Współczesna praktyka planowania, kształtowania i zarządzania asortymentem polega na tym, że przedsiębiorstwo musi niezwłocznie zaoferować określony zestaw towarów, zgodny ze swoim profilem, aby jak najpełniej zaspokoić wymagania określonych kategorii nabywców. To nowe podejście do polityki produktowej nazywa się zarządzaniem kategoriami. (Zarządzanie kategoriami).

Przesłanki do powstania koncepcji zarządzania kategoriami pojawiły się w połowie lat 80. XX w., kiedy detaliczna sieć spożywcza Schnucks z St. Louis (USA), zaczynając tracić pozycję na tle konkurencji, zastosowała nowy program komputerowy Apollo, który wyznaczał optymalna wielkość miejsca na półce dla każdego produktu w danej kategorii. Twórca programu, profesor uniwersytetu Brian Harris, zaproponował ciekawy pomysł – rozmieszczenie priorytetowych miejsc na półkach w oparciu o znaczenie towaru dla konsumenta. Działając zgodnie ze wskazówkami Apollo, firma Schnucks udostępniła więcej miejsca bestsellerom w swoich działach dotyczących żywności dla dzieci, zwiększając sprzedaż i zwiększając obroty w tej kategorii o 20%. Wszystko to doprowadziło do powstania prawdziwie rewolucyjnego pomysłu: sklep może zwiększyć sprzedaż, traktując asortyment nie jako osobne produkty zebrane razem, ale jako zbiór określonych kategorii lub grup produktów.

Zarządzanie kategoriami to samodzielny rodzaj profesjonalnie prowadzonej działalności polegającej na zarządzaniu asortymentem, mającej na celu jego rozwój zgodnie z wielkością i strukturą popytu, przy jak najbardziej efektywnym wykorzystaniu zasobów finansowych, rzeczowych, informacyjnych i pracowniczych.

Zarządzanie kategoriami jako samodzielny rodzaj działalności zakłada istnienie przedmiotu i przedmiotu zarządzania. Obiekt kontrolny w zarządzaniu kategoriami - jest to asortyment przedsiębiorstwa, poszczególne kategorie produktów, powiązania i relacje między nimi. Przedmiot zarządzania w zarządzaniu kategorią - urzędnik, wydział lub struktura, która wywiera kierowniczy wpływ na kategorię produktu i podejmuje decyzje w tej kwestii.

Kluczowym celem zarządzania kategoriami jest maksymalne zaspokojenie potrzeb wszystkich docelowych grup konsumentów przy jednoczesnym zwiększeniu efektywności interakcji pomiędzy producentem (dostawcą) a sprzedawcą. Cel zarządzania jest zróżnicowany i określony w postaci funkcji i zadań, których realizacja przyczynia się do optymalizacji struktury asortymentowej oraz racjonalnej organizacji całego procesu handlowo-technologicznego.

• zarządzanie rozwojem asortymentu handlowego;
• kształtowanie kategorii produktów w strukturze asortymentu;
• optymalizacja struktury kategorii produktów;
• tworzenie modeli biznesowych zarządzania odpowiadających strategii zarządzania kategoriami;
• stworzenie zautomatyzowanego systemu zarządzania asortymentem handlowym.

Asortyment produktów w systemie zarządzania kategoriami to zbiór odmian towarów, połączonych według określonej zasady w kategorie produktów przy zachowaniu głównych cech asortymentu, takich jak szerokość, głębokość, równowaga, racjonalność, stabilność, nowość itp.

Wiele uwagi poświęca się strukturze asortymentowej, która ma na celu osiągnięcie zgodności pomiędzy strukturalną i asortymentową podażą towarów przedsiębiorstwa a popytem na nie. Struktura asortymentu zakłada jego optymalne zróżnicowanie i zgodność z określonymi cechami (rodzaje komputerów, zestawy naczyń, odpowiednie gradacje cenowe itp.) z myślą o określonych grupach (segmentach) konsumentów. Problem doboru konkretnych towarów, ich poszczególnych serii, określenia relacji pomiędzy produktami starymi a nowymi, towarami produkcji jednostkowej i masowej rozwiązuje się w procesie kształtowania asortymentu. Przy kształtowaniu asortymentu pojawiają się także problemy związane z ceną, jakością, gwarancjami, serwisem, a także pozycjonowaniem konkretnych produktów w danym segmencie rynku.

Planowanie i tworzenie asortymentu jest integralną częścią marketingu. Nawet przemyślane plany sprzedażowe i reklamowe nie będą w stanie zneutralizować konsekwencji błędów popełnionych na tych etapach. Dlatego efektywne zarządzanie asortymentem jest jednym z warunków udanego działania.

Główne cechy zarządzania kategoriami to:

• zdecentralizowany (policentryczny) system zarządzania, który polega na utworzeniu kilku ośrodków odpowiedzialności;
• przedmiotem zarządzania są kategorie produktów, pełny proces zarządzania od ustalenia asortymentu, planowania zakupów po monitorowanie i analizę sprzedaży i efektywności kategorii;
• ustalanie cen na podstawie kosztów, konkurencji i zapotrzebowania klientów, planowana i analizowana jest rentowność poszczególnych produktów i grup produktowych;
• kierownik kategorii odpowiada za całą kategorię: od planowania zakupów po kontrolę zapasów;
• Kryteriami jakości pracy są rentowność kategorii, osiągnięcie zaplanowanych wskaźników wydajności (finansowych i jakościowych).

Opinia publiczna samo pojawienie się zarządzania kategoriami kojarzy z firmą Procter & Gamble, która na początku lat 90. po raz pierwszy połączyła produkty w kategorie nie według zasady produkcji, ale według ich wspólnych dla konsumenta właściwości. Dla jasności podamy przykład: pomimo różnych jakości i metod produkcji szczoteczka do zębów i pasta do zębów należą do tej samej kategorii towarów, ponieważ kupujący łączy w myślach te przedmioty z przeznaczeniem do higieny jamy ustnej, podczas gdy np. żel pod prysznic i Natomiast żel do mycia naczyń będzie klasyfikowany w różnych kategoriach. Podejście to leży u podstaw programu ECR (Efficient Consumer Response), który stał się punktem wyjścia do opracowania koncepcji zarządzania kategoriami.

Wprowadzenie programu ECR jest skutecznym rozwiązaniem głównych problemów. Celem Programu Reakcji Klienta było określenie sposobów stworzenia środowiska i narzędzi, które sprawią, że producenci i sprzedawcy detaliczni będą współpracować bardziej efektywnie i znacząco, zwiększając wartość dodaną produktów i usług oferowanych klientom.

Zatem ECR miał być zastosowany w dwóch obszarach: z jednej strony w obszarze dostaw (w celu optymalizacji wspólnych działań w zakresie logistyki i łańcucha dostaw), a z drugiej w celu zwiększenia popytu (jako dodatkowy wspólny wysiłek marketingowy w obszarze promocji sprzedaży). Główne zasady współpracy producenta i sprzedawcy w ramach ECR są następujące:

• zasada zdolności organizacyjnych (zestrojenie struktur organizacyjnych handlu i produkcji poprzez tworzenie wielofunkcyjnych zespołów, których łączy wspólny cel);
• zasada analizy wyników (wspólna analiza odpowiednich danych w celu oceny istniejącego i potencjalnego poziomu realizacji programu);
• zasada partnerstwa (partnerstwa w realizacji wyznaczonych celów zgodnie z przyjętą strategią wzajemnie korzystną);
• zasada technologii informacyjnej (opracowanie i zastosowanie wspólnych metod i procedur ułatwiających wymianę informacji).

Aby utrzymać aktywną interakcję w obu obszarach, a także zoptymalizować złożone procesy biznesowe, założono wykorzystanie określonych narzędzi i technologii, które znajdują odzwierciedlenie w ogólnym systemie relacji ECR w postaci dwóch dodatkowych bloków: asystentów i integratorów ( Ryc. 5.6).

Jak widać z tego diagramu, działania w obszarze zaopatrzenia mają na celu przede wszystkim zorganizowanie współpracy logistycznej i informatycznej pomiędzy producentem a handlem. Efektywność ekonomiczną osiąga się poprzez standaryzację jednostek ładunkowych, terminowe uzupełnianie zapasów, dwukierunkowe śledzenie procesu dostaw, natomiast działania po stronie popytowej, przeciwnie, skupiają się na współpracy w zakresie zakupów, sprzedaży i różnorodnych działań marketingowych.

W centrum uwagi znajduje się konsument, a także dodatkowa wartość produktu tworzonego w oparciu o jego potrzeby. Główne strategie osiągnięcia sukcesu w tym obszarze to:

Ryż. 5.6.

• stworzenie ekonomicznie opłacalnego asortymentu (Efektywny asortyment);
• skuteczne wprowadzenie produktu na rynek (Efektywne wprowadzenie produktu);
• skuteczna promocja sprzedaży (Skuteczne promocje).

Zarządzanie kategoriami jest jednym z elementów systemu ECR i reprezentuje całkiem nowe podejście do zarządzania. Innowacyjność pomysłu polegała na tym, że kształtowanie zarówno całego asortymentu, jak i asortymentu poszczególnych kategorii produktowych jest podporządkowane strategii firmy i opiera się na żądaniach i potrzebach klientów. Kategoria jest odrębną jednostką zarządzania asortymentem. Proces zakupowy nie ogranicza się jedynie do zestawienia asortymentu i kontroli stanów magazynowych. Uwzględnione są wszystkie procesy biznesowe zarządzania produktem: od opracowania koncepcji sklepu po plan działań stymulujący sprzedaż na sali sprzedaży.

Zarządzanie kategorią to zarządzanie samodzielnym biznesem w ramach przedsiębiorstwa, zbudowane na optymalizacji wszelkich działań związanych z konkretną grupą produktów. Dlatego we współczesnym ujęciu menedżer kategorii jest bardziej przedsiębiorcą niż menedżerem funkcjonalnym. Zgodnie z koncepcją ECR system zarządzania kategoriami należy do obszaru zarządzania popytem, ​​dlatego najskuteczniejsze byłoby rozważenie stosowanych w nim podejść i metod na przykładzie pracy przedsiębiorstwa handlu detalicznego. Proces zarządzania asortymentem produktów w ramach zarządzania kategorią można podzielić na kilka etapów.

1. Struktura asortymentu. Aby efektywnie zarządzać asortymentem, konieczne jest przeprowadzenie jego analizy pierwotnej z wykorzystaniem takich pojęć, jak klasyfikator produktów i macierz asortymentu.

Klasyfikator towarów– podział wszystkich towarów na poziomy: klasy (np. produkty spożywcze), grupy produktów (produkty mleczne) i kategorie produktów (kefir, jogurt, mleko). Co więcej, na każdym poziomie są one łączone albo w klasę, albo w kategorię, albo w pozycję opartą na wspólnych cechach lub właściwościach.

Macierz asortymentowa- jest to pełna lista wszystkich pozycji produktowych dopuszczonych do sprzedaży w konkretnym sklepie na określony czas, z uwzględnieniem wymagań polityki asortymentowej firmy oraz charakterystyki formatu i lokalizacji punktu sprzedaży. Macierz asortymentowa to dokument, który pojawia się po wykonaniu pracy nad identyfikacją klas, grup, kategorii, podkategorii i pozostałych poziomów klasyfikatora w asortymencie.

Asortyment uważa się za zrównoważony, jeśli stosunek liczby kategorii (szerokość asortymentu) do rodzajów towarów w ramach każdej z nich (głębokość asortymentu) jest optymalny dla kupującego.

2. Tworzenie (wybór) kategorii. Kolejną podgrupą towarów jest kategoria produktu. Kategoria jest najbardziej stabilną podgrupą, na jej podstawie przeprowadzana jest analiza sprzedaży i zysków. Wymiana dostawców, kolekcji, marek, wprowadzenie nowych pozycji produktowych i wycofywanie starych – to wszystko nie ma odzwierciedlenia w kategorii asortymentowej. Kategoria produktu– zespół towarów, które kupujący postrzega jako podobne do siebie lub połączone wspólnym użytkowaniem. Z reguły kupujący działa w swoim umyśle kategoriami.

• 1) wyróżnić dwa pierwsze poziomy klasyfikatora produktu – klasę i grupę towarów;
• 2) określić grupy docelowe nabywców sklepu;
• 3) zbadać ich podstawowe potrzeby i zrozumieć logikę, która nimi kieruje przy wyborze produktu.

Zarządzanie kategoriami obejmuje zarówno tradycyjny podział towarów na kategorie, który jest bliski podziałowi merchandisingu: towary są łączone w kategorie w oparciu o wspólną metodę ich produkcji (mleko, telewizory, buty itp.), jak i podejście bardziej kreatywne: oparte o podziale dóbr (łaźnia – ręcznik, miotła brzozowa, olejki eteryczne). Podział ten często spotykamy w sklepach sprzedających modną odzież, meble czy pamiątki, tj. gdzie kryterium wyboru kupującego jest styl lub styl życia.

3. Zdefiniowanie struktury kategorii. Kategoria podzielona jest na podkategorie zgodnie z drzewkiem decyzji zakupowych, tj. w oparciu o logikę stopniowego doboru produktu. Podajmy przykład takiego drzewa (ryc. 5.7).

W zależności od osobowości konsumenta kolejność logicznych „gałęzi” drzewa może się zmieniać, ale same podkategorie pozostaną takie same. Każdy poziom tworzony jest w oparciu o pewne cechy produktu:

Ryż. 5.7.

jego właściwości, marki (kolekcje, serie), segmenty cenowe (style), jednostki rozliczeniowe. Powstały schemat struktury kategorii pokazano na ryc. 5.8.

Produkt ma następujące cechy: użytkownik końcowy, kształt i styl, kolor, skład, rozmiar i wiek, tekstura i materiał, zapach i smak itp. Na poziomie marek i kolekcji marka produktu, kraj produkcji, wyróżnia się kolekcje i serie.

Każdy produkt wyraźnie przynależy do określonego segmentu cenowego i stylu. Na ostatnim poziomie jednostek rozliczeniowych produkty różnicowane są według wielkości, kształtów opakowań i miar objętości.

• 4. Równoważenie asortymentu według szerokości. Aby asortyment był harmonijny, suma kategorii (szerokość asortymentu) i ich wzajemne relacje muszą spełniać określone zasady. W zarządzaniu kategoriami wszystkie kategorie muszą być powiązane z konkretną rolą, jaką odgrywają. Jest tylko pięć ról:
• 1) podstawowe kategorie (40–60% całości), których głównym zadaniem jest wysoki obrót

Ryż. 5.8.

i przyciągnięcie przepływu nabywców; kategorie tego typu powinny charakteryzować się dużym wyborem, niską marżą, konkurencyjnymi cenami, a ceny towarów z nimi związanych kształtują się w oparciu o otoczenie konkurencyjne;

• 2) kategorie priorytetowe (20% całości), których głównym zadaniem jest generowanie zysku; z reguły są to najważniejsze kategorie w asortymencie, gdyż determinują specjalizację całego sklepu; charakteryzują się dużą marżą handlową, ale z uwzględnieniem otoczenia konkurencyjnego;
• 3) kategorie okresowe (sezonowe) (do 20% ogółu), których zadaniem jest aktualizacja asortymentu i utrzymanie nabywcy; ze względu na dość częstą rotację obrót towarami w tych kategoriach jest nierównomierny; stosuje się sezonowe podejście do ustalania cen;
• 4) wygodne kategorie (5–10% całości), których głównym celem jest zapewnienie stałego przepływu klientów, stymulowanie dodatkowych zakupów i wygoda dla kupującego; Z reguły do ​​tej kategorii zaliczają się produkty pokrewne lub pomocnicze, które charakteryzują się niskimi obrotami, ale poziom marży waha się od średniego do dość wysokiego;
• 5) unikalne kategorie (1–3% całości), których głównym zadaniem jest kreowanie wizerunku i zwiększenie zapamiętywalności sklepu; wyjątkowość może objawiać się nie tylko samym produktem (rzadką lub nową marką), ale także obecnością takiej pozycji w asortymencie tego typu sklepu; produkt może nie być opłacalny, ale stanowić swoistą „atrakcję” asortyment; Ta kategoria towarów charakteryzuje się najwyższą możliwą marżą.

Aby określić rolę kategorii, użyj analiza międzykategoriowa– metoda oparta na matematyce i ocenie eksperckiej. Taka analiza pozwala nie tylko porównać dane dotyczące zysków i obrotów dla wszystkich kategorii, ale także zobaczyć ścieżkę rozwoju każdej z nich. Aby przeprowadzić analizę międzykategoriową potrzebujesz:

• 1) dla każdej kategorii pobierz dane dotyczące obrotów i zysku krańcowego (co najmniej trzy miesiące);
• 2) określić wartości średnie i granice danych, a także wartości średnie w przedziale od średniej ogólnej do poziomu maksymalnego (minimalnego);
• 3) narysuj wykres (ale osie X - wskazania obrotu wzdłuż osi Na- zysk); o roli kategorii będzie decydować położenie wskaźników na wykresie (ryc. 5.9).

Z rysunku wynika, że ​​wskaźniki kategorii priorytetowych będą znajdować się w prawej górnej części pola (obrót i zysk powyżej średniej). Kategorie podstawowe zajmą jego środek, ale powyżej średnich obrotów. Wygodne kategorie znajdują się z reguły w lewym dolnym kwadracie, co oznacza, że: wskaźniki są poniżej średniej zarówno pod względem zysków, jak i obrotów. Unikalne kategorie w analizie międzykategoriowej również zajmują lewy dolny róg, jednak tutaj ważną rolę odgrywa ekspercka ocena produktu i otoczenia konkurencyjnego.

Wskaźniki kategorii sezonowych/okresowych będą średnio spychać się w stronę środka pola, jednak dla oceny jakościowej należy je uwzględnić w dynamice sprzedaży. Ostatnie dwa typy kategorii są opcjonalne dla każdej grupy produktów.

6. Równoważenie asortymentu według głębokości. W ramach każdej kategorii produkty muszą być także dobierane z uwzględnieniem ogólnych zaplanowanych celów (głębokość asortymentu). W tym przypadku nie ma zalecanych wartości procentowych, zawartość kategorii zależy przede wszystkim od celów strategicznych sklepu i jego pozycjonowania. Koncentrując się na obrotach, podstawą towarów we wszystkich kategoriach będą produkty niedrogie. W sklepach z grupą docelową o dochodach powyżej średniej, podstawą kategorii podstawowych i priorytetowych będą znane marki wysokiej jakości i drogie towary. Jeśli sklep pozycjonuje się tak, jak jest przeznaczony dla specjalistów (sportowców,

Ryż. 5.9.

dla rybaków, dla osób z nadwagą itp.), wówczas prawie wszystkie kategorie będą oparte na specjalnych produktach, które zatrzymają docelowych klientów.

W przeciętnym sklepie z towarami konsumpcyjnymi zrównoważony asortyment można schematycznie przedstawić w następujący sposób (ryc. 5.10).

Najgłębsze (maksymalna liczba podkategorii i pozycji produktów) powinny być kategoriami priorytetowymi, co tłumaczy się ich kluczową rolą, a także ich małą liczbą. Produkty w ramach kategorii podstawowych również powinny mieć znaczną głębię, gdyż to one wyznaczają specjalizację całego sklepu. Towary sezonowe mogą mieć znaczną głębokość w trakcie sezonu, w okresie pozasezonowym ilość pozycji produktowych może zostać zredukowana do minimum. Wygodne kategorie mogą być prezentowane w ograniczonych ilościach. Unikalne produkty mogą również nie mieć głębokiej treści. Jeśli jednak nadal osiągają zysk, to głębokość kategorii można budować w oparciu o zasadę rentowności, tj. dążyć do maksimum.

Wdrażając zarządzanie kategoriami, sprzedawcy detaliczni osiągają sukcesy w sprzedaży kategorii, zwiększają rentowność poprzez redukcję liczby artykułów niepłynnych i o niskiej rotacji, optymalizują zapasy, zwiększają zadowolenie konsumentów,

Ryż. 5.10.

ponieważ strukturyzowanie i praca z kategorią odbywa się z uwzględnieniem psychologii i potrzeb kupujących.

• Kandalintsev W. Waga finansowa kategorii // Wiadomości branżowe. 2003. Nr 12. s. 34.
• Snegirewa W. Sklep detaliczny. Zarządzanie asortymentem według kategorii produktów. Petersburg: Peter, 2007. s. 82–83.
• Korsten D., Petzl Y. ECR. Efektywna interakcja z konsumentem. (Integracja łańcuchów logistycznych.) M.: Centrum KIA, 2006. s. 82.
• Snegirewa W. Sklep detaliczny. Zarządzanie asortymentem według kategorii produktów. Petersburg: Peter, 2007. s. 198.

Budowanie efektywnej dystrybucji dla producenta w coraz większym stopniu zależy od „zbliżenia się” do detalisty i połączenia wysiłków na rzecz promocji produktu. Znajomość i zrozumienie nowoczesnych technologii stosowanych w handlu detalicznym to jeden z warunków skutecznej współpracy i skuteczny sposób na poprawę wyników ekonomicznych. Nie po różnych stronach, ale razem i twarzą do kupującego – to motto wdrożyli już odnoszący sukcesy producenci i sprzedawcy detaliczni.

Konieczność połączenia wysiłków producenta i sprzedawców detalicznych w celu promocji i zwiększenia sprzedaży własnych produktów od dawna nie budzi wątpliwości: ostatecznie „płyną na tej samej łodzi” – zarówno sklep, jak i producent są zainteresowani sprzedaż produktu w jak największej ilości i w możliwie najkrótszym czasie. Z drugiej strony istnieje jedna niemożliwa do rozwiązania sprzeczność, która nieustannie stawia sprzedawcę i dostawcę po przeciwnych stronach „barykad”: sklep jest zainteresowany sprzedażą wszelkiego rodzaju towarów, a dostawca jest zainteresowany sprzedażą wyłącznie własnej marki.

Problem ten można pokonać, jeśli obie strony zwrócą uwagę na jeszcze jednego uczestnika procesu sprzedaży – kupującego. Potrzeba ta wcale nie jest kaprysem marketerów – jest spowodowana wymogami rynku, ponieważ to kupujący, w warunkach zwiększonej konkurencji, korzysta z prawa do ostatecznej oceny pracy zarówno producenta, jak i sklepu , wybierając konkretne marki i preferując określony poziom cenowy.

W ostatnich latach rozwój rynku detalicznego, który przyczynił się do wzrostu konkurencji, wymusił na sklepach opanowanie nowych technologii działania, zarządzania asortymentem i standaryzacji systemu merchandisingu (np. zarządzania kategoriami). Technologie te pomagają osiągnąć jeden cel: zwiększenie ekonomicznego „zwrotu” z każdej jednostki produktu, a co za tym idzie, zwiększenie zysku sklepu.

Celem dystrybucji jest zapewnienie nie tylko dostępności maksymalnej ilości produktu danej marki na półkach punktów sprzedaży detalicznej, których klientami są docelowi konsumenci produktu, ale także efektywność ekonomiczna, czyli sprzedaż. Aby to zrobić, należy zrozumieć i wziąć pod uwagę następujące czynniki:

• jakie jest zapotrzebowanie konsumentów na te towary w danym sklepie;
• jakie produkty i w jakich ilościach należy zaprezentować na półkach, aby uzyskać maksymalny efekt itp.

Oto pytania, na które odpowiada zarządzanie kategoriami.

Tym samym zrozumienie i wykorzystanie technologii detalicznych pozwala producentom i dostawcom budować efektywną dystrybucję i osiągać naprawdę wysokie wyniki.

Liczba punktów sprzedaży detalicznej w naszym kraju rośnie – jak podaje A.T. Kearney, Rosja w latach 2003–2004. zajął pierwsze miejsce w rankingu atrakcyjności krajów dla globalnych detalistów Global Retail Development Index. Pomimo nieznacznego spadku dynamiki wzrostu rynku handlu detalicznego w Moskwie i Sankt Petersburgu w 2005 roku, regiony zaczęły się intensywniej rozwijać. Wszystko to nie może nie zadowolić producentów i dostawców - możliwości „cywilizowanej” dystrybucji rosną, a zwiększona konkurencja na rynku detalicznym przyczynia się do stopniowego przejścia od praktyki sprzedaży powierzchni półkowej do stosowania nowoczesnych i skutecznych technologii organizacji handlu detalicznego.

Jedną z takich technologii jest zarządzanie kategoriami – nowe podejście do zarządzania asortymentem firmy detalicznej. Stało się bardzo powszechne wśród sprzedawców detalicznych na całym świecie, ponieważ może znacznie zwiększyć rentowność sklepu. Co więcej, podejście to jest aktywnie wykorzystywane przez firmy produkcyjne, które sprzedają swoje produkty za pośrednictwem sklepów detalicznych. Dostawca traktowany jest jako partner, wspólnie z którym zarządza się kategorią produktów i markami – planuje się i realizuje działania promocyjne, planuje i rotację asortymentu, optymalizuje zakupy i logistykę.

Pierwsza różnica- koncepcyjny. Zarządzanie kategoriami opiera się na prostej zasadzie: ze strategicznego punktu widzenia zwiększenie rentowności firmy detalicznej jest możliwe jedynie poprzez maksymalizację satysfakcji klientów. Szczegółowe badanie zapotrzebowania i preferencji klientów oraz dalsze kształtowanie asortymentu zgodnie ze zidentyfikowanym zapotrzebowaniem są podstawą sukcesu. Przy tradycyjnym podejściu do zarządzania asortymentem punktem wyjścia nie jest kupujący, ale produkt: handlujemy tym, co mamy. Jeśli kupujący potrzebuje tego produktu, czeka Cię sukces, jeśli nie, czeka Cię porażka. Tym też różni się nowoczesny marketing od marketingu tradycyjnego: obecnie najpierw dowiaduje się, za jaką cenę i jakie cechy ma konsument gotowy kupić samochód, a dopiero potem na podstawie otrzymanych informacji samochód jest produkowany i a nie odwrotnie, jak to było wcześniej: najpierw produkuje się samochód, a potem decyduje się, komu i za ile go sprzedać.

Druga różnica- technologiczny. Zarządzanie asortymentem oznacza zarządzanie nie całym asortymentem jako całością, ale poszczególnymi kategoriami produktów. Kategorię towarów uważa się za niezależną jednostkę biznesową i tworzy się ją jako zbiór towarów o podobnych cechach z punktu widzenia kupującego.

Istnieje szczegółowy schemat analizy kategorii i ich składowych, efektywności zarządzania sprzedażą i asortymentem. Podział powierzchni handlowej do ekspozycji towarów (według jakości i ilości) odbywa się w oparciu o wskaźniki efektywności ekonomicznej kategorii.

Trzecia różnica- organizacyjny. Przy zastosowaniu nowoczesnego podejścia do zarządzania asortymentem pojawia się nowe stanowisko – menadżer kategorii, odpowiedzialny za cały proces, począwszy od interakcji z dostawcą w celu złożenia zamówienia, aż po sprzedaż towaru; W związku z tym zmienia się struktura organizacyjna i podział odpowiedzialności w zakresie zarządzania działalnością handlową spółki.

Czwarta różnica dotyczy rachunkowości. W ramach zarządzania kategoriami każda kategoria produktów ma swój własny plan obrotu i rentowności, a koszty są alokowane do kategorii, aby móc określić, jaki jest „zwrot” każdej kategorii produktów i odpowiednio zarządzać rentownością.

Kategoria produktu- jest to zbiór towarów, które łączy wspólna cecha, które docelowe grupy nabywców uważają za podobne pod względem przeznaczenia lub używane z tego samego powodu. Mówiąc najprościej, kategoria produktu to to, po co kupujący udaje się do sklepu. Na przykład „artykuły spożywcze” w supermarkecie spożywczym nie są kategorią, ale grupą produktów, ponieważ konsument przychodzi specjalnie po cukier granulowany, a nie ogólnie po „artykuły spożywcze”. W związku z tym w sklepie z materiałami budowlanymi nie może być kategorii „podłogi”, ale będą kategorie „parkiet”, „linoleum”, „laminat”, „płytki PCV” itp.

Najważniejsze przy identyfikacji kategorii produktów jest wzięcie pod uwagę percepcji kupujących, tego, jak rozumieją i klasyfikują produkt. Nie ma jednolitych zasad identyfikacji kategorii produktów, wspólnych dla wszystkich. Najważniejsze jest przestrzeganie następującej zasady: kategoria towarów powinna być postrzegana przez docelowych klientów jako zbiór identycznych lub powiązanych ze sobą produktów w sklepie tego konkretnego formatu. Ten sam produkt w różnych sklepach może należeć do różnych kategorii.

Identyfikacja kategorii powinna być także spójna logicznie, czyli kategorie powinny mieć ten sam poziom uogólnienia. Błędne jest na przykład rozróżnienie kategorii „słodycze”, „czekolady”, „gofry”, „ciasta”, gdyż do wyrobów cukierniczych zaliczają się cukierki, gofry i ciasta.

Efektem prac nad identyfikacją kategorii produktów jest opracowanie klasyfikatora produktów dla programu rozliczania dystrybucji produktów przedsiębiorstwa detalicznego.

1. tradycyjne podejście- kategorie pokrywają się z grupami lub podgrupami towarów (np. kategoria „jogurt” lub kategoria „kiełbaski”);
2. kreatywność- kategoria produktu może obejmować towary należące do różnych klas, grup lub rodzajów towarów. Zatem w kategorii „artykuły szkolne” mogą znaleźć się teczki, zeszyty, farby i ołówki, długopisy, linijki, podręczniki, piórniki, mundurki szkolne itp.

Swoją drogą pojawienie się zarządzania kategoriami kojarzy się z firmą Procter&Gamble – producentem, a nie sprzedawcą detalicznym. To był Procter&Gamble na początku lat 90-tych. opracował program Efektywna Reakcja Konsumencka, który stał się punktem wyjścia do opracowania nowego podejścia. Efektywna reakcja konsumencka to podejście do zarządzania polegające na badaniu popytu konsumenckiego oraz organizowaniu dostaw i sprzedaży towarów w sklepach zgodnie z tym popytem.

Podejście ECR od samego początku jego stosowania umożliwiło osiągnięcie dużych wolumenów sprzedaży i zysków, gdyż sieć handlowa i producent wspólnie analizowali sprzedaż i zawartość asortymentową danej kategorii produktowej. Dokonane korekty przyniosły Procter&Gamble fantastyczne rezultaty: wzrost obrotów w tej kategorii wyniósł 13–15%; Wzrósł zysk, spadł obrót towarami kategorii i stanami magazynowymi.

Te skuteczne praktyki zostały szybko przyjęte przez inne organizacje i obecnie, według ACNielsen, 98% sprzedawców detalicznych i 89% producentów w Stanach Zjednoczonych uważa zarządzanie kategoriami za kluczową kwestię biznesową.

Wypróbuj wszystkie funkcje platformy ECAM za darmo

Program księgowy magazynu

E-mail*

E-mail*

Spróbuj

Program księgowy magazynu

Zapewniamy szybką pomoc telefoniczną,
Pomagamy załadować bazę danych produktów i zarejestrować kasę.

Wypróbuj wszystkie funkcje za darmo!

E-mail*

E-mail*

Uzyskać dostęp

Umowa o ochronie prywatności

i przetwarzanie danych osobowych

1. Postanowienia ogólne

1.1 Niniejsza umowa o poufności i przetwarzaniu danych osobowych (zwana dalej Umową) została przyjęta dobrowolnie i z własnej woli i ma zastosowanie do wszystkich informacji, które Insales Rus LLC i/lub jej spółki stowarzyszone, w tym wszystkie osoby objęte Umową ta sama grupa z LLC „Insails Rus” (w tym LLC „EKAM Service”) może uzyskać informacje o Użytkowniku podczas korzystania z którejkolwiek strony, usług, usług, programów komputerowych, produktów lub usług LLC „Insails Rus” (zwanej dalej Usług) oraz w trakcie zawierania przez Insales Rus LLC wszelkich umów i kontraktów z Użytkownikiem. Zgoda Użytkownika na Umowę, wyrażona przez niego w ramach relacji z jedną z wymienionych osób, dotyczy wszystkich pozostałych wymienionych osób.

1.2.Korzystanie z Usług oznacza zgodę Użytkownika na niniejszą Umowę i warunki w niej określone; w przypadku braku zgody na niniejszy Regulamin, Użytkownik ma obowiązek powstrzymać się od korzystania z Usług.

"W sprzedaży"- Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Insails Rus”, OGRN 1117746506514, INN 7714843760, KPP 771401001, zarejestrowana pod adresem: 125319, Moskwa, ul. Akademika Iljuszyna, 4, bud. 1, biuro 11 (zwana dalej „Insails”), dnia z jednej strony i

"Użytkownik" -

lub osoba fizyczna posiadająca zdolność do czynności prawnych i uznawana za uczestnika stosunków cywilnoprawnych zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej;

lub osoba prawna zarejestrowana zgodnie z prawem państwa, w którym osoba ta ma miejsce zamieszkania;

albo indywidualny przedsiębiorca zarejestrowany zgodnie z prawem państwa, w którym osoba ta ma miejsce zamieszkania;

który zaakceptował warunki niniejszej Umowy.

1.4. Na potrzeby niniejszej Umowy Strony ustaliły, że informacją poufną są informacje wszelkiego rodzaju (produkcyjne, techniczne, ekonomiczne, organizacyjne i inne), w tym wyniki działalności intelektualnej, a także informacje o sposobach przeprowadzania działalność zawodowa (w tym między innymi: informacje o produktach, pracach i usługach; informacje o technologiach i działalności badawczej; dane o systemach i sprzęcie technicznym, w tym o elementach oprogramowania; prognozy biznesowe i informacje o proponowanych zakupach; wymagania i specyfikacje konkretnych partnerów i potencjalnymi partnerami; informacje związane z własnością intelektualną, a także plany i technologie związane z powyższymi) przekazywane przez jedną stronę drugiej w formie pisemnej i/lub elektronicznej, wyraźnie oznaczone przez Stronę jako jej informacje poufne.

1.5 Celem niniejszej Umowy jest ochrona informacji poufnych, które Strony będą wymieniać podczas negocjacji, zawierania umów i wypełniania zobowiązań, a także wszelkich innych interakcji (w tym między innymi konsultowania, żądania i przekazywania informacji oraz wykonywania innych Zamówienia).

2. Obowiązki Stron

2.1 Strony postanawiają zachować w tajemnicy wszelkie informacje poufne otrzymane przez jedną Stronę od drugiej Strony w trakcie interakcji Stron, nie ujawniać, nie ujawniać, nie upubliczniać ani w żaden inny sposób nie udostępniać takich informacji jakiejkolwiek osobie trzeciej bez uprzedniej pisemnej zgody Strony drugiej Strony, z wyjątkiem przypadków określonych w obowiązującym ustawodawstwie, gdy za udzielenie takich informacji odpowiadają Strony.

2.2.Każda ze Stron podejmie wszelkie niezbędne środki w celu ochrony informacji poufnych, stosując co najmniej takie same środki, jakie Strona stosuje w celu ochrony własnych informacji poufnych. Dostęp do informacji poufnych mają wyłącznie ci pracownicy każdej ze Stron, którzy w uzasadniony sposób potrzebują ich do wykonywania swoich obowiązków służbowych wynikających z niniejszej Umowy.

2.3 Obowiązek zachowania tajemnicy informacji poufnych obowiązuje w okresie obowiązywania niniejszej Umowy, umowy licencyjnej na programy komputerowe z dnia 1 grudnia 2016 r., umowy o przystąpienie do umowy licencyjnej na programy komputerowe, umów agencyjnych i innych oraz przez okres pięciu lat po zakończeniu swoich działań, chyba że Strony odrębnie uzgodnią inaczej.

a) jeżeli przekazane informacje stały się publicznie dostępne bez naruszenia obowiązków jednej ze Stron;

b) jeżeli przekazane informacje stały się znane Stronie w wyniku jej własnych badań, systematycznych obserwacji lub innych działań prowadzonych bez wykorzystania informacji poufnych otrzymanych od drugiej Strony;

(c) jeżeli przekazane informacje zostały zgodnie z prawem otrzymane od osoby trzeciej bez obowiązku zachowania ich w tajemnicy do czasu ich przekazania przez jedną ze Stron;

d) jeżeli informacje są udzielane na pisemne żądanie organu rządowego, innego organu rządowego lub organu samorządu terytorialnego w celu wykonywania ich funkcji, a ich ujawnienie tym organom jest dla Strony obowiązkowe. W takim przypadku Strona ma obowiązek niezwłocznie powiadomić drugą Stronę o otrzymanym żądaniu;

e) jeżeli informacja jest przekazywana osobie trzeciej za zgodą Strony, o której informacje są przekazywane.

2.5.Insales nie weryfikuje prawidłowości podanych przez Użytkownika informacji i nie ma możliwości oceny jego zdolności do czynności prawnych.

2.6 Informacje podawane Insales przez Użytkownika podczas rejestracji w Usługach nie stanowią danych osobowych w rozumieniu Ustawy Federalnej Federacji Rosyjskiej nr 152-FZ z dnia 27 lipca 2006 r. „O danych osobowych”.

2.7.Insales ma prawo do wprowadzania zmian w niniejszej Umowie. W przypadku wprowadzenia zmian w bieżącym wydaniu wskazywana jest data ostatniej aktualizacji. Nowa wersja Umowy wchodzi w życie z chwilą jej opublikowania, chyba że nowa wersja Umowy stanowi inaczej.

2.8 Akceptując niniejszą Umowę, Użytkownik rozumie i zgadza się, że Insales może wysyłać Użytkownikowi spersonalizowane wiadomości i informacje (w tym między innymi) w celu poprawy jakości Usług, opracowywania nowych produktów, tworzenia i wysyłania osobistych ofert do Użytkownika, w celu informowania Użytkownika o zmianach w planach taryfowych i aktualizacjach, przesyłania Użytkownikowi materiałów marketingowych na temat Usług, w celu ochrony Usług i Użytkowników oraz w innych celach.

Użytkownik ma prawo odmówić otrzymywania powyższych informacji powiadamiając o tym pisemnie na adres poczty elektronicznej Insales-.

2.9 Akceptując niniejszą Umowę, Użytkownik rozumie i zgadza się, że Insales Services może wykorzystywać pliki cookies, liczniki i inne technologie w celu zapewnienia funkcjonalności Usług w ogóle lub ich poszczególnych funkcji w szczególności, a Użytkownik nie ma żadnych roszczeń wobec Insales w związku z tym.

2.10 Użytkownik rozumie, że sprzęt i oprogramowanie wykorzystywane przez niego do odwiedzania stron w Internecie może posiadać funkcję blokowania operacji na plikach cookies (dla dowolnych witryn lub dla niektórych witryn), a także usuwania wcześniej otrzymanych plików cookies.

Insales ma prawo ustalić, że świadczenie danej Usługi jest możliwe wyłącznie pod warunkiem wyrażenia przez Użytkownika zgody na akceptację i otrzymywanie plików cookies.

2.11 Użytkownik samodzielnie odpowiada za bezpieczeństwo wybranych przez siebie sposobów dostępu do swojego konta, a także samodzielnie zapewnia ich poufność. Użytkownik ponosi wyłączną odpowiedzialność za wszelkie działania (oraz ich skutki) w ramach Usług lub korzystania z nich w ramach konta Użytkownika, w tym za przypadki dobrowolnego przekazania przez Użytkownika danych w celu uzyskania dostępu do konta Użytkownika osobom trzecim na jakichkolwiek warunkach (w tym na podstawie umów lub umowy). W takim przypadku wszelkie działania w ramach Usług lub korzystanie z Usług w ramach konta Użytkownika uważa się za dokonane przez samego Użytkownika, z wyjątkiem przypadków, gdy Użytkownik powiadomił Insales o nieuprawnionym dostępie do Usług za pomocą konta Użytkownika i/lub o jakimkolwiek naruszeniu (podejrzenie naruszenia) poufności środków dostępu do Twojego konta.

2.12 Użytkownik ma obowiązek niezwłocznie powiadomić Insales o każdym przypadku nieautoryzowanego (nieautoryzowanego przez Użytkownika) dostępu do Usług przy użyciu konta Użytkownika i/lub o każdym naruszeniu (podejrzeniu naruszenia) poufności jego środków dostępu do konto. Ze względów bezpieczeństwa Użytkownik jest zobowiązany do samodzielnego i bezpiecznego zakończenia pracy na swoim koncie po zakończeniu każdej sesji pracy z Usługami. Insales nie ponosi odpowiedzialności za ewentualną utratę lub uszkodzenie danych, a także inne skutki dowolnego rodzaju, jakie mogą powstać w wyniku naruszenia przez Użytkownika postanowień niniejszej części Umowy.

3. Odpowiedzialność Stron

3.1 Strona, która naruszyła obowiązki określone Umową w zakresie ochrony informacji poufnych przekazanych na mocy Umowy, zobowiązana jest, na żądanie Strony pokrzywdzonej, do naprawienia rzeczywistej szkody spowodowanej takim naruszeniem warunków Umowy zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

3.2 Zadośćuczynienie za szkodę nie wygasza obowiązków Strony naruszającej w celu należytego wypełnienia jej zobowiązań wynikających z Umowy.

4.Inne postanowienia

4.1 Wszelkie zawiadomienia, prośby, żądania i pozostała korespondencja wynikająca z niniejszej Umowy, w tym zawierająca informacje poufne, musi mieć formę pisemną i być dostarczana osobiście lub za pośrednictwem firmy kurierskiej, bądź przesyłana pocztą elektroniczną na adresy określone w umowie licencyjnej na programy komputerowe z dnia 12/12 01/2016, umowę przystąpienia do umowy licencyjnej na programy komputerowe oraz w niniejszej Umowie lub pod inne adresy, które Strona może później określić pisemnie.

4.2. Jeżeli jedno lub więcej postanowień (warunków) niniejszej Umowy jest lub stanie się nieważne, nie może to stanowić podstawy do rozwiązania pozostałych postanowień (warunków).

4.3 Niniejsza Umowa oraz relacje pomiędzy Użytkownikiem a Insales powstałe w związku ze stosowaniem Umowy podlegają prawu Federacji Rosyjskiej.

4.3 Użytkownik ma prawo przesyłać wszelkie sugestie lub pytania dotyczące niniejszej Umowy do Działu Wsparcia Użytkownika Insales lub na adres pocztowy: 107078, Moskwa, ul. Noworyazanskaja, 18 lat, budynek 11-12 p.n.e. „Stendhal” LLC „Insales Rus”.

Data publikacji: 12.01.2016

Pełna nazwa w języku rosyjskim:

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Insales Rus”

Skrócona nazwa w języku rosyjskim:

LLC „Insales Rus”

Imię po angielsku:

InSales Rus Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (InSales Rus LLC)

Legalny adres:

125319, Moskwa, ul. Akademika Iljuszyna, 4, budynek 1, biuro 11

Adres pocztowy:

107078, Moskwa, ul. Noworyazanskaja, 18, budynek 11-12, BC „Stendhal”

INN: 7714843760 Punkt kontrolny: 771401001

Dane bankowe: