внутренних факторов;
– фирма рассматривается как закрытая система;
– цели и задачи фирмы неизменны в течение длительного времени;
– никаких значительных структурных изменений;
– длительные циклы жизни товаров;
– массовое производство;
– содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.
С середины 70 - начала 80-х годов ситуация усложняется. В окружающей среде начинают проходить глобальные изменения:
– необходимость быстрой смены производимой продукции;
– потребитель диктует производителю;
– ужесточение конкурентной борьбы;
– частые нововведения;
– менеджеры должны чутко реагировать на изменение внешней среды;
– необходимость реорганизации (реинжениринг);
– уменьшение размеров организации.
В управленческой мысли возникает и затем усиливается представление об усилении влияния внешнего окружения на деятельность организации. Более того, "внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела руководители самых важных для общества организаций - под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организаций" .
Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и её служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее.
При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.
К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.
Организацию и её окружение можно представить в следующем виде (рисунок 1). Кратко охарактеризуем внешнюю среду прямого воздействия на организацию.
1. Поставщики. К этой категории внешней среды обычно относят:
а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками;

Рисунок 1. Организация и её окружение
б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и т.п. Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица.
Крупные компании стремятся за счет высокого уровня прибыльности обеспечить себе финансовую независимость и самим себе служить банками и даже финансировать другие фирмы (иногда это в...
**************************************************************

Введение
Политика в области конкуренции является ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность предприятий с одной стороны, и уровень жизни граждан, с другой.
Конкурентная политика представляет собой комплекс последовательных мер, осуществляемых государством и направленных на обеспечение условий для состязательности хозяйствующих субъектов. Основой конкурентной политики является Программа развития конкуренции, разработанная по поручению Председателя Правительства Российской Федерации от 19 августа 2008 г. № ВП-П13-16пр и в соответствии с Основными направлениями деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2012 года.
Состояние конкуренции на рынках обусловлено их структурой, наличием барьеров входа, а также общим состоянием инвестиционного климата. Поэтому Программа включает как меры антимонопольного регулирования и иные защитные меры, так и меры по развитию конкуренции, расширяющие возможности и стимулы для занятия предпринимательской деятельностью.
Ключевым инструментом достижения целей социально-экономической развития является конкурентная политика.
Она направлена на повышение эффективности и конкурентоспособности российской экономики, модернизацию предприятий и, тем самым, на создание условий для обеспечения потребностей граждан Российской Федерации в товарах и услугах экономически эффективным образом.
Конкурентная политика является инструментом реализации следующих направлений Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации: во-первых, формирование институциональной среды инновационного развития, во-вторых, снижение инфляции, в-третьих, создание условий для повышения качества и уровня жизни населения, в-четвертых, развития национальной конкуретноспособности.
Достижение цели конкурентной политики предполагает решение следующих задач.
Общее улучшение конкурентной среды за счет сокращения необоснованных внутренних и внешнеторговых барьеров и создания механизмов предотвращения избыточного регулирования, развития транспортной, информационной, финансовой, энергетической инфраструктуры и обеспечения ее доступности для участников рынка.
Повышение эффективности защиты конкуренции от антиконкурентных действий органов власти и хозяйствующих субъектов посредством совершенствования антимонопольного регулирования.
Реализация специальных мер развития конкуренции в отдельных отраслях путем ликвидации необоснованных внутренних и внешнеторговых барьеров, использования инструментов налогового и неналогового стимулирования и поддержки.
Программа развития конкуренции в Российской Федерации определяет приоритеты и основные направления конкурентной политики на период до 2012 года.

Современное предпринимательство можно представить как целостную систему отношений по поводу производства, реализации, покупки товаров и услуг. Элементами такой системы выступают конкретные предприниматели, занимающиеся разнообразным бизнесом. Средой, в которой существует бизнес, является так называемая предпринимательская среда, которую можно характеризовать и разделять на определенные сферы и секторы по различным признакам.
Финансовая среда предпринимательства представляет совокупность хозяйствующих субъектов, действующих вне данного предприятия и влияющих на возможности финансового менеджмента размещать денежные средства и получать доходы.
Финансовая среда предпринимательства состоит из микросреды и макросреды.
Микросреда характеризуется субъектами, имеющими непосредственное отношение к данному предприятию и к возможностям его руководства по извлечению доходов. В нее входят поставщики, посредники, покупатели (клиенты), конкуренты, контактные аудитории.
Макросреда представлена более широким окружением, оказывающим влияние на конъюнктуру рынка в целом, и включает природный, технический, политический, экономический, демографический и культурный факторы.
Субъекты, составляющие микросреду предпринимательства.
Поставщиками являются юридические и физические лица, обеспечивающие предприятие и его конкурентов производственными запасами, необходимыми для выпуска готовой продукции. Влияние поставщиков на финансовую деятельность предприятия значительно и может привести к отрицательным результатам. Повышение цен на предметы снабжения во многом обусловливает повышение цен на готовую продукцию предприятия. Непоставки тех или иных производственных запасов, их неритмичность, любые негативные события на предприятиях-поставщиках приводят к нарушению графиков отгрузки готовой продукции предприятия.
Посредниками являются организации, помогающие предприятию в продвижении, распространении и сбыте готовой продукции среди покупателей и таким образом влияющие на величину получаемых доходов. Посредники бывают торговые (дилеры) по организации товародвижения, маркетинговые и финансово-кредитные.
Выбор и организация работы с торговыми посредниками являются для финансового менеджера отнюдь не простой задачей. Посреднические организации в настоящее время обладают достаточной мощью и в состоянии диктовать свои условия производителю либо вообще не допустить его на рынки сбыта готовой продукции. Тем не менее, в цепочке взаимоотношений производитель - торговый посредник первичным звеном является производитель в силу приоритетности сферы материального производства по сравнению со сферой распределе