Zarządzanie cyklem życia korporacji Izaaka Adizesa

(Nie ma jeszcze ocen)

Tytuł: Zarządzanie cyklem życia przedsiębiorstwa

O książce „Zarządzanie cyklem życia przedsiębiorstwa” Isaaca Adizesa

Isaac Adizes – napisał bardzo przydatną książkę o zarządzaniu. Pracę tę można śmiało nazwać najlepszym podręcznikiem ostatnich lat z zakresu współczesnej teorii zarządzania.

„Metodologia Adizesa” jest popularna we wszystkich zakątkach planety i już dziś zapraszamy do przeczytania o niej w książce „Zarządzanie cyklem życia przedsiębiorstwa”.

Przypomnijmy, że dr Isaac Adizes to prawdziwy „as” w pisaniu prac z zakresu biznesu i zarządzania. Jakakolwiek jest ta praca, jest to bestseller. Głównymi tematami są rozwój cykli życia organizacji, przywództwo, strategia, zarządzanie zmianami i tak dalej. Nie bez powodu prace autora publikowane są w różnych krajach.

Jednym z takich bestsellerów jest Zarządzanie cyklem życia przedsiębiorstwa. Praca ta jest wyjątkowa, ponieważ stanowi wyjątkowe nagromadzenie wiedzy, którą autor dzieli się z czytelnikami, dosłownie analizując pod mikroskopem własną metodologię.

Konsekwentne uwzględnienie wszystkich trzech elementów Metodologii Adizesa. Praktyczna demonstracja metod. Rozwiązania najbardziej złożonych problemów zarządzania. Wszystko to zostało opisane przez autora zrozumiałym i zrozumiałym językiem. Warto oddać hołd autorowi, on wie, jak zaintrygować i zniewolić czytelnika. Czytanie tej poważnej książki, która pomaga pokonać wszelkie przeszkody na drodze zarządzania, to prawdziwa przyjemność. A konkretne zwroty, wiele humorystycznych wtrąceń i trafne porównania dodają motywacji do czytania. Korzyści z tej pracy są niezaprzeczalne. Otwórz pierwszą stronę i przekonaj się sam!

Isaac Adizes uprościł „Zarządzanie cyklem życia przedsiębiorstwa” do granic niemożliwości. Co sprawiło, że ta praca była zrozumiała nawet dla początkującego. Zrozumienie procesu zarządzania stało się dostępne dla zwykłego człowieka. Prawdziwy guru tej subtelnej nauki podzielił się z Tobą swoją wiedzą i tajemnicami.

„Corporate Life Cycle Management” udostępnia wszystkim zainteresowanym najbardziej znane praktyki usprawniające zarządzanie na najwyższym poziomie.

Jak się okazało, wszystko nie jest takie skomplikowane. Wystarczy wniknąć w cykl życia organizacji, skrupulatnie przeanalizować cechy osobowe, które każdy, kto uważa się za lidera, po prostu musi posiadać i… voila! Nasza firma wyprzedza wszystkich! Ale poważnie, nauczanie zarządzania domem jest niedoskonałe. Dlatego dyplom menedżera nie gwarantuje dobrego menedżera dla organizacji. Dlatego nigdy nie jest za późno na naukę. Uzupełnijmy swoją wiedzę i zacznijmy czytać!

Bieżąca strona: 1 (książka ma łącznie 41 stron) [dostępny fragment do czytania: 10 stron]

Izaaka Adizesa
Zarządzanie cyklem życia korporacji

Ichak Kalderon Adizes

ZARZĄDZANIE CYKLAMI ŻYCIA KORPORACYJNEGO

PUBLIKACJE INSTYTUTU ADIZES

Redaktorzy naukowi: Dmitry Chichikaluk, certyfikowany konsultant rosyjskiego biura Instytutu Adizesa, Certyfikowany Konsultant Adizes Symbergetic™, Instytut Adizes, USA; Ashot Seferyan, kandydat nauk socjologicznych, dyrektor programu Executive MBA w Instytucie Biznesu i Administracji Rosyjskiej Akademii Gospodarki Narodowej i Administracji Publicznej (RANEPA) przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej

Dziękujemy Annie Chedia, osobistej asystentce i agentce literackiej Isaaca Adizesa, za pomoc w pracy nad książką.

© dr. Ichak Adizes, 2004

© Tłumaczenie na język rosyjski, publikacja w języku rosyjskim, projekt: Mann, Ivanov i Ferber LLC, 2014

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej wersji tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, łącznie z publikacją w Internecie lub sieciach korporacyjnych, do użytku prywatnego lub publicznego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

Obsługę prawną wydawnictwa zapewnia kancelaria prawna Vegas-Lex.

© Elektroniczną wersję książki przygotowała firma litrs

* * *

Przedmowa partnera wydawniczego
Walcząc o sukces nie należy zapominać o tym, na jakim etapie rozwoju znajduje się firma

Na duży sukces składa się wiele zaplanowanych i przemyślanych drobnych szczegółów.

V. O. Klyuchevsky

Grupa firm Stins Coman regularnie wspiera publikację książek dr Itzhaka Calderona Adizesa w Rosji, promując idee i metodologię jednego ze światowych ekspertów w dziedzinie poprawy efektywności przedsiębiorstw. Jestem przekonany, że jego podejście, na które istnieje duże zapotrzebowanie w rosyjskim środowisku biznesowym, przyczyni się do sukcesu firm dowolnego szczebla, dla których wszystkie problemy pojawiające się na różnych etapach rozwoju staną się okazją do zmiany na lepsze .

To nowa książka, w której profesor Isaac Adizes, podsumowując swoje trzydziestoletnie doświadczenie w pracy z organizacjami, konsekwentnie przedstawia, jakie siły napędzają systemy na różnych etapach ich cyklu życia oraz w jaki sposób założyciele firm, ryzykując życiem osobistym, bezinteresownie łączą ideę, promuj, inwestuj i twórz firmy – pomniki, które „przeżyją swoich twórców”.

Cykle życia korporacji nie są zdeterminowane wiekiem chronologicznym i aby osiągnąć okres rozkwitu, wcale nie jest konieczne, zdaniem autora, „przeżywanie wszystkich trudności okresu wzrostu”. Istnieje optymalny sposób.” Chodzi o zrozumienie i zaakceptowanie faktu, że zmiana jest stała i nieunikniona. „Dopóki chcemy czegoś większego i lepszego, rozwijamy się, a co za tym idzie, mamy motywację do zmian” – stwierdza autorka. „Zmian należy się spodziewać, przewidywalnych, zaplanowanych i stale doświadczanych.”

Jednocześnie każda zmiana pociąga za sobą problemy, a im organizacja odnosi większe sukcesy, tym są one bardziej złożone. Jest to jednak istotny atrybut sukcesu. „Walka o sukces to walka z problemami. Radować się. Bez problemów byłbyś martwy.”

Zadaniem menedżerów firm jest nie tylko ciągłe rozwiązywanie pojawiających się problemów, ale także jak najszybsze podejmowanie właściwych decyzji, biorąc pod uwagę strukturę organizacji. To właśnie struktura, zdaniem dr I. Adizesa, determinuje zachowanie organizacji i wyznacza jej strategię.

Jak mówi arabskie przysłowie „Diabeł tkwi w szczegółach”, dlatego rozważając strukturę organizacji, należy określić wszystkie jej aspekty. „Aby posuwając się do przodu, tyły się wzmocniły, a cała konstrukcja się nie zawaliła, struktura organizacji nie powinna być zbiorem przypadkowych decyzji”.

Dzisiaj, według metody dr I. Adizesa, należy planować z uwzględnieniem przewidywanych wydarzeń jutra, co wymaga kreatywności i chęci podejmowania ryzyka. Dlatego wśród czterech ról kierowniczych – Produkowanie wyników ( P), Administracja ( A), Przedsiębiorczość ( mi) i Integracja ( I) – autor szczególnie podkreśla przedsiębiorczość, wierząc, że to ona wspiera życie w organizacjach.

Postęp firmy w kierunku jej ukochanego celu – Dobrobytu – przyspiesza postęp w kierunku duchowości. Aby organizacja była funkcjonalna, czyli efektywna, musi najpierw określić, po co istnieje, do kogo jest skierowana i jakie potrzeby będzie zaspokajać. Innymi słowy, zrównoważony biznes, według I. Adizesa, jest motywowany duchowo i społecznie odpowiedzialny.

Pracownicy muszą wiedzieć, czego się od nich oczekuje, mieć poczucie, że mogą osiągnąć pożądany rezultat i mieć osobisty powód, aby wykonać zadanie. „Kiedy ludzie wierzą w to, co robią, starają się pracować ciężej i lepiej”.

Oprócz rozbudowanej części analitycznej, w książce znajdują się także „praktyczne przepisy na działanie”. Metodologia dr I. Adizesa, jak sam ją nazywa, sybergetyczna, pozwala określić pozycję organizacji na krzywej cyklu życia i nakreślić dalszą strategię rozwoju. Daje szansę na zwiększenie świadomości relacji w zespole. Jego praktyczne zalecenia dotyczące doskonalenia zarządzania będą przydatne przede wszystkim dla właścicieli firm i menedżerów najwyższego szczebla, którzy po analizie materiału zawartego w książce będą mogli spróbować uniknąć „interwencji chirurgicznej” i uchronić się przed podjęciem błędnej decyzji zarządczej, która mogłaby doprowadzić do śmierci firmy.

Książka daje odpowiedzi na pytania: dlaczego jedne firmy osiągają kolosalny dobrobyt, a inne odchodzą w zapomnienie? Które bóle wzrostowe są normalne, a które nieprawidłowe? Jakimi metodami można szybko zdiagnozować i rozwiązać problemy związane z zarządzaniem?

Wszystko w naszych rękach…

Irina Slesareva,

Wiceprezes ds. marketingu i HR grupy spółek Stins Coman

Przedmowa autora

Obecnie Rosja przechodzi złożony proces transformacji, któremu towarzyszą głębokie zmiany we wszystkich sferach życia. Kraj przechodzi od gospodarki planowej do gospodarki rynkowej, a przejściu temu towarzyszą zjawiska kryzysowe w życiu politycznym, gospodarczym i kulturalnym na różnych poziomach: społecznym, organizacyjnym, rodzinnym i indywidualnym.

Zmieniają się także metody zarządzania w Rosji: z administracyjno-dowódczego, odziedziczonego po Związku Radzieckim, na mniej hierarchiczne i mniej sztywne - jak wymaga tego gospodarka rynkowa. Ponadto starzy menedżerowie, którzy wyznawali autorytarny styl przywództwa, są zastępowani przez młodszych, którzy są bardziej elastyczni w swoim myśleniu; pracownicy w Rosji starają się przystosować do nowych warunków; i rosyjscy menedżerowie poszukują metod zarządzania, które łączą w sobie cechy rosyjskiej kultury i zachodniej efektywności.

Korzystając z narzędzi zawartych w tej książce (ten akapit będzie lepiej zrozumiany przez tych, którzy już tę książkę przeczytali), można powiedzieć, że transformację charakteryzują próby osłabienia ( A) i wzmocnić ( mi) i te zmiany wpływają na ( I); Tym samym społeczeństwo rosyjskie w pewnym stopniu doświadcza procesu dezintegracji.

Wierzę, że ta książka dostarczy narzędzi koncepcyjnych, które mogą być przydatne przynajmniej w lepszym zrozumieniu zachodzących zmian lub ostatecznie pomóc tym zmianom być bardziej produktywnymi i skutecznymi oraz powodować minimalne zakłócenia.

Na przestrzeni ostatnich 35 lat, współpracując z wieloma firmami w ponad 50 krajach, wdrażam systemy zarządzania zmianami, które sam opracowałem i opisuję w tej książce (jednej z siedmiu książek poświęconych opisowi mojej metodologii). Książka ta powstała w oparciu o moje doświadczenie w pracy z klientami na całym świecie, a każdy akapit odzwierciedla to, co przydarzyło się prawdziwym ludziom i jakie wnioski wyciągnąłem z analizy ich sukcesów i porażek. Książka ta została przetłumaczona na 30 języków, a opisana w niej metodologia jest obecnie stosowana w ponad 50 krajach na całym świecie. Dlatego jestem głęboko przekonany, że przedstawiony w nim materiał będzie miał zastosowanie w Rosji. Mam szczerą nadzieję, że wyposaży współczesnych rosyjskich menedżerów w nowe metody zrozumienia, jak i dlaczego organizacje się zmieniają, a także narzędzia zarządzania, dzięki którym zmiany te będą możliwie płynne i skuteczne, z myślą o osiągnięciu krótko- i długoterminowego sukcesu ich firm.

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Drogi Czytelniku!

Trzymasz w rękach niezwykle ciekawą i praktyczną książkę o zarządzaniu. Myślę, że się nie pomylę, jeśli powiem, że tak najlepsza i najbardziej kompletna z książek, napisany przez słynnego „guru” teorii zarządzania, dr. Izaaka Adizesa. Jednocześnie jest to jedna z najlepszych książek o zarządzaniu napisanych w ciągu ostatnich dwóch dekad. Książka przedstawia w najpełniejszej wersji teorię zarządzania stosowanego, znaną na całym świecie jako „metodologia Adizesa”.

Doktor Adizes jest płodnym autorem. Napisał i opublikował dwadzieścia książek z zakresu biznesu i zarządzania, gdzie w oparciu o swoją metodologię badał zagadnienia cyklu życia organizacji, przywództwa, zarządzania zmianą, strategii itp. Ale to nie wszystko. Co druga książka Adizesa stała się bestsellerem o zarządzaniu, co, jak widać, nie zdarza się często. Jego książki zostały przetłumaczone na wiele języków i opublikowane w kilkudziesięciu krajach. Stawiało to nazwisko autora na równi z klasyką teorii zarządzania pierwszej wielkości.

Jednak nawet wśród licznych bestsellerów Adizesa szczególne miejsce zajmuje książka „Zarządzanie cyklem życia przedsiębiorstwa”, którą trzymasz w rękach. Dlaczego tak jest? Ponieważ jest to jedyna jego książka, w której autor konsekwentnie analizuje wszystkie trzy główne elementy swojej metodologii, jednocześnie pokazując, jak metodologia ta jest wykorzystywana w praktyce do rozwiązywania najbardziej złożonych problemów zarządczych. I nie będzie przesadą stwierdzenie, że gdyby Adizes napisał i opublikował tylko tę książkę i nic więcej, wystarczyłaby, aby na zawsze zapisała się w historii myśli o zarządzaniu.

Książka ma jeszcze jedną istotną różnicę: jest napisana zaskakująco trafnym językiem. Nawet najtrudniejsze momenty są wyjaśnione prosto i logicznie. Autor ma dar twórczego myślenia oraz umiejętność intrygowania i prowadzenia czytelnika, stopniowo i łatwo pokonując wraz z nim coraz bardziej nieoczekiwane i tajemnicze zwroty w labiryncie myśli zarządczej. Niemal na każdej stronie można spotkać oryginalne aforyzmy menedżerskie, mnóstwo dowcipów i udanych porównań. Wszystko to sprawia, że ​​czytanie jest nie tylko przydatne, ale także bardzo ekscytujące.

* * *

Z doktorem Isaakiem Calderonem Adizesem 1
Od 1 stycznia 2006 roku dr Itshak Adizes jest konsultantem naukowym programów Instytutu Biznesu i Administracji Biznesowej Rosyjskiej Akademii Gospodarki Narodowej i Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej.

Los po raz pierwszy połączył mnie na międzynarodowej konferencji Stowarzyszenia Szkół Biznesu Europy Środkowo-Wschodniej (CEEMAN) w Kijowie, gdzie wygłosił prezentację na temat swojej metodologii.

Przez dwie dekady aktywnej pracy w rosyjskiej edukacji biznesowej miałem szczęście słuchać prawie wszystkich głównych „guru” współczesnego zarządzania. Jeśli dodać do tego ponad dziesięcioletnie doświadczenie w prowadzeniu jednej z wiodących szkół biznesu w kraju i możliwość prześledzenia w praktyce realnej przydatności najnowszej modnej koncepcji, można zrozumieć mój dość krytyczny stosunek do światowych autorytetów w dziedzinie kierownictwo. Zwykle na spotkania z „guru” przychodziłem mając już bardzo wyrobioną opinię o autorze na podstawie jego książek, czytanych w tłumaczeniu rosyjskim lub w oryginale angielskim. Niektórzy autorzy wywarli duże wrażenie, dopełniając swoim wyjątkowym sposobem prezentacji materiału na prezentacjach to, co założyli wcześniej w książkach. Potem zazwyczaj chciałem ponownie przeczytać ich książki lub przynajmniej zrecenzować je ponownie. Prezentacje większości pozostałych były rozczarowujące. Po ich ukończeniu pozostało pewne niezadowolenie, podświadome zwątpienie: „Czy człowiek, który pół godziny temu tak źle wyglądał na scenie, naprawdę był w stanie napisać książki, które uczyniły go sławnym?”

W przypadku Isaaca Adizesa wszystko stało się dokładnie odwrotnie. Chociaż teoria cyklu życia organizacji noszącej jego imię z literatury biznesowej była mi dość dobrze znana, tak naprawdę przed tym spotkaniem nie spotkałem się z książkami autora i nie czytałem ich w oryginale. Co jednak wcale nie zmniejszyło stopnia mojego krytycznego nastawienia przed prezentacją.

Aby czytelnik mógł poczuć atmosferę forum, jaka rozwinęła się w momencie wstąpienia na podium dr Adizesa, pragnę zaznaczyć, że program pierwszego dnia był bardzo bogaty w wydarzenia. Dlatego też pod koniec dnia roboczego (przemówienie Adizesa było ostatnim) my – dziekani, rektorzy, dyrektorzy półtorastu szkół biznesu w Europie Wschodniej i Zachodniej, Azji i Ameryce – byliśmy dość zmęczeni. Warto do tego dodać, że dobra połowa z dwustu uczestników konferencji (w tym autor) była „długimi wątróbkami” w edukacji biznesowej i w trakcie swojej kariery zawodowej miała okazję „na żywo” oglądać Michaela Portera, Manfreda Kae de Vriesa, Henry Mintzberg, nie wspominając już o szokująco płytkim tandemie Nordstrom – Ridestrol. Nie sposób było podbić tak wyrafinowanej, a zarazem zmęczonej publiczności o wielkim nazwisku. Trzeba było wykazać się prawdziwym profesjonalizmem. I to nie w formie dydaktycznie kojącej, jak mówią autorzy książek o „zrównoważonej karcie wyników”, ale w formie błyskotliwej prezentacji. Nie spodziewając się, że tak się stanie, celowo usiadłam bliżej wyjścia, aby móc niezauważenie opuścić salę. Kijowski Chreszczatyk, porośnięty czerwono-żółtymi liśćmi indyjskiego lata, był mocnym konkurentem dla mojego wieczornego czasu. Jednakże wyniki doktora Adizesa przekroczyły oczekiwania. Swoją charyzmą i pasją dosłownie wciągnął nas w tryb wspólnej analizy złożonych sytuacji zarządczych i poszukiwania nietrywialnych rozwiązań. A jego doskonałe poczucie humoru (tak podobne do humoru odeskiego) wywoływało śmiech i brawa publiczności co pięć do dziesięciu minut.

Utalentowanych naukowców, a jednocześnie konsultantów-praktyków wyróżnia zawsze metaforyczna mowa, stosowanie żywych porównań, żartów i humoru. Cechy te są szeroko prezentowane we wszystkich artykułach i książkach doktora Isaaca Adizesa. Adizes formułuje odpowiedzi na pytania dotyczące najbardziej złożonych problemów zarządzania tak jasno i prosto, że wiele jego sformułowań zasługuje, naszym zdaniem, na publikację w formie specjalnego zbioru aforyzmów zarządczych.

* * *

To paradoks, ale do niedawna nazwisko Isaaca Adizesa i jego metodologię znane były w naszym kraju jedynie wąskiemu gronu profesjonalistów. Nie było tłumaczeń jego książek i artykułów na język rosyjski. Wydaje się jednak, że sytuacja zaczyna się poprawiać. Teoria Adizesa staje się coraz bardziej popularna, a nawet modna. Artykuły na temat jego metodologii publikowane są w wiodących rosyjskich publikacjach biznesowych. W przygotowaniu są tłumaczenia książek. Naszym zdaniem znamienne jest, że wśród pierwszych książek autora opublikowanych w Rosji znalazła się jego najlepsza książka: „Zarządzanie cyklem życia korporacji”. Co więcej, wydawana jest przez jedno z najlepszych wydawnictw w wysokiej jakości, profesjonalnie wykonanym tłumaczeniu, które pozwala zachować harmonijną logikę, barwny język i błyskotliwy humor autora.

* * *

Książka „Zarządzanie cyklem życia przedsiębiorstwa” składa się z trzech logicznie powiązanych części, które przedstawiają kluczowe elementy „metodologii Adizesa”, a także zastosowań i sytuacji problemowych („studia przypadków”), połączonych w część czwartą.

Punkty i wnioski omówione wcześniej zostały zilustrowane i szczegółowo opisane tutaj. Jeśli chodzi o pierwsze trzy części, reprezentują one klasyczną triadę badawczą: analiza – analiza – synteza. Najpierw autor szczegółowo analizuje teorię cyklu życia – podstawową, konstruktywną część jego metodologii (dwie dekady temu to właśnie teoria cyklu życia przyniosła Adizesowi światowe uznanie). Nakłada się na analizę cech osobistych lub stylów, jakie powinien posiadać lider odnoszącej sukcesy organizacji. W wyniku syntezy otrzymujemy znakomite, praktyczne rekomendacje usprawnienia zarządzania: rozważenie, które style zarządzania powinny dominować, a które na poszczególnych etapach cyklu życia powinny odchodzić w cień.

Warto zwrócić uwagę czytelnika na fakt, że pierwsza i druga część triady metodologicznej (odpowiednio pierwsza i druga część książki) same w sobie mają charakter praktyczny i instrumentalny. Można je stosować każdy z osobna, ponieważ wiążą się z rozwiązywaniem problemów i problemów, z którymi na co dzień spotykają się praktykujący menedżerowie. Jednocześnie jest to część trzecia, czyli integrująca, niosąca ze sobą największy potencjał praktyczny i dostarczająca największej liczby wskazówek instrumentalnych. Lektura części pierwszej lub drugiej możliwa jest oddzielnie, bez łączenia ze sobą (co pozwoliło autorowi na wielokrotne publikowanie ich w formie odrębnych książek). Nie dotyczy to trzeciej części. Zrozumienie trzeciej, syntetycznej lub całkującej części teorii Adizesa jest niemożliwe bez znajomości i zrozumienia materiału zawartego w pierwszej i drugiej części. Bez tego jego zrozumienie i zastosowanie w praktyce jest trudne. Zatrzymajmy się na chwilę nad treścią głównych części książki i elementami metodologii Adizesa.

* * *

Każdy, kto pracował w biznesie, doskonale zdaje sobie sprawę, że cykl życia organizacji jest podobny do życia człowieka. Organizacja rodzi się w ferworze kreatywności i przedsiębiorczości. Doświadcza trudności i radości okresu dorastania i młodości. Osiąga dojrzałość. A potem wiele organizacji zaczyna się starzeć i podupadać. Są stopniowo wypierani z rynku przez młodych i dynamicznych konkurentów. Wraz ze starością następuje śmierć organizacji. O czym chcę tylko powiedzieć: „nieuniknione”.

Jednak tu zaczyna się najciekawsza część. W przeciwieństwie do życia ludzi, cykl życia organizacji nie ogranicza się do żadnego okresu. Istnieje wiele przykładów organizacji, które od kilkudziesięciu lat znajdują się w fazie dobrobytu i dojrzałości, zachowując na rynku młodość i entuzjazm. Podobnie jak Dorian Gray, słynny bohater Oscara Wilde’a, organizacje te zdają się odkrywać tajemnicę wiecznej młodości. Ich znaki towarowe gościły na pierwszych stronach magazynów i gazet biznesowych przez dziesięciolecia, a nawet stulecia. Ich liderzy i właściciele stają się symbolem życiowego sukcesu i wzorem do naśladowania dla kilku pokoleń biznesmenów, menedżerów i przedsiębiorców. Jak oni to robią? Przecież wiadomo, że łatwiej jest wejść na szczyt, niż się na nim utrzymać.

W biznesie, jak w górach, na samym szczycie zawsze jest zimno i niewygodnie. Spójrz, nieoczekiwany wiatr zmian zepchnie Cię w otchłań. Tutaj rozpoczyna się próba charakteru, sprawności fizycznej i woli zwycięstwa. Sukces działa relaksująco. A sprawdzian sukcesu, sławy, uznania, jaki spotyka firmę i jej zarząd na etapie dobrobytu i dojrzałości, jest najtrudniejszy. To czas, w którym zarząd firmy, jak mówią, zostaje poddany próbie sił. Jest to okres, w którym nagle staje się jasne, w jakim stopniu osiągnięte wcześniej sukcesy wiązały się z siłą osobowości ich lidera, jego strategicznym I jego umiejętność stworzenia zwartego zespołu i kierowania nim, a w niektórych przypadkach – wynik szczęścia i sprzyjającego splotu okoliczności na rynku. Wielu menedżerów, którzy doświadczyli euforii sukcesu i rozwoju w swojej karierze, zna ten zawsze nieoczekiwany „moment prawdy”, kiedy muszą na nowo ocenić dotychczasowe wartości i poszukać nowych wytycznych. Kiedy euforia sukcesu ustępuje miejsca swego rodzaju kierowniczemu kacowi, rozwój firmy nieoczekiwanie zwalnia, zespołem, który jeszcze wczoraj wydawał się zespołem podobnie myślących ludzi, zaczynają wstrząsać otwarte i ukryte konflikty, po prostu wczoraj jasne perspektywy znikają we mgle problemów wewnętrznych i zewnętrznych itp. A dla firm, których liderzy nie rozumieją, że nie da się pozostać „na szczycie” bez dokonywania regularnych i zasadniczych zmian, że osiągnięcie fazy rozkwitu jest zawsze początek nowego etapu w życiu organizacji, że ten nowy etap jest w jakiś sposób bardziej złożony i odpowiedzialny niż faza wzrostu - ponieważ dla tych firm po wzroście i dobrobycie następują upadek. A na horyzoncie zamiast promiennych wysokości zaczyna się wyłaniać przerażająca perspektywa bankructwa i wyjścia z gry.

Wieczne pytania zarządcze: jak wynieść swój biznes na promienny szczyt sukcesu? Jakie fazy rozwoju musi przejść, jakie trudności pokonać, jakie problemy trzeba rozwiązać na czas? I co najważniejsze, jak utrzymać się na szczycie? Jak z wyprzedzeniem wyczuć, gdzie nieuniknione problemy rozwojowe przeradzają się w patologie organizacyjne, wygłuszające całe obszary działalności firmy, zagrażające sukcesowi? Pierwsza część książki Adizesa odpowiada na te pytania.

* * *

Odnoszący sukcesy menedżer i lider zazwyczaj charakteryzuje się szczególnym typem inteligencji, różniącym się od inteligencji naukowca. Ten typ inteligencji nazywa się inteligencją emocjonalną. Inteligencja emocjonalna obejmuje zdolność przekonywania, inspirowania i przewodzenia ludziom. Jest to szczególny talent, który stał się w ostatnich latach przedmiotem specjalnych badań w teorii zarządzania. Dzięki takim „guru” teorii zarządzania, jak John Golon i Manfred Kae de Vries, rozwój inteligencji emocjonalnej jest dziś interpretowany jako być może najważniejszy czynnik sukcesu w biznesie. Bardzo często wybitni naukowcy mają słabą inteligencję emocjonalną. To samo dotyczy wielu, choć nie wszystkich, znakomitych studentów. I odwrotnie, ludzie z intelektem niewystarczającym do opanowania złożonych nauk podstawowych Czasami(choć nieczęsto) okazują się być obdarzeni przez naturę niezwykłą inteligencją emocjonalną.

W związku z tym nie mogę nie pamiętać, jak na jednym z forów rosyjskiej społeczności biznesowej podszedł do mnie szanowany mężczyzna po trzydziestce i zapytał: „Czy mnie pamiętasz? Byłem twoim uczniem w MGIMO.” Ponieważ przed przejściem na edukację biznesową autor tych kierunków przez prawie 16 lat wykładał na swojej macierzystej uczelni ekonomię polityczną, a następnie teorię mikro- i makroekonomii, pytanie nie było zaskakujące. A ja grzecznie i zwyczajowo odpowiedziałem: „Szczerze mówiąc, nie. Przepraszam. I dziękuję, że o mnie pamiętasz.” Ale na tym rozmowa się nie zakończyła. Mój były uczeń mówił dalej: „Ale przypominam, że powtarzałem dla Was kilka razy „Politeka” i dostałem od Was C z końcowego „Geka”. Chcę, żebyś wiedział, że się myliłeś. Przecież teraz jestem właścicielem i dyrektorem generalnym największej w Rosji sieci dealerskiej zajmującej się sprzedażą samochodów zagranicznych”. I podał mi swoją wizytówkę.

Mój były uczeń miał jednocześnie rację i nie miał racji. Myli się, bo najwyraźniej natura pozbawiła go talentu badacza teoretycznego. Pojęcia teorii abstrakcyjnej były dla niego trudne. I prawie nigdy nie mógł zostać naukowcem. Ma rację, bo słabe wyniki w dyscyplinach teoretycznych i oderwanych od życia przesłoniły przede mną talent innego rodzaju, który niewątpliwie posiadał – talent organizatora i lidera.

Rozdając talenty, natura stara się zachować pewną sprawiedliwość. Śpiewacy o mocnym głosie i doskonałej intonacji rzadko są zdolni do baletu. I wzajemnie. Na palcach jednej ręki można policzyć genialnych matematyków, którzy mieli dar artysty czy poety. Albo poeci, którym udało się wnieść wkład w matematykę lub fizykę. Powyższe odnosi się także do takich zawodów, jak pracownik naukowy, konsultant ds. nauczania oraz biznesmen czy menadżer. Zostało to odnotowane w słynnym pytaniu z aforyzmu, które, jak się wydaje, pojawiło się już podczas przejścia na rynek: „Jeśli jesteś taki mądry, to dlaczego jesteś taki biedny?” Rzeczywiście, inteligencji naukowej niekoniecznie towarzyszy naturalny zmysł biznesowy i umiejętność budowania relacji z ludźmi, przewodzenia ludziom, czyli inteligencja emocjonalna.

Jednak zrozumienie, czym jest inteligencja emocjonalna, jest znacznie łatwiejsze niż rozbicie tego pojęcia na części składowe. Co się za tym kryje? Jakie cechy powinny dominować w charakterze lidera, aby ludzie w niego uwierzyli i naśladowali go? Jakie cechy powinien posiadać idealny lider? Odpowiedziom na te pytania poświęcona jest druga część książki Adizesa. który bada cztery cechy charakteru lub cztery style przywództwa niezbędne do skutecznego kierowania firmą.

* * *

Twoja firma się rozwija. To jest dobra wiadomość. Jednocześnie czujesz, że już nie jesteś wystarczający, aby rozwiązać wszystkie problemy. Próby dalszej kompresji czasu nie dają już wymiernych rezultatów. Czas na wypoczynek, spotkania z przyjaciółmi i rodziną jest ograniczony do minimum. Nie ma innych rezerw. Praca z intensywnością wiewiórki w kole coraz częściej powoduje napady depresyjnego nastroju. A co z posłami? Dlaczego nie rozwiązują problemów? Dlaczego zawsze musisz interweniować i coś poprawić? Oczywiste jest, że trzeba coś zmienić w stylu zarządzania, w sobie i w swoim otoczeniu. Ale nie jest jasne co.

Opisana sytuacja jest znana wielu z pierwszej ręki. W poszukiwaniu wyjścia zwracamy się w stronę nauk o zarządzaniu, próbując zrozumieć, jak zostać idealnym menedżerem i liderem. Jednak czytanie książek również nie poprawia nastroju. Okazuje się z nich, że aby odnieść sukces, menedżer musi jednocześnie posiadać wiele cech:

Umiejętność ciągłego dbania o interesy klientów i wizerunek firmy oraz gotowość do niestrudzonej pracy w tym kierunku;

Być doskonałym administratorem, to znaczy potrafić racjonalnie organizować, usprawniać, usystematyzować pracę podwładnych, ustanawiać ścisłą i terminową sprawozdawczość i kontrolę finansową;

Bądź przyszłościowy, kreatywny i przedsiębiorczy. To znaczy mieć strategiczną wizję, wrodzone poczucie innowacyjności, chęć podejmowania ryzyka, zdolność do podejmowania niezwykłych decyzji i widzenia przyszłości;

Być twórcą zasad silnej kultury korporacyjnej, nauczycielem zespołu, doświadczonym menadżerem antykryzysowym, rozważnym ojcem-integratorem, charyzmatycznym inspiratorem pracy zespołowej w imię celów korporacyjnych.

Jednakże menedżerowie posiadający wszystkie wymienione cechy nie istnieją w naturze i nie mogą istnieć, ponieważ cechy te wykluczają się wzajemnie i nie mogą w równym stopniu zdominować charakteru jakiejkolwiek osoby. Dlatego nie ma sensu wpędzać się w ślepy zaułek, próbując objąć ogrom.

A jeśli tak jest, to dobry menedżer-lider nie powinien dążyć do bycia najlepszym wszędzie, ale powinien tak zorganizować kadrę kierowniczą firmy, aby wszystkie najważniejsze cechy i talenty niezbędne do pomyślnego rozwoju firmy były reprezentowane w jego kierownictwo. Takich podstawowych cech nie jest zbyt wiele (można je nazwać stylami przywództwa, cechami menedżera, dominującymi cechami charakteru lub „witaminami sukcesu”, jak je nazywa Adizes). Dokładniej, jest ich tylko czterech. Jednak zdaniem Adizesa to właśnie ich synergiczne połączenie napędza rozwijającą się firmę, niczym witaminy – żywy organizm, zapewniający sukces i rozwój.

Dlaczego istnieją cztery style zarządzania i przywództwa? A czym są te style lub czym są te „witaminy sukcesu”? Aby skutecznie zarządzać firmą, stwierdza Isaac Adizes, kierownictwo firmy musi posiadać następujące dominujące cechy charakteru, a zatem kierownictwo musi mieć następujące cztery typy liderów: „Producent”, „Administrator”, „Przedsiębiorca” I "Integrator".

Pierwszy typ lidera to lider zorientowany na wyniki. "Producent". Musi być odpowiedzialny za produkcję towarów i usług. Jego rolę lub styl przywództwa oznaczono literą łacińską "R"- od angielskiego słowa Producent. Dla prawidłowego zrozumienia wyjaśnijmy: rezultatem, do którego powinna dążyć każda firma, jest wysokiej jakości zaspokojenie potrzeb klientów. Jeśli firma zaspokoi potrzeby klientów, klienci będą do niej wracać po produkty lub usługi. Klienci polecają firmę swoim znajomym. Udział w rynku rośnie. Ta rola polega na niestrudzonej pracy na rzecz klientów Producent, a realizację tej funkcji ułatwia menadżerska witamina lub dominujący charakter - "R".

Jednak na rynku ważne jest nie tylko zaspokojenie potrzeb klienta, ale także zrobienie tego minimalnym kosztem, aby osiągnąć zysk. Oto role Producenta już niewystarczająco. Satysfakcja konsumenta - konieczne, ale zdecydowanie niewystarczające warunek osiągnięcia zysku. Można efektywnie zaspokajać potrzeby klientów, wydając na to ogromne środki, większe niż wydawane przez konkurencję. W tym przypadku klient będzie usatysfakcjonowany. I firma zbankrutuje.

Poruszono problem optymalizacji wykorzystania zasobów drugi typ lidera – "Administrator" "A"- od angielskiego słowa Administrator. Rolą Administratora jest usprawnienie i usystematyzowanie procesu zarządzania firmą, minimalizacja wykorzystywanych zasobów oraz ujednolicenie obiegu dokumentów i procedur. Aby mieć pewność, mówiąc w przenośni, nie ma potrzeby wymyślania koła na nowo za każdym razem, gdy trzeba gdzieś się udać. To dzięki wysiłkom Administratora w firmie zostaje ustanowiony porządek biurokratyczny: określone są obowiązki funkcjonalne, opracowywana jest procedura zatwierdzania głównych decyzji oraz określane są prawa i obowiązki menedżerów różnych szczebli.

Jednakże te dwie role, zapewniając funkcjonowanie i konkurencyjność firmy w teraźniejszości, w żaden sposób nie łączą się z jej rozwojem, przystosowaniem do szybko zmieniającego się otoczenia biznesowego, przygotowaniem do sprostania przyszłym potrzebom klientów. Wypracowywanie podejścia do tego, co czeka firmę jutro, umiejętność proaktywnego zachowania i przewidywania rozwoju rynku wymaga szczególnego daru i niezwykłej kreatywności. Rolę związaną z realizacją tych funkcji pełnią trzeci typ lidera –"Przedsiębiorca". Litera wskazuje na jego styl przywództwa "MI"- od angielskiego słowa Przedsiębiorca.

Przedsiębiorca jest rzecznikiem i inicjatorem zmian. Cały czas jest skupiony na przyszłości. Teraźniejszość jest dla niego nudna i nieciekawa. Jest pełen pomysłów i planów, którymi rozpala otaczających go ludzi. Takich ludzi się uwielbia i boi się ich. Zwłaszcza w poniedziałki i po długich lotach międzynarodowych: mieli czas, aby pobyć sami ze swoimi pomysłami, przeanalizować sytuację. I zrzucają na swoich przestraszonych podwładnych masę rewolucyjnych pomysłów, które wymagają natychmiastowej rewizji wszystkiego. I choć często są to pomysły zielone i niedojrzałe, domagają się rozwoju. I niech firma dzięki Przedsiębiorcy też pozostanie zielona, ​​popełnia błędy i nigdy nie osiąga dojrzałości. Faza dojrzałości, kiedy firma podąża utartą ścieżką, a procedury zarządzania stają się rutynowe, jest obarczona nieoczekiwanym upadkiem.

Czwarty typ lidera to "Integrator". To lider-menedżer, twórca wartości i tradycji, twórca kultury korporacyjnej. Jego rola jest jedną z najbardziej złożonych i najważniejszych w zarządzaniu organizacją. W metodologii Adizesa jest on oznaczony literą łacińską "I"- od angielskiego słowa Integrator. Integrator to nie tylko i nawet nie tyle dobry menadżer, ale przede wszystkim lider. To twórca kultury korporacyjnej, osoba, która nadaje sens życiu organizacji, tworzy wspólny system wartości, norm i zasad dla wszystkich pracowników i menedżerów, jeden wspólny cel strategiczny. Osoba ta wyraża misję firmy i przekonuje wszystkich, że możliwa, konieczna i ciekawa jest wspólna praca w imię tej misji. Dzięki jego działaniom w firmie utrzymuje się organiczna jedność.

Kiedy nie będziesz mieć problemów? Tylko kiedy nie będzie żadnych zmian? Kiedy to może nastąpić? Tylko wtedy, gdy już nie żyjemy.

Dinozaury nie były w stanie przystosować się do zmian.

Przetrwają nie najsilniejsze i najmądrzejsze gatunki, ale te, które najlepiej przystosowują się do zmian. Karol Darwin

Dorastanie nie oznacza, że ​​wszystkie problemy pozostają w przeszłości. Oznacza umiejętność radzenia sobie z większymi i bardziej złożonymi problemami. Kiedyś rozesłałem moim klientom kartki noworoczne, w których napisano dużymi literami: „Życzę wam kolejnych wyzwań w przyszłym roku”. A na dole kartki, małymi literami, napisałam następującą notatkę: „Z którą łatwo sobie poradzisz”.

Każdy z nas jest tak duży, jak problemy, które rozwiązujemy i pokonujemy.

Każdy problem – czy to zepsuty samochód, cieknący kran w łazience, niemożność dogadania się z szefem, trudne relacje z sąsiadami, czy częste konflikty z żoną – ma swoje źródło w czymś, co ulega destrukcji. Skuteczna diagnoza każdego problemu polega na prawidłowym zidentyfikowaniu tego, co się rozpada, a skuteczne leczenie lub terapia polega na zintegrowaniu tych części w nową całość.

Wyzwaniem lidera na każdym poziomie – indywidualnym, rodzinnym, organizacji czy społeczeństwa – jest zapewnienie ciągłości zmian przy jednoczesnym zachowaniu jedności i integralności!

Błędem jest zakładać, że aby uchronić system przed załamaniem, konieczne jest zapobieganie zmianom. Takie podejście jest równoznaczne z samobójstwem. Nieuchronnie prowadzi to do całkowitej dezintegracji. Innymi słowy, jeśli nie weźmiesz odpowiedzialności za rozbicie systemu tak, jak chcesz, a następnie zintegrowanie go w lepszy projekt, system sam się zawali, co będzie miało znacznie gorsze konsekwencje.

Najlepszym sposobem poradzenia sobie ze zmianami jest pomoc w ich urzeczywistnieniu.

Rolą kierownictwa nie jest zapobieganie zawaleniu się systemu. Przeciwnie, polega na doprowadzeniu do zmiany, która powoduje rozbicie systemu na poszczególne elementy i późniejszą reintegrację tych elementów w nową całość.

Menedżerowie wielu młodych firm narzekają, że trudno jest im ustalić budżet i pracować w ramach ograniczeń budżetowych. Odpowiedziałem, że mieli szczęście, że napotkali te problemy, gdy ich organizacje były młode i małe. Mają okazję dowiedzieć się, kiedy koszt ich błędów jest niewielki w porównaniu z tym, jaki będzie, gdy ich organizacja będzie się rozwijać, a stawka będzie wysoka.

Kiedy już trochę awansujesz, powinieneś zatrzymać się i wzmocnić tyły.

Pragnienie ustalania zasad i przepisów, ale nieprzestrzegania ich, ma swoją cenę. Kiedy łamię zasady, inni idą za moim przykładem. W rezultacie otrzymujemy zbiór zasad, których nikt nie przestrzega, co sprawia, że ​​zachowanie organizacji staje się nieprzewidywalne i zwiększa moje poczucie utraty kontroli.

Nie możesz rządzić swoją nastoletnią córką w taki sam sposób, jak wtedy, gdy była uroczym dzieckiem. Jeśli będziesz wymagał od niej zbyt wiele, zbuntuje się i możesz całkowicie stracić nad nią kontrolę.

Stopniowo założyciele stają się jasne, jak bardzo różnią się od tych „Varangian”. „Ta osoba nie jest taka jak ja. Gdybym prowadził firmę tak jak on, nigdy nie osiągnęlibyśmy takich wyżyn” Ta logika prowokuje manifestację „ syndrom drzwi obrotowych Wynajęci menedżerowie odchodzą, bo „nie są dla nas odpowiedni”, po czym założyciele starają się zapraszać innych typów menedżerów, którzy „są podobni do nas i nie siedzą całymi dniami w swoich biurach”

Właściwe zarządzanie to nie maraton, to sztafeta

Założyciele, którzy pamiętają, że weterani przeszli z nimi przez dzieciństwo firmy, cenią sobie lojalność. Weterani i założyciele mają podobne blizny. Założyciele więc słuchają swoich starych

Stare struktury władzy ignorują nową strukturę dowodzenia i zwracają się bezpośrednio do założyciela ze skargami na nowego szefa.

• „To niszczy klimat moralny”.
• „Nie rozumie, jak działa firma”.
• „Niszczy wszystko, co stworzyliśmy”.

I wreszcie ostateczny cios: „On robi wszystko inaczej niż ty”.

Starsi gracze uważnie obserwują „grę”. Kiedy założyciel po raz pierwszy daje przykład łamania zasad, stwierdza, że ​​profesjonalny menadżer to „kiepska kaczka” i że wszystkie nowe zasady można łamać bez wyjątku. Zgadnij, kto zostanie po tym wezwany na dywan? Zgadnij, kto będzie musiał tłumaczyć, dlaczego nowy budżet i nowe wymagania nie są spełnione? Oczywiście nowemu menadżerowi. To wystarczy, aby menedżer opracował rygorystyczne środki karania osób naruszających zasady, a tym samym wzbudzi trwałą niechęć założyciela i jego współpracowników. Menedżer znajduje się w beznadziejnej sytuacji i zadaje sobie pytanie, dlaczego w ogóle przyjął tę ofertę. Czuje się wyczerpany, wyczerpany, nielubiany przez innych i zdaje sobie sprawę, że nikt nie docenił jego prób przyczynienia się do doskonalenia organizacji.

Jeśli zapytamy liderów firm, które osiągnęły etap Go-Go, jak sobie radzą, odpowiedzą mniej więcej tak: „Świetnie! Nasza sprzedaż wzrosła o 35%.” Ale jeśli zapytasz ich o zyski, będą bardziej powściągliwi: „Nie wiem na pewno. Zapytaj swojego księgowego.”

Co to jest Bloom? Jest to optymalny stan cyklu życia, osiągający równowagę pomiędzy samokontrolą a elastycznością.

Niekontrolowana kreatywność prowadzi do marnotrawstwa zasobów.

W starzejących się firmach skupienie na kliencie objawia się w postaci wyszukanych plakatów umieszczanych przed siedzibą główną, często z autografami wszystkich członków kadry kierowniczej firmy. W przypadku wielu starzejących się firm na tym kończy się koncentracja na konsumentach.

Na etapie zalotów uwaga skupia się na tym, dlaczego należy coś zrobić, natomiast na etapie niemowlęctwa na tym, co należy zrobić. Na etapie Go-Go uwaga skupia się na tym, co należy jeszcze zrobić, a dzięki bolesnym doświadczeniom organizacja uczy się, czego nie robić. W czasach świetności firmy wiedzą, co powinny, a czego nie powinny robić. Wiedzą, co (a czego nie) robić, jak (a jak nie) i dlaczego (i dlaczego nie).

Zmiana jest zawsze wyzwaniem, wyzwaniem dla każdego. Jednak słabsi nie zawsze są w stanie sprostać każdemu wyzwaniu.

Główną trudnością i głównym problemem organizacji, która osiągnęła etap dobrobytu, jest to, jak utrzymać ją w tym stanie.

Władimir Horowitz, jeden z najsłynniejszych pianistów świata, powiedział kiedyś: „Jeśli choć jeden dzień nie usiądę do fortepianu, to dopiero wtedy zauważam konsekwencje; jeśli nie gram przez tydzień, moja żona zauważa konsekwencje; jeśli nie ćwiczę przez miesiąc, cała sala to zauważa.”

Starzenie się zaczyna się w umyśle człowieka, gdy staje się on coraz mniej chętny do inicjowania zmian, a w końcu przestaje na nie reagować.

Jeśli duch przedsiębiorczości jest uśpiony, ucierpi na tym zdolność firmy do zaspokajania zmieniających się potrzeb konsumentów.

Mohandas Karamchand Gandhi o tym, co nas niszczy:

• polityka bez zasad,
• przyjemność bez sumienia,
• bogactwo bez pracy
• wiedza bez charakteru,
• biznes bez moralności,
• nauka bez humanizmu,
• kult bez ofiary.

Osoby obdarzone talentem przedsiębiorczym – i z definicji założyciele firm – zyskują na zwiększaniu sprzedaży. Osoby posiadające talent administracyjny osiągają zyski poprzez cięcie kosztów. Przedsiębiorca pyta: „Co jeszcze możemy zrobić?” Administrator zadaje kolejne pytanie: „Co możemy zrobić w mniejszych ilościach?”

Pewien człowiek przyszedł do pracy w biurokratycznej organizacji. Chcąc poznać motto tej organizacji od jej dawnych pracowników, postanowił odwiedzić wydział, w którym miał pracować. Otwierając drzwi do tego wydziału, zobaczył salę pełną ludzi stojących po brodę w płynnym gównie. Zaskoczony tym widowiskiem zapytał: „Jakie jest motto waszej organizacji?” W odpowiedzi dobiegł go ledwo słyszalny szept: „No-e-e gon-i-i-i macha-oo-oo-oo”

Ci, którzy nie robią fal, trzymają gębę na kłódkę i nie zakłócają status quo, otrzymują premie i awanse, a ci, którzy próbują coś zmienić, są przez taką organizację odrzucani, bo robią fale, które zakłócają spokój reszty pracownicy. Któregoś razu podczas mojej wizyty w tak pogrążonej w stagnacji firmie jeden z jej aktywnych pracowników z goryczą przyznał mi: „Tutaj innowatora poznaje się po strzałkach wystających z jego pleców”.

Talmud mówi: „Dla wierzącego nie ma pytań. Dla sceptyków nie ma odpowiedzi.” Rozwijające się firmy zatrudniają wierzących. Starzejące się firmy zatrudniają sceptyków.

Jeden z moich znajomych, będąc dyrektorem firmy, zgodził się objąć ważne stanowisko rządowe i przeprowadził się do Waszyngtonu. Spotkaliśmy się z nim natychmiast po przyjęciu jego rezygnacji. „Czy wiesz, Izaaku, co otrzymasz, gdy kopniesz słonia?” - zapytał mnie. A on sam odpowiedział z westchnieniem: „Mam siniaka na nodze”. Sam muszę przyznać, że moje własne doświadczenie w pracy z premierami i innymi urzędnikami wyższego szczebla w pełni potwierdza tę konkluzję.

Dobrze wyszkolony koń nie potrzebuje bata.

Liderzy rozwijających się organizacji ożywiają charakter poprzez swoje zachowanie. W starzejących się organizacjach to kultura determinuje styl przywództwa.

Na etapach rozwoju ludzie podążają za swoimi przywódcami. W miarę starzenia się organizacji obraz się zmienia: lider podąża teraz za ludźmi.

Kolejną cechą tego etapu cyklu życia jest to, jak członkowie organizacji, którzy osiągnęli arystokratyzm, radzą sobie z pojawiającymi się konfliktami. Podobną sytuację ilustruje włoski reżyser Vittorio de Sica w swoim filmie „Ogród Fmzi-Contini” nakręconym w 1971 roku. Film ukazuje zachowanie arystokratycznej rodziny włosko-żydowskiej w przededniu II wojny światowej. Kiedy włoscy faszyści rozpoczęli prześladowania Żydów, członkowie rodziny Finzi-Coscini nie wierzyli, że może im się przydarzyć coś poważnego. Mieszkamy tu od bardzo długiego czasu” – powiedzieli – „Jesteśmy jedną z najsłynniejszych rodzin we Włoszech”. Kontynuowali grę w tenisa za wysokim płotem swojej posiadłości, jedli obiad przy świecach w swojej luksusowej jadalni i rób inne zwykłe rzeczy Chociaż indywidualnie każdy członek rodziny odczuwał strach, ich życie jako grupy pozostało takie samo Zafascynowani przeszłością nie mieli siły patrzeć w przyszłość Dynamika grupy okazała się silniejsza niż indywidualne lęki

Wiele arystokratycznych firm reaguje na przeczucie zbliżającej się katastrofy wznosząc drogie i zupełnie niepotrzebne nowe budynki. Menedżerowie wydają pieniądze na formę, tak jakby mogła ona wpływać na treść. Czasami takie zachowanie można zaobserwować w rodzinach rozpadających się. Niektóre pary próbują odbudować swój związek, podejmując nowe zobowiązania, takie jak posiadanie dziecka lub budowa nowego domu. Jednocześnie mylą przyczynę i skutek, wkład i skutek. Dziecko lub nowy dom powinny być wyrazem wzajemnego zaangażowania. Nie należy oczekiwać, że budowa nowego domu czy urodzenie dziecka zapewnią wzajemne oddanie małżonków. Działania takie powinny raczej zaspokajać potrzeby funkcjonalne niż przyjmować określoną formę. Forma nie może dać początek funkcji. Musi być zgodny z funkcją.

Calico stoi przed poważnymi wyzwaniami gospodarczymi. Istnieją dwie możliwości ich rozwiązania. Jedna jest racjonalna, a druga oparta na cudach. Racjonalną opcją jest to, że pewnego dnia czarodziej zstąpi z niebios i uratuje Calico. Tutaj mu przerwałem: „Jeśli jest to racjonalna decyzja, to na jakim cudzie opiera się druga decyzja?” „Stanie się cud, jeśli mieszkańcy Calico przestaną użalać się nad swoimi tyłkami i zaczną naprawdę pracować”.

Firmy, które osiągnęły etap „Go-Go” są odpowiedzialne za swoje życie. Firmy arystokratyczne chcą, aby otoczenie zewnętrzne zmieniało się w korzystnym dla nich kierunku.

Biurokracja działa w oparciu o rytuały, a nie zdrowy rozsądek.

Jesteś tak młody jak twoja wiara, tak stary jak twoje wątpliwości; tak młoda jak twoja pewność siebie, tak stara jak twój strach; tak młoda jak twoja nadzieja, tak stara jak twoja rozpacz.

Douglasa MacArthura

Wyobraźnia jest ważniejsza niż wiedza.

Alberta Einsteina

Organizacje muszą mieć wizję (cel istnienia), wartości, filozofie, rytuały, zachowania i przekonania, które jednoczą ludzi niezależnie od pełnionych przez nich funkcji.

Wystrzelenie statku kosmicznego kosztującego miliardy dolarów może zostać opóźnione z powodu awarii urządzenia kosztującego zaledwie kilka dolarów.

Jeden z urzędów pocztowych na Hawajach potrzebował windy zewnętrznej, aby wnosić worki z pocztą na drugie piętro budynku. Kierownik wydziału przesłał wniosek do odpowiednich organów. Kilka miesięcy później otrzymał negatywną odpowiedź z Waszyngtonu. Jaki był powód odmowy? Według biurokratów z Waszyngtonu żądana winda nie została zaprojektowana do pracy w warunkach śnieżnych.

Konflikt jest koniecznym i istotnym elementem dobrej pracy zespołowej.

Mała firma potrzebowała księgowego. Trzem wybranym kandydatom zadano to samo pytanie: „Ile jest dwa plus dwa?” Pierwszy kandydat właśnie ukończył kurs księgowości. Jak wiele osób bez praktycznego doświadczenia, odpowiedział szybko i zdecydowanie: „Cztery! Oczywiście, że cztery! Drugi kandydat przez wiele lat pracował w dużej firmie księgowej. Po pewnym wahaniu powiedział: „Muszę najpierw skontaktować się z centralą”. Trzeci skarżący był absolwentem uniwersytetu. Miał praktyczny umysł. Lekko mrużąc oczy, spojrzał na rozmówcę i zapytał: „Co masz na myśli? Sprzedajesz czy kupujesz?

Dlaczego myślał, że nie mam problemu? Później zrozumiałem, że podniósł mnie do rangi ludzi, którzy nie mają żadnych problemów, tak jak traktowałem innych ludzi. Ale każdy ma problemy. Ludzie, którzy potrafią wyobrazić sobie rozwiązanie każdego problemu jako proste i łatwe, są jak kaczki: na powierzchni wody wyglądają na spokojne, ale pod wodą wykazują szaleńczą aktywność.

Jak powiedziała Mary Kay, słynna założycielka odnoszącej sukcesy sieci sprzedaży kosmetyków: „Jeśli chcesz poznać sekret mojego sukcesu, spójrz na blizny na moich kolanach”.

Sukcesu nie mierzy się tym, jak często upadasz, ale ile razy znajdziesz siłę, by stanąć na nogi.

Próby przekształcenia młodej organizacji w organizację o sztywnej strukturze i wysoce przewidywalną zwykle mają katastrofalne skutki. Liderzy większości młodych organizacji muszą wykonać całą pracę sami. Po co tracić czas na standardowe procedury operacyjne, które zmniejszą elastyczność i produktywność organizacji oraz zagrożą zdolności organizacji do przetrwania w wysoce konkurencyjnym środowisku?

Dzieci, które od dzieciństwa wychowywały się w środowisku permisywizmu, ostro przeciwstawiają się wszelkim próbom ograniczania ich wolności

Im silniejsza decentralizacja, tym bardziej organizacja pobudza ducha

Jeśli nie jesteś dumny ze swojej pracy, nie rób tego.

Nie ma ludzi mało znaczących. Różnica polega na tym, co robisz i kim jesteś. Twój duch, podobnie jak Twój uśmiech, może być zaraźliwy. Może to coś zapalić.

1. Wszystkie żywe systemy starają się być wydajne i produktywne w perspektywie krótko- i długoterminowej.

2. Wszystkie żywe systemy starają się być wydajne i produktywne w perspektywie krótko- i długoterminowej, wykorzystując stałą ilość energii, jaką posiadają, w najbardziej produktywny sposób.

3. Czynniki determinujące efektywność i produktywność w perspektywie krótko- i długoterminowej rozwijają się i integrują w przewidywalny wzór. Model ten jest modelem cyklu życia.

4. To, czy cykl życia będzie przebiegał krótką, czy długą ścieżką, zależy od zintegrowanego systemu™ (I). Im bardziej zintegrowany jest system, tym mniej energii potrzebuje. W konsekwencji, zgodnie z Prawem 2, im większe I posiada system, tym krótsza będzie jego droga do stanu Rozkwitu.

5. Kiedy zachodzą zmiany, pojawiają się również problemy.

6. Wszystkie problemy są spowodowane rozpadem.

7. Dezintegracja następuje, ponieważ podsystemy tworzące system nie zmieniają się synchronicznie.

8. Rolą liderów organizacji jest przewodzić zmianom, wdrażać integrację w celu rozwiązania problemów spowodowanych zmianami oraz przygotować system na przeciwstawienie się kolejnym zakłóceniom, które spowoduje następna zmiana.

9. Integracja zapowiada rozwój, a brak integracji w systemie wskazuje na rozkład systemu.

10. Nigdy nie miej więcej niż dziesięciu praw.

Przydatne podsumowanie? Pobierać!

(Nie ma jeszcze ocen)

St. Petersburg: Peter, 2007. - 384 s. Isaac Adizes od wielu lat jest prawdziwym guru w dziedzinie zarządzania. Zasłynął jako autor ekskluzywnej i potężnej metodologii, która istnieje w celu poprawy wydajności i produktywności funkcji organizacji. Niniejsza książka ma na celu opisanie tej metodologii. Wszystkie organizacje, podobnie jak żywe organizmy, mają swój cykl życia, którego etapy przebiegają w miarę ich rozwoju i starzenia się, zgodnie z przewidywalnymi i powtarzającymi się wzorcami zachowań.Na każdym etapie powstawania organizacja staje przed unikalnym zestawem wyzwań. Wynik organizacji zależy od tego, jak skutecznie kierownictwo dokona zmian niezbędnych do zdrowego przejścia z jednego etapu do drugiego.Książka została przetłumaczona na 14 języków. Wydane po raz pierwszy w języku rosyjskim.Polecane jest menedżerom wszystkich szczebli, biznesmenom, praktykom zarządzania i nauczycielom, a także wszystkim, których zainteresowania związane są z zarządzaniem zmianami i zwiększaniem efektywności organizacji. Spis treści:
Specjalna przedmowa I. Adizesa
Przedmowa do wydania rosyjskiego
o autorze
Wstęp
Co nowego w tym poprawionym i rozszerzonym wydaniu?
Cel, metodologia i organizacja
Notatki
Co się dzieje?
Zmiana i jej konsekwencje
Ciągłość problemów
Od przewidywania do przyspieszenia
Popularny przypadek
Cykle życia i natura problemów

Typowa ścieżka i optymalna ścieżka
Notatki
Zaloty
Kształtowanie oddania
Założyciel: prorok czy biznesmen?
Właściwa formacja pobożności
Prawdziwa miłość czy zauroczenie?
Problemy etapu zalotów
Notatki
Dzieciństwo
Orientacja na produkt
Transformacja zarządzania
Klimat
Niedokapitalizowanie
Oddanie Założyciela
Autorytarny styl zarządzania
Śmierć w niemowlęctwie
Problemy niemowlęctwa
Notatki
Burzliwe lata: „No dalej, dalej”
Szanse jako wyzwania
Reaktywna orientacja sprzedażowa
Klimat
Brak spójności i skupienia
Firma zorganizowana wokół ludzi
Kto przeprowadza integrację?
Problemy firm, które osiągnęły etap „Go-Go”.
Notatki
Odrodzenie i dorastanie: Młodość
Przekazanie władzy
Zmiana przywództwa: od przedsiębiorczości do profesjonalnego zarządzania
Zmiana celu
Rozwój normalny lub patologiczny - Rozwód
Problemy Sceny Młodzieżowej
Notatki
Szczyt
Wczesny rozkwit
Wizja i wartości
Zalegalizowany proces zarządzania
Kontrola i edukacja kreatywności
Powiązane cele
Fokus i priorytety
Systemy funkcjonalne i struktura organizacyjna
Przewidywalna wyższość
Wzrost sprzedaży i zysków
Płodność organizacyjna
Integracja i łączność wewnątrz i międzyorganizacyjna
Problemy sceny świetności
Późny wzrost/spadek
Problemy z wczesnym kwitnieniem
Problemy z późnym kwitnieniem/pęknięciem
Notatki
Oznaki starzenia
Porównanie wzrostu i starzenia się
Od podejmowania ryzyka do awersji do ryzyka
Od oczekiwań przekraczających wyniki do wyników przekraczających oczekiwania
Gotówka: od niedoboru do obfitości
Od nacisku na funkcję po nacisk na formę
Od „dlaczego” i „co” do „jak”, „kto” i „dlaczego teraz”?
Od osobistego wkładu do cech osobowości
Od proszenia o przebaczenie po proszenie o pozwolenie
Problemy czy możliwości?
Od działów marketingu i sprzedaży po działy finansowe i prawne
Od personelu liniowego po personel centralny
Odpowiedzialność i autorytet
Kto kogo kontroluje?
Siła napędowa lub bezwładność
Co robić? Zmienić zarządzanie czy zmienić system?
Konsultanci zewnętrzni i wewnętrzni czy „konsultanci”?
Od orientacji sprzedażowej do orientacji na zysk
Od konsumentów do kapitału
Od gotówki po politykę
Notatki
Organizacje starzejące się: arystokratyzm
Wymagania dotyczące wyglądu
Zaplecze konferencyjne
Wykorzystanie przestrzeni
Style adresowania
Komunikacja
Słabość organów decyzyjnych
Pokonywanie konfliktów i kryzysów
Fuzje i przejęcia
Cisza przed burzą
Czekanie. (?)
Notatki
Ostateczny upadek: miasto Salem, biurokracja i śmierć
Miasto Salem
Polowanie na czarownice
Biurokracja: sztucznie podtrzymywane życie
Rozkład
Brak kontroli
System powielania
Śmierć
Jak ustalić, gdzie znajduje się firma na krzywej cyklu życia
Notatki Analiza zachowań organizacyjnych
Narzędzia analityczne
Punkty początkowe
Cztery role kierownicze
Rola R
Rola A
Rola E
Rola I
Świadomość mechaniczna czy organiczna?
Sprawdzam, czy rozumiesz
Niezgodność ról
Niezgodność P i I
Niezgodność P i E
Niezgodność P i A
Niezgodność A i I
Niekompatybilność E i I
Notatki
Przewidywanie cyklu życia: taniec metaforyczny
Taniec: sekwencja opanowania roli PAEI na typowej ścieżce
Kto jest pierwszy?
Kto jest drugi?
Kto jest trzeci?
Wzajemne stąpanie po nogach
Zdrowy taniec na typowej ścieżce
Dodatek I do osiągnięcia Heyday
Spadek
Notatki
PAEI i cykl życia: etap po etapie
Zaloty: paEi
Dzieciństwo – Paei
Scena „No dalej” – PaEi
Młodzież - PAei lub paEi
Walka pomiędzy A i E
Samodyscyplina
cenię
Cele
Wczesne kwitnienie - PAEi
Spadek - PAeI
Dlaczego E najpierw słabnie?
Arystokratyzm - pAeI
Miasto Salem – 0A0i i Biurokracja – 00A0
Śmierć - 0000
Notatki
Przewidywanie zdolności rozwiązywania problemów
Postrzeganie problemów
Autorytet
Moc
Wpływ
Autorstwo i CAPI
Jak przewidzieć, kto będzie miał kontrolę
Zmiana uprawnień w całym cyklu życia
Autorytet i odpowiedzialność
Zachowanie władzy w całym cyklu życia organizacji
Wpływ na zachowanie w całym cyklu życia organizacji
CAPI w całym cyklu życia
Notatki
Przyczyny starzenia się organizacji
Zachowania przedsiębiorcze w cyklu życia organizacji
Czynniki wpływające na przedsiębiorczość w cyklu życia organizacji
Mentalny wiek przywództwa
Funkcjonalność stylu przywództwa
Postrzegany względny udział w rynku

Notatki
Strukturalne przyczyny starzenia
Funkcjonalność struktury organizacyjnej
Jaki jest konflikt?
Struktura determinuje strategię
Różnica między rozwijającymi się i starzejącymi się firmami
Kolonializm organizacyjny
Streszczenie
CAPI w całym cyklu życia
Notatki Jak rozwijać zdrową organizację
Terapia organizacyjna
Podstawy życia i natura problemów
Problemy normalne i nienormalne
Charakter zmiany
Rola terapeuty
Rodzaje integracji
Integracja organizacyjna
Metodologia Adizesa
Udana integracja
Notatki
Traktowanie organizacji na typowej ścieżce: podejście awaryjne
Leczenie w okresie niemowlęcym
Traktowanie firm, które osiągnęły etap „Go-Go”.
Jak wydostać się z pułapki rodzinnej lub założycielskiej – instytucjonalizacja E i CAPI
Problemy przedwczesnej delegacji na etapie „Go-Go”.
Leczenie w okresie dojrzewania
Znaczenie struktury
Szczyt
Decentralizacja i zapobieganie kolonializmowi instytucjonalnemu
Rodzina organizacyjna
Leczenie organizacji w upadku (PAeI)
Traktowanie organizacji na etapie arystokratyzmu
Leczenie na etapie Salem City (pAei)
Traktowanie organizacji na etapie biurokracji (000A) i w stanie śmierci (0000)
Przedwczesna i niepotrzebna operacja
Czy można korzystać z konsultantów wewnętrznych?
Notatki
Optymalny sposób
Typowy i optymalny sposób
Taniec optymalny: szybszy sposób
Typowa ścieżka: porównanie
Notatki
Streszczenie
Prawa transformacji organizacji Aplikacje
Dodatek A Studia przypadków
Przed startem: Firma RR
Informacje ogólne
Położenie na krzywej cyklu życia
Plan działania
Osiągnięcie rozkwitu: historia ZZ
BB: rozkwit, który może nadejść
Słabość A
Słabość E
Słabość P
Kompania SS: zachowanie na optymalnej ścieżce
paeI – płodne łono
paEI - koncepcja
pAEI – ciąża
PAeI - początek rozkwitu
PAEI - dojrzałość, trwałe kwitnienie
Dodatek B Badanie niektórych odwiecznych pytań
stworzenie świata
Znaczenie miłości
Formacja narodu
Notatki

Zarządzanie cyklem życia przedsiębiorstwa

Recenzje książki „Zarządzanie cyklem życia przedsiębiorstwa” i metodologii Isaaca K. Adizesa

Teoria cyklu życia jest podstawową, konstruktywną częścią „metodologii Adizesa”. Nakłada się na nią analiza cech osobistych, jakie powinien posiadać lider. W wyniku syntezy otrzymujemy znakomite, praktyczne rekomendacje dotyczące doskonalenia zarządzania.

S. P. Myasoedov. Rektor Instytutu Biznesu i Administracji Akademii Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej

Isaac Adizes to Karol Darwin ewolucji korporacji. Jasno i wyraźnie pokazał, jakie siły kierują biznesem na różnych etapach jego cyklu życia. Bez zrozumienia tej dynamiki nie można mówić o skutecznym oddziaływaniu na przedsiębiorstwo.

Monroe Price, dziekan Wydziału Prawa Benjamina Cardozo na Uniwersytecie Yeshiva

W ciągu trzech lat nasz zysk operacyjny wzrósł z 630 milionów do ponad miliarda, a wszystko dzięki I. Adizesowi.

Eivind Krokmo, Prezes AdgerEnergi, Norwegia

Jestem „technikiem” i większość problemów rozwiązuję z perspektywy podejścia inżynierskiego. Dlatego uważam, że aby zrozumieć proces zarządzania, najlepiej jest ten proces uprościć. Zatem nikt dotychczas nie potrafił tego zrobić tak jasno i wyraźnie, jak Isaac Adizes, jeden z moich nauczycieli, prawdziwy geniusz w dziedzinie teorii zarządzania.

Peter W. Schulz, dyrektor generalny Porsche A.G.

Doktor Adizes jak zwykle trafił w samo sedno. Zdecydowana większość liderów biznesu zobaczy w tej książce siebie, swoich menedżerów i organizacje jasno przedstawione i „rozebrane” w najdrobniejszych szczegółach. Przeczytaj tę książkę, a unikniesz wielu błędów.

Ricardo Salinas, dyrektor generalny Telewizji Azteka. Meksyk

Twoja metodologia okazała się bardzo przydatna w wielu sytuacjach decyzyjnych, a Twoje podejście do tego trudnego zadania jest narzędziem, które jestem pewien, że wiele osób wykorzysta w swojej pracy politycznej.

David Oddsson, premier Islandii

Adizes to jeden z najlepiej strzeżonych sekretów Ameryki. Odkryj to sam, im szybciej to zrobisz, tym lepiej dla Ciebie.

Kennetha Blancharda. Prezes Zarządu Blanchard

SPECJALNA PRZEDMOWA I. ADIESESA

Obecnie Rosja przechodzi złożony proces transformacji, któremu towarzyszą głębokie zmiany we wszystkich sferach życia. Kraj przechodzi od gospodarki planowej do gospodarki rynkowej, a przejściu temu towarzyszą zjawiska kryzysowe w życiu politycznym, gospodarczym i kulturalnym na różnych poziomach: społecznym, organizacyjnym, rodzinnym i indywidualnym.

Zmieniają się także metody zarządzania w Rosji: z administracyjno-dowódczego, odziedziczonego po Związku Radzieckim, na mniej hierarchiczne i mniej sztywne - jak wymaga tego gospodarka rynkowa. Ponadto starzy menedżerowie, którzy wyznawali autorytarny styl przywództwa, są zastępowani przez młodszych, którzy są bardziej elastyczni w swoim myśleniu; pracownicy w Rosji starają się przystosować do nowych warunków; i rosyjscy menedżerowie poszukują metod zarządzania, które łączą w sobie cechy rosyjskiej kultury i zachodniej efektywności.

Korzystając z narzędzi zawartych w tej książce (ten akapit będzie lepiej zrozumiany przez tych, którzy już tę książkę przeczytali), możemy powiedzieć, że transformacja charakteryzuje się próbami osłabienia (A) i wzmocnienia (E), a zmiany te wpływają na (I ); Tym samym społeczeństwo rosyjskie w pewnym stopniu doświadcza procesu dezintegracji.

Wierzę, że ta książka dostarczy narzędzi koncepcyjnych, które mogą być przydatne przynajmniej w lepszym zrozumieniu zachodzących zmian lub ostatecznie w pomaganiu, aby te zmiany były bardziej produktywne i wydajne oraz powodowały minimalną dezintegrację.

Na przestrzeni ostatnich 35 lat, współpracując z wieloma firmami w ponad 50 krajach, wdrażam systemy zarządzania zmianami, które sam opracowałem i omawiam w tej książce (jednej z 7 książek poświęconych opisowi mojej metodologii). Książka ta powstała w oparciu o doświadczenia pracy z moimi klientami na całym świecie, a każdy jej akapit odzwierciedla to, co przydarzyło się prawdziwym ludziom i jakie wnioski wyciągnąłem z analizy ich sukcesów i porażek. Książka ta została przetłumaczona na 30 języków, a opisana w niej metodologia jest obecnie stosowana w ponad 50 krajach na całym świecie. Dlatego jestem głęboko przekonany, że przedstawiony w nim materiał będzie miał zastosowanie w Rosji. Mam szczerą nadzieję, że wyposaży współczesnych rosyjskich menedżerów w nowe metody zrozumienia, jak i dlaczego organizacje się zmieniają, a także narzędzia zarządzania, dzięki którym zmiany te będą możliwie płynne i skuteczne, z myślą o osiągnięciu krótko- i długoterminowego sukcesu ich firm.

Doktor Itzhak Calderon Adizes Santa Barbara, Kalifornia

PRZEDMOWA DO WYDANIA ROSYJSKIEGO

Drogi Czytelniku!

Trzymasz w rękach niezwykle ciekawą i praktyczną książkę o zarządzaniu. Myślę, że się nie pomylę, jeśli powiem, że tak najlepsza i najbardziej kompletna z książek, napisany przez słynnego „guru” teorii zarządzania, dr. Izaaka Adizesa. Jednocześnie jest to jedna z najlepszych książek o zarządzaniu napisanych w ciągu ostatnich dwóch dekad. Książka przedstawia w najpełniejszej wersji teorię zarządzania stosowanego, znaną na całym świecie jako „metodologia Adizesa”.

Doktor Adizes jest płodnym autorem. Napisał i opublikował dwadzieścia książek z zakresu biznesu i zarządzania, gdzie w oparciu o swoją metodologię badał zagadnienia cyklu życia organizacji, przywództwa, zarządzania zmianą, strategii itp. Ale to nie wszystko. Co druga książka Adizesa stała się bestsellerem o zarządzaniu, co, jak widać, nie zdarza się często. Jego książki zostały przetłumaczone na wiele języków i opublikowane w kilkudziesięciu krajach. Stawiało to nazwisko autora na równi z klasyką teorii zarządzania pierwszej wielkości.

Jednak nawet wśród licznych bestsellerów Adizisa książka „Zarządzanie cyklem życia przedsiębiorstwa”, którą trzymasz w rękach, zajmuje szczególne miejsce. Dlaczego tak jest? Ponieważ jest to jedyna jego książka, w której autor konsekwentnie analizuje wszystkie trzy główne elementy swojej metodologii, jednocześnie pokazując, jak metodologia ta jest wykorzystywana w praktyce do rozwiązywania najbardziej złożonych problemów zarządczych. I nie będzie przesadą stwierdzenie, że gdyby Adizes napisał i opublikował tylko tę książkę i nic więcej, wystarczyłaby, aby na zawsze zapisała się w historii myśli o zarządzaniu.