W latach 2017-2018 Na bazie rosyjskich uniwersytetów i organizacji naukowych utworzono sieć wyspecjalizowanych ośrodków Narodowej Inicjatywy Technologicznej (NTI). Ich zadaniem jest opracowywanie innowacyjnych rozwiązań dla rynków NTI, aby zapewnić rosyjskim firmom z branży zaawansowanych technologii globalne przywództwo.

17 października w ramach forum Open Innovations w parku technologicznym Skołkowo odbędzie się sesja poświęcona modelowi Centrów Kompetencyjnych NTI - „Zaangażowanie uczelni wyższych w rozwój produktów i technologii poszukiwanych przez rynek”. 4science dowiaduje się, jak powstały centra badań stosowanych w zakresie przełomowych technologii i w jakim formacie uczelnie mogą współpracować z firmami high-tech.

Czym są Centra Kompetencyjne NTI?

Na bazie uczelni wyższych i organizacji naukowych, Centra kompetencyjne NTI - działy, które przy wsparciu największych firm technologicznych pracują nad rozwojem kompleksowych technologii NTI (). Mówimy o technologiach związanych z Big Data, sztuczną inteligencją, alternatywnymi źródłami energii, wirtualną rzeczywistością i robotyką.

Centra powstają we współpracy z organizacjami rosyjskimi i zagranicznymi (uniwersytety i wiodące organizacje naukowe, partnerzy komercyjni), które uczestniczą w ustalaniu zadań badawczych.

Kompleksowe technologie NTI:

1. Technologie przechowywania i analizy dużych zbiorów danych
2. Sztuczna inteligencja
3. Technologie rozproszonych rejestrów
4. Technologia kwantowa
5. Technologie tworzenia nowych i przenośnych źródeł energii”
6. Nowe technologie produkcyjne TechNet
7. Technologie komunikacji bezprzewodowej i „Internetu rzeczy”
8. Technologie kontroli właściwości obiektów biologicznych
9. Neurotechnologie, technologie wirtualnej i rozszerzonej rzeczywistości
10. Technologie elementów robotyki i mechatroniki
11. Technologie sensoryczne
12. Technologie uczenia maszynowego i technologie kognitywne
13. Technologie transportu energii elektrycznej i rozproszone inteligentne systemy energetyczne
14. Technologie komunikacji kwantowej

Zanim Istnieje kilka Centrów Kompetencji NTI (Komitet Centralny NTI) zadania. Pierwszym z nich jest przełożenie wyników nauk podstawowych na zastosowania inżynieryjne w drodze interdyscyplinarnych programów badawczych. Po drugie, tworzenie połączenia między sferę akademicką i partnerów przemysłowych poprzez współpracę z nimi. I po trzecie, szkolenie liderów rozwój nowych technologii poprzez realizację inżynierskich programów edukacyjnych.

Ośrodki otrzymują rządowe wsparcie finansowe. Wybór grantobiorców odbył się w drodze konkursu prowadzonego przez Russian Venture Company (RVC). Będzie także monitorować działalność Komitetu Centralnego NTI.

Do tej pory Russian Venture Company (RVC) wybrała 14 Centrów Kompetencyjnych NTI. 12 z nich powstało w oparciu o czołowe uczelnie, m.in. MIPT, Politechnikę w Petersburgu, Moskiewski Uniwersytet Państwowy, Uniwersytet ITMO, a dwa w oparciu o organizacje naukowe (IPCP RAS, IBCh RAS).

Pełna lista Centrów Kompetencyjnych NTI

VII Moskiewskie Międzynarodowe Forum Innowacyjnego Rozwoju odbędzie się w Technoparku Skołkowo w dniach 15–17 października 2018 r. Tegoroczne hasło brzmi „Źródła zakłóceń cyfrowych”. Oczekuje się, że w wydarzeniu weźmie udział około 20 000 prelegentów i gości z ponad 90 krajów.

Wiedza, umiejętności i zdolności ludzi są w naszych czasach najbardziej poszukiwanymi zasobami. Pełne opanowanie tych elementów zajmuje specjalistom dziesięciolecia. Duża część branż wykorzystuje podejście interdyscyplinarne, realizując nie jedno, ale kilka zadań jednocześnie. Firmy gromadzą doświadczenie, które można zgromadzić w centrum kompetencyjnym. To specjalny dział przedsiębiorstwa. Zostanie to szczegółowo omówione w naszym materiale.

Centrum kompetencyjne – co to jest?

We współczesnym systemie gospodarczym najcenniejszym produktem jest informacja. Aby go wyprodukować, potrzebujesz wiedzy - specjalnego zasobu, który należy zgromadzić. Optymalizacja i wykorzystanie ludzi to najważniejsze procesy w obszarze zarządzania organizacją.

Z informacją, jak z każdym innym zasobem, wiąże się kilka problemów. Informacje i wiedza mogą zostać utracone. Dla firm jest to zawsze porażka: zespół się rozpada, pracownicy odchodzą lub zmieniają plany. Często utrata informacji wiąże się ze stratą pieniędzy, czasu i, co najgorsze, celów.

Rozwiązanie tego problemu wiąże się z tworzeniem centrów kompetencyjnych. Organ ten zajmuje się systematycznym gromadzeniem najważniejszej wiedzy, udokumentowanych umiejętności czy zdolności. Dostępne informacje są rozpowszechniane wśród specjalistów. Zapewnia to optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich w ramach jednej organizacji.

Centrum kompetencyjne jest szczególnym rodzajem elementu strukturalnego w przedsiębiorstwie. Kontroluje jeden lub więcej ważnych obszarów działalności. Dzięki kompetentnej władzy gromadzi się odpowiednią wiedzę, a także poszukuje się sposobów rozwiązywania problemów.

Idea centrów zarządzania kompetencjami nie jest nowa. W takim czy innym stopniu realizują to działy informacji naukowo-technicznej, a także archiwa, grupy jakościowe, normalizacyjne itp. Dalej jednak porozmawiamy o organie, którego działalnością jest integracja wiedzy, praca ekspercka, modernizacja procesy itp. Szczególne znaczenie ma tu nawet nie informacja, ale ogół powiązań społecznych tworzących wiedzę.

Struktura centrów kompetencji zawodowych

Funkcjonalność i struktura właściwych organów zależą od definiującego zadania, które organizacja ma rozwiązać. Tym samym najbardziej znane są cztery typy ośrodków. Mogą działać osobno lub jako część jednego systemu.

Pierwsze centrum kompetencji jest organem gromadzącym i przechowującym najlepsze praktyki. Do głównych zadań tego organu należy gromadzenie, formalizacja i rozpowszechnianie próbek najlepszych doświadczeń w przedsiębiorstwach. Specjaliści centrum wyszukują i analizują podstawowe procesy, formułują rekomendacje techniczne i tworzą standardy ich stosowania. Trwają także prace nad programami umożliwiającymi zarządzanie procesami integracyjnymi i wprowadzanie w nich określonych zmian.

Rozwój najlepszych praktyk może dotyczyć technik sprzedaży, usług doradczych, obsługi klienta, rozwoju produktu, zarządzania projektami itp. Wyspecjalizowane centra kompetencyjne związane z gromadzeniem najlepszych praktyk są najłatwiejsze do opracowania i zastosowania w systemie zarządzania.

Drugi typ właściwych organów wiąże się z tworzeniem standardów technologicznych. Centra tego typu zdobywają pewną wiedzę, jednak nacisk położony jest na ich element techniczny – opracowanie oprogramowania i dobór odpowiedniego sprzętu. Specjaliści standaryzują i uogólniają procesy na jednej platformie technologicznej.

Trzecim typem centrum jest utrzymanie rozproszone, którego zadaniem jest wykorzystanie zasobów przez zespoły biorące udział w projekcie. Personel angażuje się we wspieranie licznych inicjatyw w zakresie zarządzania wiedzą, w tym szkoleń dotyczących produktów, oceny oprogramowania i nie tylko. Obsługa rozproszona jest jednym z najczęściej stosowanych modeli na Zachodzie.

Wreszcie ostatnim elementem strukturalnym właściwego organu jest scentralizowana jednostka usługowa. Posiada własny budżet i zestaw metod odzyskiwania kosztów. Centrum takie obsługuje znaczną liczbę projektów, opracowuje wymagania i standardy dla podsystemów informatycznych i technicznych, a także ułatwia wymianę wiedzy wewnątrz przedsiębiorstwa. Wybierając taki model, zaleca się przeprowadzenie dokładnej diagnozy kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, ocenę aktualnie wdrażanych polityk i procedur.

Tworzenie centrów kompetencyjnych

Jak stworzyć optymalny typ organu kompetentnego w przedsiębiorstwie? Na początek powinieneś zdać sobie sprawę, że każda z powyższych form organizacyjnych ma swoje wady i zalety. Przed przystąpieniem do tworzenia ciała należy poprawnie sformułować cele i oczekiwania dotyczące pracy istniejącej jednostki. Dopiero wtedy należy opracować konkretną strategię.

Czasami centra rozwoju kompetencji mogą powstawać samoistnie. Dzieje się to na podstawie dotychczasowej działalności zawodowej praktyków, ich stowarzyszeń, grup interesu i innych struktur formalnych i nieformalnych w całej procedurze ich formowania.

Najbardziej aktualnym podejściem do tworzenia centrum kompetencji jest strategia odgórna. Dominującą rolę przypadnie tutaj menadżerowi wykonawczemu – osobie, która zacznie kierować projekt do celu. W centrum strategii integracji zawsze znajdzie się wiele osób, procesów i technologii, mimo że ma ona wiele wymiarów. Strategia integracji będzie musiała być regularnie poddawana przeglądowi w celu porównania jej z przedsiębiorczością organizacyjną, outsourcingiem, wsparciem partnerów, polityką finansową, wyborem standardów itp.

Problemy budowy narządów

Organizacja centrum kompetencyjnego w większości przypadków wiąże się ze znaczną liczbą problemów. Jakie trudności mogą pojawić się przy tworzeniu właściwych organów? Należy wymienić najczęstsze problemy.

Pierwszym z nich jest brak środków i czasu. Gromadzenie zasobów w wielu przedsiębiorstwach może być działaniem opcjonalnym, a nie podstawowym. W związku z tym wielu ekspertów po prostu nie ma czasu na angażowanie się w zdobywanie wiedzy lub dzielenie się wiedzą. Jest też problem odwrotny, gdy jest czas na zebranie materiału, ale samego materiału jest za mało. Aby przeprowadzić szkolenia, wziąć udział w konferencjach czy wdrożyć IT, wymagana jest pewna ilość zasobów, których przedsiębiorstwa mogą nie mieć.

Następny problem wiąże się z brakiem odpowiedniej uwagi kierownictwa. Menedżerowie najczęściej zajmują się wyłącznie procesem osiągania własnych celów operacyjnych. Nie mają odpowiedniej wiedzy o stanie rzeczy w centrum kompetencyjnym. W takich warunkach nie będzie możliwa produktywność pracy, a także gromadzenie doświadczenia.

Kolejna trudność w kształtowaniu właściwych organów wiąże się z konkurencją wewnętrzną. W granicach jednej organizacji mogą pojawić się bariery w wymianie wiedzy pomiędzy ekspertami z różnych działów. Rozwiązaniem problemu będzie organizacja pracy wspólnot praktyków, w których pasjonaci będą wprowadzać wiedzę osób trzecich.

Jedną z najczęstszych przeszkód w tworzeniu organów kompetencyjnych jest starzejąca się siła robocza. Jeśli ekspert przejdzie na emeryturę za rok lub dwa, jest mało prawdopodobne, że zacznie gromadzić informacje. Kolejną trudność stanowi brak entuzjazmu i nowych perspektyw. Pojawienie się nowych pomysłów i odpowiednich koncepcji stanie się niezwykle mało prawdopodobne.

Wreszcie ostatnim poważnym problemem jest zasób przestarzałej wiedzy. Organizacja ulegnie pogorszeniu, jeśli nie będzie myśleć innowacyjnie i nie wymyśli czegoś nowego.

Zalety centrum kompetencyjnego

Jaka jest rola i znaczenie właściwych organów? Czy można z nich wyciągnąć jakieś korzyści? Pytania te coraz częściej zadają sobie przedstawiciele różnych struktur organizacyjnych. Centra rozwoju kompetencji zawodowych mają zalety i to znaczne. Tego typu jednostki gromadzą wiedzę kluczową, grupują ją i systematyzują.

Centra kompetencyjne monitorują kompetentne i regularne tworzenie wiedzy specjalistycznej i nie pozwalają na rozproszenie się ludzi i zespołów projektowych. Praca tych organów umożliwi osiągnięcie znacznych oszczędności finansowych, a także wyeliminuje powielanie funkcji i procesów. Zapewnione zostanie ponowne wykorzystanie wiedzy, a co za tym idzie optymalizacja realizacji projektów, kompetentne wykorzystanie zasobów i zarządzanie nimi. Dzięki temu eksperci zyskają czas na konsultacje, a firma będzie mogła obsłużyć większą liczbę wnioskodawców.

Na Zachodzie centra kompetencyjne od dawna są zintegrowane z systemem zarządzania, stały się jego integralną częścią. Zewnętrzni konsultanci zatrudniani są znacznym kosztem, a liczba firm konsultingowych rośnie. Wszystkie współpracują z różnymi przedsiębiorstwami lub wchodzą w skład ich struktur.

W Rosji wiele firm traci znaczące korzyści, ponieważ same mogłyby sprzedać swoją wiedzę innym. Dlatego krajowi specjaliści powinni pomyśleć o gromadzeniu lepszego doświadczenia – co jest jednym z kroków w kierunku wdrożenia większych programów zarządzania wiedzą. Często koncepcję najlepszych praktyk definiuje się jako najbardziej efektywny sposób wykonania określonej pracy lub uzyskania przydatnych informacji. Taka wiedza koncentruje się nie w dokumentach, ale w umysłach samych ludzi.

Centra kompetencyjne mają na celu dzielenie się wiedzą, analizę kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i zwiększanie motywacji pracowników. O sukcesach i trudnościach realizowanego projektu w dużej mierze decyduje forma kultury organizacyjnej oraz utrwalona praktyka pracy grupowej.

Funkcje centrów kompetencyjnych

Organy te realizują zadania związane z gromadzeniem wiedzy i wymianą wiedzy w określonym obszarze przedsiębiorczości. Zatem proste regionalne centrum kompetencyjne jest w stanie realizować następujące uprawnienia:

• Odzwierciedlenie aktualnego stanu zarządzania wiedzą w organizacji. mapy wiedzy, arkusze ekspertów korporacyjnych (tzw. żółte strony), przetwarzanie zgłoszeń wewnętrznych i zewnętrznych i wiele więcej.
• Zamień cichą i indywidualną wiedzę specjalistyczną na formalną dokumentację, do której dostęp ma większość pracowników.
• Ciągłe podnoszenie jakości pracy eksperckiej i utrzymywanie pozycji lidera w danym obszarze rynku.
• Sprawdź zmiany w światowych trendach i technologiach.
• Dostarczanie opisów wiedzy dotyczących rezultatów projektu, przekształcanie ich w najbardziej odpowiedni dokument formalny (historie sukcesu, najlepsze praktyki, baza danych itp.).
• Upowszechnianie wiedzy zgromadzonej przez centrum w innych działach firmy.
• Zarządzanie bazami wiedzy przedsiębiorstw, ich indeksowanie i katalogowanie.
• Zapewnienie wysokiej jakości i efektywnych powiązań komunikacyjnych pomiędzy specjalistami i ekspertami.
• Tworzenie, wykorzystanie i ochrona własności intelektualnej przedsiębiorstwa.
• Dbanie o zmianę pokoleń zawodowych, regularne szkolenia młodych pracowników, przekazywanie doświadczeń nowicjuszom od ekspertów.

Należy pamiętać, że każde przedsiębiorstwo ma swoje interesy i priorytety. Pomimo różnic w doświadczeniach, celach i obszarach działania, firmy stopniowo uświadamiają sobie wartość aktywów intelektualnych. Tworzone są wyspecjalizowane centra kompetencyjne, które pomagają w osiąganiu zamierzonych celów poprzez gromadzenie cennego doświadczenia.

Rodzaje kompetencji

Po zrozumieniu powstawania i zasad organizacji centrów kompetencji należy przejść do samych kompetencji. Jest to nazwa nadana pewnemu zakresowi czyichś uprawnień lub kwestii, w których dana osoba może być dobrze poinformowana. Istnieją cztery rodzaje kompetencji.

Kompetencje korporacyjne są akceptowane w firmach. Są takie same na każdym stanowisku i pomagają np. efektywnie pracować w zespole. Zestaw uprawnień czy zagadnień tego typu jest typowy dla małych regionalnych ośrodków kompetencyjnych.

Kolejna grupa elementów nazywana jest kierowniczą. Obejmuje kompetencje, których obecność pomaga menedżerom biznesowym skutecznie osiągać swoje cele. W tym miejscu należy podkreślić umiejętność skutecznego rozwiązywania problemów, umiejętność kompetentnego planowania pracy, kontrolowania procesu pracy, samodzielnego podejmowania decyzji, generowania nowych pomysłów, reagowania na zmiany sytuacji itp. Kadra zarządzająca jest typowa dla dużych organizacji i rozbudowanych, federalnych centrów kompetencyjnych.

Trzecia grupa kompetencji nazywana jest kompetencjami zawodowymi. Obejmuje to elementy, które mogą mieć zastosowanie do określonych grup stanowisk. Są to na przykład umiejętności sprzedażowe, wiedza o produkcie, zrozumienie biznesu detalicznego jako segmentu rynku itp.

Ostatnią grupę kompetencji nazywamy osobistymi. Obejmuje to różne aspekty, które obejmują indywidualne osiągnięcia i ocenę wyników. Na przykład są to aktywność, dyscyplina, przywództwo, wysoki poziom samoorganizacji, zwiększona zdolność adaptacji, umiejętność pracy z obszernymi informacjami, zdolności analityczne, inicjatywa, łatwość zarządzania i wiele więcej.

W każdym ośrodku kompetencji informacyjnych znajduje się kilka elementów z każdej reprezentowanej grupy.

Kolekcjonowanie i systematyzacja

W centrach technologii kompetencyjnych wyróżnia się trzy rodzaje wiedzy i umiejętności, usystematyzowane w zależności od stopnia ich występowania. Pierwsza grupa pierwiastków nazywana jest naturalną. Są to podstawowe cechy nadawane człowiekowi od urodzenia. Tutaj możesz podkreślić otwartość, towarzyskość, charyzmę i wiele więcej.

Drugą grupę kompetencji nazywamy nabytymi. Obejmuje to umiejętności, zdolności i wiedzę, które dana osoba była w stanie zdobyć na podstawie wcześniejszych doświadczeń. W szczególności jest to umiejętność planowania.

Wreszcie trzecia grupa kompetencji nazywa się adaptacyjnymi. Obejmuje to cechy, które pozwalają nowemu pracownikowi jak najszybciej osiągnąć wyznaczone zadania w nowej pracy.W tym miejscu należy podkreślić cechy emocjonalne człowieka, których nie można posiadać od urodzenia. Powstają z biegiem czasu, czyli fenotypowo.

W różnych centrach kompetencji odmienne są także zapisy dotyczące wiedzy i umiejętności, dlatego warto omówić poniższą klasyfikację. W tym przypadku umiejętności, zdolności i wiedza różnią się stopniem złożoności. Dzieli się je na proste, progowe, różnicujące i szczegółowe.

Grupa prosta obejmuje pojedynczą listę wiedzy, umiejętności lub zdolności, które są obserwowane w działaniach człowieka. Grupa progowa obejmuje informacje niezbędne do uzyskania pozwolenia na wykonywanie pracy. Grupa szczegółowa składa się z kilku poziomów informacyjnych, których liczba wynika z celów stosowania określonego modelu organizacyjnego. Federalne centra kompetencji obejmują zatem od pięciu do kilkudziesięciu poziomów, a regionalne - nie więcej niż pięć. Wreszcie ostatnia grupa różnicująca ma na celu identyfikację cech behawioralnych, które odróżniają najlepszych pracowników od pracowników z zewnątrz.

Jakakolwiek ocena wiedzy i umiejętności powinna być przeprowadzana przy założeniu, że wyniki oceny nie zostaną zachowane przez długi czas. Nowa procedura będzie musiała zostać wdrożona za rok, maksymalnie dwa. W tym celu w Rosji działa kilka międzyregionalnych centrów kompetencyjnych, które pozwalają na regularną weryfikację i systematyzację informacji o pracownikach.

Modele kompetencji

Pracodawca lub jego przedstawiciele sporządzają profil każdego pracownika, który zestawia się w jeden system kryteriów. Prywatne lub publiczne centra kompetencji tworzą pakiet informacji o każdej osobie. Aby to zrobić, biorą pod uwagę następujące czynniki:

• sposoby osiągnięcia celu przez pracownika;
• jakie cechy pomogły pracownikowi osiągnąć pozytywne wyniki;
• czego dokładnie wymaga się od pracownika.

Kompetencje określone w profilu pracownika muszą być traktowane priorytetowo. Należy je podzielić na pierwotne i wtórne, a także pożądane i konieczne.

Każdy rodzaj kompetencji musi być mierzalny, sformalizowany, zrozumiały, ustrukturyzowany, odpowiedni i elastyczny. Elastyczność musi przejawiać się w uwzględnianiu wszelkiego rodzaju zmian.

Federalne centra kompetencji zapewniają ogólne schematy tworzenia profili. Mogą zatem składać się z następujących elementów:

• klaster kompetencji zawodowych to zbiór wzajemnie powiązanej wiedzy, umiejętności i zdolności, które łączy pewna jednorodność;
• poziom kompetencji;
• konkretne kompetencje;
• wskaźniki zachowania.

Zatem każda kompetencja jest zbiorem określonych wskaźników psychologicznych i behawioralnych. Są one łączone w poziomy i bloki i zależą od objętości semantycznej. Całkowita liczba poziomów może się różnić – wszystko zależy od rodzaju organizacji i zbudowanego modelu kompetencyjnego.

Należy również zaznaczyć, że kompetencja powinna mieć prostą i znaczącą nazwę, np.:

• podejmować decyzje;
• rozwój osobisty;
• zarządzanie relacjami.

Istniejące klastry można podzielić na cztery obszary: działania i interakcje (praca na rzecz osiągania wyników i kontaktów z ludźmi), aktywność intelektualna (praca z informacją) oraz rozwój strategii.

Znaczenie centrów kompetencji

W praktyce wielu specjalistów ds. zarządzania personelem myli pojęcia takie jak „kompetencja” i „kompetencja”. W pierwszym przypadku mówimy o zdolnościach, które odzwierciedlają przyjęte standardy zachowania, które mogą przełożyć się na wydajność w pracy. Osiągnięcie określonego poziomu wyników pracy jest interpretowane jako kompetencja.

Warto także wspomnieć, że współcześnie istnieje wiele definicji pojęcia „kompetencja”. Eksperci zidentyfikowali dwa podejścia:

• Europejski, będący opisem oczekiwanych wyników pracy i zadań;
• Amerykański, gdzie kompetencja jest opisem zachowania pracownika. Pracownik musi wykazywać się prawidłowym zachowaniem, a co za tym idzie, osiągać wysokie i efektywne wyniki w trakcie swoich czynności zawodowych.

W CIS stosowana jest podstawowa definicja, zgodnie z którą kompetencje to zdolności i cechy osobiste, umiejętności i zdolności zawodowe nadawane pracownikowi w celu pomyślnej realizacji jego obowiązków zawodowych. W tym miejscu powinniśmy podkreślić takie elementy, jak przywództwo, właściwe planowanie, koncentracja na celach i wynikach, umiejętności komunikacyjne, zdolność przystosowania się do zmian, rozwój osobisty, umiejętność wyznaczania jasnych celów i zadań, generowanie i gromadzenie określonych pomysłów i wiele więcej.

Kompetencje są zatem integralną częścią osobowości człowieka. Specjalne centra kompetencyjne pomagają skutecznie uwolnić potencjał pracowników.

Centrum Kompetencyjne CROC powstało na początku 2003 roku. Obecnie istnieją 4 wspólne centra rozwiązań ze światowymi producentami ICT, 5 centrów innowacji dla określonych klas rozwiązań i ponad 10 laboratoriów technologicznych.

Laboratoria to platformy technologiczne umożliwiające zapoznanie się z najskuteczniejszymi rozwiązaniami infrastrukturalnymi i najnowszymi trendami na rynku IT. W ramach Centrum Kompetencyjnego eksperci CROC opracowują, testują, optymalizują i wspierają rozwiązania w oparciu o produkty producentów zagranicznych i krajowych, a także rozwiązania open source.

Centrum kompetencyjne oferuje klientom optymalne i ugruntowane rozwiązania konkretnych problemów, biorąc pod uwagę specyfikę branży i charakterystykę organizacji. Eksperci CROC mają możliwość odtworzenia infrastruktury programowej i sprzętowej konkretnej organizacji w celu symulacji różnych scenariuszy jej optymalizacji i rozwoju. Pozwala to klientom minimalizować koszty wdrażania mocy obliczeniowej i tworzyć własne obszary pilotażowe do testowania nowych technologii.

Centra rozwiązań CROC

W 2012 roku CROC otworzyło pierwsze w Rosji centrum rozwiązań oparte na technologiach oprogramowania Hewlett Packard Enterprise, dzięki którym CROC pomaga budować pomost pomiędzy biznesem a IT. Hewlett Packard Enterprise Solution Center to witryna demonstracyjna z szeroką gamą produktów automatyzujących działania działu IT: od monitorowania wydajności aplikacji biznesowych po zarządzanie cyklem życia informacji, infrastrukturą centrum danych i usługami chmurowymi.

Centrum Robotyki otwarte w CROC latem 2013 roku oferuje rozwiązania bazujące na bezzałogowych statkach powietrznych, wykorzystywane do fotografii lotniczej, monitoringu wizyjnego, wykrywania powierzchni ziemi, badania terytoriów i skanowania powietrza za pomocą specjalistycznych czujników.

W Centrum Bezpieczeństwa Informacji klienci mogą zapoznać się z produktami wiodących światowych i rosyjskich deweloperów, zapewniającymi ochronę przed wszystkimi współczesnymi zagrożeniami. Są to centra bezpieczeństwa sytuacyjnego, ochrona przed atakami DDoS, przeciwdziałanie oszustwom i wyciekom ważnych informacji, bezpieczeństwo sieci, ochrona przed spamem, wirusami i wiele innych.

Na stoiskach wdrożono rozwiązania firm Siemens, Thermoflow, Engineering Consultants Group, OSIsoft i innych producentów. Pozwalają zarządzać produkcją, optymalizować zużycie energii, monitorować stan urządzeń i zapobiegać sytuacjom awaryjnym. Przedstawiciele przedsiębiorstw energetycznych, produkcyjnych, przemysłu ciężkiego, metalurgicznego i petrochemicznego mogą modelować swoją infrastrukturę i poznać rzeczywisty wpływ interesujących ich technologii, biorąc pod uwagę specyfikę swoich przedsiębiorstw.

Specjaliści CROC oferują do testowania aplikacji biznesowych wiodących światowych dostawców: rozwiązania do optymalizacji łańcuchów dostaw, logistyki transportu i zarządzania popytem, ​​analityki bankowej, gromadzenia i analizy dużych zbiorów danych (Big Data) itp. Tutaj klienci mogą osobiście zapoznać się z produktami Oracle, SAP, Jive, a także rozwiązaniami open source (stos technologii Talend, Hadoop).

Laboratorium zawiera rozwiązania, które pozwalają na efektywne zarządzanie infrastrukturą IT oraz personelem zaangażowanym w świadczenie i wsparcie usług IT. Odwiedzający mają dostęp do oprogramowania do organizacji Service Desk, monitorowania IT, zarządzania aktywami i inwentaryzacji infrastruktury IT firmy. Lista dostawców, których rozwiązania są prezentowane w laboratorium, obejmuje HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne itp.

W laboratorium wdrożono urządzenia z zakresu automatyki, bezpieczeństwa i obsługi systemów. Obejmuje bezpieczne pomieszczenie Rittal, dwa zasilacze bezprzerwowe (UPS), strefę pilotażową oszczędzania energii i inny sprzęt, na którym przeprowadzany jest wstępny rozruch rozwiązań przed wdrożeniem u klienta. CROC zapewnia możliwość inspekcji systemów wspomagających utrzymanie życia budynku biurowego: agregatu prądotwórczego na olej napędowy, sterowni, panelu elektrycznego, wentylacji nawiewno-wywiewnej, stacji chłodniczych i przepompowni, systemów klimatyzacji, centrali grzewczej itp.

CENTRA WIEDZY

Tatiana Andrusenko, starsza badaczka w International

Centrum Naukowo-Szkoleniowe Technologii i Systemów Informacyjnych (Kijów)

Ludzka wiedza i umiejętności w dalszym ciągu są jednymi z najbardziej poszukiwanych, a jednocześnie rzadkich zasobów. W końcu wykształcenie specjalisty zajmuje dziesięciolecia. Wiele pracy wymaga obecnie podejścia interdyscyplinarnego, a duże projekty są często realizowane przez więcej niż jedną organizację. Tym bardziej widoczna jest wartość własnego doświadczenia firmy i przydatnych lekcji wyciągniętych we wspólnych projektach. Całą tę wiedzę możesz gromadzić i gromadzić w Centrum Kompetencyjnym Przedsiębiorstwa.

Co to jest centrum kompetencyjne

Nowoczesną gospodarkę charakteryzują procesy wymagające intensyfikacji i optymalizacji wykorzystania wiedzy jako jednego ze specyficznych zasobów produkcji i źródła innowacji. W tych okolicznościach zarządzanie wiedzą jako szczególny rodzaj zarządzania przyciąga coraz większą uwagę menedżerów przedsiębiorstw.

W praktyce wiedza wytworzona podczas projektów często jest tracona, gdy zespół się rozpada, pracownicy przechodzą do innych zadań lub odchodzą. Czasem zdarza się, że czas i pieniądze przeznaczane są na nowo na wynalezienie na nowo „koła”, które istnieje w organizacji od dawna, ale o którym już dawno zapomniano. Aby przezwyciężyć te i inne problemy związane z utratą wiedzy, konieczne jest systematyczne gromadzenie najważniejszej wiedzy przedsiębiorstwa, organizowanie jej wymiany pomiędzy specjalistami oraz zapewnienie ponownego wykorzystania wiedzy w nowych projektach. W ciągu ostatnich 10-15 lat dla kilkudziesięciu zachodnich firm stało się to jednym ze sposobów na obniżenie kosztów produkcji, zwiększenie jej wydajności i zatrzymanie kluczowych pracowników.

Wśród innych zadań, jakie stoją przed organizacją, podejmując świadomą decyzję o zidentyfikowaniu i opisaniu takiego zasobu, jakim jest wiedza, pojawia się potrzeba tworzenia ośrodków gromadzenia i upowszechniania wiedzy. Centrum kompetencyjne bywa definiowane jako specjalna jednostka strukturalna przedsiębiorstwa, której zadaniem jest monitorowanie jednego lub kilku ważnych dla danej organizacji obszarów działalności, gromadzenie odpowiednich rodzajów wiedzy i znajdowanie sposobów maksymalnego wykorzystania tej wiedzy.

Tak naprawdę pomysł centrum kompetencyjnego nie jest nowy i jest realizowany z różnym powodzeniem przez oddziały ONTI, archiwa, grupy normalizacyjne, jakościowe itp. W obecnych warunkach raczej mówimy o integracji - procesy, wiedza, eksperci – szybki dostęp do tych zasobów i skuteczna komunikacja oparta na technologiach informatycznych, co jest ważne zarówno dla zarządzania przedsiębiorstwem, jak i dla specjalistów, klientów i partnerów. I tu nie liczy się sama informacja, ale powiązanie między ludźmi, którzy tworzą wiedzę o przedsiębiorstwie i wspólny rezultat ich działań. Jednakże centra wiedzy, choć pod pewnymi względami podobne do bibliotek czy ONTI, charakteryzują się raczej innymi cechami. W tym przypadku dominuje pogląd, że wiedza ucieleśnia się przede wszystkim w ludziach, a nie w dokumentach czy systemach komputerowych. Dlatego jedną z głównych funkcji centrum kompetencyjnego jest zapewnienie komunikacji specjalistów między sobą, a także z niezbędnymi informacjami.

Jakiego rodzaju centrum kompetencyjnego potrzebuje firma?

Najbardziej znane są cztery typy centrów kompetencyjnych służących optymalizacji procesów przedsiębiorstwa, którego oddziały mogą np. działać na całym świecie. A ponieważ taka praca jest obecnie niemożliwa bez wykorzystania technologii informatycznych, istotę działalności każdego z nich określa główna funkcja.

Budowanie najlepszych praktyk. Głównym zadaniem tego pionu jest gromadzenie, formalizowanie i rozpowszechnianie najlepszych praktyk w przedsiębiorstwie i jego oddziałach. Specjaliści centrum identyfikują i opisują najczęstsze procesy dystrybucji pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa, opracowują rekomendacje techniczne i standardy ich stosowania, a także programy zarządzania zmianami w procesie integracji. Mogą to być skuteczne metody sprzedaży, pracy z klientami, świadczenia usług doradczych, procesów rozwoju produktów, zarządzania projektami, wykorzystania informacji i innych technologii itp.

Tego typu centrum kompetencyjne uważane jest za najłatwiejsze w rozwoju i uruchomieniu, choć zgromadzenie i opisanie najcenniejszej dla przedsiębiorstwa wiedzy, a także stworzenie wygodnej i prostej infrastruktury do jej wykorzystania nie należy do zadań najłatwiejszych. Istnieją jednak imponujące przykłady, gdy w oparciu o wprowadzenie najlepszych praktyk czas rozwoju produktu został skrócony 30–40 razy, a nowe fabryki zostały oddane do użytku za zaoszczędzone pieniądze, które zostałyby wydane na wynalezienie „koła” na nowo. Firmy, które osiągnęły sprawne działanie Centrum Doskonałości, ponownie wykorzystują 60 - 65% zgromadzonych zasobów intelektualnych w nowych projektach.

Opracowywanie standardów technologicznych. Pion ten również gromadzi wiedzę, podobnie jak Centrum Doskonałości, jednak nacisk położony jest na część techniczną – rozwój oprogramowania i dobór sprzętu komputerowego. Specjaliści centrum skupiają się na procesach pod kątem ujednolicenia ich na jednej platformie technologicznej, połączenia repozytoriów w celu optymalizacji wymiany metadanych oraz opracowania najlepszych praktyk wykorzystania wybranej platformy. Jednak w takim modelu nie ma wymiany zasobów technologicznych ani wiedzy specjalistycznej pomiędzy projektami.

Obsługa rozproszona. Celem tej jednostki jest optymalizacja wykorzystania zasobów pomiędzy różnymi zespołami projektowymi. Centrum definiuje procesy i standaryzuje architekturę systemu w celu obsługi rozproszonego działania. Ten typ centrum kompetencyjnego jest uważany za bardziej złożony niż dwa poprzednie. Personel wspiera liczne inicjatywy związane z zarządzaniem wiedzą, w tym szkolenia produktowe, benchmarking technologiczny, zarządzanie metadanymi, ocenę oprogramowania itp. Model ten jest uważany za jeden z najczęściej stosowanych modeli integracji procesów w zachodnich firmach.

Scentralizowana obsługa. Jednostka ta zarządza integracją procesów i danych w całym przedsiębiorstwie, zachowując te same procesy, co inne modele, ale dodatkowo zazwyczaj posiada własny budżet i metodologię odzyskiwania kosztów. Centrum wspiera wiele projektów, dba o rozwój zasobów, jakość danych, opracowuje wymagania i standardy dla podsystemów informacyjnych i technicznych, ułatwiając wymianę tej wiedzy wewnątrz przedsiębiorstwa i jej ponowne wykorzystanie w nowych projektach. Opracowania tego typu ośrodków mogą w przyszłości być sprzedawane na zewnątrz organizacji.

Przy wyborze tego modelu integracji procesów zaleca się dogłębną diagnozę kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, a także ocenę istniejących polityk i procedur. Ten model centrum kompetencyjnego uznawany jest za drugi najczęściej stosowany model integracji w zachodnich firmach.

Każdy z tych ośrodków wykonuje przede wszystkim swoje specyficzne zadanie, a przedsiębiorstwo może ewoluować od zadania do zadania. Na przykład organizacja decyduje się najpierw na utworzenie centrum doskonałości, a jeśli się powiedzie, przejście na pełną kontrolę nad procesami w całym przedsiębiorstwie, w tym w oddziałach i spółkach zależnych. Główne różnice pomiędzy wymienionymi modelami to stopień kontroli nad procesami, poziom inwestycji i zwrot kosztów. Każdy model wymaga określonej liczby personelu o specjalistycznych umiejętnościach. Liczba osób pracujących w centrach kompetencyjnych może wahać się od pięciu do stu lub więcej osób, w zależności od tego, ile centrów kompetencyjnych funkcjonuje jednocześnie w danym przedsiębiorstwie.

Centra kompetencyjne mogą być również projektowane do konkretnych celów. Na początku lat 90-tych firma doradcza Ernst & Young utworzyła trzy centra kompetencyjne. Centrum Innowacji Biznesu miało tworzyć nową wiedzę poprzez badania. Centrum Technologii Biznesowych wykorzystało istniejącą wiedzę do opracowania konkretnych metod i powiązanych narzędzi. Celem Centrum Wiedzy Biznesowej było gromadzenie i gromadzenie wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej oraz zasobów informacyjnych. Ostatecznie usługi tego ostatniego obejmowały bibliotekę, centrum telefoniczne, w którym można było odpowiadać na pytania konsultantów, oraz bazę danych zawierającą informacje o umiejętnościach zawodowych konsultantów. Menedżerowie tego centrum przeprowadzili identyfikację wiedzy i wyszukiwanie kluczowych ekspertów w obszarach tematycznych biznesowych.

Podstawowe kroki tworzenia Centrum Kompetencji

Cel, strategia, wybór modelu. Ponieważ każdy typ centrum kompetencyjnego ma swoje zalety i wady, przed podjęciem decyzji o jego utworzeniu organizacja musi jasno sformułować cele i oczekiwania dotyczące funkcjonowania tej jednostki. Następnym krokiem jest opracowanie strategii lub zlecenie jej realizacji wyznaczonemu zespołowi projektowemu, a następnie omówienie propozycji z kierownictwem. Możliwe jest również, że ośrodek kompetencji powstanie spontanicznie – w oparciu o całą dotychczasową pracę wspólnot praktyków, grup interesów i innych formalnych i nieformalnych struktur w procesie naturalnego rozwoju.

Jedno z zalecanych podejść obejmuje strategię odgórną prowadzoną przez sponsora wykonawczego – osobę, która „poprowadzi” projekt do jego celu. Choć strategia integracji ma wiele wymiarów, zawsze koncentruje się na ludziach, procesach i technologii. Strategia ta powinna być regularnie poddawana audytowi i przeglądowi, obejmując jako obowiązkowe następujące punkty: zgodność z działalnością przedsiębiorstwa, polityka finansowa, strategia outsourcingu, wsparcie partnerów, wybór standardów.

Nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, który model jest odpowiedni dla danego przedsiębiorstwa. Jednocześnie każdy typ centrum kompetencyjnego musi zapewniać osiągnięcie zamierzonych celów, wspierać obraną strategię, a także umożliwiać rozwój i odnowę.

Możliwe trudności. Niektóre trudności są wspólne dla wszystkich centrów kompetencji, inne natomiast są specyficzne tylko dla niektórych typów. Poniższa przybliżona lista możliwych trudności w procesie tworzenia i funkcjonowania centrum kompetencyjnego pomoże określić stopień gotowości przedsiębiorstwa do tego zadania.

Brak czasu. Większość ekspertów narzeka na przeciążenie bieżącą pracą (zwykłą rutyną lub kolejną gorączką) i brak czasu na gromadzenie lub wymianę wiedzy.

Brak środków. Pracownicy wielu centrów kompetencji zauważają, że środki na wsparcie programów zarządzania wiedzą, takich jak szkolenia, udział w konferencjach, a czasem nawet wdrażanie technologii informatycznych, są wyraźnie niewystarczające.

Brak uwagi ze strony menedżerów. Pracownicy centrów kompetencji wskazują, że wiedza ich menedżerów najwyższego szczebla na temat stanu rzeczy w centrum jest ograniczona. Menedżerom zależy wyłącznie na osiągnięciu celów operacyjnych w jednostkach, którymi zarządzają.

Wewnętrzna konkurencja. Właściwie sytuacja ta jest w dużej mierze nieunikniona. W efekcie powstają bariery w wymianie wiedzy pomiędzy ekspertami z różnych działów przedsiębiorstwa. Jednym z możliwych wyjść jest zorganizowanie wielu wspólnot praktyków, w których pracują entuzjaści i angażują w to innych. Jednakże konkurencja wewnętrzna w dalszym ciągu jest czynnikiem ograniczającym swobodną wymianę wiedzy.

Starzejąca się siła robocza. Wielu kluczowych specjalistów w przedsiębiorstwach zbliża się do wieku emerytalnego lub już go osiągnęło. To samo dotyczy centrów kompetencji, w których może być bardzo niewielu młodych pracowników lub nie zatrudniać ich wcale. Są tu dwie główne trudności: a) kwestionowana ciągłość kompetencji, gdyż ekspert odchodzi na emeryturę oraz b) brak entuzjazmu i nowej perspektywy, ograniczona umiejętność dostrzegania świeżych pomysłów.

Brak szkoleń i możliwości rozwoju. W niektórych sytuacjach jedynym sposobem na zdobycie nowej wiedzy i opanowanie nowych technologii są badania naukowe. Jednak słabe zasoby na samorozwój ograniczają zdolność centrów kompetencyjnych do opanowywania nowych technologii.

Przestarzała wiedza. W niektórych przypadkach wiedza specjalistyczna zgromadzona przez centrum kompetencyjne dotyczyła technologii, która miała zniknąć w ciągu kilku lat. Centrum odbyło się w celu towarzyszenia starym produktom zakupionym przez klientów firmy. Ostatecznie może to prowadzić do degradacji samego centrum kompetencji.

Korzyści i zalety. Obecność centrum kompetencyjnego jest także wskaźnikiem wymagań organizacji wobec samej siebie, czyli standardów jej pracy. Centrum kompetencyjne przedsiębiorstwa gromadzi kluczową wiedzę i zapobiega rozproszeniu wiedzy specjalistycznej oraz ludzi i grup projektowych. Oszczędności można osiągnąć poprzez eliminację powielania procesów i funkcji, ponowne wykorzystanie wiedzy, optymalizację realizacji projektów, wykorzystania zasobów i zarządzania. Dodatkowo oszczędza się czas pracy ekspertów przy wyszukiwaniu informacji, a także czas na konsultacje, dzięki czemu usługi są świadczone znacznie większej liczbie klientów.

Nawet zachodni eksperci zauważają, że rośnie liczba firm konsultingowych, a przedsiębiorstwa zamykają swoje biblioteki lub ograniczają swoją działalność do minimum, a następnie za ogromne pieniądze zatrudniają zewnętrznych konsultantów. Kto zatem zbierze ich wiedzę specjalistyczną – unikalny zasób strategiczny, który znacząco wyróżnia tę firmę na tle innych? Organizacje takie tracą także istotne korzyści ze sprzedaży swojej wiedzy innym.

Główne funkcje centrum kompetencyjnego

Oprócz swojej głównej funkcji, centrum kompetencyjne realizuje także szereg zadań związanych ze wspieraniem tworzenia i wymiany wiedzy w obszarze biznesowym, w którym przedsiębiorstwo posiada wiodącą przewagę. Zadania te mogą obejmować na przykład:

Wyświetlanie aktualnego stanu zarządzania wiedzą organizacji (rysowanie map wiedzy, firmowe „żółte strony” wskazujące ekspertów i ich specjalizację, obsługa zgłoszeń wewnętrznych i zewnętrznych itp.);

Przekształcenie ukrytej, indywidualnej wiedzy ekspertów w formalne dokumenty dostępne dla większości specjalistów;

Ciągły rozwój kompetencji centrum i utrzymanie wiodącej pozycji na rynku w tym obszarze;

Identyfikowanie pojawiających się zmian technologicznych i trendów globalnych;

Koordynacja procesów opisu wiedzy w oparciu o wyniki projektów, przekształcanie ich w odpowiedni dokument formalny (baza danych, najlepsze praktyki, historie sukcesu itp.);

Zarządzanie bazami wiedzy przedsiębiorstw, katalogowanie i indeksowanie wiedzy;

Upowszechnianie wiedzy zgromadzonej przez centra do innych oddziałów przedsiębiorstwa;

Zapewnienie skutecznej komunikacji w celu połączenia ekspertów i specjalistów;

Tworzenie, wykorzystanie i ochrona własności intelektualnej przedsiębiorstwa;

Dbanie o zmianę pokoleń, systematyczne szkolenie młodych pracowników, przekazywanie doświadczeń od ekspertów do nowicjuszy.

Oczywiście każda firma ma swoje własne priorytety. Jednak pomimo różnic w doświadczeniach, celach i obszarach działania, firmy stopniowo zaczynają rozumieć wartość aktywów intelektualnych. Praktyka pokazuje przecież, że biznes bez inteligencji jest możliwy, ale taki biznes jest krótkotrwały.

Jak zebrać najlepsze doświadczenia

Opracowanie najlepszych praktyk jest jednym z pierwszych kroków w kierunku wdrożenia szerszych programów zarządzania wiedzą. Wiele organizacji robi to w ten czy inny sposób. Najczęściej „najlepszą praktykę” definiuje się jako najbardziej efektywny sposób wykonania określonej pracy lub osiągnięcia określonych celów. Większość wiedzy praktycznej to jednak wiedza ukryta, skupiona w ludziach, a nie w dokumentach. Dlatego najprostsza zalecana metoda brzmi mniej więcej tak: „ucz się od innych i spróbuj zrobić to sam”. Jednak słynny konsultant David Skyrme ( DawidSkyrme) proponuje następujące ramy gromadzenia najlepszych praktyk.

Określ wymagania potencjalnych użytkowników. Pracownicy i klienci powiedzą Ci, co dokładnie należy zebrać. W przedsiębiorstwie mogą istnieć działy, w których pracownicy pilnie potrzebują wiedzy, której potrzebują – ze względu na niską produktywność lub trudności w realizacji projektów. Należy określić, kto z tej wiedzy odniesie największe korzyści, jak zapewnić dostęp do wiedzy i jak najlepiej ją zastosować.

Znajdź najlepsze praktyki. Istnieje wiele metod identyfikacji najlepszych praktyk. Na przykład przeanalizuj, kto ma najlepsze wskaźniki wydajności w przedsiębiorstwie. Po znalezieniu tych osób należy ocenić, które konkretne umiejętności (metody, zastosowane technologie itp.) można uznać za najlepsze doświadczenie. Mogą to powiedzieć współpracownicy, partnerzy, niezależni konsultanci. Nie należy ograniczać się do poszukiwania najlepszych praktyk wewnątrz własnej organizacji. Wiele przydatnych rzeczy można się także nauczyć z doświadczeń innych przedsiębiorstw z branży lub z nią powiązanych.

Dokumentuj najlepsze praktyki. Opisy najlepszych praktyk są zazwyczaj przechowywane w bazach danych w standardowej formie. Jego format zwykle obejmuje następujące elementy:

tytuł- krótki tytuł z adnotacją, nazwiskiem autora i słowami kluczowymi;

aplikacja- gdzie należy go zastosować, jakie problemy można za jego pomocą rozwiązać;

zasoby- jakie zasoby i umiejętności są potrzebne do opanowania tej metody (technologii), niezbędnych narzędzi;

stopień- czy istnieją miary jego skuteczności związane z tym doświadczeniem; opis wdrożeń;

zdobyta wiedza- trudności w opanowaniu tego doświadczenia, co specjalista zrobiłby inaczej, gdyby musiał to doświadczenie opanowywać od samego początku;

Sprawdź najlepsze doświadczenia. Praktyka jest najlepsza lub dobra tylko wtedy, gdy istnieją widoczne rezultaty jej skuteczności. Należy zasięgnąć opinii współpracowników lub klientów na temat skuteczności tego doświadczenia.

Dziel się i stosuj najlepsze praktyki. Chociaż bazy danych są jednym z możliwych sposobów gromadzenia doświadczeń, wiele organizacji praktykuje bezpośredni transfer doświadczeń z osoby na osobę. To właśnie w tym procesie dodaje się wartość. Innymi sposobami przekazywania doświadczeń są także wspólnoty praktyków, grupy ds. jakości, seminaria szkoleniowe, dni wiedzy itp.

Rozwijaj infrastrukturę pomocniczą. Taka infrastruktura zwykle stanowi część szerszej strategii zarządzania wiedzą. Na tym etapie potrzebujesz zespołu, który zajmie się tym projektem, personelu do zarządzania treścią oraz środków technicznych wspierających komunikację.

Już na samym początku pracy warto dokonać analizy kultura organizacyjna przedsiębiorstwa i sposoby motywowania pracowników. Sukcesy i trudności proponowanego projektu w dużej mierze zależą od rodzaju kultury organizacyjnej i utrwalonej praktyki pracy zespołowej.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. Podróż izraelskiego przemysłu lotniczego w zakresie zarządzania wiedzą // Zarządzanie wiedzą w życiu codziennym: wnioski z pola. Tablica Wiedzy, 2006.

Dmitrij Korotkow
Posiada 13-letnie doświadczenie w obszarze technologii informatycznych i zarządzania. Znacząca część pracy przypada na projekty w sektorze finansowym, a także na wdrożenia rozwiązań SAP. Od sierpnia 2005 roku kieruje projektem wdrożenia systemu Temenos T24 w KMB Banku.

W miarę rozwoju portfela projektów firmy i zwiększania się zasięgu użytkowników, firma dąży do centralizacji zarządzania całym portfelem projektów i przekształcania go w program zarządzany centralnie. I ten trend często realizuje się w decyzji o utworzeniu korporacyjnego centrum kompetencyjnego dla aplikacji biznesowej.

Koniec lat 90. i początek tego stulecia w rosyjskim biznesie to znacząca konsolidacja biznesu i struktur nim zarządzających. Z jednej strony przedsiębiorstwa powiększały się poprzez tworzenie pionowo i poziomo zintegrowanych holdingów. Przykładami takiego połączenia zdywersyfikowanych biznesów w holdingi są Alfa Group, Basic Element, Severstal Group i Evraz Holding. Z drugiej strony, ekspansja terytorialna przedsiębiorstw i banków metropolitalnych i regionalnych była i jest aktywna. Przykładami są Bank Moskwy, który wielokrotnie rozbudowuje swoją sieć regionalną, Uralsib Bank i sieć sklepów Eldorado.

Wpływ trendów biznesowych na technologie informacyjne

Z kolei wyżej wymienione procesy rozwoju rosyjskiego biznesu stawiają nowe wymagania wobec usług informatycznych i wyznaczają nowe trendy w ich rozwoju. Przy łączeniu lub dywersyfikacji przedsiębiorstwa portfel aplikacji biznesowych wraz z usługą informatyczną musi zapewniać wsparcie dla różnych obszarów działalności w ramach spółki lub holdingu. Usługi analityczne działów IT muszą odpowiednio wspierać zmiany i standaryzację procesów biznesowych w rozwijających się i przekształcających firmach.

Aby zapewnić firmie przewagę konkurencyjną, jej kierownictwo, wraz z zarządzaniem usługą IT, musi zidentyfikować główne aplikacje, krytyczne dla ich specyficznej działalności, odzwierciedlające jej specyfikę, jej know-how. Problemy w obsłudze takich aplikacji mogą spowodować poważne szkody dla firmy.

Biorąc pod uwagę rozwój infrastruktury informatycznej, liczbę aplikacji i ich użytkowników, konieczne jest stworzenie „ekonomii skali” i niedopuszczenie do wzrostu rutynowych kosztów technologii informatycznych wprost proporcjonalnie do rozwoju biznesu. Stopniowo, w miarę „dojrzewania” struktury organizacyjnej firm i działających w nich usług IT, wraz z usprawnianiem współdziałania działów firmy i wymagań ich wsparcia, rozwijają się systemy usług wspólnych.

Ostatnią dekadę cechował kolejny trend – rosnąca uniwersalizacja standardowych aplikacji biznesowych w stosunku do obsługiwanych branż. Przykładowo jeden pakiet oprogramowania klasy ERP II może z powodzeniem służyć różnym przedsiębiorstwom w ramach tego samego holdingu lub grupy kapitałowej, a aplikacjom analitycznym klasy Business Intelligence – tym bardziej. Dla wielu firm korzystających z systemów ERP, dla szeregu instytucji finansowych korzystających z systemów bankowych i ubezpieczeniowych charakterystyczne jest, że systemy te działają w sposób scentralizowany i często online na terenie całego kraju.

Wszystkie te czynniki wyznaczają etap i kształtują potrzebę biznesową w zakresie rozwoju centrów kompetencyjnych przedsiębiorstw dla zastosowań biznesowych.

Wybór modelu rozwoju

Biorąc pod uwagę etap wdrażania rozwiązań, można powiedzieć, że model, w którym praca podczas wdrażania rozwiązania technologicznego jest podzielona pomiędzy kilka niezależnych działów (analitycy, wdrożeniowcy, użytkownicy), jest charakterystyczny dla produkcji przemysłowej i był aktywnie stosowany w latach 80-tych i początek lat 90-tych ubiegłego wieku. Model ten nastawiony jest na podejście „produktowe” i zakłada długi (zwykle mierzony w latach) cykl wdrożeniowy przy jednoczesnym zachowaniu stabilności procesów biznesowych przez kilka lat. Od połowy lat 90-tych ubiegłego wieku w biznesie króluje podejście zorientowane na klienta. Wiąże się to z częstymi (co kilka miesięcy) zmianami w procesach biznesowych. Nieuniknione jest przejście na metody projektowe wdrażania rozwiązań technologicznych, gdy za rozwiązanie od początku do końca odpowiada jeden zespół. Takie podejście (pod warunkiem odpowiedniego wsparcia wewnątrz organizacji) zapewnia szybkie rozwiązanie problemu i, co najważniejsze, rozwiązuje problem odpowiedzialności za wynik końcowy.

Rosyjskie firmy o ogólnej działalności projektowej i skupieniu rozwiązań biznesowych na konkretnym pakiecie oprogramowania (mySAP Business Suite, Oracle e-Business Suite itp.) charakteryzują się tzw. modelem aplikacji-centrycznym, gdy działalność wspierająca biznes procesy koncentrują się wokół konkretnego zastosowania. Bardziej trafne byłoby nazwanie tego modelem hybrydowym, gdyż podstawowe usługi zapewniające główną aplikację biznesową (zarządzanie infrastrukturą, tworzenie kopii zapasowych, administracja bazami danych) często są świadczone przez inne usługi informatyczne (usługi współdzielone).

W dużych firmach, które wdrożyły systemy zintegrowane, projekty często historycznie rozwijały się na zasadzie wspierania grup klientów, gdy wdrożenie odbywało się w interesie konkretnej jednostki biznesowej lub określonej grupy użytkowników. W miarę rozwoju i wzrostu portfela projektów oraz poszerzania się zasięgu użytkowników, rośnie tendencja do centralizacji zarządzania całym portfelem projektów, przekształcając go w program zarządzany centralnie. Tendencja ta często objawia się decyzją o utworzeniu przedsiębiorstwa centrum kompetencyjnego dla aplikacji biznesowej (czy to rozwiązania od SAP, Oracle czy innego pakietu).

Generalnie zorganizowanie centrum kompetencyjnego ma sens w dwóch przypadkach – gdy firma chce skutecznie scentralizować zarządzanie działaniem i rozwojem aplikacji biznesowej oraz gdy w późniejszym czasie planuje zlecić tę funkcję podmiotom zewnętrznym. Kolejną charakterystyczną przesłanką utworzenia centrum jest uzasadniona potrzeba ponoszenia dużych nakładów na ciągły rozwój nowej funkcjonalności systemu, na którą jest zapotrzebowanie biznesu.

Przygotowując się do utworzenia centrum kompetencyjnego, portfolio aplikacji musi zidentyfikować część standardową, która nie różni się od aplikacji stosowanych w innych firmach oraz kluczowe aplikacje specyficzne dla tej branży, które zapewniają przewagę konkurencyjną. To właśnie dla tych aplikacji sensowne jest tworzenie centrów kompetencyjnych, które skupią się na wszelkich aspektach rozwoju i wsparcia kluczowych aplikacji biznesowych.

Argumentami przemawiającymi za aplikacyjnym modelem rozwoju centrum kompetencyjnego są jego ścisłe powiązanie z jednostkami biznesowymi i użytkownikami, głęboka wiedza biznesowa wspierana przez pracowników centrum, szybka reakcja na nowe wymagania, gwarantowana jakość aplikacji krytycznych dla biznesu i ich lepsza zgodność z wymaganiami biznesowymi.

Cele i struktura centrum kompetencyjnego

Cele korporacyjnego centrum kompetencyjnego należy określić zgodnie z celami biznesowymi, specyfiką konkretnego zastosowania oraz długoterminowymi planami firmy dotyczącymi samego centrum kompetencyjnego i jego roli. Można jednak wyróżnić szereg podstawowych, typowych zadań takiego ośrodka.

Do pierwszych należeć będzie analiza i optymalizacja procesów biznesowych z uwzględnieniem ich wsparcia technologicznego w oparciu o pakiet oprogramowania (w tym przypadku dla większej liczby procesów można zaproponować zastosowanie innych systemów lub pracę ręczną). Zadanie to obejmuje analizę możliwości realizacji wniosków z jednostek biznesowych, ocenę i koordynację priorytetów projektów wdrożenia nowej funkcjonalności z jednostkami biznesowymi. Aby zapewnić właściwe udostępnienie zasobów i zrozumienie priorytetów, niezbędny jest udział kierownictwa centrum w zarządzaniu portfelem projektów firmy (w tym ich zasobami, zgodnością technologiczną i spójnością).

Kolejnym blokiem zadań jest bezpośrednie wdrażanie rozwiązań technologicznych w oparciu o pakiet oprogramowania w ramach projektów, wsparcie i utrzymanie wdrożonych rozwiązań oraz szkolenia użytkowników. Aby zapewnić centrum wiodącą rolę i aktualność jego „oferty” dla biznesu, konieczne jest ciągłe szkolenie pracowników centrum i prowadzenie prac badawczych (analiza nowych wersji, możliwe problemy przy aktualizacji wersji, nowa funkcjonalność systemu) . Nie możemy zapominać o proaktywnym poszukiwaniu nowych rozwiązań technologicznych, które można wykorzystać do rozwoju biznesu. Naturalnie do zadań kierownictwa centrum należy także zarządzanie budżetem na wdrożenie i utrzymanie rozwiązań w oparciu o odpowiedni pakiet oprogramowania.

Struktura centrum kompetencyjnego zwykle opiera się na tym, że jego oddziały (grupy, działy) specjalizują się we wspieraniu określonego obszaru biznesu. Określa to również specjalizację w określonej grupie modułów. Tworzona jest także grupa ds. integracji i standardów, która odpowiada za ujednolicenie podejść przy wdrażaniu różnych modułów oraz integralność i aktualność informacji regulacyjnych i referencyjnych oraz grupa wsparcia technicznego, która odpowiada za administrowanie systemem i interfejsami, wersjami sterowanie i w razie potrzeby programowanie.

Przykładowo dla centrum kompetencyjnego dla rozwiązań SAP można zdefiniować kilka głównych grup funkcjonalnych, które obsługują określone obszary działalności (lista odpowiednich modułów jest niekompletna, podana wyłącznie w celach poglądowych): logistyka, w tym gospodarka materiałowa, planowanie, sprzedaż i transport (moduły MM, LE, SD, APO); planowanie produkcji oraz zarządzanie serwisem i naprawami (moduły PP, PM); rachunkowość, zarządzanie i rachunkowość projektów (moduły FI, AA, CO, PS); zarządzanie personelem (HR); analityka i raportowanie (BW, SEM). Specjaliści platformy SAP (NetWeaver, Basis), programiści ABAP, a także osoby odpowiedzialne za informacje regulacyjne i referencyjne będą świadczyć wspólne usługi w ramach projektów i wsparcia rozwiązań.

Centralizacja w centrum wszystkich procesów związanych z rozwiązaniami opartymi na pakiecie oprogramowania zapewni stworzenie warunków, w których procesy będą kompleksowo planowane, efektywnie realizowane, koordynowane i kontrolowane w jednym, spójnym cyklu, pod przewodnictwem jednego centrum.

Aby utworzone korporacyjne centrum kompetencyjne działało efektywnie, można zaoferować osobom odpowiedzialnym za jego utworzenie szereg przydatnych działań, pogrupowanych w główne obszary zgodnie z ideologią Balanced Scorecard.

1. Procesy i technologie. Najbardziej oczywistym jest ustanowienie i regulacja przemysłowych procesów planowania, wdrażania i wspierania decyzji biznesowych. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie Umowy o Poziomie Usług, która stanie się podstawą całej pracy centrum, a także regularna ocena jej wdrożenia i przegląd.

Przy opracowywaniu procesów planowania potrzeb w zakresie nowej funkcjonalności warto skorzystać z instytucji przedstawicieli grup funkcjonalnych centrum w jednostkach biznesowych, którzy staną się kanałem dwustronnej komunikacji z biznesem. Mogą także szybko poinformować firmę o obiecujących możliwościach wykorzystania systemów.

Choć w pracy centrum pojawiają się elementy jednostki funkcjonalnej, nadal konieczne jest jasne stosowanie metod inicjowania projektów i zarządzania portfelem projektów – uwzględniając priorytety i koszty, zachowując odpowiedzialność klientów i „właścicieli procesów biznesowych” . Należy uregulować i zoptymalizować tworzenie zespołów projektowych do nowych zadań oraz późniejsze zarządzanie nimi. W niektórych przypadkach można powierzyć zarządzanie projektem konsultantom, ale tylko pod warunkiem ścisłej kontroli i świadomej wiary w sukces.

Już na samym początku procesu organizacji centrum należy przeprowadzić audyt dokumentacji projektowej, technicznej i użytkowej stosowanych systemów. Całą dokumentację należy opracować terminowo, stosując standardy korporacyjne.

Pracując z rozszerzeniami i modyfikacjami standardowego pakietu, należy zachować jednolite standardy w zakresie kontroli wersji, metod programowania i testowania. Stosowanie rozszerzeń i modyfikacji powinno być możliwie ograniczone i ściśle kontrolowane. Procedura testowania i wdrażania nowej funkcjonalności (transfery pomiędzy środowiskiem deweloperskim a środowiskiem testowym, środowiskiem testowym a produkcyjnym itp.) powinna być ściśle stosowana w praktyce.

Jeśli chodzi o informacje regulacyjne i referencyjne, ich główną część najlepiej przechowywać centralnie. W tej części głównej znajdują się dane dotyczące partnerów biznesowych, gotowych produktów czy produktów finansowych i ubezpieczeniowych oraz głównych rodzajów surowców. Utrzymanie lokalnych informacji regulacyjnych i referencyjnych można delegować lokalnie, jeśli istnieje rozproszona struktura produkcyjna. Jednak takie rozwiązanie raczej nie ma zastosowania w przypadku instytucji finansowych: panuje silniejsza tendencja do centralizacji kontroli.

Nie da się odizolować centrum kompetencyjnego od ogólnego środowiska IT firmy, dlatego konieczne jest zorganizowanie oceny i zarządzania interakcją z innymi projektami IT w firmie.

Zarówno w trakcie organizacji, jak i pracy centrum konieczne jest okresowe przeprowadzanie audytu projektów i rozwiązań przy zaangażowaniu konsultantów, przede wszystkim ze strony dostawcy pakietu oprogramowania.

2.Ludzie. Jednym z głównych zadań podczas tworzenia centrum i zakładania jego pracy jest utrzymanie istniejącego zespołu i jego dalszy rozwój.

Na podstawie wyników fazy planowania należy opracować listę kwalifikacji wymaganych do realizacji zadań centrum. Konieczne jest zidentyfikowanie kluczowych kwalifikacji dla każdego obszaru, aby następnie zaplanować szkolenie istniejących i pozyskać nowych specjalistów. Na etapie planowania konieczna jest ocena wyników pracy kierowników projektów, liderów grup i usług. W razie potrzeby konieczne będzie wybranie na stanowiska liderów zespołów i kierowników projektów osób doświadczonych, proaktywnych i charyzmatycznych.

Dzięki wysoko wykwalifikowanej kadrze, dla personelu centrum można łączyć role analityków biznesowych i specjalistów modułów funkcjonalnych. Takie podejście pozwoli na optymalizację procesów tak, aby maksymalnie wykorzystać możliwości systemu informatycznego, a także wstępnie uwzględnić jego nieuniknione ograniczenia (co jest bardzo przydatne w zarządzaniu oczekiwaniami). Dobrą zachętą zawodową dla pracowników centrum jest sam tryb pracy, w którym interdyscyplinarne zespoły świadczą różne usługi użytkownikom: jest interesujący dla samego zespołu ze względu na bardziej zróżnicowaną pracę.

Jak omówiono powyżej, szkolenia wewnętrzne muszą być zapewniane w ramach programu kształcenia ustawicznego w celu przekazywania wiedzy specjalistycznej przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów. Obejmuje samodzielne studiowanie kursów i modułów systemu, badania specjalistów w specjalnych obszarach (nowe funkcjonalności, nowe wersje itp.) wraz z kolejnymi raportami, mentoring przez bardziej doświadczonych pracowników.

W miarę realizacji zadań przez zespoły projektowe konieczne jest terminowe rozwiązywanie grup, tak aby ich uczestnicy nie skupiali się na już zrealizowanym zadaniu i skupiali się na ciągłym rozwoju. Dla przedstawicieli jednostek biznesowych zaangażowanych na bieżąco konieczne jest przemyślenie sposobów ich możliwego rozwoju (superużytkownik, przedstawiciel centrum w jednostce biznesowej, przejście do centrum).

3. Klienci. Ważnym elementem udanej pracy centrum i jego oceny przez biznes jest budowanie produktywnych relacji z „klientami” - jednostkami biznesowymi. W tym celu należy stworzyć dwukierunkowy system komunikacji z jednostkami biznesowymi (klientami). Kierownictwo spółki i jednostek biznesowych powinno być regularnie informowane o planach, osiąganych wynikach, pojawiających się ryzykach i sposobach ich kontroli.

Aby efekty pracy centrum były mierzalne, konieczne jest zdefiniowanie mierników użyteczności aplikacji, które będą zrozumiałe i akceptowane przez jednostki biznesowe. Właściciele procesów biznesowych muszą zostać zidentyfikowani i aktywnie zaangażowani na wszystkich etapach cyklu życia aplikacji. Aktywną rolę będą w tym odgrywać wspomniani wyżej przedstawiciele centrum kompetencyjnego w jednostkach biznesowych.

Użytkownicy muszą zostać szybko i odpowiednio przeszkoleni do pracy z wdrożonymi aplikacjami oraz w pełni uczestniczyć w testowaniu i odbiorach wdrożonych rozwiązań. Konieczne jest utworzenie aktywnego i kompetentnego serwisu wsparcia użytkowników, natomiast do zapewnienia wsparcia pierwszego poziomu można wykorzystać ogólny dział obsługi IT.

4.Finanse. W artykule tym nie można podać bezpośrednich szacunków ekonomicznych, gdyż każdy przypadek wymaga osobnej kalkulacji na podstawie sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa. Główną bezpośrednią możliwością optymalizacji kosztów przy organizacji centrum jest oszczędność pieniędzy poprzez centralizację. Centralizując pracę w centrum kompetencyjnym, można poczynić oszczędności – unikając potencjalnego powielania wdrożeń w różnych działach, replikując rozwiązania, a nie wielokrotne ich tworzenie.

W przypadku firm rozproszonych geograficznie sensowna jest ocena zalet i kosztów różnych opcji organizacji terytorialnej: koncentracja wszystkich pracowników centrum w siedzibie firmy, rozmieszczenie niektórych grup funkcjonalnych w innych miastach, obecność małych lokalnych grup wsparcia.

Przyjęcie proaktywnego i zorganizowanego podejścia do współpracy z konsultantami i dostawcami pakietów oprogramowania zapewnia również możliwości uzyskania większej wartości z inwestycji. Outsourcing można i należy aktywnie wykorzystywać, ale w ramach jasnej i przejrzystej procedury.

Najważniejszą szansą na uzyskanie pośrednich korzyści finansowych przy tworzeniu centrum kompetencyjnego jest szybsza realizacja korzyści i oszczędności wynikających z wdrożenia odpowiednich dla biznesu rozwiązań aplikacyjnych.

Aby pokazać korzyści zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie, niezwykle ważne jest ustanowienie mechanizmu oceny i wykazywania adekwatności inwestycji w rozwój rozwiązań programowych, gdyż bardzo częstą sytuacją jest sytuacja, gdy kierownictwo firmy odczuwa potrzebę inwestycji w rozwój systemów informatycznych, ale nie ma pewności, czy inwestycje te są właściwie ukierunkowane i czy ich rozmiary są adekwatne do potrzeb biznesowych.