Pytanie, jaka jest strategia personalna organizacji, jest istotne dla każdego menedżera. Najogólniej tak się nazywa strategia polityki personalnej – czyli zasady zarządzania personelem, rekrutacją, zwalnianiem i wzrostem kwalifikacji w firmie. Tworzenie strategii personalnej zawsze uwzględnia ogólną strategię firmy i opiera się zarówno na indywidualnych wewnętrznych warunkach biznesowych, jak i na czynnikach ogólnych.

Strategia HR organizacji – co to jest?

We współczesnym biznesie strategia personalna jest jednym z najważniejszych elementów prowadzenia efektywnej działalności gospodarczej. Polega na kształtowaniu polityki personalnej organizacji w perspektywie długoterminowej, uwzględniającej zarówno aktualną sytuację na rynku pracy i w przedsiębiorstwie, jak i różne potencjalne scenariusze rozwoju biznesu. W większości przypadków planowanie strategiczne, w tym w zakresie polityki personalnej, należy do kategorii zadań rozwiązywanych przez najwyższą kadrę kierowniczą firmy, w przeciwieństwie do decyzji taktycznych, które mogą być podejmowane także lokalnie.

W niektórych przypadkach np. w działalności dużych sieci lub krajowych oddziałów międzynarodowych korporacji, poszczególne oddziały strukturalne, oddziały czy przedstawicielstwa mają szerokie możliwości rozwoju lub wręcz są bezpośrednio zobowiązane do opracowania własnej strategii personalnej, zarówno przy wykorzystaniu przyjętych już metod w innych działach i wprowadzanie nowych rozwiązań.

Zakres strategii personalnej obejmuje niemal wszystkie zagadnienia związane z zarządzaniem personelem i sprawami personalnymi w organizacji, a mianowicie:

• Procedura wyboru nowych specjalistów. Różne firmy i stosujące różne strategie personalne mogą mieć zupełnie odmienne podejście do pozyskiwania nowych pracowników i ich zatrudniania.
• . Ogólnie rzecz biorąc, strategia personalna sama w sobie jest programem rozwoju i dostosowania polityki personalnej w dłuższej perspektywie, dlatego koncepcje te w wielu przypadkach są tożsame.
• Zasady . W zależności od charakteru działalności firmy, jej branży i zespołu, można zastosować różne metody motywowania pracowników, co również jest ważnym elementem strategii personalnej.
• Kwalifikacje i rozwój kariery pracowników. Strategia HR określa także sposób, w jaki pracownicy pracują w firmie, ich możliwości i perspektywy zdobycia nowych umiejętności czy rozwoju zawodowego.
• . W zależności od strategii personalnej funkcjonujący w przedsiębiorstwie system wynagrodzeń można modyfikować na wiele sposobów, dostosowując się do wymogów polityki personalnej i aktualnej ogólnej sytuacji ekonomicznej.

Niezależnie od tego, czy opracowano strategię personalną i czy jest ona zapisana w jakiejkolwiek dokumentacji, jest ona obecna w takiej czy innej formie podczas prowadzenia jakiejkolwiek działalności z wykorzystaniem najemnych pracowników.

Od czego zależy kształtowanie strategii HR firmy?

Jak już wspomniano, strategia personalna w większości przypadków jest tworzona na podstawie szeregu konkretnych czynników. A ponieważ w każdym przypadku i dla każdej firmy strategia personalna zawsze będzie wyjątkowa na swój sposób, przede wszystkim, aby sformułować strategię personalną, należy zrozumieć, na co należy zwrócić uwagę i od czego dokładnie to zależy . Do istotnych aspektów w ramach tworzenia strategii personalnej należą:

Jak powstaje strategia HR firmy

Procedura kształtowania strategii personalnej w organizacji, podobnie jak sama strategia, w dużej mierze zależy od czynników indywidualnych. Można jednak wskazać kilka ogólnych zasad, w oparciu o które należy stworzyć plan strategiczny w obszarze zarządzania personelem. Obejmują one następujące zalecenia krok po kroku:

W wielu przypadkach strategię personalną firmy można uznać za tajemnicę handlową, jeśli w ramach zarządzania personelem stosowane są określone metody i zasady organizacji pracy oraz interakcji menedżerów z podwładnymi.

Ogólnie rzecz biorąc, należy zrozumieć, że głębokie i wieloaspektowe podejście do kształtowania strategii personalnej w firmie jest konieczne przede wszystkim w przypadku firmy, która ma już dość dużą liczbę pracowników. W przypadku małych przedsiębiorstw takie podejście może być nieracjonalnie kosztowne pod względem zasobów wydanych na opracowanie i wdrożenie strategii personalnej. Jednocześnie w każdym biznesie musi być obecna pewna strategiczna wizja rozwoju firmy, a także rola jej pracowników w tym procesie.

Strategia personalna to specyficzny zbiór podstawowych zasad, reguł i celów pracy z personelem, określony z uwzględnieniem rodzajów strategii organizacji, potencjału organizacyjnego i kadrowego (zasobów ludzkich), a także rodzaju polityki personalnej organizacji.

Proces opracowywania i wdrażania strategii ma charakter ciągły, co wyraża się w ścisłym powiązaniu z rozwiązaniami zadań strategicznych zarówno w perspektywie długoterminowej, jak i średnio- i krótkoterminowej, tj. swoje decyzje podejmowane w warunkach zarządzania strategicznego, taktycznego i operacyjnego. Strategia personalna i doprowadzenie jej do celów strategicznych i poszczególnych działań mieści się w planie strategicznym - dokumencie zawierającym szczegółowe zadania i środki służące realizacji strategii, terminy ich realizacji oraz wykonawców odpowiedzialnych za każde zadanie, ilość niezbędnych zasobów (finansowych) , materiał, informacja itp.).

Strategia personalna powinna przyczyniać się do: wzmocnienia możliwości organizacji (w obszarze personalnym), przeciwstawienia się konkurencji na rynku pracy, efektywnego wykorzystania jej mocnych i słabych stron w otoczeniu zewnętrznym; poszerzanie przewag konkurencyjnych organizacji poprzez tworzenie warunków dla rozwoju i efektywnego wykorzystania potencjału pracy; tworzenie wykwalifikowanego, kompetentnego personelu; pełne ujawnienie zdolności pracowników do twórczego, innowacyjnego rozwoju, aby osiągnąć zarówno cele organizacji, jak i cele osobiste pracowników.

Na kształtowanie się strategii personalnej organizacji wpływa pięć czynników: czynniki społeczne, polityczne, prawne, ekonomiczne i środowiskowe. Bez względu na to, jaką formę pracy z personelem wybierze organizacja, każdy z tych czynników musi zostać dokładnie przeanalizowany i odzwierciedlony w niej. Opracowanie strategii personalnej przedsiębiorstwa odbywa się również w oparciu o dogłębną, systematyczną analizę wewnętrznych i zewnętrznych czynników środowiskowych, w wyniku czego można przedstawić holistyczną koncepcję rozwoju personelu i organizacji jako całości zgodnie ze swoją strategią.

Środowisko zewnętrzne obejmuje makrootoczenie oraz bezpośrednie otoczenie organizacji, które ma ukierunkowany wpływ i kontakty z HRMS (systemem zarządzania personelem). W wyniku analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego identyfikowane są mocne i słabe strony organizacji w zakresie zarządzania personelem, a także szanse, jakie posiada oraz zagrożenia, których należy unikać. Identyfikacja mocnych i słabych stron odzwierciedla samoocenę organizacji i pozwala jej porównać się z głównymi konkurentami na rynku pracy. Oceny można dokonać na poszczególnych wskaźnikach i funkcjach zarządzania personelem, wykorzystując profil konkurencyjny przedsiębiorstwa. Ocena poszczególnych wskaźników dokonywana jest metodą analizy porównawczej, a funkcji zarządczych metodą ekspercką.

Mocne i słabe strony organizacji w obszarze zarządzania personelem, a także zagrożenia i szanse determinują warunki pomyślnego istnienia organizacji. Dlatego też w ramach strategicznego zarządzania personelem, analizując otoczenie wewnętrzne, istotne jest zidentyfikowanie mocnych i słabych stron poszczególnych obszarów zarządzania personelem oraz całego systemu zarządzania personelem. Aby rozwiązać ten problem, wykorzystuje się metody i techniki znane w zarządzaniu strategicznym, takie jak metoda SWOT, macierze szans i zagrożeń, profilowanie środowiskowe itp.

Strategia personalna organizacji może obejmować różne aspekty zarządzania personelem: doskonalenie struktury zarządzania personelem (według wieku, kategorii, zawodu, kwalifikacji itp.); optymalizacja liczby personelu z uwzględnieniem jej dynamiki; zwiększenie efektywności kosztów osobowych, w tym wynagrodzeń, świadczeń, kosztów szkoleń i innych wydatków pieniężnych; rozwój personelu (adaptacja, szkolenia, awans zawodowy); środki ochrony socjalnej (gwarancje, ubezpieczenie społeczne, świadczenia socjalne, świadczenia społeczno-kulturalne i socjalne itp.); rozwój kultury organizacyjnej (normy, tradycje, zasady postępowania w zespole itp.); doskonalenie systemu zarządzania personelem itp. Przy opracowywaniu strategii personalnej należy uwzględnić osiągnięty, istniejący poziom we wszystkich tych obszarach i biorąc pod uwagę analizę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji oraz czynników wpływających na ich zmiany, a także biorąc pod uwagę Należy określić strategię organizacji jako całości, której osiągnięcie pozwoli na realizację strategii.

Jednocześnie zadanie opracowania niezbędnej strategii zarządzania personelem może być na tyle trudne ze względu na brak zasobów finansowych, materialnych, intelektualnych oraz poziom profesjonalizmu menedżerów i specjalistów, że konieczne będzie ustalenie priorytetów wyboru niezbędne obszary i elementy strategii zarządzania personelem. Dlatego kryteriami wyboru strategii mogą być wielkość zasobów przeznaczonych na jej realizację, ograniczenia czasowe, dostępność wystarczającego poziomu profesjonalnie wykwalifikowanego personelu i inne. Ogólnie rzecz biorąc, wybór strategii opiera się na mocnych stronach i rozwoju działań zwiększających możliwości organizacji w konkurencyjnym środowisku poprzez przewagi personalne.

Nawet najlepiej opracowana strategia nie ma wartości, jeśli nie ma możliwości jej wdrożenia w praktyce. Dlatego ważne jest nie tylko umiejętne opracowanie strategii, ale także umiejętność jej zastosowania w praktycznych działaniach. Wdrożenie strategii personalnej jest ważnym etapem procesu zarządzania strategicznego. Aby pomyślnie wdrożyć, kierownictwo organizacji musi przestrzegać następujących zasad: cele, strategie, zadania zarządzania personelem muszą być starannie i terminowo przekazywane wszystkim pracownikom organizacji; Ogólne kierownictwo organizacji i szefowie służby zarządzania personelem muszą zapewnić terminowe otrzymanie wszystkich zasobów niezbędnych do realizacji strategii i posiadać plan wdrożenia strategii.

Celem procesu wdrażania strategii jest zapewnienie skoordynowanego opracowania i wdrożenia planów strategicznych dla pionów strukturalnych organizacji jako całości oraz systemu zarządzania personelem.

W trakcie wdrażania strategii rozwiązywane są trzy zadania: 1. Ustala się priorytet wśród zadań administracyjnych (ogólnych zadań zarządczych), tak aby ich względna ważność odpowiadała strategii zarządzania personelem, którą będzie wdrażać organizacja i strategiczny system zarządzania personelem. Przede wszystkim dotyczy to takich zadań, jak dystrybucja zasobów, tworzenie powiązań i relacji organizacyjnych, tworzenie podsystemów informacyjnych, prawnych i innych;

2. Ustala się zgodność pomiędzy wybraną strategią personalną a procesami wewnątrzorganizacyjnymi, procesami w ramach systemu zarządzania personelem, tak aby działania organizacji skupiały się na realizacji wybranej strategii. Zgodność taka musi odbywać się zgodnie z następującymi cechami organizacji: jej strukturą, systemem motywacyjnym i motywacyjnym, normami i regułami postępowania, przekonaniami i wartościami, kwalifikacjami pracowników i menedżerów itp.;

3. Wybór stylu zarządzania niezbędnego i odpowiadającego strategii personalnej organizacji jako całości i poszczególnych działów.

Narzędziami realizacji strategii zarządzania personelem są planowanie personelu, plany rozwoju personelu, w tym jego szkolenia i awansu zawodowego, rozwiązywanie problemów społecznych, motywacja i wynagrodzenia. Planowanie personelu to określenie, kiedy, gdzie, ilu, jakiej jakości (kwalifikacji) i za jaką cenę będą potrzebni pracownicy. Jednocześnie planowanie zajmuje kluczowe miejsce w zestawie narzędzi strategii HR, ponieważ planowanie pozwala jasno sformułować zadania na bieżący okres, wybrać najskuteczniejsze metody ich rozwiązania, ocenić i przeanalizować wyniki działań, znaleźć i eliminować błędy w działaniach. Złe planowanie zasobów ludzkich jest kosztowne dla organizacji i może skutkować utratą cennych zasobów. Głównym zadaniem planowania personalnego jest zapewnienie realizacji planów organizacji z punktu widzenia czynnika ludzkiego przedsiębiorstwa – pracowników – ich liczby, kwalifikacji, produktywności, kosztów ich zatrudnienia.

Realizacja strategii personalnej obejmuje dwa etapy: realizację strategii oraz kontrolę strategiczną nad jej realizacją oraz koordynację wszystkich działań w oparciu o wyniki kontroli.

Etap realizacji strategii obejmuje: opracowanie planu wdrożenia strategii personalnej; opracowywanie planów strategicznych dla działów systemu zarządzania personelem jako całości; intensyfikacja działań start-upowych na rzecz realizacji strategii. Wdrożenie strategii zarządzania personelem, obejmujące podział niezbędnych zasobów, określenie środków jej realizacji, terminów i odpowiedzialnych wykonawców, musi odbywać się zgodnie z opracowanym planem.

Ale nie wystarczy po prostu stworzyć strategię personalną i zastosować ją w przedsiębiorstwie, potrzebny jest także kolejny etap – kontrola strategiczna.

Celem kontroli strategicznej na etapie realizacji jest określenie zgodności lub odmienności realizowanej strategii personalnej ze stanem otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego; nakreślić kierunki zmian w planowaniu strategicznym i wyborze strategii alternatywnych.

Istnieje kilka możliwości klasyfikacji typów strategii. Klasyfikacja, która najpełniej odpowiada rozważanym zagadnieniom, obejmuje:

Strategia przedsiębiorczości;

Strategia dynamicznego wzrostu;

Strategia zysku (racjonalność);

Strategia likwidacji (ograniczenie inwestycji w niektórych obszarach);

Strategia ostrej zmiany kursu.

Wybór rodzaju strategii jest ostatnim etapem etapu opracowywania strategii. Jest to dość sformalizowana procedura.

Dziś rozpoczął się nowy okres w pracy z personelem, charakteryzujący się coraz większym zwracaniem uwagi na osobowość pracownika, poszukiwaniem nowych bodźców, co rodzi problem stworzenia systemu zarządzania personelem opartego głównie na bodźcach ekonomicznych i gwarancjach społecznych.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi to jeden z obszarów nowoczesnego zarządzania, którego celem jest rozwój i efektywne wykorzystanie potencjału kadrowego organizacji. W systemie zarządzania personelem można wyróżnić następujące poziomy: poziom zarządzania operacyjnego; taktyczny poziom zarządzania; strategiczny poziom zarządzania.

Zatem strategia zarządzania personelem może obejmować różne aspekty zarządzania personelem organizacji: poprawę struktury personelu (według wieku, kategorii, zawodu, kwalifikacji itp.); optymalizacja liczby personelu z uwzględnieniem jej dynamiki; zwiększenie efektywności kosztów osobowych, w tym wynagrodzeń, świadczeń, kosztów szkoleń i innych wydatków pieniężnych; rozwój personelu (adaptacja, szkolenia, awans zawodowy); środki ochrony socjalnej, gwarancje, zabezpieczenie społeczne (emerytura, ubezpieczenie zdrowotne, społeczne, rekompensata socjalna, wsparcie społeczno-kulturalne i socjalne itp.); rozwój kultury organizacyjnej (normy, tradycje, zasady postępowania w zespole itp.); doskonalenie systemu zarządzania personelem organizacji (skład i treść funkcji, struktura organizacyjna, personel, wsparcie informacyjne itp.) itp.

Przy opracowywaniu strategii zarządzania personelem należy wziąć pod uwagę dotychczasowy poziom osiągnięty we wszystkich tych obszarach i biorąc pod uwagę analizę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji oraz czynników wpływających na ich zmiany, a także biorąc pod uwagę Organizacje powinny określić strategię organizacji jako całości, której osiągnięcie umożliwi realizację strategii.

Pytania testowe do tematu 4

1. Jaka jest polityka personalna państwa i organizacji? Rodzaje polityki personalnej.

2. Wymień elementy mechanizmu kształtowania polityki kadrowej państwa.

3. Opisać główne kierunki polityki personalnej organizacji.

4. Ujawnić istotę koncepcji strategii polityki personalnej.

5. Wymień podstawowe zasady zarządzania strategicznego.

6. Wyjaśnij etapy procesu zarządzania strategicznego.

7. Według jakich parametrów przeprowadzana jest analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji?

8. Jakie są główne cechy strategii HR?

9. Wymień elementy strategii zarządzania personelem.

10. Co powinna wykazać analiza zewnętrznych i wewnętrznych czynników otoczenia niezbędnych do opracowania strategii zarządzania personelem?

11. Jakie są kryteria wyboru strategii zarządzania personelem?

12. Jakie cele i zadania należy osiągnąć podczas wdrażania strategii zarządzania personelem?

13. Jaka jest istota kontroli strategicznej i koordynacji realizacji strategii?

Tylko długoterminowe planowanie działań organizacji, nastawione na osiągnięcie celów strategicznych, może zapewnić firmie trwały sukces i dalszy rozwój. Jednym z kluczowych miejsc zapewniających gwarantowany dobrobyt każdej firmy jest strategia personalna. To zdecydowane zarządzanie firmą, priorytetowy kierunek działania niezbędny do rozwiązania długoterminowego zadania stworzenia wysoce profesjonalnego, odpowiedzialnego i spójnego zespołu.

Główne cechy

Obecność wyraźnego charakteru długoterminowego

Polityka personalna firmy ma pewne charakterystyczne wskaźniki.

Nie ulega wątpliwości, że ukształtowanie i wdrożenie skutecznego systemu skutecznej motywacji, kształtowanie stabilnych postaw psychologicznych oraz unowocześnienie systemu zarządzania personelem nie jest możliwe w krótkim czasie i wymaga długiego czasu.

Bezpośredni link do strategii organizacji

Wszelkie zmiany dokonane w strategii organizacji wymagają dostosowania polityki personalnej. Należy dostosować liczbę i strukturę personelu do zmian w strategii, zapewnić dostępność niezbędnych kwalifikacji i umiejętności zawodowych, a także dokonać przeglądu stylu i metod zarządzania jako całości.

Tworzenie strategii HR

Tworzenie i dostosowywanie strategii personalnej odbywa się na bieżąco. Relacja wpływa nie tylko na krótkoterminowe plany i cele organizacji, ale także na rozwiązanie długoterminowych zadań strategicznych. Skutecznym określeniem zagadnień strategii HR jest plan strategiczny organizacji. Dokumenty tego typu zawierają zestawienie zadań i sposobów rozwiązania wyrażone w konkretnych czynnościach, ze wskazaniem osób odpowiedzialnych za wykonanie każdego zadania oraz ograniczeniem terminu jego wykonania. Jeżeli konieczne jest przyciągnięcie dodatkowych zasobów (informacyjnych, finansowych), plan strategiczny wskazuje kwotę niezbędną do pomyślnego rozwiązania problemu.

Strategia HR ma na celu przyczynianie się do następujących czynników:

• zwiększenie zdolności organizacji do skutecznej konfrontacji z konkurencją poprzez efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich;
• wzmacnianie przewag organizacji nad konkurencją poprzez pozytywne zmiany warunków użytkowania i dynamiczny rozwój personelu, a także kształtowanie odpowiedzialnego, kompetentnego i wysoko wykwalifikowanego zespołu pracowników;
• identyfikowanie i wykorzystywanie możliwości twórczego wyrażania siebie i rozwoju pracowników, przyczyniając się do osiągnięcia celów zarówno przedsiębiorstwa, jak i celów samego pracownika.

Opracowanie strategii personalnej organizacji wymaga obowiązkowego uwzględnienia następujących istotnych czynników:

• gospodarczy;
• polityczny;
• prawny;
• społeczny;
• współczynnik oddziaływania na środowisko.

Plan strategiczny organizacji, będący wynikiem określenia strategii personalnej, powinien odzwierciedlać analizę wszystkich pięciu czynników i ich możliwego wpływu na strategię organizacji jako całości. Podstawą koncepcji rozwoju organizacji powinna być dogłębna analiza wpływu zarówno czynników zewnętrznych, jak i wewnętrznych, z uwzględnieniem postawionych zadań.

Jedną z głównych kwestii w opracowaniu kompetentnej strategii personalnej jest identyfikacja mocnych i słabych stron zarządzania personelem przedsiębiorstwa. Pytania te stanowią warunki warunkujące dalszy sukces organizacji, dlatego też do identyfikacji mocnych i słabych stron podczas analizy otoczenia wewnętrznego stosuje się metody zarządzania strategicznego takie jak SWOT, tworzenie profilu środowiskowego czy matrycy zagrożeń.

Analiza czynników środowiskowych metodą SWOT ujawnia istniejące mocne i słabe strony organizacji w obszarze zarządzania personelem. Dodatkowo informacja ta stanowi samoocenę przedsiębiorstwa, która pozwala obiektywnie porównać Twoje przedsiębiorstwo z konkurencją i wyciągnąć wnioski. Ponadto w wyniku analizy metoda ta identyfikuje szanse i zagrożenia istniejące w organizacji.

Informacyjną ocenę funkcji zarządzania personelem i szereg innych wskaźników można uzyskać poprzez zastosowanie profilu konkurencyjnego przedsiębiorstwa. W metodzie tej ocena sukcesu zarządzania personelem dokonywana jest metodami eksperckimi. Pozostałe wskaźniki oceniane są metodą analizy porównawczej.

Jednym z najważniejszych czynników, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii zarządzania personelem, jest już istniejący poziom podstawowych problemów:

• struktury zróżnicowanego zarządzania zespołem;
• optymalizacja ilościowa personelu z uwzględnieniem bieżącej dynamiki;
• efektywność kosztów osobowych z uwzględnieniem wynagrodzeń, poszczególnych rodzajów wynagrodzeń, kosztów szkoleń i innych;
• dynamika i kierunki rozwoju kadr, w tym adaptacja, awans zawodowy i wszelkiego rodzaju szkolenia;
• środki socjalne i opieka społeczna, w tym ochrona, ubezpieczenia i gwarancje;
• systemy zarządzania zasobami ludzkimi;
• obecność i rozwój tradycji i norm zachowań związanych z organizacją.

Powszechnie przyjmuje się, że strategia personalna jest częścią strategii ekonomicznej organizacji i jednym z wyników planowania jej działań jako całości. W praktyce istnieją różne opcje interakcji, wśród których możemy wyróżnić podstawowe koncepcje strategii personalnej:

• Polityka i strategia HR zależą od ogólnej strategii organizacji;
• strategia organizacji jest uzależniona od strategii personalnej;
• wzajemne powiązania strategii ogólnej i personalnej organizacji;
• wzajemna integracja strategii.

Ale niezależnie od interakcji strategii, głównym zadaniem funkcji zarządzania personelem jest przejście od metod awaryjnych do niezależnego całościowego systemu, który przyczynia się do realizacji długoterminowych ustalonych celów przedsiębiorstwa.

Holistyczny system zarządzania personelem to harmonijne połączenie takich elementów, jak polityka personalna, strategia i planowanie.

• Polityka personalna przedsiębiorstwa pozwala określić, jakiego zespołu potrzebuje organizacja i jak powinna być zorganizowana praca personelu, aby skutecznie realizować wyznaczone plany i cele strategiczne.
• Strategia personalna dostarcza skutecznych metod, dzięki którym organizacja będzie w stanie pozyskać i zatrzymać potrzebny personel.
• Planowanie personelu to proces opracowywania i wdrażania szeregu działań, dzięki którym można wdrożyć politykę personalną i strategię organizacji. Ze względu na okres planowanie personelu można podzielić na strategiczne (długoterminowe), taktyczne (średnioterminowe) i operacyjne (krótkoterminowe).

Innymi słowy, polityka personalna, strategia i planowanie są ekstrapolacją polityki firmy jako całości na płaszczyznę czynnika ludzkiego.

System zarządzania personelem organizacji zależy od opracowania jego elementów składowych i ich wzajemnych powiązań.

Zasady konstruowania polityki personalnej

• Orientacja strategiczna – uwzględniająca wpływ efektów krótkoterminowych na dalszy rozwój przedsiębiorstwa.
• Działania kompleksowe – opracowanie strategii przedsiębiorstwa w taki sposób, aby uzupełniały się i pomagały sobie w procesie działania organizacji.
• Podejście systemowe – metodyczne i systematyczne zmiany w problematyce zarządzania personelem, z wyłączeniem stosowania środków „patchworkowych”.
• Logika i spójność metod – metody stosowane w strategii personalnej nie mogą być sprzeczne. Ich ścisłe stosowanie w praktyce powinno być realizowane w ustalonej kolejności, aby uzyskać pożądany efekt.
• Efektywność ekonomiczna - efektywny proces nie jest możliwy bez równowagi pomiędzy jakością pracy a jej kosztem: do rozwiązania postawionych zadań należy wykorzystać zasoby ludzkie o optymalnej jakości, odpowiadającej poziomowi zadania.

Chociaż jest to istotne, nadal jest tylko jednym z czynników, strategia personalna każdej organizacji zależy od strategii przedsiębiorstwa jako całości.

Podstawowe strategie organizacji

1. Minimalizacja kosztów – strategia ma zastosowanie w produkcji masowej, która nie wymaga wysoko wykwalifikowanych pracowników, kładąc główny nacisk na ilość.

Zasady strategii personalnej:

• główne z nich to zewnętrzne zachęty materialne;
• wydajność pracowników oceniana jest w krótkim okresie;
• wykorzystanie zewnętrznych źródeł pracy;
• notoryczny brak możliwości rozwoju kariery;
• brak bezpieczeństwa pracy;
• bezpodstawnie zaostrzona hierarchia;
• minimalizacja inwestycji w personel.

1. Doskonalenie jakości – stosowane przez przedsiębiorstwa nastawione na konkretne lub unikalne produkty, a także świadczenie usług wysokiej klasy.

Zasady:

1. Focusing – przedsiębiorstwo działa w określonej niszy rynkowej. W tym przypadku praktycznie nie ma znaczących wymagań dla personelu i pracy z nim.
2. Innowacyjność – ciągła aktualizacja usług lub produktów.

Zasady:

• ciągłe przekwalifikowanie personelu;
• identyfikacja i rozwój zasad motywacji;
• programy adaptacyjne i rozwój elastyczności myślenia;
• system zachęt materialnych i moralnych służących realizacji potencjału pracowników.

Główne kierunki strategii biznesowej przedsiębiorstwa i nacisk na strategię personalną

Oprócz strategii organizacji istnieje pewna zależność strategii personalnej od strategii rozwoju biznesu jako całości. W zależności od rodzaju strategii rozwoju biznesu zachodzą zmiany w pracy z personelem, odzwierciedlające wymagania wobec pracowników oraz cechy zarządzania i rozwoju.

Przedsiębiorcza strategia biznesowa

Głównym celem jest zdobycie przyczółka na rynku. Strategia jest skuteczna już na początkowym etapie powstawania przedsiębiorstwa. Nadal nie ma jasnego podziału funkcji i określenia obowiązków – pracownicy wykonują różnorodne prace pilnej konieczności.

Osobliwości:

• tworzenie bazy danych pracowników i kandydatów;
• płace są wyraźnie zróżnicowane;
• tworzenie i utrzymywanie komfortowego klimatu psychologicznego w zespole w celu usprawnienia procesów twórczych;
• regularne sprawdzanie efektywności działań;
• rozwijanie kompetencji pracowników poprzez mentoring i stosowanie zmian kadrowych uwzględniających zdolności i zainteresowania pracowników.

Dynamiczny wzrost

Najczęściej są to młode przedsiębiorstwa korzystające z innowacyjnych rozwiązań. Charakterystyczne jest ciągłe zwiększanie wielkości produkcji, aby stanowić podstawę dla przyszłych działań.

Polityka kadrowa i strategia dynamicznego rozwoju:

• nacisk położony jest na pozyskiwanie wykwalifikowanych pracowników mających na celu dalsze rozwijanie wiedzy zawodowej;
• stworzenie kompetentnej oceny potencjału pracownika jako podstawy rozwoju kariery.

Strategia cykliczna

Podejście kryzysowe służy przetrwaniu i ustabilizowaniu sytuacji wraz z przejściem do rozwoju. Związane z ograniczeniem działalności o niskim zysku w celu minimalizacji wydatków nieprodukcyjnych.

• opracowanie strategii redukcji kosztów poprzez redukcję struktury kadrowej;
• optymalizacja kadr poprzez zwolnienia częściowe, przeniesienie do pracy w niepełnym wymiarze godzin, przekwalifikowanie i zatrzymanie najcenniejszych pracowników.

Aby rozwiązać problemy zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, konieczne jest wykorzystanie nie tylko dobrze opracowanej polityki personalnej i planowania strategicznego – istotna jest strategia personalna adekwatna do istniejących warunków zewnętrznych i wewnętrznych.

Strategia personalna to zestaw narzędzi, metod, zasad i celów pracy z personelem w konkretnej organizacji. Parametry te mogą się różnić w zależności od rodzaju struktury organizacyjnej, dziedziny działalności przedsiębiorstwa, a także sytuacji w otoczeniu zewnętrznym.

Strategia HR organizacji musi dostarczać odpowiedzi na szereg istotnych pytań. Mianowicie:

• Ilu pracowników o danym poziomie umiejętności będzie potrzebnych w danym momencie?
• Jaka jest sytuacja na rynku pracy?
• Czy zarządzanie personelem w organizacji jest obecnie racjonalne?
• W jaki sposób można doprowadzić liczebność personelu do optymalnego poziomu (zatrudnianie i zwalnianie) przy jednoczesnym spełnieniu wymogów społecznych?
• Jak najlepiej wykorzystać zdolności pracowników, aby osiągnąć globalne cele organizacji?
• Jak dostosować poziom kwalifikacji personelu do stale rosnących wymagań?
• Jakie wydatki są potrzebne na zarządzanie personelem i jakie są źródła funduszy?

Dlaczego potrzebujesz strategii HR?

Strategia personalna jest ważnym mechanizmem organizacji pracy przedsiębiorstwa. Przyczynia się do następujących pozytywnych procesów:

• wzmocnienie konkurencyjności na rynku pracy, a także w głównym obszarze działalności;
• efektywne wykorzystanie mocnych stron i neutralizacja słabych stron w pracy z otoczeniem zewnętrznym;
• tworzenie warunków dla najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich;
• utworzenie wykwalifikowanego i kompetentnego zespołu roboczego;
• uwolnienie zdolności twórczych pracowników na rzecz innowacyjnego rozwoju organizacji.

Aspekty strategii HR

Strategia HR organizacji obejmuje szereg istotnych aspektów. Mianowicie:

• doskonalenie technik zarządzania personelem;
• optymalizacja liczby pracowników (z uwzględnieniem sytuacji bieżącej i przewidywanej);
• zwiększenie efektywności kosztów osobowych (wynagrodzenia, dodatki, szkolenia itp.);
• rozwój, awans zawodowy, zaawansowane szkolenia);
• rozwój kultury korporacyjnej.

Czynniki wpływu

Strategia personalna jest mechanizmem podlegającym wpływom zewnętrznym. Jego zawartość zależy od takich czynników jak:

• etap cyklu życia organizacji;
• globalna strategia rozwoju przedsiębiorstwa;
• poziom kwalifikacji menedżera HR i jego osobisty pogląd na problem;
• poziom zarządzania w organizacji;
• sytuacja finansowa w przedsiębiorstwie;
• stopień zadowolenia pracowników z warunków pracy;
• normy prawne regulujące pracę z personelem;
• wpływ środowiska zewnętrznego.

Opracowanie strategii personalnej

Rozwój polityki personalnej i strategii zarządzania implikuje następujące punkty:

• Planowanie przyszłych potrzeb pracowników w oparciu o moce produkcyjne, stosowaną technologię, dynamikę zmian w liczbie stanowisk pracy.
• Analiza aktualnej sytuacji w sektorze kadr w celu identyfikacji nadmiarów lub niedoborów pracowników określonej kategorii.
• Opracowanie systemu działań optymalizujących skład liczbowy i jakościowy personelu.
• Optymalizacja proporcji pomiędzy ruchami wewnętrznymi pracowników a pozyskiwaniem nowej kadry z zewnątrz.
• Opracowanie systemu i zasad wynagradzania pracowników różnych kategorii i kwalifikacji.
• Planowanie rozwoju kariery pracowników oraz szkoleń zaawansowanych związanych z rozwojem postępu naukowo-technicznego.
• Ustalenie zasad i form oceniania pracowników.
• Planowanie kosztów wypłaty wynagrodzeń za pracę oraz pokrycia gwarancji socjalnych.

Zasady tworzenia strategii

Opracowanie strategii personalnej powinno odbywać się zgodnie z następującymi kluczowymi zasadami:

• Wszechstronność. Strategia musi być kompleksowa. Tworząc ją, należy brać pod uwagę nie tylko interesy kierownictwa organizacji, ale także potrzeby pracowników i możliwy wpływ na otoczenie zewnętrzne.
• Formalizacja procesów biznesowych. Każdy pracownik musi jasno rozumieć swoją rolę w realizacji strategii personalnej.
• Personalizacja systemu motywacyjnego. Każdy pracownik musi otrzymać jasną informację o tym, co i jak musi zrobić, aby otrzymać maksymalne wynagrodzenie za swoją pracę.
• Orientacja społeczna. Strategia personalna powinna zapewniać nie tylko osiągnięcia, ale także przyczyniać się do poprawy warunków pracy.

Związek HR ze strategią globalną

Na strategię HR personelu wpływa globalna strategia przedsiębiorstwa i odwrotnie. Tabela opisuje główne typy relacji.

Fazy ​​rozwoju zarządzania personelem

Opracowując i wdrażając wybraną strategię, zasoby ludzkie przechodzą przez następujące główne etapy rozwoju:

• Chaotyczna reakcja na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym.
• Wąskie planowanie strategiczne związane z przewidywaniem ewentualnych przyszłych komplikacji. Opracowywane są opcje działań reagowania w celu normalizacji sytuacji.
• Zarządzanie zdolnościami strategicznymi w celu identyfikacji wewnętrznej zdolności przystosowania się do zmieniających się środowisk. W tym kontekście przewiduje się nie tylko sposoby rozwiązywania problemów, ale także wymagany poziom profesjonalizmu personelu.
• Zarządzanie strategią w czasie rzeczywistym. Polega na ciągłym monitorowaniu realizacji i terminowym wprowadzaniu zmian.

Główne typy strategii

Wyróżnia się następujące główne typy strategii personalnych przedsiębiorstwa:

• Konsument. Interesy pracowników są spójne z ogólnym interesem organizacji. Niemniej jednak kierownictwo traktuje personel przede wszystkim jako zasób, a każdy pracownik wykorzystuje organizację do zaspokojenia własnych potrzeb (wynagrodzenia, samorealizacja itp.).
• Przyłączać. Istnieje spójność pomiędzy wartościami i celami organizacji a pracownikami. Pomiędzy kadrą kierowniczą i personelem nawiązano wzajemnie korzystne partnerstwo. Każdy pracownik dąży do zwiększania swojego wkładu w działalność organizacji, a menedżerowie starają się maksymalizować warunki pracy i poziom życia swoich podwładnych.
• Identyfikacja. Relacje pomiędzy pracownikami a menadżerami budowane są w oparciu o zgodność celów i wartości. Pracownicy dążą do wykorzystania swojego potencjału dla rozwoju przedsiębiorstwa. Jednocześnie kierownictwo inwestuje w rozwój pracowników, rozumiejąc, że od tego zależy osiągnięcie celów firmy.
• Destrukcyjny. Jest to negatywna wersja strategii, w której menadżerowie i podwładni nie rozpoznają wzajemnie swoich celów i wartości. Styl przywództwa opiera się na interesach sytuacyjnych. W destrukcyjnych sytuacjach menedżerowie i podwładni mogą podważać wzajemną reputację.

Charakterystyka strategii konsumenckiej

W przedsiębiorstwach, które przyjęły strategię personelu konsumenckiego, zarządzanie personelem charakteryzuje się pewnymi parametrami. Mianowicie:

• Następuje ukryty odpływ wykwalifikowanej kadry, spowodowany niezadowoleniem z warunków i wyników pracy.
• Pracownicy są maksymalnie wykorzystywani przy tego rodzaju pracach, które nie wymagają innowacji.
• Głównym narzędziem motywacyjnym jest zapewnianie świadczeń.
• Wynagrodzenie za pracę ustalane jest na podstawie kryteriów formalnych (stanowisko).
• Personel jest zapewniony przy minimalnym wysiłku i zasobach niezbędnych do utrzymania stabilnej działalności.
• Planowanie potrzeb kadrowych nie odbywa się w sposób uporządkowany, ale spontanicznie.
• Kierownictwo nie zajmuje się zarządzaniem karierami pracowników i nie tworzy rezerwy kadrowej.
• Głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest monitorowanie przestrzegania przez pracowników obowiązków służbowych.
• Tworzenie kultury korporacyjnej następuje poprzez sztuczną manipulację standardami etycznymi.
• Brakuje poczucia wzajemnej odpowiedzialności pomiędzy kierownictwem a personelem.

Charakterystyka strategii afiliacyjnej

Strategia partnerstwa polityki personalnej organizacji charakteryzuje się następującymi głównymi punktami:

• Rotacja personelu spowodowana jest nagłą zmianą kierunku strategicznego przedsiębiorstwa.
• Zarząd dba o rozwój tych pracowników, którzy potrafią zapewnić realizację innowacyjnych pomysłów.
• Wysokość wynagrodzenia za pracę ustalana jest na podstawie wkładu danego pracownika w osiągnięcie celów.
• Motywacja ma na celu zachęcanie pracowników do samorozwoju.
• Znaczące środki finansowe przeznaczane są na programy motywacyjne, społeczne i edukacyjne dla pracowników.
• Zarząd zdecydowanie wspiera inicjatywy wartościowych pracowników.
• Dobór nowych pracowników opiera się na obiektywnych parametrach kompetencyjnych.
• Menedżerowie dbają o tworzenie rezerwy kadrowej w kluczowych specjalnościach.
• Stały monitoring sytuacji społeczno-psychologicznej w celu utrzymania korzystnych warunków.
• Interakcje biznesowe prowadzone są z poszanowaniem standardów etycznych.

Charakterystyka strategii identyfikacji personelu

Mechanizm ten dotyczy przedsiębiorstw charakteryzujących się stabilnym wzrostem. Strategię identyfikacji personelu charakteryzują następujące cechy:

• Napływ nowego personelu jest systematyczny i uporządkowany.
• Skład personelu jest całkowicie zrównoważony we wszystkich kluczowych wskaźnikach.
• Skład ilościowy i jakościowy kadry jest stabilny, a rotacja wynika wyłącznie z czynników obiektywnych.
• Kalkulacja wynagrodzenia jest ściśle zindywidualizowana i zależy od osobistego wysiłku pracownika.
• Zachęcamy do współpracy tych pracowników, którzy wykazują najwyższy poziom przywiązania do wartości organizacji.
• Priorytetowo traktowane są inwestycje mające na celu rozwój potencjału zawodowego pracowników.
• Pomiędzy menedżerami i podwładnymi istnieje wzajemne zaufanie i wzajemny szacunek.
• Selekcja nowych pracowników odbywa się w oparciu o potencjał osobisty i orientację wartościową kandydatów na stanowisko.
• Prowadzona jest regularna ocena wyników pracowników w celu identyfikacji słabych stron i podjęcia działań korygujących w tym obszarze.
• Wolne stanowiska obsadzane są głównie z własnych rezerw kadrowych.
• Planowanie personelu ma charakter długoterminowy.
• Pomiędzy pracownikami i menedżerami istnieje wzajemna odpowiedzialność społeczna.
• Każdy pracownik kieruje swoje wysiłki na utrzymanie wizerunku organizacji.

Skuteczna strategia personalna jest jedną z gwarancji pomyślnego funkcjonowania organizacji. Kompilując go, należy kierować się następującymi poradami ekspertów:

• Zgodność z ogólną strategią rozwoju przedsiębiorstwa. Strategia HR nie powinna stać w sprzeczności z celem globalnym. Ponadto musi ją wspierać i ułatwiać jej skuteczną realizację. Jeśli w ogólnej strategii zajdą jakiekolwiek zmiany, należy dokonać dostosowań w komponencie personalnym.
• W proces rozwoju powinna być zaangażowana nie tylko kadra kierownicza wyższego szczebla, ale także kadra kierownicza. Dzięki kolegialnym wysiłkom możliwe będzie osiągnięcie równowagi pomiędzy potrzebami organizacji a potrzebami pracowników.
• Należy przemyśleć strategię rozwoju zasobów ludzkich na przyszłość. Menedżer musi przewidzieć, jakie zmiany mogą nastąpić w branży i jakie wymagania zostaną postawione personelowi organizacji w związku z nowymi warunkami pracy.
• Ważne jest, aby przeanalizować wszystkie szanse i słabości, które istnieją w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym organizacji. Opracowanie strategii personalnej powinno być poprzedzone wnikliwą analizą aktualnej sytuacji. Formułując cele, należy wziąć pod uwagę wszystkie zidentyfikowane zalety i wady.
• Niezbędna jest identyfikacja i sformułowanie ryzyk, które mogą pojawić się w trakcie realizacji strategii. Należy także z wyprzedzeniem przewidzieć możliwości poradzenia sobie z potencjalnymi sytuacjami kryzysowymi.
• Ważne jest ciągłe monitorowanie realizacji strategii HR. Jest to niezbędne do terminowej identyfikacji odstępstw od realizacji celów i podjęcia w odpowiednim czasie decyzji korygujących.

Strategia zarządzania personelem to jakościowo zdefiniowany kierunek działań, opracowany przez kierownictwo organizacji, niezbędny do osiągnięcia długoterminowych celów, jakim jest stworzenie wysoce profesjonalnego, odpowiedzialnego i spójnego zespołu, z uwzględnieniem celów strategicznych organizacji i jej zasobów możliwości.

Składniki strategii zarządzania personelem podano w tabeli. 3.7.

Tabela 3.7 Elementy strategii zarządzania personelem

Tworzenie strategii zarządzania personelem zależy od wielu czynników (tabela 3.8).

Tabela 3.8 Główne czynniki determinujące strategię zarządzania personelem organizacji

Specyfika realizacji głównych funkcji zarządzania personelem zgodnie z etapami cyklu życia organizacji przedstawiono w tabeli. 3.9.

Tabela 3.9 Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi

Proces tworzenia strategii personalnej składa się z kilku etapów (faz). Najczęściej nie jest ona prowadzona w „czystej” formie, ale charakteryzuje się wieloma odchyleniami, zwłaszcza jeśli jest prowadzona według modelu zasobowego.

Ryż. 3.5. Etapy kształtowania strategii personalnej

W pierwszym etapie przeprowadzana jest analiza sytuacyjna, która ma dwa główne cele: 1) określenie, jakimi zasobami ludzkimi dysponuje przedsiębiorstwo (analiza przedsiębiorstwa); 2) identyfikacja jego szans i zagrożeń w stosunku do personelu na tle konkurencji (analiza środowiskowa). Centralnym pytaniem, na które należy odpowiedzieć w wyniku analizy sytuacyjnej, jest: „Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo przy dostępnych zasobach ludzkich?

Analiza przedsiębiorstwa, w wyniku której powinna nastąpić realizacja pierwszego celu początkowego etapu opracowywania strategii personalnej, jest w istocie analizą zatrudnionego w nim personelu. Ma na celu badanie „zasobów ludzkich przedsiębiorstwa pod kątem ich dostępności w organizacji i przydatności do realizacji decyzji strategicznych”. Narzędziem do takich badań może być opracowanie „portfela zasobów ludzkich”: pracownicy przedsiębiorstwa podzieleni są na cztery kategorie, dla których w macierzy przypisany jest odpowiedni kwadrat (ryc. 3.6).

Ryż. 3.6. „Portfel zasobów ludzkich”

„Gwiazdy” są uważane za najcenniejszy zasób kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa - po pierwsze dlatego, że poziom produktywności ich pracy jest już wysoki, a po drugie dlatego, że wykazują także potencjał w dalszym rozwoju. Zdolności i możliwości „Rutynowych pracowników” w osiąganiu znaczących (maksymalnych) wyników są ograniczone pewnymi granicami, które należy wziąć pod uwagę przy wyznaczaniu celów i formułowaniu zadań, a zatem w oczekiwaniach organizacyjnych wobec pracownika. „Problematycznymi pracownikami” mogą być zarówno menedżerowie, jak i zwykli pracownicy.

Różnią się od pozostałych kategorii personelu bezwzględnym niedoborem wyników pracy i jednocześnie ograniczonym potencjałem rozwoju osobistego. Wdrażając strategię w organizacji, tacy pracownicy stanowią zagrożenie. Znaki zapytania to grupa pracowników, których łączy z jednej strony wysoki potencjał wydajności w pracy, a z drugiej strony wykazywane przez nich osiągnięcia, które kwalifikują się jako „poniżej istniejących możliwości”. Praca z takim personelem musi obejmować dogłębną analizę sytuacyjną stojącego przed nim zadania i przemyślaną motywację, aby umożliwić mu wykazanie się umiejętnościami osiągania celów organizacyjnych.

Podział pracowników według kategorii oraz analiza wskaźników ilościowych otrzymanych akcji wskazuje na możliwości rozwoju i poprawy efektywności personelu. Należy przeprowadzić i przeanalizować podział pracowników na kategorie wydajnościowe w każdej z utworzonych grup.

Metoda portfelowa

Portfelową metodę oceny kadry menedżerskiej wprowadziła amerykańska firma General Electric Company (GE). Głównym celem było sprawdzenie, w jakim stopniu menedżerowie realizując swoje zachowania menedżerskie są gotowi wdrożyć strategię personalną zorientowaną na zasoby. Składowymi oceny były takie wartości organizacyjne, jak włączenie (zaangażowanie) pracowników; bezpośrednia, osobista komunikacja, podobna do kontaktów w małych firmach; tzw. zarządzanie bez granic, czyli komunikacja i współpraca, niezależnie od poziomów hierarchii czy granic obszarów działania. Cel ten został ustalony ze względu na obecną sytuację w firmie, która charakteryzowała się tym, że „...część menedżerów nie chciała lub nie potrafiła odejść od nawyków autokratycznego przywództwa i roli „wielkich wielorybów” i przyjąć wartości, które starali się rozwijać w firmie.” .

W wyniku prac zidentyfikowano cztery typy menedżerów, podporządkowanych innym menedżerom w zależności od tego, czy przyczyniają się oni do realizacji wartości organizacyjnych, czy utrudniają je. Do pierwszego typu należeli menedżerowie, którzy angażują swoich pracowników w podejmowanie decyzji i podzielają wartości firmy. Ten typ zachowania jest postępowy: stosujący go zespół zarządzający reprezentuje istotę najwyższego kierownictwa organizacji w dłuższej perspektywie. Drugi typ menedżera nie akceptuje sugestii swoich podwładnych i nie podziela wartości firmy, więc nie zostaje w firmie. Menedżerowie trzeciego typu z jednej strony na ogół podzielają, choć nie zawsze, wartości firmy, z drugiej strony czasami nie akceptują sugestii pracowników. Ta kategoria liderów „ma szansę na poprawę”. Liderzy należący do czwartego typu charakteryzują się dobrymi, krótkoterminowymi wynikami w swojej pracy i nie ma co ich krytykować. Osiągnięcia osiąga się jednak poprzez ich autorytarne zachowanie, które jest sprzeczne z wartościami firmy i może zmniejszyć gotowość pracowników do długotrwałej produktywnej pracy. „Ostatecznym sprawdzianem na poparcie słów czynami w firmie była decyzja o wyeliminowaniu menedżerów czwartego typu. Ten punkt zwrotny był konieczny: jedynym możliwym sposobem, aby pracownicy General Electric Company byli odpowiedzialni za swoje słowa, a oprócz utrzymywania tradycyjnych autorytarnych relacji i funkcjonalnego castingu, nauczyli się aktywnie ze sobą współpracować.”

Przedmiotem analizy środowiskowej są przede wszystkim konkurenci – w tym przypadku te zasoby ludzkie, w jakie są im obecnie i w przyszłości wyposażeni. Zadaniem specjalistów zajmujących się marketingiem personalnym jest porównanie atrakcyjności stanowisk pracy dla pracowników już zatrudnionych w organizacji (wewnętrzny rynek pracy) i kandydatów, którzy zamierzają objąć odpowiednie stanowisko w dowolnym przedsiębiorstwie (zewnętrzny rynek pracy). Tradycyjnym narzędziem do wykonania tej pracy jest stworzenie profilu atrakcyjności miejsca pracy. Za jego pomocą określa się, które czynniki atrakcyjne przy wyborze pracodawcy są istotne dla kandydatów oraz jakie identyfikuje się szanse i zagrożenia w zakresie zapewnienia organizacji zasobów ludzkich w przyszłości. Przeprowadzenie kolejnych analiz wewnętrznych (porównanie roszczeń kandydatów z możliwościami przedsiębiorstwa) i konsekwentnych (porównanie możliwości zaspokojenia potrzeb kandydatów z ofertami konkurencji) pozwala na opracowanie planu działania i zapewnienie skutecznego pozycjonowania przedsiębiorstwo na rynku pracy.

Analizy przedsiębiorstwa i otoczenia łącznie dostarczają informacji o słabych i mocnych stronach (obszary produkcyjne, przedsiębiorstwo jako całość), przewidywanych w przyszłości szansach i ryzykach w obszarze personelu (rys. 3.7). Ponieważ analiza sytuacyjna jest punktem wyjścia do podejmowania dalszych decyzji zarządczych, to zdaniem ekspertów należy ją przeprowadzić możliwie ostrożnie i przy wszystkich niezbędnych wydatkach.

Ryż. 3.7. Profil szans i zagrożeń w obszarze kadr

Na drugim etapie ustalane są cele. W pierwszej kolejności zbadano wymagania stawiane przez strategię personalną rozwojowi zasobów ludzkich w ujęciu jakościowym i ilościowym. Zdaniem ekspertów, realizując to badanie, twórcy strategii muszą określić, jakie zasoby ludzkie są potrzebne obecnie i w wyznaczonej przyszłości, aby zapewnić pożądaną zdolność adaptacji w odniesieniu do strategii biznesowej przedsiębiorstwa; realizacja jakiej strategii biznesowej jest możliwa przy dostępnych zasobach kadrowych.

Zgodnie z ogólną strategią przedsiębiorstwa ważne jest określenie celów w zakresie pracy z personelem:

– zapewnić niezbędne zasoby ludzkie do realizacji strategii przedsiębiorstwa;

– zapewnić ich dalszy rozwój, aby umożliwić realizację innych (w stosunku do obecnych) strategii przedsiębiorstwa itp.

Przy ustalaniu celów strategii HR należy uwzględnić możliwość ich osiągnięcia w oparciu o wyniki analizy sytuacyjnej. Cele są możliwe do osiągnięcia, jeśli rzeczywiście uda się zapewnić przedsiębiorstwu wymagane zasoby ludzkie w zaplanowanym czasie i w wymaganej ilości.

Trzecim etapem tworzenia strategii personalnej jest potrzeba rozwoju. Głównym celem tego etapu jest analiza odchyleń, podczas której identyfikowana jest różnica pomiędzy wymaganym potencjałem zasobów ludzkich a ich rzeczywistym stanem. Na podstawie wskaźnika odchylenia oblicza się potrzebę rozwoju personelu i określa tzw. „Obszar działania” strategii personalnej, określony przez strategię biznesową organizacji.

W zależności od kombinacji czynników wewnętrznych i zewnętrznych, grup docelowych i jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa, decydujące znaczenie będą miały różne elementy strategii personalnej. Odmienne rozmieszczenie punktów centralnych strategii personalnej (skoordynowanej ze strategią biznesową) pokazano na ryc. 3.8.

Rysunek 3.8. Centralne pozycje docelowe w strategii personalnej

W krótkoterminowej „strategii niszowej” zdobywanie know-how odbywa się poprzez rekrutację zewnętrzną, planowanie krótkoterminowe i niewielką aktywność wewnętrzną w sensie rozwoju personelu, który jest kluczowy dla strategii personalnej. Wewnętrzny rozwój personelu w warunkach krótkoterminowych wymagań wysokiej jakości nie ma większego sensu.

Przeciwnie, gdy przedsiębiorstwo buduje stabilne relacje produkt-rynek, dominujące kierunki strategii personalnej stają się następujące:

– intensywny rozwój kadr w celu zapewnienia wymaganych kompetencji dla długotrwałego zaspokojenia potrzeb klientów;

– długoterminowe planowanie kadrowe zapewniające, że w przyszłości przedsiębiorstwo będzie dysponowało niezbędnymi zasobami ludzkimi;

– intensywne wsparcie wewnętrzne personelu, tak aby raz stworzony potencjał kadrowy został optymalnie wykorzystany w dłuższej perspektywie.

Na czwartym etapie opracowywania strategii personalnej odbywa się planowanie wydarzeń. Tutaj określone są wszystkie pozycje docelowe zidentyfikowane na poprzednich etapach i ustalane są priorytety. Obszary działania („obszar działania”) są uszeregowane w celu uporządkowania zadań według czasu ich wykonania. Do wykonania tych prac niezbędny jest dokładny harmonogram, zawierający horyzont czasowy realizacji zaplanowanych działań (plan taki powinien pozwalać na odpowiedź na pytanie: „co i w jakim terminie należy zrobić?”).

W ramach planowania wydarzeń tworzone są warunki wstępne ich realizacji i identyfikowane są konkretni wykonawcy. Ponadto opracowaniu planu musi towarzyszyć odpowiednie uzasadnienie ze strony zasobów finansowych i ludzkich.

Uzupełnieniem planowania wydarzeń może być strategiczna macierz zasobów ludzkich (tabela 3.10), która daje przegląd kierunków strategii personalnej w odniesieniu do zadań i etapów długoterminowego rozwoju.

Tabela 3.10 Strategiczna matryca zasobów ludzkich

W realizacji strategii personalnej istotna jest weryfikacja, czyli monitorowanie realizacji celów.

Tworząc procedurę strategiczną, należy sprawdzić, czy cele sformułowane na drugim etapie są słuszne i zgodne z prawem oraz czy określone przez nie działania zostaną pomyślnie zrealizowane. Zidentyfikowane braki należy wyeliminować poprzez podjęcie działań korygujących. Ważna i konieczna jest także analiza, której wynikiem powinna być informacja potwierdzająca lub zaprzeczająca faktowi, że wybrana strategia personalna i następujące po niej działania rzeczywiście prowadzą do powstania struktury personalnej, która przyczynia się do realizacji celów określonych przez organizację strategie biznesowe.

Struktury na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej powinny brać udział w procesie kształtowania strategii personalnej. „Opracowywanie strategii personalnej nie jest zadaniem delegowanym przez kierownictwo”. Kierownictwo liniowe nie tylko uczestniczy w opracowywaniu strategii personalnej, ale także przyczynia się do realizacji zadań realizujących strategię w zaplanowanym czasie i przy podejmowaniu decyzji operacyjnych. Jednocześnie menedżerowie liniowi muszą aktywnie promować adaptację i zwiększać odpowiedzialność, aby cele strategiczne organizacji zostały osiągnięte poprzez wdrożoną strategię personalną.

O powodzeniu procesu kształtowania strategii personalnej decydują także regularnie odbywające się konferencje celowe, których obowiązkowymi delegatami są przedstawiciele służb personalnych i kierownictwa liniowego. Ważnym punktem jest udział w nich także przedstawicieli Rady Przedsiębiorczości i siły roboczej. Na przykład w BMW zamiast konferencji podczas tworzenia strategii personalnej odbywały się okrągłe stoły, w których uczestniczyli wyspecjalizowani menedżerowie liniowi; funkcje kierownicze i moderacyjne pełniła służba personalna (ryc. 3.9).

Ryż. 3.9. Systematyczna wersja zarządzania personelem

Warunkiem powodzenia strategii personalnej jest to, aby obejmowała ona całokształt zarządzania personelem, realizację funkcji realizowanych na poziomie organizacyjnym, a także tych związanych wyłącznie ze obszarem personalnym. Funkcje ogólne - planowanie, prowadzenie i zarządzanie pracą z personelem - pozwalają nam określić, jeśli to możliwe, najbardziej znaczący wkład w osiągnięcie celów organizacji. Grupa wyspecjalizowanych funkcji realizowanych w celu realizacji pracy z personelem obejmuje benefity pracownicze, zarządzanie czasem, dynamikę grupy, przywództwo i motywację, monitorowanie personelu