Każde odnoszące sukcesy przedsiębiorstwo musi mieć swoje własne zasady i zasady, którymi będą kierować się wszyscy pracownicy. Wartości firmy nie tylko pomagają stabilizować relacje w zespole, ale także pozytywnie wpływają na interakcje z klientami, dostawcami i partnerami. W naszym artykule porozmawiamy o tym, jak przygotować odpowiednie wartości korporacyjne i wdrożyć je w proces pracy podległej organizacji.

Znaczenie i wpływ wartości firmy

Wzrost i rozwój firmy zależy od wielu niuansów, wśród których można wyróżnić jeden bardzo ważny czynnik - obecność jednego celu i podporządkowanie się wspólnej idei całego personelu. Każdy pracownik (od najniższego szczebla do najwyższego kierownictwa) musi wnosić wkład we wspólną sprawę i rozumieć znaczenie swojej pracy. To właśnie podejście stanowi podstawę kształtowania wartości odnoszącej sukcesy firmy.

Jednak w praktyce często zdarzają się sytuacje, gdy pracownicy dużej organizacji mają na celu wyłącznie rozwiązywanie problemów swojego działu. W tym przypadku możemy śmiało powiedzieć, że kultura korporacyjna firmy nie jest dostatecznie rozwinięta. Kreowanie wartości firmy i wprowadzanie ich w działalność przedsiębiorstwa sprawi, że każdy członek zespołu poczuje się częścią jednej całości i przygotuje się do pracy z pełnym zaangażowaniem. Pierwszą rzeczą, na której należy się skupić, jest zaufanie.

Koncentrując się na systemie wartości firmy i rozumiejąc jego wagę, pracownicy nie będą podejmować działań wykraczających poza ustalone normy. Wprowadzając taką zasadę jak zaufanie, podniesiesz poziom kultury korporacyjnej i poprawisz relacje w zespole roboczym. Zaufanie pomaga pracownikom stać się bardziej otwartymi, traktować niestandardowe sytuacje jako typowe momenty, a także nie bać się pomagać sobie nawzajem.

Oczywiście przy kształtowaniu wartości korporacyjnych nie można przewidzieć wszystkich niuansów, które mogą pojawić się w procesie pracy. Ale to wartości firmy są wytycznymi dla pracowników, którymi będą się kierować w każdej konkretnej sytuacji.

Prawidłowym wyjściem z każdej niestandardowej sytuacji będzie podjęcie działań, które przyczynią się do osiągnięcia ogólnych celów strategicznych i będą zgodne z ustalonymi zasadami przedsiębiorstwa. I odwrotnie, jeśli podjęta decyzja jest sprzeczna z ogólną misją i wartościami firmy, będzie to miało negatywny wpływ na całą pracę organizacji. Kultura korporacyjna zależy bezpośrednio od podstawowych zasad firmy.

Strategia rozwoju, normy i zasady są koncepcjami czysto indywidualnymi dla każdego przedsiębiorstwa, co nie neguje konieczności ich tworzenia. To właśnie obecność wartości firmy pozwala pracownikom czuć się komfortowo w zespole i efektywnie wykonywać swoją pracę na rzecz wspólnego celu.

Rentowność strategiczna ma na celu prognozowanie popytu:

• dla produktów firmy;
• zgodnie z akceptowalnym poziomem rentowności;
• biorąc pod uwagę bazę klientów, udział w rynku i konkretne wielkości sprzedaży;
• w niszach, branżach i regionach istotnych dla organizacji.

Przy sporządzaniu prognoz należy koniecznie wziąć pod uwagę czynniki społeczno-ekonomiczne, polityczne, naukowe, techniczne, środowiskowe, wielkość funduszu inwestycyjnego, przewagi nad firmami konkurencyjnymi, a także trendy, ryzyka i możliwe opcje rozwoju biznesu zależne od ich.
Proaktywność zakłada zdolność personelu do odpowiedniego reagowania na wszelkie niestandardowe sytuacje i godnego pokonywania ich, a także organizowania swoich działań w taki sposób, aby zminimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia konsekwencji zagrażających sukcesowi firmy. Co więcej, jako wartość przedsiębiorstwa, oznacza nie tylko postrzeganie sytuacji bieżącej, ale także pomoc w tworzeniu najkorzystniejszych warunków dla rozwoju organizacji (taką politykę nazywa się także marketmakingiem).

Innowacja– umiejętność śledzenia aktualnych trendów, przewidywania nowych i wprowadzania świeżych pomysłów, zanim zrobią to konkurencyjne przedsiębiorstwa. Opanowanie tej wartości ułatwia także opanowanie umiejętności proaktywności.

Konkurencyjność obejmuje tworzenie i rozwój przewag, które dają firmie możliwość zajęcia godnego miejsca wśród konkurentów na wszystkich rynkach - klientów, dostawców, inwestorów i siły roboczej. Ponadto jako wartość przedsiębiorstwa oznacza prowadzenie systematycznej analizy działań konkurencyjnych organizacji, porównywanie ich wyników z osiągnięciami własnego przedsiębiorstwa, a także badanie głównych aspektów konkurencji w kontekście wiodących grup nabywców i główni inwestorzy.

Efektywność– zasada mająca na celu stworzenie przesłanek do zwiększenia wzrostu produkcji i sprzedaży na poziomie lub powyżej przewidywanego poziomu w porównaniu z wydatkowanymi zasobami (finansami, czasem i pracą).

Towarzystwo– chęć inwestowania środków firmy w poprawę jakości życia i podnoszenie poziomu kwalifikacji personelu. Poziom produktywności zespołu będzie zależał od komfortu warunków pracy.

Orientacja na klienta– zrozumienie, że interes Klienta, a także zaspokojenie jego żądań i potrzeb jest najważniejsze dla pomyślnego funkcjonowania firmy na rynku konsumenckim. Główne aspekty tej zasady to:

• zaspokojenie popytu konsumenckiego i stymulowanie jego wzrostu;
• tworzenie przewag konkurencyjnych dla specjalnych grup nabywców;
• pogłębianie popytu (zwiększanie asortymentu towarów i usług);
• wzbudzenie zainteresowania przygotowanymi przez organizację innowacjami wprowadzanymi na rynek.

Inicjatywa– to chęć jak najefektywniejszego wykonywania pracy i ciągłego doskonalenia swoich wyników, bez obawy, że się sprawdzi.

Praca w zespole– to wspólne wartości, które mają na celu osiągnięcie sukcesu firmy, a także wzajemny rozwój kadry zarządzającej i szeregowej.

Osiągalność– to ciągły ruch do przodu. Decyduje o tym liczba celów, poziom zaangażowania w ich realizację, a także szybkość stawiania nowych zadań.

Wzajemny obowiązek oznacza spełnienie obietnic i podjętych zobowiązań w stosunku do innych: klientów, partnerów, współpracowników.

Sterowanie. Istota tej wartości polega na poziomie kontroli podległych jednostek przez kadrę dowodzącą. Jej przejawami są: przywiązanie poszczególnych pracowników i służb do jednego wspólnego celu, zarządzenia administracyjne oraz brak naruszeń przepisów wewnętrznych.

Jakość– zgodność działalności firmy z potrzebami klientów, systematyczne doskonalenie właściwości i właściwości wytwarzanych produktów (świadczonych usług).

Godność jest szanowanie osobowości każdego pracownika przedsiębiorstwa (wyników jego pracy, problemów osobistych itp.).

Bezkonfliktowy. Wartość ta zakłada pokojową egzystencję w zespole, chęć uniknięcia sytuacji konfliktowych i umiejętność osiągnięcia kompromisu na warunkach wzajemnie korzystnych dla obu stron.

Porządek przejawia się w racjonalnym podejściu do podziału czasu pracy, pracy i zasobów materialnych.

Konkurencyjność oznacza chęć pracowników do odróżniania się od swoich kolegów na lepsze. Wartość tę widać porównując ze sobą specjalistów z tego samego działu.

Synergia– dodatkowy impuls energetyczny, będący efektem fuzji różnych czynników sukcesu tkwiących w firmie jako jednej całości.

Determinacja odznacza się chęcią wykonania wszystkich powierzonych zadań, a także wykazaniem się inicjatywą w opracowywaniu nowych.

Strategiczny jest zrozumienie głównych celów firmy i budowanie zgodnie z nimi swojej działalności zawodowej.

Stabilność– utrzymanie równowagi we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa (stała kadra, regulacje wewnętrzne, rotacja klientów i poziom zysków).

Lider rynku– wyprzedzić konkurencyjne organizacje dzięki obecności przewag konkurencyjnych i unikalnych cech. Na osiągnięcie wartości składa się wiele czynników: nienaganna reputacja, właściwa strategia rozwoju biznesu i chęć tworzenia innowacyjnych produktów.

Bezpieczeństwo polega na przeciwstawianiu się różnym zagrożeniom (zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym), które mogą wyrządzić szkodę firmie.

Kariera– kolejny przykład wartości firmy, która polega na możliwości awansu pracowników po szczeblach kariery. Kariera jest ściśle powiązana z rozwojem pozazawodowym, czyli zwiększaniem wpływu pracownika zgodnie z jego rolą w organizacji.

Oszczędność– ograniczenie do minimum zasobów wydatkowanych podczas pracy, pod warunkiem, że nie wpływa to w żaden sposób na jakość i efekt końcowy.

Wartości korporacyjne.

Wartości korporacyjne – elementy kultury korporacyjnej, które mają decydujący wpływ na procesy biznesowe organizacji. Ponadto wartości korporacyjne są sposobem zarządzania zjawiskami społecznymi w zespole organizacji, narzędziem zarządzania.

Innymi słowy, wartości korporacyjne to „reguły gry” ustalone w organizacji. Z reguły wartości korporacyjne wyrażane są w hasłach mających na celu wskazanie stanowiska firmy w zakresie komunikacji wewnętrznej lub zewnętrznej oraz standardowych rozwiązań pojawiających się problemów. Na przykład: „Duch zespołowy – tylko razem możemy osiągnąć wspólny cel” – najważniejsze decyzje podejmuje grupa. (przykłady)

Wartości korporacyjne zależą od tego, czyje interesy leżą u podstaw działań organizacji: interesy firmy jako całości czy indywidualnych pracowników. Zgodnie z tym kształtuje się styl przywództwa, zachowanie podwładnych i normy komunikacji między współpracownikami.

Do najważniejszych cech wartości korporacyjnych należą:

• świadomość pracownika dotycząca jego miejsca w firmie (grupie);
• rodzaj kontroli;
• przyjęty system przywództwa;
• rodzaj wspólnej działalności;
• obecny system komunikacji;
• kodeks postępowania;
• kultura komunikacji;
• style rozwiązywania konfliktów;
• Etykieta biznesowa;
• tradycje firmy;
• cechy interpretacji uprawnień i obowiązków;
• akceptowane symbole: hasła, tabu organizacyjne, rytuały;
• etyka pracy.

Nie ma jednego standardu wartości korporacyjnych. W zależności od specyfiki działalności organizacji wartościami korporacyjnymi organizacji może być konserwatyzm (na przykład w firmie specjalizującej się w księgowości) lub wręcz przeciwnie, kreatywność (biuro projektowe, laboratorium kreatywne). Wartości korporacyjne regulują zarówno komunikację zewnętrzną (np. orientacja na klienta, uczciwość w relacjach z partnerami, dotrzymywanie terminów dostaw), jak i komunikację wewnętrzną organizacji (relacje wewnątrzkorporacyjne). Wartości korporacyjne obejmują także społeczną odpowiedzialność organizacji.

Pomimo tego, że wartości korporacyjne w różnych organizacjach mogą być zupełnie różne (w tym w zależności od tego, co leży u podstaw: interesów organizacji jako całości czy interesów poszczególnych jej członków), należy je nie tylko wyznaczyć, ale w rzeczywistości być rdzeniem wyznaczającym styl komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej organizacji. Bez spełnienia tego obowiązkowego warunku atrybuty zewnętrzne (elementy tożsamości korporacyjnej, wykazana reputacja itp.) nie mają niezależnej wartości.

Wartości korporacyjne muszą być kształtowane z uwzględnieniem otoczenia, w którym organizacja istnieje. W przeciwnym razie (jeśli wartości i zasady organizacji są sprzeczne z przyjętymi w środowisku) organizacja ryzykuje zdobycie negatywnej reputacji lub całkowite przestanie istnieć. W tym sensie środowisko jest naturalnym ogranicznikiem kultury korporacyjnej.

Aby stworzyć kulturę korporacyjną w rosyjskich przedsiębiorstwach, kierownictwo stosuje jedną z następujących metod:

1. Wzmocnienie kontroli nad pracownikami, wprowadzenie kar finansowych za nieprzestrzeganie kultury korporacyjnej i innych środków administracyjnych.

2. Utworzenie specjalnych działów i powołanie osób odpowiedzialnych za kulturę korporacyjną. W takim przypadku zasady kultury korporacyjnej są szczegółowo określone w wewnętrznych dokumentach organizacji.

3. Zapraszanie specjalistów zewnętrznych do tworzenia kultury korporacyjnej.

Podstawowe wartości i plany życiowe pracowników firmy można w dużym stopniu realizować poprzez wzrost efektywności, wzrost i rozwój biznesu.

Perspektywy naszego biznesu są zatem perspektywami każdego z nas.

Na ile Spółka odniesie sukces, na ile wzrosną kwalifikacje pracowników, dochody, kariery, zadowolenie z pracy i atmosfera w zespole. Inaczej mówiąc, interesy naszych ludzi są bezpośrednio powiązane z celami Spółki.

Poniżej przykład wartości prawdziwej komercyjnej firmy.

1. Struktura wartości Spółki

Rozwój oddziałów Spółki opiera się na dwóch grupach wartości ogólnofirmowych:

1. Podstawowy, orientacja, na którą zapewnia wymagany poziom efektywności przedsiębiorstwa;
2. Wyższy, orientacja, ku której daje firmie energię przełomu, postępu i przywództwa na rynku.

W każdej grupie znajdują się wartości – jedna wiodąca (podświetlona) i wspierająca.

Podstawowe wartości:

• Sterowanie
• Osiągalność
• Praca w zespole
• Tempo (wartość czasu)

Najwyższe wartości:

• Proaktywność
• Innowacja
• Klientela
• Konkurencyjność

2. Podstawowe wartości Spółki

Sterowanie

– terminowa realizacja wyznaczonych celów, konsekwencja celów i działań pracowników.

• Cele i priorytety Spółki komunikowane są każdemu działowi w powiązaniu ze specyfiką jego stanowiska.
• Wszyscy menedżerowie i pracownicy są oceniani pod kątem ich konkretnego wkładu w wyniki Spółki.
• Mniej zadań - więcej zasad. Oznacza to, że więcej poleceń i instrukcji należy zastąpić usprawnieniem procesów biznesowych, funkcji, celów, kryteriów oceny itp.
• Nie wyznaczaj zadań, nie zachęcaj ani nie karz pracownika ponad głową jego bezpośredniego przełożonego.
• Wraz ze zmianą celów i warunków działania Spółki zmieniają się funkcje i motywacja pracowników.
• Stawiając zadanie, kierownik ma prawo oczekiwać, że terminy zostaną dotrzymane już przy pierwszej prezentacji. Żadnych przypomnień. Brak kontroli pośredniej. W przypadku zaistnienia nieprzewidzianych okoliczności wpływających na termin realizacji zadania, pracownik ma obowiązek niezwłocznie powiadomić o tym przełożonego oraz, w razie potrzeby, pozostałych uczestników procesu biznesowego.
• Pracownik, który stopniowo prowokuje kontrolę nad sobą, uważany jest za kosztownego.

Osiągalność

– zapewnienie realnych wyników, zwiększenie efektywności w każdym miejscu pracy.

• Raportujemy wyniki, a nie działania.
• Oceniamy i nagradzamy nie tyle za doświadczenie, co za osiągnięcia.
• Definicja każdej funkcji pracownika określa kryteria oceny jej wykonywania.
• Prawo do błędu: błąd nie jest katastrofą, ale przeżyciem. Uczymy się na każdym błędzie.
• Nie powtarzamy błędów.

Praca w zespole

– spójności celów i działań pracowników w przyjaznej atmosferze.

Motto: Tutaj wszyscy jesteśmy dla siebie klientami.

• Zamienność: jeśli ktoś jest nieobecny, inni przejmują jego funkcje.
• Relacja między liderem a podwładnym nie opiera się na zasadzie „Rodzic – Dziecko”, ale na zasadzie „Dorosły – Dorosły”.
• Jeśli posiadasz informację, która może zainteresować innego pracownika, przekaż mu ją natychmiast.
• Nie przerzucaj swoich obowiązków na kogoś innego.
• Nie odmawiamy pomocy innym.
• Pokonujemy nieporozumienia bez konfliktów.
• Jeśli popełnisz błąd, rozwiążemy to; jeśli oszukasz, rozstaniemy się.
• W naszym kraju nagrody znacząco przeważają nad karami.
• Pomiędzy firmą a jej pracownikami obowiązuje zasada wzajemnej odpowiedzialności za wyrządzone szkody.
• Zatrudniamy pracowników nie tyle na stanowisko, co na firmę. Jeśli konkretne stanowisko nie będzie odpowiednie dla wartościowego pracownika, znajdziemy mu godne miejsce w Firmie.
• Menedżer planuje zarówno oficjalną, jak i pozaoficjalną karierę swoich podwładnych.
• Nie strasz naszych „czarnych owiec” (konstruktywnie akceptujemy niestandardowe oceny).
• Krytykujemy nie osobę, ale czyny.
• Każdy z nas jest w pewnym sensie „żyrafą” (oczekujemy i uznajemy indywidualną wyższość każdego pod pewnym względem).
• Wzajemne obowiązki wszystkich i we wszystkim.
• Zamiast „Źle mnie zrozumiałeś” powiedz „Nie wyraziłem się jasno”.

Tempo (wartość czasu)

– szybkość wdrażania niezbędnych zmian, oszczędność czasu własnego i innych.

Motto: Jesteśmy skąpi na czas - nieodnawialny
i zawsze jest to zasób ograniczony.

• Terminy dotrzymywane są bez przypomnień. Pracownik, któremu trzeba przypominać o terminach, uważany jest za zbyt kosztownego.
• Nie ma zadań bez terminów.
• Przypisane daty, godziny, minuty rozumiemy dosłownie, a nie w przybliżeniu. Niezastosowanie się do nich jest ciosem w prestiż.
• Realizacja prac na dużą skalę jest etapowana w czasie z odpowiednimi terminami.
• Ustalamy priorytety w zależności od pilności.
• Stracony czas ma ekwiwalent pieniężny i można go ocenić jako konkretną szkodę dla przedsiębiorstwa.
• Tempo nie powinno odbywać się kosztem jakości.
• Porównujemy i synchronizujemy tempo rozwoju rynku, firmy, działu, pracownika.

3. Najwyższe wartości Spółki

Proaktywność

– proaktywne oddziaływanie na rynek, umiejętność zatrzymywania niepożądanych trendów i przyspieszania pożądanych. Nie podążaj za popytem – wyprzedź go.

• Najważniejszą oznaką kwalifikacji lidera jest umiejętność przewidywania. Jest oceniane.
• Najlepszy = proaktywny.
• Okresowo oceniaj siebie z przyszłości. Z czego będziemy się dzisiaj śmiać? Czego będziemy dzisiaj żałować, że nie zrobiliśmy?
• Każdy kreatywny pracownik ma osobistą WIZJĘ (obraz pożądanej przyszłości w Firmie).
• Najważniejszym kryterium doboru nowych pracowników są proaktywne skłonności.

Innowacja

– otwartość i gotowość do zmian, sukces innowacji.

Motto: Nie ma rzeczy, której nie da się poprawić.

• Regularnie uzupełniamy bank innowacji Spółki.
• Obiecujące innowacje wdrażane są poprzez mechanizm tymczasowych zespołów zadaniowych.
• Zachęcamy do nowych pomysłów.
• Każdy pomysł ma autora.
• Akceptując innowacyjną propozycję pracownika, Spółka przejmuje ryzyko jej realizacji.
• Innowacyjność jest oznaką kreatywnego pracownika i kryterium oceny.

Klientela

– możliwość poszerzania i rozwijania priorytetowych grup klientów.

• Wszystkie działy sprzedaży mają kryteria ustalania priorytetów dla swoich klientów.
• Coraz większą liczbę priorytetowych klientów zmieniamy w naszych zwolenników.
• Utrata priorytetowego klienta jest wydarzeniem nadzwyczajnym, które jest szczegółowo badane.
• Przeprowadzamy certyfikację klientów priorytetowych.
• Odejście pracownika nie jest równoznaczne z utratą klienta.
• Nie mów klientowi „nie”, ale oferuj opcje.
• Jeśli pracownik wyrządził szkodę Firmie, naprawimy ją, ale jeśli wyrządził szkodę reputacji Firmy, nie wybaczymy.

Konkurencyjność

– umiejętność tworzenia przewag konkurencyjnych na rynku klientów, dostawców i pracy.

Motto: Szanuj, poznaj i przewyższaj swojego konkurenta.

• Oddziały Spółki regularnie porównują się z konkurencją.
• Działy sprzedaży i zakupów oraz działy kadr stale oceniają, na czym koncentruje się konkurencja odpowiednio na rynku klienta, dostawcy i pracy.
• Podziały te poddawane są regularnej ocenie pod kątem tworzenia i rozwoju przewag konkurencyjnych.
• Raz na kwartał wspólnie odpowiadamy na pytania: - w czym i dlaczego pozostajemy w tyle za najsilniejszymi? — który z naszych konkurentów jest dla nas obecnie drogowskazem i pod jakim względem?

Przestrzeganie niniejszego Kodeksu jest obowiązkowe dla wszystkich pracowników Spółki. Ocena pracy pracownika obejmuje także przestrzeganie wymienionych tutaj wartości i zasad.

Niniejszy tekst Ideologii i Kodeksu Spółki podlega okresowej aktualizacji i rozwojowi.

Sprawa na podstawie materiałów A.I. Prigożyn przygotowany

Wartości firmy to zbiór konkretnych zasad, które są uważane za normę dla konkretnej organizacji. Od tych zasad w dużej mierze zależą zarówno relacje między pracownikami, jak i charakter ich komunikacji z klientami i partnerami przedsiębiorstwa. Jeśli chodzi o najważniejsze koncepcje z punktu widzenia zarządzania, główne miejsce zajmują zasady korporacyjne.

Firma odnosi prawdziwy sukces, jeśli wszyscy jej pracownicy, od niższych szczebli po najwyższe kierownictwo, dokładnie wiedzą, w jakim kierunku zmierza i jaki jest główny cel, dla którego pracuje cały personel. Gwarancją stabilności i dobrobytu przedsiębiorstwa jest świadomy wkład każdego oddziału we wspólną sprawę. Na tej podstawie rozpoczyna się kształtowanie wartości firmy, kiedy każdy pracownik czuje się znaczącą jednostką, od której działań zależy sukces całej organizacji.

Coraz częściej obserwujemy sytuację, w której pracownicy przedsiębiorstwa skupiają się wyłącznie na rozwiązywaniu bieżących problemów swojego działu. Jest to typowe dla firm, w których kultura korporacyjna nie jest na wystarczająco wysokim poziomie. Aby zjednoczyć wysiłki załogi i skierować ją na osiągnięcie wspólnych celów, konieczne jest stworzenie wspólnych dla wszystkich pracowników wartości biznesowych firmy, które pozwolą im poczuć się członkami jednego zespołu i pracować z pełnym zaangażowaniem. Jedną z możliwych opcji jest taka wartość jak zaufanie.

Kierując się ogólnie przyjętymi normami, pracownicy będą się opierać działaniom, które nie wpisują się w system najwyższych wartości firmy. Jeśli wprowadzisz zaufanie do kultury korporacyjnej, możesz podnieść relacje w zespole na nowy poziom, sprawić, że interakcja między pracownikami stanie się otwarta, a chęć niesienia pomocy stanie się naturalna. Sytuacje wymagające natychmiastowych ważnych decyzji nie wywołają paniki wśród pracowników, wręcz przeciwnie, problemy, które wcześniej były źródłem nieporozumień, zaczną być postrzegane jako bieżące problemy w pracy.

Przykładów takich sytuacji jest mnóstwo i nie sposób ich wszystkich wymienić w instrukcjach biurowych. Dlatego korporacyjny system wartości służy pracownikom jako wskazówka przy podejmowaniu decyzji w każdym konkretnym przypadku. Wyjście z sytuacji problematycznej można uznać za prawidłowe, gdy odpowiada zasadom ustalonym w organizacji i służy osiągnięciu celów strategicznych. W związku z tym, jeśli decyzja jest sprzeczna z systemem wartości firmy, będzie to miało negatywny wpływ na jej działalność jako całość.

Wartości firmy i kultura korporacyjna zależą bezpośrednio od jej podstawowych zasad. Strategiczna wizja i misja każdej firmy są wyjątkowe, ponieważ ich podstawowe normy są różne. Kultura korporacyjna oparta na wartościach i tradycjach firmy pozwala tym pracownikom, którzy ją wyznają, czuć się spokojnie i komfortowo.

Dlaczego podstawowe wartości firmy są konieczne?

1. Wartości są tym, na czym opiera się kultura korporacyjna.
2. Działają na rzecz zwiększenia atrakcyjności firmy w oczach potencjalnych pracowników, którzy zgadzają się z jej kulturą korporacyjną.
3. Wartości pomagają budować system zarządzania, który nie wymaga ciągłego monitorowania działań personelu.
4. Są niezbędne, aby stworzyć sytuację, w której pracownicy zaczną myśleć i podejmować decyzje, kierując się zasadami i regułami przyjętymi w firmie.
5. Wartości pomagają realizować strategię rozwoju firmy.

Jakie są najważniejsze wartości firmy: sprawa IKEA

Założyciel IKEA Ingvar Kamprad ma ponad 90 lat i mieszka w szwedzkim miasteczku Epalenge, otoczony licznymi dziećmi i wnukami. Biznesmen zapewnia, że ​​zawsze jest gotowy powitać w rodzinie nowych członków – tak właśnie traktuje pracowników swojej firmy. Kamprad uwielbia zapraszać gości i omawiać interesy przy stole. W świecie biznesu Szwed uchodzi za ekscentryka, ponieważ zawsze podąża własną drogą, wbrew trendom i opinii większości.

Redakcja magazynu „General Director” podkreśliła kluczowe wartości firmy, które pomogły jej stać się światowym liderem sprzedaży mebli.

Wartości organizacyjne firmy

Rentowność strategiczna– tak prognozuje popyt w najbliższej przyszłości:

• dla aktualnego asortymentu;
• z akceptowalnym poziomem rentowności;
• dla określonej bazy klientów, udziału w rynku i wielkości sprzedaży;
• w niszach, regionach i branżach interesujących firmę.

Pod uwagę brane są jednocześnie czynniki społeczno-ekonomiczne, polityczne, naukowe, techniczne, środowiskowe, fundusze marketingowe i inwestycyjne, przewagi konkurencyjne, a także trendy, ryzyka i alternatywne możliwości rozwoju biznesu, które są od nich bezpośrednio zależne.

Proaktywność– wartość ta oznacza nie tylko umiejętność adekwatnego reagowania na bieżące wydarzenia, ale także działania w taki sposób, aby zminimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia nieprzewidzianych sytuacji, nie tylko po to, aby dostosować się do stale zmieniających się okoliczności, ale także przyczynić się do kształtowania korzystnych dla spółki warunków rynkowych, czyli angażowania się w to, co w środowisku anglojęzycznym nazywa się animacją rynku.

Innowacja– to umiejętność samodzielnego kreowania nowych trendów rozwojowych i wprowadzania świeżych pomysłów wcześniej niż dzieje się to w konkurencyjnych firmach. Opanowanie tych umiejętności stanowi solidną podstawę do późniejszego doskonalenia wartości proaktywności.

Konkurencyjność to zdolność do tworzenia i rozwijania przewag konkurencyjnych na wszystkich rynkach – klientów, dostawców, inwestorów i siły roboczej. Obejmuje to stałe monitorowanie działalności firm konkurencyjnych według podstawowych kryteriów, porównywanie ich wyników z własnymi osiągnięciami, analizę konkurencji w kontekście wiodących grup klientów i głównych inwestorów.

Efektywność- to stworzenie warunków dla wzrostu produkcji, sprzedaży, usług na przewidywanym poziomie lub wyższym w stosunku do kosztów środków, czasu i pracy.

Towarzystwo– to nastawienie na postęp w sferze publicznej: rozwój pracowników, podnoszenie poziomu i jakości ich życia. Wartość ta oznacza chęć przedsiębiorstwa do uwzględnienia w swoim planie finansowym odpowiednich kosztów.

Orientacja na klienta to zrozumienie, że sukces przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od bazy klientów i poziomu opieki, jaką firma okazuje konsumentom swoich produktów lub usług. Wyraża się to takimi wskaźnikami jak:

• zaspokajanie potrzeb klientów;
• stymulowanie jego wzrostu;
• pogłębianie popytu (poszerzenie asortymentu towarów i usług);
• tworzenie przewag konkurencyjnych dla specjalnie wybranych grup klientów;
• tworzenie popytu na nowo wprowadzane towary i usługi.

Inicjatywa to chęć jak najlepszego wykonywania pracy, osiągania optymalnych wyników i tworzenia efektywnego środowiska organizacyjnego.

Praca w zespole– są to wspólne wartości biznesowe firmy, skoordynowane działania na rzecz osiągnięcia celów strategicznych, wzajemny rozwój członków grup zarządczych i wykonawczych, a także poszczególnych działów firmy.

Osiągalność- to chęć osiągnięcia za wszelką cenę postawionych sobie celów, a następnie sformułowania nowych i podjęcia próby osiągnięcia ich realizacji. Inaczej mówiąc, jest to ciągły ruch do przodu.

Wzajemny obowiązek- to zdolność do wywiązywania się z złożonych obietnic i podjętych zobowiązań, zarówno w poziomie, jak i w pionie przedsiębiorstwa.

Zaufanie– pewność, że się nie zawiedziecie, że wszystkie zasady zostaną dotrzymane, a ustalenia dotrzymane.

Sterowanie– wyraża się w stopniu, w jakim najwyższe kierownictwo firmy kontroluje niższe piony. Za przejaw tej wartości uważa się całkowitą spójność celów i działań poszczególnych pracowników i działów, stopień wykonalności zarządzeń administracyjnych oraz nienaruszalność porządku organizacyjnego.

Jakość- to zgodność procesów pracy i efektywności działania firmy z potrzebami klientów, wzrost wyników w stosunku do poprzednich, a także w porównaniu z osiągnięciami firm konkurencyjnych.

Godność– to bezwarunkowe uznanie osobowości każdego pracownika, szacunek dla jego punktu widzenia.

Bezkonfliktowy- to umiejętność unikania ostrych sytuacji, chęć osiągnięcia kompromisu w drodze wzajemnych ustępstw na warunkach odpowiadających wszystkim stronom relacji.

Porządek– to ustalony system procesów biznesowych, racjonalne podejście do pracy, unikanie niepotrzebnej straty czasu, finansów i zasobów materialnych.

Konkurencyjność– to determinacja pracowników, aby nie być gorszym od innych, ale być innym na lepsze. Wartość tę wyraża się poprzez porównanie członków zespołu między sobą.

Synergia- to dodatkowy impuls energetyczny, który pojawia się w wyniku splotu różnych czynników sukcesu tkwiących w firmie jako jednej całości.

Determinacja– to nie tylko chęć osiągnięcia wcześniej zidentyfikowanych celów, ale także przejęcie inicjatywy w opracowywaniu nowych.

Strategiczny– to umiejętność reprezentowania ogólnej linii rozwoju firmy i zgodnie z nią budowania bieżącej działalności.

Stabilność- to utrzymanie równowagi systemu organizacyjnego, która jest wynikiem stałego składu pracowników, ustalonego porządku wewnętrznego, klientów i poziomów rentowności.

Lider rynku– to pozycjonowanie firmy na tle innych graczy poprzez tworzenie przewag konkurencyjnych i unikalnych cech. Przejawia się to w postaci nienagannej reputacji, dynamiki rozwoju biznesu i chęci do innowacyjnych produktów.

Bezpieczeństwo– to zdolność przedsiębiorstwa do przeciwstawienia się zagrożeniom zewnętrznym i wewnętrznym oraz uniknięcia różnego rodzaju uszkodzeń.

Kariera– to awans pracownika po szczeblach kariery, czyli wzrost zatrudnienia. Towarzyszy mu rozwój pozazawodowy, czyli wzrost wpływu pracownika zgodnie z jego statusem i rolą w firmie.

Oszczędność– to chęć minimalizacji kosztów, oszczędzania zasobów bez wpływu na jakość procesów i końcowy efekt działań.

Odpowiedzialność- jest to zdolność pojedynczego pracownika lub całego działu do zrekompensowania szkód powstałych w wyniku błędów zawodowych lub strat powstałych w wyniku niewykonania swoich obowiązków.

Profesjonalizm– to posiadanie zestawu kompetencji niezbędnych do specjalistycznego i skutecznego wykorzystania na którymkolwiek z głównych poziomów:

• poziom normalny - zdolność do wykonywania rutynowej pracy bez dopuszczania wad;
• wysoki poziom – umiejętność optymalizacji wykonywania codziennych rutynowych operacji, a także radzenia sobie bez błędów z pracą o większym stopniu złożoności;
• poziom awangardowy - umiejętność pracownika zastosowania wcześniej niestosowanych metod i metod działania, stawiania nowych zadań w pracy o różnym stopniu złożoności. Jednocześnie takie innowacje są bezwarunkowo uznawane za skuteczniejsze od powszechnie przyjętych i zalecane do przyjęcia przez innych specjalistów.

Demokracja– to udział całego personelu w podejmowaniu decyzji, w oparciu o punkt widzenia większości, bez naruszania praw mniejszości.

Kreatywność to wykorzystanie kreatywnego podejścia do identyfikacji świeżych, przydatnych pomysłów w różnych obszarach przedsiębiorstwa.

Lojalność- to poświęcenie pracowników firmy, ich gotowość do poniesienia strat osobistych, jeśli organizacja doświadczy przejściowych trudności, a także zaangażowanie klientów i ich chęć utrzymania relacji biznesowych z partnerem, pomimo jego problemów.

Optymizm– to psychologiczne podejście do sukcesu, zmian na lepsze.

Komfort– komfortowe warunki pracy, które przyczyniają się do bardziej produktywnej pracy.

Życzliwość- to rodzaj relacji, klimat psychologiczny w firmie, który charakteryzuje się wzajemnym pomaganiem i pozytywnymi emocjami.

Integralność, jedność to zdolność kierownictwa do ukierunkowania pracowników i działów na osiągnięcie ogólnych celów przedsiębiorstwa.

Czas (punktualność)– to ścisłe trzymanie się harmonogramów, harmonogramów i planów.

Tempo, prędkość to zdolność do terminowego lub szybszego wykonywania zadań roboczych niż konkurencja.

Dyscyplina– to przestrzeganie przyjętej rutyny organizacyjnej, wykonywanie obowiązków w pełni, w wyznaczonym terminie i z zachowaniem wysokiej jakości.

Pracownik opieki społecznej– jest to dochód i poziom życia dość wysoki w porównaniu z innymi podobnymi kategoriami populacji.

Interesująca praca– to fascynująca sama w sobie treść i organizacja pracy, niezależnie od poziomu i sposobu wynagradzania.

Odporność na stres– to umiejętność utrzymania kontroli nad sobą w trudnym momencie.

Rozwój działalności gospodarczej– jest to wzrost wskaźników produkcji wolumetrycznej i ekspansja terytorialna przedsiębiorstwa.

Rozwój biznesu- to wprowadzenie nowych metod zarządzania i podbój niewykorzystanych wcześniej nisz rynkowych, chęć odnowy.

Etyka, uczciwość– to szczerość, prawdomówność, nieskazitelność w biznesie i relacjach.

Reputacja- jest to miejsce zajmowane przez pracownika lub dział w umownej skali uznania w znaczących grupach.

Otwartość to pełna chęć dzielenia się informacjami i kompetencjami z innymi.

System wartości firmy: algorytm tworzenia

Proces kształtowania wartości firmy składa się z kilku etapów. Organizacja może tego dokonać samodzielnie lub skorzystać z pomocy specjalisty. Aby wartości naprawdę działały, cały proces tworzenia musi zostać całkowicie zakończony.

1. Określenie aktualnej wartości przedsiębiorstwa.
2. Studium misji głównej i wizerunku strategicznego.
3. Analiza celów długoterminowych.
4. Badanie i ocena podstawowej działalności firmy.
5. Sformułowanie listy proponowanych wartości korporacyjnych w oparciu o zidentyfikowaną misję, wizję strategiczną, kompetencje i cele.
6. Włączanie pracowników w pracę w celu identyfikacji możliwych wartości.
7. Spotkanie strategiczne, podczas którego ostatecznie zostaje zatwierdzony system wartości korporacyjnych.
8. Wdrażanie wartości firmy w życie, np. co należy zrobić, aby stworzyć warunki do wzrostu sprzedaży? Jak być innowacyjnym w swoich codziennych działaniach?
9. Zatwierdzenie ostatecznej listy wartości, które obowiązują wszystkich pracowników firmy.
10. Przekazanie pracownikom listy przyjętych wartości, wprowadzenie ich do świadomości, zaakceptowanie i dalsze przestrzeganie. Wszystkie innowacje są początkowo postrzegane przez wszystkich ze sceptycyzmem. Jeśli firma jest mała, w proces kształtowania wartości korporacyjnych zaangażowani są wszyscy pracownicy. W przypadku dużych organizacji zatrudniających od 50 do 100 pracowników lepiej zacząć od kilku pracowników z każdego szczebla. Podejmując decyzje warto opierać się na opiniach tych pracowników, którzy są liderami dla swoich współpracowników.

Nie można nazwać rzadkimi przypadków, gdy żaden z pracowników nie akceptuje wartości firmy wprowadzonych przez kierownictwo i nie zamierza ich przestrzegać. Często wartości istnieją na papierze, ale tak naprawdę nikt ich nie przestrzega.

Trudno jest wpływać na pracowników w relacjach formalnych, ale kontrolowanie nieformalnych jest całkiem możliwe. DO formalny można przypisać:

• otwartość;
• pełen szacunku stosunek do siebie;
• wspólna pomoc;
• inne relacje interpersonalne.

DO nieformalny:

• zamknięcie;
• wewnętrzna wojna korporacyjna;
• widoczność aktywnej działalności;
• rywalizacja o zasoby.

Często sam fakt istnienia wartości nieformalnych pozostaje dla menedżerów tajemnicą, gdyż ich promowanie odbywa się za kulisami, ale bardzo skutecznie. Nie trzeba podejmować żadnego wysiłku, aby je wdrożyć, wręcz przeciwnie, takie wartości wymagają długiej i wytrwałej walki z nimi.

Jeśli zostanie zidentyfikowany pracownik, który jest podatny na konflikty i propaguje nieformalne wartości, sprzeczne z tymi realizowanymi przez firmę, w pierwszej kolejności przeprowadza się z nim rozmowę profilaktyczną. Jeśli nie przyniesie to pożądanego rezultatu, warto rozważyć kwestię zwolnienia takiej osoby, gdyż jej zachowanie negatywnie wpływa zarówno na zespół, jak i rozwój przedsiębiorstwa jako całości.

Budując wartości firmy, należy brać pod uwagę interesy każdego pracownika, ale jednocześnie dbać o jego stabilność i dobrobyt finansowy. Nadmierne premie dla pracowników lub zbyt duże rabaty dla klientów nie mogą stanowić wiarygodnej podstawy kultury korporacyjnej.

Należy zachować związek pomiędzy misją, wizją i wartościami. W przeciwnym razie firmie grozi upadek, a lojalność zespołu spadnie. Dyrektor generalny powinien kontrolować ten proces.

Przede wszystkim zarówno menedżerowie, jak i ich pracownicy powinni znać odpowiedzi na następujące pytania:

• Dlaczego i w jakim celu konieczne jest przestrzeganie zasad?
• Jakie korzyści przynosi to pracownikom?
• Co się stanie, jeśli zignorujesz wartości?
• Jaką rolę odgrywa ta lub inna wartość w podejmowaniu decyzji?
• Jak postępować zgodnie z kulturą korporacyjną?

Dobrze, gdy pracownicy mają dla siebie przykład wartości korporacyjnych, dla firmy jako całości, dla jej akcjonariuszy, dla klientów. Ważne jest, aby mieli jasność co do tego, w jaki sposób mogą osiągnąć swoje cele. Wynik ten można osiągnąć jedynie dzięki ciągłej pracy z zespołem. Odpowiedzialność za odpowiadanie na pytania pracowników w celu wskazania im właściwego kierunku powinna należeć do menedżera. Przydałoby się skorzystać z instrukcji wskazujących wartości i podających przykłady. Pomocne będzie także zorganizowanie szkoleń prowadzonych przez doświadczonego specjalistę, którego opinii wysłucha większość pracowników.

System wartości firmy budowany jest przy użyciu różnych technik. Najbardziej powszechną i sprawdzoną skuteczną metodą jest metoda grup nominalnych.

Rozwijanie wartości firmy: metoda grupy nominalnej

Co powinniśmy zrobić, aby wartości firmy nie zostały tylko zapisane na papierze, ale faktycznie działały? Metoda grupy nominalnej może być właśnie taka.

Metoda grupy nominalnej (NGM) pozwala skutecznie podejmować wspólne decyzje. Jest to proces zbiorowy, który podlega starannemu planowaniu. Jest to strategia działania grupowego, w której pomysły powstają w drodze wspólnej dyskusji nad problemami. Metoda sprawdza się w przypadkach, gdy opinia wszystkich wyrażona w trakcie procesu ostatecznie prowadzi do wspólnej decyzji. Jego wartość polega na możliwości wysłuchania wielu punktów widzenia i wymianie informacji, których nie słychać podczas tradycyjnych spotkań. W trakcie takiej dyskusji mogą narodzić się nowe, niestandardowe podejścia do rozwiązywania problemów.

MNG polega na jednoczesnym udziale 8–12 osób pod przewodnictwem koordynatora. Dobór pracowników odbywa się na podstawie ich poziomu kompetencji. Jednocześnie praca będzie znacznie efektywniejsza, jeśli w grupie nie będzie jednocześnie zatrudniony pracownik i jego bezpośredni przełożony.

Z reguły MNG zajmuje 2-3 godziny.

MNG obejmuje następujące elementy gradacja:

1. Część wprowadzająca. Koordynator zapoznaje uczestników z postępem pracy i ustala zasady.

Omawiane są następujące tematy:

• cel współpracy i znaczenie procesu;
• etapy MNG;
• sposoby zastosowania wyników;
• sformułowanie problemu.

Zadanie musi być określone krótko i precyzyjnie. Koordynator musi zadbać o to, aby było ono jasne dla wszystkich członków grupy roboczej i aby nie było różnic w postrzeganiu jego istoty.

Często stosuje się samokształcenie, podczas którego pracownicy sami wyjaśniają znaczenie powierzonego im zadania i formułują je w dogodny dla siebie sposób.

2. Ciche pokolenie. Kolejny etap trwa nie dłużej niż 15 minut, podczas którego uczestnicy po cichu zapisują przychodzące im do głowy możliwości rozwiązania problemu. Ważnym warunkiem jest wymóg zapisywania na papierze absolutnie wszystkich myśli, nawet jeśli na pierwszy rzut oka wydają się zbyt odważne.

Na tym etapie cel polegający na maksymalizacji zakresu poszukiwania możliwych rozwiązań problemu zostaje osiągnięty.

Podczas cichego generowania należy zachować całkowitą ciszę, uniemożliwiającą próby wymiany informacji pomiędzy członkami grupy. Praktyka pokazuje, że maksymalną liczbę pomysłów można uzyskać w trybie pracy indywidualnej.

3. Etap nieuporządkowanego spisu pomysłów. Na tym etapie koordynator zaprasza po kolei każdego uczestnika do nazwania jednego ze swoich pomysłów, spisanego podczas cichego pokolenia lub takiego, który po prostu przyszedł mu do głowy. Wszystkie wypowiedzi zapisywane są na tablicy, flipcharcie lub przy użyciu komputera i rzutnika. W rozmowie biorą udział wyłącznie koordynator i pracownik zgłaszający aktualnie swoje rozwiązanie. Krytyka ze strony innych obecnych jest zabroniona. Nie obowiązuje ścisła kolejka. Celem tego etapu jest wyrażenie wszystkich pomysłów i przedstawienie ich w formie publicznie dostępnej listy.

4. Etap rozumienia idei. Jak przypomina koordynator, w dalszym ciągu zabrania się krytykowania omawianych wniosków. Odczytuje wszystkie pozycje z powstałej listy pomysłów. Uczestnicy proponują pozbyć się duplikatów propozycji, połączyć kilka w jedną i tak dalej. Na tym etapie ważne jest, aby zachować własne tempo. Przejście od jednego pomysłu do drugiego następuje szybko, więc uczestnicy nie mają czasu na przypomnienie sobie, kto był autorem. Jest to konieczne, aby członkowie grupy zrozumieli, że lista jest efektem ich wspólnej pracy, że dążą do wspólnego celu. Zadaniem tego etapu jest uzyskanie listy pomysłów, odrzucając opcje powtarzalne lub mało obiecujące.

5. Ranking. Na tym etapie członkowie grupy wyrażają swoje opinie na temat głoszonych pomysłów. Mogą zarówno aprobować, jak i krytykować, choć autorstwo propozycji zostało już wyrównane, każdy pomysł jest efektem wspólnej pracy i jest oceniany odrębnie, bez odniesienia do konkretnego pracownika, który go wyraził.

Przed przystąpieniem do rankingu zwykle następuje przerwa, podczas której koordynator i asystent nadają liście pomysłów nową formę – usuwają niepotrzebne wpisy, przekreślają, poprawiają, przenoszą na flipchart lub drukują kopię ostatecznej wersji rankingu. lista propozycji dla każdego uczestnika. W tym punkcie dodatkowo podkreślono, że wybrane pomysły są wynikiem wspólnego wysiłku. Otrzymawszy w ręce lub obejrzany na projektorze zupełnie nowy produkt, członkowie grupy nie kojarzą się już z wyszczególnionymi w nim ofertami.

Wynik rankingu powinien być swego rodzaju głosowaniem na tę czy inną pozycję na liście, zaproponowaną jako opcja rozwiązania problemu. Wyniki podsumowują albo koordynator i jego asystent, albo sami uczestnicy.

6. Ostatni etap. Na tym etapie ogłaszane są wyniki rankingu. Dyskusja prowadzona jest pod bezpośrednim nadzorem koordynatora, który skupia uwagę uczestników na tych punktach, na które oddano największą liczbę głosów. Każdy z obecnych jest przekonany, że przekazał już innym swoją opinię na omawiane kwestie, która została przez nich wysłuchana i zaakceptowana. Na tym etapie uczestnicy stają się bardziej zainteresowani rozwiązywaniem powierzonych im zadań i ważne jest, aby facylitator skierował tę zwiększoną uwagę na formułowanie kolejnych kroków, aby osiągnąć wspólny cel.

Rozwój wartości korporacyjnych może odbywać się przy zaangażowaniu wszystkich pracowników firmy. Z reguły takie wspólne działania przynoszą więcej korzyści niż wprowadzanie jakichkolwiek norm na zlecenie. W rezultacie przestrzeganie przez pracowników ustalonych przez nich zasad postępowania w środowisku korporacyjnym następuje z większą ostrożnością.

Jak wspólnie z pracownikami rozwijać wartości firmy

Krok 1. Każdy dział deleguje kilka osób do grupy roboczej. Jeśli dział jest mały, w procesie uczestniczą wszyscy pracownicy.

Krok 2. Każda osoba staje przed zadaniem sporządzenia listy zawierającej 10 wartości firmy, które są ważne w komunikacji z klientami, współpracownikami i partnerami, a także stanowią podstawę bieżących działań. Jednocześnie sformułowanie proponowanych wartości powinno być możliwie krótkie i precyzyjne: „koncentracja na kliencie”, „społeczność”, „duch zespołowy”.

Krok 3. Ze wszystkich proponowanych zasad tworzymy ogólną listę, usuwając zduplikowane pozycje. Zapewnia dobrą pomoc w tym zakresie tablica demonstracyjna. Wyraźnie pokazuje uczestnikom procesu, że każdy z nich wnosi swój wkład we wspólną sprawę. Tworząc wartości firmy, weź kartkę papieru i podziel ją na kilka kolumn. Każda zasada zaproponowana przez pracowników jest umieszczona w odpowiedniej kolumnie. Aby treść wypowiedzi była jasna dla wszystkich uczestników, autor może dokonać krótkiego wyjaśnienia, np. pracownik proponując „globalizm” jako wartość korporacyjną, dodaje komentarz: „Zacierając granice i burząc stereotypy, przesuwamy się w stosunku do siebie."

Krok 4. Organizujemy dyskusję na temat gotowej listy wartości firmy i sposobów realizacji misji. Nie należy angażować więcej niż 25 osób, w dużej firmie wystarczy jeden lub dwóch pracowników z każdego działu.

Krok 5. Etap końcowy – wynik dyskusji w postaci ostatecznej listy zasad zostaje przekazany kierownictwu firmy do rozpatrzenia. Zatwierdzona opcja musi zostać zarejestrowana w wewnętrznym akcie regulacyjnym.

Ten etap tworzenia wartości korporacyjnych jest dla większości organizacji ostatnim etapem. Menedżer może jedynie opublikować w Internecie dokumenty odzwierciedlające podstawowe wartości firmy. Jeśli ograniczymy się do tego, jest mało prawdopodobne, że zasady te będą wystarczająco skuteczne. Konieczne jest opracowanie i wprowadzenie systemu wynagrodzeń, który będzie dbał o to, aby pracownicy rzetelnie trzymali się wartości firmy.

Kierownictwo organizacji musi:

• Daj przykład wszystkim pracownikom, przestrzegając wartości korporacyjnych;
• regularnie organizuj seminaria i skupiaj uwagę pracowników na znaczeniu zasad ogólnych;
• tworzyć dogodne momenty na nieformalną komunikację z podwładnymi;
• nagrywaj historie, które dzieją się w trakcie działalności firmy i przybliżaj je pracownikom;
• wprowadzić do życia codziennego słowa slangowe, które będą odzwierciedlać wartości pracy w firmie;
• wymyśl skuteczny sposób nagradzania pracowników, którzy dokładają wszelkich starań, aby kierować się wartościami korporacyjnymi firmy. Przykładowo ogłoś konkurs, którego zwycięzcą zostanie pracownik, który zdobędzie maksymalną liczbę głosów i wręcz mu godną nagrodę.

7 przykładów najlepszych wartości i misji firmy

Na czym powinna się skupić organizacja chcąca odnieść sukces? Jak widać z wyników przeglądu Fortuna wartości największych spółek i tych zlokalizowanych w środkowym segmencie rynku znacznie się różnią:

Motto firm, które osiągnęły sukces brzmi: „zrób to, napraw, wypróbuj”. Wyróżnia ich pozytywna energia oparta na głębokim przekonaniu o słuszności obranej strategii.

Airbnb. Misją jest otwarcie drzwi Airbnb dla kolejnego pokolenia stażystów i absolwentów, gotowych na przygodę zmieniającą życie.

Z siedzibą w San Francisco pomaga ludziom znaleźć mieszkania do wynajęcia w innych krajach w celach turystycznych lub biznesowych. Załoga organizacji liczy 1600 osób. W 2016 roku została uznana za Pracodawcę Nr 1 w plebiscycie Glassdoor Employees' Choice Award.

Główne wartości firmy:

1. Uczyń misję znaczeniem życia.
2. Bądź mile widziany wśród swoich gości.
3. Nie utrudniaj sprawy.
4. Zwróć uwagę na szczegóły.
5. Bądź kreatywny.
6. Żyj duchem przygody.

Wartości te są bezpośrednio powiązane z produktem dostarczanym przez firmę i wyrażają cechy wymagane od pracowników - żądny przygód charakter, odwaga i chęć nowych doświadczeń.

Bain & Company. Misją jest zwiększanie wartości przedsiębiorstwa klienta, doprowadzenie do jego sukcesu i pociąga to za sobą pewne konsekwencje.

Międzynarodowa firma konsultingowa. Łączna liczba pracowników wynosi 5400 osób w 32 krajach. Zdobywca drugiego miejsca w kategorii, w której liderem jest Airbnb.

System wartości firmy ma swoją nazwę – True North:

• pasja,
• poświęcenie,
• prawdomówność,
• otwartość,
• praktyczne podejście
• duch zespołu,
• porcja humoru i ironii w komunikowaniu się ze sobą.

Ostatni punkt wskazuje, że w firmie mile widziane są normalne relacje międzyludzkie.

IKEA. Misją IKEA jest tworzenie dobrze zaprojektowanych produktów w niskich cenach.

Łączna liczba pracowników wynosi 155 000 osób.

Kluczowe wartości firmy:

• skromność i siła woli;
• lider - wzór do naśladowania;
• miej odwagę różnić się od innych;
• być członkiem zespołu i okazywać entuzjazm;
• gospodarka;
• ciągła chęć doskonalenia;
• odpowiedzialność za swoje czyny.

Każdy pracownik powinien wybrać jedną wartość jako osobistą wskazówkę.

Świergot. Misją Twittera jest umożliwienie wszystkim natychmiastowej i bez barier wymiany pomysłów i informacji.

Wartości firmy wywodzące się z misji (według Briana Schippera, wiceprezesa HR na Twitterze):

„Naszą misję postrzegamy jako stawianie użytkowników na pierwszym miejscu i stąd wynika nasz cel – staramy się dać każdemu z nich możliwość bycia usłyszanym, zauważonym oraz szansę niezwłocznego przekazania innym swoich myśli i doświadczeń. To właśnie uważamy za swój kompas, który wskazał nam drogę podczas tworzenia platformy i rozwijania produktu. Naszym marzeniem jest umożliwienie ludziom łączenia się bez granic i bycia siłą na rzecz dobra na świecie.

Zappos. Misja Zappos: Przeżyj wrażenie WOW i dostarcz je klientom.

Internetowy sklep odzieżowo-obuwniczy z siedzibą główną w Las Vegas. Zappos zatrudnia 1500 osób.

1. Spraw, aby klienci powiedzieli „Wow!” dzięki doskonałej obsłudze.
2. Twórz warunki do zmian i zarządzaj nimi.
3. Bądź zabawny i trochę dziwny.
4. Utrzymuj ducha przygody, kreatywności i otwartości.
5. Zaangażuj się w rozwój i naukę.
6. Komunikuj się szczerze i otwarcie.
7. Wprowadź pozytywne emocje do zespołu i stwórz rodzinną atmosferę.
8. Rób więcej za mniej.
9. Bądź oddany swojej pracy.

Deklaracje wartości firmy budzą szacunek, ponieważ są precyzyjne. Szczególnie dobry jest ten pierwszy – podkreśla, że ​​głównym celem nie jest tylko sprzedaż ubrań, ale zachwyt klienta.

Pinteresta. Misją Pinteresta jest pomaganie Ci robić to, co kochasz.

Społeczność ma na celu udostępnianie obrazów. Liczba pracowników - 500 osób.

Wartości dotyczące zespołu:

1. Szanujemy użytkowników.
2. Rośniemy razem.
3. Podejmujemy działania.
4. Jesteśmy wierni sobie.

O podejściu do pracy:

1. Być ciekawym.
2. Odpocznij, kiedy tego potrzebujesz.
3. Zarezerwuj sobie prawo do dobrej zabawy.
4. Weź udział w tworzeniu kolejnego pokolenia.
5. Połącz wielkie umysły.

Bardzo demokratyczny i doskonale pokazuje relacje utrzymywane w zespole.

Starbucksa. Misją jest zadowolenie nie tylko samych gości, ale także stworzenie im dobrego nastroju.

Duża sieć kawiarni, zatrudnia łącznie 182 000 osób.

Wartości firmy:

1. Stwórz komfortowe środowisko biznesowe i traktuj siebie nawzajem z szacunkiem i godnością.
2. Uznaj różnorodność za kluczowy element biznesu.
3. Stosuj najwyższe wymagania w zakresie jakości surowców, procesów palenia i przygotowywania kawy.
4. Dostarczanie satysfakcji klientów z każdej filiżanki kawy.
5. Wywieraj pozytywny wpływ na społeczeństwo i środowisko.
6. Zawsze pamiętaj, że rentowność jest kluczem do naszego przyszłego sukcesu.

Najważniejszą rzeczą dla Starbucks jest produkt wysokiej jakości.

8 książek o kulturze korporacyjnej i wartościach firmy

1. „Tu nie chodzi o kawę. Kultura korporacyjna Starbucks” Howarda Behara. W tej książce znajdziesz wiele przydatnych informacji o tym, jak Starbucks postrzega swoją kulturę korporacyjną.

2. „McDonald's. Jak powstało imperium” Raya Kroca, Roberta Andersena Książka o długiej i trudnej drodze, jaką przeszła mała knajpka, zanim stała się firmą obejmującą cały świat.

3. „Firma marzeń. Dlaczego firmy odnoszące sukcesy mówią „my?” Kevin Kruse, Rudy Karsan. Bardzo cenna praca pozwalająca zrozumieć podstawy i zespół oraz aktywnie zaangażować pracowników.

4. „Zarządzanie według Suworowa. Nauka zwyciężania” Wiaczesław Letunowski. Nieoczekiwanym, ale uzasadnionym podejściem jest przedstawienie wielkiego dowódcy jako wzoru współczesnego menedżera. Wiele ciekawostek z życia, cytatów, informacji o metodach przywództwa stosowanych przez Suworowa.

5. „Maverick. Historia sukcesu najbardziej niezwykłej firmy na świecie” Ricardo Semler. Przez

Nordstrae i Ridderstrale identyfikują trzy siły napędowe nowoczesności: zmiany w technologii, organizacji i wartościach. Siły te oddziałują na siebie nawzajem, społeczeństwo, firmy, ludzi. Chociaż funky profesor faworyzuje technologię, wybrałem z książki te wnioski autorów na temat wartości, które wydawały mi się ważne. Więc:
Wartości wpływają na to, co robimy (ponieważ wpływają na to, co myślimy). Wartości są niezwykle silne, wszechobecne i podlegają znaczącym zmianom w zależności od osoby i regionu. Na ich podstawie tworzone są sojusze i dochodzi do konfliktów.
Wartości były wcześniej kształtowane wokół struktur i jasnych oczekiwań. Teraz stały się czymś zmiennym.
Kto rzuca wyzwanie konwencjonalnym hierarchiom i osobom sprawującym władzę? Nowy świat tworzy się dzięki działaniom ludzi, którzy nie zgadzają się już robić tego, co im się każe, być tym, co im się każe, ani żyć tam, gdzie im się każe. Ludzie uzbrojeni w nowe wartości i technologie!

1. Czy firma zatrudniająca ludzi głoszących inne wartości może prosperować?
Opisany obraz odzwierciedla sytuację w większości firm. Kilka lat temu odwiedziłem odnoszącą sukcesy firmę zajmującą się oprogramowaniem w Boulder, której właścicielami byli nasi rodacy. Na terenie znajdowały się trzy budynki. Jeden to front office, drugi to zarządzanie, trzeci to praca dla programistów. Pierwsi dwaj byli Amerykanami, trzeci - Rosjaninem. Amerykanom surowo zabroniono odwiedzania miejsca pracy programistów. Dlaczego? Ci ostatni nie tylko pracowali według elastycznego grafiku i niewielu z nich znało angielski, ale także wystrój wnętrz budynku bardzo różnił się od tych, w których pracowali Amerykanie. Na zewnątrz można było ocenić, że panował w nim chaos: w kuchni i przedpokoju pełno było najróżniejszych śmieci, przy wejściu stał stół do ping-ponga, w miejscach pracy były stoły ze stosami papierów...
Bill Gates, zdając sobie sprawę, że ludzie różnych kultur nie postrzegają dobrze przedstawicieli innych kultur, zrobił prostą rzecz. Rozdzielił różne służby, aby nie nakładały się na siebie w swojej pracy, a pomiędzy nimi umieścił „membrany” – ludzi o niewyrażonej kulturze, których nie obchodzi, czy pracuje się w środku nocy z nogami na stole i popija piwo lub idziesz do pracy od 9 do 18 w prymitywnej kurtce. W rezultacie powstała jego firma, która potrafi wymyślać nowe produkty, udoskonalać programy, sprzedawać je i zarządzać wszystkimi procesami. A jednocześnie nie trać nerwów na to, że w innym dziale pracują inaczej niż Ty...

Wartości firmy: jeśli jesteś szefem

2. Czy zdefiniowanie podstawowych cech kultury korporacyjnej jest naprawdę ambitnym celem? Czy ambicje zależą od wielkości firmy (IBS zatrudnia 1500 pracowników), czy determinuje je coś innego?
3. Ile kluczowych wartości może (powinna) posiadać firma? Co decyduje o ich liczbie?
4. Jakie modele służą budowaniu wartości Waszych firm?
Zwykle, nie zawracając sobie głowy takimi refleksjami, kluczowe pytanie z ust głównego może brzmieć mniej więcej tak:
- Jakie słowa z listy wartości sprawdzą się dla naszego wizerunku?
- Ambitność?
- OK, zapiszmy ambicje. Co jeszcze?
- Innowacje są dziś w modzie.
- OK, innowacja została zarejestrowana. Co jeszcze? Zapiszmy też jak bardzo cenimy naszych klientów...
- Orientacja na klienta.
- OK, orientacja na klienta jest zapisana. Co jeszcze?
Tak zapisane słowa nie są więc wartościami firmy, a zadanie ich zdefiniowania z pewnością nie wygląda ambitnie.
Kultura korporacyjna może być zarówno zasobem strategicznym, jak i istotną przeszkodą w rozwoju firmy, dlatego odpowiedź na pierwszą część pytania jest dla mnie oczywista – to ambitny cel. Jeśli pamiętamy, że istnieje znacząca różnica pomiędzy kulturą korporacyjną a kulturą organizacyjną, to ocena, w jakim stopniu wyobrażenia kierownictwa na temat organizacji są rozbieżne lub pokrywają się z wyobrażeniami załogi na temat tej samej organizacji, usuwa wiele symptomów problemów organizacyjnych i zmniejsza stopień niepewności w zarządzaniu organizacją. I wielkość firmy nie ma tu nic do rzeczy.
Ale w dużych organizacjach, nawet jeśli zostanie rozszerzony, programowy zestaw wartości raczej nie będzie naprawdę uniwersalny dla całej organizacji. Im większa jest fizyczna wielkość firmy, tym bardziej zróżnicowana będzie ta lista dla różnych grup zawodowych i hierarchicznych. W trosce o sukces firmy musimy nauczyć się sztuki łączenia profesjonalizmu i duszy. Należy jednak dążyć do jednolitości w postrzeganiu kluczowych wartości jako ideału. Najważniejsze, że to pragnienie nie „pożera” zasobów i nie staje się celem samym w sobie. W dążeniu do jedności wartości można zbudować sektę lub mały korporacyjny GUŁAG.
Liczba wartości w każdym konkretnym przypadku będzie zależeć od pomysłów konkretnej osoby i zdolności konkretnych osób do uzgodnienia między sobą tej listy. Po prostu trzeba to zrobić, bo... W ramach tego zestawu wartości kształtują się kluczowe procedury, w szczególności przyciąganie, selekcja, rozmieszczenie i kariera personelu.

Jakie wartości prowadzą dziś do sukcesu?

Hasło firm odnoszących sukcesy brzmi: „zrób to, napraw to, spróbuj”. Co najważniejsze, firmy te mają energię wynikającą z silnych przekonań.
Steve Farber, prezes Extreme Leadership, mówił o wartościach, które nie sprawdzają się w firmie: "Myślę, że ich problem jest z zaimkami. Z jakiegoś powodu unikają zaimka "ja". Ale większość ludzi postrzega to bez twarzy " my” jako „inni ludzie”. Przeczytaj ponownie swój kodeks korporacyjny, zastępując „my” słowem „ja”. Czy czujesz się winny?”
Jestem pod wrażeniem wartości wielkich firm, wspieram S. Farbera i wierzę, że sukces firmy, w której obecnie pracuję, doprowadzi do przestrzegania następujących Wartości i Zasad:
1. Zasadniczo jesteśmy firmą usługową.
I. Mocną stroną firmy zawsze była sprzedaż na rynek masowy. Wystarczy, że wykorzystamy posiadaną wiedzę, aby stworzyć produkty dostosowane do potrzeb naszych Klientów. I sprzedaj je.
II. Nie porównujemy się do nikogo – jesteśmy tylko my i rynek. Rynek jest podstawą tego, co robimy. To, co dzieje się na zewnątrz firmy, jest o wiele ważniejsze niż to, co dzieje się wewnątrz. Firmy mają tendencję do nadmiernego myślenia o swoim postrzeganiu obszarów działalności, w których powinny działać i jak powinny działać. Tak naprawdę powinniśmy skupiać się na świadczeniu usług Klientom. Sukces w firmie opiera się głównie na sukcesie z Klientami i niczym więcej. Dlatego konsumenci są jedynym powodem istnienia firmy, a naszym głównym wyznacznikiem sukcesu jest zadowolenie Klientów i wzrost przychodów.
2. Zwracam uwagę na potrzeby Pracowników.
I. Jestem przekonany, że w warunkach ostrej walki o konsumenta, gdy poziom wyposażenia technicznego, marketingu i lobbingu wyrównuje się, przywództwo na rynku zapewnia utalentowana Kadra. Posiadanie utalentowanych Pracowników stanowi przewagę konkurencyjną naszej firmy.
II. Chcę, aby nasi Pracownicy mieli możliwość rozwoju. Oświadczam, że najważniejszym kapitałem są ludzie. Planujemy odpowiednie wydatki na ludzi, łącznie z ich szkoleniem. Niestosowanie się do tego oznacza oszukiwanie ludzi. Zapewniając możliwości rozwoju, stosuję zasadę „Rozwijaj się lub odejdź”.
iii. Będę stale dążyć do poprawy środowiska pracy, zapewniając najlepsze i najbardziej komfortowe warunki pracy. Dzięki temu będziemy mogli pracować w wspierającej i twórczej atmosferze.
IV. Podejmuję uczciwe i otwarte działania oraz dotrzymuję obietnic. Doceniam i zachęcam do wkładu wszystkich osób.
3. Praca zespołowa.
I. Diagram zwykle przedstawia strukturę organizacyjną firmy w postaci hierarchii. Możemy pomyśleć o hierarchicznej strukturze firmy. Ale hierarchiczne zachowanie jest niedopuszczalne w naszej firmie! Na co dzień liczy się dla mnie udział człowieka w zespole, a nie jego pozycja! Pracując zespołowo, staram się być profesjonalistą, który potrafi się rozwijać i przyczyniać do osiągania celów naszej firmy. Wszelkie decyzje podejmowane są w świetle faktu, że są one słuszne dla firmy jako całości w dłuższej perspektywie, a nie w danym momencie. Praca zespołowa to najlepszy sposób na położenie kresu biurokracji i wewnętrznym wojnom.
II. Menedżer wyższego szczebla w firmie nie jest dyktatorem w postaci samotnego bohatera, który podejmuje właściwe decyzje, ale „agregatorem” różnych punktów widzenia, który stara się poznać maksymalną liczbę punktów widzenia swoich pracowników. Jestem przekonany, że „wielu jest mądrzejszych od nielicznych”.
iii. Dla dobrego nastroju w zespole będę generował udane wydarzenia, a nie tylko trzymał wszystkich w granicach.
4. Tolerancja.
Wiele kultur panujących w firmie odradza zadawanie trudnych pytań. Jestem na nich otwarty. Każdy może zadawać pytania bez obawy, że zostanie ukarany. Zawsze jestem gotowy rozpocząć dialog, który doprowadzi do rozwiązania korzystnego dla obu stron.
5. Szukaj czegoś nowego.
I. W codziennej pracy nieustannie poszukuję nowych rozwiązań, zachęcając do tego i dążąc do poprawy niezawodności i wydajności. Staram się, aby kreatywne rozwiązywanie problemów było codziennością, aby zapewnić wysoką jakość produktów i usług.
II. Rozumiem, jak przydatne jest czerpanie pomysłów z innych kultur. Adoptując je, jak najlepiej wykorzystuję tę różnorodność dla celów organizacyjnych.
6. Myślę i działam niezwykle szybko.
I. Szybkość i szybka reakcja są dla nas również kluczem do przyszłego sukcesu. Staram się reagować na pomysły szybciej niż kiedykolwiek i oferować Klientom nowe produkty. Planowanie i analiza nie powinny mieć negatywnego wpływu na szybkość realizacji.
II. Z uporem i entuzjazmem dążę do osiągnięcia naszych celów taktycznych i strategicznych, zawsze mając na uwadze sukces, który chcemy wspólnie osiągnąć.
7. Perfekcja.
Doskonałość we wszystkim, co robimy. Wiem, że kluczem do sukcesu jest doskonałość we wszystkich obszarach naszej pracy. Dlatego muszę dołożyć wszelkich starań, aby stworzyć, utrzymać i wzmocnić naszą przewagę konkurencyjną.
Nie raz słyszałem od przeciwników, że powyższe zasady są bardzo zbliżone do standardów firmy, w której pracują; że pod wieloma względami sytuacja jest dość deklaratywna; że trudno będzie takie zasady wdrożyć w praktyce, a jeszcze trudniej znaleźć w firmach ludzi, którzy będą tymi zasadami żyć...
W przeciwnym razie! Idealne obrazy społeczeństwa rysowali francuscy utopiści. Z drugiej strony niewiara w zasady firmy to nastrój „defetystyczny”.
Jak być?
Osobiście jestem za zasadami! Konieczne jest zadeklarowanie zasad, według których Pracownicy powinni „żyć” w firmie, następnie rejestrowanie tego, co jest nie tak w organizacji i korygowanie tego, stopniowo zbliżając się do ideału.
Będąc realistą rozumiem, że nie da się osiągnąć ideału w 100% w okresie realizacji projektu komercyjnego. Będę jednak dążyć do zmiany otaczającego mnie świata na lepsze. Potykając się po drodze, w każdym nowym projekcie będę miał mniej problemów z osiągnięciem ideału.
Warto zwrócić uwagę na słowa Jima Collinsa (Built to Last: The Success of Companies with Vision), który przedstawia ważne zastrzeżenie:
„Nie ma «właściwego» systemu wartości. Bez względu na to, jakie wartości wybierzesz, zawsze znajdzie się firma odnosząca sukcesy, która opiera się na zupełnie innych zasadach. Aby być wielką, firma nie musi mieć pasji do klientów (Sony nie ma), szacunku dla indywidualności (Disney nie ma), jakości (nie Wal-Mart) ani odpowiedzialności społecznej (Ford tego nie robi). 'T). Podstawowe wartości są niezbędne, ale wydaje się, że nie ma znaczenia, jakie to są wartości. Nie chodzi o to, jaki masz system wartości, ale czy go masz, czy o tym wiesz, czy w oparciu o niego budujesz swoje działania, czy utrzymujesz go w czasie.”
A jednocześnie warto pamiętać, że to nie okoliczności decydują o tym, kim się staniesz, ale Twój wybór w określonych warunkach wiele mówi o tym, jakie wartości wyznajesz.

Wartości firmy: opinia pracownika

5. Kto powinien pełnić rolę komisarza w organizacjach, gdy w społeczeństwie nie ma jednej jasno wyrażonej ideologii państwowej? Tak, dziś tego nie ma w naszym kraju, ale to nie znaczy, że firmy nie mają „duszy”. Każda organizacja ma „duszę”.
6. Czy wiesz jaką wartość tworzysz dla firmy i jaką wartość chcesz tworzyć dla siebie współpracując z firmą?
7. Czy wiesz jaką wartość tworzą dla siebie Twoi pracownicy?
8. Jakie zatem wartości my, menedżerowie, deklarujemy dziś naszym pracownikom? Czy pozwalają im czuć się naturalnie w pracy?
Wierzysz, że Twoja firma ma duszę, a zadane powyżej pytania nie sprawiły Ci trudności w udzieleniu odpowiedzi. Niesamowity! Następnie pytanie zabezpieczające.
9. Ilu Twoich pracowników pójdzie do pracy, jeśli im nie zapłacisz?
Niestety, dla większości menedżerów są to złożone kwestie lub zadania, których rozwiązanie nie ma sensu. Ale na szczęście nie dla każdego. Jako przykład przytoczę słowa Stuarta Lawsona, Prezesa Zarządu Soyuz Bank:
„Dziś młodzi ludzie w biznesie bardziej skupiają się na tym, co może im dać konkretne stanowisko. Jak powiedziałem mojemu siostrzeńcowi, który pracuje w międzynarodowej korporacji: uważaj, aby nie działać zbyt szybko i zapomnieć o wszystkim, czego się nauczyłeś i o swoich wcześniejszych doświadczeniach. W końcu jesteśmy tym, czego się nauczyliśmy, a nie kwotą, którą ostatnio włożyliśmy do kieszeni. Na ścianie wisi moja oferta pracy z 1975 r., która mówi, że moja pensja wyniesie 2700 funtów rocznie. Wisi, żeby przypominać mi o jednej rzeczy. Nigdy nie pracuj dla pieniędzy. Ponieważ pieniądze przychodzą po sukces, nie przychodzą na rzeczy mniej istotne.
Moja rada: przede wszystkim zdecyduj, czy ta praca jest dla mnie interesująca, czy motywuje mnie do dalszego rozwoju, czy jest dla mnie wystarczająco dobra, czy też mogę znaleźć coś lepszego. Jesteś tym, co wynika z twojego doświadczenia, jesteś tym, co osiągnąłeś.
Wspaniały przykład bezkompromisowego trzymania się swoich wartości.
K. Bocharsky odpowiedział na swoje pytanie w ten sposób:
„Ja też cały czas o tym myślę. Odpowiedzi jest wiele, ale prawie zawsze można je „rozłożyć” na składowe, albo są raczej środkiem – pośrednim autorytetem – do osiągnięcia czegoś innego. Chcę jednak dotrzeć do korzeni.
Dziś wydaje mi się, że jest to:
a) głupie babcie. Wygląda to tak – zwiększanie kapitalizacji siebie jako zasobu, a następnie zarabianie na nim w takiej czy innej formie;
b) pętla sprzężenia zwrotnego, w której krąży dobro, tj. niektórzy nazywają to „tworzeniem”, niektórzy „przynoszeniem pożytku”, niektórzy samorealizacją, jakimś znaczeniem społecznym, jeszcze inni – podążaniem za swoim stanowiskiem obywatelskim itp. W zasadzie mówimy o tym, że większość też chce zwiększyć „aktywa” mojej duszy. Na przykład ja też.
Co więcej, ostatnio jestem tym szczególnie podekscytowany. No cóż, to znaczy, kiedy świat w Twojej głowie dzieli się na sprawiedliwość i niesprawiedliwość, prawdę i kłamstwo, rozsądek i nonsens, jest zupełnie jasne, po której stronie powinieneś stanąć. A jeśli ten warunek nie jest spełniony, to najczęściej okazuje się, że nie ma sensu realizować kroku 1.
Jakoś tak..."
Ja osobiście chcę być uczestnikiem sukcesu za odpowiednią nagrodę pieniężną. Chcę tworzyć, tworzyć, promować nowe rzeczy, podnosić istniejące na nowy poziom. Chciałbym przyczynić się do osiągnięcia wymiernych, konkretnych rezultatów.
Wielu z nas wychowało się w miejscu, z którego KRAJ brzmiał dumnie i naprawdę wychwalaliśmy go naszą pracą. A ponieważ organizacja jest sposobem na życie społeczeństwa, w tym sensie pracuję dla kraju.
Kiedy szukałem pracy, większość przedstawicieli pracodawców skupiała się na tym, co osiągnąłem w przeszłości, nie interesując się tym, co chciałbym osiągnąć w przyszłości, lub nie interesowali się nią wcale. Z drugiej strony większość kandydatów, z którymi rozmawiałem, chciała pokazać, jakie sukcesy odnieśli w przeszłości, podczas gdy ja chciałem usłyszeć, jaki sukces odniosą, pracując dla nas. To jeden z głównych powodów, dla których nie lubię rozmowy kwalifikacyjnej jako narzędzia oceny potencjalnego pracownika.

Eduard Kołotuchin