Wyniki odchudzonej produkcji

Wyniki przedsiębiorstw, które przeszły na system odchudzonej produkcji przedstawiają się następująco:

• Ich wydajność pracy wzrasta co roku o około 25-30%;
• Czas poświęcony na wymianę sprzętu został skrócony o 100%;
• Czas cyklu produkcyjnego skrócony o 35%;
• Zadowolenie klientów wzrosło o 100%;
• Wielkość produkcji w toku oraz zapasów zarówno towarowych, jak i rzeczowych zmniejsza się co roku o około 20%;
• Obrót gotówkowy wzrasta co roku o około 20%;
• Opracowano i utrzymuje się wysokiej jakości system motywacji pracowników;
• Wszystkie przedsiębiorstwa są bezpośrednio zaangażowane we wdrażanie Lean Manufacturing w innych organizacjach.

Ponadto przedsiębiorstwa te są dziś otwarte na komunikację, ponieważ z własnego doświadczenia zdały sobie sprawę, że ta droga nie jest szybka, w związku z czym konkurencja raczej nie będzie w stanie ich dogonić. Włączenie odchudzonej produkcji do swojej pracy już przynosi realne efekty i dlatego nie zamierzają na tym poprzestać.

Notatka 1

Podsumowując, należy zauważyć, że odchudzona produkcja sprawdza się dziś w Rosji. Pomimo dużej liczby istotnych problemów, nadal istnieją pozytywne przykłady wdrażania Lean Manufacturing.

Organizacje, które do tej pory nie były w stanie osiągnąć pożądanego rezultatu, nie muszą rezygnować z wdrażania Lean Manufacturing. Szczególnie dzisiaj, w dość trudnych warunkach gospodarczych. Bo to właśnie w tych kryzysowych warunkach organizacje stosujące to podejście zyskują dość dużą przewagę nad wszystkimi konkurentami.

A nowoczesne podejścia, takie jak zastosowanie Lean Manufacturing wraz z Teorią Ograniczeń, znacząco przyspieszą proces wdrożenia. Uzyskanie lepszych wyników zmniejsza opór personelu. Wszyscy pracownicy organizacji nabywają motywację, bez której nie da się osiągnąć upragnionego sukcesu.

Negatywne aspekty odchudzonej produkcji

Pomimo wszystkich istniejących pozytywnych aspektów wdrażania odchudzonej produkcji, obecnie istnieją również pewne negatywne aspekty wdrażania odchudzonej produkcji.

W praktyce dość duża liczba firm stosujących Lean Manufacturing nie osiągnęła obiecanego od razu efektu; Poza tym nie potrafili sobie poradzić z oporem personelu. W sytuacji, gdy praca dotyczyła niektórych pracowników, nie potrafili oni wytłumaczyć swoich osobistych korzyści i włączyć ich w proces wdrażania Lean Manufacturing, mimo że cała kadra kierownicza została przeszkolona i w pełni zaangażowana w ten proces.

Poza tym większość organizacji nie była w stanie samodzielnie kontynuować nauki tego podejścia po tym, jak konsultanci wdrożyli dużą liczbę projektów w niektórych obszarach produkcji.

Niektóre przedsiębiorstwa stają przed sytuacją, że za każdym krokiem kryje się dodatkowy, niewidziany wcześniej ogrom pracy, jeśli chodzi o faktyczną realizację.

Kryzys wpłynął także negatywnie na zahamowanie przemian. Istniejący system zarządzania, który jest dziś zwyczajowy, stał się ogromną przeszkodą nie do pokonania dla innowacji, dlatego większość przedsiębiorstw zdecydowała się zostawić wszystko na swoim miejscu, niczego nie zmieniając. Jeśli chodzi o kadrę kierowniczą, zabrakło woli do kontynuowania prac nad wdrażaniem Lean Manufacturing.

Nasze zrozumienie sytuacji

Według BCG w 2014 roku koszty rosyjskich producentów były prawie równe kosztom firm amerykańskich i europejskich, a czasem nawet je przewyższały. Głównymi czynnikami problematycznymi są rosnące koszty energii i rosnące płace. Jednocześnie według Rosyjskiej Akademii Nauk poziom wydajności pracy w Rosji wynosi średnio ¼ poziomu w USA. Wzrost płac w Rosji od 2000 roku dziewięciokrotnie przewyższa wzrost wydajności pracy. Obecnie warunki gospodarcze stają się jeszcze trudniejsze, a potencjał zwiększonej produktywności staje się głównym źródłem wzrostu wielu rosyjskich firm.

Niektórzy menedżerowie są przekonani, że aby zwiększyć wydajność pracy, należy przede wszystkim całkowicie zmodernizować i zautomatyzować produkcję. Ale czy tak jest naprawdę? Na przykład eksperci McKinsey uważają, że główną przyczyną niskiej wydajności pracy w Rosji jest nieefektywna organizacja pracy. Czyli powodem jest nie tyle brak nowoczesnych technologii, co raczej nieproduktywna praca i stracony czas pracy.

Niestety, ogólnie przyjęta i szeroko stosowana metodologia zwiększania wydajności pracy w Rosji nie zakorzeniła się jeszcze. Praktyka standaryzacji i organizacji pracy od dawna istnieje gdzieś na marginesie usług HR przedsiębiorstw i niewiele osób postrzega ją jako zasób strategiczny. Wdrożenie Lean Manufacturing jest trudne i formalne, podobnie jak dziesięć lat temu wprowadzono systemy zarządzania jakością. Reengineering procesów biznesowych jest popularny w projektach mających na celu automatyzację tych procesów, ale ile osób wierzy w reengineering jako realną metodę poprawy efektywności operacyjnej? Najtrudniej zmienić mentalność, dlatego praktyki zwiększania wydajności pracy spotykają się z silnym oporem w rosyjskiej produkcji.

Z naszych doświadczeń we wdrażaniu Lean Manufacturing wynika, że ​​bardziej efektywne okazuje się podejście projektowe do zadania zwiększenia produktywności. Projektowi łatwiej jest zyskać uwagę i wsparcie najwyższego kierownictwa, a dzięki jasnym celom i napiętym terminom projekt nadaje dynamikę, angażuje i aktywizuje jego uczestników. Nasza metodologia realizacji takich projektów nazywa się „Zespół ds. poprawy wydajności”. Głównym celem metodologii jest szybkie znalezienie potencjału do zwiększenia produktywności i osiągnięcie niezbędnych usprawnień w ciągu 4-6 miesięcy bez inwestowania w modernizację i globalne zmiany organizacyjne.

Zespół ds. poprawy produktywności pracy: doświadczenie we wdrażaniu Lean Manufacturing.

Jaka jest istota tej techniki?

Grupa konsultantów monitoruje pracę zakładu produkcyjnego i analizuje efektywność organizacji pracy. W wyniku ekspresowej diagnostyki powstają wstępne hipotezy dotyczące potencjału zwiększenia wydajności pracy w danym obszarze. Hipotezy są szczegółowo analizowane pod względem technicznym i ekonomicznym wspólnie ze specjalistami ds. produkcji i zatwierdzane przez kierownictwo firmy. Następnie hipotezy przekształcane są w plan działań organizacyjnych, który jest wdrażany na ostatnim etapie projektu. Na podstawie wyników każdego udoskonalenia oceniany jest faktycznie osiągnięty efekt ekonomiczny.

Typowy plan projektu wygląda następująco:

Ryż. 1. Etapy pracy „Zespołu ds. Poprawy Produktywności Pracy”.

Nasze podejście opiera się na metodologii i doświadczeniu wdrażania Lean Manufacturing. Na przykład aktywnie posługujemy się pojęciem „marnotrawstwa” – działań i operacji, które nie dodają wartości lub nie przynoszą oczekiwanego rezultatu. Przez większość czasu w projekcie konsultanci są zajęci poszukiwaniem strat i opracowywaniem sposobów ich eliminacji. Poniżej przedstawiamy najczęstsze rodzaje strat, z którymi się spotykamy oraz odpowiednie dźwignie optymalizacji działań, które je powodują.

Ryż. 2. Rodzaje strat i dźwignie optymalizacji.

Jak to działa?

Znalezienie strat w produkcji jest dość proste - są one widoczne gołym okiem. Najprawdopodobniej sami pracownicy pracujący na budowie są świadomi strat. Udowodnienie istnienia strat może być jednak trudne. W odpowiedzi otrzymuje się obalenia: nierówne obciążenie pracą, niedokładność danych, inne równoległe zadania, wymagania niektórych organizacji zewnętrznych lub powiązanych działów, niskie płace, brak wykwalifikowanego personelu i tym podobne.

„Bazę dowodową” tworzymy na podstawie danych statystycznych (jeśli są dostępne) oraz metod standaryzacji pracy. Do najczęściej stosowanych narzędzi zalicza się fotografię czasową i metodę migawki. „Fotografia” pozwala obliczyć, ile czasu pracownik spędza w ciągu dnia pracy na określonych czynnościach. Za pomocą chwilowych obserwacji ocenia się obciążenie pracą dużej liczby pracowników według kilku najważniejszych kryteriów, np. tego, czy na stanowisku pracy znajduje się dana osoba, czy nie. Efektem standaryzacji jest analiza obciążenia pracą działu lub pojedynczego pracownika:

Ryż. 3. Przykład analizy czasu pracy na podstawie wyników fotografii czasu pracy.

Kolejną bardzo przejrzystą metodę analizy organizacji pracy w produkcji przyjęliśmy na podstawie najlepszych praktyk zagranicznych kolegów. Ze względu na swój charakterystyczny wzór nazywany jest „diagramem spaghetti”. Schemat jest sporządzony na kopii planu piętra warsztatu z zaznaczoną lokalizacją sprzętu. Aby sporządzić diagram, konsultant obserwuje pracownika podczas zmiany i rejestruje na planie wszystkie jego ruchy. Na podstawie wyników można wyciągnąć wnioski dotyczące stosowności tras, racjonalności podziału obowiązków oraz wygody rozmieszczenia narzędzi i sprzętu wykorzystywanego w pracy.

Ryż. 4. Schemat spaghetti.

Doświadczenie we wdrażaniu Lean Manufacturing. Jaki jest wynik?

W wyniku projektu firma wdraża zaplanowane zmiany organizacyjne, eliminuje straty i oszczędza znaczne pieniądze. Z reguły nasze propozycje są realizowane dość szybko. Na przykład często spotykamy się ze stratami podczas powielania funkcji. W jednej z fabryk opon utworzono stałą komisję jakościową, która zajmowała się ustalaniem przyczyn usterek. Początkowo komisja musiała składać się z siedmiu osób, zgodnie z ich obowiązkami służbowymi. Studiując problem, okazało się, że do analizy wady wystarczy trzech specjalistów. Rozwiązanie zostało wdrożone w jeden dzień. W wyniku zmniejszenia pracochłonności sortowania przedsiębiorstwo uzyskało oszczędności w wysokości 1,6 mln rubli. W roku.

Ryż. 5. Eliminacja powielających się funkcji w sortowaniu produktów.

Czasami propozycje optymalizacji wymagają niewielkiej inwestycji, ale te wydatki mogą zaoszczędzić znacznie więcej. Przedsiębiorstwo petrochemiczne produkuje mieszankę gumową i dostarcza ją do warsztatów produkcyjnych, w których następnie powstają wyroby gumowe. Ilości mieszanki są znaczne – miesięcznie potrzeba około 1,5 tys. transportów. Pojazd jest jednak słabo wyposażony do transportu, nie da się na niego załadować więcej niż dwie palety. Produkcja specjalnych palet do transportu mieszanek gumowych pozwoliła firmie obniżyć koszty o 1,2 miliona rubli. W roku.

Ryż. 6. Eliminacja bezproduktywnej pracy podczas transportu.

Bazując na doświadczeniach we wdrażaniu Lean Manufacturing, znaczny potencjał zwiększenia wydajności pracy tkwi w rozmieszczeniu personelu pracującego. Przykładowo do obsługiwanych obiektów przydzielono dyżurnych mechaników jednej dużej kotłowni. Ponieważ wszystkie obiekty znajdowały się w różnych miejscach kotłowni, mechanik większość czasu pracy spędzał w ruchu. Konsultanci zaproponowali przegrupowanie obiektów obsługiwanych przez mechaników w oparciu o terytorialność. W rezultacie czterech mechaników wykonuje pracę pięciu, firma oszczędza 2,4 miliona rubli. W roku.

Ryż. 7. Przykład eliminacji strat spowodowanych niepotrzebnymi ruchami.

Projekty zwiększające produktywność obejmują niewielkie ulepszenia, ale mają znaczący skumulowany efekt. Z naszego doświadczenia we wdrażaniu Lean Manufacturing wynika, że ​​oszczędności w bezpośrednich kosztach osobowych w wyniku realizacji projektów dla firm produkcyjnych wahają się od 15 do 30%. Sam projekt często zwraca się przed jego ukończeniem. Ważną zaletą projektu jest także to, że przynosi rezultaty już dziś. Nie musisz spędzać lat na pełnym wdrażaniu programów doskonalenia organizacji, takich jak Lean czy Six Sigma. Jednocześnie praca nad wyeliminowaniem najbardziej oczywistych marnotrawstw przygotuje Twój zespół na większe transformacje.

Lean Manufacturing, Lean, główne rodzaje strat, zasady Lean Manufacturing, wdrażanie Lean Manufacturing, metody i narzędzia Lean Manufacturing, skutki Lean Manufacturing, algorytm, wdrażanie Lean Manufacturing, kaizen, system 5S, kanban | Firma projektowa Vys ">

Główne rodzaje strat

1. Nadprodukcja
Jest uważana za najniebezpieczniejszą stratę, ponieważ prowadzi do wszystkich innych strat. Czyli wytwarzając produkty w ilościach większych niż potrzeby klienta, doświadczamy strat surowców, czasu, braku możliwości wyprodukowania innych niezbędnych części, dodatkowej pracy w magazynach na części, które nie są już potrzebne, zakupu nowych materiałów itp. . Nadmiar sprzętu można również uznać za nadprodukcję. Musimy wyprodukować tyle, ile potrzebuje klient.

2. Nadmiar zapasów
Przechowywanie zapasów wymaga dodatkowego opakowania, przemieszczania, dodatkowej przestrzeni, czasu pracowników magazynu na przetworzenie zapasów itp. To wszystko są straty i im większe rezerwy, tym więcej gotówki potrzeba w obrotach firmy. Należy zmniejszać wielkość zapasów, dążyć do produkcji w małych ilościach przy zastosowaniu szybkiej przezbrajania.

3. Strata spowodowana niepotrzebnym transportem
Obserwuje się to, gdy układ warsztatu jest nieefektywny, gdzie występują duże odległości między różnymi urządzeniami, a także lokalizacja magazynów i innych pomieszczeń technicznych, przez co przedmiot obrabiany może przemieszczać się na duże odległości od jednej maszyny do drugiej, marnując czas i zasoby ( wynagrodzenie przewoźnika, benzyna itp.). Nieefektywna jest także organizacja pracy pracowników firmy. Niezbędna jest optymalna lokalizacja urządzeń, magazynów i innych pomieszczeń technicznych.

4. Straty spowodowane niepotrzebnymi ruchami
Straty takie są związane z przemieszczaniem się pracowników; wiele niepotrzebnych ruchów prowadzi do zmęczenia pracowników, zmniejszenia produktywności, wydajności produkcji i wzrostu obrażeń. Do takich strat zaliczają się także niepotrzebne przesunięcia sprzętu. Wszystko to składa się na wzrost kosztu produktu bez dodawania wartości. Konieczne jest stworzenie przejrzystych map operacyjnych, których przestrzeganie doprowadzi do optymalnego przemieszczania się pracowników i sprzętu, a także podnoszenia kwalifikacji pracowników.

5. Czas stracony na oczekiwaniu
Jest to czas, który personel lub sprzęt spędza w stanie nieaktywności. Ponadto produkty oczekujące na przetworzenie zwiększają koszty, nie zwiększając wartości produktu. Niezbędna jest optymalna organizacja i planowanie produkcji, tak naprawdę trudno w 100% zredukować oczekiwania do zera, w tym przypadku oczekiwania trzeba przenieść na inną pracę, np. porządkowanie, wprowadzanie Lean, Kaizen , 5S itp.

6. Straty spowodowane niepotrzebnymi etapami przetwarzania
Powstają w przypadku niedoskonałości technologii wytwarzania produktu, należy dokładnie wiedzieć, jakich właściwości produktu oczekuje klient i tak zbudować proces produkcyjny, aby zapewnić te właściwości, aby nie było zbędnych etapów przetwarzania.

7. Straty powstałe na skutek wydania wadliwych produktów
Wadliwe produkty powstają w wyniku błędów na różnych etapach cyklu życia produktu, nieprawidłowej technologii, niskich kwalifikacji pracowników, niezgodności sprzętu, materiału, narzędzi itp. Wadliwe produkty, oprócz własnego kosztu, pociągają za sobą koszty przeróbek. Konieczne jest podjęcie działań mających na celu redukcję wad, wprowadzenie systemów pętli jakości i TPM, stymulowanie i zainteresowanie pracowników wytwarzaniem produktów wysokiej jakości.

8. Straty wynikające z niezrealizowanego potencjału twórczego pracowników

Istnieją jeszcze dwa źródła strat: przeciążenie personelu lub wydajności podczas pracy ze zwiększoną intensywnością I nierówne wykonanie operacji, przerywany harmonogram pracy.

Podstawowe zasady odchudzonej produkcji

1. Określ wartość konkretnego produktu z punktu widzenia konsumenta

Tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo wie, czego potrzebuje klient, może określić, które procesy tworzą wartość dla klienta, a które nie.

2. Określ strumień wartości dla tego produktu.

Rozpisując wszystkie procesy od otrzymania zamówienia do wysyłki gotowego produktu, można określić, które procesy można zoptymalizować i ulepszyć, a które w ogóle nie są potrzebne.

3. Zapewnij ciągły przepływ strumienia wartości produktu.

Łańcuch procesów musi być zbudowany w taki sposób, aby nie było przestojów ani innych strat pomiędzy operacjami, ale zorganizowany był ciągły przepływ tworzenia produktu.

4. Pozwól konsumentowi ciągnąć produkt.

Należy wytwarzać tylko te produkty, w jakości i ilości wymaganej przez konsumenta.

5. Dąż do doskonałości.

Nigdy nie przestawaj szukać i eliminować strat, bo perfekcja nie ma granic.

Zasady te są dość proste, jednak ich ciągłe wdrażanie jest dość trudne, gdyż słowem-kluczem jest „stały”, tj. Działania odchudzone nigdy się nie kończą.

Metody i narzędzia odchudzonej produkcji

Lean Manufacturing ma wiele metod, wśród których są:

Kaizen i system 5S– filozofia ciągłego doskonalenia i organizacji przestrzeni pracy

Kanban– system organizacji produkcji i dostaw, pozwalający na realizację zasady „just in time”.

SMED– szybka zmiana

Standaryzacja pracy

Mapowanie strumienia wartości VSM

Wyobrażanie sobie

Poka Yoke– Ochrona przed niezamierzonymi błędami.

Całkowita konserwacja sprzętu TPM

I wiele, wiele innych.

Wśród narzędzi można wymienić: standaryzację, synchronizację, racjonowanie itp.

Wdrażanie odchudzonej produkcji

Wdrożenie Lean Manufacturing prowadzi do następujących rezultatów:
Wzrost wydajności pracy o 40-80%
Skrócenie czasu cyklu produkcyjnego o 25-90%
Redukcja defektów o 58-99%
Wzrost jakości produktu o 40%
Wydłużenie czasu pracy sprzętu do 98,9%
Zwolnienie powierzchni produkcyjnej o 25-50%
Optymalne wykorzystanie przestrzeni o 5-30%
Zmniejsz ilość pracy w toku o 60-80%

Kuszące liczby, prawda? A ich osiągnięcie jest całkiem możliwe w każdym przedsiębiorstwie, biurze itp., jeśli podchodzi się do wdrażania Lean Manufacturing kompleksowo, z całkowitą powagą i odpowiedzialnością za wynik.

Istnieje kilka algorytmów wdrażania odchudzonej produkcji:
Implementacja: James Womack
Implementacja: Lonnie Wilson
Wdrożenie według Carla Wrighta
Realizacja: Anne Deiterich

Każde wdrożenie przebiega w następujących etapach: planowanie, wdrażanie, wdrażanie, integracja i doskonalenie.

Według statystyk bardzo duży odsetek przedsiębiorstw nie wdrożył Lean Manufacturing z zupełnie innych powodów. Głównie ze względu na brak systematycznego podejścia menedżerowie firm wybierali tylko niektóre obszary w celu ograniczenia strat, nie biorąc pod uwagę innych obszarów. Nie zwracali wystarczającej uwagi na przygotowanie do wdrożenia różnych środków odchudzonej produkcji, słabo współpracowali z personelem, poddawali się w połowie i nie kończyli rozpoczętej pracy, a także z wielu innych powodów.

Jednak te firmy, które poszły drogą Lean Production, zaakceptowały filozofię kaizen i umieściły ją u podstaw swojego systemu produkcyjnego oraz w sposób odpowiedzialny podeszły do ​​wdrażania Lean, zaczęły otrzymywać stabilnie oszczędzając miliony dolarów oczywiście w zależności od poziomu firmy.

Oznacza to tylko jedno: Pochylać się potwierdził swoją skuteczność, przetrwał próbę czasu i sprawdził się w praktyce w wielu przedsiębiorstwach na całym świecie, począwszy od Toyota Corporation. Obecnie Lean Manufacturing jest wdrażany nie tylko w produkcji, ale także w biurach, handlu, informatyce, budownictwie, medycynie, edukacji, górnictwie i wielu innych obszarach działalności człowieka.

Szczególna rola w wdrożenie odchudzonej produkcji mają plan działania i listy kontrolne, ale są to szczegóły wdrożenia, które zostaną opisane w kolejnych artykułach tego zasobu. Do zobaczenia!

Zarządzanie produkcją fayol

Lean Manufacturing (zwana dalej Lean, Lean Management, Lean Production) to system działań mających na celu redukcję kosztów i poprawę jakości procesów produkcyjnych, który powstał w połowie XX wieku w Toyocie, a następnie został opracowany przez amerykańskich badaczy.

Cele Lean Manufacturing:

• 1) redukcja kosztów, w tym pracy;
• 2) skrócenie czasu rozwoju nowych produktów;
• 3) skrócenie czasu potrzebnego na utworzenie produktów;
• 4) zmniejszenie powierzchni produkcyjno-magazynowej;
• 5) gwarancja dostarczenia produktów do Klienta;
• 6) maksymalna jakość przy określonym koszcie lub minimalny koszt przy określonej jakości.

Główne elementy filozofii Lean Production:

• 1) eliminowanie strat we wszystkich ich postaciach;
• 2) angażowanie całego personelu przedsiębiorstwa w doskonalenie procesów produkcyjnych;
• 3) idea, że ​​doskonalenie powinno być dokonywane w sposób ciągły.

Toyota zidentyfikowała siedem rodzajów strat charakterystycznych dla różnych typów przedsiębiorstw, zarówno produkcyjnych, jak i usługowych. Walka o eliminację stała się podstawą filozofii „oszczędności”.

• 1) Produkcja nadwyżek produktów. Według ekspertów Toyoty największym źródłem odpadów jest wytwarzanie większej ilości produktów, niż jest to konieczne na kolejnym etapie procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa.
• 2) Przestój ze względów organizacyjnych lub technicznych. Mierniki powszechnie stosowane do pomiaru przestojów sprzętu i pracowników to wydajność sprzętu i produktywność pracowników. Mniej oczywiste są przestoje operatora maszyny pracującego nad niedokończonymi produktami, które w danym momencie nie są potrzebne.
• 3) Transport. Przemieszczanie materiałów i części na terenie przedsiębiorstwa, a także dwu- lub potrójne przeładunki (przeładunki) półfabrykatów nie dodają wartości do produktu końcowego przedsiębiorstwa. Wielkość strat można zmniejszyć zmieniając rozmieszczenie urządzeń technologicznych w warsztacie, zmniejszając odległości pomiędzy operacjami technologicznymi, ustalając racjonalne trasy transportu surowców i półproduktów oraz wybierając właściwą lokalizację stanowisk pracy.
• 4) Proces technologiczny. Źródłem strat może być sam proces technologiczny. Niektóre operacje produkcyjne są wynikiem złego zaprojektowania komponentów produktu lub procesów przetwarzania materiałów lub złej konserwacji sprzętu. Dlatego w procesie doskonalenia organizacji produkcji można je w prosty i bezbolesny sposób wyeliminować.
• 5) Zapasy. Wszelkie rezerwy powinny powodować, że kierownictwo przedsiębiorstwa będzie dążyć do znalezienia możliwości ich likwidacji. Trzeba jednak zacząć od przyczyn powodujących pojawienie się zapasów: eliminując te przyczyny, można osiągnąć zmniejszenie wolumenu (lub całkowitą eliminację) zapasów.
• 6) Ruchy pracownika w miejscu pracy. Patrząc z zewnątrz, pracownik może wydawać się zajęty, ale w rzeczywistości jego praca nie wnosi żadnej wartości dodanej. Szerokim źródłem ograniczenia strat powstałych na skutek zbędnych ruchów jest uproszczenie pracy.
• 7) Produkty wadliwe. Straty produkcyjne wynikające ze złej jakości produktu są często dość znaczne. Całkowity koszt utrzymania jakości produktu jest znacznie wyższy, niż się powszechnie uważa, dlatego ważne jest zidentyfikowanie przyczyn tych kosztów.

Jeffrey Liker wraz z Jamesem Womackiem i Danielem Jonesem zbadał doświadczenie produkcyjne Toyoty. W książce „The Toyota Way: 14 Management Principles of the World's Leading Company” wskazał na ósmy rodzaj marnotrawstwa: niezrealizowany potencjał twórczy pracowników (strata czasu, pomysłów, umiejętności, możliwości doskonalenia i zdobywania doświadczenia wskutek brak uwagi pracownikom, których nie masz czasu słuchać).

Chet Marchwinski i John Shook wskazują na jeszcze dwa źródła strat – mura i muri, które oznaczają odpowiednio „nierówność” i „przeciążenie”.

Mura - nierówność w wykonywaniu pracy, np. zmienny harmonogram pracy spowodowany nie wahaniami zapotrzebowania ze strony użytkownika końcowego, ale raczej charakterystyką systemu produkcyjnego lub nierównym tempem pracy nad zakończeniem operacji, powodującym pośpiech operatorów a potem poczekaj. W wielu przypadkach menedżerowie mogą wyeliminować nierówności, wyrównując planowanie i zwracając szczególną uwagę na tempo pracy.

Muri – przeciążenie sprzętu lub operatorów występujące przy pracy z większą szybkością lub tempem i przy większym wysiłku przez dłuższy okres czasu – w porównaniu do obciążenia projektowego (projekt, normy pracy).

W książce Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper James Womack i Daniel Jones przedstawiają następujące zasady Lean Management:

• 1) Ustalenie wartości produktu.
• 2) Określenie strumienia wartości produktu.
• 3) Budowanie ciągłego przepływu tworzenia wartości produktu.
• 4) Ciągnięcie produktu przez konsumenta.
• 5) Dążenie do doskonałości.

W szczególności system JIT jest w stanie zapewnić ciągły przepływ, ale tylko pod warunkiem znacznego skrócenia czasu przezbrojeń. Skrócenie czasu zmiany sprzętu oznacza skrócenie czasu przejścia z jednego rodzaju działalności na inny. Dzięki temu można wykonać trochę niektórych części, ponownie wyregulować maszynę, wykonać trochę więcej innych części i tak dalej. Oznacza to, że części mogą (i powinny) być produkowane tylko wtedy, gdy jest to wymagane na następnym etapie produkcji.

Podstawowe zasady Lean Manufacturing implikują istnienie określonych narzędzi, za pomocą których firmy tworzą swoje procesy produkcyjne.

Taiichi Ohno napisał, że system produkcyjny Toyoty opiera się na dwóch filarach: systemie jidoka i just-in-time.

Dostawa just-in-time to metoda planowania i zarządzania, a także filozofia produkcji, której celem jest natychmiastowe zaspokojenie popytu konsumentów przy zachowaniu wysokiej jakości i bez odpadów.

Określenie dostawa „just in time” dosłownie oddaje treść tej koncepcji. Oznacza wydawanie i dostarczanie towarów i usług dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne: ani wcześniej, bo wtedy będą czekać na magazynie, ani później, bo wtedy klienci będą musieli na nie poczekać. Oprócz czynnika czasu zawartego w koncepcji JIT, koncepcja ta uwzględnia także wymagania dotyczące jakości i wydajności.

Czym podejście JIT różni się od tradycyjnego podejścia do organizacji produkcji? Tradycyjne podejście do organizacji produkcji zakłada, że ​​na każdym etapie procesu produkcyjnego „wprowadzane” są wytworzone produkty do zapasów. Zapas ten stanowi zapas buforowy lub zapas bezpieczeństwa na kolejny etap produkcji, umiejscowiony „w dalszej części” całego procesu. Ten kolejny etap produkcji pobiera zapasy produkcji w toku z zapasów, przetwarza je i przenosi do następnego zapasu buforowego. Zapasy te pełnią rolę granic oddzielających każdy etap produkcji od etapów sąsiednich. Zapasy buforowe sprawiają, że każdy etap produkcji jest stosunkowo niezależny, zatem jeśli z jakiegoś powodu (np. awaria sprzętu) etap A przestanie działać, etap B może nadal działać przynajmniej przez pewien czas. Odcinek „C” będzie mógł pracować jeszcze dłużej dzięki wsparciu dwóch zapasów buforowych, a zakończy pracę dopiero po wyczerpaniu całego zapasu. Jednakże ta względna izolacja odbywa się kosztem tworzenia zapasów (marnowanie kapitału obrotowego) i zmniejszonej przepustowości (wolniejsza reakcja na żądania klientów). To główny argument przeciwko tradycyjnemu podejściu do organizacji produkcji.

Produkty powstałe w procesie produkcji just-in-time trafiają bezpośrednio do kolejnego etapu produkcji. Teraz problemy pojawiające się na każdym etapie produkcji mają inny wpływ na cały proces produkcyjny. Na przykład, jeśli etap A przestanie wytwarzać produkty, etap B natychmiast to zauważy, a etap C zauważy to bardzo szybko. Problem, który pojawił się w etapie A, szybko staje się teraz znany całemu systemowi, ponieważ dotyczy on systemu jako całości. W rezultacie odpowiedzialność za rozwiązanie problemu jest obecnie przypisana nie tylko personelowi „A”, ale rozciąga się na cały personel przedsiębiorstwa. To znacznie zwiększa prawdopodobieństwo szybkiego rozwiązania problemu, ponieważ jest on zbyt ważny, aby go ignorować. Innymi słowy, zapobiegając gromadzeniu się zapasów pomiędzy etapami produkcji, przedsiębiorstwo otrzymuje mechanizm zwiększania wewnętrznej efektywności przedsiębiorstwa.

Jidoka (automatyzacja) to wprowadzenie ludzkiej inteligencji do automatycznych urządzeń, które potrafią samodzielnie wykryć usterkę, a następnie natychmiast zatrzymać linię produkcyjną i zasygnalizować potrzebę pomocy. Autonomia pełni podwójną rolę. Eliminuje nadprodukcję, ważną składową strat produkcyjnych, oraz zapobiega wytwarzaniu produktów wadliwych.

Oprócz tych dwóch systemów można wyróżnić następujące elementy Lean Manufacturing: kanban, system „pięciu S”, totalne utrzymanie produkcyjne (TPM), szybkie przezbrojenie (SMED), kaizen.

Termin „kanban” w terminologii japońskiej odnosi się do karty lub sygnału. Karta ta jest prostym narzędziem do zarządzania; służy do umożliwienia (sygnalizacji) przepływu materiałów w systemie sterowania typu pull, takim jak ten stosowany w systemie JIT. Istnieją różne rodzaje znaków Kanban: kanban ruchu lub kanban ruchu. Kanban transferu służy do sygnalizowania poprzedniej sekcji, że materiał można usunąć z magazynu i wysłać do następnej sekcji.

Kanban produkcyjny jest sygnałem dla procesu produkcyjnego, że część lub jednostka może zostać zwolniona do późniejszego przeniesienia na magazyn.

Vendor Kanban służy do sygnalizowania dostawcy, aby skierował materiał lub części do określonego obszaru produkcji. Pod tym względem jest podobny do Kanban ruchu, ale jest zwykle używany podczas interakcji z dostawcami zewnętrznymi, a nie wewnętrznie.

Niezależnie od rodzaju systemu Kanban, podstawowa zasada jest zawsze taka sama: otrzymanie Kanban powoduje przemieszczenie, produkcję lub dostawę jednej jednostki produktu lub standardowego opakowania takich jednostek. Jeśli otrzymane zostaną dwa kanbany, jest to sygnał do przeniesienia, wyprodukowania lub dostarczenia dwóch jednostek produktu lub dwóch standardowych opakowań produktu i tak dalej.

Istnieją dwie zasady rządzące wykorzystaniem systemu Kanban. Są one również znane jako systemy jedno- i dwukartowe. Najczęściej stosowany jest system jednokartowy, ponieważ jest najprostszy. Dotyczy tylko kanbanu ruchu (lub kanbanu sprzedawcy do odbioru materiałów z zewnętrznego źródła). System dwóch kart wykorzystuje Kanban do przemieszczania i produkcji.

System „pięciu S” implikuje zestaw podstawowych zasad ograniczania strat:

• 1) Wykonaj sortowanie (Serti - Seiri). Usuń to, co nie jest potrzebne i zachowaj to, co jest potrzebne.
• 2) Stwórz własne miejsce pracy (Seiton - Seyton). Ułóż narzędzia w takiej kolejności, aby były łatwo dostępne w razie potrzeby.
• 3) Utrzymuj miejsce pracy w czystości (Seiso). Utrzymuj narzędzia w czystości i porządku; Miejsce pracy powinno być wolne od gruzu i brudu.
• 4) Standaryzacja (Seiketsu – Seiketsu). Ustal normę we wszystkim, co spełnia normę.
• 5) Naucz się utrzymywać określony porządek (Shitsuke - Shitsuke). Rozwiń w sobie potrzebę utrzymywania standardowego porządku i dumę z niego.

Zasady te skupiają się na porządku zewnętrznym, określonej organizacji w rozmieszczeniu narzędzi i innych niezbędnych przedmiotów, czystości i standaryzacji środowiska pracy. Mają za zadanie eliminować wszelkie możliwe straty związane z niepewnością, oczekiwaniem i poszukiwaniem niezbędnych informacji, które powodują niestabilność w środowisku pracy. Eliminując wszystko, co niepotrzebne, a także utrzymując narzędzia i otaczające je rzeczy w czystości i porządku, można osiągnąć niezbędny porządek i mieć pewność, że niezbędne rzeczy zawsze znajdą się w tym samym miejscu. Już samo to ułatwia każdą pracę i skraca czas jej wykonania.

Celem całkowitego utrzymania wydajności (TPM) jest wyeliminowanie zmienności warunków procesu spowodowanych nieplanowanymi przestojami urządzeń. Osiąga się to poprzez zaangażowanie całego personelu w identyfikowanie możliwości poprawy konserwacji sprzętu. Osoby odpowiedzialne za ten proces zachęca się do przyjęcia odpowiedzialności za użytkowanie sprzętu, przeprowadzania rutynowych konserwacji i prostych napraw. Dzięki takiej organizacji utrzymania sprzętu specjaliści ds. eksploatacji mogą zyskać więcej czasu na doskonalenie swoich umiejętności i pogłębianie szkolenia zawodowego, co jest niezbędne do tworzenia systemów usług wyższego poziomu i podnoszenia jakości obsługi większych systemów operacyjnych.

Szybka zmiana (SMED) dotyczy czasu zmiany sprzętu (czasu potrzebnego na zmianę rodzaju pracy na inny). Skrócenie czasu zmiany sprzętu można osiągnąć na różne sposoby, na przykład: skracając czas poszukiwania niezbędnych narzędzi i sprzętu, rozwiązując z wyprzedzeniem problemy, które mogą opóźnić zmianę sprzętu i stale stosując te same techniki podczas zmiany.

System Kaizen koncentruje się na ciągłym doskonaleniu procesów produkcyjnych, rozwoju, wspieraniu procesów biznesowych i zarządzania, a także wszystkich aspektach życia. W języku japońskim słowo „kaizen” oznacza „ciągłe doskonalenie”. W oparciu o tę strategię w proces doskonalenia zaangażowani są wszyscy – od menedżerów po pracowników, a jej wdrożenie wymaga stosunkowo niewielkich kosztów materiałowych. Filozofia Kaizen sugeruje, że całe nasze życie (pracowe, publiczne i prywatne) powinno być nastawione na ciągłe doskonalenie (ryc. 10). Powiązanie Kaizen z innymi narzędziami Lean Manufacturing pokazano na rys. jedenaście.

Ryż.

Ryż.

Aby wdrożyć Lean Manufacturing, James Womack zaproponował następujący algorytm (rys. 12):

• 1) Znajdź agenta zmiany, lidera. Zazwyczaj tę rolę pełni jeden z liderów firmy. Ważne tylko, żeby był to jeden z liderów, który będzie mógł wziąć odpowiedzialność za nadchodzące zmiany.
• 2) Zdobądź niezbędną wiedzę na temat systemu Lean Production. Agent zmiany musi być tak przesiąknięty ideami odchudzonej produkcji, aby stały się one dla niego drugą naturą, w przeciwnym razie wszelkie transformacje natychmiast zatrzymają się przy pierwszym spadku produkcji. Obecnie istnieje wiele sposobów zdobywania wiedzy. Należą do nich literatura, której obecnie nie brakuje, szkolenia (seminaria, szkolenia) organizowane przez liczne firmy doradcze. Bardzo przydatna może być wizyta w jednym z przedsiębiorstw, które z sukcesem wdrożyły odchudzoną produkcję.
• 3) Wykorzystaj lub wywołaj kryzys, który stanie się dźwignią. To kryzys jest dobrym motywem do wprowadzenia koncepcji Lean Production w organizacji. Niestety wielu liderów biznesu zdaje sobie sprawę z konieczności stosowania podejścia Lean dopiero w obliczu poważnych problemów.
• 4) Opisać strumienie wartości. Po pierwsze, należy odzwierciedlić aktualny stan przepływów materiałów i informacji. Następnie utwórz mapę stanu przyszłego, z której zostaną wykluczone operacje i procesy, które nie tworzą wartości dla klienta. Następnie określ plan przejścia od stanu obecnego do przyszłości.
• 5) Rozpocznij tak szybko, jak to możliwe, od działań, które są dostępne, ale ważne i widoczne dla wszystkich. W wielu przypadkach zaleca się rozpoczęcie transformacji od fizycznego procesu produkcyjnego, gdzie rezultaty zmiany są najbardziej widoczne. Dodatkowo można zacząć od procesów, które choć niezwykle ważne dla firmy, to jednak realizowane są bardzo słabo.

Ryż.

• 6) Staraj się jak najszybciej uzyskać rezultaty wykonanej pracy. Natychmiastowa informacja zwrotna jest jedną z najważniejszych cech koncepcji Lean Production. Pracownicy muszą na własne oczy zobaczyć, jak nowe metody dają rezultaty. Z psychologicznego punktu widzenia ważne jest dla nich, aby zobaczyli, że organizacja zaczyna się naprawdę zmieniać.
• 7) Gdy tylko pojawi się dogodna okazja, idź dalej. Po osiągnięciu pierwszych lokalnych wyników można rozpocząć wprowadzanie zmian w innych częściach strumienia wartości. Należy rozszerzyć zakres odchudzonej produkcji. Przykładowo przenieś metodologię z produkcji do biur, zastosuj praktykę ciągłego doskonalenia (kaizen).

Irina Bielajewa
Specjalista działu systemów zarządzania firmy „ARB-Consulting”

Lean Manufacturing jest stosowany w rosyjskich przedsiębiorstwach od wielu lat. Niestety większość informacji o sukcesach lub porażkach w jego rozwoju słyszymy albo z doświadczeń firm zagranicznych, albo od konsultantów. Być może dlatego istnieje opinia, że ​​​​szczupła produkcja nie sprawdza się w Rosji. Ale jak w rzeczywistości wygląda sytuacja w rosyjskich przedsiębiorstwach?

Aby się tego dowiedzieć, postanowiliśmy osobiście porozmawiać z przedstawicielami tych firm, które kiedykolwiek deklarowały, że korzystają z technologii Lean. Informacje na temat stosowania Lean Manufacturing uzyskano z otwartych źródeł: stron internetowych firm, list uczestników konferencji i seminariów.

Można było przeprowadzić wywiady z menadżerami dziewiętnastu rosyjskich przedsiębiorstw. Spośród nich osiem stosuje podejście Lean Manufacturing, pięć stosowało je, ale odmówiło ich dalszego wdrażania. Przedstawiciele dwóch firm odmówili podania informacji na temat swojej działalności, a jeden z menedżerów powiedział, że jego firma jest zamykana.

Najpierw o tych, którzy już nie korzystają

Pięć firm na 19 poszło drogą opanowania technologii Lean, ale z różnych powodów porzuciło ten pomysł:

• nie uzyskałem obiecanego szybkiego efektu;
• nie mógł sobie poradzić z oporem personelu. Gdy praca dotyczyła konkretnych brygadzistów (pracowników), nie potrafili oni wytłumaczyć swoich osobistych korzyści i zaangażować ich w proces wdrażania Lean Manufacturing, mimo że cała kadra kierownicza została przeszkolona i w pełni zaangażowana;
• nie byli w stanie samodzielnie kontynuować doskonalenia podejścia po zrealizowaniu przez konsultantów kilku projektów w różnych obszarach produkcji;
• Mieliśmy do czynienia z faktem, że za każdym krokiem krył się dodatkowy, niewidoczny wcześniej ogrom pracy, jeśli chodzi o faktyczną realizację;
• kryzys przyczynił się do zatrzymania transformacji;
• zwykle ustalony system zarządzania stał się przeszkodą nie do pokonania dla innowacji, więc woleli zostawić wszystko bez zmian;
• kierownictwu brakowało woli kontynuowania wysiłków wdrożeniowych.

Teraz o tych, którzy korzystają

Spośród ośmiu firm wdrażających Lean Manufacturing cztery są na wczesnym etapie. Wdrażają ten system dopiero od sześciu miesięcy. Sytuacja jest mniej więcej taka sama dla wszystkich: na tym etapie menedżerowie zainteresowani doskonaleniem podejścia spotykają się z oporem ze strony personelu. To jest ich główny ból głowy, pomimo masowych treningów. Opór personelu wstrzymuje cały proces i nie można na razie mówić o rezultatach.

Dwie firmy stosują Lean od trzech lat i uruchomiły niektóre narzędzia tylko w niektórych działach. Menedżerom trudno jest mówić o wynikach lub nie potrafią ocenić korzyści płynących z podejścia Lean. Jednak jedno przedsiębiorstwo skróciło czas dostawy produktów o 40 procent, a inne skróciło czas wymiany sprzętu z 4 godzin do 20 minut.

Dwie inne firmy stosują Lean Manufacturing od co najmniej siedmiu lat. Są dumni ze swoich wyników i nie robią z nich tajemnicy:

• wydajność pracy rośnie rocznie o 20-25 proc.;
• czas wymiany sprzętu został skrócony o 100 procent;
• czas cyklu produkcyjnego został skrócony o 30 procent;
• poziom zadowolenia klientów wzrósł o 100 procent;
• wolumen produkcji w toku i zapasów zmniejsza się corocznie o 10-15 procent;
• obrót gotówkowy wzrasta corocznie o 10-15 procent;
• opracowano i utrzymywano dobry system motywacji pracowników;
• uczestniczyć we wdrażaniu Lean Manufacturing u swoich dostawców.

Firmy te są dziś otwarte na komunikację, bo z własnego doświadczenia wiedzą, że ta droga nie jest szybka, a konkurencja raczej nie będzie w stanie ich dogonić. Uzyskali już realny efekt wdrożenia Lean Manufacturing, ale na tym nie poprzestaną:

„Mamy wielkie plany. Wiele można jeszcze poprawić, przed nami poważna praca na wiele lat” – uważają ich menedżerowie.

Podsumować. Lean Manufacturing działa w Rosji! Pomimo znacznej liczby niepowodzeń, są pozytywne przykłady.

Te przedsiębiorstwa, którym nie udało się jeszcze osiągnąć efektu, nie powinny rezygnować z wdrażania Lean Manufacturing. Zwłaszcza teraz, w warunkach kryzysu gospodarczego. To właśnie w warunkach kryzysowych przedsiębiorstwa stosujące to podejście uzyskują maksymalną przewagę nad konkurencją.

Otóż ​​nowoczesne podejścia, takie jak wykorzystanie Lean Manufacturing w połączeniu z Teorią Ograniczeń, znacznie przyspieszają proces wdrożenia. Szybkie uzyskanie wyników eliminuje opór personelu. Pracownicy zyskują motywację, bez której nie da się osiągnąć sukcesu.