Najprawdopodobniej tak, ale wszystko zależy od sytuacji, segmentu rynku, wielkości przedsiębiorstwa i wielu innych czynników. Konkurencja to nieprzyjemna rzecz, zmuszająca przedsiębiorcę do opracowywania innowacji, rewizji płac i cen, analizowania działań innych przedsiębiorstw, wymyślania różnych chwytów reklamowych, szukania nowych kanałów sprzedaży, krótko mówiąc, przetrwania. Idealną sytuacją dla każdego przedsiębiorcy jest brak konkurentów (czyli monopol) przy dużym popycie konsumenckim i dużej liczbie dostawców, wśród których nie ma monopolisty. Właśnie do osiągnięcia tego rezultatu zmierzają działania części rosyjskich lobbystów, nawołujących pod różnymi pretekstami do wprowadzenia zakazu importu niektórych towarów zagranicznych.

Jeśli jednak konkurencja istnieje i jest w określony sposób uregulowana (np. przez prawo antymonopolowe), przedsiębiorca wybiera jedną z kilku strategii konkurencyjnych: unikalną ofertę, niskie koszty/najlepszą cenę, szeroki asortyment. Wybierając strategię poszerzania asortymentu, jakość produktu/usługi może się obniżyć, gdyż przedsiębiorca opiera się na sile nabywczej nie najbogatszych konsumentów, a bezpretensjonalność oferty rekompensuje niską ceną i zestawem usług dodatkowych, np. bonusów kartowych.

W małych firmach konkurencja prawie nie ma wpływu na cenę i jakość. Wyobraźmy sobie, że masz uliczny sklep z ciastami. Cały dochód idzie na podatki, zakup surowców i płace. Jeśli jest zysk netto, najprawdopodobniej myślisz o zakupie nowego sprzętu (stary nieodwracalnie się pogarsza) lub otwarciu nowego punktu. Oznacza to, że w sensie akademickim nie ma żadnego zysku, a jedynie pensje dla pracowników i domowy fundusz inwestycyjny. Jeśli ktoś w pobliżu otworzył tę samą cukiernię, to oczywiście będziesz próbował usprawnić pracę pracowników, ale będziesz miał kilka opcji: pracować szybciej (prawie nie ma to nic wspólnego ze wzrostem przychodów) i pracować więcej (zamknięcie godziny później, co również prawie nic nie da). Trudno jest zmienić jakość składników (wziąć inną mąkę? Dłużej wyrabiać ciasto? Dodać polepszacze smaku? Sam zrobić dżem?) Obniżka cen odbije się bezpośrednio albo na Twoich zarobkach, albo na Twoim osobistym funduszu inwestycyjnym (będziesz musiał pomysł otwarcia nowego lokalu).

Jednakże w niektórych segmentach małej działalności istnieją segmenty, w których marża (różnica między ceną a kosztem) jest wysoka. Na przykład doradzasz wyłącznie burmistrzowi, jakie kwiaty sadzić w parkach (to jest abstrakcyjny przykład). Nikt nie wie, ile kosztują takie usługi; uważa się, że jest to rodzaj super wiedzy, która kosztuje milion rubli za jedną prezentację. Jesteś bogatym człowiekiem. A potem przychodzi inna firma i oferuje cenę o połowę mniejszą. I ty też zejdź na dół. Ale to raczej wyjątek.

W dużym biznesie wiele zależy od sytuacji makroekonomicznej (czynniki PEST lub STEEP), wartości walut, jakości bankowości, obecności/braku monopolistów w łańcuchu produkcyjnym, obecności barier administracyjnych i legislacyjnych, poziomu korupcji itp. Ale duże firmy mają większe pole manewru i to właśnie od nich należy oczekiwać elastyczności cenowej.

Co bezpośrednio wpływa na cenę? Wysoka produktywność pracy (redukcja kosztów), nowe technologie, innowacje, korzyści skali, koszt kredytów bankowych. Częściowo - wysoka siła nabywcza ludności, czyli duże dochody.

Co bezpośrednio wpływa na jakość? Nowe technologie, innowacje, obecność standardów zewnętrznych i wewnętrznych, dobre zarządzanie i projektowanie procesów przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Zatem konkurencja jest jednym z czynników, które mogą popchnąć organizację do doskonalenia procesów, usprawniania operacji i obniżania cen. A może nie naciskać.

Działając na rynku, na którym poziom konkurencji w różnych branżach w dużej mierze zależy od ustawodawstwa danego kraju, firma musi stawić czoła dużej liczbie konkurentów, którzy w ten czy inny sposób wpływają na jej działalność i zyski. Dlatego w procesie planowania strategicznego i taktycznego niezwykle ważne jest przeprowadzenie kompleksowej analizy konkurencji, która polega na badaniu pracy firm konkurencyjnych oraz konkurencyjności sprzedawanych towarów.

Konkurencja, analiza, strategia i praktyka

Tak naprawdę działania marketingowe każdej firmy towarzyszą praktykom konkurencji, analiz, strategii i badań rynku. Specjaliści, opracowując program marketingowy, ustalają, czy badane branże funkcjonują w warunkach konkurencji doskonałej, czy niedoskonałej i czy noszą w sobie znamiona absolutnego monopolu. Najczęściej konkurencja w branży jest niedoskonała w jednym z następujących typów:

• czysty monopol;
• konkurencja monopolistyczna;
• oligopol.

Konkurencja w biznesie - znaczenie i skutki

Najogólniej mówiąc, efektywna konkurencja we współczesnym biznesie zakłada dynamiczną sprzedaż dokładnie takiego produktu, jakiego klienci potrzebują w danym momencie i za który są skłonni zapłacić. Aktywna konkurencja w biznesie i jej konsekwencje są dość pozytywne dla konsumentów – rośnie zakres i jakość usług i towarów, a ceny spadają. Dla samych firm duża konkurencja w małych przedsiębiorstwach jest zachętą do wchodzenia na nowe rynki i wprowadzania innowacji. Zatem przemysł wytwórczy w warunkach monopolu, niedoskonałej lub doskonałej konkurencji jest zmuszony monitorować otoczenie konkurencyjne jako najbardziej uderzającą cechę wyróżniającą biznes.

Konkurencja w ujęciu biznesowym

Opracowanie każdego biznesplanu wymaga części poświęconej konkurentom. Analizuje konkurencję pod kątem biznesowym

• grupując konkurentów według zajmowanej przez nich pozycji konkurencyjnej (aby lepiej zrozumieć ich motywacje);
• poprzez przedstawienie rynku w formie rankingu firm, począwszy od tych, które stosują najbardziej agresywne metody walki „o pieniądze kupującego”.

W procesie analizy, w każdym biznesplanie, konkurencja rozpatrywana jest z punktu widzenia wyjątkowości, mocnych i słabych stron produktu/usługi. Bierze się także pod uwagę, że konkurencja w dużych i małych przedsiębiorstwach prowadzona jest zupełnie innymi metodami.

Poziomy konkurencji i ich ocena

Marketingowa analiza konkurencji na przykładzie dowolnej firmy rozpoczyna się od sporządzenia listy konkurentów. Dla analityków ważne jest zidentyfikowanie dużych i mniejszych firm, ich zalet i wad. Należy także przeprowadzić analizę konkurencji na przykładzie niszy rynkowej zajmowanej przez konkurentów, badając sposoby sprzedaży konkurencyjnych produktów, ich głównych konsumentów i klientów. Grupowanie na potrzeby analizy danych organizacyjnych jest ułatwione dzięki poziomom konkurencji, gdy wszystkie firmy znajdują się na liście konkurentów:

• oferowanie podobnych produktów;
• oferowanie podobnych produktów w tym samym przedziale cenowym;
• rozwiązywanie tego samego problemu konsumenckiego za pomocą swojego produktu;
• sprzedaż produktów do podobnych celów.

Analiza prawno-reklamowa konkurencji rynkowej

Z prawnego punktu widzenia analiza konkurencji na rynku i konkurencyjności każdego produktu odbywa się poprzez ocenę, czy produkt spełnia GOST, specyfikacje techniczne i inne standardy kraju, do którego jest dostarczany. Reklamowa analiza konkurencji informacyjnej na rynku obejmuje ocenę wizerunku produktu, „promocji” marki i reputacji firmy. Analizują także sposoby informowania konsumentów – teksty na opakowaniach, informacje w kartach katalogowych itp.

Ekonomiczny i handlowy poziom konkurencji na rynku

Dla badanego produktu określa się poziom jakości, jego koszt i koszty operacyjne. Dokonując analizy konkurencji technologicznej, poznają wysokość kosztów produkcji, wymagane inwestycje, cechy techniczne produkcji i jej organizację. Analizują poziom konkurencji na rynku w zależności od poziomu podaży i popytu, niuansów geograficznych rynku, społecznego znaczenia produktu, stopnia niezawodności dostaw i systemu płatności. Uwzględniono także przykłady poziomów konkurencji w rozwiniętych sieciach dealerskich i serwisowych.

Jak ocenić poziom konkurencji?

Do oceny poziomu konkurencji można posłużyć się parametrami z tabeli 1.

Tabela 1

Analiza poziomu konkurencji na rynku

Analiza poziomu konkurencji

Dokonując jakościowej analizy poziomu konkurencji między firmami, z reguły biorą pod uwagę tożsamość ich wielkości oraz wykorzystywanych technologii i zasobów. Ponadto poziom konkurencji na rynku zależy od liczby firm konkurujących ze sobą oraz od barier utrudniających firmom opuszczenie danego rynku.

Przykładowe poziomy rywalizacji

Analizując przykłady poziomów konkurencji dla różnych produktów, marketerzy oceniają, czy firma produkcyjna jest w stanie uatrakcyjnić swoje produkty na tle konkurencji. W końcu konkurencja w branży produkcyjnej to chęć zrównoważonego wzrostu i uznania konsumentów.

Model analizy konkurencji Portera

Ocena pozycji branżowej firmy z perspektywy strategicznej pozwala na wykonanie modelu analizy konkurencji Portera, który obejmuje pięć poziomów:

• ocena zagrożenia pojawieniem się nowych firm uczestniczących;
• ocena siły rynkowej konsumentów;
• ocena siły rynkowej firm dostawców;
• analiza poziomu konkurencji wewnątrzgałęziowej;
• ocena niebezpieczeństwa pojawienia się produktów substytucyjnych.

Obecny 5-czynnikowy model strategicznej analizy konkurencji Portera zapewnia długoterminową rentowność wytwarzanych produktów. Dzięki temu firma może konkurować w wybranej branży przez długi okres czasu, zachowując przy tym wysoką rentowność i konkurencyjność.

Analiza konkurencji Portera: czynniki wpływające na bariery wejścia

Analiza konkurencji Portera rozpoczyna się od zidentyfikowania barier wejścia do branży. Udowodniono, że oszczędzając na skali, czyli zwiększając wielkość produkcji, firma minimalizuje koszty produkcji w przeliczeniu na jednostkę produkcji. Uniemożliwia to nowym podmiotom osiągnięcie wysokiej rentowności przy wejściu na rynek. Również analiza konkurencji branżowej według Michaela Portera polega na ocenie, jak trudno jest nowym graczom zająć niszę, w której istnieje już dość szeroki asortyment.

Nie mniej ważnymi czynnikami wpływającymi na poziom konkurencji w branży są wielkość kapitału początkowego oraz koszty stałe niezbędne do wejścia do produkcji i zajęcia odpowiedniej niszy rynkowej. Co więcej, wysoki poziom konkurencji dystrybucyjnej w każdej branży uniemożliwia nowym graczom łatwe i szybkie dotarcie do docelowej grupy odbiorców i sprawia, że ​​cała branża staje się nieatrakcyjna.

Analiza konkurencji w branży: zagrożenia polityczne i dodatkowe

Analizując konkurencję w branży nie należy zapominać, że wzrost obostrzeń rządowych, wprowadzenie dodatkowych standardów jakościowych i przepisów dotyczących towarów zmniejsza atrakcyjność całej branży dla nowych konkurentów. Również szczegółowa analiza poziomu konkurencji w badanej branży obejmuje rozwiązanie szeregu dodatkowych problemów:

• Czy obecni konkurenci są gotowi obniżyć ceny, aby utrzymać zajmowaną niszę rynkową?
• Czy konkurenci mają dodatkowe rezerwowe źródła finansowania i środki produkcji, aby aktywnie konkurować?
• W jaki sposób wybrane strategie i praktyki konkurentów odpowiadają ich analizie konkurencji w branży?
• Czy konkurenci mają szansę zintensyfikować swoją konfrontację reklamową lub szybko stworzyć inne kanały dystrybucji?
• Jakie jest prawdopodobieństwo, że branża zwolni lub przestanie się rozwijać?

Branża doskonale konkurencyjna

W krótkim okresie wygodnie jest analizować branżę i konkurencję z punktu widzenia idealnego modelu konkurencji. Zakłada się, że wielu producentów sprzedaje dużą liczbę standardowych produktów wielu konsumentom. Specjaliści badający branżę doskonale konkurencyjną biorą pod uwagę, że jakakolwiek decyzja firmy o podwyższeniu/obniżeniu poziomu cen nie będzie miała żadnego wpływu na ceny rynkowe jako całość. Ponadto analiza branży i jej doskonałej konkurencji implikuje brak konkurencji pozacenowej. W mikroekonomii doskonale konkurencyjny przemysł jest standardem maksymalizacji zysków i oceny wyników gospodarki jako całości.

Wyróżnia się następujące poziomy rywalizacji:

• konkurs powszechny, konkurencję na poziomie klasy produktu. Jeśli konsument musi ubrać sałatkę, może wybrać na przykład majonez, śmietanę, masło;
• konkurencja na poziomie rodzaju produktu. Konkurencja na tym poziomie będzie oznaczać, że wybierając np. majonez, konsument będzie wybierać pomiędzy majonezem prowansalskim, lekkim i majonezem z dodatkami;

konkurencja na poziomie marki- to już wybór pomiędzy markami. Konsument może wybrać „Calve”, „Ryaba”, „Sloboda” itp.

Konkurencja marek jest najbardziej bezpośrednią formą konkurencji. O intensywności i charakterze konkurencji marki decyduje przede wszystkim rynek, na którym działa przedsiębiorstwo.

Rodzaje rynków to warunki, w jakich firma sprzedaje swój produkt. Duże znaczenie ma tutaj liczba uczestników działających na rynku i ich wielkość, a także elastyczność cenowa, rodzaj produktu itp. Stosując te kryteria, możliwe jest różnicowanie rynków. Rozważymy tylko główne typy rynków, stosując następujące kryteria:

• liczba firm oferujących towary na tym rynku;
• rodzaj oferowanego towaru (towary jednorodne lub niejednorodne).

Rynek czystej konkurencji charakteryzuje się następującymi cechami:

• duża liczba kupujących i sprzedających;
• produkty jednorodne (konsumenci postrzegają produkty różnych producentów jako takie same);
• nie ma barier wejścia na rynek.

Na takim rynku sprzedawca staje przed problemem stałej ceny rynkowej, która jest efektem swobodnego przepływu podaży i popytu. Tutaj sprzedawca nie ma wpływu na tę stałą cenę. Jeśli zaoferuje towar po wyższej cenie, nie zostanie on sprzedany, gdyż mamy do czynienia z towarem jednorodnym.

Oligopol - rynek, na którym jest tak mało sprzedawców, że ich współzależność jest bardzo duża, na takim rynku działania jednego dostawcy wpływają na działania drugiego. Jeśli sprzedawcy oferują towary jednorodne, wówczas taka współzależność jest niezwykle silna. W heterogenicznym oligopolu, gdy konsumenci dostrzegają różnice pomiędzy ofertami różnych sprzedawców, zależność taka nie jest tak silna i przypomina konkurencję monopolistyczną. Niemniej jednak cena na rynku oligopolistycznym jest bardziej stabilna: jeśli jedna firma sprzedająca zmieni cenę na swoją korzyść, będzie to dramatycznie wpływać na sprzedaż innych uczestników rynku, a ich działania można łatwo przewidzieć. Dlatego zmiany cen są ograniczone, ale od czasu do czasu zdarzają się „wojny cenowe”, gdy najsilniejsi chcą wyeliminować słabszych konkurentów. W jednorodnym oligopolu, podobnie jak w przypadku czystej konkurencji, dostawcy nie mogą oferować różnych cen.

Konkurencja monopolistyczna. Czysta konkurencja, a także jednorodny oligopol, nie jest zbyt atrakcyjna dla sprzedawcy, ponieważ ma niewielki wpływ na ceny sprzedaży i zyski.

Aby uniknąć konkurencji cenowej, dostawcy stosują różnicowanie produktów. Możesz wyróżnić produkt na przykład poprzez zmianę sposobu jego reklamy, opakowania czy jakości. Zróżnicowanie pozwala dostawcy pozyskać określoną grupę „lojalnych” nabywców, którzy preferują ten zróżnicowany produkt. Nie ma wówczas potrzeby obniżania ceny, aby przyciągnąć kupujących, ponieważ są oni skłonni zapłacić wyższą cenę za produkt, który im najbardziej odpowiada. Stosując zatem zróżnicowanie produktów, sprzedawca znajduje się w pozycji monopolisty, jednak trzeba pamiętać, że jeśli różnica cenowa stanie się zbyt zauważalna, kupujący zawsze może przejść na inny produkt.

Monopol. Na takim rynku jest tylko jeden sprzedawca. Nie ma tu konkurencji między markami i produktami. To, że kupujący nie ma wyboru, produkt jest unikalny i nie ma nic, co go zastąpi, przynosi monopoliście zysk. Ci ostatni czują się znacznie bardziej zrelaksowani niż sprzedawcy na innych rynkach.

Michael Porter oferuje cztery macierze, które pozwalają firmie zidentyfikować sposoby tworzenia przewag konkurencyjnych, możliwości osiągnięcia przewag konkurencyjnych, opracować strategie konkurencyjne i przewidzieć, jak konkurencja zareaguje na działania firmy.

Najważniejszym elementem planu jest ocena rynków produktów (usług) w powiązaniu z charakterystyką stanu branży, na podstawie której formułowane są wnioski dotyczące potrzeb rynku zaspokajanych przez produkty przedsiębiorstwa. Wskazane jest podanie statystyk dotyczących sprzedaży towarów na rynku, klasyfikacji użytkowników i dystrybutorów, oceny rocznej konsumpcji produktów; w drugiej części tej sekcji można uwzględnić rynek światowy, jeśli produkty firmy zajmują określoną niszę w nim, w tej części należy odzwierciedlić wielkość sprzedaży produktów wyprodukowanych przez firmę, która była na rynku światowym w ciągu ostatnich pięciu lat, jakie czynniki na to wpływają (przepisy prawne, polityka, sytuacja demograficzna), jakie środki są potrzebne jakie należy podjąć w celu zwiększenia konkurencyjności wyrobów organizacji na rynku światowym. Analiza czynników zewnętrznych jest również konieczna do analizy rynku wewnętrznego.

Wielu rosyjskich przedsiębiorców nie docenia niebezpieczeństw związanych z konkurencją, dlatego wskazane jest przeprowadzenie analizy tego problemu w biznesplanie, ponieważ nawet jeśli firma jest jedynym producentem i sprzedawcą określonego produktu w branży, nadal boryka się z siłami konkurencyjnymi ; mogą to być nowi (potencjalni) konkurenci wchodzący do branży; możliwa jest konkurencja ze strony dóbr substytucyjnych, dostawców (sprzedawców), klientów (kupujących). Nie możemy zapominać, że jedną z najpoważniejszych sił konkurencyjnych obecnie na krajowym rynku są firmy zagraniczne, które przyciągają nabywców jeśli nie jakością, to przystępnymi cenami oraz bardziej przyciągającym wzrok opakowaniem i designem produktu. Firmy te działają sztywno, kierując się własnymi celami strategicznymi. Konkurując z podobnymi organizacjami, szef firmy musi

żony sięgają po podejścia sprawdzone w praktyce międzynarodowej, których podstawą jest nie tylko opracowywanie strategii, ale także konkretne decyzje zarządcze. Zanim jednak przystąpi się do planowania ich elementów, należy zastanowić się, jak najlepiej tę strategię wdrożyć, czy konieczna jest reorganizacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (restrukturyzacja działalności, produkcji, pozyskanie nowych specjalistów itp.), co należy być strukturą finansową niezbędną do wdrożenia strategii dotyczących opuszczenia tradycyjnego rynku; jeśli zostanie uzupełniony nowym, to na którym z nich należy się skupić; Czy można zwiększyć zyski bez zmiany dotychczasowej pozycji konkurencyjnej firmy? Jednocześnie nie można nie ocenić możliwych działań odwetowych konkurentów, a także ich prawdopodobieństwa.

W związku z powyższym w tej części zawarto trzy akapity: pierwszy omawia obszary analizy rynku i konkurencji, źródła pozyskiwania niezbędnych informacji, drugi, trzeci i czwarty zawierają opis praktycznych technik, które warto stosować przy prowadzeniu analiza.

Badania rynku

Wyniki badań rynku dają odpowiedź na szereg pytań:

Jak duży jest rynek produktów lub usług firmy;

Niezależnie od tego, czy rynek ten rośnie, jest statyczny czy maleje;

Jaki jest udział firmy w rynku;

Jaki potencjalny udział w rynku można osiągnąć;

Co należy zrobić, aby zwiększyć udział w rynku;

Czy istnieją bariery wejścia na rynek lub rozwijania na nim działalności;

Jakie zasoby i w jakim czasie są potrzebne do realizacji planów ekspansji;

Jakie problemy mogą pojawić się w tym przypadku i jak można im zapobiec;

Jakie alternatywne kierunki działania mogą prowadzić do osiągnięcia pożądanego rezultatu;

Kim są główni konkurenci firmy na rynku i co oferują;

Jaka jest pozycja konkurencyjna firmy na rynku;

Jakie podstawowe potrzeby klientów zaspokajają produkty firmy?

Jakie ceny oferują główni konkurenci i jak wpływają one na politykę cenową firmy?

Nic dziwnego, że w obliczu takiego natłoku zadań wielu dyrektorów i właścicieli firm dochodzi do najprostszego rozwiązania – odpowiedzieć na zapotrzebowanie, zamiast snuć prognozy i plany na przyszłość, aby następnie je realizować, a w niektórych przypadkach ogólnie spadło zainteresowanie planowaniem wewnątrzfirmowym, a w szczególności planowaniem biznesowym.

Jednak zdrowy rozsądek podpowiada, że ​​im więcej firma wie o klientach i rynkach, tym większą ma szansę na maksymalizację szans i minimalizację ryzyka, co z kolei zwiększa szanse na przetrwanie i rozwój każdego przedsiębiorstwa.

Podsumowując główne aspekty objęte wymienionymi powyżej zagadnieniami, należy wyróżnić cztery główne obszary: wielkość i charakter samego rynku, udział, jaki firma może w nim pozyskać, konkurenci i ich oferty oraz perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa własnych produktów lub usług na tym rynku. Obszary te wymagają bardziej szczegółowych badań, a przede wszystkim należy rozważyć główne źródła informacji, z których firma może uzyskać odpowiedzi na swoje pytania.

Zwykle dostępnych jest mnóstwo danych i badań na temat konkretnych rynków, zarówno międzynarodowych, jak i krajowych, dostarczanych przez czasopisma branżowe oraz stowarzyszenia producentów i dealerów, raporty i analizy ekonomiczne, statystyki krajowe i regionalne i tym podobne. Na podstawie tych danych zazwyczaj można określić nie tylko ogólną wielkość i dynamikę wzrostu potencjalnego rynku, ale także realistycznie ocenić względny udział jego głównych uczestników.

Do analizy zaleca się wykorzystywanie wyłącznie rzetelnych i wiarygodnych informacji z oficjalnie opublikowanych źródeł. Jednakże na poziomie lokalnym znacznie trudniej jest uzyskać konkretne potrzebne dane, a nawet na poziomie regionalnym informacje można połączyć z danymi z innych rynków publikowanymi w raportach rozwoju gospodarczego, które są zbyt ogólne, aby były przydatne dla nowych małych przedsiębiorstw . Dlatego też, jeżeli opublikowane źródła nie są odpowiednie lub istotne, należy to odnotować w biznesplanie, a wykorzystane źródła alternatywne oraz należy szczegółowo opisać powody, dla których można je uznać za akceptowalne na rynku docelowym.

W ramach prowadzenia badań rynku bardzo ważne jest określenie udziału firmy w rynku docelowym. Jeżeli poziom podaży na danym rynku nie osiągnie pełnego nasycenia, wówczas udział rynku docelowego można dość dokładnie określić na podstawie wielkości produkcji i podaży produktów na rynku. Jeśli jednak panuje na nim już silna konkurencja, wówczas udział docelowego segmentu rynku może być znacznie mniejszy, a jednocześnie mogą istnieć wysokie bariery wejścia na rynek, co będzie wymagało znacznych inwestycji, a także wysokich kosztów w celu późniejszego utrzymania i zwiększania udziału w rynku.

Nie ulega wątpliwości, że konkurenci zajmą określoną pozycję w stosunku do nowego uczestnika rynku i mogą wejść z nim w ostrą konkurencję, aby uniemożliwić mu wejście na rynek. Tak naprawdę określenie docelowego udziału w rynku wymaga zwykle specjalistycznej wiedzy o sektorze rynku, aby mieć pewność, że wybór konkretnej niszy rynkowej jest rozsądny i realistyczny. Do penetracji rynku i zdobycia wymaganego udziału wymagana jest także pewna znajomość modelu sprzedaży i kanałów dystrybucji.

Na charakter konkurencji wpływa poziom rynku docelowego. Zatem na poziomie międzynarodowym i krajowym wszyscy główni uczestnicy rynku w sektorach przemysłu lub usług są zwykle dobrze znani i często współdziałają ze sobą we wspólnych kwestiach będących przedmiotem ich zainteresowania (na przykład monitorowanie udzielania pożyczek, lobbowanie na rzecz nowe rachunki itp.) .P.). W przypadkach, gdy nie ma formalnego powiązania pomiędzy rywalizującymi organizacjami na poziomie przedsiębiorstwa, prawie zawsze pozostaje nieformalne powiązanie na poziomie interpersonalnym. Może to być relacja między byłymi kolegami, którzy zmienili pracę, tymi, którzy w przeszłości razem studiowali, lub między tymi, którzy poznali się na wystawach lub konferencjach sprzedażowych. Rzeczywiście, trudno przecenić znaczenie dla biznesu nieformalnej komunikacji i wiedzy o rynku, którą można stopniowo gromadzić i gromadzić, wykorzystując nowoczesne kanały organizacji interakcji biznesowych.

Jeśli chodzi o towary i usługi na lokalnym rynku, ci, którzy są na nim zupełnie nowi, zwykle mają już pojęcie o konkurentach i oferowanych przez nich produktach lub usługach.

Bardziej szczegółowe informacje techniczne lub cennik można uzyskać poprzez zapytania telefoniczne lub przedstawiając się jako potencjalny konsument, czego nie należy uważać za działanie nieetyczne: taka sytuacja powtarza się cały czas i prędzej czy później ktoś zwróci się do Ciebie z prośbą takie informacje . Innym źródłem informacji są lokalne katalogi o firmach, w szczególności Yellow Pages, systemy wyszukiwania informacji DublGIS itp. Nie należy zaniedbywać informacji, które można uzyskać od władz lokalnych, na przykład od komitetu wsparcia małego biznesu. Należy jednak zaznaczyć, że choć identyfikacja konkurentów jest istotna, równie ważne jest poznanie, jaki produkt oferują, za jaką cenę i jakie są jego cechy wyróżniające lub unikalne.

Analiza produktów i usług konkurencji polega na odpowiedzi na szereg pytań:

Które organizacje są bezpośrednimi konkurentami w docelowym segmencie rynku, tj. oferujący takie same lub bardzo podobne produkty lub usługi;

Które firmy oferują produkty zastępcze, tj. oferujący inne towary lub usługi, które nie będąc bezpośrednią konkurencją, mogą jednak odciągnąć konsumentów;

Jaki poziom cen ustalają konkurenci? jaka jest przyczyna stwierdzonych różnic cenowych;

Jaką jakość towarów i usług oferują konkurenci i jak wpływa to na ich ceny;

Jakie obszary geograficzne obejmują usługi konkurencji?

Czy konkurenci skupiają się na tym samym sektorze rynku co dana firma i jaki mają udział w rynku? czy w tym sektorze rynku jest nisza dla nowego biznesu?

Pozyskiwanie informacji jest częścią procesu badania rynku i aby stworzyć solidny i realistyczny biznesplan, należy znaleźć odpowiedzi na wszystkie postawione pytania.

Analizując konkurencję i oferowane przez nią produkty, należy sięgnąć po własne towary i usługi, aby określić, na ile odpowiadają one produktom konkurencyjnym i charakterowi popytu na rynku jako całości, tj. Ważna jest kwestia oceny konkurencyjności zarówno produktów, jak i przedsiębiorstw. Czy firma prawidłowo ustaliła cenę, czy jest ona za wysoka czy za niska? Czy jeśli firma stosuje niższe ceny niż konkurenci, osiąga większy wolumen sprzedaży? Czy standardy jakości są akceptowalne? Czy produkt powinien być pozycjonowany w oparciu o jakość, a nie cenę? Co jest bardziej akceptowalne na tym rynku: produkt prosty, ale tani i niezawodny, czy bardziej wyrafinowane i droższe produkty dostępne w sprzedaży w szerokim asortymencie? Możliwe, że dla części konsumentów obie opcje będą akceptowalne.

Proces identyfikacji segmentów rynku pozwala na wyselekcjonowanie tych, które najbardziej zasługują na inwestycję w siłę roboczą i zasoby materialne w oparciu o potencjalną rentowność tych sektorów. Czynniki, na których można oprzeć segmentację rynku, są różne. Są to potrzeby konsumentów, położenie geograficzne, poziom dochodów, wiek, płeć czy status społeczny klienta, zwyczaje zakupowe, przywiązanie do konkretnej marki czy po prostu wspólność interesów, a priorytety można ustalać różnie, na przykład w zależności od liczba konsumentów w każdym segmencie, jego względna rentowność, położenie geograficzne lub dostępność segmentu lub ilość czasu i inwestycji wymaganych do rozpoczęcia działalności. Kiedy wszystkie czynniki zostaną uszeregowane według priorytetów, można rozpocząć opracowywanie miksu marketingowego dla każdego segmentu docelowego, biorąc pod uwagę te priorytety.

Zewnętrzne czynniki wpływające

Czynniki wpływające na organizację mogą mieć różne pochodzenie. Stosunkowo łatwo jest zidentyfikować te, które mogą mieć wpływ na rentowność przedsiębiorstwa w ramach samej działalności (personel, umiejętności zarządzania, dostępne finanse itp.) oraz z otoczenia rynkowego (wielkość rynku, popyt na towary i usługi, konkurencja itp.). .P.). Jednak większości liderów biznesu, zwłaszcza jeśli nie mają wiedzy na temat ekonomii lub nie interesują się polityką, sprawami bieżącymi i problemami, znacznie trudniej jest im skoncentrować się na szerszych wpływach.

Jedną z najczęściej stosowanych metod analizy tych czynników jest tzw. analiza PESTLE, podczas której wszystkie czynniki wpływające dzieli się na sześć głównych kategorii: polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, prawne) i ekologiczne (ekologia). Ich specyficzne znaczenie jest oczywiście inne dla każdej organizacji? w szczególności od jego specyficznego położenia geograficznego i segmentu rynku, w którym działa. Zilustrujmy to kilkoma przykładami.

Czynniki polityczne w środowisku zewnętrznym obejmują takie aspekty, jak polityka rządu w zakresie transportu, bezrobocia, rozwoju regionalnego, edukacji i szkoleń itp. W związku z tym mogą istnieć zachęty finansowe do lokowania przedsiębiorstw na rozwijających się obszarach wiejskich lub być może na obszarach słabo zaludnionych, gdzie ma zostać zbudowana nowa autostrada. Przewidywalne zmiany polityki mogą również ujawnić zagrożenie: np. wysokie opodatkowanie benzyny i oleju napędowego zmusi ludzi do korzystania z transportu publicznego, co w oczywisty sposób doprowadzi do stale rosnących kosztów ogólnych w każdej działalności polegającej na produkcji lub transporcie towarów wielkogabarytowych na duże odległości . Ważne jest również określenie polityk rządowych, które mogą mieć wpływ na Twoją firmę w najbliższej przyszłości.

Czynniki gospodarcze można rozpatrywać z wielu aspektów i mogą być trudne do przewidzenia w dłuższej perspektywie, ponieważ na międzynarodową sytuację gospodarczą wpływa duża liczba polityk krajowych, zmiany popytu, recesja, inflacja itp. Przykładowo konsekwencją wysokich stóp procentowych i relatywnie niskiego poziomu inflacji może być stabilność waluty krajowej, co powoduje, że import jest tani, a towary eksportowane drogie i zachęca firmy pracujące na eksport do ograniczania wolumenów sprzedaży.

Stopa procentowa jest często wykorzystywana jako mechanizm kontroli inflacji, ale niezmiennie wpływa również na kursy walut, więc połączenie wyższych odsetek od zaciągniętych pożyczek w połączeniu ze spadającą sprzedażą eksportową może poważnie zaszkodzić przepływom pieniężnym małej firmy. Wyższe stopy procentowe mogą także zmniejszyć wysokość dochodów rozporządzalnych nabywców, którzy wówczas będą kierować swoje wydatki na potrzeby życia codziennego, a nie na dobra luksusowe, co jest dość niekorzystne dla firmy zamierzającej je produkować lub importować. Pytanie brzmi, który z tych skutków ekonomicznych może mieć znaczenie dla konkretnych planów biznesowych, jeśli nie teraz, to w ciągu najbliższych kilku lat.

Czynniki i trendy społeczne ujawniają się wolniej i dlatego są nieco łatwiejsze do przewidzenia niż zmiany gospodarcze. Od końca lat 70. W społeczeństwie rośnie zrozumienie wagi problemów związanych z ochroną środowiska, pojawiają się ruchy na rzecz redukcji emisji i recyklingu odpadów itp. Produkty, które nie są uważane za przyjazne dla środowiska, spotykają się z silnym sprzeciwem, dlatego producenci i dostawcy muszą na to zareagować i wprowadzić zmiany w swoich produktach lub usługach.

Podobny trend przejawia się także w zmianie postaw wobec zdrowego trybu życia: spadła liczba palaczy, coraz więcej osób regularnie ćwiczy, preferuje się żywność ekologiczną i zdrowe produkty. Towarzyszy temu zmiana oczekiwań wobec towarów i usług, w której konsumenci zwracają uwagę na reputację i jakość marki.

Dlatego ważne jest określenie, jaki wpływ mają najnowsze trendy na produkty lub usługi firmy i czy możliwe jest zidentyfikowanie innych zmian, które teraz lub być może w przyszłości będą istotne dla firmy.

Analizując komponent technologiczny, istotne jest określenie, jaki wpływ ma polityka technologiczna państwa na obszar działania organizacji oraz w jakim tempie pojawiają się nowe technologie i produkty. W tym celu warto analizować informacje o nowych patentach i opracowaniach publikowane w czasopismach specjalistycznych oraz korzystać z innych źródeł informacji.

Duże znaczenie dla przedsiębiorstwa ma analiza czynników prawnych, które wyrażają się w obecności ram prawnych regulujących warunki działania organizacji.

Część zagadnień środowiskowych pojawiała się już w trendach społecznych, często wynikając ze zwiększonej edukacji i świadomości społecznej, ale są też inne, równie istotne przykłady. Dlatego ważne jest, aby wziąć pod uwagę wpływ przepisów dotyczących kontroli zanieczyszczeń powietrza i środowiska na działalność firmy.

Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa

Ocena konkurencyjności towarów i usług, a także samego przedsiębiorstwa, jest istotnym elementem analizy konkurencji na danym rynku ze względu na to, że pozwala na realistyczne podejście do oceny zarówno mocnych, jak i słabych stron organizacji oraz określenia kierunki zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego produktów. Analiza ta jest szczególnie istotna, gdy biznesplan opracowywany jest do „użytku wewnętrznego”, tj. stanowi program rozwoju całej firmy. W literaturze naukowej wyróżnia się następujące metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa:

1) wynik;

2) ocena z pozycji przewagi komparatywnej;

3) ocena oparta na teorii efektywnej konkurencji;

4) ocena oparta na teorii jakości;

5) metody macierzowe;

6) metody Amerykańskiego Stowarzyszenia Menedżerów;

7) metoda wskaźnikowa;

8) metodologia oceny konkurencyjności stosowana w badaniach marketingowych.

Oceniając konkurencyjność przedsiębiorstw, porównuje się numerycznie wskaźniki wydajności konkurujących przedsiębiorstw. Następnie znajduje się średni wynik tych wskaźników. Po jego poziomie można ocenić pozycję przedsiębiorstwa. Punktację poszczególnych wskaźników przedstawia tabela.

Punktacja poszczególnych wskaźników

Jak widać z tabeli, najwyższy poziom konkurencyjności charakteryzuje przedsiębiorstwo A, a najniższy przedsiębiorstwo B.

Jednak w celu dokładniejszej obiektywnej analizy konkurencyjności przedsiębiorstw należy wziąć pod uwagę różny wpływ na nią (różne znaczenie) każdej z rozpatrywanych cech. W takim przypadku przyjmuje się, że maksymalny wynik dla każdego wskaźnika konkurencyjności wynosi 5 punktów, a suma współczynników wagowych wskaźników konkurencyjności wynosi 1 punkt. Drugi warunek jest spełniony po prostu poprzez zastosowanie odpowiedniej techniki rankingu eksperckiego. Uzyskane wyniki przedstawiono w tabeli.

Ocena wskaźników konkurencyjności z uwzględnieniem współczynników wagowych

Legenda:

K in - współczynniki wagowe wskaźników konkurencyjności, charakteryzujące ich znaczenie w ogólnej ocenie konkurencyjności tych producentów towarów;

Ra - ocena wskaźników konkurencyjności przedsiębiorstwa A;

R b - oceny wskaźników konkurencyjności przedsiębiorstwa B;

R in – ocena wskaźników konkurencyjności przedsiębiorstwa V.

Konkurencyjność przedsiębiorstw określa formuła

K = ∑ K w Р ja

Zatem konkurencyjność przedsiębiorstwa A:

K a = 0,68 + 0,45 + 0,56 + 0,16 + 0,3 + 0,14 + 0,68 + 0,12 = 3,09 punktów.

Dla przedsiębiorstwa B:

K b = 0,51 + 0,6 + 0,28 + 0,32 + 0,3 + 0,07 + 0,51 + 0,48 = 3,07 punktów.

Dla przedsiębiorstwa B:

K in = 0,34 + 0,45 + 0,42 + 0,32 + 0,2 + 0,35 + 0,17 + 0,6 = 2,85 punktu.

Zalety przedsiębiorstwa A: jakość zarządzania, stabilna sytuacja finansowa, zdolność do innowacji.

Zaleta przedsiębiorstwa B: jakość towarów.

Zalety Przedsiębiorstwa B: długoterminowe inwestycje kapitałowe, zwiększona odpowiedzialność wobec społeczeństwa.

Tym samym przedsiębiorstwa A i B mają większe szanse na rynku. Jednocześnie względna równość konkurencyjności zapowiada intensyfikację konkurencji między nimi.

Identyfikacja przewagi komparatywnej przedsiębiorstwa opiera się na założeniu, że firmy specjalizują się w produkcji i eksporcie tych dóbr, które kosztują je stosunkowo niewiele. Aby określić stopień konkurencyjności producenta, porównuje się wyniki konkurujących przedsiębiorstw według przyjętego kryterium, na przykład wielkości zysku, poziomu sprzedaży, udziału w rynku itp. Należy jednak mieć na uwadze, że nie da się zmierzyć przewag komparatywnych przedsiębiorstwa w zespole wielu wskaźników. Jeśli więc skupimy się wyłącznie na kosztach produkcji, to jakość produktów i wiele innych czynników determinujących poziom konkurencyjności i potencjał organizacji nie zostanie wziętych pod uwagę.

W teorii efektywnej konkurencji metody określania konkurencyjności opierają się na założeniu, że branżę uważa się za bardziej konkurencyjną, jeśli jej firmy członkowskie mają silną pozycję rynkową. Główną metodą analizy konkurencyjności branży jest porównanie wskaźników jej firm członkowskich ze wskaźnikami firm konkurencyjnych.

Aby opracować kryterium poziomu konkurencyjności, stosuje się dwa główne podejścia: strukturalne i funkcjonalne.

Ocena konkurencyjności w podejściu strukturalnym dokonywana jest w oparciu o analizę poziomu monopolizacji branży na rynku (koncentracja produkcji i kapitału, bariery wejścia na rynek nowych firm).

W podejściu funkcjonalnym porównuje się z reguły następujące główne grupy czynników działalności przedsiębiorstwa:

1) wskaźniki obrazujące efektywność działalności produkcyjnej i sprzedażowej (stosunek zysku netto do wartości netto środków trwałych, stosunek zysku netto do kapitału obrotowego netto);

2) wskaźniki odzwierciedlające sferę działalności produkcyjnej (stosunek odpowiednio sprzedaży netto do wartości netto środków trwałych, kapitału obrotowego netto, wartości zapasów, wartości środków trwałych, kapitału obrotowego netto);

3) wskaźniki charakteryzujące działalność finansową przedsiębiorstw: okres spłaty bieżących rachunków, stosunek bieżącego zadłużenia w ciągu roku do wartości środków trwałych itp.

Porównuje się także wskaźniki wydajności pracy, zwrotu z inwestycji i marży zysku. Metody określania konkurencyjności oparte na teorii efektywnej konkurencji są szeroko stosowane w Europie Zachodniej i USA.

W oparciu o teorię jakości produktu opracowano metody oceny konkurencyjności producenta w oparciu o porównanie wskaźników jakości. W ocenie subiektywnej parametry jakościowe produktu porównywane są w oparciu o wymagania własne wobec produktu lub wymagania stawiane przez indywidualnego konsumenta; z obiektywną oceną - z podobnym produktem konkurencyjnej firmy. Jeżeli przedsiębiorstwo wytwarza produkty heterogeniczne, nie można ocenić jego konkurencyjności w formie uogólnionej jedynie na podstawie cech jakościowych produktu i wymagane jest porównanie systemu wskaźników charakteryzujących potencjał gospodarczy przedsiębiorstwa.

Metody macierzowe opierają się na idei uwzględnienia procesów konkurencji w dynamice. Podstawą teoretyczną tych metod jest koncepcja cyklu życia produktu i technologii, która wyróżnia następujące etapy tego cyklu od momentu pojawienia się produktu do jego zniknięcia na rynku: wprowadzenie, wzrost, nasycenie i upadek. Metody macierzowe są wygodnym narzędziem praktycznym i są szeroko stosowane przez firmy amerykańskie.

Opracowany w połowie lat 70-tych. XX wiek Firma marketingowa Boston Consulting Group stosuje metodę matrycową do oceny konkurencyjności różnych towarów zarówno do analizy cech towarów, jak i do badania konkurencyjności „strategicznych jednostek biznesowych”: towarów, poszczególnych firm i działań sprzedażowych branż. Matryca zbudowana jest w oparciu o dwa wskaźniki. Oś pionowa wskazuje dynamikę wzrostu pojemności rynku w skali liniowej, a oś pozioma wskazuje względny udział przedsiębiorcy lub firmy w rynku. Na tej matrycy umiejscowione są wszystkie strategiczne jednostki biznesowe, w zależności od ich parametrów i warunków rynkowych. Najbardziej konkurencyjne są te, które zajmują jego znaczną część. Aby opracować strategię zachowań rynkowych, stosując metodę macierzową, oceniają poziom konkurencyjności potencjału zarówno swojego przedsiębiorstwa, jak i przedsiębiorstw konkurencyjnych.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa można określić także metodami American Management Association (tabela).

Lista kontrolna do analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle konkurencji

Każdej kolumnie w tabeli przypisana jest wartość:

1 - lepszy niż ktokolwiek inny. Wyraźny lider;

2 - powyżej średniej. Wskaźniki wyników biznesowych są dość dobre i stabilne;

3 - średni poziom. Stabilna pozycja na rynku;

4 - powinieneś zadbać o poprawę swojej pozycji na rynku;

5 – sytuacja jest naprawdę niepokojąca. Firma znalazła się w sytuacji kryzysowej.

Metodologia ta oferuje szeroką gamę grup wskaźników, które pozwalają za pomocą systemu scoringowego określić słaby punkt przedsiębiorstwa na tle przedsiębiorstw konkurencyjnych.

Poziom konkurencyjności potencjału gospodarczego przedsiębiorstwa można określić za pomocą metody wskaźnikowej, która pozwala na identyfikację sposobów podnoszenia konkurencyjności oraz opracowanie nowej strategii i taktyki zarządzania. Metoda ta opiera się na systemie wskaźników, za pomocą których określa się ilościową ocenę konkurencyjności potencjału przedsiębiorstwa, firmy, korporacji. Każdy wskaźnik – zbiór cech formalnie opisujących stan parametrów badanego obiektu – zawiera szereg wskaźników odzwierciedlających stan poszczególnych elementów tego obiektu.

Wybrane wskaźniki porównuje się z podobnymi standardowymi lub rzeczywistymi wskaźnikami konkurencji. Każdemu poziomowi konkurencyjności przedsiębiorstwa odpowiada pewien zestaw wskaźników w postaci konkretnych wskaźników. Tworzą matrycę konkurencyjności potencjału przedsiębiorstwa, która odzwierciedla względne wartości wybranych wskaźników i ich procentowe wyrażenie.

Do wypełnienia matrycy w przedsiębiorstwie wymagane jest utworzenie banku danych oraz umiejętność przyjmowania i przetwarzania informacji zewnętrznych. Bez wiedzy, badania i porównania informacji o pracy podobnych przedsiębiorstw żadna z prestiżowych firm nie może liczyć na długotrwały sukces biznesowy.

W matrycy konkurencyjności najwyższy poziom wskaźnika przyjmuje się obecnie jako 100% i odpowiednio 100 punktów. Punktacja poziomu konkurencyjności ustalana jest zarówno dla poszczególnych wskaźników, jak i dla całego kompleksu jako całości.

Metodologia oceny konkurencyjności stosowana w badaniach marketingowych ma na celu:

Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego produktów w trakcie badań marketingowych;

Ocena i wybór optymalnych opcji planów produkcji produktów (obecnych i przyszłych) wynikających z programów marketingowych;

Ocena i wybór optymalnych programów przebudowy produkcji i przedsiębiorstw, opracowanych na podstawie badań marketingowych;

Aby ocenić działanie działów strukturalnych przedsiębiorstwa, a także ocenić wyniki pracy pracowników w celu zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa;

Ocena poziomu technicznego i ekonomicznego oraz dobór optymalnych procesów technologicznych, urządzeń i materiałów konstrukcyjnych stosowanych do wytwarzania wyrobów, w celu zapewnienia tego samego - konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Metodologię można stosować jako metodę niezależną, gdy nie da się ekonomicznie ocenić porównywanych opcji decyzyjnych na podstawie sumy kosztów i wyników lub innych wskaźników kosztowych, a także jako metodę uzupełniającą, gdy porównywane opcje są w przybliżeniu równoważne ekonomicznie, ale ważne są pewne cechy pozaekonomiczne (społeczne, ekonomiczne, techniczne), na podstawie których ogółu dokonuje się oceny i wyboru optymalnych rozwiązań.

Aby porównać i ocenić różne opcje rozwiązania i wybrać optymalną, tworzona jest tabela, w której każdy wiersz odpowiada konkretnej opcji rozwiązania, a każda kolumna odpowiada wskaźnikowi oceny, którego całość jest porównywana i określana jest opcja optymalna. Liczba porównywanych opcji, a także liczba wskaźników oceny w każdym z nich może być dowolna.

Jeśli oszacowane wskaźniki mają te same jednostki miary i są wartościami tego samego rzędu, wówczas można ocenić i wybrać optymalne rozwiązanie na podstawie ich całości, po prostu sumując wskaźniki i porównując uzyskane wyniki. W tym przypadku dla każdej opcji (tj. dla każdej linii) obliczana jest suma szacunkowych wskaźników wziętych z własnymi znakami („+” lub „-”). Linia z maksymalną (minimalną) wartością kwoty będzie odpowiadać rozwiązaniu optymalnemu; pozostałe kwoty będą odpowiadać mniej efektywnym opcjom.

Ponieważ szacowane wskaźniki z reguły mają nierówne jednostki miary i są ilościami różnych rzędów (różnią się od siebie 10-100 razy, a zatem sumowanie będzie nieprawidłowe), nie można ocenić i wybrać optymalnej opcji w oparciu o ich całość bez dodatkowej transformacji lub trudne. W ramach takiej transformacji wskazane jest zredukowanie heterogenicznych wskaźników do postaci bezwymiarowej (względnej) w następujący sposób.

1. W każdej kolumnie tabeli znajduje się najlepszy z porównywanych wskaźników oceny (najwyższa wartość jest wybierana dla wskaźników, których wzrost zwiększa skuteczność decyzji; minimalna - dla wskaźników, których zmniejszenie zwiększa efektywność decyzji); najlepsze wartości są podkreślone, a wskaźniki wymagające minimalizacji są oznaczone gwiazdką.

2. Najlepiej oszacowane wskaźniki znalezione w każdej kolumnie są równe jeden, a wszystkie pozostałe wartości wskaźników wyrażone są w ułamkach jedności w stosunku do najlepszego wskaźnika z odpowiedniej kolumny: jeżeli jako maksymalną wartość dowolnego wskaźnika zostanie wybrana najlepiej, to wszystkie pozostałe wartości wskaźników z tej kolumny podzielone przez nią, a jeśli minimalna wartość dowolnego wskaźnika zostanie wybrana jako najlepsza, to zostanie ona podzielona przez wszystkie pozostałe wskaźniki tej kolumny.

3. Z uzyskanych bezwymiarowych (względnych) wartości szacunkowych wskaźników tworzona jest nowa tabela z dodatkową, jeszcze nie wypełnioną kolumną C.

4. Dla każdego wiersza tabeli składającej się z wielkości bezwymiarowych (względnych), tj. dla każdego porównywanego wariantu rozwiązania wyznaczana jest suma wskaźników, która następnie jest dzielona przez ich liczbę, tak aby wynikowy wynik (średnia arytmetyczna) był również wyrażony w ułamkach jedności i wskazywał różnicę pomiędzy rzeczywistym wariantem rozwiązania optymalnego a pewien idealny (który uwzględnia wszystkie najlepiej oszacowane wskaźniki), któremu jednostka musi odpowiadać. Uzyskane wyniki wpisuje się do dodatkowej kolumny (C) tabeli.

5. Linia z maksymalną wartością obliczonej średniej arytmetycznej bezwymiarowego (względnego) wskaźnika będzie odpowiadać rozwiązaniu optymalnemu; pozostałe średnie arytmetyczne będą odpowiadać mniej efektywnym opcjom.

W opisywanej metodzie oceny konkurencyjności wychodzimy z założenia o jednakowej wadze i równoważności wszystkich wskaźników oceny, na podstawie których porównywane są opcje decyzyjne. Można go zastosować w przypadkach, gdy wszystkie szacowane wskaźniki są naprawdę równie ważne (równe) lub gdy z jakiegoś powodu nie można ich uszeregować według ważności.

Mając na uwadze nierówną wagę, nierówną wartość szacowanych wskaźników, wynikającą z różnych czynników o charakterze społecznym, gospodarczym, naukowym i technicznym, wskaźniki te można uszeregować i każdemu z nich można nadać charakterystykę liczbową lub współczynnik wyrażony w ułamkach jednostki i pokazanie, ile razy (lub w jakim procencie) niektóre wskaźniki są ważniejsze (priorytetowe) od innych. W takim przypadku konieczne jest spełnienie warunku: suma określonych współczynników istotności (ważności) dla wszystkich wskaźników oceny musi być równa jedności.

Rankingu szacowanych wskaźników i przypisania im współczynników istotności powinien dokonać ekspert lub grupa ekspertów, którymi mogą być ekonomiści, menedżerowie, specjaliści naukowo-techniczni. Aby zwiększyć wiarygodność ich szacunków, należy zastosować znane metody przetwarzania wyników z wykorzystaniem statystyki matematycznej lub teorii prawdopodobieństwa.

Po rankingu i przypisaniu współczynników istotności bezwymiarowe (względne) wartości szacunkowych wskaźników każdej kolumny są mnożone przez odpowiadające im współczynniki istotności i zapisywane w nowej tabeli. Optymalne rozwiązanie będzie odpowiadać linii z maksymalną sumą bezwymiarowych wartości wskaźników oceny pomnożoną przez odpowiadające im współczynniki istotności; pozostałe kwoty będą odpowiadać mniej efektywnym opcjom.

Analiza konkurencji wykorzystuje zestaw koncepcji i metod w celu uchwycenia zmian w warunkach produkcji oraz określenia charakteru i siły sił konkurencyjnych. Na podstawie analizy podejmowana jest decyzja o aktualnej sytuacji w branży i wyciągany jest wniosek o atrakcyjności branży dla lokowania środków firmy. Istota analizy produkcji i konkurencji sprowadza się do rozwiązania siedmiu głównych pytań:

1. Jakie są główne cechy ekonomiczne analizowanej branży?
2. Jakie są główne czynniki napędzające branżę i jaki wpływ będą miały w przyszłości?
3. Jakie są siły konkurencji i jaki jest poziom konkurencji w branży?
4. Które firmy mają największą (najmniejszą) konkurencyjność?
5. Kto najprawdopodobniej podejmie jakie konkurencyjne kroki?
6. Jakie są główne czynniki decydujące o sukcesie lub porażce konkurencji?
7. Jak atrakcyjna jest branża pod względem perspektyw osiągnięcia ponadprzeciętnych poziomów rentowności?

• Wielkość rynku;
• zakres konkurencji (lokalny, regionalny, krajowy lub globalny);
• tempo wzrostu rynku i etap cyklu życia, na którym znajduje się branża;
• liczba konkurentów i ich względna wielkość;
• liczba nabywców i ich względna wielkość, dominacja integracji forward i back;
• łatwość wejścia i wyjścia z rynku (bariery wejścia i wyjścia);
• tempo zmian technologicznych;
• czy produkty (usługi) firm konkurencyjnych są wysoce/słabo zróżnicowane lub w zasadzie identyczne;
• stopień, w jakim korzyści skali występują w produkcji, transporcie lub dystrybucji masowej;
• Czy wykorzystanie mocy produkcyjnych ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia niskich kosztów produkcji?
• czy możliwe jest skonstruowanie krzywej doświadczenia dla branży;
• potrzeby kapitałowe;
• rentowność branży jest wyższa lub niższa od nominalnej.

Warunki ekonomiczne przemysłu zmieniają się pod wpływem szczególnego rodzaju sił, które powodują lub powstrzymują rozwój określonej zmiany. Najbardziej wpływowe z tych sił nazywane są siłami napędowymi, ponieważ determinują charakter zachodzących zmian w makrootoczeniu branży.

Analiza sił napędowych składa się z dwóch etapów:

1. Określanie rodzaju sił napędowych.
2. Ocena ich wpływu na branżę.

Zmiany długoterminowego tempa rozwoju przemysłu. Gwałtowny wzrost popytu długoterminowego z reguły przyciąga nowe firmy na określony rynek towarów i usług i odwrotnie. Zatem zmiany popytu, zarówno w górę, jak i w dół, są przyczyną zmian w branży, ponieważ wpływają na następujące czynniki:

• równowaga między podażą przemysłu a popytem konsumenckim;
• struktura rynku;
• intensywność konkurencji.

Wprowadzenie nowych produktów. Aktualizacja produktu może poszerzyć rynek, pobudzić wzrost popytu i zwiększyć zróżnicowanie wśród konkurujących sprzedawców. Kiedy rynek charakteryzuje się szybkim rozprzestrzenianiem się nowego lub ulepszonego produktu, kluczowym czynnikiem napędzającym jest innowacja produktów w branży.

Zmiany technologiczne. Częste i ważne innowacje technologiczne w metodach produkcji mogą znacznie zmienić jednostkowe koszty produkcji, wielkość inwestycji, minimalną efektywną wielkość produkcji, wywołać tendencję do integracji pionowej i zwiększyć wartość efektu cyklu życia produktu.

Wprowadzenie nowych metod handlowych (marketingowych). Jeśli firmy wprowadzą nowe, skuteczne metody handlu, wówczas ich wysiłki zostaną nagrodzone eksplozją zainteresowania konsumentów, wzrostem popytu na produkty branżowe itp., co może znacząco wpłynąć na warunki konkurencji i pozycję konkurencyjnych firm.

Przybycie lub odejście dużych firm. Pojawienie się ważnego nowicjusza może zaowocować nie tylko grą z nowymi kluczowymi zawodnikami, ale także grą na nowych zasadach. Odejście dużej firmy z danej branży prowadzi także do zmiany struktury branży w wyniku redukcji wiodących firm i podziału konsumentów.

Upowszechnianie technologicznego know-how. Jeżeli nowe technologie nie będą objęte silną ochroną patentową, możliwe szybkie rozpowszechnianie własnego postępu technologicznego przedsiębiorstw stanie się ważnym czynnikiem wpływającym na konkurencję.

Rosnąca globalizacja przemysłu. Globalizacja jest jedną z głównych sił napędowych w branżach:

• na bazie naturalnych surowców;
• dla których niskie koszty produkcji są czynnikiem decydującym o konkurencji;
• w którym jedna lub więcej rozwijających się, agresywnych firm stara się zdobyć wiarygodną pozycję konkurencyjną na rynkach jak największej liczby atrakcyjnych krajów.

Pojawienie się popytu konsumenckiego na produkt zróżnicowany (lub odwrotnie – na produkt bardziej ustandaryzowany). Motorem zmian w tym przypadku jest walka pomiędzy firmami o to, kto kogo „zróżnicuje na nowo”. Siły konkurencyjne rozwijają się (ujawniają) w różny sposób w zależności od kierunku działania sił rynkowych: w kierunku zwiększania lub zmniejszania zróżnicowania produktów.

Wpływ regulacji i zmian w polityce rządu. Wszelkie działania państwa poprzez jego instytucje, w tym regulacja stosunków gospodarczych, a także zmiany w polityce rządu w ogóle, mogą radykalnie wpłynąć na rynek i warunki konkurencji.

Zmiana postaw i stylu życia społeczeństwa. Pojawienie się problemów nurtujących społeczeństwo, zmiany postaw społecznych i stylu życia mogą doprowadzić do dużych zmian w branży.

Zmniejszanie stopnia niepewności i ryzyka biznesowego. Nowe branże charakteryzują się dużym stopniem niepewności i ryzyka, jednak z biegiem czasu sytuacja staje się klarowna, a ryzyko maleje, co prowadzi do napływu nowych firm. Firmy, które rosły wraz z branżą, muszą być przygotowane na ochronę przed potencjalnymi nowymi, głównymi konkurentami i modyfikowanie strategii konkurencyjnych.

Analiza sił napędowych ma praktyczne znaczenie przy opracowywaniu strategii przedsiębiorstwa.

• Po pierwsze, siły napędowe pokazują menedżerowi, które czynniki zewnętrzne będą miały największy wpływ na wyniki firmy w ciągu najbliższych kilku lat.
• Po drugie, menedżer musi ocenić charakter i konsekwencje działania poszczególnych sił napędowych na działalność przedsiębiorstwa – innymi słowy ma obowiązek przewidzieć kierunek i zakres wpływu sił napędowych na daną branżę.
• Po trzecie, menedżer opracowujący strategię musi wybrać taką strategię, która będzie uwzględniać charakter wpływu sił napędowych na branżę.

Pomimo istniejących różnic między branżami, rzeczywisty proces konkurencji niewiele różni się w zależności od branży. Konkurencję w branży można przedstawić jako wypadkową pięciu sił konkurencji Portera:

1. rywalizacja pomiędzy konkurującymi ze sobą sprzedawcami towarów w branży;
2. potencjalne wejście nowych konkurentów;
3. próby firm z innych branż poszerzania kręgu konsumentów swoich produktów substytucyjnych;
4. siła handlowa i dźwignia dostawców czynników produkcji;
5. siła handlowa i „dźwignia” nabywców produktów przemysłowych.

Tabela 1. Model pięciu sił konkurencji (podstawowe narzędzie analizy). 1 – siły konkurencyjne wywołane groźbą wejścia na rynek nowych konkurentów, 2 – siły konkurencyjne wywołane wpływem nabywców, 3 – siły konkurencyjne wywołane próbami poszerzania przez firmy z innych branż kręgu konsumentów swoich produktów substytucyjnych, 4 - siły konkurencyjne wywołane wpływem dostawców

Rywalizacja między konkurującymi sprzedawcami. Najpotężniejszą z pięciu sił konkurencji jest konkurencja między konkurencyjnymi firmami.

Strategia konkurencyjna firmy jest częścią strategii biznesowej i składa się z:

• od podejścia kierownictwa do konkurencji w celu osiągnięcia sukcesu na rynku;
• ofensywne kroki mające na celu zdobycie przewagi konkurencyjnej nad konkurencyjnymi firmami;
• kroki obronne w celu ochrony swojej pozycji konkurencyjnej.

Wojny konkurencyjne pomiędzy sprzedawcami mogą przybierać różne formy i odcienie. Konkurencja uzbrojona jest w cenę, jakość, cechy oferowanych towarów i usług, gwarancje i serwis gwarancyjny, reklamę, sieć dystrybucji i sprzedaży detalicznej, wrażliwość na osiągnięcia postępu naukowo-technicznego itp.

Dwie podstawowe zasady konkurencji mają wyjątkowe znaczenie:

1. stosowanie silnej strategii konkurencyjnej przez jedną firmę zwiększa presję konkurencyjną na inne firmy;
2. Sposób, w jaki konkurenci używają broni w manewrach odwetowych, determinuje „reguły konkurencji” i warunki sukcesu w branży.

1. Konkurencja intensyfikuje się wraz ze wzrostem liczby konkurentów oraz wyrównywaniem się ich mocy i wielkości.
2. Konkurencja nasila się wraz ze spowolnieniem wzrostu popytu na produkty tej branży.
3. Konkurencja nasila się, gdy warunki w branży zmuszają konkurentów do obniżania cen.
4. Konkurencja jest silniejsza, jeśli koszty, jakie ponoszą konsumenci w przypadku zmiany sprzedawcy od jednego sprzedawcy do innego, są niskie.
5. Konkurencja jest silniejsza, gdy jeden lub więcej konkurentów jest niezadowolonych ze swojej pozycji na rynku i podejmuje działania mające na celu wzmocnienie swojej pozycji kosztem innych konkurentów.
6. Konkurencja nasila się proporcjonalnie do wielkości nagrody za udany ruch strategiczny.
7. Konkurencja jest bardziej intensywna, gdy koszty wyjścia z branży są wyższe niż koszty kontynuowania konkurowania.
8. Intensywność konkurencji staje się zmienna i nieprzewidywalna, w miarę jak konkurenci stają się bardziej elastyczni w zakresie swoich strategii rekrutacyjnych, priorytetów korporacyjnych, zasobów i krajów.
9. Konkurencja nasila się, gdy potężne firmy z innych branż nabywają słabe firmy z tej samej branży i stają się agresywne w swoich wysiłkach mających na celu przekształcenie przejętych firm w liderów.

1. barierki wejściowe;
2. oczekiwana reakcja firm branżowych na pojawienie się nowości. Istnieje kilka głównych barier wejścia:
3. korzyści skali;
4. niemożność uzyskania dostępu do technologicznego i specjalistycznego know-how;
5. obecność efektu krzywej doświadczenia;
6. lojalność klientów wobec marki;
7. potrzeby kapitałowe;
8. niekorzystna pozycja pod względem kosztów, która nie jest zależna od wielkości produkcji;
9. dostęp do kanałów dystrybucji;
10. przepisy prawne;
11. cła i ograniczenia w handlu międzynarodowym.

• Po pierwsze, dostępność łatwo dostępnych towarów zastępczych wyznacza górny pułap cen, po których producenci w danej branży mogą sprzedawać swoje towary, nie umożliwiając konsumentom przejścia na towary zastępcze i nie powodując erozji rynku.
• Po drugie, obecność dóbr substytucyjnych nieuchronnie skłania konsumentów do porównywania parametrów jakościowych i cen oferowanych towarów z towarami substytucyjnymi.
• Po trzecie, intensywność konkurencji zależy od tego, jak trudne lub kosztowne jest dla konsumentów w danej branży przejście na produkty substytucyjne.

• dostarczane przez nich towary są standardowe i dostępne na wolnym rynku;
• czy istnieją dobre produkty zastępcze i przejście na nie jest łatwe;
• Dobro dostawcy zależy od dobra konsumenta.

• konsekwencji podwyżek cen nie można w całości przerzucić na barki nabywców towarów i usług wytwarzanych przez przemysł;
• oferowane przez nich produkty: stanowią znaczną część kosztów produkcji przemysłu, mają kluczowe znaczenie dla przemysłowego procesu produkcyjnego i znacząco wpływają na jakość produktu końcowego;
• zmiana dostawcy na innego dostawcę jest dla konsumentów trudna lub kosztowna;
• dostarczane przez nich produkty są tańsze dla konsumentów niż rozpoczęcie własnej produkcji;
• z jakiegoś powodu dostawcy nie mają możliwości lub chęci dostarczania produktów o wymaganej jakości.

• od wielkości kupującego i wielkości zakupu. Im więksi są kupujący i im większy rozmiar ich zakupów, tym trudniej jest im się porozumieć ze sprzedawcami;
• koszty przejścia na produkty substytucyjne. Jeżeli te koszty są niskie, to kupujący mają większą elastyczność i zaspokajają swoje potrzeby, zwracając się zazwyczaj do kilku sprzedawców jednocześnie, co daje im dodatkową siłę przetargową ze sprzedawcami;
• wielkość zróżnicowania produktów. Jeśli wytwarzany produkt jest standardowy, kupującemu znacznie łatwiej jest nie tylko znaleźć sprzedawców produktów zastępczych, ale także bez większych kosztów przejść od jednego sprzedawcy do drugiego.

Aby stawić czoła siłom konkurencji, liderzy strategiczni opracowują podejścia, które pozwalają im:

1. możliwie najdalej odizolować firmę od pięciu sił konkurencji;
2. zmienić reguły konkurencji na korzyść swojej firmy;
3. zająć silną pozycję, z której będzie można „kierować” przebiegiem rywalizacji.