Najtrudniejszą rzeczą dla ludzi nie jest rozpoznawanie nowych pomysłów, ale zapominanie o starych.

M. Keynesa

Kleptomania podniesiona do rangi sztuki zarządzania

Frederick Winslow Taylor powiedział: „Zarządzanie naukowe to sztuka wiedzieć dokładnie, co należy zrobić i jak to zrobić w najlepszy i najtańszy sposób”. Kreatywne podejście do doświadczeń innych pomoże Ci zaoszczędzić własne pieniądze. Aktywne wykorzystanie wiedzy, technologii i metod z zewnątrz pozwala przyspieszyć postęp, obniżyć koszty, zwiększyć zyski, zoptymalizować strukturę organizacyjną i wybrać skuteczną strategię rozwoju.

Od czasów starożytnych wydobywano informacje o konkurentach, aby ocenić siłę i taktykę wrogów. Kleopatra wysłała także szpiegów, aby mieli oko na Rzymian. Generalnie w każdej dziedzinie życia człowieka, w której pojawiała się rywalizacja, pojawiała się pokusa sprawdzenia, w jaki sposób przeciwnikowi udało się osiągnąć lepsze wyniki. Kradzież cudzych pomysłów nie ogranicza się do szpiegostwa wojskowego. Wraz z rozwojem społeczeństwa pojawiły się nowe priorytety i wartości; inteligencja gospodarcza pojawiła się oczywiście wraz z pojawieniem się stosunków gospodarczych.

Za twórców benchmarkingu konkurencyjnego można uznać Japończyków, którzy nauczyli się doskonale kopiować osiągnięcia innych. Japonia jest znana jako kraj tradycji. Japończycy mają więc tradycję przywożywania z każdej podróży czegoś przydatnego dla siebie (a uwielbiają podróżować). „Przydatny” nie w sensie pamiątek, nowej pary butów czy krawata, ale w sensie nowej wiedzy, którą można zastosować w domu.

Według różnych szacunków służby wywiadowcze otrzymują od 80% do 90% informacji z otwartych źródeł. Liczby te odnoszą się również do analityki biznesowej. Nie bez powodu wiele pomysłów z radzieckiego magazynu „Młody Technik” zostało wdrożonych w japońskich przedsiębiorstwach, a wszystkie najlepsze cechy europejskich i amerykańskich produktów i usług są nie tylko zawarte, ale także znacznie ulepszone w japońskich towarach. Henry Neave w swojej książce Dr. Deming's Space podaje przykład Nissana, który nagle zaczął skupować wszystkie używane małe samochody, jakie wpadły mu w ręce na całym świecie, łącznie z uszkodzonymi, i wysyłał je do Japonii. Co więcej, liczbę takich maszyn mierzono nie w dziesiątkach, a nawet setkach, ale w tysiącach. Około 4 lata po wyeksportowaniu tych wszystkich starych samochodów do Japonii na rynek wszedł Nissan-Micra, który stał się jednym z wiodących samochodów w swojej klasie.

Szczegółowa analiza używanych samochodów z całego świata pozwoliła projektantom firmy nie tylko sięgnąć po to, co najlepsze, ale także „popracować nad błędami” innych producentów. Otto von Bismarck powiedział w tej kwestii: „Ten, kto uczy się na własnym doświadczeniu, jest głupi; wolę uczyć się od innych i nie płacić za swoje błędy”. Kluczowym słowem w cytacie Bismarcka jest „uczyć się”. Potrzeba uczenia się, spowodowana niepełną i niepewną wiedzą o otaczającym nas świecie oraz jej ograniczoną przewidywalnością, determinuje potrzebę adaptacyjnego podejścia do zarządzania i poznania.

Dziś niemal każda mniej lub bardziej poważna i szanująca się firma cały czas trzyma rękę na pulsie konkurencji i monitoruje jej nowinki technologiczne. Inteligencja konkurencyjna, czyli jej bardziej miękka wersja – analiza konkurencji, pozwala zidentyfikować różnice między Tobą a konkurencją, ale nie wyjaśnia, jak te różnice pokonać i jak zdobyć najlepszą pozycję na rynku. Doświadczenie samo w sobie niczego nie uczy, jeśli nie jest studiowane poprzez teorię. Edward Deming powiedział: „Doświadczenie uczy (pozwala planować i przewidywać) tylko wtedy, gdy wykorzystujemy je do modyfikacji i zrozumienia teorii”. Konieczne jest zatem dostosowanie doświadczeń innych osób w Twojej firmie, szczegółowo analizując rzeczywisty obraz niespójności i przyczyny ich występowania. Benchmarking zapewnia możliwość dostosowania w ten sposób cudzej praktyki „dla siebie”.

Analiza konkurencyjna wpisana jest w „obowiązkowy program” benchmarkingu i stanowi pierwsze ogniwo w łańcuchu projektów. Gromadzenie informacji jest surowcem do analizy porównawczej. Co więcej, surowce niekoniecznie są wydobywane w wyniku konkurencji. Ta sama japońska technologia transferu technologii i know-how z jednego obszaru biznesu do drugiego. Przypomnijmy sobie linię montażową Henry'ego Forda, która wykraczała daleko poza branżę motoryzacyjną. Benchmarking polega na badaniu najlepszych praktyk nie tylko konkurencji, ale także odnoszących sukcesy firm działających w innych branżach. Na tę ważną kwestię zwraca uwagę twórca metody benchmarkingu, Robert Camp: „Benchmarking to ciągły proces badania i oceny produktów, usług i doświadczenia produkcyjnego naszych najpoważniejszych konkurentów lub firm, które są uznanymi liderami w swojej branży. ”

Planując przyjęcie metody benchmarkingu, należy zrozumieć, że benchmarking nie jest zwykłym kopiowaniem lub naśladownictwem, turystyką przemysłową czy szpiegostwem, a nie analizą porównawczą produktów, kosztów czy technologii, wskaźników ekonomicznych i finansowych konkurentów, cech ich relacji z klientami i dostawcy. Np. chwyt marketingowy „zajrzyj pod pokrywkę”, jaki z kolei stosują producenci napojów bezalkoholowych i piwa, przyciągając klientów możliwością wygrania nagrody, to benchmarking, czy może coś innego o niezbyt pięknej nazwie? Fred Bowers kiedyś zauważył, że „benchmarking to proces, dzięki któremu organizacja uczy się i jest wzorowana na ludzkim procesie uczenia się”. W procesie uczenia się nabywa się umiejętność robienia rzeczy, których wcześniej nie można było robić, nowego postrzegania świata i powiązań z nim oraz rozwijania zdolności twórczych. Organizacja ucząca się „...stale poszerza swoją zdolność do tworzenia własnej przyszłości” (Peter Senge). Dla organizacji, w których lider głosi wszechstronne uczenie się, benchmarking nie stanowi już problemu. Eastman Kodak zauważył, że „...menedżerowie w takich organizacjach nie pytają już „dlaczego?” Pytają „jak?”

Benchmarking może w rzeczywistości pomóc firmom osiągnąć znaczące korzyści poprzez pożyczanie pomysłów innych osób (a następnie stosowanie ich własnego rozumu). I pomysł ten nie jest zbyt nowy i oryginalny, ale w takiej skorupie kwestie etyczne zdają się schodzić na dalszy plan.

Nie powinniśmy jednak zapominać, że „zapylanie krzyżowe” nie jest owocne dla każdego przedsiębiorstwa. Należy zatem wykazać potrzebę benchmarkingu, czyli cele benchmarkingu muszą pokrywać się z celami strategicznymi organizacji.

Aplikuj, ale nie akceptuj

„Kontynuuj poszukiwanie nowych i interesujących pomysłów, które inni z powodzeniem wykorzystali. Twój pomysł powinien być oryginalny jedynie w dostosowaniu do problemu, nad którym aktualnie pracujesz” – powiedział Thomas Edison, który kiedyś nie miał pojęcia o benchmarkingu. Jednak Gregory Watson, jeden z najbardziej kompetentnych ekspertów w dziedzinie benchmarkingu, rozwija dziś tę samą ideę w następujący sposób: „Nowe pomysły nie rodzą się znikąd. Wręcz przeciwnie, nowy pomysł rodzi się w warunkach, w których wykorzystanie starego pomysłu stało się niemożliwe.”

Jaki wniosek powinni wyciągnąć menedżerowie po przeczytaniu tych słów? Myślę, że to mniej więcej tak: doświadczenia i pomysły innych należy dostosować do własnych warunków. Z doświadczenia innych osób niewątpliwie zdarzają się inkluzje diamentów, jednak proces „szlifowania” jest bardzo specyficzny i trudny, nie można sądzić, że benchmarking jest prosty i szybki. Nawiasem mówiąc, prawdziwe badanie porównawcze trwa zwykle około sześciu miesięcy. Menedżerowie inicjujący benchmarking muszą zdać sobie sprawę, że nie ma drogi na skróty. Jeśli potrzebujesz szybkich zmian, lepiej wybrać inną metodę. Tylko pierwszy etap poszukiwania najlepszych praktyk może trwać kilka miesięcy. Zazwyczaj istnieją trzy etapy, przez które firma przechodzi przy wyborze punktu odniesienia. Etapy te są zwykle definiowane przez trzy angielskie czasowniki (terminologia w języku rosyjskim nie została jeszcze utworzona):

1. „Przeglądać” – czytaj szybko, przeglądaj oczami. Na tym etapie dokonuje się powierzchownego przeglądu dostępnych źródeł informacji i zbiera dane już dostępne.

   Tutaj, oprócz tradycyjnych metod poszukiwania standardu (książki, czasopisma, kontakty biznesowe, konferencje, seminaria itp.), chciałbym skupić uwagę czytelników na centrach benchmarkingu stworzonych specjalnie w celu znalezienia partnerów do porównania benchmarków; Philip Kotler nazywa je „przemysłowymi biurami randkowymi”. Dzięki działalności takich krajowych ośrodków w 20 krajach świata, zrzeszonych w Global Benchmarking Network (GBN), projekty benchmarkingowe nabierają charakteru międzynarodowego.

   Dla firm europejskich warunki i infrastrukturę do benchmarkingu tworzy Europejska Fundacja Zarządzania Jakością (EFQM). Fundacja jako organizator Europejskiej Nagrody Jakości gromadzi i systematyzuje informacje o najlepszych praktykach uczestników i laureatów tego konkursu oraz oferuje organizacjom europejskim kilka rodzajów działań benchmarkingowych.

2. „Przycinać” - przycinać, polerować, porządkować. W tej fazie informacje i informacje zebrane do tego momentu są porządkowane: szczegółowo opisane i usystematyzowane.

   Dla organizacji, która decyduje się uczyć na doświadczeniach innych, warunkiem koniecznym jest jasne zrozumienie jej działań i procesu biznesowego. Problemem jest „porównywanie jabłek z jabłkami”. Istnieją różne podejścia do opisu procesu biznesowego. Moim zdaniem można tu zastosować dwa podejścia:

   • detalowanie „od góry do dołu” to schemat klasyfikacji procesów, w którym każdy etap schematu procesów głównych, pomocniczych i kontrolnych ma kilka poziomów szczegółowości aż do poziomu operacji roboczych, co pomaga dokładniej określić epicentrum problemu oraz gwarantuje jasne sformułowanie wymagań dotyczących porównania referencji;
   • Detailing „od dołu do góry” to metodologia modelowania funkcjonalnego IDEF/0, gdzie proces biznesowy to zbiór operacji (funkcji) realizowanych na jego poszczególnych etapach. Główną zasadą koncepcyjną metodologii IDEF/0 jest reprezentowanie dowolnego badanego systemu (w naszym przypadku procesu biznesowego) jako zestawu oddziałujących na siebie i wzajemnie powiązanych bloków, które przedstawiają procesy, operacje i działania zachodzące w badanym systemie. Graficzny model procesu biznesowego ukazuje (i pozwala zrozumieć) jego strukturę i treść funkcjonalną, a także przychodzące i wychodzące przepływy informacji oraz obiekty materialne łączące procesy w organizacji.

   Analizując informacje na poziomie procesu (funkcji), możesz spotkać się z faktem, że zaplanowany projekt usprawnień nie będzie mógł zostać wdrożony ze względu na zidentyfikowane ograniczenia. W takim przypadku wymagana jest szczegółowa analiza informacji, która pozwala zidentyfikować przyczyny powstania określonych barier i zminimalizować ograniczenia. Jeśli minimalizacja ograniczeń w dalszym ciągu nie pozwala na realizację projektu, to znaczy, że standard został wybrany źle i należy poszukać innych opcji i doświadczenia, które będą odpowiadać Twojej firmie.

3. „Do kremu” - usuń krem. Ostatnim etapem jest wybranie najlepszych firm i nawiązanie z nimi kontaktów.

   Dokonując ostatecznego wyboru partnera benchmarkingowego lub podejmując decyzję o wdrożeniu pomysłu, technologii czy strategii, którą znalazłeś „na boku”, musisz mieć całkowitą pewność co do wysokiego stopnia porównywalności cudzego podejścia z praktykami biznesowymi, otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne własnej firmy. Na przykład japońscy taksówkarze noszą białe rękawiczki. Jednak znany mi przedsiębiorca zajmujący się biznesem taksówkarskim (swoją drogą wielki fan benchmarkingu i japońskiego zarządzania) nie spieszy się z ubieraniem swoich kierowców w białe rękawiczki. Być może byłoby to dobrym posunięciem w stosunku do konkurentów. Mogłoby, ale tak się nie stanie… jeszcze. Na razie istnieje duże prawdopodobieństwo, że ta decyzja albo zostanie po prostu sabotowana, albo zamieni się w błazenada. Konieczne jest, aby kierowcy „dorosli” do białych rękawiczek, dojrzała kultura organizacyjna, kultura relacji między konsumentami a personelem w krajowym biznesie taksówkarskim.

„Inne” firmy (nie tylko japońskie, ale także konkurencja z dalszej ulicy) mają swoje własne „sztuczki” i jeśli te „sztuczki” zadziałają na korzyść tej „innej” firmy, z pewnością mogą być dla Ciebie przydatne, ale wręcz przeciwnie, wyrządzić krzywdę. Gregory Watson zauważył w tej kwestii, co następuje: „Proces rozwija się w określonym środowisku biznesowym i kulturze korporacyjnej w odpowiedzi na potrzeby określonego rodzaju biznesu. Żadne przedsiębiorstwo nie ma dokładnie takiego samego środowiska biznesowego i kultury. Bez dokładnego rozważenia warunków, które należy zmienić, aby dostosować je do środowiska i kultury organizacji, niemożliwe jest przeniesienie praktyk innej organizacji. Dlatego „bez skrupułów przywłaszczenie” spowoduje problemy, jeśli praktyki biznesowe jednej firmy nie zostaną „przetłumaczone” na język innej firmy”.

Zatem zadaniem menedżera, który decyduje się na wykorzystanie doświadczeń innych, jest adaptacja technologii organizacyjnych dostępnych w jego arsenale. I oczywiście wszelkie decyzje zarządcze powinny być podejmowane na zasadzie celowości. (Chodzi o „westernizm” w naszym biznesie i nie tylko w biznesie, gdy próbuje się kultywować zaawansowane metody i technologie na nieprzygotowanym gruncie.)

Wśród rad twórcy „japońskiego cudu” Edwarda Deminga jest następująca: „Aplikuj, ale nie przyjmuj”. Innymi słowy, kopiowanie jeden do jednego jest niedopuszczalne, ponieważ pożądane rezultaty z pewnością nie zostaną osiągnięte, a menedżerowie na długi czas stracą zainteresowanie benchmarkingiem (a wniosek ten można wyciągnąć nie tylko w odniesieniu do benchmarkingu, ale także do wszystkich innych podejść, które są dla nas nowe). Nieudani menedżerowie, którzy szukali „cudownej pigułki” na usprawnienie swojego biznesu, otrzymali w zamian kolejną patologię i ze złością będą piętnować i dyskredytować metodę, która pomogła i pomaga setkom, a nawet tysiącom innych firm na całym świecie (bardziej konsekwentna i skrupulatna w podejmowanie decyzji i ich realizacja).

Negatywne doświadczenia stosowania benchmarkingu po raz kolejny potwierdzają, że...

• po pierwsze, należy unikać ślepego kopiowania w benchmarkingu;
• po drugie, menadżer rozpoczynając benchmarking musi zrozumieć, że jest to narzędzie praktyczne, posiadające naukowe zaplecze metodologiczne, z którym należy się zapoznać, a najlepiej poważnie przestudiować, zaczynając choćby od poszukiwania informacji w Internecie.

Nie dopadnie nas!..

Korzyści dla firmy, która uczy się na najlepszych przykładach, są oczywiste. Jaki jednak sens ma ujawnianie przez wiodące firmy informacji o sobie? Motywy mogą być bardzo różne. Wiele osób uważa na przykład pełnienie roli firmy referencyjnej za prestiżowe. Co więcej, zwiększa to ich atrakcyjność inwestycyjną i umożliwia lobbowanie na rzecz swoich interesów na różnych poziomach. Wiele „otwartych” firm wierzy, że jak nadrobią zaległości, to zdążą wymyślić coś nowego, a doświadczenie, które zwykle przyjmuje się w ramach badań benchmarkingowych, to zawsze „druga świeżość”. Do przełomu potrzebne są zasadniczo nowe pomysły, którymi zwykle nikt się nie dzieli, a wręcz przeciwnie, są pilnie strzeżone (tutaj nie pomoże benchmarking - skontaktuj się z zawodowymi szpiegami).

Japończycy są pewni: jeśli firma kogoś uczy, to sama się rozwija. Na przykład laureaci Japońskiej Nagrody Jakości chętnie dzielą się swoimi sukcesami z każdym, kto jest tym zainteresowany. Przykład z własnego doświadczenia. Niedawno w ramach delegacji rosyjskiej odwiedziłem firmę Musashino, zdobywcę Japońskiej Nagrody Jakości w 2000 roku. Podstawowa działalność firmy jest dla nas (na razie) dość nietypowa. Musashino świadczy usługi sprzątania obszarów i obiektów organizacjom i osobom prywatnym oraz zapewnia wynajem powiązanego sprzętu i materiałów. Firma jest małą firmą zatrudniającą około 360 osób. Zatem równolegle z nami Musashino gościło jeszcze trzy grupy gości, w szczególności studentów z jednego z tokijskich uniwersytetów, delegację biznesmenów z sąsiedniej prefektury i jeszcze kogoś. Po otrzymaniu krajowej nagrody jakości nieznana firma znalazła się, jak mówią, w oczach opinii publicznej i umiejętnie to wykorzystała, rozpoczynając rozwój dodatkowej linii działalności - działalności doradczej. Na przykład przyjęta przed nami delegacja studencka w całości (dwadzieścia osób) nabyła książki z planem zarządzania Musashino za 1000 jenów za sztukę (prawie 10 dolarów za mały notatnik – moim zdaniem nieźle, biorąc pod uwagę, że są 5 takich wizyt dziennie -7 i wizyty też nie są bezpłatne).

Kontynuując wątek japoński, wracamy ponownie do doktora Deminga. Jedną z kluczowych idei filozofii jakości Deminga (która częściowo wynikała z jego wpływu wyniesionego ze współpracy z Japończykami) można podsumować jako „zarządzanie kooperacyjne” w przeciwieństwie do „zarządzania konfliktem”. Innymi słowy, „Współpraca: wszyscy wygrywają” jest znacznie lepsza niż „Konkurencja: niektórzy wygrywają, niektórzy przegrywają”. Według Deminga błędne jest panujące przekonanie, że na początku konkurencja jest zawsze dobra, zarówno dla firm z pracownikami, jak i dla konsumentów. W niedalekiej przyszłości nastąpi przejście od istniejącego społeczeństwa (w którym zarówno przyczyną, jak i skutkiem czyjejś wygranej będzie koniecznie czyjaś strata – wygrana-przegrana) do społeczeństwa, w którym powinno (i nie może) być przegranych (wygrana-przegrana) wygrana) jest nieunikniona. ).

Wspólna praca na rzecz firmy, na rzecz gospodarki i społeczeństwa ma znacznie większy potencjał niż praca oparta na konflikcie, rankingach i rywalizacji. Idee zawarte w benchmarkingu doskonale wpisują się w zasadę „Wszyscy wygrywamy razem”, a zatem wpisują się w paradygmat współczesnego zarządzania. Ponadto mechanizm metody benchmarkingu posiada elementy ograniczające, które reguluje kodeks postępowania benchmarkingu. Na przykład dokument europejski (Europejski kodeks postępowania w zakresie benchmarkingu) zawiera następujące zasady.

1. Zasada przygotowania: przed wizytą u partnera należy przeprowadzić badanie i ocenę mocnych i słabych stron Twojej firmy, a także poinformować partnera przyjmującego o celu Twojej wizyty.
2. Zasada kontaktu: kontaktować się wyłącznie z osobami odpowiedzialnymi za benchmarking; nie ujawniaj nazwisk osób kontaktowych i uczestników ankiety bez zgody strony otrzymującej.
3. Zasada wymiany: otwarta komunikacja; jasność celów badawczych i oczekiwań w stosunku do partnera; brak możliwości żądania od innej firmy informacji i danych, których sam nie chciałbyś jej ujawnić.
4. Zasada poufności: nie publikuj informacji o konkurencji, danych patentowych i innych bez zgody partnera.
5. Zasada wykorzystania: wykorzystaj otrzymane informacje wyłącznie w celu usprawnienia procesu pracy w Twojej firmie.
6. Zasada legalności: korzystaj wyłącznie z legalnych metod pozyskiwania informacji.
7. Zasada zakończenia: ankietę uważa się za zakończoną pod warunkiem zadowolenia i wzajemnej zgody wszystkich uczestników.
8. Zasada zrozumienia i porozumienia: przed przeprowadzeniem badania poznaj cechy i zasady wykorzystania informacji wymienianych pomiędzy partnerami.
9. Benchmarking z konkurencją: konieczne jest określenie granic poufności we wzajemnej wymianie informacji, nie należy prosić o dane i liczby wykraczające poza ramy określone w umowie.

Jeśli uczestnicy (ty – mnie, ja – tobie) będą respektować przyjęte zasady gry, uzgodnione zostaną limity ujawnianych informacji, tryb wymiany danych i logika prowadzenia badań, możesz liczyć na obopólnych korzyściach i wspólnym rozwoju.

Sim-Sim, otwórz się!

Wiele krajowych firm od dawna zajmuje się czymś na kształt benchmarkingu, po prostu nie znają samego terminu. Menedżerowie wchodząc w nieformalne relacje z partnerami lub konkurentami często wykorzystują w swoich firmach swoje najlepsze osiągnięcia. Doświadczenie pokazuje, że bezpośrednia komunikacja ze współpracownikami dostarcza najcenniejszych pomysłów i wiedzy dla biznesu, co z reguły prowadzi do wprowadzenia nowych form zarządzania, oprogramowania i wykorzystania nowych technologii w produkcji. Przydatne informacje można też uzyskać z wywiadów z biznesmenami, menadżerami różnych firm, albo z długiego artykułu (np. z tego) można wpaść na jeden, ale ciekawy pomysł.

Jeśli chodzi o „oficjalny” benchmarking i jego perspektywy w krajowym biznesie, przyćmiewa go szereg barier, o których będziemy rozmawiać dalej.

Nie przez przypadek Maynard Keynes powiedział: „Najtrudniejszą rzeczą dla ludzi nie jest rozpoznanie nowych idei, ale zapomnienie starych”. Obecne stanowisko wielu menedżerów w sprawie benchmarkingu (i w ogóle wszystkiego, co wiąże się z zdobywaniem nowej wiedzy i wymaga rewizji tradycyjnego podejścia do zarządzania, a także zasadniczej zmiany świadomości) można sformułować w przybliżeniu następująco: „marnowanie czasu czasu i zasobów” lub, jak powiedział jeden z menedżerów, „benchmarking został wymyślony przez konsultantów dla konsultantów”. Ale na szczęście pojawiają się organizacje, które swoim przykładem obalają ten utrwalony stereotyp. Takich firm (punktów wzrostu) jest coraz więcej, więc bariera „gęstości” biznesu z czasem zostanie pokonana, zwłaszcza że rynek coraz bardziej wymaga od menedżerów rozwijania nowych kompetencji zarządczych.

Na tle standardowych powodów odmowy porównań referencyjnych, bardziej istotną przeszkodą wydaje się „zamknięty charakter” krajowego biznesu. Mimo wszystkich pozytywnych tendencji, nie można tego nazwać przejrzystym. Raporty dotyczące działalności firmy, liczby pracowników, baz dostawców i klientów, wielkości dostaw i sprzedaży są zwykle starannie chronione przed wścibskimi oczami i uszami. Dlatego oficjalna propozycja wymiany takich informacji może nawet wywołać agresję. Większość firm zamyka wszystkie informacje, jak mówią, na wszelki wypadek. Chociaż, jak się dowiedzieliśmy, benchmarking polega na korzystaniu wyłącznie z otwartych informacji. Wszystko, co wiąże się z odkrywaniem tajemnic handlowych lub know-how, jest czystym szpiegostwem przemysłowym i nie ma nic wspólnego z benchmarkingiem. Jednocześnie niedoskonały system podatkowy, budząca wiele pytań rachunkowość finansowa i inne problemy nie zawsze pozwalają firmom na dostarczenie/uzyskanie realnych danych na temat określonych wskaźników. Menedżerowie chętnie przeprowadziliby benchmarking, ale nie mogą.

Chociaż prawie każda firma posiada dużą warstwę informacji, którą bardziej opłaca się otworzyć przed konkurentem, partnerem lub inną zainteresowaną firmą, aby w zamian dowiedzieć się czegoś przydatnego dla siebie od swoich przeciwników. Oto kilka cytatów menedżerów, którzy dostrzegają potencjał poprawy biznesu w benchmarkingu.

• „Utrzymywanie tajemnic należy już do przeszłości. W ten sposób tylko pobudzisz swoją stagnację. Jeśli je otworzysz, rozwiniesz się”;
• „Niestety nie mamy wystarczająco dużo czasu, aby kogoś takiego uczyć. Chociaż jeśli w zamian zaoferowano nam ciekawe informacje, to czemu nie?”;
• „Praktyka pokazała, że ​​prowadzenie nawet sporadycznych badań porównawczych przynosi ich uczestnikom bezwarunkowe korzyści”;
• „Lepiej dla obu przedsiębiorstw iść do przodu, niż dla obu w stagnacji.”

Krajowy biznes stopniowo pokonuje „kompleks tajemnicy”, w szczególności za pomocą benchmarkingu. Znając innych i znając siebie, możesz przewidzieć sytuację i skutecznie reagować na zmiany. „Myśl i działaj, przewidując przeciwnika lub partnera” – głosi jedna z zasad filozofii buddyjskiej. Przestrzeganie tej zasady w biznesie może być kluczowym czynnikiem osiągnięcia konkurencyjności, a strategia zapylenia krzyżowego może okazać się strategią sukcesu dla wielu firm.

Dmitrij Masłow

Bardzo często mamy tendencję do przymierzania się do przykładów kariery innych ludzi, skupiania się na nich, a czasem nawet ich kopiowania. Kupujemy książki autorów, którzy opowiadają o swojej drodze do sukcesu, chodzimy na seminaria i wykłady, często szczerze wierząc, że ścieżki z punktu A do punktu B są w większości przypadków prawie takie same, a potrzebny jest nam tylko odpowiedni przewodnik. W rezultacie musisz spojrzeć wstecz i zastanowić się, co poszło nie tak. Tak naprawdę, aby pomyślnie zakończyć swoją podróż, nie trzeba całkowicie polegać na autorytecie kogoś, kto był już na mecie. Zastanówmy się, jak prawidłowo uczyć się na doświadczeniach innych ludzi i na co należy zwrócić uwagę.

1. Punkt A

Początek Twojej drogi i tej wybranej jako przykład nie zawsze może się pokrywać. W zależności od tego czas trwania i charakter ruchu mogą się również różnić. Być może osoba, na którą celujesz, znajdowała się w znacznie korzystniejszych warunkach, co w rezultacie wymagało od niej znacznie prostszych działań, niż będziesz musiał wykonać. I odwrotnie: jeśli teraz masz korzystniejsze warunki, nie musisz korzystać z objazdów i dodatkowego wysiłku - bezpośrednia droga jest otwarta. Przykładowo, jeśli ktoś, aby rozpocząć własną działalność gospodarczą, musiał poświęcić dużo czasu na dobór zespołu profesjonalistów, a Ty ich już znasz i masz doświadczenie we współpracy. Jednocześnie osoba ta miała już potencjalnych inwestorów i trzeba rozpocząć kampanię crowdfundingową – w tym przypadku całkowite kopiowanie działań innych osób, przynajmniej na wczesnym etapie, nie będzie miało sensu.

2. Punkt B

Gdzie spodziewasz się skończyć. Nie ma sensu podążać za kimś, kto zmierza w zupełnie innym kierunku, nawet jeśli na początku macie jakiś wspólny fragment ścieżki. Iluzja „punktu wspólnego A” stwarza wrażenie, że wszystkie dalsze działania będą podobne. Często dzieje się tak w grupach szkolnych i uniwersyteckich, gdy uczniowie znajdują się w takich samych warunkach, a inni starają się powtarzać udane przykłady niektórych osób. Ale na pewnych etapach musisz dokonywać własnych wyborów, co czasami wymaga radykalnie przeciwnych działań. A potem np. odkładasz podręczniki ogólnodostępne, zapisujesz się na inne kursy, aplikujesz na zupełnie inne programy stażowe. Dlatego zanim kogoś skopiujesz, ustal swój własny ostateczny (lub przynajmniej pośredni) cel, abyś mógł jasno zrozumieć, która opcja osiągnięcia celu jest dla Ciebie odpowiednia, a która nie.

3. Analiza możliwości

Słuchając lub czytając konkretną historię sukcesu, zawsze analizuj, co dokładnie może pomóc osobie, do której kierujesz swój cel, a także co możesz mieć w zasięgu ręki: podobne cechy osobiste, to samo miasto zamieszkania, równie rozwinięte zdolności w jakiejś dziedzinie, wiedza i umiejętności w danym obszarze. określone pole itp. Na przykład chcesz powtórzyć udane doświadczenie znanego przedsiębiorcy. Rozwinął umiejętność komunikowania się z ludźmi, negocjowania, sprzedaży – i to samo możesz powiedzieć o sobie. Wtedy możesz, tak jak on, przejąć główną pracę polegającą na zawieraniu umów i relacji z klientami, delegując inne zadania pracownikom.

4. Przeciwko systemowi

Kiedy wszyscy wybierają podążanie „wydeptaną ścieżką” i osiąganie miernych wyników, całą uwagę przyciągają antyprzykłady, które osiągają sukces. A jeśli ich doświadczenie jest najbardziej odkrywcze? Na przykład Mark Zuckerberg rzucił Harvard i stworzył Facebooka – może za jego przykładem nie warto tracić czasu na studia, ale od razu zacząć od czegoś obiecującego?

W takiej sytuacji ważne jest, aby móc ustalić, czy masz do czynienia z regułą, czy z wyjątkiem. Na przykład, jeśli decyzja o opuszczeniu uczelni opiera się wyłącznie na odosobnionych przykładach od innych i w związku z tym na założeniu, że „studia to strata czasu, trzeba mniej się uczyć, a więcej działać”, to w rezultacie dana osoba jest pozbawieni możliwości zdobycia ważnej wiedzy teoretycznej, która być może pomogłaby nam osiągnąć więcej w przyszłości.

Czasami lepiej jest przyspieszyć trochę dłużej, niż zrobić falstart i zacząć wszystko od nowa. Ale jeśli coś naprawdę stanie Ci na przeszkodzie w życiu, na przykład źle wybrałeś zawód, to naprawdę nie powinieneś się tego trzymać, ale raczej skupić się na innych sposobach osiągnięcia tego, czego chcesz. Najważniejsze jest, aby wziąć pod uwagę przykłady innych osób, a nie bezpośrednie wskazówki dotyczące działania, i rozważyć, czy w konkretnym przypadku ta czy inna opcja jest akceptowalna.

5. Nieoczywiste powody sukcesu

Czytając biografie ludzi sukcesu, zwróć uwagę nie tylko na to, jakie działania podjęli, aby osiągnąć swój cel. Przeanalizuj to, co jest między wierszami, a co nie jest od razu widoczne. Na przykład, że szczęśliwy zbieg okoliczności i kluczowe spotkania w wielu historiach sukcesu nie miałyby miejsca, gdyby ludzie nie pracowali nad sobą, nie doskonalili swoich umiejętności itp. Oceń historię danej osoby kompleksowo, biorąc pod uwagę wszystkie elementy, zarówno pozytywne, jak i negatywne. Tylko w ten sposób możesz zrozumieć, co jest odpowiednie i ma zastosowanie w Twoim przypadku.

Na jakie pytania znajdziesz odpowiedzi w tym artykule:

· Jaki rodzaj benchmarkingu jest odpowiedni dla Twojej firmy?
· W jaki sposób Dyrektor Generalny może zorganizować benchmarking?
· Czy zawsze trzeba skupiać się na konkurentach?

Który benchmarking jest odpowiedni dla Twojej firmy?

Istnieje wiele rodzajów benchmarkingu: konkurencyjny, ogólny, wewnętrzny, strategiczny, funkcjonalny. Który wybrać? Wszystko zależy od tego, jakie zadanie postawi sobie Dyrektor Generalny.

Benchmarking konkurencyjny powinien zostać zastosowany, jeśli dyrektor generalny zdecyduje się porównać wyniki swojej firmy z wynikami bezpośrednich konkurentów. Trzeba powiedzieć, że rosyjskie firmy najczęściej korzystają z tego typu benchmarkingu. Gromadzenie informacji o konkurencji możesz powierzyć analitykom marketingowym. Przeanalizują produkty konkurencji, ich ceny, praktyki biznesowe, przeprowadzą badania wśród konsumentów i poznają ich opinie na temat produktów (usług) konkurencji. Na podstawie zebranych danych będzie można stwierdzić, jakie działania konkurentów doprowadziły do ​​sukcesu. Czasami do badania konkurentów wykorzystuje się metody wywiadu konkurencyjnego. Inteligencji konkurencyjnej nie należy jednak utożsamiać z benchmarkingiem.

Możliwa jest także otwarta, dobrowolna wymiana informacji – na przykład w ramach stowarzyszeń i stowarzyszeń zawodowych. Czytelnicy mogą mieć pytanie: dlaczego firma ujawnia informacje o sobie? Faktem jest, że działanie w standardzie jest prestiżem. Zwiększa to atrakcyjność inwestycyjną.

Benchmarking strategiczny przeprowadza się, gdy dyrektor generalny decyduje się na rozwój nowych rynków lub wprowadzenie na rynek nowego produktu. W wielu sektorach rosyjskiej gospodarki rynek jest nadal zamknięty i nieustrukturyzowany. Jej analiza raczej nie pozwoli na opracowanie długoterminowej strategii spółki. Dlatego, aby określić priorytety strategiczne, można zbadać podobne dojrzałe i ustrukturyzowane rynki, które rozwinęły się w innych krajach. Przykładem jest rosyjski rynek dystrybucyjny. Obecnie w Rosji istnieje wiele małych i średnich firm dystrybucyjnych, które odsprzedają produkty producentom detalistom. Jednak analiza rynku światowego pokazuje, że w Rosji, podobnie jak kilkadziesiąt lat temu na Zachodzie, szybko rozwijają się sieci handlowe współpracujące bezpośrednio z dostawcami. Dlatego wiele firm dystrybucyjnych jest na etapie umierania. Zastępują je firmy świadczące wykwalifikowane usługi z zakresu logistyki. Szansą na przetrwanie i utrzymanie się na rynku są także wyspecjalizowane firmy, które zajmują się drobnymi dostawami – np. dostarczaniem przekąsek do namiotów czy dostarczaniem towarów łatwo psujących się (mrożone produkty, pieczywo, kwiaty. Nie zawsze „logistyka” opłaca się angażują się w takie segmenty, więc dla małych firm jest to obiecująca nisza, ale skala biznesu w tym przypadku jest bardzo ograniczona.

Do benchmarkingu funkcjonalnego warto sięgnąć, gdy CEO chce porównać efektywność określonych funkcji (sprzedaży, zakupów, zarządzania personelem itp.) ze skutecznością podobnych funkcji w innych firmach, niekoniecznie w tej samej branży. Benchmarking funkcjonalny stosowany jest we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa – w produkcji, logistyce, finansach, zarządzaniu personelem itp.

Jak zorganizować benchmarking

Krok 1. Zdefiniuj problem i wybierz wskaźniki do porównania. Głównym zadaniem jest sformułowanie problemu, w celu rozwiązania którego skorzystasz z doświadczeń innych firm. Musisz zrozumieć, dlaczego istnieją rozbieżności pomiędzy praktykami Twojej firmy a praktykami liderów rynku. Jaka jest ich zaleta? Czy można nadrobić zaległości i radzić sobie lepiej niż inni?

Historia benchmarkingu

Za twórców benchmarkingu jako technologii biznesowej uważa się Japończyków, którzy nauczyli się doskonale kopiować osiągnięcia innych ludzi. W latach pięćdziesiątych zaczęto dokładnie badać europejskie i amerykańskie produkty i usługi, identyfikować ich mocne i słabe strony, a następnie wytwarzać podobne produkty po niższych cenach. Jednocześnie Japończycy z sukcesem przenieśli technologię i know-how z jednego obszaru biznesowego do drugiego.

Na Zachodzie benchmarking zaczęto aktywnie wykorzystywać pod koniec lat 70. XX wieku. W tym czasie produkty japońskich firm zaczęły wypierać amerykańskie towary na rynku krajowym. Amerykańskie firmy zaczęły szukać przyczyn gwałtownej utraty swoich pozycji. Benchmarking został po raz pierwszy przeprowadzony w Xerox Corporation przez Roberta Campa. Xerox zaczął tracić wielkość sprzedaży kopiarek na rzecz japońskiej firmy Fuji. Aby zrozumieć przyczyny niepowodzeń, menedżerowie najwyższego szczebla Xerox udali się w długą podróż służbową do Japonii. Badali nie tylko osiągnięcia techniczne swoich kolegów, ale także japoński system organizacji pracy, pracę z personelem i kulturę korporacyjną. Wykorzystanie tego doświadczenia umożliwiło firmie Xerox redukcję kosztów, zwiększenie produktywności i poprawę obsługi klienta. Od tego czasu benchmarking stał się częścią strategii biznesowej Xerox.

Krok 2. Wybór obiektu do porównania i zebrania informacji. Po zidentyfikowaniu problemu musisz znaleźć odpowiedni obiekt do porównania. Do kogo się porównujesz? Odpowiedź na to pytanie zależy od wielu czynników. Na przykład Fabryka Motocykli Irbit, po przeprowadzeniu reorganizacji, przeanalizowała organizację działalności producentów ciężkich motocykli. Takich przedsiębiorstw na świecie jest zaledwie kilka. Do kogo kierować? Okazało się, że powinniśmy skupić się na Indiach: IMZ był poważnie gorszy nawet od indyjskich firm pod względem wydajności, a wiodący światowi producenci generalnie znaleźli się w niebie: można o nich pamiętać, ale nie stawiaj sobie za cel „ nadrabianie zaległości” w perspektywie średnioterminowej.

Źródła informacji do benchmarkingu:

Aby uzyskać informacje o działalności firm, potrzebujesz:

· uczestniczyć w wystawach branżowych, kongresach, seminariach, targach;

· pozyskać ekspertów ds. marketingu, w tym konsultantów z branżowych instytutów badawczych;

· przyłączać się do stowarzyszeń zawodowych, uczestniczyć w konferencjach, komunikować się z kolegami w nieformalnym otoczeniu;

Przeprowadzanie badań branżowych i konkurencyjnych;

· wywiady z klientami;

· przestudiować strony internetowe zachodnich spółek publicznych, na których zamieszczane są raporty roczne i inne informacje dla inwestorów;

Krok 3. Analiza informacji. Kolejnym etapem jest analiza danych, w wyniku której Dyrektor Generalny musi uzyskać informacje, w wyniku czego powstała luka pomiędzy jego firmą a standardową firmą. Przykładowo w przypadku IMZ okazało się, że po pierwsze w indyjskiej fabryce pracowali pracownicy ogólni – mogli wykonywać większą liczbę operacji. Dzięki temu skrócono czas przestojów. Po drugie, indyjska fabryka stosowała bardziej uniwersalny sprzęt. I wreszcie umieszczono go bardziej zwięźle, co obniżyło koszty utrzymania zarówno samego sprzętu, jak i konstrukcji.

Krok 4. Podjęcie decyzji. Znając powody, dla których Twoja firma pozostaje w tyle za standardową firmą, musisz zrozumieć, jak wypełnić lukę. Następnie musisz podjąć decyzję. Przykładowo dla serwisu samochodowego istotne byłoby pozyskanie bardziej wykwalifikowanych pracowników, uelastycznienie harmonogramu pracy serwisów, zorganizowanie terminowych dostaw podzespołów itp.

Jednakże ślepe kopiowanie jest niedopuszczalne. Każde przedsiębiorstwo przeprowadzające benchmarking musi zrozumieć, że zebrane informacje mogą potwierdzić daremność realizacji zaplanowanego projektu ze względu na zidentyfikowane ograniczenia. Na przykład w Twoim regionie może nie być wykwalifikowanych mechaników samochodowych lub oddalenie centrum serwisowego może nie pozwalać na terminową dostawę części zamiennych od producenta.

I jeszcze jeden ważny punkt. W benchmarkingu konieczne jest zachowanie równowagi pomiędzy kosztem wdrożenia znalezionych rozwiązań a ich potencjalnymi korzyściami. Nawet małe innowacje mogą być nieopłacalne.

Cały proces benchmarkingu reprezentowany jest przez cztery strefy odpowiadające czterem pytaniom:

1. Co podlega benchmarkingowi?

2. Jak przeprowadzić benchmarking?

3. Kto jest najlepszy?

4. Jak działają najlepsze firmy?

Strefy 1 i 2 dotyczą Twojego przedsiębiorstwa, pozostałe dwie strefy – przedsiębiorstwa – partnera benchmarkingowego.

Strefa 1. Co podlega benchmarkingowi? Należy przedstawić działania, które definiują krytyczny czynnik sukcesu. Innymi słowy, czynniki, które bezpośrednio wpływają na satysfakcję klienta.

Strefa 2. Jak benchmarkować? Badane są procesy i metody leżące u podstaw kluczowych czynników sukcesu. Szef firmy musi odpowiedzieć na następujące pytania:

· Czy proces (technologia) jest stały?

· Kto jest moim klientem?

· Jakie są oczekiwania mojego klienta?

· Czy pracownicy rozumieją proces lub technologię?

· Czy zidentyfikowano i uwzględniono w planie działania działania wymagane do wykonania każdego podzadania?

Strefa 3: Kto jest najlepszy? Badając partnera benchmarkingowego, należy skupić się nie na przedsiębiorstwie jako takim, ale na procesach czy technologiach, które są w nim realizowane.

Procedura jest następująca:

· Poszukaj we własnym przedsiębiorstwie procesów, które można porównać (wewnętrzny benchmarking.

· Wyszukaj procesy do porównania na rynku, który obsługuje Twoja firma (benchmarking konkurencyjny).

· Wyszukaj procesy do porównania w swojej branży (benchmarking funkcjonalny).

· Wyszukaj procesy do porównania poza swoją branżą (ogólny benchmarking.

Strefa 4: Jak działają najlepsze firmy? Musisz przeanalizować procesy, które pozwalają osiągnąć najlepsze rezultaty i określić przyczyny rozbieżności pomiędzy danymi Twojej firmy, a danymi firmy referencyjnej. Następnie musisz wdrożyć te procesy w swoim przedsiębiorstwie. W tym przypadku konieczne jest:

· jasno sformułować cel;

· określić, jakie środki zostaną użyte do osiągnięcia tego celu;

· Zaplanuj terminy i zasoby.