1.1. Niniejsze rozporządzenie określa cel, zadania i tryb wdrażania instytucji mentoringu w systemie szkolenia siły roboczej.

1.2. Mentoring to celowe działanie menadżerów i najbardziej doświadczonych pracowników organizacji (instytucji) mające na celu przygotowanie pracowników (stażystów) do samodzielnego wykonywania obowiązków służbowych.

2. Cele mentoringu

2.1. Cele mentoringu to:

2.1.1. Optymalizacja procesu kształtowania i rozwoju wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności pracowników (stażystów), dla których prowadzony jest mentoring.

2.1.2. Udzielanie pomocy w dostosowaniu pracowników (stażystów) do warunków pracy.

2.1.3. Rozwijanie istotnych zawodowo cech osobowości pracowników (stażystów), zapoznawanie się z zasadami i tradycjami organizacji (instytucji) i jej działu.

2.1.4. Promowanie rozwoju umiejętności zawodowych pracowników (stażystów), zgodnych ze standardami i zasadami zawodowymi i etycznymi.

2.1.5. Kształtowanie i rozwój odpowiedzialnego i świadomego podejścia do pracy.

2.1.6. Przestudiowanie z pracownikami (stażystami) wymagań aktów prawnych regulujących wykonywanie obowiązków służbowych.

2.1.7. Udzielanie wsparcia moralnego i psychologicznego pracownikom (stażystom) w pokonywaniu trudności zawodowych pojawiających się w trakcie wykonywania obowiązków służbowych.

2.1.8. Rozwijanie zainteresowania pracą wśród pracowników (stażystów).

2.2. Zadania mentoringu realizowane są w ramach interakcji kierownika organizacji (instytucji), kierowników działów strukturalnych organizacji (instytucji), mentorów i pracowników (stażystów) w zakresie organizacji i prowadzenia pracy edukacyjnej, wsparcia psychologicznego i szkolenia zawodowego .

3. Organizacja mentoringu

3.1. Mentoring przeznaczony jest dla następujących kategorii pracowników (stażystów):

Osoby zatrudnione po raz pierwszy w organizacji (instytucji) na stanowisko [wpisać wymagane], a także absolwenci placówek oświatowych;

Przeniesienie na wyższe stanowisko lub na wyższe (równorzędne) stanowisko w innym dziale, jeżeli wykonywanie nowych obowiązków służbowych wymaga dodatkowej wiedzy i umiejętności praktycznych.

3.2. Czas trwania mentoringu wynosi [wpisz odpowiednie].

3.3. Mentor jest powoływany spośród pracowników jednostki strukturalnej organizacji (instytucji), którzy charakteryzują się wysokimi wynikami, mają duże doświadczenie zawodowe, wykazują zdolność do pracy edukacyjnej i cieszą się autorytetem w zespole.

3.4. Mentor prowadzi działania mentorskie w stosunku do jednego lub kilku pracowników (stażystów) jednocześnie, w zależności od specyfiki działalności zawodowej.

3.5. Mentor jest powoływany zarządzeniem kierownika organizacji (instytucji).

3.6. Za organizację mentoringu odpowiada kierownik jednostki strukturalnej, w której został zatrudniony pracownik (stażysta).

3.7. Bezpośrednie zarządzanie i kontrolę nad organizacją mentoringową sprawuje [stanowisko].

3.8. [Stanowisko] ma obowiązek:

Organizuje szkolenia dla mentorów z zakresu podstaw pedagogiki i psychologii, form i metod indywidualnej pracy wychowawczej;

Udzielanie mentorom pomocy organizacyjnej i metodycznej w planowaniu i realizacji działań edukacyjnych z pracownikiem (stażystą);

Słuchaj raportów mentorów na temat wykonanej pracy, stymulują pozytywne rezultaty mentoringu;

Analizować, podsumowywać i rozpowszechniać pozytywne doświadczenia mentorskie;

Zapewnij systematyczne rozpatrywanie kwestii związanych z organizacją pracy mentorskiej.

4. Prawa i obowiązki mentora

4.1. Mentor jest zobowiązany:

4.1.1. Znać przepisy prawa pracy.

4.1.2. Zbadaj cechy osobiste pracownika (stażysty), jego zainteresowania i hobby, styl życia i zachowanie. Weź udział w opracowaniu i wdrożeniu kompleksowego programu badania osobowości pracownika (stażysty).

4.1.3. Zapewnij wszechstronną pomoc pracownikowi (stażyście) w doskonaleniu umiejętności zawodowych, szybko identyfikuj i eliminuj błędy w działaniach zawodowych mentora.

4.1.4. Wpajać pracownikowi (stażyście) dyscyplinę i pracowitość, być wymagającym i trzymać się zasad w sprawach przestrzegania prawa i etyki zawodowej.

4.1.5. Sporządzanie raportu z wyników pracy mentorskiej z pracownikiem (stażystą), udział w przygotowaniu wniosku w sprawie sprawdzenia przydatności stażysty na zajmowane stanowisko w oparciu o wyniki okresu próbnego.

4.2. Mentor ma prawo:

4.2.1. Zapoznać się z danymi osobowymi pracownika (stażysty) zgodnie z wymogami i warunkami przewidzianymi przepisami prawa pracy w celu ochrony danych osobowych pracownika.

4.2.2. Zgłaszaj kierownikowi jednostki strukturalnej, w której pracuje pracownik (stażysta), propozycje dotyczące stworzenia warunków niezbędnych do wykonywania obowiązków służbowych.

4.2.3. Weź udział w certyfikacji pracownika (stażysty).

4.2.4. Przedstawiaj kierownikowi jednostki strukturalnej, w której pracuje pracownik (stażysta), propozycje dotyczące jego awansu, nałożenia na niego postępowania dyscyplinarnego i awansu.

5. Planowanie pracy mentora

5.1. Planowanie pracy mentora w celu przygotowania pracownika (stażysty) do samodzielnej pracy odbywa się przez cały okres organizowania mentoringu dla każdego pracownika (stażysty).

5.2. Indywidualny plan kształcenia i szkolenia pracownika (stażysty) pod kierunkiem mentora opracowywany jest wspólnie z kierownikiem jednostki strukturalnej, w której pracownik (stażysta) pracuje, w oparciu o standardowy program organizacji mentoringu w specjalności i zatwierdzony przez kierownika organizacji (instytucji).

6. Koniec mentoringu

6.1. Mentoring kończy się raportem mentora kierownikowi jednostki strukturalnej, w której pracuje pracownik (stażysta).

6.2. Działalność mentora ocenia kierownik jednostki strukturalnej według następujących kryteriów:

Wykonywanie przez pracownika (stażystę) obowiązków służbowych;

Poziom wiedzy zawodowej, rozwój umiejętności i zdolności pracownika (stażysty);

Zdolność pracownika (praktykanta) do samodzielnego wykonywania obowiązków służbowych.

6.3. Sprawozdanie mentora zatwierdzane jest przez kierownika jednostki strukturalnej i dołączane do akt osobowych pracownika.

6.4. Na podstawie propozycji kierownika jednostki strukturalnej kierownik organizacji (instytucji) rozważa kwestię wynagradzania mentora w przewidziany sposób.

6,5. Mentor za niewłaściwe wykonywanie swoich obowiązków może zostać usunięty z mentoringu, a także może zostać pociągnięty do odpowiedzialności dyscyplinarnej zgodnie z ustalonym trybem.

Czym jest mentoring jako metoda szkolenia personelu? Jaka jest różnica między mentoringiem a tutoringiem? Jak wprowadzić mentoring nowych pracowników do organizacji?

Mentoring, mentoring, tutoring. Rozumiesz co mam na myśli? Jeśli nie, nie rozpaczaj!

Więc idę! Dołącz do nas!

1. Na czym polega mentoring nowych pracowników?

Pamiętacie film „Afonya”? Jest taki epizod, gdy brygadzista biura mieszkaniowego Ludmiła Iwanowna przyprowadza na plac budowy młodych stażystów i przydziela ich bardziej doświadczonym pracownikom na szkolenie w miejscu pracy. „Nasi ślusarze nauczą Cię praktycznie tego, czego uczyłeś się teoretycznie.”- ona mówi. Właśnie na tym polega mentoring.

Oto jak brzmi definicja naukowa:

Mentoring- szkolenie umiejętności praktycznych dla początkujących bezpośrednio na stanowisku pracy przez doświadczonego, renomowanego, wysoko wykwalifikowanego pracownika.

Cele kształcenia:

• podnoszenie jakości szkoleń pracowników;
• przyspieszenie adaptacji przybyszów;
• rozwój ducha korporacyjnego wśród nowych pracowników;
• zmniejszenie rotacji personelu;
• doprowadzenie profesjonalizmu nowoprzyjmowanych do firmy specjalistów do wymaganego poziomu kwalifikacji.

Mentoring jako metoda szkolenia personelu prowadzona jest według modelu „Powiedz – pokaż – zrób”.

Model ten składa się z 3 głównych etapów:

• Krok 1 – „Powiedz mi”. Mentor krok po kroku wyjaśnia uczniowi zadanie, jego główne punkty i cechy. Za pomocą pytań dowiaduje się, na ile podopieczny rozumie, co ma zrobić.
• Krok 2 – „Pokaż”. Mentor pokazuje, co i jak robić. Szczegółowo wyjaśnia cały algorytm realizacji zamówienia.
• Krok 3 – „Zrób to”. Uczeń wykonuje zadanie. Mentor monitoruje, identyfikuje błędy, jednocześnie wyjaśniając ich przyczyny i prosi o powtórzenie etapów o niskiej jakości.

Bardzo często mentoring utożsamiany jest z mentoringiem i tutoringiem. Czy to naprawdę to samo? Dowiedzmy Się!

Mentoringłączy w sobie elementy coachingu i nauczania. Mentor najpierw przedstawia teoretyczne podstawy badanego procesu, następnie wyjaśnia, co zostało stwierdzone na praktycznym przykładzie, po czym przekazuje zadanie swoim uczniom i monitoruje jego realizację.

Widzimy, że mentoring i mentoring to zasadniczo podobne pojęcia, jednak istnieją pewne różnice w procesie interakcji pomiędzy nauczycielem a jego podopiecznymi. Nawiasem mówiąc, podopieczni są uczniami mentorów.

Korepetytor- konsultant, superwizor, nauczyciel, który pomaga uczniowi w jego samorozwoju, opanowaniu programu edukacyjnego lub przekwalifikowaniu.

Towarzyszenie, pomaganie, bycie blisko tutora na całej jego ścieżce edukacyjnej to główne zadanie tutora. Korepetycje są szczególnie rozwinięte w systemie edukacji, zwłaszcza w formie zdalnej.

Więc wymyśliliśmy te koncepcje, tak bliskie, ale jednocześnie mające dość istotne różnice.

2. Jaki powinien być mentor – 5 głównych kryteriów

Wiele osób uważa, że ​​mentorem może zostać każdy. Jednak w rzeczywistości tak nie jest. Może nim zostać tylko osoba spełniająca określone kryteria.

Właśnie o nich proponuję teraz porozmawiać.

Kryterium 1. Dostępność wiedzy i doświadczenia zawodowego

Doświadczenie i wysoki profesjonalizm to główne warunki, które pozwalają specjalistom zostać mentorem.

Co więcej, poziom wiedzy mentora musi znacznie przewyższać kompetencje zawodowe jego podopiecznych.

Kryterium 2. Umiejętność przekazywania wiedzy

Uczyć i uczyć to, jak mówią w Odessie, dwie duże różnice . Prawdopodobnie spotkałeś także mentorów (nauczycieli), którzy są dobrze wykształceni, mają ogromne doświadczenie praktyczne, ale nie wiedzą, jak całe to bogactwo przekazać swoim uczniom.

Sponsorowanie przez takich mentorów to czyste piekło! Przecież wydaje im się, że wszystko jest niezwykle proste i zrozumiałe. Są szczerze zakłopotani tym, dlaczego uczniowie nie odnoszą sukcesów.

Dlatego idealnie, mentorami powinny zostać tylko osoby, które potrafią łatwo i przystępnie przekazać swoją wiedzę i doświadczenie początkującym.

Kryterium 3. Osobiste pragnienie

Każdy wie, że każdy biznes zakończy się sukcesem, jeśli wykonawca będzie tego chciał.

Jeżeli mentoring prowadzony przez pracownika będzie postrzegany jako dodatkowe obciążenie, duże obciążenie, to nic dobrego z tego nie wyniknie.

Kryterium 4. Wpływ

Mentor musi mieć możliwość wpływania na wszystkich uczestników procesu uczenia się. Aby to osiągnąć, musi cieszyć się autorytetem zarówno wśród kierownictwa, jak i w zespole.

Tylko wtedy otrzyma uznanie od swoich partnerów komunikacyjnych.

Kryterium 5. Odpowiedzialność i organizacja

Jak powiedział słynny amerykański reżyser Tom McCarthy: „Każda wielka sprawa jest kwestią organizacji. Nie geniusz, nie inspiracja czy fantazja, nie umiejętności i przebiegłość, ale organizacja.”.

Całkowicie się z nim zgadzam. Każdy dobry biznes może zostać zrujnowany przez niezorganizowanych i nieodpowiedzialnych ludzi.

Dlatego tak ważne jest, aby mentor w pełni spełniał to kryterium. Musi być odpowiedzialny nie tylko za siebie, ale także za swojego podopiecznego. Wtedy proces mentoringu nie będzie pozostawiony przypadkowi, ale stanie się skuteczny dla obu stron.

3. Jak wdrożyć system mentoringowy – 5 prostych kroków dla początkujących przedsiębiorców

W tej części publikacji opowiem Ci jak stworzyć system mentoringu w firmie.

Przeczytaj miniprzewodnik krok po kroku i zastosuj zdobytą wiedzę podczas wdrażania mentoringu w swojej organizacji.

Krok 1. Opracowanie Regulaminu Mentoringu

Podstawą każdego systemu mentoringu jest lokalny dokument „Regulamin Mentoringu”. To tam definiuje się cel i formułuje zadania tego procesu, ustala algorytm przydzielania stażysty mentorowi, mentoring traktuje jako metodę zarządzania personelem itp.

Przybliżoną strukturę tego dokumentu przedstawiłem w tabeli.

Struktura „Regulaminu mentoringu”:

Skuteczność systemu mentoringu w dużej mierze zależy od tego, jak kompleksowo i nieformalnie ten dokument zostanie opracowany.

Krok 2. Wybieramy mentorów

O wymaganiach, jakie musi spełniać kandydat na mentora, pisałam już powyżej. Aby określić, czy specjalista jest odpowiedni do tego celu, konieczna jest staranna selekcja.

• ocena kompetencji zawodowych;
• osobista rozmowa z kandydatem.

Tryb selekcji oraz wymagania dotyczące selekcji mentorów określa „Regulamin Mentoringu”.

Przykład

Regulamin opracowany i zatwierdzony przez Shveinik OJSC stanowi, że mentor musi spełniać następujące wymagania:

• wiek - nie młodszy niż 35 lat;
• wykształcenie – ukończone studia wyższe;
• Doświadczenie pracy w firmie - co najmniej 5 lat:
• status usługi – nie niższy niż kategoria 2;
• bez złych nawyków;
• moralnie dojrzały;
• Mam chęć pracować z młodymi pracownikami.

Krok 3. Przydzielamy nowych pracowników do mentorów

Przydzielenie nowego pracownika do mentora następuje na podstawie polecenia przełożonego (lub działu personalnego) bezpośrednio w momencie jego zatrudnienia. Mentor odczytuje polecenie z podpisem.

Stażysta otrzymuje pakiet dokumentów, w którego skład wchodzą:

• indywidualny harmonogram;
• formularz recenzji mentora;
• formularz oceny realizacji indywidualnego planu przez nowicjusza.

Krok 4. Monitorujemy pracę mentorów

Monitorowanie i ocena pracy mentorów jest dość trudna. Odbywa się to zwykle za pomocą szeregu wskaźników bezpośrednich i pośrednich.

Wskaźniki bezpośrednie obejmują:

• wdrożenie indywidualnego harmonogramu pracy z nowicjuszem;
• liczba spotkań z osobą sponsorowaną;
• terminowe przygotowanie formularzy oceny.

Wskaźniki pośrednie to:

• jakość wykonywania obowiązków zawodowych przez stażystę;
• szybkość adaptacji nowego pracownika do zespołu;
• wyraźny rozwój zawodowy podopiecznego.

W celach kontrolnych przeprowadzane są wśród studentów ankiety mające na celu określenie poziomu satysfakcji z mentoringu.

Krok 5. Nagradzaj mentorów

Wynagrodzenie mentorów reguluje także Regulamin Mentoringu. Praca mentora jest wynagradzana na różne sposoby.

Przykładowo, po uzyskaniu pozytywnego wyniku końcowego przysługuje mu premia osobista w wysokości 10-15% wynagrodzenia.

Jeżeli wynik jest niezadowalający (mentee nie przeszedł końcowej certyfikacji), podejmowane są działania włącznie z decyzją o pociągnięciu mentora do odpowiedzialności dyscyplinarnej.

Na zakończenie roku organizowany jest konkurs na tytuł „Najlepszego Mentora”. Zwycięzca otrzymuje dyplom oraz nagrodę pieniężną. Formy i wysokość wynagrodzeń mentorów dobierane są indywidualnie przez każdą firmę w oparciu o jej możliwości i przyjęty w organizacji system motywacyjny.

4. Gdzie skorzystać ze szkolenia mentorskiego – przegląd TOP 3 firm

Mentoringu można i należy się uczyć! Pytanie brzmi gdzie.

Aby rozwiązać ten problem, sprawdź moją selekcję firm oferujących usługi szkoleniowe, w tym mentorów.

1) IPC

Instytut Kadry Profesjonalnej (IPK) jest licencjonowaną instytucją edukacyjną.

Obszarem zainteresowań IPK jest jego przygotowanie i przekwalifikowanie w różnych obszarach.

Firma oferuje swoim klientom:

• nauka na odległość;
• seminaria;
• seminaria internetowe;
• testowanie;
• materiały metodyczne.

O wiarygodności firmy świadczy lista stałych klientów:

• Sbierbank Rosji;
• Gazpromu;
• Sieć aptek 36,6;
• Poczta;
• Nestle i inni

Pod koniec 2015 roku Instytut pomyślnie przeszedł kontrolę Ministerstwa Edukacji Federacji Rosyjskiej.

2) Mirapolis

Mirapolis to firma zajmująca się automatyzacją procesów HR. Oprogramowanie firmy pozwala na optymalizację szkoleń i ocen.

Zalety firmy:

• niezawodność i bezpieczeństwo rozwoju;
• wysoce profesjonalne wsparcie;
• orientacja na klienta;
• nowoczesne technologie;
• usługi zgodnie z międzynarodowymi standardami jakości.

Chcesz stworzyć centrum szkoleniowe, uczelnię korporacyjną lub przeprowadzić elektroniczne testy personelu? W takim razie oprogramowanie tej firmy jest tym, czego potrzebujesz!

Szeroki wybór, łatwość obsługi, indywidualne podejście, elastyczne ceny pozwalają klientom dokonać wyboru na korzyść Mirapolis.

3) Specjalista

„Specjalista” to wiodący rosyjski ośrodek szkolenia komputerowego z Moskwy. Firma prowadzi działalność edukacyjną od ponad 25 lat. Centrum powstało w 1991 roku na Moskiewskim Państwowym Uniwersytecie Technicznym im. Baumana. W tym czasie szkolenia ukończyło ponad 850 tysięcy osób.

W arsenale edukacyjnym firmy znajduje się ponad 1 tysiąc szkoleń. Kursy dobierane są nie tylko tematycznie, ale także w zależności od poziomu wyszkolenia uczniów.

Centrum umożliwia swoim studentom odbycie szkoleń (w tym szkoleń dla mentorów) w kilku formach: stacjonarnej, niestacjonarnej, zdalnej, indywidualnej oraz w formie webinaru.

5. Jak zorganizować skuteczny system mentoringu – 3 praktyczne wskazówki

Napisano wiele artykułów, książek i materiałów szkoleniowych o tym, jak zwiększyć skuteczność systemu mentoringu.

Oferuję tylko 3 małe, praktyczne wskazówki, które opierają się na wieloletnim doświadczeniu w mentoringu osobistym w branży bankowej. Moim zdaniem stanowią one 3 filary, na których wszystko się opiera.

Skuteczność całego systemu mentoringowego zależy od umiejętności umiejętnego zbudowania systemu motywacji specjalistów mentoringu.

W tym celu wykorzystuje się zarówno motywację materialną, jak i niematerialną.

Rodzaje motywacji materialnej:

• bonusy;
• premia za pomyślne ukończenie okresu próbnego;
• zależność dochodów mentora od wyników pracy podopiecznego.

Przykład

W GC Sitistroy plan sprzedaży mentora obejmuje plan sprzedaży podopiecznego. Mentor jest zatem zainteresowany wynikami swojego ucznia.

Motywacja niematerialna:

• konkurs na najlepszego mentora;
• włączenie do rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze;
• publiczne uznanie zasług mentora;
• korzystanie z nagród korporacyjnych.

Eksperci z zakresu motywacji personelu zalecają położenie głównego nacisku na bodźce niematerialne. Tłumaczą to tym, że wysoko wykwalifikowany specjalista staje się mentorem nie dla korzyści materialnych, ale ze względów ideologicznych, dbając o interesy firmy i jej zespołu.

Zdarza się też, że w pewnym momencie podopieczny „wyrasta” ze swojego nauczyciela. Aby temu zapobiec, należy na bieżąco szkolić mentorów.

Wskazane jest korzystanie z różnych form treningu:

• podstawowy (przy wyznaczaniu specjalisty na mentora);
• okresowo (w procesie pełnienia obowiązków mentora).

Szkolenia pomagają podnieść kwalifikacje zawodowe mentora, rozwinąć jego zdolności organizacyjne, umiejętność delegowania uprawnień, nawiązywania komunikacji interpersonalnej itp.

Wskazówka 3. Wykorzystaj informację zwrotną w rozmowie z nowym pracownikiem

Informacja zwrotna jest ważną i niezbędną rzeczą w każdym procesie. Mentoring nie jest wyjątkiem. Przekazuj informację zwrotną nowicjuszom na wszystkie dostępne sposoby. Ważne jest, aby podopieczny mógł wyrazić swoją opinię na temat mentora i jego metod nauczania.

Mentor powinien także zawsze być świadomy spraw swojego podopiecznego. Co więcej, komunikacja powinna być przyjazna i zachęcająca. Budująca, arogancka postawa mentora wobec podopiecznego niweczy wszelkie dobre intencje tego procesu.

Przyjazne podejście pozwoli Państwu zidentyfikować problemy i w odpowiednim czasie je skorygować.

Przykład

Ekaterina Kozina rozpoczęła pracę w banku zaraz po ukończeniu z wyróżnieniem uniwersytetu. Miała wielkie plany i marzyła o szybkiej karierze!

W miejscu pracy została przydzielona do swojej mentorki Marii Wasiljewnej, kierownika działu operacyjnego - kobiety w średnim wieku, doświadczonego i wysoce profesjonalnego specjalisty.

Albo ze względu na obciążenie pracą, albo z innego powodu, komunikacja Marii Wasiliewnej z Katią ograniczała się jedynie do budujących nauk moralnych i rzadkich konsultacji w sprawach zawodowych. I to tylko wtedy, gdy sama Kozina o to poprosiła. Catherine bała się ponownie zwrócić się do swojego szefa-mentora.

Obecnie opisując system mentoringu opierają się na jednej z definicji. Tak, Davidzie Meisterze wierzy, że mentoring jest inwestycją w długoterminowy rozwój organizacji, jej „zdrowie”.

Według Garetha Lewisa mentoring to system relacji i szereg procesów, podczas których jedna osoba oferuje drugiej pomoc, wskazówki, porady i wsparcie.

Najogólniej mentoring można zdefiniować jako proces przekazywania wiedzy i umiejętności od osoby bardziej doświadczonej mniej doświadczonej.

Jesteśmy mentoring Rozumiemy pomoc młodym specjalistom w adaptacji i/lub pomoc doświadczonym pracownikom firmy w zmianie obowiązków służbowych w przypadku powołania na nowe stanowisko w wyniku rozwoju kariery lub rotacji . Nazwijmy te kategorie personelu firmy „ oddziały ”.

Elementy systemu mentoringowego

Cały system mentoringowy w firmie można z grubsza podzielić na trzy elementy: mentorzy zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań otoczenia biznesowego, ich oraz późniejsze wsparcie.

Wszystkie te procesy mogą zachodzić jednocześnie i/lub nakładać się na siebie. Nawet jeśli podopieczni opanowali pewien zestaw operacji, to w przypadku przejścia na inne stanowisko lub opanowania nowego obszaru pracy cały proces powtarza się od początku, rozwijając się po spirali. Ogólnie rzecz biorąc, cały system mentoringowy jest narzędziem włączającym pracowników w procesy biznesowe firmy.

Zawartość elementów systemu mentoringowego

Badanie przeprowadzone przez Grant Thornton pokazuje, jak istotna jest kwestia wprowadzenia systemu mentoringu w rosyjskich firmach.w 2016 roku. Pokazało, że rosyjscy przedsiębiorcy zaczęli coraz częściej myśleć o znalezieniu wykwalifikowanych pracowników i rozwoju kadr. 35% respondentów stwierdziło, że planuje inwestować pieniądze w rozwój, a 23% myśli o wprowadzeniu systemu identyfikacji talentów na wczesnych etapach kariery.

Jak zauważają eksperci, w ostatnich latach rosyjskie przedsiębiorstwa zmieniły swoje podejście do pracowników. Tłumaczy się to tym, że wielu byłych menadżerów dużych firm, w tym międzynarodowych, trafiało do małych i średnich przedsiębiorstw i przenosiło tam kulturę prowadzenia dużych przedsiębiorstw. Koncepcje zarządzania zapożyczone przez małe i średnie przedsiębiorstwa od dużych przedsiębiorstw przyczynią się jedynie do wzrostu małych przedsiębiorstw.

Dyrektorzy i właściciele firm zgadzają się, że odtworzenie i rozwój kultury mentoringu w obrębie pojedynczego przedsiębiorstwa nie wymaga ogromnych inwestycji. A biorąc pod uwagę braki wykwalifikowanych specjalistów, z którymi od wielu lat borykają się średnie przedsiębiorstwa, jest to również dobry sposób na szkolenie i rozwój kadr.

Studium przypadku

Wszystko to potwierdza nasze wieloletnie doświadczenie w doradztwie biznesowym. W wielu rosyjskich przedsiębiorstwach mentoring stał się już integralną częścią kultury korporacyjnej. Stale współpracując z firmami z różnych sektorów gospodarki, jesteśmy przekonani, że przykładów rozwoju i wdrażania skutecznych systemów mentoringowych jest wystarczająco dużo. Tutaj jest kilka z nich:

Przykład nr 1.

W regionalnym holdingu restauracyjnym zatrudniając 750 osób, aż 70% załogi stanowią pracownicy liniowi, czyli: kelnerzy, kucharze, barmani. Są to ludzie młodzi, głównie studenci, którzy nigdy nigdzie nie pracowali, którzy przyjechali uczyć się zawodu i pracować w firmie maksymalnie od dwóch do trzech lat. Tylko kilka osób ma prawdziwe doświadczenie praktyczne. Dlatego jednym z głównych zadań postawionych przez kierownictwo holdingu jest przeszkolenie pracowników w jak najkrótszym czasie, tak aby potrafili sprostać niezbędnym dla firmy zadaniom.

Po okresie adaptacyjnym przed młodymi specjalistami otwierają się dwie ścieżki. Pierwszy to pozostać np. kelnerami, być dobrym sprzedawcą i otrzymywać przyzwoite wynagrodzenie za swoją pracę. Drugim jest dalszy rozwój i zostanie mentorem. To mentorzy zaliczani są do rezerwy kadrowej, pod warunkiem, że pomyślnie przeszkolili określoną liczbę stażystów kelnerskich, ukończyli odpowiedni korporacyjny program szkoleniowy i charakteryzują się wysokim poziomem efektywności osobistej.

Następnie rozwój mentorów przebiega spiralnie: włączani są do rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze, następnie przenoszeni na poziom „początkującego menedżera”, gdzie mają mentorów innego, wyższego szczebla itp. Dzięki temu mogą osiągnąć stanowisko kierownika kawiarni lub restauracji.

Przykład nr 2.

Istnieje również pogląd na system mentoringu w międzyregionalna firma deweloperska z załogą 130 osób. Ta firma jest prawdziwie zorientowana społecznie, a jedną z głównych wartości, które promuje, jest dbałość o swoich pracowników. Sprawdzoną praktyką jest to, że od pierwszych dni starają się otoczyć nowicjuszy uwagą, wsparciem, ciepłą atmosferą i dać im skuteczne narzędzia, aby mogli szybko dołączyć do zespołu i oswoić się z procesami biznesowymi.

System zarządzania personelem jest skonstruowany w taki sposób, że menedżerowie średniego szczebla są zainteresowani dalszym rozwojem pracowników i odpowiadają za ich późniejszy rozwój osobisty, zawodowy i karierowy. To oni tworzą i szkolą rezerwę kadrową firmy, także na zajmowane stanowiska.

Według serwisu HR aż 80% najwyższych stanowisk zajmują pracownicy, którzy wychowali się w firmie. W kategorii „Kierownicy Projektów” 100% menedżerów rozpoczynało swoją karierę na stanowiskach inżynierskich.

Tym samym firma działa na zasadzie organizacji samouczącej się, co pozwala jej skutecznie reagować na zmiany w otoczeniu biznesowym poprzez tworzenie innowacyjnych technologii budowlanych oraz zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności.

Przykład nr 3.

W dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym kompleksu wojskowo-przemysłowego zatrudnia ponad 8 000 osób. Po trudnych czasach lat 90. ubiegłego wieku niemal kawałek po kawałku odtworzyli sowiecki system mentoringu, czerpiąc z niego to, co najlepsze i dostosowując go do praw rynku.

Dziś praca z personelem odbywa się w trzech kierunkach:

1. • Przyspieszona adaptacja nowicjuszy do procesu produkcyjnego. Praca ta budowana jest według indywidualnych planów rozwoju i pod okiem specjalnie wyznaczonych mentorów. Mentorzy uczestniczą w ocenie powodzenia swoich podopiecznych w ukończeniu okresu próbnego. Wyrażają decydującą opinię na temat celowości dalszej pracy nowych pracowników w przedsiębiorstwie;
   • Prowadzenie cyklicznych szkoleń zaawansowanych w formie szkoleń i staży dla obecnych pracowników. Pozwala to firmie efektywnie rozwijać nową generację specjalistów inżynieryjno-technicznych;
   • Systematyczne tworzenie i rozwój rezerwy kadrowej. Obejmuje najbardziej zmotywowanych i lojalnych pracowników przedsiębiorstwa, którzy posiadają niezbędny zestaw kompetencji do zajmowania w przyszłości stanowisk kierowniczych. Z reguły okres pobytu specjalistów w rezerwie kadrowej nie przekracza 2–3 lat.

Aby zapobiec brakom kadrowym, przedsiębiorstwo z powodzeniem wdraża następującą praktykę. Co najmniej na 2 lata przed osiągnięciem wieku emerytalnego każdy menedżer ma obowiązek wybrać specjalistę zdolnego objąć jego stanowisko i rozpocząć wprowadzanie go w specyfikę swojej działalności. Jeżeli menadżer nie może zdecydować się na następcę, dział HR proponuje kandydatów z rezerwy kadrowej. Zajmuje się także całą późniejszą koordynacją i kontrolą procesu mentoringowego.

Również w tym przedsiębiorstwie istnieje system zastępowania starych specjalistów nowymi, w którym były pracownik staje się ekspertem lub doradcą. Jednocześnie zachowuje pełną pensję, a jego miejsce zajmuje nowy pracownik, przeszkolony przez starego za dodatkowym wynagrodzeniem. System ten pozwala starszemu pokoleniu bezboleśnie ustąpić miejsca młodszym kolegom.

Z powyższych przykładów widać, że rosyjskie firmy, różniące się specyfiką i skalą, stosują systematyczne podejście do mentoringu. Dzięki temu rozwijają w pracownikach umiejętność samodzielnego i sprawnego wykonywania powierzonych im funkcji. A także szybko dostosowują się do warunków pracy i kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa.

• Kto powinien pełnić rolę mentora?
• Jakie funkcje przypisać mentorowi?
• Czy mentor powinien otrzymywać dodatkowe wynagrodzenie?

Mentoring w klasycznym rozumieniu jest to sposób przekazania umiejętności i wiedzy nowicjuszowi od bardziej doświadczonego pracownika firmy. Z reguły jest to wykwalifikowany specjalista, który pracuje w firmie od dłuższego czasu i jest w stanie wprowadzić nowego pracownika w tok pracy. Zatem działania mentorskie mogą obejmować:

• mentor może ułatwić proces adaptacji nowicjuszowi w zespole;
• promowanie rozwoju kariery i rozwoju zawodowego;
• Mentor bierze także udział w ocenie wyników pracy nowych pracowników w okresie próbnym.

Rola mentoringu jest szczególnie widoczna w działalności szybko rozwijających się organizacji. Należy jednak zaznaczyć, że nie w każdej firmie istnieje mentoring, choć to „narzędzie” jest bezpłatne. Koncepcja ta zwykle kojarzy się z pomocą w adaptacji nowych pracowników do zespołu w ciągu pierwszych trzech miesięcy pracy. Jednocześnie narzędzie to nie jest zbyt aktywnie wykorzystywane w procesie dalszego rozwoju pracownika, aby jego potencjał osiągnął pełnię.

Kto czerpie korzyści z mentoringu w organizacji?

Mentor – w wyniku działań mentoringowych specjalista mentor ma szansę rozwinąć umiejętności menedżerskie poprzez udział w tworzeniu profesjonalnego zespołu, poprawić swój status w firmie i zdobyć zaufanie współpracowników;

Pracownik – zapewniana jest mu terminowa pomoc na etapie integracji z firmą, wsparcie w karierze i rozwoju zawodowym;

Firma organizująca mentoring pomoże ustabilizować zespół, zmniejszyć rotację personelu i stworzyć wykwalifikowany zespół lojalnych pracowników, którzy zostaną na długo.

Dział HR otrzyma potężne źródło wsparcia.

Mentor jest przede wszystkim niezbędny: nowicjuszom, którzy dołączyli do zgranego zespołu organizacji; pracownicy ze znacznym potencjałem rozwoju zawodowego; pracowników o niskiej wydajności pracy.

• Wydajność pracy: proste zasady jej zwiększania

Jakie rodzaje mentoringu można spotkać w różnych organizacjach?

1. Mentoring-superwizja – mentor przekazuje informacje o organizacji, perspektywach rozwoju podopiecznego, uczy podstawowych umiejętności. Relacje buduje się na zasadzie kontroli.
2. Mentoring formalny – działania mentorskie polegają na wyjaśnianiu celów pracy oraz szkoleniu na specjalnie organizowanych szkoleniach. Obowiązują formalne procedury i zasady mentoringu.
3. Mentoring sytuacyjny – zapewnienie niezbędnej pomocy w trudnych sytuacjach.
4. Nieformalny mentoring. Mentor bierze pełną odpowiedzialność za „ucznia”. Dobrowolna opcja mentoringu bez rekompensaty finansowej.

Skuteczny mentoring: zasady Yota

Jeśli firma nie posiada jasnego i zrozumiałego systemu szkolenia personelu, to mentoring nie rozwiąże problemu niskich kwalifikacji pracowników.

O tym, jakich rad Yota udziela na temat skutecznego szkolenia pracowników, dowiesz się z artykułu w elektronicznym magazynie „Dyrektor Generalny”.

Jakie techniki są stosowane w mentoringu?

1. „Wsparcie” – mentor zobowiązuje się do udzielenia uczniowi pomocy, w tym udziału w rozwoju umiejętności zawodowych w trakcie szkolenia;
2. „Seeding” – uczeń rozwija umiejętności lub wiedzę, które nie są jeszcze istotne, ale nabiorą wartości w przyszłości, gdy sytuacja będzie tego wymagać.
3. „Kataliza”: uczeń zanurza się w środowisku zmian, prowokując ucznia do poszerzania swoich horyzontów, wraz ze zmianą porządku wartości i percepcji. Kiedy nauka osiąga poziom krytyczny, następuje gwałtowny skok.
4. „Demonstracja”: mentor na swoim osobistym przykładzie pokazuje określone techniki, umiejętności wykonywania określonych czynności, sposoby rozwiązywania powierzonych zadań, wyjaśniając sytuacje w pracy.
5. „Żniwa”: Mentor koncentruje się na przekazywaniu uczniowi informacji zwrotnej. Aby zrozumieć, czego nauczono się podczas szkolenia, jakie wyciągnięto wnioski.

To, jak i kto będzie początkowo współpracować z pracownikiem, determinuje jego lojalność wobec firmy

Julia Niemowa, dyrektor działu kadr, grupa firm Landia, Moskwa

Pracownik na okresie próbnym jest jak implant wszczepiany w ludzkie ciało. Aby uniknąć odrzucenia, niezbędna jest „terapia podtrzymująca”. Staje się nim mentor, który opowiada nowemu pracownikowi o specyfice jego obowiązków zawodowych, wprowadza go w strukturę firmy, zapoznaje z kulturą korporacyjną.

Kto może być mentorem

Nie każdy pracownik firmy może być mentorem. Wymaga to określonych cech:

1. Duch korporacyjny. Osoba w swojej pracy kieruje się priorytetami strategicznymi organizacji. Znajduje równowagę pomiędzy interesami działu i całej firmy jako całości.
2. Umiejętność nauczania. Umiejętność ustrukturyzowania doświadczenia zawodowego i przekazania go młodemu specjaliście. Z jasnym i spójnym przedstawieniem niezbędnych informacji i komentarzy do danych dotyczących pracy studenta.
3. Odpowiedzialność. Mentor powinien być zainteresowany sukcesem swojego podopiecznego, ponosząc osobistą odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów pojawiających się podczas szkolenia.
4. Umiejętność motywowania innych.
5. Wpływ. Dostępność zaufania ze strony partnerów komunikacyjnych. Niezbędne cechy i umiejętności osobiste, aby wpływać na innych.

Program „Wprowadzenie do firmy” nadaje na tych samych falach

Nina Litwinowa, Dyrektor Działu HR w Arpicom, Moskwa

Nasz system edukacyjny jest ogólnie prosty. W ramach programu „ABS-restaurator” będziesz musiał przejść przez 3 etapy szkolenia. Pierwszym etapem jest zapoznanie nowicjusza ze standardami obsługi i zawartością menu przez doświadczonego prawnika. Następnie w ośrodku szkoleniowym odbywa się szkolenie w zespole – przyciągamy kelnerów z różnych restauracji. Kolejne etapy to zdobycie przez nowego pracownika wiedzy na temat dań (produktów). W naszej firmie stawiamy przede wszystkim na profesjonalizm, dlatego kelner musi wiedzieć wszystko o rybach, mięsach i wszystkich prezentowanych potrawach. Aby nie przytłaczać pracowników niepotrzebną wiedzą, zróżnicowano informacje dla personelu – wyróżniamy wiedzę obowiązkową i dodatkową.

Program „Wprowadzenie do firmy”. Na walnym zgromadzeniu dyrektor generalny przedstawia nowo przybyłym cele strategiczne firmy, opowiadam o specyfice pracy w naszej firmie jako całości oraz o kulturze korporacyjnej. Instrumentalną częścią adaptacji jest trening umiejętności serwowania, studiowania menu, standardów interakcji na wszystkich poziomach i rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

Funkcje mentora mogą pełnić:

1. Bezpośredni przełożony nowicjusza.
2. Pracownik obsługi kadr.
3. Nowicjusz, kolega.

Jakie są prawa i obowiązki mentora?

1. Wprowadzenie pracownika w kulturę korporacyjną, wraz z przekazaniem zasad komunikacji biznesowej i pozazawodowej, tradycji i standardów zachowań;
2. Identyfikacja obszarów problemowych w szkoleniu zawodowym specjalisty;
3. Udział w tworzeniu centralnego planu rozwoju studenta, z zapewnieniem wsparcia praktycznego i teoretycznego w okresie próbnym i stażu;
4. Złożenie propozycji wynagrodzenia stażysty zgodnie z praktyką zakładową;
5. Zalecenie ruchu pionowego i poziomego pracownika;
6. Zapewnienie ustnej referencji dla studenta po ukończeniu szkolenia;
7. Przekazywanie zdobytego doświadczenia „nadzorczego” współpracownikom w firmie.

Motywacja mentora

Pośrednim sposobem na materialne wynagrodzenie mentora jest uwzględnienie w systemie KPI (key performance Indicators) odpowiednich mierzalnych wskaźników, których spełnienie determinuje wysokość wynagrodzenia i/lub premii. Jednak w przypadku firm świadczących usługi profesjonalne motywacja pozafinansowa może mieć kluczowe znaczenie:

• społeczne uznanie znaczenia pracowników dla organizacji;
• zwrócenie uwagi na problemy mentorów z kierownictwa firmy;
• różne wewnętrzne insygnia korporacyjne dla mentorów - w postaci dyplomów, odznak itp.

Powszechne są inne metody motywacji w postaci wyłonienia najlepszego mentora, wręczenia niezapomnianych prezentów podczas wydarzeń firmowych itp.

Oczywiście w idealnym przypadku działalność mentorską należy postrzegać jako zaszczytną misję podnoszącą ich status, bez dodatkowej motywacji materialnej. Jest to możliwe, gdy rynek zewnętrzny postrzega Twoją firmę jako bardzo prestiżowe miejsce pracy.

Organizacja systemu mentoringowego w firmie

Do najważniejszych kwestii w organizacji mentoringu należą:

1. Jakość działań mentorskich.
2. Sumienność w wykonywaniu obowiązków ze strony mentorów.

W organizacjach, w których system mentoringowy jest stosowany po raz pierwszy, rolą mentorów może być:

• wolontariusze;
• pracowników, którzy najlepiej spełniają określone kryteria.

Proces mentoringu musi być zorganizowany w taki sposób, aby szkolenie nowicjuszy miało pozytywny wpływ na pracę samego mentora, w przeciwnym razie efektywność jego głównych działań znacznie się pogorszy. Idealnie, liczba podopiecznych nie powinna przekraczać 5-6 osób.

Dyrektor generalny mówi

Dmitrij Grankin, dyrektor generalny firmy Centrum dystrybucji prasy, członek zarządu grupy spółek Logos, Moskwa

Szkolenie pracowników na początkowym etapie jest zadaniem działu HR. Pracownicy tego działu mają wysoki status w firmie. Jeśli kwalifikacje pracownika są ponadprzeciętne, mentorem staje się dyrektor HR. Jeśli poziom jest poniżej średniego szczebla kierowniczego, złoży raport kierownikowi ds. szkoleń.

Następnie przewiduje się prowadzenie zajęć w ramach specjalności. W naszej branży nie ma wyspecjalizowanych uczelni, dlatego zorganizowaliśmy szkołę korporacyjną, aby kształcić specjalistów. Mentor nowicjusza jest jego bezpośrednim przełożonym. Bezpośredni przełożony będzie w stanie nie tylko zrozumieć zdolności i cechy podwładnego, ale także awansować podopiecznego po szczeblach kariery, rozumiejąc jego możliwości.

CEO pełni rolę mentora dla menedżerów najwyższego szczebla: wyznacza im zadania i przygotowuje w zakresie zagadnień kultury korporacyjnej.

Jakie metody mentoringu można spotkać w organizacjach?

1. Model „Guru i jego naśladowca”. Kiedy pracownik zostaje podporządkowany guru posiadającemu władzę w kręgu zawodowym, staje się naśladowcą, aby uczyć się od mentora. Uczeń musi obserwować, próbować naśladować i zapamiętywać. W tym przypadku guru niczego nie wyjaśniają, można po prostu obejrzeć ich pracę. Zalety modelu: wysoki profesjonalizm ucznia, jeśli potrafi on zrozumieć zasady pracy guru. Wady modelu: małe zaangażowanie grupy w szkolenie, praktycznie brak informacji zwrotnej, wynik może pojawić się dopiero po dłuższym czasie i nie zawsze.

2. Model „mistrz i uczeń”. Mistrz jest gotowy dzielić się ze swoim uczniem. W przypadku responsywnego ucznia ten model będzie idealny. Obejmuje to równe proporcje „marchewki” i „kija”. Liczba uczniów, którymi dysponuje mistrz, jest dość duża, ale mentor również ma wystarczające doświadczenie. Zalety modelu: zaangażowanie grupy jest dość duże, szybka adaptacja, osiągnięcie na koniec doskonałych wyników, tworzy się zespół ludzi o podobnych poglądach. Wady modelu: gdy mistrz odejdzie, istnieje możliwość utraty całego zespołu. Niektórzy uczniowie są stale prowadzeni przez mentora bez rozwijania niezależnych cech.

3. Model „Twórczy tandem”. Niewielu mentorów jest gotowych na taką relację. Ma przyjąć nowego, młodego specjalistę na równi, pozwolić mu to odczuć. Taki tandem współpracuje, dzieląc się odpowiedzialnością za wynik, stając się jedną jednostką roboczą. Występuje efekt synergii 1 + 1 = 3. Zalety modelu: sprzyja wysokiemu zaangażowaniu grupy, szybkiej adaptacji, tworzeniu pełnoprawnego zespołu i doskonałym wynikom „wyjściowym”. Wady modelu: minigrupa pozostaje odizolowana w zespole; Zwykle odejście jednego przedstawiciela tandemu z firmy pociąga za sobą odejście drugiego.

Indywidualne metody mentoringu

1. Nauka poprzez odgrywanie ról. Metoda odpowiednia dla działów sprzedaży, działów obsługi klienta i call center. Szkolenie prowadzone jest przez menadżera-mentora w formie gry fabularnej. Mentor pełni rolę menadżera, a praktykant jest „klientem”.
2. Szkolenie poprzez podwójne wizyty. Pracownik i menadżer wspólnie odwiedzają klienta. Wizyta ta ma na celu efektywne przeszkolenie pracowników.

Metody mentoringu grupowego

1. Szkolenie w małych grupach. Mentor wysyła rano do pracowników pytania – „Na jakie zastrzeżenia potrzebujesz odpowiedzi?”, „Jakie typowe sytuacje w komunikacji z klientami prowadzą do głównych trudności?”

Głównym zadaniem menedżerów w tym przypadku staje się zbieranie informacji i przesyłanie otrzymanych informacji do mentora. Na zebranie informacji przeznacza się zazwyczaj 3 dni. Następnie zbierają się, aby mentor omówił zadane pytania.

2. Dla centrów telefonicznych. Zbiera się grupa trzech do czterech osób z włączonym nagraniem audio negocjacji. Szkoląc nowicjuszy, lepiej pokazywać taśmy z udanych negocjacji, aby skopiowali najlepsze techniki. Analiza pytań obejmuje rozważenie:

• Co dobrego zauważyłeś w negocjacjach?
• Co można poprawić w dialogu, nad czym należy popracować?

Zarządzenie i regulacje dotyczące mentoringu w organizacji

Mentoring może mieć formę formalną, zgodną z obowiązującymi w firmie przepisami dotyczącymi mentoringu, lub może mieć charakter nieformalny, stając się elementem kultury korporacyjnej firmy. Zazwyczaj regulacje dotyczące mentoringu obejmują następujące sekcje:

• zadania i cele mentoringu w firmie;
• wykaz zawodów i stanowisk objętych systemem mentorskim;
• formy mentoringu;
• wymagania wobec mentora;
• zachęty dla mentora (zastosowana metoda motywacyjna, wysokość premii lub dopłat);
• obowiązki mentora;
• obowiązki studenta;
• Efektem mentoringu jest rozwój kariery ucznia i sprawdzenie jego wiedzy.

Pięcioetapowa metoda mentoringowa na przykładzie nauczania umiejętności obsługi kasy fiskalnej

Etap pierwszy: „Powiem ci, słuchaj”. Podano informacje teoretyczne m.in. o zasadzie działania kasy fiskalnej. Najpierw rozważamy strukturę kasy fiskalnej, sposób wykonywania różnych operacji i jakie trudności pojawiają się podczas jej używania.

Etap drugi: „Pokażę ci, spójrz”. Dla początkującego pokazujemy zasadę działania, które klawisze należy wciskać, wraz z objaśnieniami poszczególnych kroków.

Etap trzeci: „Zróbmy to razem”. Wszystkie operacje wykonywane są wspólnie z początkującym.

Etap czwarty: „Zrób to sam, powiem ci”. Początkujący postępuje zgodnie z procedurą - jeśli jest zdezorientowany lub coś przeoczył, podpowiadamy mu i pomagamy. Ten etap należy powtórzyć kilka razy, aż początkujący będzie w stanie bezbłędnie zastosować procedurę.

Etap piąty: „Zrób to sam. Powiedz mi, co zrobiłeś. Oprócz mechanicznego wciskania przycisków ważne jest dla nas, aby usłyszeć, czy nowicjusz rozumie, dlaczego wykonuje określone czynności i co planuje dalej. W końcu ważniejsze okazuje się utrwalanie świadomych umiejętności.

• Szkolenia personelu – co menadżer powinien wiedzieć

Mentoring jest najskuteczniejszym narzędziem szkolenia personelu

Tatiana Kuźmina, Dyrektor Departamentu Rozwoju Organizacji i Zarządzania Personelem grupy spółek AvtoSpetsTsentr, Moskwa

Jeśli mentorem nie jest doświadczony kolega, ale profesjonalny konsultant, wówczas nazywa się to coachingiem. Postanowiliśmy szkolić naszych trenerów na terenie firmy. Jesteśmy pewni, że utalentowany pracownik musi dzielić się swoimi umiejętnościami i wiedzą, inaczej przestanie się rozwijać. Ucząc innych, często sam dokonuje odkryć, ponieważ musi przestudiować wiele informacji.

Jednak mentoring można również zbudować według bardziej uproszczonego schematu, co jest powszechnie praktykowane w wojsku. Obejmuje 3 etapy – opowieść, demonstracja, szkolenie. W rzeczywistości jest to analogia systemu pięciu kroków.

Pamiętaj, aby podzielić długie instrukcje i kroki na małe kroki, pracując nad każdym krokiem osobno, aby uniknąć przeciążenia.

Głównym wymaganiem jest regularny feedback od nowicjusza. Powiedz mu, co zostało zrobione źle, nad czym jeszcze musi popracować itp.

Jak ewaluować rezultaty mentoringu

Aby określić efektywność systemu mentoringowego i pracy poszczególnych mentorów, można zastosować różne rodzaje badań:

Ukierunkowane – mające na celu określenie stopnia zadowolenia z systemu mentoringu, a w szczególności z pracy mentorów;

Bardziej ogólnie – z zawartymi pytaniami dotyczącymi mentoringu, w tym:

• badania satysfakcji i zaangażowania;
• „Ocena 360 stopni”.

Obiektywną ocenę skuteczności mentora jest dość trudne. Kryteria formalne obejmują liczbę spotkań ze stażystą oraz terminowość wypełnienia formularzy oceny. Jest mało prawdopodobne, aby jakość szkolenia można było ocenić na podstawie formalnych wskaźników. Dlatego powszechne są również wskaźniki oceny pośredniej, do których należą:

• jak skutecznie nowy pracownik zaadaptował się w firmie;
• jak skutecznie nowy pracownik wykonuje obowiązki zawodowe;
• oczywisty rozwój zawodowy, rozwój pracowników itp.

Sukcesu podopiecznego nie można jednak uważać za jedyne kryterium oceny. W końcu duży wpływ mają zarówno cechy, jak i motywacja samego pracownika.

Typowe błędy przy organizacji systemu mentoringowego

1. Niedoszacowanie poziomu dyskomfortu warunków pracy podopiecznego mentora. Aby zapobiec temu błędowi, należy stworzyć atmosferę zaufania i dokładnie przeszkolić nowego pracownika;
2. Narzucanie swojej opinii uczniowi. Aby zapobiec problemom, powinieneś zadawać pytania dotyczące oceny różnych działań, ale nie powinieneś najpierw wyrażać swoich sądów wartościujących;
3. Przeciążanie podopiecznego rekomendacjami i komentarzami na temat rozbudowanej listy problemów. Aby zapobiec błędom, należy podkreślić kluczowe kwestie i skupić się na nich, aby uczeń nie musiał zajmować się mnóstwem różnych informacji;
4. Za mało uwagi poświęca się wyznaczaniu zadań i dalszej ich kontroli. Należy sformułować cele S.M.A.R.T – (S) szczegółowe, (M) mierzalne, (A) osiągalne, (R) istotne lub istotne dla działania, (T) wyznaczające jasne ramy czasowe. Konieczna jest systematyczna kontrola, która nie ogranicza się do kontroli wyrywkowych. Na podstawie wyników kontroli należy przeanalizować sytuację z podopiecznymi, w razie potrzeby dokonać korekty początkowych zadań, biorąc pod uwagę zmiany w aktualnej sytuacji;
5. „Rób tak, jak ja” – gdy uczeń musi po prostu skopiować działania mentora bez wyjaśniania powodów i znaczenia określonego działania. Każda nienormalna sytuacja wykraczająca poza szablon może zakłócić główny proces.

W każdej firmie, która jest w jakiś sposób związana z ludźmi, rozwija się i doświadcza zmian kadrowych, przychodzi taki moment, że menadżer zadaje sobie pytanie – jak przeszkolić nowych pracowników i wprowadzić ich do już utworzonego zespołu?

Świetnie, jeśli menadżer zada to pytanie zanim przyjdą nowicjusze i przygotuje dla nich odskocznię. Zdarza się jednak, że pracownik już na starcie otrzymuje zestaw instrukcji, które musi sam zrozumieć. Efektem jest brak zaufania pracowników do nowej firmy i spadek motywacji do pracy. Aby temu zapobiec, istnieje profesjonalne rozwiązanie – system mentoringowy.

W PRIME system mentoringu funkcjonuje od momentu powstania firmy w 2004 roku i otwarcia pierwszej kawiarni w Moskwie. Początkowo wdrożenie systemu sprawiało pewne trudności: ze względu na brak doświadczonego personelu, który mógłby szkolić innych, menadżerowie kawiarni pełnili rolę mentorów dla nowoprzybyłych.

Przeprowadzono dla nich specjalne szkolenia dotyczące wszystkich aktualnych tematów w branży hotelarsko-gastronomicznej. Jeden mentor mógł mieć maksymalnie 3-4 stażystów, z których każdy potrzebował uwagi.

W trakcie pracy zdarzały się także sytuacje, z którymi pracownicy kawiarni spotkali się po raz pierwszy: czy możemy wpuścić do kawiarni gości ze zwierzętami, czy umożliwić korzystanie z toalety wszystkim, czy tylko gościom, czy kawa na wynos zimą i latem powinna być taka sama temperatura i wiele więcej. Wszystkie kwestie zostały poddane pod dyskusję przez kierownictwo - i tak pojawiły się nowe zasady.

Dziś w kawiarni na każdego mentora przypada jeden stażysta. Kasjer przechodzi szkolenie przez co najmniej dwa tygodnie, a kierownik przez miesiąc. Wraz z rozwojem i ekspansją sieci zdaliśmy sobie sprawę, że system mentoringu stał się integralną częścią PRIME: nasi pracownicy otrzymują 70% swojej wiedzy w miejscu pracy, a tylko 30% podczas szkoleń stacjonarnych.

System mentoringu w PRIME to mechanizm sprawdzony, ale elastyczny, gdyż każdy nowy pracownik wnosi do firmy coś nowego.

Zasady systemu mentoringowego

Otwartość

Mentor sam jest inicjatorem komunikacji z nowym pracownikiem, zależy mu na tym, aby przyjął i wykorzystał zdobytą wiedzę. Każdy mentor ma swoje sekrety, jak zadowolić gościa, wywołać uśmiech i podnieść na duchu, na przykład dowcipy o pogodzie i korkach są szczególnie istotne w Moskwie.

Doskonałym doświadczeniem w pracy z gośćmi były Mistrzostwa Świata FIFA 2018, podczas których w centrum uroczystości znalazło się kilka kawiarni PRIME, a pracownicy mogli nie tylko przećwiczyć komunikację z zagranicznymi gośćmi, ale także przekonać się o kluczowej roli obsługi w kawiarni.

Odpowiedzialność

Praca z nowym pracownikiem przebiega dwukierunkowo: mentor nie tylko przekazuje informacje, ale także otrzymuje informację zwrotną, czasem nawet negatywną. Wszelkie trudności, jakie nowicjusz napotyka w miejscu pracy, muszą zostać zaakceptowane przez mentora. To pierwsza osoba w nowym miejscu, do której stażysta zwróci się o pomoc lub radę.

Jeśli nowicjusz ze swoimi problemami trafia do wyższej kadry kierowniczej, oznacza to, że mentor gdzieś zawiódł.

Na przykład mamy praktykę zapewniania akademików pracownikom niebędącym rezydentami. Jeśli pojawią się jakieś codzienne problemy, nowy pracownik może skontaktować się z mentorem, który przekaże prośbę specjalistom w tym obszarze. Takie półanonimowe prośby pomagają szybko rozwiązywać codzienne problemy i zapobiegać konfliktom.

Orientacja rozwojowa

Mentor zobowiązuje się do konstruktywnej i pozytywnej oceny pracy stażysty i wykonywania przez niego zadań oraz do zachowania stanowczości w przypadku naruszenia obowiązków zawodowych.

Pierwszy punkt jest szczególnie trudny dla mentorów, ponieważ subiektywne opinie i automatycznie rozwijające się reakcje emocjonalne często uniemożliwiają mentorowi udzielenie konstruktywnej informacji zwrotnej. To całkowicie niszczy wiarę początkującego w swoje mocne strony i umiejętności. Z kompetentnym i pozytywnym mentorem nawet początkujący może zostać kierownikiem kawiarni w ciągu roku, takich przypadków było wiele.

Jakie cechy powinien posiadać mentor?

Przyszły mentor musi posiadać cechy, które pomogą mu nie tylko uczyć początkującego, ale także rozwijać się. Najważniejsze cechy mentora:

• cierpliwość,
• umiejętności komunikacyjne
• akceptowanie opinii i doświadczeń innych ludzi.

Nowy pracownik ma już swoje zaplecze, z jakim przychodzi do nowego miejsca pracy. Ważne jest, aby nie próbować przekonać pracownika, ale spróbować wykorzystać jego doświadczenie i nowe pomysły, aby usprawnić pracę całego zespołu.

To dzięki nowym ambitnym pracownikom już na początku tworzenia PRIME powstał system sześciu kroków, w którym pracownikowi udało się wybić i przygotować zamówienie w 90 sekund. A nasz mrożony napój Coffee Orange powstał także dzięki nowemu pracownikowi, który zmieszał w domu espresso z sokiem pomarańczowym i zasugerował powtórzenie procesu w kawiarni.

Co jest specjalnego w nauczaniu dorosłych?

Wydaje się, że łatwiej jest nauczyć czegoś nowego dorosłego niż dziecko. Ma już podstawę teoretyczną, a także praktyczną, opartą na doświadczeniu. Ale nie zawsze tak jest: jeśli dziecku wystarczy sama wiedza jako motywacja do nauki, to dorosły potrzebuje ostatecznego i znaczącego celu, możliwości zastosowania wiedzy w praktyce i rezultatu.

Przykładowo, jeśli uczymy nowego pracownika poruszania się po asortymencie, ważne jest, aby najpierw zobaczył cel - poznał asortyment, aby móc pomóc gościowi w wyborze i szybko wypełnić zamówienie. Goście będą wracać do takiego pracownika, nawet jeśli się spieszą, bo on rozumie swój produkt. Efekt: zwiększona sprzedaż, premie itp.

Metody szkolenia nowych pracowników na mentorów

Większość metod wszyscy nieświadomie stosujemy w praktyce. Opierają się na doświadczeniach z dzieciństwa, które zdobywamy podczas zabawy lub nauki w szkole.

• Mini-wykład, czyli ustna prezentacja zasad, instrukcji i innych materiałów firmowych.
• Demonstracja, podczas której mentor pokazuje na przykładzie, jak wykonać zadanie.
• Gra fabularna, w której mentor wciela się w potencjalnego klienta lub klienta i pomaga „odgrać” trudne sytuacje.
• Analiza przypadków z rzeczywistej praktyki firmowej.
• Symulacja sytuacji, w której pracownik po raz pierwszy musi podjąć samodzielną decyzję lub podjąć ważną czynność.
• Ankieta pozwala określić, jakich tematów nowy pracownik nauczył się lepiej, a jakich gorzej, a także zidentyfikować „bóle”.
• Obserwowanie działań nowego pracownika, gdy mentor przydziela stażyście odpowiedzialne zadanie i monitoruje realizację z zewnątrz. Praktykant postrzega to jako motywację do rozwoju.
• Włączanie gości w proces mentoringu. To jest know-how PRIME, kiedy wywieszamy specjalny znak informujący, że przy kasie kawiarni pracuje nowicjusz. W razie potrzeby goście sami pełnią rolę mentorów, zachęcają, doradzają, a nawet udzielają porad, jeśli nowy pracownik jest zdezorientowany. Dzięki temu stażyście łatwiej i spokojniej integruje się w pracy, mniej się martwi, mając poczucie, że goście traktują go ze zrozumieniem.
• Motywacja jest bardzo ważna dla każdego dorosłego pracownika, dlatego zadaniem mentora jest ustalenie, co motywuje nowego pracownika i wspólne z jego przełożonym zbudowanie planu rozwoju. Jak to zrobić, powiemy w następnym artykule.

Jak uzyskać maksimum

Krótkie podsumowanie: system mentoringu może być skuteczny w każdej firmie, jeśli jest odpowiednio skonstruowany. Dla tego:

• Na rolę mentorów wybieraj tylko pracowników, którzy są naprawdę gotowi do pracy z nowicjuszami, dzielą się doświadczeniami, poprawiają błędy i inspirują do rozwoju w zawodzie;
• prawidłowo rozłóż obciążenie na mentorów, wtedy będą oni w stanie przekazać stażystom wysokiej jakości i użyteczną informację zwrotną;
• omawiać i omawiać sytuacje, z którymi pracownicy spotkali się po raz pierwszy. Takie sytuacje mogą stać się doskonałymi przykładami do dalszej pracy mentorów ze stażystami;
• Przeprowadzaj szkolenia dla swoich pracowników, ale pamiętaj: większość wiedzy zdobywają w pracy;
• nie spiesz się z odrzucaniem kreatywnych pomysłów nowych pracowników – ryzykujesz, że przegapisz ciekawą i przydatną ofertę;
• zmotywuj nowego pracownika - stwórz i nakreśl możliwy do osiągnięcia cel jego pracy i rozwoju w Twojej firmie. Może to być perspektywa awansu, premii na koniec roku lub czegoś innego;
• stosować różne metody nauczania – analizę przypadku, modelowanie sytuacji. Zaangażuj klienta końcowego/gościa w proces szkolenia i nie wahaj się mówić o tym, z czym komunikuje się uczestnik.

Zdjęcie na okładce: archiwum firmowe