Produkcja odchudzona, podstawowe pojęcia

Pochylać się(Lean Production) - system organizacji i zarządzania rozwojem produktów, operacjami, relacjami z dostawcami i klientami, w którym produkty są wytwarzane ściśle według życzeń konsumentów i z mniejszą liczbą wad w porównaniu do produktów wytwarzanych w technologii produkcji masowej. Jednocześnie zmniejszają się koszty pracy, przestrzeni, kapitału i czasu.

Lean-przedsiębiorstwo Lean Enterprise to system biznesowy służący do organizacji i zarządzania rozwojem produktów, operacjami, relacjami z dostawcami i klientami, wykorzystujący zasady, praktyki i narzędzia Lean Manufacturing w celu stworzenia jasno określonej wartości dla klienta (produkty i usługi o wyższej jakości i mniejszej liczbie wad, przy mniejszym nakładzie pracy, w mniejszy obszar produkcyjny, przy mniejszym kapitale i w krótszym czasie w porównaniu z tradycyjnym systemem produkcji masowej).

Przedsiębiorstwa Lean zajmujące się produkcją określonej rodziny produktów działają w oparciu o umowę, w ramach której definiują wartość produktu z perspektywy klienta końcowego, eliminują ze strumienia wartości działania nieprodukcyjne oraz realizują działania tworzące wartość w ciągłym przepływie produkty są ściągane przez klienta. Firmy współpracujące realizują wymienione procedury w sposób ciągły przez cały cykl życia danej rodziny produktów.

Zaprezentowana definicja szczupłego systemu produkcyjnego bardzo zwięźle wyraża istotę tej koncepcji. Spróbujmy ujawnić niektóre zapisy tej definicji.

Ważną zasadą koncepcji Lean Manufacturing jest ciągłe doskonalenie i udział w tym procesie całego zespołu.

„Tworzenie jasno określonej wartości dla klienta” wymaga zrozumienia, co jest wartością dla konsumenta. I tutaj nie można polegać wyłącznie na własnej wiedzy. Należy prowadzić prace mające na celu identyfikację wszystkich składników wartości konsumenckiej, czasami bezpośrednio z końcowym konsumentem produktu/usługi. To gwarancja, że ​​wymagania konsumentów zostaną zaspokojone najpełniej i najniższym kosztem (eliminacja nadmiernej pracy).

Jeśli firma zajmuje się produkcją odchudzoną, oznacza to, że na pierwszym planie stawia interesy klienta, kupującego, klienta, partnera i własnych pracowników, a wszyscy na tym korzystają. Dlatego wdrożenie Lean Manufacturing jest najlepszą wizytówką do przedstawienia firmy partnerom i klientom.

„Przy mniejszej sile roboczej, na mniejszym obszarze produkcyjnym, przy mniejszym kapitale i w krótszym czasie”- w koncepcji Lean Manufacturing oznacza to wykluczenie wszelkiego rodzaju straty(nadprodukcja, nadmierne przetwarzanie, straty w oczekiwaniu, straty w transporcie, ruchy personelu, straty spowodowane defektami/przeróbkami itp.).

2. Koncepcja szczupłej produkcji opiera się na pięciu zasadach, które określają wytyczne dla menedżerów w przejściu na szczupłą produkcję:

Określanie wartości każdą rodzinę produktów z punktu widzenia klienta.

Definicja wszystkiego etapy strumienia wartości dla każdej rodziny produktów i eliminując, tam gdzie to możliwe, działania nieprzynoszące wartości dodanej.

Operacje budowlane, które tworzą wartość w ścisła sekwencja zapewniająca płynny ruch produktu w przepływie, kierowane do klienta.

Po zakończeniu tworzenia przepływu – stworzenie umiejętności „ciągnięcia” wartościowi klienci z poprzedniego etapu.

Po zakończeniu ustalania wartości, identyfikacji strumieni wartości, eliminacji etapów powodujących straty, a także utworzenie układu ciągnącego– powtórzenie całego procesu tyle razy, ile jest to konieczne, aby osiągnąć stan doskonałości, w którym tworzona jest wartość absolutna i nie ma strat.

Trzeba wyjaśnić, o co chodzi produkcja push i produkcja pull.

Produkcja push – przetwarzanie produktów w dużych partiach z maksymalną prędkością w oparciu o prognozowane zapotrzebowanie, a następnie przemieszczanie produktów do kolejnego etapu produkcyjnego lub magazynu, niezależnie od faktycznego tempa kolejnego procesu czy potrzeb klienta (konsumenta). W takim systemie wdrożenie narzędzi Lean Manufacturing jest prawie niemożliwe.

Produkcja ciągniona- sposób zarządzania produkcją, w którym kolejne operacje sygnalizują swoje potrzeby operacjom poprzednim.

Istnieją trzy rodzaje produkcji ciągnionej:

System przyciągania supermarketów (system zwrotu/uzupełniania) – typ systemu przyciągania.

Sekwencyjny system ciągnięcia – system ciągnięcia typu B.

Mieszany system ciągnięcia – system ciągnięcia typu c.

System ciągnięcia supermarketu- najbardziej popularne. Dzięki niemu na każdym etapie produkcji znajduje się magazyn - supermarket, w którym przechowywana jest określona ilość produktów wytworzonych na tym etapie. Na każdym etapie wytwarza się tyle produktów, ile zostało wycofanych z supermarketu. Zwykle, gdy produkty są wycofywane z supermarketu w dalszym procesie, konsument wysyła informację o wycofaniu do procesu poprzedzającego za pomocą specjalnej karty (kanban) lub w inny sposób.

Każdy proces odpowiada za uzupełnienie zapasów swojego supermarketu, więc zarządzanie operacyjne i poszukiwanie obiektów ciągłego doskonalenia (kaizen) nie jest trudne. Jednak jego zastosowanie jest skomplikowane, gdy wytwarza się dużą liczbę rodzajów produktów.

Sekwencyjny system ciągnięcia Wskazane jest stosowanie, gdy w jednym procesie powstaje duża gama produktów, tj. gdy utrzymanie zapasów każdego rodzaju produktu w supermarkecie jest trudne lub praktycznie niemożliwe. Produkty są zasadniczo produkowane na zamówienie, co pozwala ograniczyć ogólne zapasy systemu do minimum. Spójny system wymaga utrzymywania krótkich i przewidywalnych terminów realizacji, należy dobrze rozumieć schemat zamówień otrzymywanych od klienta. Funkcjonowanie takiego systemu wymaga bardzo silnego przywództwa.

Mieszany system ciągnięcia– polega na połączeniu dwóch wymienionych systemów. Wskazane jest stosowanie go wtedy, gdy obowiązuje zasada 80/20, tj. gdy niewielka część rodzajów produktów (około 20%) stanowi największą część dziennej produkcji (około 80%).

Wszystkie rodzaje produktów podzielone są na grupy ze względu na wielkość produkcji: duży wolumen, średni wolumen, mały wolumen i rzadkie zamówienia. W przypadku grupy „rzadkich zamówień” wskazane jest zastosowanie systemu sekwencyjnego ściągania. Dla pozostałych grup - system ciągniony w supermarkecie. W przypadku mieszanego systemu przyciągania zarządzanie poprawami i identyfikacja odchyleń może być trudniejsze.

Aby obniżyć koszty, często stosuje się zasady Lean Manufacturing, które polegają na eliminowaniu działań, które nie dodają wartości dla klienta. Optymalizując działalność gospodarczą, wszyscy pracownicy muszą być wyraźnie zorientowani na klienta. Taki system podejścia może nie tylko zmienić sytuację na lepszą, ale także ustanowić zupełnie nowy sposób życia.

Dane historyczne

Zasady odchudzonej produkcji w przedsiębiorstwie zostały opracowane w połowie ubiegłego wieku przez japońskiego inżyniera. Znaczący wkład w rozwój koncepcji miał jego kolega, który stworzył technologię szybkiego przezbrojenia. Pierwszy z nich znał sposoby eliminowania strat, drugi zaś możliwości ich wprowadzenia w życie.

Później amerykańscy naukowcy zbadali system i zaczęli aktywnie go używać pod własną nazwą. Początkowo koncepcję stosowano wyłącznie w branżach o produkcji dyskretnej. Należą do nich na przykład przemysł motoryzacyjny. Jednak stopniowo zasady udało się dostosować do produkcji procesowej. Później podstawowe idee zaczęto aktywnie wykorzystywać w handlu i innych dziedzinach życia.

Główne znaczenie pojęcia

Punktem wyjścia zasad Lean Manufacturing jest ocena wartości produktu dla konkretnego konsumenta na każdym etapie jego tworzenia. Głównym celem koncepcji jest stworzenie sytuacji, w której zapewniona zostanie ciągła eliminacja strat. Działania, które w takim czy innym stopniu zużywają zasoby, ale nie tworzą wartości, są usuwane.

Przykładowo, przeciętny konsument nie potrzebuje magazynowania wytworzonego produktu lub jego elementów w magazynie. Jednak przy konwencjonalnym systemie zarządzania wszystkie koszty związane z różnymi kosztami pośrednimi przerzucane są na potencjalnego klienta. Koncepcja zakłada podzielenie całości działalności przedsiębiorstwa na odrębne operacje. Procesy nie wnoszące wartości dodanej są z nich systematycznie eliminowane.

Istniejące rodzaje strat

Stosowanie zasad odchudzonej produkcji powinno prowadzić do zapobiegania poważnym stratom. Należy je nie tylko eliminować, ale także zapobiegać możliwości ich wystąpienia w przyszłości. Głównym zadaniem zarządzania jest optymalizacja procesu produkcyjnego.

Istnieje siedem rodzajów strat związanych z następującymi punktami:

• nadprodukcja;
• czas oczekiwania;
• obecność niepotrzebnych etapów przetwarzania;
• produkcja wadliwych produktów;
• wykonywanie niepotrzebnych ruchów;
• istnienie nadmiernych zapasów;
• transport.

Za główny problem uważa się nadprodukcję. Jednym z najprostszych sposobów na zwiększenie zysków jest zwiększenie produktywności. Jednocześnie często zapominają, że o ilości wytwarzanych produktów decyduje popyt. Wcześniej czy później wyprodukowane towary gromadzą się w dużych ilościach w magazynie.

Przegląd podstawowych zasad Lean Manufacturing

Koncepcja ma na celu zorganizowanie optymalnego procesu produkcyjnego. Informacje o tym, jak można to osiągnąć, podaje jedna ze słynnych książek. 5 zasad Lean Manufacturing uwzględnianych jest etapowo:

1. Określenie wartości wytworzonego produktu.
2. Ustalenie przepływu kształtowania wartości wytwarzanego produktu.
3. Zapewnienie ciągłości procesu.
4. Zapewnienie konsumentowi możliwości wyciągnięcia produktu.
5. Zaangażowanie w poprawę.

Obejmuje to osiągnięcie wysokiej jakości i budowanie długotrwałych relacji z konsumentami końcowymi. Osiąga się to poprzez dzielenie się ryzykiem, kosztami pieniężnymi i źródłami informacji.

Zasada przyciągania w odchudzonej produkcji polega na dostarczaniu zasobów materiałowych do innej operacji procesu, jeśli zajdzie taka potrzeba. W tym przypadku nie ma ścisłego harmonogramu przepływu przepływów materiałów.

Podstawowe metody osiągania

Istnieje wiele narzędzi, za pomocą których koncepcja jest wprowadzana w życie:

1. Kanban to system organizacji i zaopatrzenia procesu produkcyjnego. Za jego pomocą można w porę przenieść produkt na kolejny etap technologiczny. Dzięki tej opcji istnieje równowaga między podażą a popytem konsumenckim.
2. Kaizen to szczególna japońska praktyka kładąca nacisk na ciągłe doskonalenie procesów technologicznych. Poprawia się nie tylko produkcja, ale także zarządzanie. Modernizacja wpływa na pracowników i kadrę kierowniczą i nie wymaga dużych kosztów materiałowych.
3. Poka-eke to sposób na uniknięcie błędów. Metoda polega na zabezpieczeniu przedmiotów użytkowych przed nieostrożnymi działaniami człowieka w trakcie procesu produkcyjnego.
4. Szybka zmiana to metoda polegająca na ograniczeniu różnych kosztów i strat podczas ponownego wyposażania sprzętu. Początkowo taki system znajdował zastosowanie w optymalizacji operacji związanych z wymianą matryc i późniejszą ponowną regulacją niektórych urządzeń.
5. Zasady Lean Manufacturing 5S pozwalają maksymalnie efektywnie zorganizować przestrzeń pracy. System zakłada wyraźne oddzielenie rzeczy, ich właściwe przechowywanie, standaryzację, ścisłe przestrzeganie ustalonych zasad i utrzymanie czystości. Koncepcja ma na celu zmniejszenie liczby wypadków, poprawę jakości produktów, stworzenie komfortowego mikroklimatu, poprawę wydajności pracy i ujednolicenie miejsc pracy.
6. Cały system konserwacji sprzętu składa się z szeregu technik niezbędnych do zapewnienia, że ​​maszyna jest zawsze gotowa do pracy. Ogólną skuteczność zastosowanych mechanizmów oblicza się biorąc pod uwagę stopień gotowości, poziom intensywności i jakość.
7. Jednoczęściowy przepływ umożliwia przetwarzanie materiałów, usług i faktur w momencie ich otrzymania. W niektórych przypadkach system może nie być zbyt opłacalny lub fizycznie niemożliwy.

Fazy ​​wdrożenia

Istnieją specjalne zasady wdrażania odchudzonej produkcji. Można je podzielić na trzy główne fazy, które należy realizować w określonej kolejności:

1. Proces badania popytu. Najpierw musisz określić, do której kategorii należą konsumenci i jakie mają wymagania. Spośród stosowanych narzędzi najlepsze są obliczenia wysokości tonu, czasu taktu oraz rezerw buforowych i ubezpieczeniowych.
2. Etap osiągania ciągłości przepływu wartości. Faza polega na podjęciu określonych działań w celu dostarczenia konsumentom niezbędnych produktów w odpowiednim czasie i w wymaganych ilościach. W tym celu przeprowadza się zapewnienie równowagi w obciążeniu linii produkcyjnych, planowanie obszarów roboczych i szereg innych działań.
3. Faza wygładzania pozwala osiągnąć zrównoważony rozkład ilości pracy wykonanej bezpośrednio w określonych odstępach czasu (wg dnia, miesiąca). Na tym etapie zaangażowani są logistycy, a do rozważenia nowych pomysłów wykorzystywane są rady.

W jakich warunkach wdrożenie może zakończyć się sukcesem?

Aby wdrożenie zasad Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie zakończyło się sukcesem, muszą zostać spełnione pewne warunki:

1. W pierwszej kolejności należy ustalić plan szkoleń i doskonalenia zawodowego pracowników, uwzględniając specyfikę podmiotu gospodarczego. Wszystkie organizacje mają różne zasoby, możliwości finansowe i potrzeby. Każdy człowiek ma inną wiedzę, umiejętności i doświadczenia. Planując proces uczenia się, należy to wszystko wziąć pod uwagę.
2. Realizując koncepcję konieczne jest wykorzystanie pełnego wachlarza narzędzi i zasobów odpowiednich dla większości pracowników. Niektórzy wolą brać udział w szkoleniach, inni wolą obserwować poczynania swoich kolegów.
3. Informacje należy uzyskać poprzez analizę porównawczą. Etap szkolenia pracowników wiąże się z rozwojem zdolności twórczych. Ważne jest, aby uczyć pracowników wykraczania poza granice konkretnego przedsiębiorstwa, aby skutecznie prowadzić biznes. Muszą umieć znaleźć możliwości zastosowania świeżych pomysłów we własnej organizacji.

Manifestacja w przemyśle

Główne zasady Lean Manufacturing są wyraźnie widoczne w wielu branżach. Koncepcja pozwala zwiększyć efektywność procesu pracy:

1. Lean health to zestaw działań ograniczających czas poświęcany personelowi medycznemu. Nie dotyczy to bezpośredniej opieki nad pacjentem.
2. Leanbuilding to specjalna strategia zarządzania mająca na celu zwiększenie efektywności budowy obiektów. Każdy etap rozpatrywany jest osobno.
3. Lean Logistics to system pull, który łączy w sobie całą sieć dostawców uczestniczących w strumieniu wartości.

Część końcowa

Kompetentne wdrożenie podstawowych zasad odchudzonej produkcji w przedsiębiorstwie daje szansę na poprawę efektywności jego pracy. Optymalizację biznesu można osiągnąć jedynie poprzez maksymalne skupienie się na określonych kategoriach konsumentów i zaangażowanie w ten proces wszystkich pracowników.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Co to jest odchudzona produkcja
• Jakie narzędzia Lean Manufacturing są najbardziej poszukiwane?
• Jak wdrożyć Lean Manufacturing w organizacji
• Jakie są przykłady udanego wdrożenia koncepcji Lean Manufacturing za granicą i w Rosji?

Głównym zadaniem systemu produkcyjnego jest ciągłe tworzenie „strumienia wartości” dla konsumentów. Jej podstawą jest kompetentne połączenie procesów produkcyjnych, pozwalające na wytwarzanie produktów przy minimalnych kosztach pracy. Takie podejście ma również pozytywny wpływ na wskaźniki ekonomiczne i wyniki firmy, w tym koszt towarów, rentowność pracy, zysk, wielkość kapitału obrotowego itp. Wszystkie powyższe pozytywne zmiany są ułatwione przez odchudzoną produkcję.

Czym jest szczupły system produkcyjny?

Lean Manufacturing (w języku angielskim istnieją dwa określenia: „lean Manufacturing” i „lean Production”) to szczególna koncepcja zarządzania firmą, w której zwiększa się poziom pracy poprzez redukcję odpadów. Należy pamiętać, że wszystko, co negatywnie wpływa na efektywność produkcji, jest uważane za stratę. Do ich głównych typów należą:

• ruchy (nieuzasadnione działania sprzętu, operatorów, powodujące wzrost czasu spędzonego i kosztu towarów);
• transport (bezużyteczne ruchy powodujące opóźnienia, szkody itp.);
• technologia (wady technologiczne, przez które produkt nie może spełnić wszystkich wymagań grupy docelowej);
• nadwyżka produkcji (pozostałe niesprzedane produkty, za które trzeba również zapłacić za księgowość i magazynowanie);
• oczekiwanie (niedokończone produkty czekają w kolejce do przetworzenia, co również zwiększa ostateczny koszt);
• wady (uszkodzenia powodujące dodatkowe koszty);
• zapasy (nadwyżka wyrobów gotowych).

Stosowanie Lean Manufacturing jest dopuszczalne zarówno w procesie projektowania, jak i zarządzaniu projektami, podczas wytwarzania towarów, a nawet w marketingu produktów.

Lean system produkcji pojawił się w latach 80-90 XX wieku za sprawą japońskich inżynierów Taiichi Ono i Shigeo Shingo (właściwie pierwsze wzmianki o takim podejściu pojawiły się już w połowie XX wieku, ale dopiero pod koniec stulecia ujednolicony system nabiera kształtu). Inżynierowie starali się wyeliminować czynności, które nie dodawały wartości do produktu w całym jego cyklu życia. Tu nie chodzi tylko o technologię, ale o całą koncepcję zarządzania, która jest maksymalnie zorientowana na rynek. Warunkiem jest zainteresowanie całego personelu firmy tym procesem.

Praktyka stosowania (nawet pojedynczych komponentów) pokazała, jak skuteczna i obiecująca jest Lean Manufacturing, dlatego dziś podejście to znalazło zastosowanie w różnych obszarach. Początkowo istniał tylko w fabrykach Toyoty, Hondy itp. dlatego też nosił nazwę „System Produkcyjny Toyoty”. W tej chwili łatwo jest spotkać się w innych obszarach, takich jak:

• medycyna;
• handel;
• Logistyka;
• Usługi bankowe;
• Edukacja;
• produkcja oleju;
• budowa;
• technologia informacyjna.

Niezależnie od zastosowania, odchudzona produkcja umożliwia osiągnięcie większej produktywności przy mniejszej ilości odpadów. Warto jednak zaznaczyć, że system ten musi być dostosowany do warunków konkretnej firmy.

Przedsiębiorstwa, których praca opiera się na koncepcji Lean Manufacturing, nazywane są również „lean”. Szereg cech odróżnia je od wszystkich innych:

• Pracownicy są uważani za główny czynnik normalnego procesu produkcyjnego. To personelowi przypisuje się rolę siły twórczej, a technologia jest jedynie sposobem na rozwiązanie problemu. Uważa się, że nawet najlepsze technologie, plany i teorie nie są w stanie poprowadzić firmy do sukcesu. Są do tego zdolni tylko ludzie posiadający potencjał twórczy i intelektualny.
• Systemy produkcyjne mają na celu maksymalne wyeliminowanie strat i ciągłe doskonalenie. Każdy członek zespołu jest na co dzień zaangażowany w te procesy: od zwykłych pracowników po wyższą kadrę kierowniczą.
• Podejmując jakiekolwiek decyzje, kierownictwo bierze pod uwagę perspektywy dalszego rozwoju, a nie aktualne, materialne interesy. Menedżerowie nie angażują się w nieprzydatne administrowanie i dowodzenie, zabroniona jest nadmiernie rygorystyczna kontrola i ocena pracowników przy użyciu dużej liczby wskaźników.

Podstawowym zadaniem kierownictwa jest organizacja procesu pracy, wykrywanie, rozwiązywanie i zapobieganie problemom w odpowiednim czasie. Zauważmy, że u każdego specjalisty szczególnie ceniona jest umiejętność wykrywania trudności i ich pokonywania.

Wdrożenie systemu Lean Manufacturing jest niemożliwe bez zrozumienia jego podstawowych zasad i posiadania umiejętności pracy z wykorzystywanymi tu narzędziami. Przede wszystkim porozmawiajmy o zasadach.

Jak skuteczne jest wdrożenie Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie?

Praca metodami Lean może przynieść znaczące korzyści efekty:

• wzrost produktywności 3–10 razy;
• redukcja przestojów o 5–20 razy;
• skrócenie cyklu produkcyjnego 10–100 razy;
• zmniejszenie wolumenów składowanych w magazynach 2–5 razy;
• redukcja ilości odpadów 5–50-krotna;
• 2–5 razy szybsze wydawanie nowych produktów.

Najlepsze przykłady zagranicznych i krajowych praktyk stosowania technologii Lean Manufacturing pokazują następujące rezultaty w różnych branżach:

• Przemysł elektroniczny: zmniejszenie liczby etapów produkcyjnych z 31 do 9, przyspieszenie wytwarzania produktów z 9 do 1 dnia, zwolnienie jednej czwartej powierzchni produkcyjnej, oszczędność 2 milionów dolarów w ciągu sześciu miesięcy.
• Branża lotnicza: realizacja zamówienia w 16 tygodni zamiast 16 miesięcy.
• Przemysł motoryzacyjny: wzrost jakości o 40%.
• Metalurgia metali nieżelaznych: wzrost wydajności o 35%.
• Remont statków wielkotonażowych: zwolnienie jednej czwartej powierzchni produkcyjnej, szybsze zakończenie jednej z głównych operacji - w 2 godziny zamiast 12, oszczędność 400 tys. dolarów w 15 dni.
• Montaż samochodów: zwolnienie 20% powierzchni produkcyjnej, eliminacja konieczności budowy nowego budynku, oszczędność 2,5 miliona dolarów w ciągu tygodnia.
• Przemysł farmaceutyczny: Zmniejsz ilość odpadów z 6% do 1,2%, zmniejsz zużycie energii o 56%, zaoszczędź 200 tys. dolarów rocznie.
• Produkcja dóbr konsumpcyjnych: wzrost produktywności o 55%, redukcja cyklu produkcyjnego o 25%, redukcja zapasów o 35%, oszczędności w wysokości około 135 000 USD tygodniowo.

Na rynku rosyjskim dotkliwie brakuje specjalistów z doświadczeniem w optymalizacji z wykorzystaniem technologii Lean Manufacturing. Faktem jest, że z punktu widzenia Lean optymalizacją powinni zajmować się wszyscy członkowie zespołu. Tak zakrojone na szeroką skalę podejście niesie ze sobą główną trudność - specjalista musi posiadać umiejętności nauczyciela, menedżera, prognosty i analityka.

Podstawowe zasady i cele Lean Manufacturing

Koncepcja Lean Manufacturing dzieli działania przedsiębiorstwa na dwa typy: operacje i procesy, które dodają wartość do produktu dla potencjalnego klienta, oraz operacje i procesy, które tego nie robią. Wszystko, co zalicza się do drugiej grupy, uważane jest za stratę, co oznacza, że ​​należy ją wyeliminować.

Wymieńmy kluczowe cele Lean Manufacturing:

• redukcja wszelkich kosztów, w tym robocizny;
• skrócenie czasu wytwarzania produktu;
• redukcja powierzchni produkcyjnej i magazynowej;
• gwarancja dostarczenia zamówienia do klienta;
• maksymalna jakość przy określonym koszcie/minimalny koszt przy określonej jakości.

Jak już powiedzieliśmy, bez zrozumienia zasad tego systemu nie będzie możliwe wdrożenie Lean Manufacturing. Mogą wydawać się dość proste, ale organizacja będzie musiała włożyć wiele wysiłku w ich wdrożenie.

Oto podstawowe zasady tego systemu:

• Dowiedz się, jaka jest wartość produktu z punktu widzenia jego końcowego użytkownika. Faktem jest, że firma może dokonywać wielu manipulacji, które nie przynoszą wartości klientowi. Tylko wiedząc, czego chce konsument, zrozumiesz, które z Twoich procesów są dla niego wartościowe, a które w tym sensie bezużyteczne.
• Podkreśl niezbędne działania w łańcuchu pracy i porzuć te, które dotyczą strat. Aby to zrobić, należy szczegółowo opisać wszystko, począwszy od etapu otrzymania zamówienia, aż po dostawę towaru do klienta. W ten sposób określisz zakres możliwości optymalizacji swojej pracy.
• Zmień kolejność działań w łańcuchu wytwarzania produktu - w idealnym przypadku powinien istnieć przepływ pracy. Nie może być czasu oczekiwania, przestojów ani innych strat pomiędzy operacjami. Prawdopodobnie będziesz musiał przeprojektować procesy i zacząć korzystać z nowych technologii. Pamiętaj: dopuszczalne są tylko te działania, które podnoszą wartość produktu.
• Rób to, czego potrzebuje konsument końcowy, czyli wytwarzaj produkty i ilości, których naprawdę potrzebują Twoi klienci.
• Dąż do doskonałości poprzez ciągłe porzucanie bezużytecznych działań. Jednorazowa praca nad systemem Lean Production jest niemożliwa – jeśli zdecydujesz się na wdrożenie tej zasady, będziesz musiał stale doskonalić procesy w swojej firmie.

8 narzędzi odchudzonej produkcji

• SMED(„wymiana matrycy w minutę”) to system szybkiej rekonfiguracji sprzętu, w którym obowiązuje jedna zasada: wymiana lub rekonfiguracja narzędzia powinna zająć tylko kilka minut, a najlepiej sekund.

Wymóg ten może zostać spełniony, jeżeli:

1. podzielić wszystkie operacje dostosowawcze na zewnętrzne i wewnętrzne;
2. konwertować wewnętrzne na zewnętrzne;
3. wymienić elementy złączne na funkcjonalne zaciski;
4. korzystać z dodatkowych urządzeń.

• TPM, czyli Total Productive Maintenance– metodyka skutecznej konserwacji sprzętu przy zaangażowaniu całego zespołu. Poprzez konserwację zapobiegawczą i utrzymanie sprzętu w stanie gotowości do pracy, osiąga się jego najbardziej produktywne i ekonomiczne użytkowanie.

  Kluczowym zadaniem w TPM jest identyfikacja i eliminacja defektów sprzętowych, zanim spowodują problemy. Aby korzystać z tego narzędzia, wymagane są harmonogramy konserwacji zapobiegawczej, a mianowicie czyszczenia, smarowania itp. W rezultacie wzrasta OEE, czyli wskaźnik ogólnej wydajności sprzętu.

• JIT, czyli Just-In-Time(„just on time”) to metoda ostrożnego wykorzystania materiałów i surowców. Wszystkie komponenty niezbędne na danym etapie produkcji dostarczane są dokładnie na czas, ale nie wcześniej. W ten sposób można uniknąć przepełnienia magazynów i gromadzenia się półfabrykatów.

Na co zwrócić uwagę organizując szczupły system produkcji w przedsiębiorstwie

Planując wdrożenie technik Lean Manufacturing w firmie, lepiej zacząć od małych rzeczy. Przykładowo skupiając się na konkretnym produkcie, projekcie czy zamówieniu i przekładając to na zasady Lean – w ten sposób ocenisz możliwości i korzyści płynące z takiego podejścia.

Podczas reorganizacji będziesz musiał całkowicie porzucić tradycyjne wyobrażenia o procesie pracy i jego uczestnikach. Lepiej wybrać najpoważniejszą ze wszystkich strat i się nią zająć. Pozytywny wynik takiej pracy zwiększy zaufanie Twoich pracowników do metody Lean Manufacturing.

Z przejściem na tryb Lean najlepiej radzą sobie te firmy, które łączą kilka strumieni jednocześnie i wytwarzają z nich złożony produkt końcowy. Może to być zakład montażowy – odbiera części, składa samochód i sprzedaje go. Jeśli w takiej firmie rozpocznie się proces transformacji, może on następnie rozprzestrzenić się na dostawców i dystrybutorów.

Główną trudnością w tworzeniu „szczupłej” organizacji jest często warunek przejrzystości uczestników. Lean podejście przyniesie maksymalne korzyści tylko wtedy, gdy wszyscy uczestnicy przepływu będą widoczni. Oznacza to, że będziesz musiał ujawnić tajemnice handlowe i dane finansowe, a firmy często tego odmawiają. Aby przezwyciężyć nieufność, przestrzeganie kilku warunków pozwoli:

• wartość każdej rodziny produktów ustalana jest wspólnie przez uczestników przepływu;
• wszystkie firmy w strumieniu powinny otrzymać korzyści odpowiadające wielkości ich inwestycji;
• członkowie przepływu muszą wspólnie i stale sprawdzać wszystkie obszary przepływu, aby wykryć straty i je wyeliminować.

Jak pokazuje praktyka, największe inwestycje mają miejsce w początkowej fazie przepływu (zastąpienie produkcji masowej produkcją towarów w małych partiach). A główne korzyści trafiają do firm znajdujących się na ostatnim etapie przepływu, czyli sprzedawców. Aby uniknąć takiej niesprawiedliwości, firmy muszą znaleźć mechanizmy kompensacyjne, na przykład wspólnie inwestując w nowe zakłady produkcyjne.

Aby rozpocząć stosowanie Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie, wymagane są pewne warunki:

• Potrzebny jest „agent zmiany”, tak się nazywa osoba posiadająca wystarczający autorytet, gotowa na konflikty i walkę o wprowadzenie nowych zasad.
• Firma jako całość, a nie tylko „agent zmiany”, musi posiadać podstawową wiedzę na temat istoty odchudzonej produkcji i jej procesów.
• Biznes musi znaleźć się w sytuacji kryzysowej, bo tylko firmy, w których jest ewidentnie źle, są gotowe na radykalne zmiany.
• Konieczne jest jasne i pełne zrozumienie strumieni wartości w przedsiębiorstwie.

Aby wdrożyć przepływową metodę organizacji, musisz wykonać następujące kroki:

1. Podziel produkcję na komórki według rodzin produktów i stwórz zespoły do ​​pracy z każdym z nich.
2. Utwórz jednostkę, która będzie odpowiedzialna za zbieranie i analizowanie doświadczeń grup roboczych. W ten sposób możliwe będzie zidentyfikowanie najbardziej produktywnych praktyk i przekazanie ich innym grupom.
3. Zaplanuj i przeprowadź działania, dzięki którym tradycyjna praca wsadowa rozwinie się w płynny przepływ, przeprowadź reorganizację techniczną. Konieczne jest także zidentyfikowanie tych procesów tworzenia wartości, na które organizacja nie ma w danym momencie wpływu (jeśli takie istnieją) i podjęcie decyzji, jak się do nich dostosować.
4. Opracuj wskaźniki docelowe, które staną się kluczowe dla firmy: redukcja zapasów, cykli pracy itp.

Pracownicy często obawiają się przejścia na Lean, ponieważ optymalizacja zwykle wiąże się z redukcją personelu. Nie chcąc tracić ludzi, niektóre organizacje zwiększają wolumen produkcji towarów. Podejście to jest uzasadnione efektem oszczędności, czyli zwiększeniem konkurencyjności i wolumenu sprzedaży przedsiębiorstwa. Zalecamy jednak wcześniejsze przygotowanie strategii wzrostu.

Choć może to być smutne, najczęściej konieczne jest zmniejszenie personelu. Cięć należy dokonać także w zakresie zysków i strat odchudzonej produkcji – w pierwszej kolejności pożegnając się z pracownikami, którzy nie dodają wartości dla klienta.

Wskazane jest ukierunkowanie zasobów uwolnionych w wyniku wprowadzenia nowych zasad działania na nowe potrzeby przedsiębiorstwa, na pobudzenie popytu lub rozwój nowych obszarów.

Udany przykład wdrożenia Lean Manufacturing poza Japonią

Klasycznym przykładem odchudzonej produkcji poza Japonią jest historia Porsche. Szczyt sprzedaży przypadł na rok 1986, kiedy firmie sprzedano 50 000 samochodów, ale w 1992 roku udało jej się sprzedać już tylko 14 000 sztuk. Firma stosowała wówczas tradycyjne niemieckie podejście: główne założenia postawiono na doskonałość inżynieryjną, a firmę wyróżniała złożona i sztywna struktura zarządzania.

Przez długi czas spadająca sprzedaż była postrzegana przez menedżerów jako przejściowe wahania na rynku, ale kiedy w 1991 roku Porsche straciło 40 milionów dolarów, oczywisty stał się poważny kryzys. Aby ratować firmę, sprowadzono Wendelina Wiedekinga – będącego wówczas jednym z liderów największego producenta części samochodowych. To on otrzymał rolę „agenta zmiany” w przejściu do Lean Manufacturing.

Wiedeking postanowił przestudiować i zaczerpnąć doświadczenia japońskich producentów, którym udało się podbić środkowy segment cenowy rynku europejskiego. W ciągu zaledwie dwóch lat czterokrotnie odwiedził Japonię, gdzie spotkał się ze specjalistami i szczegółowo zapoznał się z zasadami działania największych firm motoryzacyjnych.

W rezultacie Porsche zawarło umowę z japońskim Instytutem Kaizen (który uczy i wdraża odchudzoną produkcję na całym świecie). Badania wykazały, że duże straty są związane ze sztywnym systemem projektowania i produkcji, konserwatyzmem inżynierów i słabymi powiązaniami pomiędzy etapami strumienia wartości. I, co najbardziej zaskoczyło niemiecką markę, kolejną przyczyną kryzysu był duży udział defektów w produktach końcowych, które następnie były eliminowane przez centra serwisowe.

Jak każda stara niemiecka firma, Porsche miało trudności z zaakceptowaniem jakichkolwiek zmian. Dlatego Wiedeking musiał zorganizować w Japonii szkolenia dla personelu kierowniczego, inżynieryjnego i produkcyjnego oraz zaprosić ekspertów z Kaizen do Niemiec.

Wiedeking zaproponował i wdrożył następujące kroki:

1. Zmniejszył liczbę poziomów zarządzania z sześciu do czterech, upraszczając hierarchię specjalistów ds. produkcji – podzielono ich na zespoły 10-osobowe, na których czele stał jeden brygadzista.
2. Stworzyłem „tablicę wstydu” do kontroli jakości wizualnej – tutaj zapisywane były wszystkie wykryte defekty. Postanowiono także zachęcać do wykrywania usterek na wczesnym etapie, przy jednoczesnym utrzymaniu minimalnych kosztów. Każdemu pracownikowi tłumaczono, że za wady, które dotarły do ​​konsumenta, firma musi płacić znacznie poważniej, niż za wady zidentyfikowane na etapie powstawania. Większość pracowników koncernu była zdumiona prawdziwym kosztem swoich błędów.
3. Zorganizowano system zgłaszania propozycji, dzięki któremu wszyscy pracownicy mogli zgłaszać własne pomysły na usprawnienie pracy. Jeśli propozycja faktycznie poprawiła jakość i produktywność, została wdrożona, a autorzy udanych pomysłów zostali nagrodzeni. Oczywiście taki system istniał przed przejściem na metody odchudzone (odchudzona produkcja), ale wtedy każda propozycja spotykała się z wrogością i dlatego nie miała sensu.
4. Wprowadził do Porsche własny system kontroli jakości. Dla każdego zespołu pracowników opracowano listę planowanych wskaźników, z którymi mógł zapoznać się każdy pracownik firmy. Dane te dotyczyły odsetka usterek na każdym etapie, dokładności czasu dostarczenia części do kolejnego etapu oraz dyscypliny.

Oprócz wdrożenia powyższych kroków, Porsche postępowało zgodnie z zaleceniami specjalistów Kaizen, których głównymi celami była redukcja zapasów i zorganizowanie płynnego przepływu części od przetworzenia surowców po montaż gotowego produktu. Jednak praca z własnymi zakładami produkcyjnymi nie była dla Porsche jedynym etapem – firma zdecydowała się promować wśród swoich dostawców technologie Lean Manufacturing, wymagające dostaw na czas. W rezultacie w ciągu dwóch lat 30 z 60 fabryk zaopatrujących poważnie zmieniło swoje podejście do pracy.

Dzięki kompetentnemu zarządzaniu i oszczędnej produkcji w latach 1991-1997 kluczowe wskaźniki Porsche uległy następującym zmianom:

• skrócono czas od stworzenia koncepcji do uruchomienia produkcji z 7 do 3 lat;
• skrócono czas od rozpoczęcia prac spawalniczych do wydania samochodu z 6 tygodni do 3 dni;
• poziom zapasów spadł 6-krotnie;
• poziom wad dostarczonych części zmniejszył się 100-krotnie, na linii produkcyjnej - 4-krotnie;
• koszty pracy przy wytwarzaniu produktów spadły 3-krotnie.

Porsche ponownie osiągnęło rentowne wyniki i udało się utrzymać niezależność i pozycję na rynku drogich samochodów sportowych.

Przykłady wdrożenia Lean Manufacturing w Rosji

Wprowadzenie w naszym kraju systemu odchudzonej produkcji jest zadaniem trudnym i wymagającym dużej ilości energii. A jednym z prawdopodobnych scenariuszy rozwoju wydarzeń jest zawsze niepowodzenie w realizacji. Głównym czynnikiem jest tu mentalność, która radykalnie różni się od japońskiej. Jednak Rosjanie w porównaniu do Japończyków mają znacznie większy potencjał twórczy, dlatego też kierownictwo musi podejść do każdej realizacji kreatywnie, zamiast posługiwać się suchymi schematami, regułami i idealnym porządkiem.

Wiele dużych rosyjskich firm już stosuje zasady odchudzonej produkcji, dzięki czemu mogą pochwalić się wymiernymi przewagami nad konkurencją. Tym samym grupa GAZ pracuje w systemie Lean od 14 lat i osiągnęła redukcję wolumenu produkcji w toku o jedną trzecią, wzrost wydajności pracy o 20–25% rocznie, skrócenie czasu na wymianę sprzętu do 100% i skrócenie cyklu produkcyjnego o jedną trzecią.

W 2013 roku RUSAL zdecydował się na poważniejszy krok i włączył dostawców w system odchudzonej produkcji – przede wszystkim kierownictwo zatroszczyło się o firmy transportowe. Faktem jest, że lwią część kosztów produkcji RUSAL stanowią koszty logistyki, dlatego wybrane podejście pozwoliło nam zaoszczędzić 15% kosztów w ciągu pięciu lat.

Zintegrowane wykorzystanie metod odchudzonych przez stowarzyszenie KAMAZ umożliwiło 1,5-krotne skrócenie czasu cykli, uwolnienie 11 tysięcy sztuk opakowań wielkogabarytowych, zmniejszenie zapasów o 73 miliony rubli i zmniejszenie powierzchni produkcyjnej o jedną trzecią.

Wszystkie te firmy potrzebowały 7–15 lat na osiągnięcie sukcesu, ale dziś ich pozycja rynkowa pozostaje nieosiągalna dla krajowej konkurencji. Dlatego jeśli dopiero zaczynasz pracować metodami Lean, nie poddawaj się w swoich wysiłkach, jeśli w pierwszych miesiącach, a nawet latach nie będzie efektów.

Najlepsze książki o Lean Manufacturing

Wiele napisano o odchudzonej produkcji i jej elastycznych metodologiach. Poniżej znajdują się cztery książki, które mogą pomóc Ci zrozumieć tę koncepcję i zacząć ją stosować.

• James P. Womack, Daniel Jones. Lean Manufacturing: jak wyeliminować marnotrawstwo i sprawić, by Twoja firma prosperowała.

Autorzy należą do twórców i popularyzatorów Lean, dlatego w tej książce znajdziesz szczegółową teorię i opisy praktycznych kroków. Przedstawiono także wiele przykładów z praktyki firm z różnych krajów. Książkę tę polecamy szczególnie praktykom.

• Taiichi Ono. System produkcyjny Toyoty.

Taiichi Ohno jest twórcą systemu w fabrykach Toyoty, który stał się protoplastą Kanban, Lean i innych metodologii. Tutaj przeczytasz o strukturze systemu oraz trzydziestoletniej historii rozwoju i sukcesów marki. Książka będzie przydatna zarówno dla praktyków, jak i osób zainteresowanych filozofią Lean Manufacturing.

• Zespół Productivity Press prezentuje podręcznik Worker-Less Manufacturing.

Zawiera szczegółowe informacje na temat rodzajów istniejących strat i sposobów ich identyfikacji. Autorzy uczą, jak podzielić wszystkie procesy na te, które dodają wartość do produktu i nie dodają wartości do produktu, a następnie pokazują, jak pozbyć się tej drugiej. Podręcznik może stać się podręcznikiem dla menedżerów, dyrektorów i właścicieli przedsiębiorstw i będzie przydatny zarówno w połączeniu z „Lean”, jak i samodzielnie.

• Erica Reesa. Biznes od podstaw. Szczupły start.

Książka zainteresuje początkujących i bardziej doświadczonych przedsiębiorców, a także osoby śledzące trendy współczesnej gospodarki. Eric Ries wyjaśnia: biznes i wszystkie inne obszary rozwijają się tak szybko, że jasne plany na kilka miesięcy należą już do przeszłości. Zastąpiły je „szczupłe start-upy”. Każdemu właścicielowi firmy lub każdemu, kto dopiero myśli o założeniu własnej działalności gospodarczej, radzimy zapoznać się z tą koncepcją.

Proces produkcyjny współczesnego przedsiębiorstwa jest złożonym mechanizmem przekształcania półproduktów, surowców, materiałów i innych elementów pracy w gotowe produkty zaspokajające potrzeby społeczeństwa. Głównym zadaniem systemu produkcyjnego w tym przypadku staje się ciągłe doskonalenie „strumienia wartości” dla konsumenta, które opiera się na racjonalnym połączeniu w czasie i przestrzeni wszystkich gałęzi przemysłu głównego, pomocniczego i usługowego. Pozwala to wytwarzać produkty przy minimalnych kosztach pracy, a od tego zależą wskaźniki ekonomiczne i wyniki produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, w tym koszty produkcji, zysk i rentowność produkcji, ilość produkcji w toku oraz ilość kapitału obrotowego.

Jednocześnie w wielu przedsiębiorstwach jednym z głównych zagadnień jest kwestia efektywności procesów produkcyjnych pod względem czasu trwania cyklu produkcyjnego. Należy włożyć wiele wysiłku w koordynację całej produkcji pomocniczej i usługowej w celu nieprzerwanego zaopatrzenia produkcji głównej w surowce, energię elektryczną, a także terminową konserwację sprzętu, magazynowanie i transport. Sytuacja, w której awaria sprzętu na jednym etapie technologicznym prowadzi do prawdopodobieństwa wyłączenia całego warsztatu. Stąd organizacja nieprzerwanego, wydajnego cyklu produkcyjnego w przedsiębiorstwie nabiera szczególnego znaczenia i znaczenia dla optymalizacji kosztów i osiągnięcia najlepszych efektów końcowych.

Efektywność produkcji w większości przedsiębiorstw jest bezpośrednio związana ze złożonością i czasem trwania cyklu produkcyjnego. Im dłuższy jest ten cykl, im większa jest liczba zaangażowanych w niego gałęzi przemysłu pomocniczego i usługowego, tym mniej wydajna okazuje się produkcja jako całość. Schemat ten tłumaczy się oczywistą koniecznością włożenia dużego wysiłku w koordynację wszystkich działań, aby zapewnić nieprzerwane zaopatrzenie podstawowej produkcji w surowce, zasoby energii, konserwację sprzętu, transport i magazynowanie produktów oraz załadunek i rozładunek. Awaria urządzeń na jednym etapie technologicznym może doprowadzić do zakłóceń w całej produkcji, a nawet do jej całkowitego zatrzymania. Dlatego szczególnie ważne jest podnoszenie efektywności i osiąganie najlepszych wyników poprzez rozwiązanie problemu stabilnego funkcjonowania całego systemu produkcyjnego.

Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest wprowadzenie systemu Technologie odchudzone („Lean Manufacturing”), która ma na celu optymalizację procesów produkcyjnych, ciągłe podnoszenie jakości produktów przy jednoczesnym ciągłym obniżaniu kosztów. System to nie tylko technologia, ale cała koncepcja zarządzania, która zakłada maksymalne zorientowanie produkcji na rynek, przy zainteresowanym udziale całego personelu organizacji. Doświadczenia we wdrażaniu opisanej technologii, przynajmniej w postaci poszczególnych elementów, w przedsiębiorstwach różnych branż wykazały, że są obiecujące, w efekcie czego nie ma wątpliwości co do konieczności studiowania tego doświadczenia i dalszego poszerzania zakresu jej zastosowania. aplikacja.

Ekonomiczna istota technologii Lean

W ekonomicznej definicji produkcja to system przekształcania surowców, półproduktów i innych przedmiotów pracy w produkty gotowe, które mają wartość konsumpcyjną dla społeczeństwa. Głównym zadaniem systemu produkcyjnego jest ciągłe doskonalenie procesu tworzenia wartości dla konsumenta poprzez racjonalne połączenie w czasie i przestrzeni wszystkich gałęzi przemysłu głównego, pomocniczego i usługowego. W ten sposób osiąga się oszczędności czasu, zasobów materiałowych i pracy, zmniejsza się koszty produkcji, zwiększa rentowność produkcji oraz poprawiają wszystkie wskaźniki ekonomiczne produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Wraz z rozwojem stosunków przemysłowych rozwijają się i doskonalą również systemy zarządzania procesami produkcyjnymi. Jednym z najnowszych był system Lean Manufacturing, oparty na zasadach efektywnego zarządzania zasobami, dbałości o potrzeby klienta, koncentracji na problemie eliminowania wszelkiego rodzaju strat i pełnym wykorzystaniu potencjału intelektualnego personelu przedsiębiorstwa . Jednym z głównych celów systemu jest redukcja kosztów, zarządzanie przedsiębiorstwem produkcyjnym, oparte na ciągłym dążeniu do eliminacji wszelkiego rodzaju strat.

Koncepcja odchudzonej produkcjiłączy optymalizację procesów produkcyjnych, mającą na celu ciągłe podnoszenie jakości produktów przy jednoczesnym stałym obniżaniu kosztów, z zaangażowaniem w ten proces każdego pracownika. Koncepcja jest maksymalnie skupiona na rynkowych warunkach biznesowych.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat nowy paradygmat produktywności był coraz częściej stosowany w praktyce globalnej. Pierwotnie powstał w Toyocie i nazywał się - System produkcyjny Toyoty (TPS). Koncentruje się na rozwoju w gospodarce postindustrialnej, gdzie zamiast produkcji masowej opartej na gwarantowanym popycie istnieje potrzeba produkcji zróżnicowanej, zdolnej do zaspokojenia indywidualnych potrzeb klientów, działającej w małych partiach różnorodnych towarów, w tym towarów jednostkowych. Głównym zadaniem takiej produkcji było stworzenie konkurencyjnych produktów w wymaganych ilościach, w możliwie najkrótszym czasie i przy jak najmniejszym zużyciu zasobów.

Produkcja spełniająca nowe wymagania nazywana jest „lean” (lean, odchudz Manufacturing, Lean Manufacturing), a przedsiębiorstwa, które dzięki wdrożeniu nowego systemu zwiększyły efektywność operacyjną swojej produkcji, nazywane są „odchudzonymi przedsiębiorstwami”.

Przedsiębiorstwa odchudzone różnią się od innych pod następującymi względami:

1. Podstawą systemu produkcyjnego takich przedsiębiorstw są ludzie. Stanowią siłę twórczą w procesie wytwarzania konkurencyjnych produktów, a technologie i urządzenia są jedynie środkiem do osiągnięcia ich celów. Żadna teoria, strategia ani technologia nie sprawią, że przedsiębiorstwo odniesie sukces; Osiągną to jedynie ludzie w oparciu o swój potencjał intelektualny i twórczy.

2. Systemy odchudzonej produkcji przedsiębiorstwa skupiają się całkowita eliminacja strat i ciągłe doskonalenie wszystkich procesów. Wszyscy pracownicy firmy, od pracowników po wyższą kadrę kierowniczą, zaangażowani są w codzienną pracę mającą na celu zapobieganie wszelkiego rodzaju stratom i ciągłe doskonalenie.

3. Zarządzanie przedsiębiorstwem podejmuje decyzje, biorąc pod uwagę perspektywy dalszego rozwoju, natomiast bezpośrednie interesy finansowe nie są decydujące. Kierownictwo takich firm nie zajmuje się bezużyteczną administracją - dowodzeniem, nieuzasadnioną ścisłą kontrolą, oceną pracowników przy użyciu złożonych systemów różnych wskaźników; istnieje w celu rozsądnej organizacji procesu produkcyjnego, terminowego wykrywania, rozwiązywania i zapobiegania problemom. Umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów w miejscu pracy jest ceniona u każdego pracownika – od kadry kierowniczej wyższego szczebla po pracowników.

Kluczowe narzędzia systemu Lean zwiększające produktywność pracy to:

• systemu 5S– technika zarządzania mająca na celu efektywną organizację przestrzeni pracy. Nazwa pochodzi od japońskich słów zaczynających się na literę S, dla których w języku rosyjskim można znaleźć odpowiedniki zaczynające się na literę C, są to:
  • 1) Sortowanie przedmiotów i/lub dokumentacji na stanowisku pracy według stopnia ich potrzeby i częstotliwości użycia z eliminacją wszystkiego, co niepotrzebne;
    2) Systematyzacja, gdy każdy element powinien znajdować się w określonym, łatwo dostępnym miejscu;
    3) Utrzymanie czystości i porządku;
    4) Standaryzacja stanowiska pracy nakazana dotychczasowymi procedurami;
    5) ciągłe doskonalenie opracowanego standardu.
  • Te proste i na pierwszy rzut oka nieistotne procedury wpływają jednak na wydajność pracy, eliminują utratę rzeczy i czasu, zmniejszają prawdopodobieństwo pożarów i innych sytuacji awaryjnych oraz ogólnie tworzą sprzyjający mikroklimat w miejscu pracy.
• Standaryzacja pracy– przejrzysty i maksymalnie zwizualizowany algorytm wykonywania określonej czynności, obejmujący standardy dotyczące czasu trwania cyklu operacji, kolejności czynności przy wykonywaniu tych operacji, ilości zużywanych materiałów i przedmiotów (poziom zapasów).
• Metodologia „Przełom w przepływie” jest wygładzenie i poprawa efektywności przepływu produkcji poprzez stworzenie stałych cykli produkcyjnych. W każdym z wybranych cykli realizowane są zasady pracy standaryzowanej omówione w poprzednim akapicie.
• Koncepcja TPM (Total Productive Maintenance).– system uniwersalnej konserwacji sprzętu. System ten polega na połączeniu eksploatacji urządzeń ze stałą obsługą techniczną. Dzięki stałemu monitorowaniu i utrzymywaniu urządzeń w dobrym stanie technicznym przez personel produkcyjny, zmniejsza się poziom strat spowodowanych awariami i przestojami urządzeń w związku z pracami remontowymi, w tym planowymi, co pozwala na najwyższą efektywność w całym okresie cykl życia sprzętu. Dzięki temu personel konserwacyjny może zająć się ważniejszymi zadaniami.
• System SMED (jednominutowa wymiana matrycy).– technologia szybkiej wymiany sprzętu. W procesie wymiany sprzętu można wyróżnić dwie grupy operacji - zewnętrzne, które można przeprowadzić bez zatrzymywania sprzętu, na przykład przygotowanie narzędzi i materiałów, oraz wewnętrzne, dla których konieczna jest przerwa w pracy sprzętu . Istotą systemu jest przeniesienie maksymalnej liczby operacji wewnętrznych do grupy operacji zewnętrznych, co staje się możliwe dzięki wprowadzeniu szeregu usprawnień technologicznych i organizacyjnych.
• System produkcji ciągnionej to podejście do organizacji przepływu produkcji eliminujące straty związane z nadprodukcją lub oczekiwaniem na zakończenie poprzedniego etapu pracy. Każda operacja technologiczna niejako „wyciąga” potrzebną ilość produktu z poprzedniej i przenosi ją do następnej. Dzięki temu w procesie produkcyjnym nie występuje ani nadwyżka, ani niedobór produktów.
• System składania i opiniowania wniosków zapewnia wszystkim pracownikom jasny mechanizm wdrażania propozycji usprawnień oraz zapewnia środki zachęcające pracowników do zgłaszania takich propozycji.

Zintegrowane wykorzystanie narzędzi Lean pozwala na osiągnięcie znacznego wzrostu wydajności pracy bez znaczących inwestycji, wykorzystując niemal wyłącznie wewnętrzne rezerwy firmy. Zasadniczo koncepcja Lean to specyficzne podejście do wszystkich zagadnień organizacji produkcji, pozwalające nie tylko wdrożyć innowacyjne technologie zwiększające wydajność pracy i efektywność produkcji, ale także stworzyć warunki do kształtowania kultury korporacyjnej opartej na ogólnym udziale personelu w procesie ciągłego doskonalenia działalności firmy.

Proces zapobiegania błędom stosowany w systemach Lean

Szeroko stosowaną metodą zapobiegania błędom stosowaną w systemach Lean jest technika Poka-Yoke.

Poka Yoke– (poka – błąd losowy, niezamierzony; yoke – zapobieganie błędom), (ang. Zero defektów – zasada zero error) – zasada poszukiwania przyczyn błędów oraz tworzenia metod i technologii wykluczających samą możliwość ich wystąpienia. Jeśli nie da się wykonać pracy w inny sposób niż właściwy, a praca jest wykonana, to znaczy, że została wykonana bez błędów – to jest podstawowa idea tej metody.

Różne wady produktów mogą wynikać z ludzkiego zapomnienia, nieuwagi, niezrozumienia, nieostrożności itp. Błędy tego rodzaju są naturalne i nieuniknione i należy na nie patrzeć pod tym kątem, aby znaleźć sposoby zapobiegania im.

Technika zapobiegania błędom obejmuje:

• stworzenie warunków pracy wolnej od wad,
• wprowadzenie bezawaryjnych metod pracy,
• systematyczne eliminowanie powstałych błędów,
• podejmowanie środków ostrożności i wdrażanie prostych systemów technicznych, aby pomóc pracownikom zapobiegać błędom.

Metoda Poka-Yoke, stosowana w połączeniu z innymi narzędziami Lean Manufacturing, daje pewność, że wytworzony produkt jest wolny od wad, a proces produkcyjny przebiega sprawnie.

Zwiększanie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem poprzez technologie Lean

Ogólnie rzecz biorąc, stosowanie zasad Lean może przynieść znaczne korzyści efekty(w czasach):

• wzrost produktywności – 3-10 razy;
• redukcja przestojów o 5-20 razy;
• skrócenie czasu cyklu produkcyjnego 10-100 razy;
• redukcja zapasów magazynowych - 2-5 razy;
• redukcja w przypadku wad – 5-50 razy;
• przyspieszenie wejścia na rynek nowych produktów 2-5 razy.

Najlepsza praktyka zagraniczna i rosyjska wdrożenie narzędzi Lean Manufacturing daje takie wyniki:

• Przemysł elektroniczny: redukcja etapów procesu produkcyjnego z 31 do 9. Skrócenie cyklu produkcyjnego z 9 do 1 dnia. Zwolnienie 25% powierzchni produkcyjnej. Oszczędności około 2 milionów dolarów w ciągu sześciu miesięcy.
• Branża lotnicza: skrócenie czasu realizacji zamówień z 16 miesięcy do 16 tygodni.
• Przemysł motoryzacyjny: wzrost jakości o 40%
• Metalurgia metali nieżelaznych: wzrost wydajności o 35%.
• Remont statków o dużej pojemności: zwolnienie 25% powierzchni produkcyjnej. Skrócenie czasu jednej z głównych operacji z 12 do 2 godzin. Oszczędność około 400 tysięcy dolarów w 15 dni.
• Montaż podzespołów motoryzacyjnych: zwolnienie 20% powierzchni produkcyjnej. Odmowa budowy nowego budynku produkcyjnego. Oszczędności około 2,5 miliona dolarów tygodniowo.
• Przemysł farmaceutyczny: redukcja odpadów z 6% do 1,2%. Zmniejsz zużycie energii elektrycznej o 56%. Oszczędność 200 tysięcy dolarów rocznie.
• Produkcja dóbr konsumpcyjnych: wzrost produktywności o 55%. Skrócenie cyklu produkcyjnego o 25%. Redukcja zapasów o 35%. Oszczędność około 135 tysięcy dolarów tygodniowo.

Ogólnie rzecz biorąc, dziś na rynku rosyjskim brakuje specjalistów z doświadczeniem w optymalizacji procesów produkcyjnych poprzez wdrażanie technologii Lean Manufacturing. Lean traktuje każdą produkcję z punktu widzenia optymalizacji procesów przez wszystkich pracowników firmy. Za tym globalnym podejściem kryje się główna złożoność metodologii „odchudzonej produkcji”, gdyż specjalista w tej dziedzinie musi łączyć umiejętności nauczyciela i menedżera, prognosty i analityka.

Wniosek

Lean Manufacturing (lean Manufacturing, Lean Manufacturing) to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym oparta na ciągłym dążeniu do eliminacji wszelkiego rodzaju marnotrawstwa. Dzięki wdrożeniu w przedsiębiorstwie systemu Lean (systemu odchudzonej produkcji) możliwe jest praktyczne wdrożenie innowacyjnego podejścia do zwiększania wydajności pracy. W istocie koncepcja Lean to pewien system poglądów na organizację produkcji, rodzaj paradygmatu produkcji, który umożliwia wdrożenie szeregu innowacyjnych metodologii inżynierskich w celu zwiększenia efektywności produkcji (w tym wydajności pracy) i stworzenia warunków do transformacji oraz kształtowanie kultury korporacyjnej opartej na powszechnym udziale personelu w procesie ciągłego doskonalenia działalności firmy.

Lean Manufacturing identyfikuje 7 rodzajów strat:

Transport– transport wyrobów gotowych i produkcji w toku musi być zoptymalizowany pod względem czasu i odległości. Każdy ruch zwiększa ryzyko uszkodzenia, utraty, opóźnienia itp., a co ważniejsze, im dłużej produkt jest transportowany, tym większe są koszty ogólne. Transport nie dodaje wartości do produktu, a konsument nie jest skłonny za niego płacić.

Zapasy - im więcej zapasów znajduje się w magazynach i na produkcji, tym więcej gotówki jest „zamrożone” w tych zapasach. Zapasy nie dodają wartości do produktu.

Ruch – niepotrzebne przemieszczanie operatorów i sprzętu zwiększa stratę czasu, co ponownie prowadzi do wzrostu kosztów bez zwiększania wartości produktu.

Oczekiwanie – produkty, które są w toku i czekają na przetworzenie, zwiększają koszty, nie dodając wartości.

Nadprodukcja– ten rodzaj straty jest najbardziej znaczący ze wszystkich. Niesprzedane produkty wymagają kosztów produkcji, kosztów przechowywania, kosztów księgowych itp.

Technologia – ten rodzaj straty związany jest z faktem, że technologia produkcji nie pozwala na zaimplementowanie w produkcie wszystkich wymagań konsumenta końcowego.

Wady – każda wada wiąże się z dodatkowymi kosztami czasu i pieniędzy.

Rodzaje marnotrawstwa uwzględniane w Lean Manufacturing są takie same jak w podejściu Kaizen. Czasami do systemu Lean dodawany jest inny rodzaj strat - straty wynikające z nieprawidłowego rozmieszczenia personelu. Ten rodzaj straty ma miejsce, gdy personel wykonuje pracę niezgodną z jego umiejętnościami i doświadczeniem.

Narzędzia odchudzonej produkcji

Lean Manufacturing jest logicznym rozwinięciem wielu podejść do zarządzania stworzonych w japońskim zarządzaniu. Dlatego też system Lean zawiera dużą liczbę narzędzi i technik z tych podejść, a często z samych podejść zarządczych. Trudno wymienić wszystkie narzędzia i techniki. Ponadto skład wykorzystywanych narzędzi będzie zależał od uwarunkowań konkretnych zadań konkretnego przedsiębiorstwa. Główne narzędzia i podejścia do zarządzania będące częścią narzędzi Lean Manufacturing to:

Narzędzia zarządzania jakością –