Projekt ma na celu zmianę rzeczywistości (sytuacji rzeczywistej).

Projekt nie może być bezosobowy (na przykład projekt firmy zarządzającej „Solnyshko”). Projekt ma temat – osobę lub zespół, który podziela wartości leżące u podstaw projektu, w oraz określenie sytuacji i celu projektu.

Projekt zmienia rzeczywistość zgodnie z wyobrażeniami podmiotu projektu na temat sytuacji O fałszywy. Temat projektu ma szczegółowe wyobrażenie o sytuacji O fałszywe i gotowe udowodnić, że tak właśnie powinno być.

Projekt pojawia się, gdy rzeczywista sytuacja jest sprzeczna z wyobrażeniami podmiotu projektu na temat sytuacji O fałszywe, czyli gdy temat projektu naprawia problem wymagający rozwiązania.

Projekt jest stosunkowo niezależny od procesów produkcyjnych i innych projektów organizacji lub organu, w imieniu którego jest realizowany.

Projekt ma ściśle określoną (ograniczoną) grupę beneficjentów oraz dobrze określoną (ograniczoną) grupę osób, na które ma wpływ – grupę docelową.

Cel projektu jest niezwykle konkretny i jednoznacznie wskazuje na rezultat (zmianę w rzeczywistości), jaki zostanie osiągnięty po zakończeniu projektu.

Cel projektu jest zawsze opatrzony ilościowym i jakościowym opisem znaków (charakterystyki) rzeczywistości, która będzie wynikiem realizacji projektu, przed rozpoczęciem prac nad projektem.

Osiągnięcie celu projektu jest całkowicie w mocy podmiotu projektu.

Projekt zakłada produkcję unikalnych produktów lub usług.

W momencie rozpoczęcia projektu w doświadczeniu podmiotu projektu brakuje oczywistej i sprawdzonej procedury osiągnięcia rezultatu. Tym samym projekt rozwija się w sytuacji niepewności.

Projekt toczy się w realnej sytuacji, dlatego metody jego realizacji muszą być zgodne z narzuconymi przez tę sytuację ograniczeniami, ale tylko na zasadzie: „co jest zabronione, jest zabronione; ale wszystko, co nie jest zabronione, jest dozwolone ”.

Projekt polega na planowaniu działań krok po kroku: każde zadanie projektu jest rozbijane na kroki i dopiero wtedy budowana jest kolejność realizacji tych kroków.

Projekt to działanie w warunkach ograniczonych zasobów, w tym zasobu czasu.

Projekt ma jasne ramy czasowe.

Ograniczone zasoby projektu prowadzą do konieczności ustalenia równowagi adekwatnej do konkretnej sytuacji podczas jego rozwoju:

Koncepcja projektowa i plan realizacji mogą ulegać zmianom w trakcie realizacji, projekty długoterminowe mogą wiązać się z sekwencyjnym rozwojem etapów, ale cel projektu i wskaźniki jego osiągnięcia pozostają niezmienione, ustalone na etapie opracowywania koncepcji projektowej .

Projekt nie może być kontynuowany.

Jeżeli z punktu widzenia tematu projektu wymagane będą inne zmiany w rzeczywistości, zostanie opracowany kolejny projekt. Jeśli wynik nie zostanie osiągnięty, zostanie opracowany kolejny projekt. Jeśli zajdzie potrzeba wielokrotnego lub cyklicznego wytwarzania produktu lub usługi wytworzonej po raz pierwszy w ramach projektu, zarządzanie tymi procesami nie będzie zarządzaniem projektem.

Organizacja może jednocześnie rozwijać i realizować wiele projektów. Powinny być ze sobą powiązane pod względem celów, środków i zasobów. Na tej podstawie powstaje portfel projektów. Zarządzanie portfelem projektów to odrębna technologia zarządzania.

Stworzenie projektu pomaga rozwiązać ważne zadanie, skupiając się tylko na nim, nie rozpraszając się innymi sprawami. Jak wynika z danych badawczych, prawie połowa całej celowej działalności człowieka realizowana jest poprzez realizację indywidualnych inicjatyw. Na tego typu działalność przeznacza się nawet jedną czwartą światowego budżetu. Otwarcie projektu to duch czasu, wystarczy wiedzieć, jak stworzyć pomysł i jak zrobić to dobrze.

Koncepcja projektu i jego cechy

Projekt jest rodzajem świadomego działania (zestawu skoordynowanych działań) człowieka, zmierzającego do stworzenia unikalnego produktu, o jednorazowym, niepowtarzającym się charakterze. Koncepcja projektu zakłada osiągnięcie określonego celu przez określony czas w warunkach ograniczonych zasobów podstawowych (czasu, środków finansowych, pracy, materiałów).

Istnieje kilka różnych interpretacji pojęcia „projekt”, czego przykładem są różne standardy międzynarodowe, m.in. oraz w rosyjskim GOST. Jednak prawie zawsze jego głównymi cechami są następujące czynniki:

• początek projektu ma jasną datę;
• koniec ustala się według daty lub końcowego wyniku końcowego;
• posiadanie jasno sformułowanego celu;
• wyjątkowość gotowego produktu;
• ograniczenie podstawowych zasobów;
• dyspozycyjność.

Przykłady pomysłów: opracowanie i wydanie w przedsiębiorstwie zasadniczo nowego typu produktu, otwarcie działalności gospodarczej, budowa domu lub zaplecza socjalnego, opracowanie pomysłu na nowe czasopismo lub oprogramowanie, badanie rynku. Wszystkie z nich, w zależności od skali i skupienia, można podzielić na:

• małe (z jednym koordynatorem wszystkich procesów, ograniczona liczba wymiennych uczestników, przejście od planowania do zamknięcia, z prostym harmonogramem pracy) i duże (o złożonej strukturze i dużym nakładzie pracy);
• krótkoterminowe (do 2 lat, przy minimalnej liczbie wykonawców i raportowania oraz korekty), średnioterminowe (do 5 lat) i długoterminowe (powyżej 5 lat).

Osobno można rozpatrzyć tzw. megaprojekty, które są celowymi programami rozwoju całych branż i dziedzin gospodarki. Obejmują one dużą liczbę programów na mniejszą skalę, które wzajemnie się uzupełniają i mają na celu rozwiązanie każdego globalnego problemu. Aby je wdrożyć i nawiązać ogromną liczbę interakcji między setkami uczestników odpowiedzialnych za określone procesy i rodzaje pracy, zaangażowani są najbardziej profesjonalni menedżerowie najwyższego szczebla.

Takie intencje mogą mieć charakter sektorowy, regionalny, a także międzyregionalny, międzysektorowy, krajowy lub międzynarodowy. Z reguły są długoterminowe i operują kapitałem rzędu dziesiątek i setek milionów dolarów. Aby uniknąć kosztownych błędów, tylko rozwój ich koncepcji jest wydzielony na osobną fazę koncepcji.

Klasyfikacja realizowanych inicjatyw

Klasyfikacji projektów można dokonać w zależności od następujących podstaw:

• kierunek przedsięwzięcia, jego skład i struktura;
• dziedzina działalności, dla której projekt jest przygotowywany;
• skala pomysłu i stopień jego wpływu na otoczenie zewnętrzne, liczba uczestników;
• czas trwania jego realizacji;
• stopień złożoności pod względem technologicznym, organizacyjnym, finansowym.

Można powiedzieć, że klasyfikacja projektów jest do pewnego stopnia arbitralna, ponieważ każdy plan jest niepowtarzalny. Jednak to klasyfikacja typów projektów pomaga znaleźć w nich podobne cechy, które mogą dać zrozumienie ogólnych wzorców rozwoju niektórych obszarów. Najpopularniejsze typy projektów to:

• organizacyjny;
• gospodarczy;
• społeczny;
• techniczny;
• mieszany.

Aby zrozumieć różnice między nimi, warto przyjrzeć się bliżej rodzajom i rodzajom projektów.

Organizacyjny. Mają na celu zreformowanie istniejącej struktury lub stworzenie nowej, a także przeprowadzenie określonych wydarzeń. Charakteryzują się następującymi cechami:

• daty rozpoczęcia i zakończenia, a także całkowity czas trwania są precyzyjnie ustawione;
• cel jest jasno określony, ale zwykle trudny do zmierzenia, ponieważ ma na celu zmianę organizacyjną;
• zasoby są przydzielane, gdy stają się dostępne;
• koszty takich przedsięwzięć są często weryfikowane i dostosowywane pod kątem opłacalności.

Przykładami tego typu projektów są modernizacja systemu zarządzania zakładem lub organizacją budżetową, organizacja i przeprowadzenie konferencji, koncertu, zawodów sportowych.

Gospodarczy. Mają one na celu prywatyzację, rehabilitację lub restrukturyzację przedsiębiorstwa, unowocześnienie ogólnych zasad gry w dziedzinie ekonomii (prawo podatkowe lub celne). Ich znaki:

• przydzielone zadania są często korygowane w trakcie pracy;
• terminów nie da się precyzyjnie ustalić, ponieważ zależą one od wielu czynników zewnętrznych i mogą się zmieniać niezależnie od zespołu realizującego pomysł;
• koszty są obliczane z grubsza, ale ściśle kontrolowane.

Społeczny. Ich celem jest rozwiązywanie problemów społecznych, poprawa jakości życia określonych grup ludności, dlatego dotyczą dużej liczby osób. Przedmiot zainteresowania inicjatyw społecznych może być bardzo różny, ale istnieją cechy charakterystyczne dla wszystkich tego typu przedsięwzięć:

• czas i całkowity czas trwania mają charakter probabilistyczny, ponieważ nie da się ich jednoznacznie wyliczyć, są to inicjatywy najbardziej niejasne;
• początkowo cele mogą być ogólne i raczej niejasne, jednak w procesie wykonywania pracy i osiągania pewnych kamieni milowych są doprecyzowywane i konkretyzowane;
• często trudno jest określić ilościowo i jakościowo zachodzące zmiany, dlatego stosuje się inne metody określania efektywności;
• finansowanie takich inicjatyw jest uzależnione od dostępności bezpłatnych zasobów.

Techniczny. Ma na celu opracowanie i wprowadzenie na rynek nowego typu produktu. Przykłady takich pomysłów można nazwać pracą fabryk samochodów i ich biur projektowych w zakresie regularnego aktualizowania gamy modeli produkowanych pojazdów. Charakterystyczne cechy inicjatyw technicznych:

• pożądany cel jest dokładnie sformułowany i nieznacznie korygowany w trakcie pracy;
• terminy są ustalone dość jasno, nie dopuszcza się znaczących przesunięć, ponieważ są one związane z warunkami rynkowymi;
• wszystkie koszty są jasno zaplanowane zgodnie z obowiązującymi standardami i normami;
• Ograniczenie możliwości realizacji koncepcji może być ograniczone zdolnościami produkcyjnymi lub czynnikami zewnętrznymi, np. oddziaływaniem na środowisko naturalne.

Często w publikacjach biznesowych czy naukowych występuje nieco inna klasyfikacja projektów, zbudowana na tych samych zasadach co powyżej. Intencje w nim są podzielone w następujący sposób:

• społeczno-gospodarcze, które przewidują tworzenie infrastruktury poprawiającej jakość życia ludności oraz organizację różnego rodzaju imprez masowych;
• inicjatywy biznesowe polegające na tworzeniu i wdrażaniu na rynek nowych technologii i produktów;
• po stronie klienta, mające na celu zaspokojenie potrzeb klienta zewnętrznego przez określoną firmę.

W ramach tych klasyfikacji można rozważyć całą różnorodność niestandardowych pomysłów, co umożliwia przeprowadzenie jakościowej analizy projektu i zrozumienie jego perspektyw.

Konstruowanie pomysłu

Aby koncepcja stała się rzeczywistością, należy określić jej strukturę organizacyjną. Struktura projektu to jego hierarchiczny rozkład na powiązane ze sobą części w celu zapewnienia wysokiej jakości planowania i kontroli realizacji procesów. Ma na celu oznaczenie produktu końcowego, który jest wynikiem całej koncepcji, rozbicie całego procesu na mniejsze elementy i powiązanie ich ze sobą.

Im lepiej sporządzona jest struktura projektu, tym łatwiej jest nią zarządzać. Główne zadania strukturyzacji to:

• podział koncepcji na oddzielne, łatwe do zarządzania bloki;
• delegowanie odpowiedzialności za każdą jednostkę między personel zgodnie ze strukturą i możliwościami zasobów;
• najdokładniejsze obliczenie materiałów, czasu, kosztów finansowych;
• opracowanie mechanizmów planowania, kontroli i raportowania;
• powiązanie rachunkowości z wykonywaną pracą;
• dla każdego działu ustalane są konkretne cele.

Z organizacyjnego punktu widzenia struktura projektu dzieli się na trzy główne typy:

• Funkcjonalny... Przywództwo należy do przełożonego liniowego, któremu podlegają szefowie odpowiednich działów. Przy stosowaniu takiego modelu istnieje potrzeba wprowadzenia jednego lub więcej koordynatorów, których rolą jest łączenie różnych jednostek funkcjonalnych.
• Matryca... W celu realizacji odrębnej inicjatywy tworzone są tymczasowe zespoły spośród pracowników etatowych z osobami odpowiedzialnymi, które prowadzą ideę od fazy projektowania do samego końca. Liderzy wchodzą w interakcje z członkami swojej grupy horyzontalnie, nie ma formalnego podporządkowania. To, nałożone na tradycyjne relacje hierarchiczne, tworzy macierz interakcji. Przykłady projektów typu macierzowego wskazują, że siła takiej konstrukcji w dużej mierze zależy od warunków, w jakich znajduje się lider przedsięwzięcia. Może zajmować się tym biznesem w czasie wolnym od podstawowych obowiązków, być z nich czasowo zwolnionym lub kierować specjalnie utworzoną grupą specjalistów.
• Projekt... Za każdą inicjatywę odpowiada manager, kierujący specjalnie dobraną kadrą. Przykład projektu o takim modelu zarządzania zakłada znaczną skalę, czas trwania, dużą złożoność pomysłu, wykorzystanie nowych technologii i zmieniające się warunki realizacji.

Strukturyzacja zadań może odbywać się zarówno od góry do dołu (od ogółu do szczegółu), jak i w odwrotnej kolejności. Jako przykłady można podać takie techniki, jak drzewo decyzyjne, drzewo celów lub pracy, model sieci, macierz odpowiedzialności, koszt, koszt lub struktura zasobów.

Wprowadzenie metod pracy dla poszczególnych unikalnych inicjatyw pozwala otwierać nowe horyzonty, motywować pracowników, zmieniać dotychczasowe podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem, stosować innowacyjne metody i racjonalizować wykorzystanie zasobów. Takie podejście pozwala elastycznie i szybko reagować na potrzeby rynku oraz zaspokajać pojawiający się popyt. Dziś ta metoda zarządzania dominuje za granicą i jest aktywnie promowana w Rosji.

W artykule omówiono teoretyczne podstawy najważniejszego etapu zarządzania projektami – jego przygotowania. Powinno to być interesujące zarówno dla początkujących w tak trudnym biznesie, jak zarządzanie projektami, jak i dla początkujących startupów i ewentualnie dla doświadczonych menedżerów.

Projekt- jednorazowa, nie powtarzająca się czynność lub zestaw działań, w wyniku których jasno określone cele są osiągane w określonym czasie.

W pewnym sensie wszystkie projekty są takie same. Wszyscy mamy konsumenta(ów) i/lub patrona(ów), którzy oczekują od realizacji projektu osiągnięcia rezultatów w określonym czasie. Projekty są często realizowane w celu stworzenia czegoś nowego lub wprowadzenia dużych zmian, które można uznać za zakończone działanie. Projekt może wynikać z nowych wymagań klientów lub użytkowników usługi, z możliwości uzyskania korzyści dla organizacji lub z nowych potrzeb organizacji.

Projekt to praktyczna czynność, która odbywa się w określonym kontekście i jest pod jego wpływem. Ogólna charakterystyka projektów:

• są one ukierunkowane, tj. wszystkie działania mają na celu osiągnięcie określonych wyników lub produktów;
• mają wyraźny początek i koniec;
• mają pewne ograniczenia, które ograniczają i definiują proces;
• osiągnięte wyniki można mierzyć za pomocą uzgodnionych wskaźników.

Każdy projekt ma 3 kluczowe wymiary - budżet, czas i jakość które muszą być zrównoważone dla skutecznego zarządzania projektem. Dlatego głównym zadaniem w zarządzaniu projektami jest właśnie zachowanie równowagi tych wymiarów - utrzymanie się w wyznaczonym budżecie, jednocześnie nie wykraczając poza ograniczenia czasowe i zapewniając akceptowalną jakość. W związku z tym istnieją 3 główne oznaki niepowodzenia projektu:

• projekt nie zrealizował budżetu;
• projekt trwał dłużej niż planowano;
• projekt zrealizowany zgodnie z budżetem i zgodnie z celem, ale jakość nie jest zadowalająca.

Nie ma jednego „właściwego” sposobu zarządzania projektem. Tradycyjne podejścia do zarządzania projektami skupiają się na aspektach technicznych, a często mniej uwagi poświęca się wpływowi ludzi na realizację projektów. Jednak to ludzie zlecają i wspierają projekty, dlatego przywództwo, motywacja i zarządzanie zaangażowanymi osobami są tak samo ważne, jak stosowanie odpowiednich metod planowania, kontroli i monitorowania.

Częsty braki w realizacji projektu:

• zespół miał wątpliwości co do celów projektu;
• zespół nie był pewien, co należy zrobić;
• do końca projektu cele zostały osiągnięte tylko częściowo;
• prace zostały wykonane później niż w terminach określonych w harmonogramie;
• przekroczony został planowany budżet;

Na podstawie swoich badań Elbeck i Thomas zidentyfikowali 10 czynników, które wielu definiuje jako: kluczowy dla sukcesu projektu(ułożone według priorytetu):

1. jasno określone cele;
2. przejrzyste planowanie i kontrola;
3. wysokie kwalifikacje kierownika projektu;
4. dobre wsparcie administracyjne;
5. wystarczająca ilość czasu i zasobów;
6. wypełnianie swoich zobowiązań przez wszystkich uczestników;
7. szerokie zaangażowanie konsumentów;
8. dobra komunikacja;
9. dobra organizacja i struktura projektu;
10. możliwość zakończenia projektu.

Definiowanie granic projektu

3 fazy identyfikacji potrzeb:

1. Pojawienie się potrzeb – wszyscy interesariusze muszą przewidywać i przewidywać potrzeby, proaktywnie na nie odpowiadając;
2. Rozpoznanie potrzeb - świadomość potrzeb w oparciu o zebranie informacji i dyskusję z AP. Głównym zadaniem na tym etapie jest przekształcenie pojawiających się potrzeb w cele, które zaczną determinować wyniki projektu;
3. Formułowanie potrzeb – doprecyzowanie rozumienia potrzeby poprzez dokładniejsze opisanie jej charakterystycznych cech. Oświadczenie o tym, co należy zrobić, tj. określenie granic, sformułowanie projektu.

Problemy niedostatecznie precyzyjnego określenia potrzeb:

• rozmyte cele;
• nierealistycznie szeroka skala;
• rozwiązywanie błędnie postawionych problemów;
• sprzeczne cele zmian dla ludzi, systemów, organizacji;
• marnowanie czasu na zadania, które nie należą do obowiązków ludzi, niepotrzebne lub niewykonalne.

Aby zrozumieć zakres projektu, musisz mieć następujące informacje:

1. Kim są interesariusze (interesariusze) i jakie są ich potrzeby w projekcie?
2. Jakie są cele i zadania projektu i jak mają zostać osiągnięte przy odpowiednich zasobach i ograniczeniach czasowych? (cel i cele)
3. Jakie są szanse i zagrożenia projektu dla jego pomyślnej realizacji?

AP i ich potrzeby

1. Patron projektu – osoba lub grupa osób, które inicjują i wspierają projekt, dostarczają zasoby i powierzają Ci jego realizację;
2. Zespół projektowy to grupa osób, które są gotowe do wykonania powierzonych zadań i przeprowadzenia niezbędnych czynności; 3. Funkcjonalni menedżerowie i inne osoby, które zarządzają potrzebnymi zasobami i mają dla Ciebie przydatne doświadczenie i wiedzę;
3. Wpływowe osoby lub grupy, na które projekt lub jego wyniki prawdopodobnie wpłynie

W zależności od charakteru projektu, może być nim zainteresowanych wiele innych grup lub osób:

• konsumenci, kupujący, użytkownicy towarów i usług;
• inni pracownicy organizacji (z tej lub innej jednostki);
• menedżerowie i pracownicy organizacji partnerskich;
• najwyższe kierownictwo Twojej organizacji;
• akcjonariusze i ich przedstawiciele;
• konkurenci;
• urzędnicy publiczni i rządowi, jeśli projekt jest przedmiotem szerokiego zainteresowania publicznego.

Po ustaleniu głównych AP informacje te należy wykorzystać, aby zapewnić maksymalne wsparcie projektu. Konieczne jest sprawdzenie, jak ludzie reagują na projekt, zanim inne opcje jego realizacji zostaną wykluczone z procesu planowania. Jeśli ta możliwość zostanie w pełni wykorzystana, zespół projektowy będzie świadomy wielu potencjalnych przeszkód i będzie dobrze poinformowany o priorytetach każdej grupy. Jednym ze sposobów zrozumienia reakcji różnych interesariuszy jest analiza ich perspektyw na każdy z kluczowych wymiarów projektu – budżet, czas i jakość.

Określenie celu i celów projektu

Cele muszą spełniać kryteria SPRYTNY:

• specyficzne - tj. Musisz jasno określić, co chcesz osiągnąć;
• mierzalne – musisz opracować kryteria pomiaru procesu osiągania celów;
• osiągalne - tj. Musisz mieć pewność, że osiągniesz swoje cele w istniejącym środowisku i przy dostępnych zasobach;
• realistyczne - tj. Nie powinieneś próbować osiągnąć niemożliwego;
• określony przez czas (ograniczony czasowo) - tj. termin realizacji założonych celów powinien być podyktowany realnymi potrzebami

Wyznaczone cele pozwalają określić kroki, za pomocą których cel projektu może zostać zrealizowany i nie pozwalają zbłądzić na właściwej ścieżce; służy do tego, aby projekt dobrze pasował do organizacji.
Jasność celów jest niezbędna do zrozumienia, co należy zrobić. Jeśli postawione są jasne cele, oznacza to, że istnieje pewien system poglądów na wynik końcowy. W oparciu o wyznaczone cele projekt jest skonstruowany tak, aby można go było skutecznie monitorować i zarządzać. Czasami jednak zachodzi potrzeba zrewidowania celów, gdyż w trakcie realizacji projektu mogą powstać nowe okoliczności, nieznane na etapie planowania. Dlatego cele nie powinny być „kamienne”.

Szanse i zagrożenia

Sprawdzenie wykonalności projektu

Celem testu wykonalności jest ustalenie, czy wymagane produkty lub rezultaty zostaną osiągnięte przy wykorzystaniu dostępnych zasobów. Proces weryfikacji uwzględnia następujące aspekty:

• finansowe – przeprowadzenie analizy porównawczej kosztów zasobowych projektu wraz z szacowanym zyskiem i kosztami, które mogą powstać w przypadku niezrealizowania projektu;
• techniczne - określenie, w jaki sposób nowy system będzie powiązany z istniejącymi systemami, czy organizacja i pracownicy będą przygotowani do pracy z nową technologią oraz jak zarządzać przejściem;
• wpływ środowiska zewnętrznego i społeczeństwa – troska interesariuszy o wpływ środowiska zewnętrznego, wpływ projektu na środowisko wewnętrzne i lokalne uwarunkowania społeczne;
• menedżerskie - poszukiwanie zasobów do nowych działań praktycznych, w tym zapotrzebowanie na nowych pracowników lub przeszkolenie istniejącego personelu, zmiany warunków pracy, a także zasady równych szans;
• wartość - badanie zagadnień motywacyjnych i kulturowych w celu upewnienia się, że projekt

• jaki jest powód biznesowy zakończenia projektu?
• W jaki sposób projekt przyczyni się do realizacji ogólnych celów organizacji?

Koszty i korzyści związane z wyceną projektu

W przypadku budżetowania projektów koszty finansowe dzielą się na dwie główne kategorie:

• koszt rozwoju - koszty poniesione między rozpoczęciem projektu a momentem rozpoczęcia produkcji wyrobów. Są one wspólne dla wszystkich projektów i zazwyczaj obejmują koszty zespołu projektowego.
• koszty operacyjne - koszty, które powstają od momentu rozpoczęcia produkcji i zapewniają utrzymanie tego procesu (np. dzienne materiały eksploatacyjne, wykorzystany kapitał). Nie występują w projekcie, w którym produkt jest sprzedawany jednorazowo bezpośrednio po zakończeniu projektu.

• korzyści wymierne – bezpośrednie, widoczne i wymierne korzyści, zazwyczaj oparte na przepływach pieniężnych, które wchodzą do organizacji lub nie opuszczają organizacji;
• korzyści niematerialne - korzyści pośrednie, niepewne i trudniej mierzalne z finansowego punktu widzenia (wyższa jakość obsługi, większy zasięg).

• koszty i wpływy, które pociągają za sobą wymianę pieniężną;
• alternatywne wpływy i koszty, takie jak sprzedaż aktywów, które mogą generować określony dochód;
• utrata dochodów lub zwiększone koszty z powodu rozproszenia uwagi personelu lub konsumentów usługi, które powstały w związku z projektem;
• oszczędności wynikające z wymiany mniej wydajnych systemów na nowe przewidziane w projekcie.

• bieżąca wartość netto (NPV);
• Wewnętrzna stopa zwrotu - IRR;
• Okres zwrotu;
• Analiza kosztów i korzyści.

Ryzyka i planowanie sytuacyjne

1. Identyfikacja ryzyka – określenie, jakie ryzyka mogą mieć wpływ na projekt oraz opisanie charakterystyki każdego z nich.
2. Ocena wpływu - ocena ryzyka pod kątem zakresu możliwych rezultatów związanych z projektami oraz potencjalnego wpływu każdego z nich.
3. Planowanie awaryjne w celu zmniejszenia wpływu najbardziej prawdopodobnych zagrożeń.
4. Zapewnienie, że ryzyko jest zawsze widoczne.

Główne kategorie ryzyka:

• ryzyka materialne – możliwość utraty lub uszkodzenia informacji, sprzętu lub budynków w wyniku wypadku, pożaru lub klęski żywiołowej;
• zagrożenia techniczne, które pojawiają się, gdy systemy nie działają lub nie działają wystarczająco dobrze, aby uzyskać pożądane wyniki;
• Ryzyka HR – prawdopodobieństwo nieuczestniczenia kluczowych pracowników w realizacji projektu lub braku wykwalifikowanej kadry;
• zagrożenia społeczno-polityczne powstające, gdy projekt jest pozbawiony wsparcia z powodu zmiany rządu, zmian w polityce najwyższego kierownictwa organizacji lub protestów opinii publicznej, mediów, użytkowników usług lub personelu;
• ryzyko prawne – groźba podjęcia działań prawnych ze względu na to, że niektóre aspekty przedsięwzięcia mogą zostać uznane za niezgodne z prawem.

Istnieje kilka sposobów identyfikacji ryzyka. Jest to przede wszystkim omówienie projektu z AP i rozważenie różnych perspektyw, podczas których poszczególne AP mogą dostrzegać zagrożenia dla swoich interesów. Bardzo ważna jest ocena ryzyka na każdym etapie projektu i zaplanowanie możliwych sposobów ograniczenia jego wpływu. Tam, gdzie można przewidzieć ryzyko, należy opracować plan awaryjny, który można zastosować w przypadku wystąpienia sytuacji zagrożenia.

Ocena ryzyka i analiza wpływu: kluczowe kwestie

Ocena ryzyka- pomiar prawdopodobieństwa przekształcenia ryzyka w rzeczywistość; analiza wpływu- pomiar wrażliwości projektu na każde zidentyfikowane ryzyko. Kluczowe pytania to:

• co to jest ryzyko - skąd mam wiedzieć, czy występuje?
• czy jest to wysokie, średnie czy niskie prawdopodobieństwo wystąpienia? Jak poważny jest projekt - wysoki, średni czy niski?
• jakie są oznaki lub przyczyny ryzyka, których powinniśmy szukać?

1. Unikanie ryzyka – np. anulowanie umowy;
2. Zmniejszenie ryzyka – na przykład regularne inspekcje mogą zmniejszyć prawdopodobieństwo wytworzenia produktu o niskiej jakości;
3. Ochrona przed ryzykiem – na przykład ubezpieczenie wypadkowe;
4. Zarządzanie ryzykiem – na przykład wykorzystanie pisemnych porozumień w obszarach działalności, w których możliwy jest brak porozumienia;
5. Przeniesienie ryzyka - na przykład przeniesienie odpowiedzialności za ryzykowne zadanie w projekcie na inną organizację z większym doświadczeniem.

Podstawa działania projektu

Po rozważeniu i omówieniu celu i celów projektu, a także po sprawdzeniu jego wykonalności, konieczne jest opracowanie dokumentu, który jest podstawą działania na projekcie. Dokument ten powinien wskazywać punkt wyjścia do wszelkich przyszłych prac nad projektem i będzie podstawą do wniosków o tym, czy projekt zakończył się sukcesem, czy nie. Dokument ten jest czasami nazywany umową projektową, ale często zawiera szczegółowe informacje w formie streszczenia projektu. Zwykle jest tworzony przez kierownika projektu, ale bardzo ważne jest, aby został omówiony z patronami projektu i wszystkimi głównymi interesariuszami. Powinien zawierać uzgodniony punkt widzenia na kluczowe cechy projektu:

• oczekiwane rezultaty;
• zasoby, które zostaną zainwestowane, aby osiągnąć te wyniki;
• czas potrzebny do osiągnięcia tych wyników.

• Nazwa Projektu;
• Patron projektu;
• Lokalizacja - adres patrona, lokalizacja projektu, adresy kontaktowe;
• Imię i nazwisko kierownika projektu oraz nazwa jego organizacji, jeśli jest inna niż nazwa organizacji sponsorującej projekt;
• Data zatwierdzenia CV z patronem projektu;
• Data rozpoczęcia i zakończenia projektu;
• Uzasadnienie i cel projektu wraz z przeglądem głównych idei;
• Główne cele, wskazujące kryteria jakości i sukcesu;
• Szczegółowy opis tego, w jaki sposób osiągnięcie tych celów przyniesie korzyści firmie lub organizacji sponsorującej projekt;
• Skala i granice projektu;
• ograniczenia;
• Założenia;
• Harmonogram projektu;
• Główne wyniki i odpowiadające im daty (kamienie milowe projektu);
• Oszacowanie kosztów;
• Mechanizmy dostarczania zasobów;
• Mechanizmy raportowania i monitorowania;
• Mechanizmy podejmowania decyzji – autorytet i odpowiedzialność kierownika projektu oraz renegocjacja;
• Mechanizmy i kanały komunikacji;
• Podpis patrona projektu ze wskazaniem daty, tytułu i stanowiska

Wniosek

Realne wykorzystanie nowej dla Rosji koncepcji tzw. zarządzanie projektami (zarządzanie projektami, zarządzanie projektami) rozpoczęła się około 10 lat temu w kontekście radykalnej reformy gospodarki krajowej; minęło około 5 lat od wydania pierwszego rosyjskiego podręcznika „Zarządzanie projektami” 1. Jakie są pierwsze efekty praktycznego zastosowania nowego podejścia i przed jakimi zadaniami staną w najbliższych latach przyszli profesjonalni menedżerowie?

Po pierwsze, metody przyjęte w nowej dyscyplinie zaczęły być stosowane w energetyce, naftowo-gazowej, metalurgicznej, budowlanej i niektórych innych sektorach rosyjskiej gospodarki narodowej. Możemy mówić o ich masowym wykorzystaniu w projektach inwestycyjnych i programach dowolnego celu z udziałem zagranicznym, a także o powszechnym wykorzystaniu w sektorze kredytowym i finansowym. W wyniku zgromadzonych praktycznych doświadczeń pojawiła się realna okazja do pisania instruktaż, całkowicie w oparciu o krajowe doświadczenie w zarządzaniu projektami.

Po drugie, obecnie kurs „Zarządzanie projektami” jest prowadzony w kilkudziesięciu instytucjach edukacyjnych w Moskwie, Petersburgu, Nowosybirsku, Wołgogradzie, Czelabińsku, Tiumeniu itp. Prawie wszystkie prywatne instytucje edukacyjne o odpowiednim profilu włączyły ten kurs do swoich programy. Odpowiednie specjalizacje i specjalizacje pojawiły się w państwowych standardach edukacyjnych.

Po trzecie, praktyka korzystania z systemu zarządzania projektami dowiodła swojej wysokiej skuteczności i w związku z tym stworzyła realne zapotrzebowanie na znaczną liczbę specjalistów o nowym profilu – tzw. wysoko wykwalifikowani kierownicy projektów (kierownicy projektów). Jednocześnie specjalnie przeprowadzone badanie wykazało, że obecnie, zarówno w procesie edukacyjnym, jak iw praktyce, często wykorzystuje się „domowe” – nie zawsze wysokiej jakości – podręczniki poświęcone poszczególnym elementom tej złożonej dyscypliny.

Wszystko to świadczy o terminowości przygotowania i publikacji nowej książki, która, zgodnie z podtytułem książki, jest instruktaż, zbudowany na całkowicie nowej podstawie metodologicznej: zapisy teoretyczne we wszystkich przypadkach wspierane są metodami pracy, a także tzw. praktyczne sytuacje, przykłady i ćwiczenia. Książka szeroko prezentuje najnowsze - w tym zagraniczne - metody, a jednocześnie jest w całości oparta na krajowych doświadczeniach i regulacjach prawnych.

Rozważmy bardziej szczegółowo niektóre wnioski wynikające z doświadczeń pierwszych lat praktycznego stosowania metodyki zarządzania projektami (dalej PM).

2. Koncepcja, cechy projektu.

Nowoczesna koncepcja zarządzania projektami opiera się na pojęciu „projektu”, który pełni rolę nie tylko obiektu zarządzania o określonych cechach, ale także podstawowej właściwości zarządzania projektami.

Czym jest projekt? Wszyscy nieustannie realizujemy projekty w naszym codziennym życiu. Oto proste przykłady: przygotowania do jubileuszu, remont mieszkania, prowadzenie badań, pisanie książki… Wszystkie te czynności mają szereg cech wspólnych, które czynią je projektami:

Mają na celu osiągnięcie określonych celów;

Obejmują one skoordynowaną realizację powiązanych ze sobą działań;

Mają ograniczony czas trwania, mają określony początek i koniec;

Wszystkie są do pewnego stopnia niepowtarzalne i niepowtarzalne.

Ogólnie rzecz biorąc, to właśnie te cztery cechy odróżniają projekty od innych działań.

Historia Kapryśnej Damy nie zachowała nazwisk budowniczych czy wykonawców Pałacu Zimowego, Katedry Smolnej czy dóbr carycyńskich. Ale wiele pokoleń i narodów zna ulicę architekta Rossiego, wspaniały barok Rastrelli, wspaniałe dzieła Quarenghiego, Montferranda, Bazhenova czy Rinaldiego.
Radziecki styl życia, a także wymagania dotyczące zewnętrznego wyglądu budynków, nie sprzyjały utrwalaniu nazwisk architektów i jest mało prawdopodobne, aby wynalazcy domów „Chruszczowa” lub małych mieszkań panelowych marzyli o ich nazwiska słyszane przez tych, którzy żyją w tym „cudzie socjalizmu”…
Oblicze współczesnej Rosji szybko się zmienia, wydaje się, że miasta postawiły sobie za zadanie prześcigać się w najnowszych, niepowtarzalnych, fantastycznych zespołach architektonicznych. Architekci tworzą niesamowite projekty dla budynków mieszkalnych, biurowców, centrów handlowych, teatrów - ale tylko kto zna ich nazwy? Nadal słychać największych deweloperów, którzy nie zawsze realizują projekt zgodnie z zamierzeniami architekta.
Czy nadszedł czas, aby powrócić z zapomnienia imię Mistrza, który byłby odpowiedzialny za wszystko – od projektu po konstrukcję, ale też byłby odpowiedzialny za wszystko – do ostatniego uderzenia i klamki? A jak można to zrobić w nowoczesnych warunkach? Omówiliśmy ten palący temat z głównym architektem projektu pracowni architektonicznej MGPM Urban Development Group Aleksiejem Aleksiejem.
- Aleksiej Borysowicz, jesteś architektem z wieloletnim doświadczeniem twórczym. Z roku na rok tworzysz projekty budynków, odzwierciedlając swoją wyobraźnię i talent na papierze - a potem oddajesz szkice i rysunki w ręce budowniczych. Tam ich los może być bardzo, bardzo nie do pozazdroszczenia. Czy chciałbyś w jakikolwiek sposób na nią wpłynąć?
- Oczywiście, że chciałbym! W końcu dajemy naszym klientom wiele miesięcy pracy dużego zespołu i szczerze liczymy, że budynek zostanie zbudowany dokładnie tak, jak go zaprojektowaliśmy. Tak, jest nadzór architektoniczny, ale nie zawsze jesteśmy w stanie zatrzymać w czasie te zmiany w projekcie, które klient wprowadza podczas budowy budynku. Ponadto dość często projekt początkowy i szkice są opracowywane przez jednego architekta, a rysunki robocze przez innego, ponieważ klient chce zaoszczędzić pieniądze i przenosi te prace gdzieś w regiony. I tu już tylko możemy zaobserwować, jak „przerabiany” jest pierwotny pomysł.
Nie możemy być usatysfakcjonowani takim stanem rzeczy i postanowiliśmy zrozumieć, jak możemy na to wpłynąć - nie po to, aby wydawać zamówienia, ale po najwyższą jakość i profesjonalną realizację projektu. Impuls do tej decyzji dał jeden obiekt, który wyraźnie wykazał szereg negatywnych aspektów w realizacji projektu oraz w interakcji klienta z wykonawcą - jest to duży salon samochodowy. Obiekt nie był w budowie przez pierwszy rok, zmieniło się tam już pięciu dyrektorów, z których każdy miał własną wizję tego obiektu. Opracowaliśmy rozwiązanie projektowe, ale potem klient przekazał dokumentację do dalszego rozwoju partnerowi białoruskiemu - tańszemu, bardziej posłusznemu itp. Według jego projektu wykonano metalowy szkielet budynku, który stoi od trzech lat. Jeśli chodzi o elewacje, klient ponownie zwrócił się do nas i okazało się, że w procesie opracowywania dokumentacji elewacje wentylowane z materiałów kompozytowych zostały zastąpione płytami warstwowymi bez naszej zgody, ponieważ firma, która obiecała je wykonać spełniłby ten rozkaz właściwie. Nie mógł. W rezultacie nic nie zostało z pierwotnego pomysłu, a my, jak rozumieliśmy, nie mamy żadnego wpływu, aby zmusić klienta do zrobienia tego, co zostało założone w projekcie.
- Nie wiem o tobie, ale miałem poczucie jakiejś zagłady ...
- To bardzo smutne doświadczenie doprowadziło nas do tego, że przy kolejnych projektach zaczęliśmy budować inne relacje z klientem, a pomogliśmy nam w tym zamówieniami na dwa obiekty o identycznej funkcji: dwa budynki handlowe i biurowe. Dla pierwszego budynku wykonaliśmy wstępny projekt i zatwierdziliśmy część projektu, ale potem, ze względów oszczędnościowych, klient przekazał dalszy projekt innej organizacji daleko poza Moskwą i regionem moskiewskim, co skutkowało naruszeniem pierwotnego projektu decyzje. Klient miał silne przeczucie, że jego koledzy nie poradzą sobie z projektowaniem elewacji wentylowanych i ponownie zwrócił się do nas o pomoc.
Gdy przekazano nam dokumentację stworzoną w tej organizacji, zwłaszcza na konstrukcjach monolitycznych, zdaliśmy sobie sprawę, że jest to coś innego niż to, co zrobiliśmy, w dodatku bez żadnych aprobat i bardzo różne od tego, co już zbudowaliśmy. Oznacza to, że projektanci praktycznie nie kontrolowali procesu, łatwo zgadzali się z pewnymi zmianami, nie ponosząc żadnej odpowiedzialności za efekt końcowy.
Zdaliśmy sobie sprawę, że nasz udział w projekcie powinien polegać nie tylko na opracowaniu elewacji i zaczęliśmy przekonywać klienta, że ​​jeśli chce otrzymać kompetentne konstruktywne rozwiązanie i wysokiej jakości wykonanie, nasz udział w wyborze wykonawcy jest po prostu niezbędny.
- Szczerze mówiąc niekonwencjonalne podejście do rozwiązania problemu!
- Tak, zwłaszcza biorąc pod uwagę, że prace te nie są naszym bezpośrednim zadaniem w projekcie i dlatego klient musi za nie zapłacić osobno. Na szczęście klient tego obiektu, Dom Handlowy UNM w Mytiszczi, również zdał sobie sprawę, że przy wyborze kontrahenta nie należy kierować się wyłącznie kryteriami ekonomicznymi.
W związku z tym została zawarta między nami umowa, zgodnie z którą musieliśmy kontrolować dokumentację napływającą od zewnętrznych projektantów na główne konstrukcje budynku oraz prowadzić negocjacje i konsultacje z wykonawcą.
Wybierając wykonawcę bardzo interesowało nas, jak kompetentny jest jego zespół projektowy, gdyż tylko ten warunek umożliwia bezbłędną realizację jednostek w nowych, nowoczesnych konstrukcjach. Na tym etapie firmy jednodniowe natychmiast zniknęły, bo nie zawracają sobie głowy tworzeniem takiego działu. Kolejnym etapem naszych poszukiwań było zadanie wszystkich wnioskodawców (a było ich nieco mniej niż dziesięciu) przedstawienia swoich rozwiązań dla danego projektu. Pojawiły się propozycje, które od razu nas zadowoliły, z niektórymi wnioskodawcami musieliśmy spotkać się 3-4 razy. Aby zakończyć ten konkurs, poprosiliśmy wszystkich potencjalnych wykonawców o przygotowanie prototypów. Wiesz, kiedyś wszystkie nasze pokoje były wypełnione fragmentami fasad!
Ostatecznie w tym przetargu pod każdym względem - pod względem ceny, pod względem szybkości podejmowania decyzji i umiejętności organizacji produkcji - wybrano firmę "Albitek" Moskwa, która najlepiej spełnia nasze warunki, oraz klient zgodził się z tym wyborem.
- Ale na pewno byli kandydaci, którzy oferowali zarówno mniej pieniędzy, jak i mniej czasu! Jak udało ci się udowodnić klientowi, że nie warto się nim zajmować?
- Doświadczenie pokazuje, że nawet jeśli w przetargu wymagane są mniejsze środki, to wykonawca proponuje zawarcie wielu dodatkowych umów, tłumacząc, że takie prace nie były przewidziane w warunkach przetargu. Staraliśmy się uchronić klienta przed tym problemem.
I oczywiście pomimo tego, że duże profesjonalne firmy proponowały wykonanie zamówienia w 6 – 8 miesięcy, byli śmiałkowie, którzy obiecywali, że wykona je w trzy. Tutaj klient musi zrozumieć, że nie da się tego zrobić, a konkurencja dała mu powód do odrzucenia tak „opłacalnej” oferty. To zaleta przetargu z udziałem architektów: fachowcy są w stanie ocenić co, jakiej jakości i w jakim terminie można wykonać, ale klient nie ma takiego doświadczenia.
W ten sposób konkurencja pozwoliła mu dokonać najlepszego wyboru, a następnie obronić swoją decyzję argumentami. Dzięki temu usunęliśmy od siebie wiele problemów, pozyskaliśmy nowych wiarygodnych partnerów i klienta, który w przyszłości zamierza pracować tylko z nami, a nie rozdawać kontrakty innym organizacjom, od których nie ma co prosić!
- No cóż, doświadczenie jest naprawdę udane. Ale wspomniałeś o drugim takim obiekcie...
- Tak, w tym samym czasie trwa budowa kolejnego podobnego kompleksu według naszego projektu. Kiedy zaproponowaliśmy temu klientowi zorganizowanie takiego konkursu, w słowach wydawało się, że jest zrozumienie, ale potem, gdy pojawiła się rozmowa o pieniądzach, zrozumienie zniknęło i klient postanowił sam wstrzymać przetarg.
W efekcie do konkursu zgłosiło się 40 kandydatów, z których wyłoniono dość młodą firmę, której jedynym atutem jest kilku pracowników zwabionych z innych firm, ale nie ma pewności, że zlecenie zostanie zrealizowane sprawnie i terminowo. Sytuację tę odebraliśmy jako negatywną, ponieważ klient z góry zaplanował dla siebie (i dla nas!) problemy zarówno z jakością, jak iz czasem dostawy przedmiotu.
Analiza wszystkich trzech sytuacji, jako głównego architekta projektu, skłania mnie do wniosku, że udział projektanta w pracy z klientem przy wyborze wykonawcy jest niezwykle potrzebny, a dziś jest to jedyny słuszny sposób.
- Ale tak naprawdę projektanci prawie nigdy nie biorą udziału w wyborze wykonawcy... A tego chcą?
- Widzisz, tutaj pojawia się między innymi kwestia odpowiedzialności, bo w razie jakichkolwiek niepowodzeń czy problemów, odpowiadać będzie projektant, który zorganizował konkurs. Jesteśmy gotowi podjąć tę odpowiedzialność - nasza firma posiada duże doświadczenie zawodowe i dobrą reputację. Doskonale zdajemy sobie sprawę, że organizowany przez nas konkurs daleki jest od światowych doświadczeń, ale jest odpowiedzią na specyficzne „historyczne” warunki. Chcielibyśmy wiedzieć, czy któryś z naszych kolegów wykonuje podobną pracę.
Wcześniej architekt odpowiadał za wszystko własnym nazwiskiem - i to było właściwe podejście. Pokonujemy teraz koszty ery sowieckiej, kiedy był główny budowniczy. Wydaje mi się, że nadszedł czas, aby przywrócić architektom ich wiodącą rolę. A jeśli na razie klienci przynajmniej zdadzą sobie sprawę, że realizacja projektu, aż do budowy, musi odbywać się przy zaangażowaniu architekta i projektanta, to pierwszy krok na tej drodze zostanie zrobiony.
- Wspomniałeś już, że MGPM ma bogate doświadczenie zawodowe. Co to jest?
Do naszej rozmowy włącza się dyrektor firmy Aleksander Leonidowicz DANILIN.
- Nasza firma powstała na początku lat 90. ubiegłego wieku i była ukierunkowana na zaspokojenie potrzeb w zakresie prac projektowych i geodezyjnych kompleksu budowlanego regionu moskiewskiego. Teraz nasza firma
jest jedną z największych nowopowstałych i zatrudnia 150 projektantów. Tradycyjnie w portfolio zamówień znajdują się obiekty miejskie: przedszkola, szkoły, baseny itp. Wzięliśmy udział w projektowaniu lodowiska Mytishchi – wspólnie z firmą SKANSKA opracowaliśmy studium wykonalności projektu, zaprojektowaliśmy sieci inżynieryjne oraz zagospodarowanie terenu.
Dziś utworzyliśmy dość duże portfolio zamówień, w którym drugim etapem Pałacu Lodowego, centrów handlowo-biurowych, a także opracowania dokumentacji urbanistycznej (projekty planistyczne, projekty geodezyjne) dla obszarów miejskich i wiejskich jest bardzo ciekawa praca. Już dziś trzeba zdecydować, jak ludzie będą żyć jutro.
- Od 15 lat liczba Twojej firmy rośnie. Czy było to spowodowane wzrostem zamówień? A gdzie znalazłeś tylu architektów?
- Oczywiście rozwój firmy jest niemożliwy bez zamówień, więc pojawiali się nowi projektanci do nowych projektów. Jeśli chodzi o architektów, od Moskwy dzieli nas tylko obwodnica Moskwy. Ponadto zatrudniamy uzdolnioną młodzież z regionów, krajów WNP, pojawiają się bardzo dobrzy architekci.
Mamy wielu młodych specjalistów, chętnie ich zatrudniamy, uczymy ich, czynimy mistrzami. Średnia wieku naszych pracowników to 41 lat i np. nie zmieniła się od czterech lat.
- Ile projektów jest jednocześnie w trakcie prac?
- Kilkadziesiąt. Jakoś w ciągu roku robiliśmy miesięczną ewidencję i dowiedzieliśmy się, że średnio co miesiąc jest w pracy około 100 umów na różnych etapach realizacji. Są to budynki mieszkalne, centra handlowo-biurowe, magazyny i garaże podziemne itp. I oczywiście istnieje wiele dokumentacji urbanistycznej.
- Jak rozpoznawalne jest twoje imię?
- W środowisku zawodowym – rozpoznawalnym, na poziomie konsumenckim – jest to mało prawdopodobne, gdzie nazwa dewelopera ma znacznie większe znaczenie. Ale nie to jest najważniejsze - konieczne jest, aby nasze projekty realnie wpływały na tworzenie sprzyjającego, komfortowego środowiska miejskiego.
Po Zodchestvo-2008, w którym braliśmy udział w kilku projektach, od Prezydenta Międzynarodowej Akademii Architektury Georgi Stoilova otrzymaliśmy zaproszenie do wzięcia udziału w festiwalu architektury Biennale w Sofii. Zaprezentowaliśmy tam projekt centrum biurowego, które jest już w budowie i zakończył się sukcesem.
W połowie lat 90. zaprojektowaliśmy budynek mieszkalny „Lesnaya Skazka”, który powstał wśród starej zabudowy i pięciopiętrowej zabudowy. Chcąc nie chcąc, ten dom wyznaczał architekturę całej ulicy, a wszystkie inne budowane domy były w harmonii z pierwszym. Teraz ta ulica wygląda bardzo pięknie, ma dobrą, przyzwoitą twarz. Z tego powinieneś być dumny!