Oprócz rozmów i negocjacji biznesowych, ważne miejsce w komunikacji zarządczej zajmują spotkania biznesowe, które są sposobem na otwartą, zbiorową dyskusję na określone tematy. Spotkanie odbywa się, gdy zachodzi potrzeba wymiany informacji, ustalenia opinii, analizy trudnych (problemowych) sytuacji i podjęcia niezbędnych decyzji produkcyjnych.

Spotkania biznesowe można podzielić na problemowe, pouczające i operacyjne, w zależności od celów i zadań, które menadżer chce rozwiązać.

Spotkanie problemowe odbywa się w małym gronie wąskich specjalistów lub kompetentnych osób w celu znalezienia optymalnego rozwiązania zarządczego dla poruszanych kwestii. Schemat rozwiązywania takich kwestii obejmuje sprawozdanie (być może współsprawozdanie), pytania do sprawozdania, jego dyskusję i opracowanie ogólnej decyzji, która jest przyjmowana głosami obecnych i zatwierdzana.

Spotkanie instruktażowe organizowane jest bezpośrednio przez szczebel zarządzania (konkretni wykonawcy) w celu przekazania pracownikom ogólnego zadania, przekazania zleceń, niezbędnych informacji wzdłuż pionowej lub poziomej struktury zarządzania, w zależności od poziomów wykonawców.

Spotkanie operacyjne (dyspozytorskie) zwoływane jest w celu uzyskania informacji o aktualnym stanie rzeczy, zgodnie z pionowym rozkładem informacji. Cechą tego typu spotkań jest to, że odbywają się one w ściśle określonych dniach i godzinach, co pozwala uczestnikom na samodzielne zaplanowanie działań. Nieplanowane spotkania operacyjne odbywają się wyłącznie w sytuacjach awaryjnych.

Spotkanie problemowe cieszy się największym zainteresowaniem ze względu na swoją złożoność i znaczenie dla rozwoju przedsiębiorstwa. Przecież istnieje wiele różnych sposobów wymiany informacji w pionie: rozkazy, instrukcje, listy, recenzje, notatki itp. Głównym celem spotkania jest grupowe rozwiązywanie problemów. Wiadomo, że 90% owocnych pomysłów powstaje w wyniku kontaktu opinii i najwyraźniej to wyjaśnia powszechność takiej zbiorowej formy poszukiwania rozwiązań, jaką jest spotkanie.

Masowy charakter spotkań stwarzał jednak także własne problemy. Najważniejsze jest to, że ich wykonanie zajmuje dużo czasu. Ponadto można postawić tezę, że spotkania są jednym z najdroższych rodzajów czynności biurowych. Nie bez powodu duńska firma wynalazła tak zwany ekonometr. Pokazuje całkowity koszt danego spotkania w oparciu o liczbę obecnych osób i ich średnie roczne wynagrodzenie. Ekometr instalowany jest w pomieszczeniu, w którym odbywa się spotkanie. Jej producenci twierdzą, że niektóre spotkania kosztują trzykrotnie więcej oszczędności, jakie można osiągnąć w wyniku wdrożenia podjętych na nich decyzji.

Jeśli zatem wskazane jest spotkanie, konieczne jest staranne przygotowanie. Przygotowanie i tryb odbycia spotkania powinny być zorganizowane w taki sposób, aby jak najlepiej rozwiązać główne zadanie, dla którego zwoływane jest spotkanie.

Istnieje szereg prostych zasad, których przestrzeganie może znacząco zwiększyć efektywność spotkań. Warto je dokładnie rozważyć.

Przygotowanie do spotkania rozpoczyna się od jasnego określenia jego tematu i celu.

Temat spotkania jest przedmiotem dyskusji. Im precyzyjniej zostanie sformułowany, tym większe szanse na uzyskanie pożądanego rezultatu. Lepiej jest identyfikować tematy konkretnie i aktywnie. Przykładowo zamiast sformułowania „Wzrost kosztów w zeszłym roku” warto napisać: „Co możemy zrobić, aby obniżyć nasze koszty?”

Cel spotkania– jest to opis wymaganego rezultatu, wymaganego rodzaju decyzji, pożądanego rezultatu pracy (możliwe opcje celów: wstępna wymiana opinii, przygotowanie rekomendacji do podjęcia decyzji, podjęcie decyzji w danej sprawie itp.). ).

Wszyscy uczestnicy spotkania są wysyłani z wyprzedzeniem porządek spotkania z podaniem tematu i celu spotkania; lista poruszanych kwestii; godziny rozpoczęcia i zakończenia spotkania; miejsce, w którym to nastąpi; nazwiska prelegentów, współsprawozdawców odpowiedzialnych za przygotowanie pytań; czas przydzielony na każde pytanie.

Przemyślany program spotkania pozwala uczestnikom lepiej się przygotować, a co za tym idzie, poprawić swoje wyniki już podczas samego spotkania.

Krąg uczestników Spotkanie nie powinno być duże, optymalną opcją jest 5–7 osób. Zwiększenie liczby zaproszonych radykalnie zmniejsza średni wskaźnik uczestnictwa (lub wydajność) obecnych, jednocześnie wydłużając spotkanie. Dlatego wskazane jest minimalizowanie liczby osób na spotkaniu.

Najlepiej, gdy przy heterogenicznym programie spotkania skład jego uczestników jest zmienny: ci, których kwestie zostały już omówione, mogą opuścić spotkanie, a pozostali uczestnicy są zapraszani na odpowiedni termin.

Niektórych pracowników można „trzymać na dystans telefoniczny”, czyli zamiast zapraszać kogoś na wszelki wypadek, prosimy go, aby przez cały czas pozostawał w miejscu pracy w określonych odstępach czasu, w celu wykonania połączenia telefonicznego lub uzyskania informacji przez telefon w razie potrzeby. niezbędny.

Godzina i czas trwania spotkania musi być dobrze przemyślane. Niezaplanowane spotkania zakłócają rytm pracy, uniemożliwiają pracownikom rozdzielanie i zarządzanie czasem, zakłócają zaplanowane spotkania i działania menedżera. Spotkania najlepiej organizować pod koniec dnia pracy lub w jego drugiej połowie.

Łączny czas trwania spotkania nie powinien przekroczyć dwóch godzin. Jeśli jednak presja, aby zakończyć spotkanie w terminie, stanie się celem samym w sobie, może doprowadzić do poświęcenia ważnych dyskusji i wartościowych pomysłów na rzecz zaoszczędzenia kilku minut. Oczywiście w tym przypadku rozsądniej jest pozwolić na wyjątek.

Organizacja środowiska przestrzennego. Zaleca się ustawienie uczestników spotkania w taki sposób, aby ludzie mogli się widzieć (oczy, mimika, gesty). Przyczynia się to do najlepszego postrzegania informacji. Należy także zadbać o zapewnienie kompatybilności personelu. Psychologowie odkryli, że przy zachowaniu niezmienionych warunków, osoby siedzące naprzeciw siebie częściej zaczynają się kłócić, a rzadziej te siedzące obok siebie. Organizator spotkania, znając charaktery i inne cechy psychiczne zaproszonych, może, nie zwracając na to uwagi, tak posadzić uczestników, aby nie było wśród nich partnerów, którzy mogliby się załamać emocjonalnie i przeszkadzać w rozważaniu spraw.

Zakwaterowanie uczestników spotkania

Rozważmy różne stanowiska uczestników spotkania w odniesieniu do stanowiska nr 1.

STANOWISKO nr 1. Miejsce, w którym zasiada osoba prowadząca spotkanie lub przewodnicząca zgromadzeniu (szef lub stanowisko właściciela).

STANOWISKO nr 2. Stanowisko korzystne. Znajduje się pod kątem 90° do piasty i dlatego jest korzystny dla tego, kto się na nim znajduje.

STANOWISKO nr 3. Samodzielne stanowisko. Osoba zasiadająca na tym miejscu cieszy się na posiedzeniu pewną niezależnością, o czym świadczy zajmowane przez nią stanowisko. Dość duża odległość do stanowiska nr 1 sugeruje, że taka osoba nie musi siedzieć bliżej władz.

POZYCJA nr 4. Pozycja konkurencyjna lub defensywna. Dla osoby siedzącej na tym miejscu stół pełni rolę bariery oddzielającej ją od pozostałych. Pozycja nr 4 może być pozycją konkurencyjną (nie chcę być blisko ciebie) lub pozycją defensywną (potrzebuję ochrony w postaci bariery).

STANOWISKO nr 5. Samodzielne stanowisko. Podobnie jak pozycja nr 3.

STANOWISKO nr 6. Stanowisko korzystne. Podobnie jak pozycja nr 2. Być może najlepsza.

STANOWISKO nr 7. Stanowisko współpracy.

Osoba na pozycji nr 7 znajduje się dosłownie i w przenośni po tej samej stronie stołu, co osoba na pozycji nr 1. Pozycja ta jest idealna w przypadkach, gdy osoba na pozycji nr 1 nie czuje się nieswojo z powodu Twojej bliskości.

Jeśli osobie na pozycji nr 1 nie podoba się ktoś, kto znajduje się na pozycji nr 7, jej niezadowolenie jest zawsze widoczne dla innych. Szef na pozycji nr 1 zaczyna odchylać się do tyłu, jakby próbując zwiększyć dystans, lub mocno pochyla się do przodu, jakby próbując popchnąć osobę siedzącą na pozycji nr 7.

Jeśli nagle pojawi się możliwość zajęcia stanowiska nr 7, stanowiska opartego na współpracy, gorąco Cię do tego zachęcamy. Pamiętaj jednak, aby najpierw upewnić się, że nie wkraczasz na terytorium osoby zajmującej stanowisko nr 1.

Powiadamianie i udostępnianie uczestnikom materiałów informacyjnych jest niezbędnym elementem przygotowania spotkania. Uczestnicy muszą zostać powiadomieni o spotkaniu z kilkudniowym wyprzedzeniem. Projekty decyzji, streszczenia protokołów i zaświadczeń można przesyłać jako załączniki do porządku obrad. Bardzo przydatne jest, jeśli jeszcze przed rozpoczęciem spotkania zostaną przekazane przygotowującym przemówienia uwagi uczestników, np. dotyczące projektów decyzji, tez przemówień. Ogólnie rzecz biorąc, zbieranie pisemnych informacji zwrotnych na temat projektu decyzji jest całkowicie niezależną formą „rozproszonej” zbiorowej aktywności umysłowej, czasami z powodzeniem zastępującą samo spotkanie.

Prowadzenie spotkania w dużej mierze zdeterminowana jest postacią przewodniczącego, który jest swego rodzaju „dyrygentem orkiestry”. Jeśli orkiestra gra prawidłowo, to dyrygent ją prowadzi. Ale gdy tylko któryś z muzyków popełni błąd, dyrygent przerywa grę i komentuje, i tak dalej, aż zabrzmi pożądana melodia.

Aby zapewnić wysoką jakość podejmowania decyzji na spotkaniach i bez zbędnych strat, lider musi usunąć bariery, które stają na drodze. Źródła udanego lub nieudanego spotkania pochodzą z trzech obszarów:

1) cechy osobowe uczestników;

2) interakcja pomiędzy uczestnikami;

3) organizacja samego procesu spotkania.

Podczas spotkania menedżer nieuchronnie zetknie się z typowym modelem uczestników dyskusji. Zgodnie z typową realizacją zachowań uczestników opracowywana jest strategia ich neutralizacji. W dyskusji mogą pojawić się następujące typowe objawy.

1. „Agresor” – krytykuje wszystkich, poniża status innych, nie zgadza się z propozycją.

Warto zadać mu pytanie „Co oferujesz?” i przypominaj, że nadmierna krytyka gasi konstruktywne pomysły.

2. „Bloker”. Uparcie nie zgadza się z kimkolwiek, podaje przykłady z własnego doświadczenia, powraca do spraw, które zostały już rozwiązane.

Trzeba taktownie przypomnieć mu, że odchodzi na bok, przypomnieć mu o celu i temacie dyskusji oraz zadać pytania typu: „Czy to, co mówisz, ma związek z tą dyskusją?”

3. „Emerytowany”. Nie chce brać udziału w dyskusji, jest roztargniony, porusza tematy osobiste.

Powinieneś poprosić go, aby zabrał głos i przedstawił swoje sugestie: „Jakie masz sugestie?” lub „Co myślisz o...?”

4. „Szukam uznania”. Przechwala się, dużo mówi, potwierdza swój status.

Warto postawić go na swoim miejscu za pomocą pytań: „Czy to, co nam powiedziałeś, może zostać wykorzystane do rozwiązania tego problemu?”

5. „Przeskakiwanie z tematu na temat”. Ciągle zmienia temat rozmowy.

Musimy go powstrzymać pytaniami typu: „Czy skończyliśmy rozważać problem?”

6. „Dominujący” Próbuje przejąć władzę i manipulować obecnymi.

Musimy spokojnie i pewnie przerwać jego wypowiedzi kontr: „Twoja propozycja jest tylko jedną z możliwych alternatyw. Posłuchajmy innych propozycji.”

7. „Grabie”. Marnuje czas zgromadzonych, kurzem po oczach, opowiada śmieszne historie, jest nieostrożny, cyniczny.

Warto zapytać, czy jego wypowiedzi odpowiadają tematowi spotkania.

8. „Adwokat diabła” Wszystko jest dla nich kontrowersyjne. Dobrą rzeczą jest to, że oskarżając, często docierają do sedna prawdy. Złą rzeczą jest to, że zajmują zbyt dużo czasu i powodują wiele ran. Na spotkanie nie należy zapraszać więcej niż jednego z nich.

9. „Mężowie stanu”. Promują się lub popychają spotkanie do przodu poprzez umiejętne podejście do ludzi. Taki mąż stanu powinien być liderem spotkania (dla niego role „ciemiężyciela”, „siacza paniki”, „konfuzjonisty” czy „odurzacza” są całkowicie nie do przyjęcia!).

Istnieje wiele innych typologii uczestników spotkań.

Główne „abstrakcyjne typy” rozmówców i sposoby komunikowania się z nimi

Głównym celem przewodniczącego spotkania jest znalezienie optymalnych rozwiązań we wszystkich kwestiach objętych porządkiem obrad w jak najkrótszym czasie. Aby to osiągnąć, musi zapewnić wkład każdego uczestnika i nadać dyskusji jako całości konstruktywny charakter.

Kolejność wystąpień powinna być taka, aby była ona odwrotna do autorytetu i pozycji mówcy. Wtedy uczestnicy o niskim statusie nie będą zdominowani przez wyrażoną już ocenę bardziej autorytatywnych kolegów.

Przewodniczący musi regulować kierunek i skuteczność przemówień. W tym celu nie należy dopuszczać do odstępstw na bok, przedłużania przemówień, stymulowania konkretów, sensownej analizy i realnych propozycji. Jeżeli z początku dyskusji wynika, że ​​pytanie nie zostało przygotowane, należy je zdecydowanie usunąć z dyskusji i zapisać w protokole uwagę osoby przygotowującej pytanie.

Jednym z zadań przewodniczącego jest najpierw uzgodnienie, a następnie żądanie przestrzegania regulaminu. Aby nie nadużywać uwagi słuchaczy, od dawna stosuje się specjalne techniki. Na przykład w niektórych plemionach osoba mówiąca musiała stać na jednej nodze i dlatego starała się mówić krótko. Duński parlament dysponuje specjalnym urządzeniem, które po upływie czasu wyznaczonego mówcy podnosi podium coraz wyżej. Śmiech i uwagi obecnych są tak nieprzyjemnym akompaniamentem, że niewielu chce doświadczyć tego zabiegu na własnej skórze. Aby pomóc mówcy, możesz użyć klepsydry lub zegara szachowego.

Podczas spotkania należy spisać protokół. Jeśli nie ma specjalnego sekretarza ani dyktafonu, uczestnicy mogą to zrobić po kolei.

Decyzja w każdej sprawie musi zostać doprowadzona do uzgodnionej formy pisemnej, zawierającej faktyczną treść decyzji, osoby odpowiedzialne za jej wykonanie oraz terminy wykonania.

Należy robić przerwy co 40–45 minut pracy. Są przydatne na dwa sposoby. Po pierwsze, jest to odpoczynek fizjologicznie niezbędny. Po drugie, podczas przerw w innej, luźnej atmosferze, w prywatnych rozmowach „za kulisami”, tak czy inaczej, praca nad tematem spotkania jest kontynuowana i łatwiej osiągane są porozumienia.

Wypowiedzi niektórych uczestników mogą mieć charakter zbyt kategoryczny, kategoryczny zarówno w stosunku do własnych, jak i cudzych propozycji. Taki ton może poważnie zaszkodzić dyskusji biznesowej, zamieniając ją w bitwę ambicji i skarg. Dlatego na wszystkich etapach spotkania lider musi oddziaływać na uczestników w taki sposób, aby utożsamili się z omawianym problemem i dążyli do jego rozwiązania.

Ważne jest przestrzeganie podstawowej zasady prowadzenia spotkań: nikt nie powinien krytykować pomysłów. Zabronione jest rozpoczynanie przemówienia słowami „Nie…”, „To jest złe…” itp. Wiadomo, że w pierwszych minutach dyskusji nieuchronnie słyszalne będą banalne pomysły. Zakaz krytyki ułatwia zgłaszanie wszelkich pomysłów. Praktyka psychologiczna pokazuje, że 97% nie potrafi twórczo pracować w warunkach „zagrożenia moralnego”. Jeśli jeden zostanie odsunięty, reszta będzie się tylko zastanawiać, jak nie wyjść na głupszego od innych w oczach przywódcy. Należy tu wziąć pod uwagę, że pomysłów, sugestii i rad nie należy odrzucać, lecz wybierać najlepsze. Lider nie powinien o tym zapominać i musi częściej podkreślać znaczenie inteligencji zbiorowej.

Wydaje się, że poniższe rekomendacje mają praktyczne znaczenie dla menedżerów.

Celem spotkania jest opis wymaganego rezultatu, wymaganego rodzaju decyzji, pożądanego wyniku pracy (możliwe opcje celów: wstępna wymiana poglądów, przygotowanie rekomendacji do podjęcia decyzji, podjęcie decyzji w danej sprawie) itp.).

Temat spotkania jest przedmiotem dyskusji.

Im trafniej i we właściwym kierunku zostanie sformułowany temat dyskusji, tym większe szanse na uzyskanie pożądanego rezultatu.

Temat powinien być sformułowany w taki sposób, aby zainteresować każdego uczestnika spotkania. Każdy powinien wiedzieć, że przyczynia się do rozwiązania wspólnego zadania.

Tematy stają się interesujące, gdy są szczegółowo sformułowane. 2.

Do dyskusji należy zgłaszać jedynie te kwestie, których nie da się rozwiązać w sposób roboczy.

Porządek obrad to pisemny dokument wysyłany z wyprzedzeniem uczestnikom spotkania i zawierający następujące informacje: >

temat spotkania; >

cel spotkania; >

lista poruszanych kwestii; >

godziny rozpoczęcia i zakończenia spotkania; >

miejsce, w którym to nastąpi; >

nazwiska prelegentów, współsprawozdawców odpowiedzialnych za przygotowanie pytań;

czas przydzielony na każde pytanie; >

miejsca i godziny, w których można zapoznać się z materiałami dotyczącymi każdego zagadnienia.

Przemyślany program spotkania przesłany z wyprzedzeniem (lub w skrajnych przypadkach ogłoszony) pozwala uczestnikom lepiej się przygotować, a co za tym idzie, zwiększyć swój wkład w samo spotkanie (a menadżerowi zażądać takiego wyniku). 3.

Lepiej, jeśli czas spotkań wyznacza rutyna ustalona w organizacji (wydziale). Niezaplanowane spotkania zakłócają rytm, obniżają kulturę komunikacji biznesowej, pozbawiają menedżera możliwości planowania i zarządzania swoim czasem pracy, zakłócając zaplanowane spotkania i działania.

Aby nie zakłócać rytmu pracy pracowników, wskazane jest organizowanie spotkań pod koniec dnia pracy lub w jego drugiej połowie.

Czas trwania spotkania nie powinien przekraczać półtorej do dwóch godzin (po dwóch godzinach ciągłej pracy większość uczestników z powodów czysto fizjologicznych staje się obojętna na sposób rozwiązania problemu). 4.

Optymalna liczba uczestników wspólnych dyskusji to 5-7 osób. Zwiększenie liczby zaproszonych radykalnie zmniejsza średni wskaźnik uczestnictwa (lub wydajność) obecnych, jednocześnie wydłużając spotkanie. Dlatego wskazane jest ograniczenie liczby zaproszonych do minimum. Najlepiej, gdy, jeśli spotkanie ma różnorodny program, skład jego uczestników jest zmienny: osoby, których kwestie były omawiane, mogą opuścić spotkanie,

oraz pozostałych uczestników, których sprawa nie jest rozpatrywana w pierwszej kolejności, zaprasza się w odpowiednim terminie.

Niektórzy pracownicy, zamiast zaproszenia, na wszelki wypadek mogą zostać poproszeni o ciągłe pozostawanie w miejscu pracy w określonych odstępach czasu, aby w razie potrzeby zadzwonić lub uzyskać informację telefonicznie. Pożądane jest, aby uczestnikami spotkania były osoby, które w zbiorowej aktywności umysłowej potrafią pełnić rolę „eksperta”, „generatora pomysłów”, „krytyka”. 5.

Istotnym elementem przygotowania spotkania jest wcześniejsze powiadomienie (z kilkudniowym wyprzedzeniem) uczestników i przekazanie im porządku obrad. Projekty decyzji, streszczenia protokołów i zaświadczeń można przesyłać jako załączniki do porządku obrad. Bardzo dobrze jest, jeśli przed rozpoczęciem spotkania uwagi uczestników spotkania dotyczące projektów decyzji i tez przemówień zostaną roztropnie przekazane osobom przygotowującym pytania. 6.

Poinformuj z wyprzedzeniem swoich podwładnych (uczestników spotkania) o zasadach zachowania się na spotkaniu.

W skrócie można je sprowadzić do następujących przepisów. >

Przedstaw się w swoich wypowiedziach. Powiedz „ja” zamiast „my” lub użyj formy bezosobowej. Figura retoryczna używająca zaimka „my” jest prawie zawsze grą w chowanego. Nadawca nie bierze pełnej odpowiedzialności za to, co mówi. >

Jeśli zadajesz pytanie, powiedz, dlaczego je zadajesz i co to dla ciebie znaczy. Pytania nie powinny pozostawiać wątpliwości, dlaczego są zadawane. Pytania-pułapki zatruwają sytuację. >

W swoich wypowiedziach bądź sobą, nie odgrywaj roli wybranej przez siebie lub oczekiwanej od Ciebie przez innych. Jeśli uważasz, że musisz milczeć, milcz. >

W miarę możliwości powstrzymuj się od interpretowania myśli innych. Wyraź swoje stanowisko. Staraj się nie dokonywać nieuzasadnionych uogólnień. >

Nie mów o działaniach i myślach innych, ale o swoim postrzeganiu tych działań i myśli, to znaczy formułuj sądy w języku „komunikatów „ja”, a nie „wypowiedzi ty”. Zamiast „Tu się pomyliłeś”, lepiej powiedzieć: „Wydawało mi się, że wkradł się błąd…” 7.

Ustalono, że przy zachowaniu niezmienionych warunków częściej w konflikt wchodzą osoby siedzące naprzeciwko siebie, rzadziej te siedzące obok siebie. Prowadzący, znając charaktery zaproszonych osób, może, nie zwracając na to uwagi, tak posadzić uczestników, aby ci, którzy mogliby się rozłączyć i przeszkodzić w rozpatrzeniu sprawy, nie znaleźli się naprzeciw siebie. 8.

Cele i funkcje lidera (przewodniczącego). Głównym celem lidera spotkania jest znalezienie optymalnego rozwiązania wszystkich kwestii znajdujących się w porządku obrad w jak najkrótszym czasie. Aby to osiągnąć, musi zadbać o to, aby każdy uczestnik wniósł swój wkład i aby dyskusja jako całość była konstruktywna.

Lider musi regulować kierunek i skuteczność przemówień. Aby to zrobić, nie należy dopuszczać do odchyleń na bok, przedłużania przemówień, stymulowania specyfiki, obecności znaczących analiz i prawdziwych propozycji. Jeżeli z początku dyskusji wynika, że ​​pytanie nie zostało przygotowane, należy je zdecydowanie usunąć z dyskusji i zgłosić uwagę osobie przygotowującej pytanie.

Wypowiedzi niektórych uczestników mogą mieć charakter nadmiernie kategoryczny i kategoryczny zarówno w stosunku do własnych propozycji, jak i propozycji pochodzących od innych. Taki ton może poważnie zaszkodzić dyskusji i zamienić ją w walkę ambicji.

Dlatego lider musi zadbać o poprawność przemówień; w tym celu można dostosować ich kolejność. Lider uważnie monitoruje przebieg spotkania, kontroluje treść przemówień, czyni to, co konieczne

pisemnie, krótkimi uwagami skupia uwagę obecnych na najcenniejszych propozycjach prelegentów. 9.

Jeżeli celem spotkania jest wymiana informacji i ustalenie priorytetowych zadań w toku bieżących prac, wówczas w spotkaniu powinni brać udział wyłącznie kierownicy działów. Na takim spotkaniu należy krótko porozmawiać o stanie rzeczy, ponieważ możliwe jest, że część obecnych może nie być zaznajomiona z problemem jako całością. Następnie należy zgłosić postęp w zakresie decyzji podjętych na poprzednim spotkaniu. Jeśli coś utknęło w martwym punkcie, nie ma co szukać winnych: czas zostanie zmarnowany na zawzięte spory, a co najważniejsze, wzajemne oskarżenia mogą podzielić zespół. Następnie należy jasno sformułować cele na przyszłość. 10.

Jeżeli celem spotkania jest rozwiązanie konkretnego problemu, to konieczne jest zaangażowanie tych, bez których sprawa nie pójdzie do przodu, oraz tych, którzy są w stanie zaproponować własne rozwiązanie tego problemu. Uczestnicy spotkania muszą zostać poinformowani o problemie, a zadanie musi być jasno i jednoznacznie sformułowane. Wskazane jest, aby zrobić to wcześniej, aby ludzie mogli przygotować swoje propozycje. Spróbuj mentalnie rozdzielić role pomiędzy uczestnikami: pierwszy złoży propozycje, drugi będzie mógł je ocenić z jednego punktu widzenia, trzeci z drugiego, czwarty ostatecznie sformułuje decyzję... W kolejności, jak się wydaje jak najbardziej słuszne, należy oddać głos uczestnikom dyskusji. jedenaście.

Kolejność wystąpień powinna być taka, aby ich kolejność była odwrotna do autorytetu i pozycji mówcy: wtedy uczestnicy o niższym statusie nie zostaną zdominowani przez wyrażoną już ocenę bardziej autorytatywnych kolegów.

Każdy uczestnik musi zmierzyć się z potrzebą mówienia. Oczywiste jest, że można to osiągnąć przy stosunkowo niewielkiej liczbie rozważań. Ale jeśli osoba obecna nigdy się nie odezwała, czy jest potrzebna na spotkaniu? 12.

Przestrzeganie procedury normalizuje przebieg spotkania. Musi zaczynać się i kończyć w ściśle wyznaczonym terminie, aby nie nadszarpnąć zaufania do przywódcy i tych, którzy go przygotowali.

Jednym z zadań menadżera jest wcześniejsze uzgodnienie, a następnie niedopuszczenie do łamania regulaminu wystąpień. 13.

Spotkanie z reguły rozpoczyna się od przemówienia wprowadzającego menedżera, w którym formułuje cele i zadania nadchodzącej pracy. Procedura operacyjna może się różnić. Jeżeli pod dyskusję poddawane są wcześniej przygotowane propozycje, przedstawia się je obecnym, a następnie omawia. Jeżeli nie zostanie to zrobione, proponuje się przedstawienie propozycji i dopiero potem ich omówienie. Tekst swojego wystąpienia możesz przygotować całkowicie wcześniej lub ograniczyć się do tez. W razie potrzeby wskazane jest wykorzystanie nośników wideo i audio. Omawiając najważniejsze tematy, dobrze jest wcześniej przygotować tekst i rozdać go uczestnikom spotkania.

Nie ma potrzeby przedłużania przemówienia. Powinno być dynamiczne, konstruktywne, konkretne. Jeżeli monologi nie są możliwe, należy ograniczyć się do krótkiej wypowiedzi. Główną uwagę lepiej skupić na końcowej fazie spotkania, na uogólnianiu i wyciąganiu wniosków z wystąpień jego uczestników.

W swoim przemówieniu nie powinieneś poruszać szerokiego zakresu zagadnień. Wystarczy zatrzymać się nad kardynalną, fundamentalną ideą, ale trzeba ją przedstawić przekonująco, przekonująco i zrozumiale. Podczas przemówienia musisz kontrolować siebie i publiczność. Przy pierwszych oznakach osłabienia uwagi u obecnych wskazane jest zastosowanie znanych technik w celu jej mobilizacji. 14.

Nawet przy najbardziej starannym przygotowaniu spotkania

Nie odniesiesz sukcesu, jeśli nie będziesz kontrolować dyskusji. Aby to zrobić, można zastosować następujące techniki:

a) dla zachowania jedności uczestników spotkania: >

rozładować sytuację w sytuacji konfliktowej; >

nie opowiadaj się po żadnej ze stron aż do ostatecznego podsumowania; >

chronić kogoś, kto ma mniejsze doświadczenie i niedawno pracował;

b) zmobilizowanie uczestników spotkania:

Nie relaksuj się i nie pozwalaj innym oderwać się od pracy;

Unikaj powtórzeń; >

nie ignoruj ​​nawet najbardziej nieistotnej propozycji, jeśli w jakiś sposób pomoże to w sprawie;

c) skupienie uwagi na omawianym zadaniu:

Opieraj się na faktach; >

rejestrować złożone propozycje; >

ułóż je tak, aby w oczach obecnych pojawił się pełny obraz;

d) aby aktywować uczestników spotkania: >

w celu wzmocnienia dowodów niektórych przepisów postawić dodatkowe pytania;

Przekazuj pozytywne komentarze uczestnikom, którzy złożyli konstruktywne propozycje. 15.

Długie i niejasne przemówienia można przerywać. Oczywiście należy to robić taktownie, nie dając upustu irytacji, nie raniąc dumy podwładnego, nie ograniczając jego inicjatywy.

Tej techniki nie należy powtarzać. Na początku warto uzbroić się w cierpliwość i wysłuchać, co powie ten pracownik, a w przyszłości (przygotowując kolejne spotkanie) postarać się przeprowadzić indywidualną rozmowę wstępną. Możesz skorzystać ze szczegółowych protokołów, stenografii lub nagrania na taśmie, a następnie poprosić podwładnego o przeczytanie lub wysłuchanie Twojej wypowiedzi w wygodny i nieobraźliwy sposób. 16.

Na koniec spotkania należy krótko podsumować jego rezultaty, podziękować uczestnikom za konstruktywne propozycje i wyznaczyć zadania mające na celu realizację podjętych decyzji.

Pytania i zadania do samodzielnego sprawdzenia 1.

Jakie najczęstsze błędy w prowadzeniu spotkań biznesowych można zaobserwować w Twojej organizacji? 2.

Jakie formy zaangażowania uczestników spotkań można uznać za skuteczne? 3.3.

Prawie każdy z nas nie raz musiał uczestniczyć w różnych spotkaniach. I myślę, że wielu słyszało od kolegów następującą wypowiedź: „To kolejne spotkanie, ale kiedy do pracy?” Każdego dnia w naszym kraju odbywa się kilkaset tysięcy spotkań. Ale niestety tak jest, gdy ilość nie przekłada się na jakość, bo zasada „im więcej, tym lepiej” najwyraźniej tu nie działa. Tylko skutecznie przeprowadzone spotkania mogą dać zauważalnie wymierny efekt i wpłynąć na jakość przedsiębiorstwa. Chciałbym, aby przedsiębiorstwa, których pracownicy mogliby dołączyć do słynnych wersetów z wiersza V.V. „Siedzących” Majakowskiego stawało się coraz mniej:

Z podniecenia nie zaśniesz.
Jest wczesny poranek.
Witam wczesny świt snem:
„Och, przynajmniej
Więcej
Jedno spotkanie
W sprawie wykorzenienia wszelkich spotkań!

Rodzaje spotkań

Spotkanie - spotkanie, spotkanie, poświęcony omówieniu konkretnego zagadnienia lub kilku zagadnień.

Rodzaje rozszerzonych spotkań to:

• sympozjum— rozszerzone spotkanie poświęcone szczególnemu zagadnieniu naukowemu;
• konferencja— dłuższe spotkania m.in. w gronie naukowców i polityków;
• kongres, kongres- spotkanie szerokiego grona uczestników, zwykle o skali regionalnej, krajowej lub międzynarodowej.

W ramach konkretnego przedsiębiorstwa, w zależności od głównego zadania, wyróżnia się następujące typy spotkań:

• operacyjny;
• pouczający;
• problematyczny.

Klasyfikacja spotkań może opierać się na innych kryteriach, np. częstotliwości: zaplanowane, nieplanowane.

Dodatkowo, w zależności od charakteru spotkania, dzieli się je na następujące typy:

• dyktatorski- charakterystyczne dla autorytarnego typu zarządzania, gdy spotkaniem kieruje tylko lider i ma faktyczne prawo głosu, pozostali uczestnicy mają jedynie możliwość zadawania pytań, ale nie wyrażają własnych opinii;
• autokratyczny- opiera się na pytaniach lidera do uczestników i ich odpowiedziach, z reguły nie ma dyskusji, możliwy jest jedynie dialog;
• segregacyjny— raport omawiają wyłącznie uczestnicy wybrani przez prowadzącego, pozostali słuchają i zapoznają się z przedstawionymi informacjami;
• dyskusja— swobodna wymiana poglądów i wypracowanie wspólnego rozwiązania; prawo do podjęcia decyzji w ostatecznym brzmieniu pozostaje przy menadżerze;
• bezpłatny— nie przyjmuje jasnego porządku obrad, czasem nie ma przewodniczącego, czasem kończy się decyzją, ale przeważnie sprowadza się do wymiany poglądów.

Gromadząc się, uczestnicy spotkań mają możliwość wyrażenia swojego punktu widzenia na poruszane tematy, przekazania posiadanych informacji wszystkim uczestnikom spotkania, omówienia kontrowersyjnych kwestii i rozważenia alternatywnych rozwiązań. Nie bez powodu mówi się, że prawda rodzi się w sporze.

Ale spotkanie jest kosztownym przedsięwzięciem. Pamiętaj, że jeśli w Twojej organizacji codziennie odbywają się godzinne spotkania z ośmioma osobami, oznacza to, że jeden pracownik otrzymuje wynagrodzenie za samo uczestnictwo w spotkaniach. Spotkania nie należy traktować jako sposobu na poinformowanie pracowników, jest to optymalny sposób oceny i podejmowania decyzji. Decyzja zbiorowa ma większą wagę niż decyzja indywidualna. Dlatego spotkanie jest idealne, gdy zespół musi uczestniczyć w omówieniu problemu i znalezieniu rozwiązań, gdy konieczne jest rozważenie różnych punktów widzenia.

Przygotowanie spotkania

Sukces spotkania zależy w 90% od jakości jego przygotowania. Każde spotkanie, nawet te najkrótsze, będzie korzystne dla pracy wstępnej.

Pracownik odpowiedzialny za przygotowanie wydarzenia musi najpierw dowiedzieć się:

• cel spotkania,
• główne tematy do dyskusji,
• Lista uczestników,
• miejsce, czas i forma.

Zauważmy, że w wielu organizacjach istnieje pewna procedura odbywania spotkań, która może być zapisana w specjalnym Regulaminie. W tym przypadku zadanie jest znacznie uproszczone.

Jeżeli w przygotowanie spotkania zaangażowanych jest kilka osób, wówczas z reguły przedsiębiorstwo wydaje polecenie odbycia spotkania, które określa skład grupy roboczej i plan jego przygotowania (patrz przykład 1).

Ustalanie porządku obrad

Ułożenie porządku obrad należy do przewodniczącego, natomiast jego dokumentacja spada na barki sekretarza.

Porządek obrad ustalany jest dopiero po ustaleniu celu posiedzenia. W takim przypadku cel musi być jasno sformułowany, mieć logiczną kompletność i jednoznaczną interpretację. Porządek obrad powinien obejmować niewielką liczbę zagadnień tak aby można było je szczegółowo omówić na spotkaniu. Niestety, nie zawsze ten wymóg jest spełniony, a program jest przeładowany, co uniemożliwia szczegółowe przygotowanie i omówienie wszystkich zagadnień. Obowiązuje tu zasada „mniej znaczy więcej”. Dlatego zawsze staraj się pozbyć drobnych kwestii, które można rozwiązać poza spotkaniem.

Porządek obrad sporządzany jest zazwyczaj w formie pisemnej (drukowanej). . Oczywiście spotkania mogą odbywać się bez przygotowanej wcześniej listy pytań, jednak w tym przypadku należy je przynajmniej przedstawić ustnie uczestnikom spotkania. Chyba nikt nie zaprzeczy, że pisemny porządek obrad jest skuteczniejszą formą i pozwala każdemu skupić się na tym, co jest do zrobienia: przed spotkaniem, w jego trakcie i po spotkaniu. Taki jest plan wydarzenia. Bez tego spotkania często zamieniają się w ogólne dyskusje, w których uczestnicy nie skupiają się na kluczowych kwestiach. Wielu świadków nieprzygotowanych spotkań nie raz miało do czynienia z taką sytuacją, gdy ktoś pilnie zażądał informacji od swoich podwładnych, a pozostali zmuszeni byli tracić czas na czekanie. Takie niedociągnięcia negatywnie wpływają na rytm dyskusji, a co za tym idzie, na jej efektywność.

Odnośnie faktu jak umieścić sprawy w porządku obrad istnieją dwie diametralnie różne opinie.

Według pierwszego punktu widzenia zagadnienia należy ułożyć według ważności i złożoności. Argumenty są tu następujące: na początku spotkania pracownicy są bardziej aktywni, nie są jeszcze zmęczeni, dlatego lepiej omówić najważniejsze i najbardziej złożone kwestie na początku.

Zwolennicy drugiego punktu widzenia uważają, że kwestie wymagające szerokiego omówienia i opracowania najlepiej poruszać w drugiej trzeciej części spotkania, kiedy sprawność fizyczna i psychiczna uczestników osiąga swój szczyt. Bieżące sprawy, które nie wymagają wiele czasu, można rozwiązać w pierwszej kolejności, a sprawy najłatwiejsze, ciekawe i przyjemne można zostawić na koniec.

Opierając się na praktyce zawodowej, możemy zalecić czytelnikom trzymanie się drugiego punktu widzenia, ponieważ zaczynając od prostszych pytań, można ustalić pewien rytm, ponieważ nie wymagają one szczegółowego opracowania, pracownicy nie mają czasu na zmęczenie dyskusją o nich – służą jako „swego rodzaju rozgrzewka” przed pracą nad bardziej złożonymi problemami. Kiedy główna praca zostanie zakończona, a uwaga publiczności osłabnie, możesz przejść do omawiania ciekawszych kwestii, które nie wymagają stresu (w ostatniej trzeciej części spotkania), na przykład na temat zorganizowania imprezy firmowej z okazji rocznicy firmy lub o wynikach udziału w wystawie.

Żyjemy w dynamicznym świecie. W trakcie przygotowań do spotkania, w wyniku otrzymania bardziej wiarygodnych i aktualnych informacji, priorytety mogą się wielokrotnie zmieniać. To, co było dla nas istotne jeszcze kilka godzin temu, może stać się zupełnie nieciekawe. Dlatego nigdy nie należy traktować zatwierdzonego programu spotkania roboczego jako czegoś stałego. W takim przypadku można zalecić opracowanie procedury korygowania porządku obrad po jego zatwierdzeniu, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w Regulaminie odbywania posiedzeń.

Przygotowany porządek obrad zatwierdzony przez kierownika, wzór takiego dokumentu przedstawiono w przykładzie 2. Jednak w praktyce często stosuje się uproszczoną formę. Jak widać z przykładu 3, nie posiada ono pieczęci zatwierdzającej (istnieją nawet warianty projektu bez podpisu odpowiedzialnego wykonawcy), ale takie formy wezwania są najczęstsze. Pierwszy formularz ma charakter bardziej informacyjny, zawiera informacje o miejscu, dacie i uczestnikach spotkania oraz posiada pieczątkę akceptacji. Dlatego też można rekomendować jego wykorzystywanie przy najważniejszych spotkaniach, a w przypadku spotkań roboczych i operacyjnych porządek obrad może podpisać sekretarz po wstępnej ustnej rozmowie z przewodniczącym. Tryb ustalania porządku obrad określa Regulamin odbywania posiedzeń, jeżeli przedsiębiorca taki posiada.

Uczestnicy spotkania

Po ustaleniu celu spotkania i zakresu zagadnień, które będą na nim poruszane, można przystąpić do selekcji kandydatów na uczestników. Na spotkanie należy zaprosić pracowników :

• którzy podejmują kluczowe decyzje w sprawach poddawanych dyskusji (ich opinia może być decydująca);
• którzy zgodnie ze swoimi obowiązkami służbowymi posiadają określone informacje w rozpatrywanych sprawach;
• którzy ze względu na charakter swojej działalności muszą zapoznać się z informacjami przedstawionymi na posiedzeniu;
• który zorganizuje wykonanie ustaleń zgromadzenia.

Warto zaprosić do współpracy osoby, które potrafią wyrazić odmienne punkty widzenia, a jednocześnie są gotowe na owocną interakcję.

Przydatność spotkania jest odwrotnie proporcjonalna do liczby jego uczestników. Ilość zalecana przez psychologów na wewnętrzne spotkanie biznesowe - od 6 do 9 osób zapewnia to wysoką produktywność, ludzie nie gubią się w masach, a taką grupą łatwiej jest sterować. W praktyce spotkania odbywają się zarówno w mniejszych, jak i większych grupach, a każda z nich ma swoje zalety i wady.

Można dołączyć do porządku obrad Lista gości wskazując swoje pozycje. Dzieje się tak w przypadku organizacji dużych spotkań z dużą liczbą uczestników. Jest to aktywnie praktykowane w federalnych organach wykonawczych. W organizacjach komercyjnych lepiej jest uwzględnić w programie spotkania uczestników i osoby zaproszone, jak pokazano w przykładzie 2.

W dużych instytucjach przygotowywane są spotkania poświęcone najważniejszym kwestiom informacje na temat ich zasług , co wskazuje na powód i cel poddania danej kwestii dyskusji. Może być oferowany wraz z certyfikatem projekt decyzji .

Jeżeli w spotkaniu uczestniczy duża liczba osób, kierowników oddziałów, filii lub przedstawicieli organizacji zewnętrznych, należy przesłać zaproszenia (zawiadomienia) na spotkanie. Zazwyczaj taki dokument składa się z:

• apelacje;
• informacja o dacie, miejscu i czasie wydarzenia;
• porządek obrad;
• zaproszenia do udziału;
• prośby o potwierdzenie udziału w posiedzeniu.

Zaproszenia (zawiadomienia) podpisują osoby odpowiedzialne za przygotowanie wydarzenia. Możliwą opcję projektu pokazano w przykładzie 4.

Rodzaj spotkania, które należy przekazać uczestnikom, zależy również od rodzaju spotkania. Zazwyczaj jest to:

• zaproszenie (zawiadomienie) o odbyciu spotkania, wystawione na papierze firmowym organizacji, lub
• porządek obrad w formie przyjętej w przedsiębiorstwie.

Agenda powinna zostać rozesłana na kilka dni przed wydarzeniem (zwykle 3-5 dni), aby dać uczestnikom możliwość przygotowania się. Dołączone są do niego materiały do ​​dyskusji (projekty sprawozdań dotyczące poszczególnych zagadnień, materiały informacyjne prezentowane przez osoby odpowiedzialne). Taką dokumentację uzupełniającą można przesłać później - 1-2 dni przed spotkaniem. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę realny stosunek ilości informacji do zapoznania się z pozostałym czasem.

Organizatorzy spotkań muszą nie tylko wysyłać zaproszenia (lub programy) do uczestników, ale także zachęcać do wyrażania opinii. Należy wyjaśnić, czy będą mogli w nich uczestniczyć i czy potrzebują środków technicznych.

Przygotowanie dokumentów na spotkania (raporty, materiały informacyjne)

Zatem nikt nie przeczyta 10-15 stron jednolitego tekstu pisanego drobnym drukiem. Dlatego nie oszczędzaj na pracownikach i używaj optymalnej wielkości czcionki - 12. Mniejszy tekst możesz zastosować np. w przypisach do stron.

Nie używaj jednocześnie zbyt wielu stylów czcionek (wystarczą 2, np. najpopularniejsze - Times New Roman i Arial). Lepiej wyróżnić fragmenty tekstu różnymi stylami (kursywa, pogrubienie) lub podkreśleniem.

Zastanów się, ile poziomów nagłówków w tekście będziesz potrzebować, czy musisz je ponumerować, jak podkreślisz nazwy tabel, diagramów i rycin? Wszystko to pomoże czytelnikowi szybko poruszać się po dokumencie.

Najważniejsze jest to, aby wybrana logika formatowania nie została naruszona w jednym dokumencie i pożądane jest, aby była ona przestrzegana (nawet z niewielkimi odchyleniami) w całym zestawie materiałów.

Istnieje możliwość wsparcia wystąpień uczestników pisemne raporty . Należy pamiętać, że raport jest jednym z najdłuższych dokumentów biznesowych. Pisanie jest jedną z umiejętności potrzebnych do udanej kariery. Dlatego podamy kilka zasadniczych rekomendacji przy pisaniu tekstu raportu. Powinno być:

• tak zwięźle, jak pozwala na to treść i cel;
• zrozumiałe (proste, nie mylące);
• logiczny;
• zbudowany.

Bardzo często celem napisania raportu jest wywarcie pewnego wpływu na czytelnika: nakłonienie go do przyjęcia określonego punktu widzenia, zmiany własnego zdania lub podjęcia określonych działań. Raport powinien być skierowany do określonej grupy, zawierać przekonujące argumenty i przewidywać ewentualne zastrzeżenia.

Oprócz raportów przygotowują się do spotkania materiały informacyjne , z których korzystają głośniki. Nie bez powodu rosyjskie przysłowie mówi: „Lepiej raz zobaczyć, niż usłyszeć sto razy”. Istnieje duża liczba pomocy wizualnych. Na przykład dwa proste wykresy mogą być bardziej efektywne niż jeden złożony, a ponadto można je łatwiej i szybciej skonstruować. Nowoczesna technologia komputerowa pozwala na umieszczenie w raporcie wielu obrazów graficznych, w tym kolorowych ilustracji.

Przygotowanie lokalu

Salę przeznaczoną na spotkanie należy przygotować wcześniej.

Trzeba je przewietrzyć lub włączyć klimatyzację kilka godzin wcześniej.

Krzesła powinny być starannie rozmieszczone, a ich liczba powinna być o 1-2 większa niż planowana liczba uczestników i zaproszonych osób. Przecież w trakcie dyskusji może zaistnieć pilna potrzeba zaproszenia jednego z pracowników. Wtedy będą mieli gdzie usiąść.

Na stołach powinny znajdować się przybory do pisania (długopisy, ołówki i kartki papieru formatu A4 lub wygodne notesy formatu A5 lub większe). Zachęcamy do korzystania z artykułów piśmiennych z symbolami marki.

Wodę mineralną i szklanki umieszcza się na stołach, które układa się do góry nogami na serwetkach, a ich liczba powinna być o 1-2 większa niż obecnych.

Jeżeli dla przejrzystości stosowane są tablice markerowe, należy zaopatrzyć się w kilka wielobarwnych markerów, a także wstępnie namoczyć tzw. „gumkę” specjalnym płynem.

Jeśli korzystasz ze środków technicznych, musisz je wcześniej zainstalować, zapoznać się z zasadami obsługi i sprawdzić ich funkcjonalność oraz zapewnić możliwość podłączenia laptopów. Korzystając ze slajdów upewnij się, że są one dostępne na spotkaniu i umieść ekran projekcyjny tak, aby wszyscy obecni mogli go zobaczyć.

Może być wymagany bardziej egzotyczny sprzęt. Na przykład w przedsiębiorstwach spożywczych można przeprowadzić degustację produktu i porównać go z produktami konkurencji. W takim przypadku konieczne jest zapewnienie każdemu uczestnikowi jednorazowej zastawy stołowej.

Niektóre firmy nie pozwalają na wnoszenie telefonów komórkowych na spotkania ze względów bezpieczeństwa. W takim przypadku powinna istnieć możliwość przechowywania ich u sekretarza kierownika.

Prowadzenie spotkania

Jeśli porządek obrad jest zajęty, to tak Zalecamy ustalenie zasad dyskusji . Dyscyplinuje uczestników i pomaga przewodniczącemu kontrolować przebieg spotkania. Przykładowy program spotkania w celu omówienia jednej kwestii może wyglądać następująco:

• uwagi wstępne (określa się terminy przebiegu posiedzenia i przybliżony czas jego zakończenia) – nie więcej niż 10 minut;
• raport główny – do 30 minut;
• pytania do prelegenta - nie więcej niż 2 minuty. każdy;
• wspólny raport, wiadomość - nie więcej niż 10 minut;
• pytania do współprelegenta – nie dłużej niż 1 minuta. każdy;
• przemówienia - 5-7 minut. każdy;
• odpowiedź mówcy - nie więcej niż 5 minut;
• odpowiedzi współprowadzących – nie więcej niż 3 minuty. każdy;
• informacja w trakcie spotkania – nie więcej niż 3 minuty;
• zapoznanie się z projektem decyzji – nie więcej niż 3 minuty;
• podsumowując spotkanie – nie więcej niż 10 minut.

Maksymalny czas trwania Spotkania nie powinny przekraczać trzech do czterech godzin dziennie. W oparciu o cechy psychofizjologiczne danej osoby zaleca się przerwę po 1,5–2 godzinach pracy na 15 minut.

Konkretny termin posiedzenia ustala przewodniczący. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę biorytmy człowieka. Dlatego badania ergonomiczne wykazały, że najlepszym czasem na podejmowanie decyzji jest późny poranek. Psychologowie zalecają organizowanie większości spotkań po południu. Zgodnie z teorią biorytmów dana osoba ma dwa szczyty wydajności - między 9-12 godzinami i między 16-18 godzinami. Chociaż długie spotkania pod koniec dnia mogą zmusić ludzi do podejmowania szybkich i nie zawsze optymalnych decyzji. Sukces nie zależy od długości spotkania, ale od tego, jak aktywni są wszyscy jego uczestnicy.

Średni czas trwania spotkań w przedsiębiorstwie waha się od 30 minut do 2 godzin. Powinieneś starać się, aby spotkanie było jak najkrótsze, na tyle, na ile pozwalają na to Twoje cele. Nie jest tajemnicą, że w wielu firmach spotkania na tematy, które można omówić w 20 minut, zamieniają się w długą, 2-godzinną dyskusję. Świat zgromadził wiele doświadczeń w racjonalnych, a nawet oryginalnych rozwiązaniach tego problemu. Na przykład w niektórych japońskich korporacjach pracownicy wchodzą do lobby i tam odbywa się spotkanie na stojąco. Nie ulega wątpliwości, że takie dyskusje mieszczą się w zalecanych przez ekspertów ramach czasowych – godziny, maksymalnie półtorej. Trudno mi sobie wyobrazić taką formę spotkań w rosyjskich przedsiębiorstwach – pod względem organizacji biznesu wciąż daleko nam do Japonii, ale wszystko przed nami.

• spotkania informacyjno-operacyjne nie powinny przekraczać 20-30 minut, a problematyczne - 1,5-2 godziny;
• omówienie jednego złożonego zagadnienia nie powinno trwać dłużej niż 40-45 minut;
• po 30-40 minutach pracy uwaga uczestników zaczyna słabnąć;
• po 70-80 minutach pojawia się zmęczenie fizyczne;
• po 80-90 minutach rozwija się negatywna aktywność - rozpoczynają się rozmowy i obce zajęcia;
• Jeśli spotkanie trwa bez przerwy dłużej niż 2 godziny, pojawiają się uczestnicy, którzy zgadzają się na dowolną decyzję.

Dokumentacja spotkania

Najważniejsze zaczyna się zaraz po spotkaniu. Przecież jego skuteczność będzie zależała od realizacji podjętych decyzji. W tym celu konieczne jest sporządzenie protokołu, w którym decyzje są odnotowywane w formie pisemnej, ze wskazaniem odpowiedzialnych wykonawców i terminów wykonania zadania. Zwykle na koniec spotkania przewodniczący podsumowuje dyskusję i krótko ogłasza, jakie działania należy podjąć, przez kogo i kiedy. Jest to protokół dokumentujący osiągnięte porozumienia i wyznaczający kierunki dalszych prac.

Protokół jest obowiązkowym elementem końcowego etapu spotkania. Protokoły rejestrują przebieg dyskusji nad sprawami i podjęte decyzje. Protokół odzwierciedla działania związane ze wspólnym podejmowaniem decyzji przez organ kolegialny lub grupę pracowników.

W zależności od rodzaju spotkania i innych czynników można sporządzić: formularze protokołów :

• pełny protokół zawierający zapis wszystkich wystąpień na posiedzeniu (zapisuje omawiane kwestie i podjęte decyzje, wystąpienia uczestników, pytania, uwagi itp.);
• krótki protokół, który zawiera nazwiska prelegentów oraz krótkie notatki dotyczące tematu wystąpienia, podjętych decyzji (bez szczegółów dyskusji).

Decyzję o formie protokołowania posiedzenia podejmuje przewodniczący organu kolegialnego lub przewodniczący organizacji.

Protokół jest zasadniczo podsumowaniem posiedzenia. Może stanowić podstawę do omówienia zagadnień poruszonych na kolejnym posiedzeniu. Z tego dokumentu osoby nieobecne na spotkaniu będą mogły wydobyć cenne informacje (mogą to dotyczyć kluczowych menedżerów, którzy nie zostali zaproszeni do dyskusji). Dlatego też przy sporządzaniu protokołu konieczne jest uwzględnienie następujących punktów:

• data i godzina warsztatów;
• Uczestnicy;
• porządek obrad i jego wykonanie;
• podjęte decyzje;
• planowane działania;
• odpowiedzialni wykonawcy;
• okres wykonania.

Z posiedzenia protokół prowadzi sekretarz, który sporządza notatki (stenogramy) lub nagrywa wypowiedzi uczestników spotkania. Główną cechą zawodową sekretarki powinna być umiejętność słuchania, która jest obecnie cechą niedocenianą. Większość osób na spotkaniach często zaczyna mówić od razu. Ze wszystkich słów, których używamy, tylko niewielka część niesie ze sobą obiektywne informacje, które warto zapisać w dokumencie. Wiele osób formułuje swoje myśli słowami, które wyrażają, co myślą o publiczności lub co myślą o grupie. Wydobycie esencji z takiego potoku słów wymaga znacznej koncentracji uwagi, a także znajomości podstawowych procesów biznesowych organizacji. Osobom nagrywającym przekażemy szereg zaleceń:

• postrzegaj fakty i idee, a nie tylko słowa;
• słuchaj słów o działaniach: zakończonych, zaproponowanych lub zatwierdzonych;
• zaznacz słowa, które mówiłyby o możliwych zmianach;
• nie wahaj się wyjaśnić obecnym, jeśli nie zrozumiałeś lub nie zrozumiałeś decyzji podjętej podczas aktywnej dyskusji lub zbliżającego się działania;
• Podsumuj poprzedni, zanim przejdziesz do następnego punktu dyskusji. W takim przypadku co do zasady przewodniczący prosi o głośne odczytanie projektu decyzji i, w razie potrzeby, wprowadzenie do niego poprawek (należy zaznaczyć, że jeżeli na posiedzenie powołano grupę roboczą, to to właśnie ta grupa powinna przygotować projekt decyzji), a zadanie sekretarza polega jedynie na zapisaniu podjętej decyzji w projekcie protokołu.

Konstrukcja protokołu ma wiele cech. Jeśli trwało to kilka dni, daty rozpoczęcia i zakończenia spotkania są oznaczone myślnikiem. Numer protokołu jest numerem porządkowym posiedzenia organu kolegialnego z początku roku.

Protokół oznaki przewodniczący i sekretarz. Przy szczególnie ważnych okazjach mówcy powinni podpisać się protokołu wizy umieszcza się na lewym marginesie dokumentu, na poziomie nagrania przemówienia.
Do materiałów przekazanych do rozpatrzenia dołącza się protokół: certyfikaty, raporty, projekty itp., które sporządzane są w formie załączników.

Co do zasady czas przeznaczony na sporządzenie protokołu zależy od rodzaju posiedzenia i powinien być zapisany w lokalnych przepisach przedsiębiorstwa. Zwykle protokoły są sporządzane w ciągu kilku godzin po posiedzeniu lub następnego dnia, a sekretarz, przewodniczący i wszyscy obecni mają świeże wspomnienia z dyskusji.

Kopię protokołu należy przesłać wszystkim uczestnikom spotkania, zaś wyciąg z protokołu osobom odpowiedzialnym za poszczególne sprawy, które nie były obecne na posiedzeniu. które zawierałoby wyłącznie informacje niezbędne do realizacji zamówienia. Próbka rejestracja wyciągu z protokołu spotkania produkcyjnego podano w przykładzie 5. Termin przekazania egzemplarzy protokołu uczestnikom spotkania lub wyciągów z protokołu należy określić w lokalnych przepisach przedsiębiorstwa.

Zazwyczaj, kopię protokołu następuje poprzez sporządzenie kserokopii oryginału protokołu podpisanego przez przewodniczącego i sekretarza posiedzenia. W takim przypadku dokument znajduje się w prawym górnym rogu stempel „KOPIA”, a nie „PRAWIDŁOWA KOPIA”, jak ma to miejsce w wielu organizacjach, a na końcu protokołu dokonuje się wpisu certyfikacyjnego zgodnie z GOST R6.30-2003: podczas poświadczania kopii dokumentu umieszczana jest notatka certyfikacyjna poniżej szczegółów „Podpis”. „Prawda”, stanowisko osoby poświadczającej kopię, jej podpis własnoręczny i transkrypcja podpisu (inicjały, nazwisko), data poświadczenia(Patrz przykład 6). W takim przypadku osoba posiadająca prawo do poświadczania kopii protokołów musi posiadać takie uprawnienia na mocy lokalnych przepisów przedsiębiorstwa, co może być np. odzwierciedlone w Instrukcji pracy biurowej.

Dopuszcza się odpis protokołu (a także wyciąg z protokołu). poświadczyć pieczęcią organizacji, według własnego uznania. Jednak z reguły kopie dokumentów (na wyciągach) używane w organizacji nie są stemplowane. Dlatego nie jest obecny w naszych przykładach 5 i 6.

Jeżeli sporządzasz kopię protokołu wielostronicowego, to kserokopiowane arkusze dokumentu należy najpierw oprawić, a poświadczenie w tym przypadku dokonuje się na odwrotnej stronie ostatniej kartki dokumentu. W praktyce egzemplarze wielostronicowe używane wyłącznie wewnątrz organizacji nie podlegają oprawie.

Kontrola może być na czas i na temat. Odpowiedzialność za kontrolę czasową przypisuje się służbie zarządzania biurem, natomiast kontrolę merytoryczną sprawuje bezpośredni przełożony. Na kolejnym spotkaniu możesz poinformować pracowników o realizacji ustaleń z poprzedniego spotkania.

Zgodnie z art. 5 Listy standardowych dokumentów zarządczych generowanych w działalności organizacji (2000) ustala się, co następuje okresy przechowywania protokołów :

• protokoły kolegialnego organu wykonawczego organizacji (kolegium, rada, dyrekcja, zarząd itp.) - stale;
• protokoły organów naukowych, eksperckich, metodologicznych, doradczych organizacji (komitety, komisje, rady itp.) - stale;
• protokoły spotkań z szefem organizacji - stale;
• protokoły posiedzeń kolektywów pracowniczych organizacji - stale;
• protokoły posiedzeń działów strukturalnych organizacji - 5 lat EPC;
• protokoły z walnych zgromadzeń akcjonariuszy i akcjonariuszy – stale.

Większość protokołów ma stały termin ważności, co decyduje o tym, jak istotna jest praca z tego typu dokumentami w przedsiębiorstwie. Dlatego ważne jest nie tylko przechowywanie archiwalne, ale także organizacja operacyjnego przechowywania protokołów w przedsiębiorstwie zgodnie z przyjętą nomenklaturą spraw.

Elektroniczne zarządzanie dokumentami i spotkania: co je łączy?

Przedsiębiorstwa coraz częściej odczuwają potrzebę skutecznego zarządzania. Ma temu służyć wprowadzenie elektronicznych systemów zarządzania dokumentacją (EDMS). Zwracamy uwagę, że wiele EDMS zawiera moduł przeznaczony do automatyzacji przepływu dokumentów towarzyszących posiedzeniom organów kolegialnych. Potrafi skutecznie rozwiązać następujące zadania:

• planowanie i przygotowywanie spotkań;
• zapewnienie menadżerowi wygodnej możliwości analizy poprzednich spotkań;
• monitorowanie realizacji decyzji podjętych po posiedzeniu.

W tej czy innej formie (w zależności od konkretnego oprogramowania) można wdrożyć następujące funkcje:

• utworzenie projektu porządku obrad;
• wysyłanie komunikatów do wykonawców odpowiedzialnych za przygotowanie projektów decyzji;
• otrzymywanie projektów decyzji i zaświadczeń od odpowiedzialnych wykonawców;
• przygotowanie pakietu dokumentów na spotkanie;
• dystrybucja pakietu dokumentów do uczestników spotkania;
• wysyłanie zaproszeń, agend;
• przygotowanie protokołu posiedzenia;
• monitorowanie realizacji decyzji posiedzeń.

Jeżeli EDMS wdroży pełnoprawną jednostkę do automatyzacji kontroli realizacji zleceń, wówczas pozwala na wygenerowanie niezbędnego raportowania. Z reguły selekcji można dokonać poprzez:

• FI O. kierownik, który wydał polecenie;
• FI O. odpowiedzialny wykonawca;
• termin realizacji zamówień;
• zaległe zamówienia.

Właściwe wykorzystanie EDMS ma na celu ułatwienie nam pracy i uwolnienie czasu na rozwiązywanie problemów, z którymi maszyny nie są jeszcze w stanie sobie poradzić.

* * *

Jeśli weźmie się pod uwagę, że przeciętny dyrektor generalny dużego przedsiębiorstwa spędza na spotkaniach 17 godzin tygodniowo, dyrektor wykonawczy 23 godziny tygodniowo, a menedżer średniego szczebla 11 godzin tygodniowo na spotkaniach, skuteczne ich prowadzenie może uwolnić wiele przydatnego czasu i energia. A Twój wkład w tę szlachetną sprawę może być znaczący!

Spotkania biznesowe są jedną z najważniejszych form aktywności menedżerskiej, sposobem na włączenie podwładnych w wymianę informacji i wypracowywanie decyzji zarządczych dotyczących bieżących i najbardziej złożonych problemów pojawiających się w organizacji. Osiągnięcie celów spotkania odbywa się poprzez przestrzeganie jego obowiązkowych etapów:

Etap 1. Przygotowanie spotkania, które obejmuje:

• - Formułowanie celów i założeń spotkania (decyzja o wykonalności i konieczności, główny temat spotkania, warunki, jakie musi spełniać efekt końcowy)
• - Ustalenie osób odpowiedzialnych za prace przygotowawcze (np. utworzenie grupy roboczej do przygotowania porządku obrad, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za prowadzenie protokołów, zbieranie uczestników itp.); Warto w tym miejscu zaznaczyć, że aby rozmowa biznesowa była skuteczna, należy zaprosić na nią tylko te osoby, które są bezpośrednio potrzebne do omówienia zagadnień. Organizując spotkania należy liczyć się z tym, że zbyt duża liczba uczestników negatywnie wpłynie na przebieg spotkania. Optymalna liczba to od 5 do 12 osób, w zależności od rozwiązywanych problemów.
• - Sporządzenie porządku obrad, który powinien zawierać miejsce, datę, godzinę rozpoczęcia, zasady i czas trwania spotkania, listę spraw z poprzednich spotkań oraz nowe punkty do dyskusji, projekt planu działania dla wszystkich punktów, skład uczestników, wykorzystanie środków audiowizualnych i innych środków technicznych itp.;

Etap 2. Prowadząc spotkanie należy przestrzegać następujących zasad:

• - Czas trwania spotkania. Udowodniono naukowo, że skuteczność spotkania zależy od czasu jego trwania. Im dłuższy, tym bardziej spada wydajność jego uczestników. Idealnie, czas trwania spotkania nie powinien przekraczać 30-40 minut. Po tym okresie wszystkie parametry wydajnościowe gwałtownie spadają.
• - Regulamin: regulamin optymalny – 1 godzina pracy; jeśli potrzeba więcej czasu, to po 40-45 minutach pracy wymagana jest 10-15 minutowa przerwa. Wszyscy uczestnicy, niezależnie od rangi, zobowiązani są przestrzegać regulaminu;

Wykres 3: Spotkanie ze skutecznością

Etap 3. Podjęcie decyzji i podsumowanie spotkania. Decyzję można podjąć:

• - przy małej liczbie uczestników (do 20) - zwykłą większością głosów;
• - za podstawę przyjmuje się projekt przygotowany przez specjalną grupę roboczą i po dokonaniu zmian i uzupełnień przyjmuje się wersję ostateczną;
• - przewodniczący posiedzenia podsumowuje dyskusję i formułuje decyzję.

Podsumowując wyniki spotkania, należy sprawdzić dokładność protokołu, zapoznać się z wynikami spotkania z obowiązkowym omówieniem następujących zagadnień.

Menedżer z reguły musi sprawdzić wszystkie etapy przygotowań do spotkania, w realizację którego sam nie jest osobiście zaangażowany.

Przygotowanie agendy („O czym i jak dyskutować?”)

Jeżeli zostanie stwierdzona potrzeba spotkania, należy wyraźnie rozróżnić:

• treść poruszanej problematyki oraz główny temat danego spotkania, który powinien charakteryzować jego istotę
• jakie warunki powinien spełniać końcowy wynik spotkania? To określa cel spotkania. Musisz na przykład zrozumieć, że nie każde spotkanie może dostarczyć gotowych rozwiązań
• kto powinien wykonać jakie prace przygotowawcze. Czasami wskazane jest utworzenie grupy roboczej, która przygotowuje porządek obrad, organizuje wstępne krótkie spotkania w działach, spotkania dwóch osób itp.

Główne błędy popełniane przy ustalaniu agendy:

• brakuje głównego tematu spotkania, a jeśli tematów jest kilka, nie ma możliwości zapewnienia ich dokładnego wytyczenia i odpowiedniej dyskusji analitycznej
• istota omawianego problemu nie została wcześniej wyjaśniona uczestnikom
• W programie znalazły się zagadnienia o różnej skali i różnej treści, w efekcie czego spotkanie przeradza się w dyskusję, a często w sprzeczkę pomiędzy jego indywidualnymi uczestnikami lub grupami. W rezultacie zwiększa się liczba uczestników stawianych w pozycji biernych słuchaczy
• nie potrafisz trzymać się porządku obrad, odchodzisz od niego i rozważasz spontanicznie pojawiające się tematy poboczne lub jakiś odwieczny problem (kwestie zaopatrzenia itp.)

Określenie uczestników („Kto?”)

Głównym wymogiem jest to, że w spotkaniu muszą brać udział osoby, które mogą przyczynić się do osiągnięcia celów spotkania. Przy tym należy wziąć pod uwagę, że jeżeli kwestie poruszane na spotkaniu są niejednorodne (tj. nie dotyczą wszystkich obecnych jednocześnie), konieczne jest opracowanie programu spotkania (lista głównych zagadnień wskazując uczestników). Program należy tak ułożyć, aby w spotkaniu uczestniczyły osoby bezpośrednio związane z omawianym problemem. Po zakończeniu rozpatrywania kolejnej sprawy zwalniane są osoby nie biorące udziału w omawianiu kolejnych spraw. Ale niepożądane jest tymczasowe wypuszczenie danej osoby, a następnie zaproszenie jej ponownie. Spełnienie tego wymogu dyscyplinuje prowadzącego i uczestników spotkania oraz wymusza na nich przestrzeganie limitu czasu.

O spotkaniu należy poinformować wszystkich (lub głównych) uczestników w formie pisemnej, podając główny temat, cel, podstawowe informacje, czas, miejsce, czas trwania spotkania oraz nazwisko prowadzącego.

Główne błędy popełniane przy ustalaniu kręgu uczestników spotkania:

• osoba jest zapraszana na spotkanie w oparciu o zajmowane stanowisko, a nie w zależności od związku jej obowiązków służbowych z danym problemem
• duża część biernych słuchaczy ze względu na zaproszenie osób niezwiązanych z poruszaną problematyką

Ustalenie czasu trwania spotkania („Jak długo?”)

Należy zaznaczyć, że czas trwania posiedzenia zależy nie tylko od liczby spraw znajdujących się w porządku obrad, ale także od ich treści. Początkowo spotkanie przebiega bardziej szczegółowo. Sprawom znajdującym się na końcu porządku obrad poświęca się mniej czasu. Dlatego wskazane jest umieszczenie w porządku obrad 1-2 spraw problematycznych lub 3-5 spraw o mniejszym znaczeniu.

Należy pamiętać, że wiadomość menadżera o godzinie zakończenia spotkania skraca jego czas trwania nawet o 10%. Przyczyny tego zjawiska są czysto psychologiczne – uczestnicy spotkań szybciej zbierają myśli i nie zwlekają z mówieniem, tj. informacja o zakończeniu spotkania pełni pewną rolę aktywizującą i dyscyplinującą.

Jeżeli spotkanie zaplanowane jest na więcej niż godzinę, to co 40–50 minut należy zrobić sobie przerwę i w miarę możliwości zmienić formy pracy (praca indywidualna, praca w grupie, dyskusja, prezentacje indywidualne itp.).

Spotkania często się przeciągają, ponieważ pojawiających się problemów nie da się rozwiązać. W takim przypadku lider musi zadbać o to, aby uczestnicy sami zapisali wynik pośredni (co zostało wyjaśnione, co zostało uzgodnione itp.), ustalili odpowiednie indywidualne zadania i termin, w którym kwestia zostanie omówiona po raz drugi. Jednocześnie należy doprecyzować przebieg kolejnej dyskusji, biorąc pod uwagę pracę wykonaną w przerwie między spotkaniami.

Główne błędy popełniane przy ustalaniu czasu trwania spotkania:

• czas trwania spotkania nie jest regulowany
• ustalony czas trwania spotkania nie jest dotrzymywany
• zaplanowane spotkania są zbyt długie
• żadnych przerw
• brak limitu czasu na sprawozdania i przemówienia
• niezdolność do zwięzłego i jasnego wyrażania swoich myśli

Podsumowując, podajemy przykład N. Parkinsona na temat przyczyn nieukierunkowanego wykorzystania czasu na spotkaniach, którego źródła leżą w określeniu jego składu. Komisja spędziła 5 minut na omówieniu projektu budowy reaktora jądrowego o wartości 5 milionów dolarów. Spośród 11 członków komisji 4 nie wiedziało, co to jest reaktor, a pozostałych 4 nie wiedziało, gdzie był używany. W związku z powyższym nie doszło do dyskusji i przedstawiona propozycja została przyjęta. Następnie komisja omówiła projekt dotyczący przechowywania rowerów o wartości 2350 dolarów. Ponieważ każdy wiedział, o czym mowa i każdy miał swoje zdanie, dyskusja trwała 45 minut. Po trzecie, poruszono kwestię organizacji obiadów, które kosztują kilka dolarów. Dyskusja na ten temat przeciągnęła się jeszcze dłużej.

Ustalenie miejsca spotkania („Gdzie?”)

Miejsce w dużej mierze zależy od rodzaju spotkania. Z reguły zaleca się organizowanie spotkania operacyjnego w miejscu, w którym znajduje się główne miejsce pracy jego uczestników. Duża sala lub hala montażowa nadaje się do organizowania spotkań produkcyjnych i spotkań. Najwyższe wymagania stawiane są miejscu spotkania problemowego, przy czym najczęściej spotykane są dwie opcje:

• spotkania problemowe odbywają się 1–2 razy w miesiącu po 2–3 godziny na koniec dnia pracy w specjalnie do tego przeznaczonym pomieszczeniu
• spotkanie problemowe odbywa się raz na kwartał lub sześć miesięcy w formie spotkania wyjazdowego, trwającego 2–2,5 dnia, a miejscem jego odbywania jest z reguły ośrodek wypoczynkowy przedsiębiorstwa (zwykle za granicą, Hotel)

Główne błędy popełniane przy ustalaniu miejsca spotkania:

• Zbyt wiele spotkań odbywa się w biurze szefa
• Podczas spotkania prowadzone są rozmowy telefoniczne, a nawet przyjmowani są goście
• Sala konferencyjna nie jest odpowiednio wyposażona

Ustalenie terminu spotkania („Kiedy?”)

Czas spotkania powinien być tradycyjny. Odstępstwa od tego dopuszczalne są tylko w wyjątkowych przypadkach.

Najwłaściwszym momentem na rozpoczęcie spotkania operacyjnego jest pierwsza godzina po rozpoczęciu dnia pracy, spotkania produkcyjne i spotkania najlepiej odbyć przed przerwą na lunch, a spotkanie problemowe najlepiej przed końcem dnia roboczego.

Główne błędy popełniane przy ustalaniu i wykorzystywaniu czasu spotkań:

• zorganizowanie spotkania operacyjnego bezpośrednio po rozpoczęciu dnia roboczego
• odbycie spotkania po zakończeniu dnia roboczego
• niedotrzymanie wyznaczonej godziny rozpoczęcia posiedzenia