1.1 PERSONEL PRZEDSIĘBIORSTWA: KONCEPCJA, RODZAJE, FUNKCJE

W ostatnich latach zachodnia terminologia z zakresu mikroekonomii, zarządzania i socjologii przemysłu została przeniesiona na grunt rosyjski. Przykładem mogą być kategorie Personel i Zasoby ludzkie.
Jeśli chodzi o termin „zasoby ludzkie”, jest on nowy w naszej gospodarce. Mylimy go nawet z pojęciami „zasobów pracy” i „pełnej ludności”.
Zasoby pracy - jest to część populacji posiadająca rozwój fizyczny, zdolności umysłowe i wiedzę niezbędną do pracy w gospodarce. Inaczej mówiąc, zasoby pracy jednoczą, po pierwsze, obywateli w wieku produkcyjnym (mężczyźni 16-59 lat, kobiety 16-54 lata), z wyjątkiem preferencyjnych emerytów i rencistów – osób w wieku produkcyjnym pobierających emeryturę na preferencyjnych warunkach (mężczyźni w wieku 50-59 lat, kobiety - 45-54 lata), a także niepracujące osoby pracujące i niepełnosprawne wojenne z grup I i ​​II; po drugie, obywatele starsi i młodsi od wieku produkcyjnego zatrudnieni w produkcji społecznej.
Populacja pracujacych - jest to część siły roboczej, reprezentująca całość obywateli, głównie w wieku produkcyjnym, zdolną do uczestniczenia w procesie pracy. Do ludności w wieku produkcyjnym zalicza się ludność czynną zawodowo i bierną zawodowo, przy czym związek między tymi dwiema kategoriami wyznaczają warunki społeczne, gospodarcze, demograficzne i polityczne panujące w kraju jako całości, a także w tej czy innej jego części. regiony.
DO aktywna zawodowo ludność pracująca zalicza się do nich: ludność pracującą i bezrobotnych.
Kategoria „ludność pracująca” jednoczy takie kategorie ludności pracującej jak:
1) pracownicy, w tym także osoby wykonujące pracę zarobkową w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy, a także wykonujące inną pracę zarobkową (pracę);
2) osoby samodzielnie świadczące pracę, w tym przedsiębiorcy, osoby prowadzące indywidualną działalność zawodową, a także członkowie spółdzielni produkcyjnych, osoby zajmujące się wytwarzaniem dóbr materialnych i świadczeniem usług na własny użytek, jeżeli produkcja ta wnosi istotny wkład w całkowite spożycie rodziny;
3) kobiety przebywające na urlopach macierzyńskich i wychowawczych;
4) wybierany, mianowany lub zatwierdzony na stanowisko odpłatne, pełniący służbę w Siłach Zbrojnych, wojskach wewnętrznych i kolejowych, organach bezpieczeństwa państwa i spraw wewnętrznych;
5) pełnosprawni obywatele uczący się w szkołach średnich, szkołach zawodowych, a także odbywający zajęcia stacjonarne w wyższych, średnich specjalistycznych i innych placówkach oświatowych, w tym przygotowujący się na kierunek federalnej służby zatrudnienia;
6) pracujący obywatele innych państw przebywający czasowo w kraju i pełniący funkcje niezwiązane ze wspieraniem działalności ambasad i ministerstw;
Bezrobotni -- są to pełnosprawni obywatele, którzy nie mają pracy ani dochodów, zarejestrowani w Federalnej Służbie Zatrudnienia w celu znalezienia odpowiedniej pracy i gotowi ją rozpocząć. Za odpowiednią uznaje się pracę odpowiadającą przydatności zawodowej, dotychczasowej pracy, stanowi zdrowia i dostępności komunikacyjnej miejsca pracy.
DO ludność pracująca bierna zawodowo obejmują osoby przebywające w zakładach karnych, a także osoby czasowo bezrobotne z jakiegokolwiek powodu, ale potencjalnie zdolne do udziału w procesie pracy.
Kategoria "Zasoby ludzkie„ jest pojęciem węższym niż kategoria „Ludność w wieku produkcyjnym”. Kategoria ta charakteryzuje ludność w wieku produkcyjnym w ramach odrębnej organizacji, na poziomie mikro, a nie w skali regionalnej, na poziomie makro.
Zasoby ludzkie to zbiór pracowników w określonych komórkach organizacyjnych, który charakteryzuje się następującymi cechami:
1. Trwałość pracy w jednym zespole roboczym, czyli przypisana do płac przedsiębiorstwa.
2. Udział w realizacji zestawu operacji właściwych danej jednostce biznesowej.
3. Dostępność specjalnego szkolenia zawodowego.
4. Zmiany miejsca i zakresu pracy, rodzaju działalności i funkcji produkcyjnych.
5. Obecność zestawu republikańskich, regionalnych i wewnątrzgospodarczych przepisów prawnych i prawnych, które określają charakter wpływu zarządzania ze strony podmiotów zarządzania.
Tym samym nowo powstały termin „Zasoby Ludzkie” jest w istocie identyczny z naszym rodzimym pojęciem „Personel przedsiębiorstwa/organizacji”.
Termin „personel” obejmuje ogół pracowników w określonych jednostkach organizacyjnych i charakteryzuje społeczno-psychologiczne aspekty działalności zawodowej:
Po pierwsze, obecność ogólnego celu organizacyjnego działalności;
Po drugie, istnienie podziału pracy opartego na specjalizacji w wykonywaniu pracy (zadaniach pracy) dla osiągnięcia celu;
Po trzecie, kształtowanie się struktury władzy, hierarchii władzy i odpowiedzialności;
po czwarte, ustalanie zasad i procedur opisujących prawa, obowiązki i funkcje każdego członka społeczności, a także zasad i trybu wykonywania pracy;
po piąte, funkcjonowanie rozwiniętej sieci komunikacyjnej;
Na szóstym, podział pracowników pomiędzy stanowiska pracy w zależności od wielkości i struktury kapitału ludzkiego danej jednostki;
siódmy formalne relacje pomiędzy poszczególnymi pracownikami w zespole wyznaczają opisy stanowisk, umowy, obowiązki itp. i są bezosobowe (tj. nie zależą od tego, kto wykonuje pracę);
ósma, dominacja określonej formy własności środków produkcji i wyników wspólnych działań.
Zatem personel przedsiębiorstwa/organizacji to zrzeszenie pracowników, którzy wspólnie realizują cel, jakim jest wytwarzanie towarów lub świadczenie usług, działając według określonych zasad i procedur w ramach określonej formy własności.
W zależności od obszaru działania można wyróżnić różne typy personelu: kadra produkcyjna, naukowo-naukowo-produkcyjna, kadra oświatowa, kadra artystyczna.
Personel, niezależnie od zakresu swojego funkcjonowania, pełni szereg podstawowych funkcji:
1. Główna funkcja działania. który realizowany jest w oparciu o zorganizowanie wszystkich grup społecznych w jedną kooperację pracowników i ma na celu uzyskanie wyników o określonej ilości i jakości, przy całkowitym obniżeniu kosztów jednostkowych uzyskanego wyniku, z uwzględnieniem ograniczeń narzuconych przez społeczeństwo .
2. Funkcja integracji społecznej, tj. zapewnienie poszanowania publicznych, grupowych i indywidualnych interesów pracowników, konsekwentna realizacja zasady sprawiedliwego podziału pracy, rozwój społeczny kadr.
3. Funkcja zarządzania, tj. ukierunkowana regulacja
działalności pracowników, zwiększając ich aktywność polityczną.
Uniwersalna potrzeba zarządzania istnieje we wszystkich rodzajach przedsiębiorstw i w każdym rodzaju działalności ludzkiej. Zasoby ludzkie, finansowe, surowcowe i pracy determinują zdolność każdej organizacji do wykonywania swoich funkcji.
Zarządzanie zasobami ludzkimi reprezentuje najwięcej
trudne zadanie dla każdego menedżera, ponieważ:
a) ludzie różnią się między sobą cechami fizycznymi, cechami osobowości, wykształceniem, zdolnościami, potrzebami itp. Organizacja nie potrzebuje ludzi w ogóle, a jedynie określoną siłę roboczą zdolną do wykonywania określonych funkcji. Na przykład audytor i kasjer nie są wymiennymi. Pieniądz, niezależnie od tego, skąd pochodzi, wygląda dokładnie tak samo: banknot o określonym nominale jest taki sam, jak inny banknot o tym samym nominale. Komputer określonego modelu jest identyczny z innym komputerem tego samego modelu;
b) zasoby ludzkie zawsze potrzebują określonego miejsca i trudno je przemieszczać. Łatwiej jest przenosić zasoby finansowe i surowcowe;
c) w przypadku nadmiaru personelu może to łatwo spowodować spadek rentowności organizacji. Jeśli jest nadmiar środków finansowych i surowców, zawsze możesz znaleźć sposób na ich wykorzystanie;
d) zasób ludzki ma swoją własną wolę. Zasób ten jest dynamiczny i czasami nieprzewidywalny. Ludzie działają świadomie: mogą nie być w stanie wykonać określonej pracy, mogą odmówić wykonania określonej pracy, mogą nie akceptować zmian, mogą zdecydować się na opuszczenie organizacji;
e) ludzie potrafią myśleć, mogą generować nowe pomysły, mogą inicjować wydarzenia, mogą się doskonalić (lub pozwolić sobie na ulepszenie).
1.2 ORGANIZACYJNE I EKONOMICZNE ASPEKTY WYDAJNOŚCI KADRY STUDIÓW

Personel to heterogeniczny zbiór ludzi. Składa się z grup społeczno-ekonomicznych. Grupa społeczno-ekonomiczna reprezentuje zbiór pracowników, których łączy pewna wspólna cecha (na przykład zawód, kwalifikacje, doświadczenie zawodowe, wiek, osobiste sympatie, motywy pracy itp.). W zależności od poziomu współpracy grup społeczno-ekonomicznych personel może być podzielony w następujący sposób: personel podstawowy (lub kontaktowy), drugorzędny, główny
Grupa społeczno-ekonomiczna personelu jest nieuniknioną i naturalną częścią działalności zawodowej:
- menedżerowie tworzą grupy, aby osiągnąć wykonanie określonej pracy w wymaganym wolumenie, wymaganej jakości i na czas. Grupy generują mniej pomysłów, ale są lepiej opracowane, wszechstronnej oceny i większego stopnia odpowiedzialności;
- sami pracownicy w naturalny sposób łączą się w grupy, aby chronić swoje interesy i zaspokajać swoje potrzeby.
Opierając się na podwójnej roli społeczno-ekonomicznych grup personelu, zgodnie z art efektywność grupy pracowniczej należy rozumieć stopień realizacji celów grupy i satysfakcję, jaką odczuwają pracownicy z bycia częścią tej struktury organizacyjnej.
Implikuje to konieczność zidentyfikowania i uwzględnienia czynników wpływających na zwiększenie efektywności zespołu, tj. siły napędowe, które wpływają na dynamikę efektywności wspólnej pracy i satysfakcji z tej pracy (wykres 7.1).
Schemat 1.1. Główne czynniki efektywności wspólnych działań
Zasady tworzenia skutecznego personelu podstawowego według składu:
(1). Dostępne zasoby grupy odpowiadają stojącym przed nią zadaniom
przed nią;
(2). Obecność równowagi zarówno ról zawodowych, jak i wewnątrzgrupowych w grupie. Efektywność personelu zależy od tego, jak dobrze jego członkowie rozumieją i dostosowują się do podziału swoich zasobów ludzkich, zarówno w rolach zawodowych, jak i wewnątrz grupy. Pracownicy działają jak jeden zespół: są od siebie współzależni przy rozwiązywaniu problemów organizacyjnych;
(3). Pełny zestaw ról wewnątrzgrupowych jest ważny tam, gdzie zachodzą szybkie zmiany, a w bardziej stabilnych grupach można sobie poradzić z ograniczonym zestawem tych ról, gdy jeden pracownik łączy dwie lub więcej ról;
(4). Pracownicy aktywnie angażują się w poszukiwanie metod i środków najlepszego osiągania celów.
1.3 PRZEDMIOT KURSU „ZARZĄDZANIE PERSONELEM”, POWIĄZANIA Z INNYMI DYSCYPLINAMI ZARZĄDZANIA
Nowoczesna koncepcja podziału obszarów funkcjonalnych w organizacjach polega na przydzieleniu funkcji „Zarządzanie zasobami ludzkimi” wraz z funkcjami „Produkcja”, „Zarządzanie finansami”, „Księgowość”, „Marketing”, „Innowacje”. Analizując jednak działania w każdym z obszarów funkcjonalnych, ujawnia się specyficzna cecha sfery „Zarządzanie zasobami ludzkimi”: zarządzanie personelem jest na tyle efektywne, na ile pracownicy każdego obszaru funkcjonalnego skutecznie wykorzystują swoją wiedzę, umiejętności, zdolności i zdolności oraz w jakim stopniu zaspokajają swoje potrzeby w działaniach zmierzających do realizacji wartościowych celów, jakie stoją przed nimi. Inaczej mówiąc, zarządzanie personelem jest organicznie obecne we wszystkich obszarach organizacji.
W funkcjonalny szacunek pod zarządzanie personelem rozumie wszystkie zadania i decyzje związane z tworzeniem, podziałem i wykorzystaniem personelu dla osiągnięcia celów organizacyjnych:
1. Zapewnienie przyciągania, selekcji i umieszczania pracowników w
zgodnie z ich kwalifikacjami i złożonością pracy.
2. Wdrażanie możliwości rozwoju personelu, zwiększających efektywność jego pracy.
3. Utrzymanie struktury korporacyjnej tworzącej pozytywny klimat relacji w zespole.
4. Wypełnianie obowiązków prawnych i społecznych organizacji wobec personelu, ze szczególnym uwzględnieniem warunków pracy i jakości życia zawodowego.
W związku z powyższym w większości nowoczesnych organizacji w działania związane z zarządzaniem personelem zaangażowane są dwie grupy pracowników:
1. Menedżerowie specjaliści HR(funkcjonariusze personelu funkcjonalnego), tj. profesjonalnie przygotowany do rozwiązywania problemów w tworzeniu i organizacji działalności służb kadrowych organizacji;
2. Menedżerowie - praktycy reprezentowani przez kierowników liniowych/funkcjonalnych, którzy włączają się w pracę personelu w zakresie, w jakim odpowiadają za efektywne wykorzystanie wszystkich posiadanych zasobów. Są osobiście odpowiedzialni za jakość wykonywanej pracy, za stan sprzętu, a także monitorują szkolenia, terminowość wykonywania pracy i profesjonalne przestrzeganie przez swoich podwładnych charakteru i treści wykonywanych zadań.
Realizacja funkcji zarządzania personelem w praktyce obarczona jest odstępstwem, a czasami nadużywaniem roli kierowników działów liniowych/funkcjonalnych w rozwiązywaniu problemów personalnych w organizacji w stosunku do roli funkcjonariuszy funkcjonalnych i odwrotnie. Można na przykład zignorować specjalistyczną wiedzę funkcjonalną dotyczącą polityki personalnej kierownika funkcjonalnego/liniowego działu. Lub na przykład menedżer praktyczny może przekazać nieograniczone prawo do podejmowania decyzji w całym zakresie kwestii personalnych profesjonalnemu oficerowi personalnemu.
W wielu organizacjach, chcąc osiągnąć harmonię w działaniach tych grup pracowników w realizacji funkcji zarządzania personelem, stosuje się tzw. podwójnie/ wspólna odpowiedzialność . Główną treścią tej koncepcji jest stanowisko, że zarówno menedżerowie praktykujący, jak i menedżerowie wyspecjalizowani ponoszą odpowiedzialność za zwiększanie efektywności wykorzystania zasobów ludzkich.
Specjalistyczni menedżerowie, profesjonalnie przeszkoleni do realizacji pracy personalnej, jednocześnie nie są w stanie rozwiązać tych problemów bez pomocy z zewnątrz, ponieważ nie posiadają niezbędnych szczegółowych informacji na temat specyfiki działań w obszarach funkcjonalnych organizacji. Potrafią wykonywać tylko część zadań zarządzania personelem, a mianowicie opracowywać ogólne warunki (na przykład procedury, systemy, programy), które przyczyniają się do efektywności funkcjonowania personelu dla osiągnięcia celów organizacji.
Charakterystyka/karty kwalifikacji menedżerów HR odzwierciedlają podstawowe wymagania stawiane specjalistom, jakie stawia konkretna dziedzina działalności na obecnym etapie rozwoju społecznego, z uwzględnieniem perspektyw postępu społeczno-gospodarczego. Opisują główne wskaźniki, które musi posiadać „idealny” pracownik, aby skutecznie wykonywać funkcje zarządzania zasobami ludzkimi - wiedzę, umiejętności, zdolności, cechy osobowe.
Wśród wielu cech, jakie powinni posiadać specjaliści HR, w nowoczesnych warunkach naszym zdaniem kluczową rolę odgrywają cztery następujące: - wiedza z zakresu ekonomii i zarządzania organizacją(teorie, metodologia i praktyka). Menedżer w organizacji musi dobrze rozumieć czynniki wzrostu gospodarczego w swoim dziale i organizacji jako całości, co pozwoli mu głęboko zrozumieć stojące przed nim cele, rozwijać i oceniać skuteczność podsystemów zarządzania w organizacji ;
- kompetencje zawodowe w zarządzaniu personelem. Głównym elementom wiedzy zawodowej odpowiadają główne elementy zarządzania personelem – zarządzanie rekrutacją i selekcją personelu, zarządzanie organizacją wykonywania pracy, zarządzanie rozwojem pracowników, zarządzanie oceną wyników pracy i wynagradzaniem, w tym wiedzą i umiejętnościami z tego zakresu. tworzenia i zarządzania procesami i procedurami konsultingowymi, administracyjnymi;
- przywództwo i zarządzanie zmianą. Menedżerowie muszą posiadać cechy kluczowe dla procesu zarządzania – wyznaczać kierunek rozwoju jednostki lub organizacji, formułować cele, opracowywać metody osiągania celów i je realizować, skutecznie pokonując opór przed zmianami. Wymaga to profesjonalnej wiedzy z zakresu analizy, planowania, organizacji, regulacji, kontroli biznesowej;
- umiejętność uczenia się i rozwoju. Umiejętność aktualizowania wiedzy i umiejętności zawodowych jest kluczową cechą menedżerów różnych szczebli zarządzania.
Menedżerowie praktykujący z kolei wiedzą znacznie więcej o charakterze i treści wykonywanej pracy, wymaganiach co do jej jakości, potrzebach i możliwościach swojej kadry, brakuje im jednak profesjonalizmu w zakresie zarządzania personelem. Realizują ogólne warunki, które przygotowują profesjonaliści.
W ten sposób osiąga się dialektyczną jedność, z jednej strony, profesjonalizmu w zakresie pracy z personelem wyspecjalizowanych menedżerów, a z drugiej strony wiedzy praktykujących menedżerów o specyfice określonego obszaru funkcjonalnego w organizacji.
W organizacyjny szacunek zarządzanie personelem obejmuje wszystkie osoby i instytucje ponoszące wspólną odpowiedzialność za zasoby ludzkie.
Jak edukacyjny dyscypliny zarządzanie personelem jest ważną dyscypliną składową doktryny zarządzania produkcją, mającą swój własny przedmiot – personel. Kurs „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” powinien dostarczyć podstawowej wiedzy z zakresu rozwoju zasobów ludzkich, umiejętności skutecznej współpracy ze specjalistyczną kadrą menadżerską.
Gospodarkę rynkową charakteryzuje przede wszystkim ostra konkurencja i tylko te organizacje, które stosują politykę oszczędności, w tym w zakresie wykorzystania zasobów ludzkich, są w stanie jej się przeciwstawić. Biurokratyczne metody rozwiązywania problemów kadrowych stają się nieskuteczne ekonomicznie i społecznie. Problemów kadrowych nie da się rozwiązać na poziomie amatorskim, jak to wciąż robimy. Do tych kwestii należy podchodzić w sposób czysto profesjonalny. Dopóki praktykujący menedżerowie nie uświadomią sobie potrzeby wiedzy o możliwościach i wynikach zarządzania personelem, będą w dalszym ciągu borykać się zarówno z problemami ekonomicznymi, jak i trudnościami psychologicznymi, a często bezsensownie je powodują.
TEMAT 2. MIEJSCE I ROLA ZARZĄDZANIA KADRAMI W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM
2.1 MIEJSCE ZARZĄDZANIA PERSONELEM W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

Organizacja jako system składa się z trzech głównych podsystemów: technicznych, menadżerskich i ludzkich.
Podsystem techniczny obejmuje określoną sekwencję prac, przyjętą technologię i szereg innych zmiennych technicznych.
Podsystem zarządzania obejmuje strukturę organizacyjną, zasady, procedury i zasady, systemy nagród i kar, metody podejmowania decyzji i inne elementy zaprojektowane specjalnie w celu skutecznego ułatwienia procesu zarządzania.
Podsystem personalno-kulturowy związany jest z zaspokajaniem potrzeb jednostki, z kulturą, wartościami i normami obowiązującymi w przedsiębiorstwie.
Interakcja tych podsystemów powoduje powstawanie odpowiednich zachowań pracowników, co wpływa na końcowe wyniki przedsiębiorstwa (schemat 2.1.).
Zarządzanie personelem w najszerszym tego słowa znaczeniu to zarządzanie ludźmi, pracownikami, jako jeden z najbardziej złożonych i najważniejszych podsystemów każdej produkcji.
Do niedawna samo pojęcie „zarządzania personelem” było nieobecne w naszej praktyce zarządzania. W Rosji zarządzanie personelem zaczęło nabierać kształtu na początku lat 90-tych. W miarę osłabiania scentralizowanego systemu zarządzania gospodarczego organizacje zaczęły stawać przed zasadniczo nowymi zadaniami związanymi z zarządzaniem personelem - po pierwsze były to kwestie stymulowania siły roboczej i tworzenia konkurencyjnych pakietów wynagrodzeń, zatrzymania w przedsiębiorstwie wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy teraz mieli możliwość wyboru swojego miejsce pracy i wynagrodzenie, następnie – indeksacja wynagrodzeń w warunkach wysokiej inflacji i wreszcie zwiększenie wydajności pracy i zmniejszenie liczby pracowników pod presją konkurencji.
Eksperci twierdzą, że obecnie pracownik, bez obawy, że zostanie zwolniony, może wykorzystać w pracy zaledwie 25% swojego potencjału. Jeśli jednak administracja wdroży odpowiednie środki, liczba ta może wzrosnąć do 70-80%. Dobre zarządzanie pozwala uzyskać nowe korzyści z inteligencji i wykształcenia, a nawet emocji (motywacji) pracowników w takim samym stopniu, jak z ich rąk.
Zatem podkreślanie funkcji zarządzania podsystemem ludzkim organizacji jest dość nowym trendem w rosyjskim zarządzaniu. Konieczność wyodrębnienia tej funkcji jako niezależnej wynika z wielu czynników.
Po pierwsze, wpływ czynników zewnętrznych, takich jak ostra konkurencja rynkowa we wszystkich jej przejawach, wzmożona aktywność związków zawodowych, a także legislacyjna regulacja pracy personelu przez państwo (ustanowienie równych szans w rekrutacji i selekcji do pracy, awansie, rozwoju pracowników; regulacja warunków płacy, długości okresu pracy, bezrobocia, świadczeń itp.).
Po drugie, wpływ czynników wewnętrznych, takich jak wysoki udział kosztów pracy w kosztach produktów/usług w wielu sektorach gospodarki, wzrost liczby pracowników, rosnąca złożoność działalności produkcyjnej i handlowej organizacji, rozwój Kultura organizacyjna.
Pod zarządzanie personelem organizacja rozumie zespół wpływów kierowniczych (zasady, metody, środki i formy) na interesy, zachowania i działania pracowników w celu maksymalizacji wykorzystania ich potencjału w wykonywaniu funkcji pracowniczych.
Główny cel Praca z personelem w nowoczesnych warunkach to kształtowanie osobowości o dużej odpowiedzialności, kolektywistycznej psychologii, wysokich kwalifikacjach i rozwiniętym poczuciu bycia współwłaścicielem przedsiębiorstwa.
Temat Zarządzanie personelem to badanie relacji pracowników w procesie produkcyjnym z punktu widzenia jak najpełniejszego i efektywnego wykorzystania ich potencjału w funkcjonowaniu systemów produkcyjnych i handlowych.
Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi można podzielić na dwie grupy: podstawowy I dostarczanie.
Główne funkcje mają na celu realizację określonych zadań w celu jak najbardziej efektywnej reprodukcji zasobów ludzkich w organizacji. Natomiast funkcje wspierające mają na celu zapewnienie warunków funkcjonowania systemu (realizacja zadań personalnych).
Z kolei główne funkcje można podzielić na ogólne (tj. Charakterystyczne dla każdego rodzaju działalności zarządczej) i specjalne (tj. Odzwierciedlające cechy określonego rodzaju zarządzania.
Są pospolite funkcje zarządzania personelem - etioanaliza, planowanie, organizacja, kontrola, regulacja.
Przy całej różnorodności organizacji istniejących we współczesnym społeczeństwie i rodzajach działań, w które są zaangażowane, te same zasady są wdrażane w zarządzaniu personelem funkcje specjalne niezależnie od specyfiki działalności: a) rekrutacja i selekcja personelu; (b) organizacja pracy, wykonanie, środki bezpieczeństwa; c) ocena wyników, certyfikacja; d) wynagrodzenie; f) rozwój personelu.
Rekrutacja i selekcja personelu. Każda organizacja przyciąga pracowników niezbędnych do osiągnięcia swoich celów. Metody selekcji mogą się różnić w zależności od charakteru i warunków działalności organizacji (np. pobór do wojska, konkurencyjne egzaminy na uczelni, rekrutacja członków organizacji politycznych).
Ocena wydajności, certyfikacja. Organizacja ocenia udział każdego pracownika w osiąganiu celów organizacji. Formy są tak różnorodne, jak rodzaje organizacji: nadanie kolejnego stopnia, awans, degradacja, podwyższenie i obniżenie wynagrodzenia itp.
Nagroda. Każda organizacja nagradza swoich pracowników w takiej czy innej formie, tj. w jakiś sposób rekompensuje koszty czasu, energii i inteligencji, które ponoszą, pracując nad osiągnięciem celów organizacyjnych.
Rozwój kadry. Bez wyjątku wszystkie organizacje prowadzą rozwój pracowników, aby wyjaśnić stojące przed nimi zadania i dostosować ich umiejętności i zdolności do tych zadań.
Funkcje pomocnicze Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje:
1. Funkcja kadrowa;
2. Funkcja wsparcia naukowo-metodycznego;
3. Funkcja wsparcia prawnego;
4. Funkcja wsparcia finansowego;
5. Funkcja wsparcia informacyjnego.
Konkretne formy manifestacji i realizacji rekrutacji i selekcji personelu, organizacja pracy, wykonanie, środki ostrożności, ocena wyników, certyfikacja, a także wynagradzanie i rozwój personelu w każdej organizacji mają swoją specyfikę w zależności od przyjętych tradycje zarządzania i kulturę organizacji.
Obecnie istnieje osiem typów nowoczesnych organizacji, różniących się kulturą, a co za tym idzie, rodzajem podejścia organizacji do personelu i pracy personalnej. Są to: kultury „szklarniowe”; „zbieracze kłosków”; "Ogród warzywny"; „Ogród francuski”; „duże plantacje”; „Liany”; „ława ryb”; „koczownicza orchidea”
Kultura szklarniowa typowe dla przedsiębiorstw państwowych, które nie są zainteresowane zmianami w otoczeniu zewnętrznym. Personel jest słabo zmotywowany, co wynika ze struktury tych przedsiębiorstw, biurokracji, konformizmu i anonimowości relacji. System ten ma na celu utrzymanie tego, co zostało osiągnięte.
Kultura „zbieraczy kłosków”- są to w większości przedsiębiorstwa małe i średnie, których strategia opiera się na przypadku, ich struktura jest anarchiczna, a funkcje rozproszone. Podstawą systemu wartości jest szacunek dla lidera. Z reguły znajdują się w trudnej sytuacji i w rezultacie nie mogą motywować pracowników, z wyjątkiem przypadków, gdy firmą kieruje silna osobowość, która jest w stanie zmusić się do bycia kochanym.
Kultura ogrodowa charakterystyczna dla przedsiębiorstw o ​​strukturze piramidalnej, zbudowanych zgodnie z zasadami tayloryzmu. Przedsiębiorstwa te charakteryzują się paternalizmem w stosunkach pracy. Dążą do utrzymania dominującej pozycji na tradycyjnym rynku, stosując sprawdzone modele przy minimalnych zmianach.
Kultura „ogrodu francuskiego”- wersja kultury „ogrodu ogrodowego”, nieco zmodyfikowana pod wpływem doświadczeń amerykańskich. Jest to powszechne w dużych, znanych przedsiębiorstwach (IBM), które mają biurokratyczną strukturę, gdzie ludzie są traktowani jak „tryby” niezbędne do funkcjonowania systemu.
Kultura „wielkiej plantacji”.(Philips) jest typowy dla dużych przedsiębiorstw o ​​3-4 poziomach hierarchii, których charakterystyczną cechą jest ciągłe dostosowywanie się do zmian w otoczeniu, dlatego też na wszelkie możliwe sposoby wspierana jest elastyczność personelu, a stopień ich motywacji jest dość wysoki.
Kultura „Liana”(Apple) to kadra kierownicza zredukowana do minimum, powszechne wykorzystanie informatyki, orientacja każdego pracownika na wymagania rynku, wysokie poczucie odpowiedzialności na wszystkich poziomach, co zapewnia wysoki stopień motywacji pracowników.
Szkoła kultury ryb(grupa AKKOR) - Są to przedsiębiorstwa charakteryzujące się dużą zwinnością i elastycznością, stale zmieniające swoją strukturę i zachowania w zależności od zmian w otoczeniu rynkowym. Wymagają elastycznego fizycznie i intelektualnie personelu.
Kultura „nomadycznej orchidei” nieodłącznie związany z różnymi agencjami reklamowymi, firmami konsultingowymi itp., które po wyczerpaniu możliwości jednego rynku przechodzą na inny. Mają nieformalną, stale zmieniającą się strukturę i ograniczoną liczbę pracowników. Ich celem jest zaoferowanie produktu jedynego w swoim rodzaju. Poziom motywacji pracowników jest stosunkowo niski.
Jak dowodzi współczesna teoria i praktyka, najbardziej dynamicznymi kulturami są „duże plantacje” i „liany”.
Dzisiejsi menedżerowie zasobów ludzkich w Stanach Zjednoczonych i Europie są zgodni co do tego, że rozpoczynając karierę 20-30 lat temu, nie mogli sobie nawet wyobrazić, jakie możliwości otworzy ich zawód nie tylko w zakresie poprawy warunków pracy pracowników, ale także także w opracowywaniu strategii pozwalających firmom zaoszczędzić miliony dolarów i wzmacnianiu ich pozycji konkurencyjnej na rynku globalnym.
2.2 STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PERSONELEM

Zarządzanie personelem to nie zbiór zadań funkcjonalnych i procedur personalnych, ale złożone działanie, polityka łącząca wszystkie aspekty pracy personelu ze strategią organizacji. Wyznaczanie głównych celów polityki personalnej, które odpowiadają strategii przedsiębiorstwa, następuje w ramach pewnego podejścia.
Obecnie można wyróżnić trzy główne podejścia:
* Podejście strategiczne powiązanie zarządzania zasobami ludzkimi z długoterminową strategią organizacji. Głównym zadaniem w jego realizacji jest stworzenie warunków, w których
personel wykazuje przywiązanie do wysokich standardów ilościowych i pracy;
* Podejście systemowe uznaje, że organizacja jest systemem w swoim środowisku zewnętrznym. Wdrażając to podejście, menedżerowie muszą łączyć procesy społeczne i technologiczne, aby przekształcić wszystko, co przychodzi i wychodzi, w odniesieniu do środowiska;
* Praktyczny Podejście łączy podejście strategiczne i systemowe w taki sposób, że praktyka i polityka pracy z personelem jest uzależniona zarówno od sytuacji zewnętrznych, jak i wewnętrznych, w których funkcjonuje organizacja.
Tworząc filozofię przedsiębiorstwa i określając jego cele strategiczne, w dużej mierze wyznaczane są parametry systemu zarządzania personelem (schemat 2.2.).
Schemat 2.2.
Związek strategii przedsiębiorstwa ze strategią zarządzania personelem

Nauka i praktyka zarządzania wykształciły system sposobów (metod) oddziaływania na przedmiot zarządzania, aby osiągnąć jego ostateczny cel. Metody zarządzania personelem- to zespół działań i sposobów osiągnięcia celu, pewne uporządkowane działanie na rzecz efektywnego funkcjonowania kapitału ludzkiego w organizacji.
W systemie metod należy rozróżnić (a) metody nauki o zarządzaniu personelem, przez co należy rozumieć zespół celowych działań i sposobów zdobywania nowej wiedzy o relacjach zarządczych i systemie zarządzania personelem; (B) metody bezpośredniego zarządzania personelem , tj. zespół metod i technik celowego wpływu przedmiotu zarządzania personelem na stosunki społeczno-gospodarcze dotyczące akumulacji i wykorzystania potencjału ludzkiego.
Metody nauk o zarządzaniu personelem są łączone w dwie grupy: Pierwszy - ogólne naukowe metody poznania, które są wykorzystywane w prawie wszystkich badaniach teoretycznych. Do tej grupy zalicza się metodę dialektyki materialistycznej, abstrakcję naukową, logiczne i historyczne metody odzwierciedlania rzeczywistości w myśleniu, analizie i syntezie, indukcji i dedukcji itp.
Na drugą grupę metod w nauce o zarządzaniu personelem składają się: specjalne metody poznania- wyjątkowy i niepowtarzalny. Specjalne metody nauki o zarządzaniu karierą łączą w sobie:
1) metody gromadzenia informacji pierwotnych(obserwacja, badanie opinii, analiza dokumentów, wywiad, zadawanie pytań, eksperyment, zbieranie danych statystycznych, ocena konkurencyjności siły roboczej itp.) oraz metody pierwotnego przetwarzania określonych danych zarządczych(wartości względne i średnie, grupowania, indeksy, podstawienia łańcuchów, metoda bilansowa);
2) metody badania, oceny i generalizacji otrzymywane informacje w celu opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych. Są to analiza systemowa, programowanie liniowe, metody ekonomiczno-statystyczne, modelowanie ekonomiczno-matematyczne, badanie, probabilistyka itp.);
3) metody analizy i prognozy strategicznej. W obecnych warunkach rosyjskich zastosowanie mają następujące metody (z uwzględnieniem ich dostosowania do rynku pracy): modelowanie macierzowe (macierz Boston Consulting Group – BCG, macierz wieloczynnikowego portfela General Electric, strategiczna analiza marketingowa zorientowana na eksport – ESMA), burza mózgów , metoda synektyczna, pytania testowe, metody zeszytu zbiorczego, analiza morfologiczna, metoda Delphi itp.
Metody bezpośredniego zarządzania personelem opierają się na znajomości praw rozwoju społecznego, interesów podmiotów rynku pracy oraz norm prawnych regulujących podstawowe zasady postępowania tych podmiotów w sferze wykorzystania rosnącego kapitału ludzkiego. Wśród tych metod rozróżnia się metody bezpośrednie i elastyczne.
2.4 SPOŁECZNO-EKONOMICZNA EFEKTYWNOŚĆ ZARZĄDZANIA PRACOWNIKAMI

Zarządzanie personelem to proces wielofunkcyjny, mający zadany cel, zadania, zaplanowane konkretne rezultaty: daje trwały efekt, jeśli na wszystkich etapach jest celowy i funkcjonuje jako system, w którym poszczególne elementy są nie tylko rozwijane, ale także koordynowane w swoim oddziaływaniu na obiekt zarządzania;
Ekonomiczna kategoria efektywności wyraża relacje produkcyjne, działając w postaci powiązania uzyskanego efektu z kosztami, odzwierciedla zespół procesów i zjawisk charakteryzujących jakość zarządzania personelem. Efektywność zarządzania personelem jest wynikiem różnego rodzaju działań mających na celu zarządzanie procesami tworzenia, podziału i wykorzystania zasobów ludzkich organizacji, zapewniających osiągnięcie celów postawionych przed przedmiotem zarządzania przy najniższym koszcie.
Efektywność ekonomiczna zarządzania personelem F(t) wyznacza się jako stosunek kosztów finansowych Z(t) do wyników P(t), zapewniający wymagane n>````````````` i mieszczący się w przedmiocie zarządzania. Wówczas różnica pomiędzy wynikami finansowymi a kosztami zarządzania personelem na każdym t-tym etapie (na każdym t-tym kroku kalkulacyjnym) to nic innego jak przepływ realnych pieniędzy lub bezwzględna komercyjna efektywność zarządzania:
Fi(t) = Pi(t) – Zi(t).
Wskaźnik względnej efektywności ekonomicznej Ui(t) wyznaczany jest poprzez porównanie wartości bezwzględnego wyniku końcowego z kosztami zarządzania i odzwierciedla poziom opłacalności zarządzania personelem w organizacji:
Dół)
Ui(t) = .
Zi(t)
Z kolei koszty finansowe Zi(t) obejmują, po pierwsze, koszty opracowania i funkcjonowania systemu zarządzania personelem Oi(t); po drugie, inwestycje strategiczne Si(t):
Zi(t) = Oi(t) + Gi(t).
Koszty finansowe rozwoju i funkcjonowania systemu zarządzania personel Oi(t) można określić za pomocą wzoru na koszt obniżony:
Oi(t) = St + 0,1 x A x Se + En x Se,
gdzie: St – koszty bieżące (operacyjne) związane z prowadzeniem działalności zarządczej na krajowym rynku pracy; Se - jednorazowe koszty związane z opracowaniem i wdrożeniem decyzji zarządczych; A to roczny procent amortyzacji; En jest współczynnikiem efektywności porównawczej.
Bieżące koszty prowadzenia działalności zarządczej na wewnętrznym rynku pracy obejmują (St): wynagrodzenie podstawowe i dodatkowe personelu systemu zarządzania personelem w organizacji; składki na ubezpieczenie społeczne; koszty podróży służbowych (w tym utrzymanie pojazdów osobowych); wydatki biurowe, drukarskie, pocztowe, telegraficzne i telefoniczne; wydatki na utrzymanie i eksploatację budynków, lokali i urządzeń (naprawy, amortyzacja itp.); wydatki na konserwację i eksploatację komputerów i sprzętu biurowego; wydatki na szkolenia i zaawansowane szkolenia personelu w zakresie systemu zarządzania personelem; a także inne wydatki (takie jak koszty usług organizacji zewnętrznych, opłaty za środki do budżetu itp.).
Jednorazowe koszty rozwoju i eksploatacji systemu sterowania personel (Se) obejmują koszty badań i rozwoju (S"e), inwestycje kapitałowe w zarządzanie związane z realizacją działań (S"e), powiązane inwestycje kapitałowe w zarządzanie personelem spowodowane realizacją działań (S"e); koszty rozwoju kariery personelu (S»»е).
Wysokość kosztów B+R S”r ustala się na podstawie szacunkowego kosztu prac, jeżeli są one wykonywane w ramach kontraktu przez organizacje zewnętrzne. Jeżeli prace wykonują regionalne podmioty rynku pracy, wówczas koszty należy ustalić:
S"e = S x M x Kd x Ks + Sp,
gdzie: S to miesięczne wynagrodzenie pracowników zaangażowanych w działalność badawczo-rozwojową, w rublach; M to liczba miesięcy pracy w roku pracowników zaangażowanych w działalność B+R; Kc – współczynnik uwzględniający składki na ubezpieczenie społeczne; Кd - współczynnik uwzględniający dodatkowe wynagrodzenia; Sp - pozostałe wydatki związane z opracowaniem i wdrożeniem wyników prac B+R.
Inwestycje kapitałowe w zarządzanie związane z wdrażaniem środków (S”е), należy określić według wzoru:
S»e = Ktsu + Ktmn + Ki + Ksr + Kpk + Kos – Kv,
gdzie: Ktsu – koszty zakupu sprzętu komputerowego i organizacyjnego; Ktmn - koszty transportu, instalacji, regulacji i uruchomienia urządzeń kontroli technicznej; Ki - koszt zakupu sprzętu produkcyjnego i ekonomicznego; Кср - koszty budowy i przebudowy budynków, budowli i pomieszczeń związane ze środkami usprawniającymi system zarządzania kamieniołomami; Kpk – koszty przekwalifikowania i doskonalenia pracowników systemu zarządzania karierą do pracy w warunkach po wdrożeniu działań; Kos - koszty uzupełnienia kapitału obrotowego;
Kv – wielkość sprzedaży zwolnionych kontroli technicznych w wyniku wdrożenia wyników prac B+R.
Powiązane inwestycje kapitałowe w zarządzaniu personel spowodowane wdrożeniem środków (S”»е), obejmują koszty nabycia lub wytworzenia środków trwałych (Os) i kapitału obrotowego (Ob).
Koszty rozwoju kariery zawodowej personelu(S»»e) obejmują koszty wspierania rozwoju kariery pracowników w organizacji R1 (na przykład reklama/propaganda), zachęty cenowe lub pozacenowe na rzecz rozwoju kariery personelu dla pracodawców R2 (na przykład ulgi podatkowe i dotacje dla przedsiębiorców w rozwoju siły roboczej; przeznaczenie środków na celowe zatrudnianie w celu zwiększenia konkurencyjności określonych grup pracowników itp.), utrzymanie efektywnej podaży pracy R3 (np. koszty zwiększenia mobilności edukacyjnej, zawodowej, terytorialnej pracowników pracowników itp.), badania rynku R4, inne R5 (na przykład koszty redystrybucji dostępnego wolumenu pracy – stymulowanie wcześniejszego przechodzenia na emeryturę, zaprzestanie zatrudniania zagranicznej siły roboczej, tworzenie miejsc pracy z elastycznymi formami zatrudnienia itp.).
Część strategiczne inwestycje w zarządzanie zasobami ludzkimi należy uwzględnić: (1) inwestycje w moc S1, tj. koszty budynków, wyposażenia zapewniającego wymaganą pojemność instytucji edukacyjnych, sieci dystrybucji i redystrybucji pracy, marketingu, badań i rozwoju itp.; (2) inwestycje w strategię S2, tj. koszty analizy strategicznej, planowania, regulacji, organizacji, kontroli, a także tworzenia wspierających systemów zarządzania karierą; (3) inwestycje w potencjał podmiotu zarządzania personelem S3, tj. zatrudnienie i szkolenie personelu, pozyskanie technologii, koszty stworzenia usług funkcjonalnych itp. Na podstawie powyższego strategiczne inwestycje w zarządzanie karierą można sformalizować w następujący sposób:
Gi(t) = (0,1 x A + En) x (S1 + S2 + S3),
gdzie: A jest roczną wartością procentową amortyzacji; En jest współczynnikiem efektywności porównawczej.
TEMAT 3. ZASADY SYSTEMU ZARZĄDZANIA PERSONELEM W ORGANIZACJI

Zasady zarządzania personelem w literaturze z zakresu zarządzania zwykle dzieli się na dwie grupy:
1 grupa. Zasady charakteryzujące wymagania dotyczące tworzenia systemu zarządzania personelem:
1.1. Zasada warunkowość funkcji zarządzania personelem według celów produkcyjnych. .
1.2. Zasada prymat funkcji zarządzania personelem.
1.3. Zasada optymalna równowaga orientacji zarządzania.
1.4. Zasada efektywność.
1,5. Zasada postępowość.
1.6. Zasada horyzont.
1.7. Zasada złożoność.
1.8. Zasada efektywność.
1.9. Zasada optymalność.
1.10. Zasada charakter naukowy.
2. grupa. Zasady wyznaczające kierunki rozwoju systemu zarządzania personelem:
2.1. Zasada stężenie.
2.2. Zasada specjalizacje.
2.3. Zasada równoległość.
2.4. Zasada zdolność adaptacji lub elastyczność.
2.5. Zasada ciągłość.
2.6. Zasada ciągłość.
2.7. Zasada prostota.
TEMAT 4. POTENCJAŁ PRACY JAKO KATEGORIA EKONOMICZNA I JEGO MIEJSCE W SYSTEMIE OCEN PRODUKCJI SPOŁECZNEJ
4.1 KONCEPCJA POTENCJAŁU PRACY

Potencjał pracy- jest to integralna cecha całości zdolności do pracy, która określa możliwości zarówno pojedynczego pracownika, jak i zbiorowego pracownika do udziału w aktywności zawodowej.
Potencjał pracy powstaje na różnych poziomach całkowitego pracownika:
- potencjał pracy pracowników, tj. zdolność ogółu zdolności pojedynczego pracownika do osiągnięcia określonych wyników w danych warunkach. Innymi słowy, potencjał pracy pracownika wynosi
to jest jego szansa, zdolność do pracy, jego możliwości zasobów w dziedzinie pracy;
- potencjał pracowniczy organizacji, tj. zdolność personelu organizacji, jeśli ma on określone cechy jakościowe i odpowiednie warunki społeczno-ekonomiczne, organizacyjne i warunki wyniku końcowego. Innymi słowy, potencjał pracy przedsiębiorstwa to całkowita pojemność personelu, możliwości zasobów listy płac przedsiębiorstwa w oparciu o możliwości fizyczne, wiek, wiedzę:
Fp = Fk - Tnp = wys. x gł. x Tcm,
gdzie: Fp – całkowity potencjalny fundusz czasu pracy przedsiębiorstwa; Fk – wartość kalendarzowego funduszu czasu pracy; Tnp – nieobecności i przerwy w pracy nierezerwowe; N - liczba pracowników; D - liczba dni pracy w okresie; Tcm - czas trwania dnia pracy w godzinach;
- potencjał pracy społeczeństwa, tj. potencjalna zdolność do pracy społeczeństwa, jego zasoby pracy. Zasoby pracy są nośnikiem potencjału pracy społeczeństwa. Wskaźnik potencjału pracy społeczeństwa można sformalizować w następujący sposób;
Fpo = Ch x Tr,
gdzie: Tr = (Рд x tрв) – prawnie ustalony wymiar czasu pracy grup pracowników w okresie kalendarzowym; Рд - liczba dni roboczych w okresie; tрв - ustalony czas trwania dnia roboczego w godzinach; H to wielkość populacji zdolna do udziału w produkcji społecznej.
Podstawowy zadania zarządzanie personelem w tworzeniu i wykorzystaniu potencjału pracy organizacji:
1. Identyfikacja najważniejszych zmian strukturalnych w składzie zawodowym i poziomie kwalifikacji pracowników, spowodowanych postępem naukowo-technicznym i przyczyniających się do zaspokojenia potrzeb rynku na towary i usługi;
2. Określenie przewidywanej wartości potencjału pracy organizacji i składu zwolnionych pracowników w wyniku zmian w strukturze produkcji, wprowadzenia osiągnięć postępu naukowo-technicznego;
3. Identyfikacja dodatkowego zapotrzebowania organizacji na wykwalifikowaną siłę roboczą według grup wiodących zawodów;
4. Określenie najbardziej racjonalnych źródeł zapewnienia dodatkowego popytu na pracę i jej kształcenie na różnych poziomach systemu szkolenia;
5. Optymalizacja wymagań pracy;
6. Rozmieszczanie wyselekcjonowanego personelu na stanowiskach pracy zgodnie z potencjałem pracy pracowników;
7. Organizacja i rozwój systemu sprzyjającego zwiększonej mobilności pracowników i wzrostowi potencjału pracowniczego organizacji;
8. Stworzenie warunków sprzyjających pełniejszemu i efektywniejszemu wykorzystaniu potencjalnych możliwości każdego pracownika w organizacji;
9. Poprawa kompleksu socjalnych warunków pracy i życia pracowników.
4.2 OCENA POTENCJAŁU PRACY

Głównym wymogiem pomiaru potencjału pracy jest konieczność rozróżnienia cech ilościowych i jakościowych, osiągniętego i możliwego poziomu wykorzystania potencjału pracy.
Najważniejsze ilościowy wskaźnikami charakteryzującymi możliwości produkcyjne organizacji w zakresie pracy są:
1.- ilość przemysłowego potencjału produkcyjnego:
1.1. liczba osób faktycznie pracujących (Chfr): Chfr = Ochd: Krd,
gdzie: Ochd = (Yachd - Ptsd) - przepracowane osobodnie; Jachd - frekwencja, osobodni; Ptsd – przestój całodobowy, osobodni; Krd - liczba dni roboczych w okresie kalendarzowym;
1.2.. średnia liczba pracowników (HR):
Chss = (I + Nya): Kkd,
gdzie: Ya i Nya oznaczają odpowiednio obecny i nieobecny fundusz godzin pracy w osobodniach; Kkd - liczba dni kalendarzowych w okresie kalendarzowym;
1.3. numer rozjazdu (Cha):
Chya = I: Kkd;
1.4. średni stopień wykorzystania zatrudnienia (Kss):
Kss = Chfr: Chss.
2.- wymiar czasu pracy regulowany na potrzeby produkcji przy społecznie niezbędnym poziomie pracochłonności, pracochłonności:
2.1. maksymalny możliwy czas pracy (MPW):
Mrv = Krv – Pr – In – Oo,
gdzie: Krv – fundusz kalendarzowy w analizowanym okresie w dniach; Pr - urlopy w analizowanym okresie; Bx – weekendy w analizowanym okresie; Оо - dni kolejnego urlopu w analizowanym okresie;
2.2. Rzeczywisty czas trwania dnia roboczego (Ru):
Ru = Ochu:Od,
gdzie: Ochu – osobogodziny przepracowane w godzinach rozkładowych w analizowanym okresie; Od - osobodni przepracowanych w analizowanym okresie;
2.3. Rzeczywisty pełny dzień pracy (Рп):
Rp = Och:Od,
gdzie: Och – osobogodziny przepracowane (w tym nadgodziny) w analizowanym okresie;
2.4. stopień wykorzystania ustalonego dnia roboczego (Krd):
Krd = Рп: Рз,
gdzie: Рз - prawnie ustalony czas trwania dnia roboczego;
2.5. stopień wykorzystania ustalonego czasu trwania okresu pracy (miesiąc, kwartał, rok) (Krp):
Krp = O: Pd,
gdzie: O – dni faktycznie przepracowane przez jednego pracownika; Пд - ustalony czas trwania miesiąca roboczego;
2.6. całkowy współczynnik wykorzystania czasu pracy (Ci):
Ki = Krp x Krp = Och: Pch,
gdzie: Pch – planowany czas trwania okresu pracy w roboczogodzinie 3. – intensywność pracy.
Wskaźniki ilościowe nie są wystarczające, aby w pełni scharakteryzować system wskaźników, który reprezentowałby strukturę funkcjonalną, czasową i przestrzenną oceniającą zasoby ludzkie i produkcję z punktu widzenia aktywizacji zasobu ekonomicznego pracy. W tym zakresie wykorzystuje się jakościowe cechy potencjału pracy.
Jakość Wskazane jest podzielenie cech potencjału pracy na wskaźniki struktury I wskaźniki stanu.
Wskaźniki struktury potencjału pracy obejmują cechy struktury personelu, a mianowicie: wiek(udział pracowników w wieku 25-49 lat, pracowników w wieku przedemerytalnym), seksualny(udział kobiet, mężczyzn), według poziomu wykształcenia(udział osób z wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym; udział pracowników według rodzaju działalności, według poziomu kwalifikacji), według poziomu fizycznego I potencjał psychologiczny pracownicy itp..
Wskaźniki stanu potencjału pracy odzwierciedlają poziom jego wykorzystania, w szczególności ocenę wykorzystania:
- potencjał fizyczny i psychiczny pracowników przedsiębiorstwa (stan zdrowia, rozwój fizyczny itp.);
- ilość wiedzy ogólnej i specjalnej, umiejętności i zdolności zawodowych, które determinują zdolność do pracy o określonej jakości);
- cechy członków zespołu jako podmiotów działalności gospodarczej (odpowiedzialność, dyscyplina pracy, inicjatywa itp.).
Ilościowe i jakościowe cechy potencjału pracy w określonych granicach wymienny: całkowita zdolność do pracy personelu może zostać utrzymana, a nawet zwiększona w przypadku zmniejszenia jego liczby.
Rzeczywisty odzwierciedlają wartości cech ilościowych i jakościowych rzeczywisty poziom potencjału pracy(R & D). Te cechy, wzięte według wartości postępowych, są widoczne możliwy poziom potencjału pracy(Rv).
Różnica pomiędzy tymi dwoma poziomami pod względem poszczególnych wskaźników (Rdi – Rvi) daje wyobrażenie rezerwy w wykorzystanie potencjału pracowniczego organizacji (Resi):
Resi = Rdi – Rvi.
4.3 ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM PRACY: KONCEPCJA, TREŚĆ, ZADANIA

ZARZĄDZANIE PERSONEM to systemowy, systematycznie zorganizowany wpływ na procesy tworzenia, dystrybucji, redystrybucji i wykorzystania cech pracy pracowników w celu zapewnienia efektywnego funkcjonowania produkcji i jej rozwoju.
Istota problemu zarządzania personelem pracy polega na rozwiązaniu trzech powiązanych ze sobą problemów:
1. do takiego kształtowania i doskonalenia zdolności produkcyjnych człowieka, które jak najpełniej odpowiadałoby wymaganiom dotyczącym jakości siły roboczej w określonym miejscu pracy;
2. stworzyć w produkcji takie warunki społeczno-ekonomiczne i produkcyjno-techniczne, w których nastąpi maksymalne wykorzystanie zdolności pracownika do tej pracy;
3. aby procesy te nie odbywały się ze szkodą dla ciała i interesów osobowościowych pracownika (schemat 4.1.).
TEMAT 5. RYNEK PRACY A REALIZACJA POTENCJAŁU PRACY W SYSTEMIE STOSUNKÓW PRACY
5.1 KONCEPCJA RYNKU PRACY. MIEJSCE I ROLA RYNKU PRACY W SYSTEMIE STOSUNKÓW PRACY

Rynek pracy - jest to system stosunków gospodarczych, który rozwija się w zakresie, po pierwsze, wymiany indywidualnych zdolności do pracy na fundusz środków utrzymania niezbędnych do reprodukcji siły roboczej; po drugie, umieszczenie pracowników w systemie społecznego podziału pracy zgodnie z prawami produkcji i obrotu towarowego.
Wszystkie strony zaangażowane w reprodukcję towarowej siły roboczej, bezpośrednio lub pośrednio, uczestniczą w wymianie na rynku pracy. System relacji obejmuje:
a) bezpośrednie relacje między pracodawcami a pracownikami;
b) powiązania każdego z nich z innymi podmiotami rynku pracy w zakresie przeniesienia części własnych funkcji związanych z zatrudnianiem, na zasadzie dobrowolnego zbycia na rzecz części swoich dochodów. Są to związki zawodowe, stowarzyszenia pracodawców/przedsiębiorców, usługi pośrednictwa pracy itp.;
c) powiązania wymienionych podmiotów rynku pracy z państwem w finansowaniu poprzez system podatkowy jego działalności związanej z regulacją stosunków pracy, utrzymaniem harmonii społecznej pomiędzy pracodawcami i pracownikami w sprawach wynagrodzeń, ochrony przed przymusowym bezrobociem, ochrony pracy i zdrowia , a także zapewnienie społecznych gwarancji prawa do pracy i dochodów.
Aby dokonać czynności kupna i sprzedaży pracy na rynku pracy, należy spełnić szereg warunków. Po pierwsze, muszą istnieć prawnie niezależni właściciele towarów, pracy, kapitału i ziemi. Po drugie, posiadacza siły roboczej należy oddzielić od środków produkcji i środków utrzymania. Po trzecie, wymianą muszą być zainteresowane co najmniej dwie osoby: sprzedawca – nosiciel siły roboczej i kupujący – konsument tej siły roboczej. Po czwarte ważne jest, aby każda ze stron aktu kupna-sprzedaży mogła zaoferować drugiej coś, co ma dla drugiej wartość użytkową, a mianowicie: pracownika najemnego - zdolność do wykonywania określonej pracy, konsumenta tej zdolności - fundusz egzystencja w celu reprodukcji indywidualnej siły roboczej. Po piąte, każda ze stron musi mieć możliwość przyjęcia lub odrzucenia oferty drugiej strony. Po szóste, każda ze stron musi ufać partnerowi i wierzyć w możliwość uzyskania w wyniku wymiany wartości użytkowej równej lub nawet większej od tej, którą sama reprezentuje.
Funkcje rynku pracy są: koordynacja interesów ekonomicznych podmiotów rynku pracy; zapewnienie proporcjonalnego podziału pracy zgodnie ze strukturą potrzeb rynku na towary i usługi oraz wraz z rozwojem bazy technicznej; utrzymanie równowagi pomiędzy podażą i popytem na pracę; tworzenie rezerwy pracy dla normalnego przebiegu procesu reprodukcji społecznej; stymulowanie jak najpełniejszej realizacji potencjału pracy każdego pracownika poprzez tworzenie mechanizmów skutecznej motywacji do pracy i przymusu ekonomicznego do pracy wysoce produktywnej.
Główny elementy mechanizmy funkcjonowania rynku pracy popyt dla siły roboczej oferta siła robocza, konkurs , cena siła robocza.
Główne cechy radzieckiego niedobór siły roboczej do należy wziąć pod uwagę warunki na rynku pracy:
- monopol nabywcy pracy reprezentowanego przez państwo;
- niemal całkowita izolacja lokalnych rynków pracy ze względu na ograniczenia w rejestracji i braki mieszkaniowe;
- znaczny niedobór siły roboczej przy niezwykle wysokim poziomie zatrudnienia;
- minimalny poziom bezrobocia, który wynika wyłącznie z kosztów organizacyjnych;
- brak lęku przed utratą pracy wśród osób pracujących.
Nadwyżka pracy Natomiast sytuacja na rynku pracy charakteryzuje się tym, że
- stosunkowo niski poziom zatrudnienia najemnego determinuje znaczną potencjalną rezerwę siły roboczej;
- bezrobocie nie jest już tylko konsekwencją kosztów organizacyjnych, ale przybiera masową skalę, a nadwyżka siły roboczej znacznie przekracza jej deficyt, który kształtuje się na poziomie minimalnym;
- Tradycyjnie osoby pracujące są narażone na ryzyko utraty pracy najemnej.
Czas trwania przemian warunków na rynku pracy zależy od tempa reform gospodarczych. W literaturze wyróżnia się następujące etapy transformacji:
Pierwszy krok- Redukcję niedoboru rąk do pracy przeprowadza się poprzez eliminowanie nieuzasadnionego zapotrzebowania na pracę ze strony przedsiębiorców, gdyż w nowych warunkach gospodarczych posiadanie absolutnych rezerw pracy staje się nieopłacalne. Skala bezrobocia nie przekracza minimalnej ze względu na koszty organizacyjne,
druga faza- rozpoczyna się uwalnianie siły roboczej z sektora publicznego, ale nie w wyniku upadłości przedsiębiorstw, ale w momencie ich przechodzenia do nowych form gospodarczych. Niedobór siły roboczej nie jest minimalny, a bezrobocie ledwo go przekracza;
trzeci etap- następuje znaczne uwolnienie siły roboczej w wyniku denacjonalizacji gospodarki i likwidacji nierentownych przedsiębiorstw. Sektor publiczny kurczy się, ale cała jego siła robocza nie może zostać wchłonięta przez przedsiębiorstwa o innych formach własności i potencjalnej rezerwie siły roboczej. Pojawia się chroniczne bezrobocie;
czwarty etap- na rynku pracy wreszcie pojawia się problem niedoboru siły roboczej. Wzrost nadwyżki pracy występuje przez cały etap wychodzenia gospodarki z kryzysu. Na początku ożywienia gospodarczego stopa bezrobocia stabilizuje się, możliwe są jedynie niewielkie wahania wokół osiągniętego poziomu.
Na poziomie republiki federalnej istnieje rynek pracy (federalny), region ( regionalnym lub terytorialnym), przedsiębiorstwa ( wnętrze).
Na regionalny rynek pracy składają się takie podsystemy jak:
- osoby posiadające stałe zatrudnienie u jednego pracodawcy, tj. personel stały, specjaliści zewnętrzni, pracownicy tymczasowi i niepełnoetatowi ( wewnętrzny Rynki pracy);
- osoby posiadające stałe zatrudnienie u wielu pracodawców, tj. stowarzyszenie wysoko wykwalifikowanych specjalistów zatrudnionych w dużej liczbie przedsiębiorstw w regionie, wynajmowanych do pracy krótkoterminowej ( profesjonalny Rynki pracy). Formami organizacyjnymi profesjonalnego rynku pracy są firmy doradcze, stowarzyszenia zawodowe. Infrastruktura profesjonalnego rynku pracy – centra innowacji, parki technologiczne, instytucje naukowo-dydaktyczne, struktury informacyjne;
- osoby o niepewnym zatrudnieniu, tj. najbardziej mobilna część regionalnego rynku pracy ( bezpłatny rynek pracy). Wolny rynek pracy stanowi mechanizm samoregulacji zasobów pracy w gospodarce rynkowej z wolną podażą i popytem;
- osoby posiadające półstabilne zatrudnienie, tj. forma przejściowa pomiędzy wolnym rynkiem pracy a rynkiem wewnętrznym ( nieregularny rynek pracy). Nieregularny rynek pracy jest odzwierciedleniem niedoskonałości praw rynkowych.
Rynek pracy jest strukturą wielowarstwową otwarty rynek pracy (oficjalny, zorganizowany i nieoficjalny, spontaniczny) oraz ukryty .
5.2 CECHY REALIZACJI POTENCJAŁU PRACY W WARUNKACH RYNKOWYCH

Aktywne działania państwa na rzecz wdrożenia prawa upadłościowego przedsiębiorstw, rozszerzenia szkoleń i przekwalifikowania kadr z uwzględnieniem strukturalnej restrukturyzacji gospodarki, zwiększenia środków pomocy społecznej dla bezrobotnych oraz stworzenia podstaw prawnych dla kształtowanie rynku pracy mają przyczynić się do przekształcenia ukrytego rynku pracy w otwarty.
Czynniki samoregulacji Czynnikami rynku pracy są: stan gospodarki; struktura sektorowa gospodarki; poziom rozwoju bazy technicznej; poziom dobrobytu ludności; czynniki reprodukcji populacji i zasoby pracy; sytuacja polityczna; czynnik narodowo-etniczny determinujący kształtowanie się lokalnych, stosunkowo zamkniętych rynków pracy; czynnik psychologiczny.
Mechanizm rynku pracy opiera się na kosztowych zasadach łączenia i koordynowania społecznie zróżnicowanych interesów różnych grup pracodawców i ludności pracującej, którzy potrzebują pracy i chcą pracować najemnie. Na interakcję popytu i podaży pracy wpływają (1) określone sytuacje gospodarcze i społeczno-polityczne, (2) zmiany cen pracy, poziom realnych dochodów ludności (ryc. 5.1.).
W idealnym przypadku mechanizm funkcjonowania rynku pracy powinien mieć charakter samoregulujący, jednak w rzeczywistości nie zawsze się to udaje. Gdy rynek pracy nie podlega wystarczającej samoregulacji, konieczna jest interwencja państwa w ten proces. Mówiąc o typologii gospodarki rynkowej na poziomie makroekonomicznym w zakresie, w jakim wpływa ona na charakter stosunków pracy i funkcjonowanie mechanizmu rynku pracy, ekonomiści wyróżniają dwa modele: liberalny i społecznie zorientowany.
Interwencja rządu w Rosji prowadzona jest dwukierunkowo: poprzez bezpośrednie oddziaływanie na rynek pracy poprzez realizację programów zatrudnienia oraz poprzez jego usprawnianie w miarę kształtowania się elastycznego rynku pracy.
Bezpośrednie oddziaływanie państwa na rynek pracy realizowane jest poprzez realizację programów zatrudnienia. W tym kierunku polityka regulacji rynku pracy obejmuje szereg działań, które można połączyć w cztery grupy:
1) zwiększenie podaży miejsc pracy (dotacje państwa dla przedsiębiorców przy zatrudnianiu pracowników; zwiększanie liczby miejsc pracy w sektorze usług; tradycyjne działania na rzecz tworzenia miejsc pracy, takie jak przeznaczanie środków publicznych specjalnie na tworzenie miejsc pracy dla młodych itp.);
2) redystrybucja dostępnej ilości pracy (stymulowanie wcześniejszego przechodzenia na emeryturę; ulgi podatkowe dla przedsiębiorców z tytułu zastąpienia emeryta bezrobotnym; zaprzestanie zatrudniania zagranicznej siły roboczej; tworzenie miejsc pracy poprzez zmniejszenie wymiaru czasu pracy pracownika itp.). );
3) działania na rzecz zachowania miejsc pracy (ulgi i dotacje podatkowe, wprowadzanie nowych technologii, aktywizacja małych przedsiębiorstw);
4) wdrożenie strategii „dostosowującej” (poradnictwo zawodowe, przekwalifikowanie, doskonalenie zawodowe pracowników, promowanie mobilności zawodowej i regionalnej pracowników, zwiększanie efektywności służb pośrednictwa pracy itp.).
Działania podejmowane w ramach polityki zatrudnienia można podzielić na aktywne i pasywne.
Przejściu do innowacyjnego modelu rozwoju, który zakłada szersze wykorzystanie postępu naukowo-technicznego i zaawansowanych technologii, w naturalny sposób towarzyszy wzrost elastyczności rynku pracy. Ekonomiści – przedstawiciele teorii ekonomii strony podaży uważają, że przyczyną masowego bezrobocia jest „skleroza” rosyjskiego rynku pracy.
Elastyczność rynku pracy oznacza: zdolność dostosowywania się do zmian, mobilność w kierunkach: w zakresie zatrudniania i zwalniania pracowników zgodnie z przepisami prawa pracy; w ustalaniu i regulowaniu wynagrodzeń; w regulowaniu wielkości wytwarzanych produktów i świadczenia usług; w opracowywaniu i dostosowywaniu modeli produkcji i organizacji pracy; w regulowaniu czasu pracy.
Wyróżnia się dwa rodzaje elastyczności rynku pracy. Wewnętrzny Elastyczność (funkcjonalna) to po pierwsze redystrybucja pracy w przedsiębiorstwie, a po drugie redystrybucja funkcji produkcyjnych wykonywanych przez pracowników. Zakłada to posiadanie przez pracownika dwóch lub więcej specjalizacji, zaawansowane przeszkolenie oraz zmianę rozkładu czasu pracy pracowników, m.in. wprowadzenie przymusowych urlopów, przejście na prostszy, elastyczny system zaszeregowania, wykorzystanie leasingu pracy i strategie zatrudniania na odległość. Zewnętrzny Elastyczność (merytoryczna) to swobodny przepływ pracowników na terenie kraju i za granicą. Zakłada to mobilność terytorialną, sektorową i międzysektorową siły roboczej, zwiększoną orientację przedsiębiorstw na pracowników szkolonych i przekwalifikowanych zewnętrznie oraz osłabienie wewnętrznego rynku pracy przedsiębiorstw.
Tworzenie elastycznego rynku pracy polega na:
- szybkie dostosowywanie cen pracy do wahań podaży i popytu na rynku pracy;
- dostosowanie podaży pracy do zmian poziomu cen, płac i dochodów;
- dostosowanie cech jakościowych siły roboczej do zmieniającej się struktury popytu na nią;
- wzajemne dostosowanie poziomu płac, ilości i jakości pracy;
- osłabienie państwowej regulacji płac, zatrudniania i zwalniania pracowników.
5.3 WEWNĘTRZNY RYNEK PRACY: POJĘCIE, FORMY PRZEJAWU, CECHY

Rynek pracy na poziomie przedsiębiorstwa lub firmy jest wewnętrzny (korporacyjny) rynek pracy.
Osobliwości wewnętrzny rynek pracy:
(1) relacja podaż-popyt realizowana jest w obrębie personelu określonej organizacji (zmiana miejsca pracy, zawodu, kwalifikacji);
(2) istnieje konflikt interesów pomiędzy pracodawcą (administracją) a pracownikami przedsiębiorstwa;
(3) istnieje różny poziom wynagrodzeń dla różnych kategorii pracowników w zależności od ich potrzeb i przydatności dla przedsiębiorstwa;
(4) może wystąpić zarówno bezrobocie wewnątrzzakładowe (lub niepełne zatrudnienie pracownika z inicjatywy przedsiębiorstwa, gdy zmniejsza się popyt na pracę), jak i nadmierne zatrudnienie pracowników, gdy wzrasta niezaspokojony popyt na pracę;
(5) występowanie segmentacji rynku pracy na segmenty pierwotne i wtórne wewnętrznego rynku pracy;
(6) elastyczna krzywa podaży (tj. wartość podaży zmienia się o większy procent niż cena pracy): ustala się rynkowy poziom płac, na który przedsiębiorstwo ze względu na niewielki udział w rynku nie ma na niego żadnego wpływu ( Rys. 5.2.). Elastyczność płac to stopień reakcji ilości dostarczanej pracy na zmianę ceny pracy, definiowany jako stosunek procentowej zmiany ilości pracy do procentowej zmiany ceny pracy.
Krajowy rynek pracy nie jest jednolity i monolityczny. Tworzą go różne kategorie ludności pracującej, a każda z nich ma swoje własne wymagania dotyczące miejsca pracy, własne możliwości zatrudnienia i własne zasady wchodzenia na rynek pracy. Korzystanie z tych kategorii pracowników ogranicza się do określonych rodzajów pracy, w określonych zawodach, w określonych sektorach gospodarki. Rozbija się na segmenty, które łączy pewna cecha wspólna (poziom stabilności zatrudnienia, stopień bezpieczeństwa dochodów, poziom kwalifikacji, charakterystyka płci i wieku pracowników itp.).
W najbardziej ogólnej formie cały rynek pracy można podzielić na dwa podsystemy, które w zagranicznej literaturze ekonomicznej nazywane są Pierwszy i drugi rynki, tj. odpowiednio rynki niezależnych i podporządkowanych stanowisk pracy oraz grup siły roboczej.
Powoduje segmentacja rynku pracy: a) różnice w poziomie efektywności ekonomicznej pracy; b) różnice w poziomie społecznej efektywności pracy; c) różnice w poziomie społeczno-ekonomicznej efektywności produkcji. Granica pierwotny i wtórny rynek pracy jest integralnym wskaźnikiem charakteryzującym społeczno-ekonomiczną efektywność produkcji.
Rozwój teorii klasycznej segmentacji rynku pracy polega na identyfikacji pięciu segmentów rynku pracy na podstawie bezpieczeństwa pracy i bezpieczeństwa materialnego; wyróżnia się pięć:
pierwsza grupa- wysoko wykwalifikowani pracownicy menadżerscy o wysokim statusie społecznym, stabilnym zatrudnieniu i gwarantowanym dochodzie. Są jednak mniejszością;
druga grupa- ci, którzy konkurują ze sobą na rynku pracy, ale mają pewność zatrudnienia. Grupa ta nie jest narażona na masowe bezrobocie. Obejmuje głównie specjalistów i specjalistów;
trzecia grupa- Są to pracownicy fizyczni zatrudnieni w sektorach gospodarki, które mają tendencję do kurczenia się. Kategoria ta jest „wypłukana” z produkcji, ale jest chroniona dzięki regulacji stosunków pracy w drodze układu zbiorowego;
czwarta grupa- ci, którzy mają zawody, których jest pod dostatkiem na rynku pracy. Ta grupa pracowników ma niskie płace i niewielką pewność zatrudnienia;
piąta grupa- pracownicy mniej lub bardziej „wykluczeni” z rynku pracy. Są to ludzie młodzi, kobiety z dziećmi i osoby długotrwale bezrobotne. Ich dochody są niskie i mogą nadal spadać.
5.4 SPOŁECZNO-EKONOMICZNE PODSTAWY ZARZĄDZANIA KADRAMI W GOSPODARCE RYNKOWEJ

Czynniki wpływające na ludzi w organizacji można pogrupować w trzy grupy.
Pierwszy grupa czynników związanych z hierarchiczna struktura organizacji , gdzie głównym sposobem wywierania wpływu jest relacja władza-podporządkowanie, nacisk na osobę z góry poprzez przymus, kontrola nad dystrybucją dóbr materialnych.
Drugi określa się grupę czynników Kultura organizacyjna czyli wspólne wartości, normy społeczne i wytyczne dotyczące zachowania opracowane przez organizację lub grupę osób, które regulują działania jednostki i zmuszają ją do zachowywania się w taki, a nie inny sposób, bez widocznego przymusu.
Trzeci zespół czynników związanych z rozwojem rynek , który reprezentuje sieć równych relacji opartych na zakupie i sprzedaży produktów i usług, stosunku do własności, równowadze interesów sprzedającego i kupującego.
Te czynniki wpływające są dość złożone i w praktyce rzadko są wdrażane oddzielnie. To, który z nich jest preferowany, zależy od sytuacji ekonomicznej w organizacji.
W okresie przejścia na rynek odrzuca się hierarchiczne zarządzanie personelem, sztywny system wpływów administracyjnych i praktycznie nieograniczoną władzę wykonawczą w stosunku do relacji rynkowych, stosunków własności opartych na metodach ekonomicznych.
Powoduje powstawanie i rozwój czynników rynkowych wpływających na personel wynika z:
1. duża dynamika działalności produkcyjno-handlowej i związane z nią zaostrzenie konkurencji we wszystkich jej przejawach, w tym konkurencji o jakość, profesjonalizm i konsumentów;
2. zwiększenie złożoności systemu motywacji i zachęt dla pracowników (umowy krótkoterminowe, ustalanie różnego rodzaju warunków zatrudnienia, powiązanie zachęt materialnych z uzyskiwanym zyskiem itp.);
3.niestabilność polityczna i wzrost bezrobocia na dużą skalę.
Dlatego konieczne jest opracowanie zasadniczo nowego podejścia do priorytetu wartości:
* najważniejszą rzeczą w organizacji są pracownicy;
* najważniejszą rzeczą poza organizacją jest konsument produktów i usług.
Hierarchia organizacyjna schodzi na dalszy plan, ustępując miejsca kulturze i rynkowi.
Warunki rynkowe niosą ze sobą zarówno wielkie możliwości, jak i poważne zagrożenia dla każdej jednostki, trwałości jej egzystencji oraz wprowadzają znaczny stopień niepewności w życie niemal każdego człowieka. Zarządzanie personelem nabiera w tych warunkach szczególnego znaczenia. To pozwala Po pierwsze, realizować cały szereg zagadnień indywidualnego dostosowania do warunków zewnętrznych; Po drugie, wdrażać i uogólniać cały szereg zagadnień uwzględnienia czynnika osobowego w budowaniu systemu zarządzania organizacją.
Podstawy koncepcji zarządzania personelem w nowoczesnych warunkach
są następujące główne postanowienia:
1. Rosnąca rola osobowości pracownika;
2. Znajomość postaw motywacyjnych pracowników, prowadzenie marketingu personalnego;
3. Umiejętność kształtowania postaw motywacyjnych pracowników i kierowania nimi zgodnie ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa;
4. Rozwój kadr, w ramach którego wraz z aktualizacją wiedzy zawodowej, umiejętności, zdolności i zdolności konieczne jest prowadzenie szkoleń metodologicznych i społecznych;
5. Przestrzeganie przepisów prawnych dotyczących wykorzystania personelu.
5.5 CHARAKTER, TREŚĆ, PODEJŚCIE DO ROZWOJU POTENCJAŁU PRACY

Kształtowanie się rynkowej filozofii zarządzania wymaga podkreślenia rozwój zasobów Ludzkich jako specjalna niezależna funkcja zarządzania personelem.
Rozwój potencjału pracy(lub rozwój personelu) to systematyczne poszukiwania mające na celu poprawę funkcjonowania organizacji poprzez zwiększenie wartości potencjału pracy personelu.
Rozwój personelu to proces przygotowania personelu do pełnienia nowych funkcji produkcyjnych, zajmowania nowych stanowisk i rozwiązywania nowych problemów.
Rozwój ludzi zaczyna odgrywać coraz większą rolę w osiąganiu przez organizację jej celów strategicznych: w miarę zmiany działań i struktury organizacji wymagane są ciągłe zmiany we wzorcach zachowań produkcyjnych personelu. W interesie zarówno organizacji, jak i personelu należy podejmować konsekwentne wysiłki, aby przeciwdziałać „moralnemu i fizycznemu zużyciu” siły roboczej – jej starzeniu się.
Pod starzenie się Pracownik powinien rozumieć proces wykorzystywania przez daną osobę punktów widzenia, teorii, koncepcji i metod w działaniach zawodowych, które są mniej skuteczne w rozwiązywaniu problemu niż inne aktualnie istniejące.
Rozwój personelu jest normalnym elementem procesu świadczenia usług, a nie dodatkiem do niego. Pomaga zapewnić, że poziom kompetencji zawodowych pracowników stale odpowiada wymaganiom rozwijającego się rynku.
Pierwsza część krzywej (t”) przedstawia wynik początkowego szybkiego uczenia się, który ma miejsce, gdy ktoś po raz pierwszy podejmuje pracę, po pomyślnym ukończeniu wstępnej fazy wdrożenia. Następnie krzywa starzenia się ma zazwyczaj postać:
- lub ma tendencję do stopniowego zmniejszania się (krzywa A);
- lub ma tendencję do dalszego wzrostu wraz ze wzrostem doświadczenia zawodowego (krzywa B).
Dezaktualizacja wiedzy może czasami nastąpić już miesiąc po zakończeniu szkolenia wstępnego.
Aby współczynnik wykorzystania wiedzy zawodowej rósł wraz z doświadczeniem zawodowym, należy stale zwracać uwagę czynniki korzystnie wpływające na poziom jakościowy potencjału pracy
- jasne cele działań pracownika;
- rozwój - ciągłe gromadzenie kompetencji zawodowych przez pracownika;
- regularna informacja zwrotna, ocena wydajności pracowników;
- motywacja do aktualizacji wiedzy pracowników;
- przydzielanie pracownikowi zadań służbowych, które pozwalają mu wykorzystywać rosnące możliwości.
Etap IV Monitorowanie i ocena rozwoju personelu
Rozwiązywanie problemów związanych z rozwojem personelu, które są istotne z wielu powodów, jest trudne do osiągnięcia: wymaga zidentyfikowania potencjalnych możliwości jednostki, aby móc robić więcej i lepiej, niż jest to wymagane do wykonywania bieżącej pracy, a także znalezienia sposobów wykorzystania tych zdolności.
Pierwszy podejście jest uczyć mi lub zaawansowane szkolenie. Podstawą decyzji instytucji o wydatkowaniu pieniędzy na szkolenia jest, po pierwsze, uznanie faktu, że szkolenia mogą mieć istotny wpływ na świadczenie usług; po drugie, wiara w przyspieszone tempo zmian warunków funkcjonowania, w tym technologicznych.
SZKOLENIA to proces bezpośredniego przekazywania nowej wiedzy i umiejętności zawodowych pracownikom organizacji w celu uzupełnienia „luki” (braku) pomiędzy aktualną wiedzą i umiejętnościami pracownika a tymi, które musi posiadać zgodnie z wymaganiami zamierzonej pracy w teraźniejszości, w najbliższej przyszłości lub opanowania innego.
Kształcenie zawodowe przygotowuje pracownika do pełnienia różnych funkcji zawodowych tradycyjnie związanych z danym stanowiskiem. Pracownik w ciągu życia zawodowego z reguły zajmuje nie jedno, ale kilka stanowisk i zmienia swoje indywidualne zachowanie. Ten drugi podejście - awans zawodowy i kwalifikacyjny . To oczywisty sposób na wykorzystanie rosnących możliwości kadry. Pracownicy przechodzą przez szereg coraz bardziej odpowiedzialnych stanowisk, rozwijając swoje umiejętności, aż w końcu znajdują się na najwyższym dla siebie stanowisku. Zaspokaja w ten sposób z jednej strony pragnienie statusu w organizacji, władzy, pieniędzy, z drugiej zaś zapotrzebowanie organizacji na zdolnych pracowników na stanowiskach kierowniczych.
Pomyślny rozwój gospodarczy organizacji w kontekście rozwoju stosunków rynkowych zależy w dużej mierze od mobilności działalności handlowej i produkcyjnej oraz odpowiedniej dla niej mobilności personelu.
MOBILNOŚĆ PRACOWNIKÓW- to zdolność pracowników do szybkiego dostosowania się do zmieniających się warunków produkcji: zmiany funkcji pracy, miejsca zatrudnienia, gotowość do doskonalenia swoich umiejętności i opanowania nowego zawodu.
Główne sposoby zwiększania przez pracowników elastyczności zawodowej:
1. Przypisanie pracownikowi dwóch lub więcej operacji pracowniczych na określony czas, często bardzo długi. Zapewnia to pełniejsze obciążenie pracą pracownika, wymienność, ograniczenie monotonii i zmęczenia pracą oraz zwiększenie jego efektywności.
2. Opanowanie różnorodnych zawodów o różnym stopniu złożoności w ramach swojego zawodu.
3. Opanowanie zawodów pokrewnych, tj. zawody niezwiązane bezpośrednio z głównym;
4. Opanowanie innych zawodów, które nie mają ścisłego związku z głównym, co stwarza warunki dla wymienności pracowników i możliwości ich przeniesienia na najważniejsze stanowiska.
Głównym narzędziem realizacji tych obszarów jest system promocji zawodowej i kwalifikacji.
Trzeci podejście do rozwoju personelu jest rozwój zarządzania . Rozwój menedżerski to system wzajemnie powiązanych działań niezbędnych do zapewnienia organizacji skutecznej struktury zarządzania oraz odpowiedniej ilości i jakości menedżerów. Obecnie w praktyce organizacji można wyróżnić następujące podejścia do rozwoju zarządzania:
1. Nieustrukturyzowane, nieplanowane, okazjonalnie nabyte doświadczenie w zarządzaniu;
2. Planowany rozwój poza pracą (rozwój specjalny i ogólny);
3. Planowany rozwój w pracy (rotacja kierowników, delegowanie uprawnień podwładnemu, rezerwa kadrowa do awansu).
Planowany rozwój zarządzania obejmuje rozwiązanie trzech zadań: (1) Identyfikacja pracowników organizacji, którzy mają potencjał do zajmowania stanowisk kierowniczych; (2) Przygotowanie pracowników do pełnienia funkcji menedżerskich; (3) Zapewnienie sprawnego zastąpienia zwolnionego stanowiska i adaptacji na nim nowego pracownika. Realizując działania rozwojowe kadry menedżerskiej wyróżnia się dwie grupy pracowników: p zastępcy/dublerzy I młodzi pracownicy z potencjałem przywódczym
Ponieważ planowane awanse zawodowe i kwalifikacyjne są w organizacjach ograniczone, awanse są małe i odległe, ważne jest, aby szukać innych sposobów wykorzystania rosnących możliwości kadr. Przydatne są tu idee wypracowane podczas ruchu organizacji pracy lat 60. i początku 70. XX wieku. Więc, trzeci podejście jest rozwój pracy .
Rozwój relacji rynkowych, przejście od liniowych i liniowo-funkcjonalnych struktur zarządzania do dywizjonalnych, skupienie się na uzyskaniu gotowego rozwiązania problemu poszerza możliwości rozwoju personelu poprzez wspólne działania, poprzez tworzenie zespołów. Organizacja pracy zespołowej jest syntezą zalet małej firmy z zarządzaniem programowym w dużej organizacji. Ten - czwarty podejście, podejście rozwój wspólnych działań.
Piąty podejście - samorozwój , lub ciągły rozwój pracownika w oparciu o umiejętności. Opiera się na analizie jego potrzeb w kontekście samooceny na tle struktury podstawowych umiejętności. W istocie jest to kompromis pomiędzy możliwościami pracownika, wymaganiami zawodu wobec pracownika oraz zapotrzebowaniem rynku na pracę. Orientacja zawodowa zajmuje ważne miejsce w samorozwoju. Ta ostatnia pełni rolę ogólnej ideologii ciągłego rozwoju pracownika w oparciu o jego umiejętności, mającej na celu ciągłe przygotowanie pracownika do zmieniających się warunków życia i aktywności zawodowej.
Nabycie minimalnego poziomu kompetencji zawodowych nie prowadzi do zaprzestania poradnictwa zawodowego, a jedynie zmienia jego rolę i metody . Główne zapisy koncepcji poradnictwa zawodowego polega na stwierdzeniu, że człowiek nie może w pełni realizować swoich możliwości i czuć się szczęśliwy, jeśli nie czerpie satysfakcji z pracy.
Niezadowalająca dbałość o rozwój personelu prowadzi do strat typu: spadek wydajności produktu lub wolumenu usług, spadek jakości wykonywanej pracy, wzrost liczby wypadków przy pracy, wzrost urazów, wzrost rotacja personelu i wzrost utraconego czasu pracy.
Wysiłki związane z rozwojem personelu nie powiodą się, jeśli:
- sporządzono obszerny program rozwoju bez jasnych celów zmian;
- program został sporządzony na zbyt krótki okres;
- praca rozwojowa polega wyłącznie na prowadzeniu seminariów, bez zajęć rozwojowych w miejscu pracy;
- uczestnicy tej pracy są zbyt zależni od specjalistów wewnętrznych lub zewnętrznych;
- istnieje znacząca różnica pomiędzy pragnieniami zmian wśród menedżerów wyższego i średniego szczebla;
- główne zmiany w działalności organizacyjnej przeprowadzane są w starych ramach organizacyjnych;
- szukanie „przepisów z książki kucharskiej” w oparciu o dotychczasowe doświadczenia;
- wybrana strategia jest stosowana w sposób stereotypowy i niewłaściwy.
Wysiłki związane z rozwojem personelu mają duże szanse powodzenia, jeśli:
- najwyższe kierownictwo organizacji jest świadome programu rozwoju personelu i zobowiązuje się go wdrożyć;
- program rozwoju personelu kładzie nacisk na koncentrację i planowanie;
- program rozwoju personelu jest skorelowany z zadaniami zarządzania personelem tej konkretnej organizacji;
- rozwój personelu ma z natury charakter długoterminowy;
- rozwój kadr opiera się na wiedzy biznesowej i doświadczeniu menadżerów.
TEMAT 6. POLITYKA ZATRUDNIENIA PAŃSTWA I ROLA PRZEDSIĘBIORSTWA W JEJ REALIZACJI
6.1 ZATRUDNIENIE PERSONELU: KONCEPCJA, GŁÓWNE KROKI

Wynajmowanie- to szereg działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo lub organizację w celu pozyskania kandydatów posiadających cechy niezbędne do osiągnięcia celów wyznaczonych przez organizację.
Rekrutacja i selekcja personelu jako proces obejmuje następujące procedury personalne:
- planowanie wymagań personalnych;
- analiza i opis pracy;
- wybór opcji odpowiadającej potrzebom kadrowym;
- reklama stanowiska;
- selekcja kandydatów;
- selekcja kandydatów na wolne stanowiska;
- zawarcie umowy o pracę;
- wprowadzenie na stanowisko.
6.2 PLANOWANIE WYMAGAŃ PERSONELOWYCH

Planowanie personelu - jest to działanie ukierunkowane na zapewnienie proporcjonalnego i dynamicznego rozwoju kadry, obliczenie jej struktury kwalifikacji, określenie ogólnych i dodatkowych potrzeb kadr w nadchodzącym okresie.
W kwestiach zatrudniania i wykorzystywania personelu przedsiębiorstwa prawie zawsze skupiały się na aktualne potrzeby. Sytuacja gospodarcza w Rosji tradycyjnie była taka, że ​​przedsiębiorstwo w każdej chwili miało możliwość znalezienia wystarczającej ilości siły roboczej o wymaganej jakości. Zachodzące zmiany związane z nieodwracalnością reform gospodarczych zmuszają firmy do zwracania dużej uwagi na długoterminowe aspekty polityki personalnej opartej na planowaniu strategicznym.
Planowanie personelu jest właściwie nowym rodzajem działalności zarządczej. Planowaniu innych zasobów gospodarczych – surowcowych, finansowych, materiałowych – zawsze poświęcano i poświęca się wiele uwagi, jednak nowa sytuacja gospodarcza zmusza nas do ponownego rozważenia znaczenia planowania personelu. Głównymi przyczynami tej sytuacji są:
1) kształtowanie się realnego rynku pracy i konieczność uwzględniania jego uwarunkowań w działalności większości przedsiębiorstw;
2) koszty pracy w wielu przedsiębiorstwach stanowią znaczną część wydatków ogółem. Zdolność organizacji do maksymalnego wykorzystania siły roboczej zależy od tego, jak dokładnie obliczane i kontrolowane są koszty pracy;
3) przedsiębiorstwo prowadzi planowanie kadrowe równolegle z planowaniem biznesowym. Jeśli firma opracowuje strategiczne plany rozwoju na pięć i więcej lat, nie może nie uwzględniać zmian w dostępności i ilości zaangażowanych zasobów, a przede wszystkim personelu.
Planowanie personelu polega zasadniczo na zastosowaniu procedur planowania personelu i personelu. Ogólnie rzecz biorąc, proces planowania składa się z trzech etapów:
1) ocena dostępności zasobów – określa się, ile osób jest zaangażowanych w każdą operację, ocenia się jakość pracy pracowników, opracowuje się system wymagań dotyczących umiejętności pracy, wskazując liczbę posiadających je pracowników;
2) ocena przyszłych potrzeb – prognoza liczby kadr dla realizacji celów krótko- i długoterminowych w oparciu o analizę trendów w przepływie kadr;
3) opracowanie programu odpowiadającego przyszłym potrzebom – opracowanie szczegółowych harmonogramów działań mających na celu pozyskiwanie, zatrudnianie, szkolenie i awansowanie pracowników dla osiągnięcia celów organizacyjnych.
Informatyzacja pracy personelu pozwala na szybką analizę dowolnego znaku. Jeśli dane te będą zbierane przez odpowiedni okres czasu i regularnie analizowane, to prognozowanie liczby pracowników, których w danym roku trzeba zatrudnić, awansować, przeszkolić lub zwolnić, nie jest szczególnie trudne. Całkowite zapotrzebowanie oznacza całą liczbę personelu potrzebną przedsiębiorstwu do wykonania zaplanowanej ilości pracy. Dodatkowym wymogiem jest liczba personelu potrzebna w okresie planistycznym oprócz istniejącej liczby roku bazowego, ze względu na bieżące potrzeby przedsiębiorstwa.
Planowanie popytu polega na identyfikacji najważniejszych czynników wpływających na liczbę pracowników i ilościowej ocenie wpływu układu czynników. W idealnej sytuacji wszystkie organizacje powinny ustalić krótko- i długoterminowe wymagania kadrowe. Planowanie zasobów ludzkich wymaga znacznych inwestycji czasu, pracy i pieniędzy.
W przypadku mniejszych organizacji zwrot z takich inwestycji może nie być wart wydanych zasobów. Jak pokazuje praktyka, planowanie popytu częściej stosowane jest w dużych przedsiębiorstwach. Pozwala na lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich, efektywne dopasowanie długoterminowych celów organizacji i polityki personalnej, optymalizację zatrudniania nowych pracowników, poszerzanie bazy informacji o zarządzaniu personelem oraz koordynację różnorodnych programów kadrowych.
W tym zakresie można stosować różne metody obliczania zapotrzebowania na potrzebną siłę roboczą. Jednak nawet najbardziej wyrafinowane metody nie są całkowicie dokładne: w najlepszym przypadku są to przybliżone szacunki, które można zweryfikować jedynie w czasie.
Najpopularniejszą metodą planowania zapotrzebowania na personel w małych organizacjach jest metoda osądów zarządczych. Zgodnie z nim menedżerowie niższego szczebla dokonują oceny dynamiki popytu w swoim dziale, następnie menedżerowie wyższego szczebla komentują proponowany osąd i go zatwierdzają. Może nastąpić zmiana oceny zapotrzebowania na personel z menedżera wyższego szczebla na menedżera na niższym szczeblu kierownictwa.
Kolejną grupą metod planowania popytu są metody planowania popytu metody statystyczne. Najpopularniejsze, proste i tanie są metody ekstrapolacji i indeksowania.
Ekstrapolacja polega na przeniesieniu na przyszłość przeszłych stóp zmian zatrudnienia. Ponadto stopień wiarygodności metody jest odwrotnie proporcjonalny do okresu prognozy. metoda indeksowanie to metoda oceny przyszłego zapotrzebowania na personel poprzez porównanie dynamiki liczby pracowników w organizacji z określonym wskaźnikiem wskaźnika technicznego i ekonomicznego. Na przykład wielkość populacji w danym regionie determinuje zapotrzebowanie na usługi zdrowotne; liczba postępowań determinuje liczbę funkcjonariuszy policji itp.).
Bardziej wyrafinowane i akceptowalne metody statystyczne do określania wymagań kadrowych to: modele ekonomiczne i matematyczne, które opierają się na złożonych relacjach korelacyjnych pomiędzy zmiennymi, takimi jak np. wiek sprzętu, struktura płci i wieku personelu, wysokość otrzymanych inwestycji finansowych, poziom inflacji itp.
Najpowszechniejszą metodą planowania potrzeb kadrowych w rosyjskich przedsiębiorstwach jest metoda statystyczna polegająca na uwzględnieniu takich czynników, jak: a) główne czynniki produkcji i działalności handlowej, takie jak wielkość programu produkcyjnego, pracochłonność jednostki produkt lub usługa; b) czynniki odzwierciedlające stosunek etatów do liczby pracowników w czasie, takie jak efektywny czas pracy jednego pracownika, rzeczywisty roczny czas pracy urządzenia; c) czynniki odzwierciedlające czasoprzestrzenny aspekt planowania personelu, takie jak rotacja personelu, redukcja personelu, awans zawodowy, wprowadzanie/zbywanie majątku produkcyjnego.
6.3 ANALIZA I OPIS PRACY

Na podstawie analizy stanowiska specjalista HR wraz z menedżerem praktycznym opracowują opis stanowiska pracy. Menedżer specjalista ds. HR pełni rolę konsultanta we wdrażaniu tej procedury personalnej, wnosi swoją wiedzę zawodową do opracowania standardowego opisu głównych funkcji w konkretnym miejscu pracy. Opracowując opis stanowiska, praktyczny menedżer wnosi swoją wiedzę na temat specyfiki działań w konkretnym miejscu pracy.
Opis stanowiska pracy pozwala pracodawcy określić zakres funkcji, jakie pracownik musi wykonywać na konkretnym stanowisku pracy. Jednak realizując proces rekrutacji, pracodawca musi nie tylko wiedzieć, co pracownik musi wykonywać, ale także umieć określić, czy osoba ubiegająca się o dane stanowisko jest w stanie te funkcje pełnić. W związku z tym tradycyjnie stosuje się go do określenia wymagań wobec kandydata na wolne stanowisko za pomocą opisu stanowiska.
Opis pracy to dokument opisujący główne funkcje pracownika zajmującego określone stanowisko. Korzystając z opisu stanowiska do oceny kandydatów na wolne stanowisko, specjalista musi określić, w jakim stopniu kandydat jest w stanie wykonywać te funkcje. Jest to dość trudne, szczególnie dla osoby niezaznajomionej ze specyfiką pracy na wolnym stanowisku. Aby ułatwić proces selekcji kandydatów, wiele organizacji zaczęło tworzyć (oprócz opisów stanowisk, a ostatnio zamiast nich) dokumenty opisujące główne cechy, jakie musi posiadać pracownik, aby z powodzeniem pracować na danym stanowisku – profile zawodowe, psychogramy , opis stanowiska pracy.
Profesjonogram - jest to zmodyfikowany opis stanowiska, przeznaczony do przeprowadzenia studium doradztwa zawodowego na stanowisku pracy i wykorzystania w dalszych działaniach praktycznych. Pozwala określić zakres obiektywnych cech produktu i środków pracy, które stanowią szereg niezbędnych ograniczeń działalności zawodowej. Składa się z dwóch części. Pierwsza część zawiera krótki opis statusu pracownika organizacji i podstawowych wymagań dotyczących jego działalności, w tym charakterystyki sprzętu, technologii i warunków pracy. Część druga zawiera krótki opis wymagań dotyczących poziomu i profilu szkolenia, struktury i treści podstawowych cech pracownika niezbędnych do skutecznego wykonywania jego obowiązków funkcjonalnych.
Specyfikacje Pracy (karta kwalifikacji) to zmodyfikowany opis stanowiska pracy zawierający podstawowe cechy kwalifikacji (wykształcenie ogólne, wykształcenie specjalne, umiejętności specjalne itp.), które pracownik musi posiadać, aby efektywnie pracować na konkretnym stanowisku pracy. Ponieważ w procesie selekcji łatwiej jest określić obecność cech kwalifikacyjnych niż obecność zdolności do pełnienia określonych funkcji: karta kwalifikacji jest narzędziem ułatwiającym proces selekcji kandydatów. Korzystanie z karty kwalifikacji daje również możliwość ustrukturyzowanej oceny kandydatów (dla każdej cechy) i porównania kandydatów ze sobą. Jednocześnie metoda ta koncentruje się na technicznych, w dużej mierze formalnych cechach kandydata (jego przeszłości), pomijając cechy osobowe i potencjał rozwoju zawodowego.
Psychogram (mapa kompetencji) to zmodyfikowany opis określonego rodzaju pracy, przeznaczony do przeprowadzenia badania psychologicznego miejsca pracy i wykorzystania w dalszych działaniach praktycznych. Zawiera opis podstawowych cech osobowych pracownika, jego zdolności do wykonywania określonych funkcji zawodowych na określonym stanowisku pracy. Przygotowanie mapy kompetencji wymaga specjalistycznej wiedzy i zazwyczaj odbywa się przy pomocy profesjonalnego konsultanta lub specjalnie przeszkolonego specjalisty ds. kadr.
6. 4 WYBÓR OPCJI W ZAKRESIE POTRZEB PERSONALNYCH. ZWOLNIENIE PERSONELU

Głównymi ograniczeniami na tym etapie są budżet, jaki organizacja może przeznaczyć na pozyskanie personelu oraz czas, jaki może przeznaczyć na poszukiwanie pracownika na wolne stanowisko.
Wyróżnia się: rodzaje potrzeb kadrowych:
1. ELASTYCZNOŚĆ NUMERÓW personel - zwiększenie zdolności organizacji do zmiany liczby pracowników zgodnie ze zmianami w wolumenie świadczonych usług/wytwarzanych towarów poprzez wykorzystanie dodatkowych lub alternatywnych źródeł pracy (pracownicy na pół etatu, pracownicy tymczasowi, umowy krótkoterminowe, zatrudnienie na czas określony) pracy) lub poprzez zmianę modelu czasu pracy zatrudnionych pracowników (przykładowo: zmiana ilości i rodzaju zmian pracy, nadgodzin, elastycznych godzin pracy, rocznego czasu pracy).
2. ELASTYCZNOŚĆ FUNKCJONALNA personel - zdolność organizacji do zmiany i zakwalifikowania swoich pracowników zgodnie z wymaganiami zmienionego obciążenia pracą.
3. ZDALNA ELASTYCZNOŚĆ kadrowe - zastąpienie stosunku pracy stosunkami handlowymi, w przypadku których pracodawcy mogą woleć zlecić część prac podwykonawcom, niż zmieniać coś w strukturze swojego personelu.
4. ELASTYCZNOŚĆ FINANSOWA personel - elastyczność wynagrodzeń tj. Stopień, w jakim system wynagrodzeń i nagród wspiera i zachęca do stosowania różnych elastycznych strategii zatrudnienia.
5.LEASING PRACY- wypożyczenie personelu, tj. leasing personelu do niektórych przedsiębiorstw.
W praktyce przedsiębiorstw krajowych najczęściej stosuje się metody elastyczności numerycznej i funkcjonalnej. Przyjrzyjmy się im bardziej szczegółowo.
Adaptacja numeryczna jest podstawą polityki personalnej, która polega na redukcji personelu, gdy zapotrzebowanie na niego spada, lub rekrutacji z zewnątrz, jeśli zapotrzebowanie na siłę roboczą ponownie wzrośnie.
Uwolnienie siły roboczej z przedsiębiorstw ma w dużej mierze charakter obiektywny i wiąże się z skupieniem się na intensywnej ścieżce rozwoju produkcji: wprowadzaniu innowacji technicznych i technologicznych, zmianach organizacyjnych w sferze pracy, oszczędzaniu żywej siły roboczej, a także w związku z reorganizacją lub likwidacją nierentownej, nierentownej produkcji itp. .P.
Obniżenie kosztów pracy przy wytwarzaniu produktów osiąga się poprzez bezwzględną i względną redukcję liczb: z absolutna redukcja pracownicy odeszli, kiedy względny- zapotrzebowanie na nie maleje (ogranicza się do tej samej liczby w miarę wzrostu wielkości produkcji).
Każdy rodzaj zwolnień ma inny wpływ na pracę, a przez to na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia zwiększania wydajności pracy i faktycznego obniżania kosztów produkcji poprzez oszczędzanie płac, najbardziej efektywna jest bezwzględna redukcja liczby pracowników. Należy pamiętać, że istnieją dwie możliwości faktycznego zwolnienia pracowników: gdy pracownik zostanie zwolniony z powodu redukcji personelu w przedsiębiorstwie oraz gdy pracownik zostanie zwolniony z niektórych oddziałów (sklepów, zakładów, działów) i przeniesiony na wolne miejsce pracy w innych działach lub do nowo otwartej produkcji.
Rzeczywiste uwolnienie pracowników zarówno z przedsiębiorstwa, jak i z samonośnej (kontraktowej) jednostki strukturalnej ma pozytywny wpływ na wskaźniki ekonomiczne: zmniejszają się koszty związane z produkcją, wzrasta wydajność pracy itp.
Choć redystrybucja zwalnianych pracowników w przedsiębiorstwie nie powoduje zmiany ich całkowitej liczby, dla przedsiębiorstwa jest to opcja bardziej opłacalna, gdyż nie ma potrzeby martwić się o znalezienie zatrudnienia dla zwolnionych pracowników; okres adaptacyjny pracownika w nowe miejsce pracy jest krótsze niż w przypadku rekrutacji pracowników z zewnątrz.
Zwalniając siłę roboczą z przedsiębiorstwa, należy kierować się szeregiem okoliczności, w dużej mierze sprzecznych z natury:
1) warunki ekonomiczne wymagają utrzymywania w przedsiębiorstwie faktycznie niezbędnej liczby i uwalniania nadwyżki;
2) zgodnie z obowiązującym prawem pracy wzrasta odpowiedzialność przedsiębiorstw za ochronę socjalną zwolnionego personelu (wypłata odpowiedniego odszkodowania), co może jedynie powstrzymać ich faktyczne zwolnienie;
3) ewentualne trudności w znalezieniu pracy dla zwalnianych pracowników zmuszają państwo i samorządy lokalne do dokładania wszelkich starań, aby powstrzymać masowe zwolnienia w przedsiębiorstwach. Dlatego też terytorialny program zatrudnienia stawia sobie za zadanie ograniczenie zwalniania siły roboczej poprzez zapewnienie przedsiębiorstwom pomocy finansowej w tworzeniu nowych miejsc pracy, rekompensując koszty przekwalifikowania pracowników objętych zwolnieniami.
Dostosowanie wymaganej i rzeczywistej liczby pracowników do zwolnienia wymaga wielu prac przygotowawczych.
Przede wszystkim należy przeanalizować przyczyny zmiany potrzeb i ich długoterminowy charakter. Co innego, gdy zwolnienie pracowników jest konsekwencją wprowadzenia środków technicznych i organizacyjnych ukierunkowanych na politykę oszczędzania pracy, a co innego, gdy zapotrzebowanie na siłę roboczą zmniejsza się z powodu trudności w sprzedaży produktów, ze względu na spadek produkcji, które mogą utrzymywać się przez długi czas.Dlatego analizę „odwracalności” zmniejszenia zapotrzebowania na pracę i możliwości zmniejszenia jej liczby należy przeprowadzić w kontekście przyczyn zwolnienia:
- zamknięcie produkcji;
-poprawa organizacji pracy, decyzja pierwotnego kolektywu pracy (zespołu) o pracy w mniejszej liczbie;
-wprowadzenie nowego sprzętu i technologii;
-ograniczenie zmian pracy działów produkcyjnych przedsiębiorstwa;
-zmniejszenie wielkości produkcji.
Dodatkowo skala ewentualnego zwolnienia pracowników uzależniona będzie od tego, w jaki sposób zwolnienie będzie powiązane z rotacją kadr w przedsiębiorstwie. Faktem jest, że w przedsiębiorstwie dwa procesy zachodzą równolegle. Z jednej strony wprowadzenie nowych technologii i różnych środków zwiększających wydajność pracy przyczynia się do pojawienia się nadwyżki pracy, która podlega zwolnieniu (redukcji). Z drugiej strony występuje rotacja pracowników (rotacja na poziomie 10% przeciętnej liczby pracowników uważana jest za normalną, ale faktyczna liczba może być znacznie wyższa), co powoduje powstawanie wolnych miejsc pracy i konieczność poszukiwania pracowników do zastąpić tych, którzy odeszli.
Powstaje pytanie, jak można połączyć te dwa procesy, aby zwalniana siła robocza nie została zwolniona, ale raczej zrekompensowała straty kadrowe spowodowane rotacją. Wydaje się, że warto kierować się poniższymi zasadami. Rotacja personelu jest stosunkowo stała w ciągu roku. W związku z tym regularnie pojawiają się wolne miejsca pracy.
Wdrożenie środków technicznych i organizacyjnych może mieć charakter jednorazowy, rozłożony w czasie lub rozłożony na cały rok. W przypadku równomiernego zwalniania siły roboczej można mieć nadzieję, że uda się ją wykorzystać do zrekompensowania rotacji personelu i nie dojdzie do zwolnień spowodowanych redukcją personelu. Z drugiej strony, w przypadku jednorazowego zwolnienia pracownicy prawdopodobnie zostaną zwolnieni, ponieważ zbyt długie utrzymywanie ich w oczekiwaniu na zwolnienie wolnych miejsc pracy w przypadku dobrowolnych zwolnień nie jest ekonomicznie uzasadnione.
Analizując, należy wziąć pod uwagę nie tylko kwalifikacje planowanej do zwolnienia siły roboczej, ale także charakter szkolenia zawodowego, w szczególności wyróżniając dwie grupy pracowników:
1) z wykształceniem wysokospecjalistycznym;
2) z powszechnym lub długoterminowym kształceniem teoretycznym w systemie szkolnictwa zawodowego.
Możliwości dalszego zatrudnienia pracowników tych grup są bardzo zróżnicowane, tj. zadanie uwolnienia należy rozwiązać w powiązaniu z zadaniem promocji.
Kierunek redystrybucji zwalnianych pracowników w procesie równoważenia podaży i popytu na wewnątrzzakładowym rynku pracy wybierany jest z uwzględnieniem:
- wymagania miejsca pracy dotyczące poziomu kwalifikacji zawodowych pracownika i jego innych cech;
- cechy, które łącznie odzwierciedlają aktywność zawodową pracownika przed zwolnieniem;
- zmiany tych cech akceptowalne przez pracownika (na podstawie zidentyfikowanych zainteresowań) w nowym miejscu pracy.
Wyjaśnienie sytuacji pomoże przeprowadzenie badań socjologicznych zwalnianych pracowników pod kątem ich zainteresowań, chęci przekwalifikowania się i kontynuowania pracy w innych obszarach produkcji. Jednocześnie należy rozważyć alternatywne możliwości zatrudnienia, a także typowe opcje awansu pracowników w ramach planowania kariery. Rozwiązanie takich problemów w przedsiębiorstwie jest możliwe tylko wtedy, gdy funkcjonuje podsystem ACS „Personel” i na bieżąco wprowadzane są wszelkie zmiany zarówno w odniesieniu do zidentyfikowanego w wyniku badań socjologicznych popytu, jak i podaży pracy.
Zgodnie z obowiązującymi instrukcjami przedsiębiorstwo ma obowiązek przekazać informację o zwolnieniu pracowników do terytorialnego urzędu zatrudnienia na trzy miesiące przed zwolnieniem. Na dwa miesiące przed publikacją należy podać informacje dla pracowników, wskazując ich zawód, poziom wykształcenia, kwalifikacje, płeć, wiek, warunki pracy, poziom wynagrodzenia itp.
Zwolnienie jest poważnym problemem psychologicznym, ponieważ oznacza utratę „mieszkalnego” miejsca pracy, utratę wcześniejszych więzi społecznych, które rozwinęły się między pracownikiem a zespołem przedsiębiorstwa. Dlatego konieczne jest przeprowadzenie redukcji pracowników w w taki sposób, aby negatywne konsekwencje (przede wszystkim natury społeczno-psychologicznej) były minimalne. Selekcja kandydatów do zwolnienia odbywa się z uwzględnieniem przepisów prawa pracy, oceny wyników, a także innych czynników, w tym o charakterze humanitarnym.
Duże znaczenie ma świadomość zespołu o zbliżającym się zwolnieniu, dostępności wolnych miejsc pracy i perspektywach zatrudnienia oraz utworzenie w przedsiębiorstwie wewnątrzzakładowej giełdy pracy, mającej na celu ułatwienie procesu zatrudnienia we własnym przedsiębiorstwie.
6.5 ELASTYCZNE MODELE PRACY I NA NIEPEŁNY ETAT

Elastyczne godziny pracy - Jest to forma organizacji czasu pracy, w której dopuszcza się samoregulację rozpoczęcia, zakończenia i całkowitego czasu trwania dnia pracy dla poszczególnych pracowników lub ich grup.
Podstawą regulacyjną stosowania elastycznych reżimów czasu pracy jest całkowite rejestrowanie czasu pracy i prawo personelu działu/organizacji do samodzielnego regulowania reżimów pracy w granicach określonych przez prawo pracy.
Elastyczne harmonogramy pracy- jest to harmonogram pracy, w którym pracownik może wybrać dzienny początek i koniec dnia roboczego lub dzienny czas trwania dnia roboczego w granicach ustalonych przez kierownictwo organizacji.
W zależności od zróżnicowania godzin pracy wyróżnia się następujące rodzaje elastycznych grafików:
1.Elastyczny cykl przewiduje możliwość wyboru przez pracownika określonej godziny rozpoczęcia pracy przez określony okres pracy. Długość dnia roboczego pozostaje niezmieniona – 8 godzin;
2. Elastyczny czas pracy przewiduje zmienny początek i koniec pracy itp............