Właściwa organizacja personelu w przedsiębiorstwie przyczynia się do tworzenia wykwalifikowanej siły roboczej i terminowego wykrywania rotacji personelu. Rotacja personelu jest poważnym problemem i może być kosztowna. Ciągła zmiana pracowników wpływa na produktywną działalność organizacji, spowalnia jej rozwój i prowadzi do powstawania negatywnej atmosfery w zespole. Znalezienie i przeszkolenie nowych wykwalifikowanych pracowników jest czasochłonne i wymaga od firmy znacznych nakładów finansowych.

Kiedy zaczną się pojawiać pierwsze sygnały alarmowe, menedżer musi przeanalizować przyczyny ciągłych zwolnień pracowników i znaleźć metody na wyeliminowanie problemu. Jak ograniczyć rotację personelu? Zastanówmy się nad przyczynami i sposobami rozwiązania trudnej sytuacji.

Schodzimy w dół: jak zmniejszyć rotację personelu

Do zidentyfikowania problemu nie wystarczy powierzchowna analiza, konieczne jest szczegółowe obliczenie wskaźnika rotacji personelu. Wskaźnik ten odzwierciedla ogólną sytuację personelu w firmie i jest oznaką jej stabilności i integralności. Oblicza się go według wzoru:
KT = KU / SCH × 100%, gdzie
CT – wskaźnik obrotów w przedsiębiorstwie
KU - liczba pracowników, którzy odeszli
SP – średnia liczba pracowników w okresie sprawozdawczym.
Za normę rotacji personelu w rozwiniętej firmie uważa się stosunek 3-7%. Ważne jest, aby wziąć pod uwagę wiek organizacji i zakres jej działalności. W przypadku działalności restauracyjnej i handlu detalicznego dopuszczalny jest współczynnik 30%. Dla młodej, rozwijającej się firmy stopa obrotu na poziomie 20% byłaby normalna. Jeśli wskaźnik przekracza te wskaźniki, przedsiębiorstwo ma problemy globalne, a zadaniem menedżera jest ich rozwiązanie w sposób rzetelny i skuteczny.

Powody odchodzenia pracowników

Do identyfikacji powodów, dla których pracownicy odchodzą z firmy, stosuje się podejście zintegrowane. Wprowadzany jest system ankiet i ankiet oraz prowadzone są badania danych statystycznych. Każdy pracownik firmy ma obowiązek opisać przyczyny swego niezadowolenia ze swojej pracy, a badanie prowadzone jest z obowiązkową gwarancją poufności.

Obecnie w standardowych firmach istnieją następujące przyczyny rotacji personelu:

1. Zły dobór pracowników
2. Brak awansu zawodowego, monotonna, rutynowa praca
3. Nierozwinięty system adaptacyjny
4. Niezadowolenie z pracy kierownictwa firmy (w zakresie stosowanych metod zarządzania, brak profesjonalizmu ze strony szefa organizacji)
5. Niska płaca
6. Niekorzystne warunki pracy, źle zorganizowana praca
7. Niezadowolenie z atmosfery psychologicznej w zespole.

Istnieje wiele innych motywów, które przyczyniają się do zwalniania pracowników. Osoba jest z natury bardzo emocjonalna i może zrezygnować, ponieważ kolega odchodzi, podążając za nim. Istnieją również czynniki osobiste, które uniemożliwiają pracownikowi pozostanie w firmie.
Przyczyny rotacji personelu w każdej firmie są inne. Pojawia się jednak ciekawy trend: okazuje się, że „obrót” zależy od kwalifikacji personelu. Według statystyk z problemem tym borykają się działy, w których pracują osoby o niskich kwalifikacjach, a szczeble kierownicze w przedsiębiorstwie są mniej podatne na częste zwolnienia.

Jak zmniejszyć rotację personelu: 6 najlepszych sposobów

Problem rotacji w przedsiębiorstwie wpływa na stabilność firmy: regularnie zmieniają się pracownicy, przychodzą nowi pracownicy, którzy również nie zostają w firmie. Reputacja organizacji pogarsza się – na rynku pracy szybko rozchodzą się pogłoski o niestabilnej sytuacji, a nowi pracownicy obawiają się zatrudnienia w takiej firmie.
Przestań wychodzić! Jeśli interesuje Cię sposób na ograniczenie rotacji personelu w firmie, skorzystaj z najskuteczniejszych i sprawdzonych metod.

1. W skład zespołu wchodzą wyłącznie najlepsi pracownicy!

Tworzenie integralnego zespołu odbywa się na etapie zatrudniania personelu. Podejdź ostrożnie, przepracowując każdy etap rozmowy z potencjalnym „personelem”.
Przede wszystkim zwróć uwagę na jakość prezentacji swojej firmy: podkreślając główne wymagania stawiane kandydatowi, będziesz w stanie określić jego zgodność z kulturą korporacyjną, aspiracjami i duchem organizacji. Już na pierwszej rozmowie przekaż jak najwięcej przydatnych informacji: pracownik musi rozumieć skalę firmy, zasady jej pracy, być świadomy jej osiągnięć i najbliższych planów jej rozwoju.
Podczas rozmowy kwalifikacyjnej oceń rzeczywiste możliwości kandydata, zważ jego cechy osobiste i produktywność. Ważna jest profesjonalna wiedza, umiejętności, umiejętność i chęć pracy w zespole. Opieszały, apatyczny i mało inicjatywny personel to plaga każdej firmy.
Na etapie selekcji, przeprowadzając testy, zwróć uwagę na temperament danej osoby, jej zainteresowanie pracą i oczywiście poziom etyki (więcej o zawiłościach doboru personelu i niestandardowych rozwiązaniach przeczytasz w naszym poprzednim artykule )

2. Stosowanie motywacji materialnej i niematerialnej

Pracownik musi zobaczyć i zrozumieć, że jego pragnienie jest doceniane przez kierownictwo. Pochwały, ocena osiągnięć, premie, premie, możliwości rozwoju kariery, zapewnienie nowoczesnych gadżetów ułatwiających poruszanie się, wsparcie zainteresowań sportowych, dbałość o problemy pracownika – pracowników trzeba motywować wszelkimi sposobami, aby myśli o zmianie pracy po prostu nie pojawiały się im się przydarzyć. Takie podejście stymuluje pracowników do doskonalenia swojej pracy, daje swobodę, energię i pozwala każdemu pracownikowi poczuć osobistą wagę i znaczenie. Zmotywowany pracownik zaczyna cenić swoje stanowisko, stara się jak najlepiej wykonywać swoje obowiązki i osiąga wysokie wyniki. Więcej informacji na temat motywacji pracowników przeczytasz w naszym artykule

3. Odpowiednie obciążenie

Menedżer musi prawidłowo rozdzielić obciążenie pracą pomiędzy wszystkie części zespołu. Ważne jest, aby znaleźć najlepszą opcję - pracownicy nie mogą pracować do granic swoich możliwości, ponieważ takie stanowisko doprowadzi do „wypalenia” pracownika i spadku jego wydajności. Obecność „luk” w zespole również negatywnie wpływa na ducha zespołu. Spada motywacja, zapał gaśnie, pojawia się nuda i rutyna. Cel lidera– osiągnąć idealną równowagę w.

4. Jesteśmy kolektywem, jesteśmy zespołem!

Tworzenie komfortowej, przyjaznej atmosfery w zespole przełoży się na spójność zespołu i wysokie wyniki. Zgrany zespół sprawia wrażenie jednej całości, każdy członek zespołu stara się być lepszy i wykazywać się wysokim poziomem wiedzy i umiejętności. W ten sposób łączą się nawet najsłabsze ogniwa, czując ducha zespołu i jedność.Miło widziane zbiorowe spotkania, przyjacielskie spacery, „dni zdrowia” – takie wydarzenia pozytywnie wpływają na relacje w zespole i prowadzą do zbliżenia. W przyjaznym zespole nie ma pytań: jak zmniejszyć rotację personelu, bo ona po prostu nie istnieje.

5. Pracuj w komfortowych warunkach

Zwróć uwagę na organizację stanowisk pracy. Wysoki poziom hałasu, niedostateczne oświetlenie, problemy z narzędziami (materiałami), zbyt zimno (gorąco) – warunki pracy są głównym czynnikiem, który kieruje pracownikiem przy ocenie swojej pozycji w firmie i stosunku do obowiązków zawodowych. Człowiek spędza większość swojego życia w pracy. Jeśli warunki pracy są niewygodne, osoba będzie dążyć do zmiany zajęć, szukając przyzwoitej opcji.

6. Łatwo się dostosowujemy

Jak jeszcze można zmniejszyć rotację personelu? Wskaźnik ten zależy od dobrze rozwiniętego systemu adaptacji przy zatrudnianiu nowych pracowników. Zależność jest prosta: jeśli jest program adaptacyjny, obroty spadają; Nie ma systemu – obroty rosną.
Działania mające na celu wprowadzenie nowego pracownika do zespołu są ważne dla obu stron. Firma zapewnia pracownikom mentorów, którzy wprowadzają ich w proces pracy i pomagają dostosować się do zespołu. Dzięki temu organizacja otrzymuje aktywnego pracownika, który z łatwością przechodzi przez trudny „okres nowicjusza” w firmie.

Wysoka rotacja personelu powoduje straty ekonomiczne dla organizacji. Niekorzystnie wpływa także na morale pozostałych pracowników, motywację do pracy i lojalność wobec firmy. Zwolnienie pracownika powoduje zniszczenie nawiązanych relacji w zespole, co może spowodować lawinę rotacji. Zdarza się również, że z firmy odchodzą całe działy. Zatem rotacja pracowników zmniejsza wydajność pracowników i negatywnie wpływa na kulturę korporacyjną.

Obecnie wiele rosyjskich firm boryka się z tym problemem. Jednak pomimo powagi tej kwestii wielu organizacjom brakuje „programów zatrzymywania”.

W artykule omówione zostaną przyczyny rotacji pracowników w przedsiębiorstwie oraz czy można zapobiec zwolnieniom pracowników?

Jak sprawdzić, czy w Twojej firmie występuje wysoki wskaźnik rotacji personelu?

Poziom rotacji personelu możesz zmierzyć za pomocą następującego wzoru:

Rotacja pracowników = (liczba pracowników zwolnionych rocznie) ×100 ÷ (średnia liczba pracowników rocznie)

Do liczby zwolnionych pracowników w danym roku wlicza się tych pracowników, którzy odeszli z własnej woli z jakiegokolwiek powodu.

3-7% to wskaźnik rotacji personelu. Należy jednak rozumieć, że liczba ta może być wyższa w zależności od specyfiki organizacji. Tym samym rotacja personelu o niskich kwalifikacjach jest znacznie większa niż rotacja pracowników szczebla administracyjnego i kierowniczego. Warto zastanowić się także nad zakresem działalności firmy. Na przykład w restauracji lub kawiarni akceptowalna jest wartość 30%.

Dla pewności porównaj swoje wskaźniki ze wskaźnikami konkurencji – jeśli Twój odsetek jest znacznie wyższy, to czas podjąć określone działania.

Przyczyny rotacji personelu

Rotacja personelu nie bierze się znikąd. Aby zapobiec regularnym zwolnieniom pracowników, konieczne jest jasne zrozumienie, jaki jest powód odejścia z firmy. Oto główne powody zwolnień pracowników:

• niska jakość doboru personelu związana z chęcią obsadzenia wakatu przez rekruterów lub faktem, że kandydat nie otrzymał pełnych informacji o stanowisku;
• zła adaptacja nowego pracownika może skutkować zwolnieniem w okresie próbnym;
• niezadowolenie z zarządzania, metod zarządzania;
• zły klimat psychologiczny w zespole;
• niekorzystne warunki pracy: ciasne i słabo oświetlone pomieszczenia, kiepskiej jakości sprzęt lub jego brak itp.;
• brak rozwoju kariery, rozwoju zawodowego, szkoleń;
• zwolnienia pozostałych pracowników;
• perspektywa otrzymania wyższego wynagrodzenia w innej pracy;
• niezadowolenie z zawodu.

Wiele z powyższych przyczyn można wyeliminować, minimalizując w ten sposób ryzyko zwolnień pracowników.

Jak zapobiegać rotacji personelu?

Znając przyczyny zwolnień pracowników, podejmij działania:

1) Przeprowadź selekcję personelu wysokiej jakości. Zatrudniaj kandydatów, którzy posiadają niezbędne kompetencje i pasują do kultury, celów i misji organizacji. Podczas rozmowy przekaż przyszłemu pracownikowi jak najwięcej informacji o firmie, warunkach pracy i wymaganiach wobec pracownika.

2) Stworzyć system mentoringu dla nowych pracowników. Aby to zrobić, zatrudnij bardziej doświadczony personel.

3) Opracowywać programy rozwoju zawodowego i kariery pracowników. Na przykład przeprowadzaj szkolenia personelu i zaawansowane kursy szkoleniowe na koszt pracodawcy.

4) Wprowadź praktykę kolektywnego podejmowania decyzji, daj pracownikom znać, że ich głos ma wagę.

5) Daj pracownikom tyle pracy, ile mogą udźwignąć. W ten sposób poczują, że coś zależy od ich działań. Dodatkowo stałe zatrudnienie stwarza poczucie stabilności.

6) Stwórz pakiet wynagrodzeń dla pracowników obejmujący premie, premie i ubezpieczenie zdrowotne.

7) Nie zmuszaj pracowników do pracy w godzinach nadliczbowych i w weekendy. Spróbuj dostosować zespół do potrzeb, na przykład uelastycznij harmonogram pracy, jeśli to konieczne. Oceniaj pracę nie liczbą przepracowanych godzin, ale osiągniętymi wynikami.

Odpowiedzialność za wysoki poziom rotacji personelu spoczywa na barkach menadżera i działu HR. Możesz zacząć prowadzić rejestr wszystkich prawdziwych powodów zwolnienia. Pomoże Ci to nie tylko zmniejszyć rotację personelu, ale także dostrzeże słabe strony firmy, które wpływają na wydajność.

W licznych zasobach internetowych dotyczących poszukiwania pracy często można znaleźć oferty pracy na te same stanowiska opublikowane przez te same organizacje. To oznaka rotacji personelu – zjawiska, które nie tylko negatywnie wpływa na całość procesów biznesowych, ale jest także jedną z głównych przeszkód w stworzeniu niezawodnego i zgranego zespołu roboczego. W naszym artykule dowiesz się, jakie są przyczyny rotacji personelu w przedsiębiorstwie i jakie metody pozwolą Ci zredukować jej wskaźniki do minimum.

Jaka jest rotacja personelu

Przez rotację kadr rozumie się zmianę miejsca pracy przez pracowników, której przyczyną może być sytuacja, gdy sam pracownik pozostaje niezadowolony z miejsca pracy, stanowiska, warunków pracy lub gdy firma zrozumie, że specjalista się nie nadaje na swoje stanowisko lub nie wypełnia w pełni swoich obowiązków. Wskaźnik rotacji personelu wskazuje częstotliwość, z jaką specjalista znajduje i odchodzi z pracy.

Rotacja personelu jest prawdziwą chorobą organizacyjną współczesnych rosyjskich przedsiębiorstw. Sytuacja taka jak zwolnienie pracownika z jednej firmy i późniejsze zatrudnienie u innego pracodawcy na podstawie jego własnej chęci również odwołuje się do koncepcji rotacji personelu. Ciągła rotacja personelu może również wynikać z zaniedbywania czynników efektywności społecznej. Jeżeli w przedsiębiorstwie wskaźniki rotacji pracowników kształtują się na dość wysokim poziomie, można to uznać za niepokojący sygnał wskazujący, że zespół roboczy przedsiębiorstwa nie jest wystarczająco zgrany i niezawodny.

Najlepszy artykuł miesiąca

Jeśli zrobisz wszystko sam, pracownicy nie nauczą się pracować. Podwładni nie poradzą sobie od razu z zadaniami, które delegujesz, ale bez delegowania jesteś skazany na kłopoty czasowe.

W tym artykule opublikowaliśmy algorytm delegowania, który pomoże Ci uwolnić się od rutyny i przestać pracować na okrągło. Dowiesz się komu można, a komu nie można powierzyć pracy, jak prawidłowo przydzielić zadanie, aby zostało ono wykonane, a także jak nadzorować personel.

Istnieją różne rodzaje rotacji personelu:

• wewnątrzorganizacyjne— zmiany personalne bezpośrednio w przedsiębiorstwie;
• zewnętrzny— przepływ pracowników pomiędzy przedsiębiorstwami, kierunkami i sektorami gospodarki;
• fizyczny— dobrowolne odejście pracownika z firmy z różnych powodów;
• psychologiczny (ukryty)- specjalista jest nominalnie członkiem personelu organizacji, ale w rzeczywistości nie jest aktywny w rzeczywistej działalności przedsiębiorstwa;
• naturalny przepływ personelu(do 5% rocznie) jest rzeczą normalną dla każdego przedsiębiorstwa.

Jeśli chodzi o ostatni punkt: jeśli wskaźnik rotacji pracowników w przedsiębiorstwie utrzymuje się na niskim poziomie, jest to korzystne, ponieważ od czasu do czasu aktualizuje się potencjał kadrowy, zespół wzbogaca się o świeże siły i pomysły. Wysoka rotacja specjalistów na stanowiskach kierowniczych będzie miała raczej negatywny wpływ, powodując stagnację i obniżenie wskaźników efektywności. Oprócz tego może wystąpić efekt domina, w którym za liderem odchodzącym z firmy pójdą inni pracownicy. Nieprzyjemną sytuacją może być także odejście z firmy „świeżych” specjalistów, którzy przeszkolili się na koszt pracodawcy. W takim przypadku koszty poniesione przez spółkę na szkolenia pozostają niezwrócone, a spółka ponosi straty finansowe.

Bardzo ważne jest zrozumienie, jakie są przyczyny rotacji pracowników. Przecież tak jak w przypadku prawdziwej choroby, chorobę zwaną „rotacją pracowników” należy leczyć zaczynając od przyczyn, a nie od objawów.

1. Często nieprzemyślany dobór specjalistów prowadzi do zwalniania nowicjuszy. Menedżerom zależy na jak najszybszym zatrudnieniu nowego pracownika, rekruterom zależy na otrzymaniu prowizji, samemu kandydatowi zależy na jak najszybszym znalezieniu pracy – wszystkie te czynniki często prowadzą do zwolnień nowo zatrudnionych specjalistów.
2. Problemy z adaptacją do nowego zespołu lub brak zorganizowanego procesu adaptacji w okresie próbnym często popychają nowego pracownika do decyzji o zmianie pracy.
3. W pracy ludzie spędzają większą część dnia, dlatego komfort jest ważnym czynnikiem wpływającym na decyzję pracownika, czy pozostać w firmie na dłużej, czy też ją zostawić.
4. Stopień zadowolenia pracowników ze swojego przełożonego ma również duży wpływ na rotację pracowników. Jeśli zespół odrzuci menadżera lub jego metody zarządzania, prowadzi to do fali zwolnień.
5. Niemal każdy specjalista po długim czasie pracy w danym miejscu ma ochotę na podniesienie swojego stanowiska służbowego lub otrzymanie wyższej pensji. Jeśli w firmie nie będzie takich możliwości, pracownik najprawdopodobniej odejdzie z firmy. Ważne jest, aby zrozumieć, że motywacja pracowników nie zawsze jest nagrodą finansową. Dla wielu osób ważne są takie psychologiczne aspekty motywacji, jak szacunek, uznanie, autorytet itp.
6. Człowiek może podejmować decyzje pod wpływem czynnika emocjonalnego – to wyjaśnia zjawisko, gdy pracownicy odchodzą z firmy jeden po drugim, podążając za podobnie myślącymi osobami, kolegami i współpracownikami.
7. Brak profesjonalizmu, nieumiejętność dotrzymywania ustalonych terminów i harmonijnej pracy w zespole – to wszystko może sprawić, że menadżer będzie chciał się rozstać z pracownikiem.

Analizując rotację personelu, możesz zidentyfikować niektóre Czynniki bezpośrednio wpływające na rotację specjalistów w firmie:

• wiek(największe ryzyko wiąże się z zatrudnianiem młodych specjalistów, którzy nie ukończyli 25. roku życia);
• niewystarczające kwalifikacje: wysoko wykwalifikowani specjaliści rzadko przemieszczają się z miejsca na miejsce;
• odległość terytorialna domu pracownika od miejsca pracy(duża odległość do pracy zwiększa szansę na odejście pracownika z firmy);
• staż pracy i doświadczenie: zespoły składające się z osób, które pracują w firmie dłużej niż trzy lata, są bardziej stabilne i niezawodne, procent rotacji personelu jest niski.

Jak obliczyć rotację pracowników

Aby obliczyć wskaźnik rotacji pracowników, należy podzielić całkowitą liczbę pracowników firmy, którzy przepracowali w niej mniej niż rok, przez liczbę nowych pracowników zatrudnionych w firmie w zeszłym roku i wynik pomnożyć przez 100%. Formuła rotacji pracowników pozwala także określić, po jakim czasie z firmy odejdzie połowa pracowników danej grupy, składającej się ze specjalistów, którzy rozpoczęli pracę w tym samym czasie. Identyfikacja wskaźnika rotacji pracowników pomaga określić ilościowo koszty poniesione w wyniku ciągłych zwolnień. Często proces ten powoduje poważne straty finansowe dla przedsiębiorstwa.

• Obliczanie wskaźnika rotacji personelu

Wskaźnik rotacji personelu ustalany jest w zależności od:

• liczba pracowników, którzy odeszli w ciągu roku;
• rotacja pracowników;
• stabilny wskaźnik siły roboczej.

Wskaźnik zwolnień oraz kalkulacja rotacji personelu pozwalają na obliczenie kosztów przedsiębiorstwa wynikających ze zwolnień pracowników.

• Rotacja personelu: wzór obliczeniowy

Ktek = (Hszh + Hdps) * 100: S

• Ktek— wskaźnik rotacji personelu;
• Hsz— liczba pracowników, którzy dobrowolnie odeszli z przedsiębiorstwa w określonym okresie;
• HDPS— liczba osób zwolnionych przez kierownictwo z powodu niestawienia się do pracy, karalności lub naruszenia dyscypliny pracy przez określony czas;
• S— średnia liczba pracowników w określonym czasie (jest to niezależny wskaźnik wskazujący dynamikę zmian w składzie zespołu).

• Obliczanie średniego zatrudnienia

Aby obliczyć ten wskaźnik, należy na początku każdego miesiąca (pierwszego dnia) zanotować podaną liczbę pracowników w firmie. Na koniec okresu sprawozdawczego za pomocą tej formuły możliwe będzie określenie wskaźnika przeciętnego zatrudnienia:

S = ((S1 + S2): 2 + (S2 + S3): 2+ … + (Sn + S1n): 2)) : n

• S – liczba średnia;
• S1, ..., Sn - numer listy płac na początek każdego miesiąca aż do miesiąca sprawozdawczego;
• S1n - numer listy płac na początek miesiąca następującego po miesiącu sprawozdawczym.

Zwykle liczba ta mieści się w zakresie od 3 do 5%. Jeśli wskaźnik okaże się mniejszy niż 3%, będzie to oznaczać sytuację stagnacji, powyżej 5% będzie wskazywało na niewystarczającą stabilność zespołu i błędy w polityce personalnej.

Ile kosztuje firmę rotacja pracowników?

• wielkość produkcji, która zostanie utracona po odejściu specjalisty;
• dopłaty dla pracowników tymczasowo pełniących obowiązki specjalisty, który odszedł z firmy;
• zaangażowanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów w prostsze prace;
• koszt wad powstałych w procesie opanowywania nowej czynności przez początkującego pracownika;
• wydatki na wyszukiwanie i selekcję kandydatów na wolne stanowiska;
• wydatki na szkolenia pracowników;
• wydatki administracyjne związane z usunięciem zwolnionej osoby z dokumentów płatniczych;
• spadek wydajności pracy podczas stażu nowo przybyłych pracowników.

Opinia eksperta

Analiza przyczyn rotacji personelu

Siergiej Tichonow,

Dyrektor HR, Megafon Retail, Moskwa

Jednym z głównych problemów współczesnego biznesu jest rotacja pracowników. W ciągu roku straty personelu mogą osiągnąć 80-90%. Problem ten jest szczególnie dotkliwy na naszym terenie, gdzie kluczową rolę odgrywają pracownicy o specjalistycznych umiejętnościach i kwalifikacjach. Wyszkolenie pracownika trwa 4-5 miesięcy. Jeśli rotacja personelu w naszym zespole przekracza 60%, oznacza to, że pracownik najprawdopodobniej nie będzie pracował dłużej niż sześć miesięcy, pracując na maksimum swoich możliwości przez 1-2 miesiące. Dla nas zasadniczym pytaniem było jak ograniczyć rotację personelu. W porównaniu do ubiegłorocznych wskaźników udało nam się 1,5-krotnie obniżyć rotację. Podzielę się niektórymi metodami, które pomogły nam osiągnąć ten wynik.

Proszę zwrócić uwagę na trzy następujące aspekty:

1. Kto odchodzi? Samo uwzględnienie wskaźnika rotacji w organizacji nie dostarczy wystarczających informacji do analizy i podjęcia niezbędnych decyzji w celu poprawy sytuacji. Należy uważnie monitorować liczbę rezygnacji wśród kierowników salonów, sprzedawców, najlepszych sprzedawców i stażystów.
2. Kiedy odejdzie. Ważne jest, aby określić, na jakim etapie pracownik decyduje się na odejście z firmy: w pierwszych dniach pracy, po tygodniu, przed certyfikacją, czy miesiąc po oficjalnym zatrudnieniu. Ponadto powinieneś zrozumieć, ile czasu po oficjalnej rejestracji firmy odchodzą specjaliści zajmujący stanowiska kierownicze.
3. Powód zwolnienia. Dla tych, którzy zdecydowali się rzucić palenie, stworzyliśmy specjalne ankiety. Generalnie pracownicy nie odpowiadali szczerze na pytania zawarte w ankiecie. Następnie zaczęliśmy przeprowadzać wywiady. Ta metoda była skuteczniejsza, ale i tutaj pracownik nie we wszystkich przypadkach mówił otwarcie o przyczynach zwolnienia, takich jak niska pensja, relacja z szefem itp. W rezultacie połączyliśmy te dwie metody i oprócz nich, rozpoczęli rozmowy z bezpośrednimi przełożonymi pracownika na temat tego, co mogło spowodować jego odejście. To zintegrowane podejście pozwala uzyskać niezbędne informacje. Czasami pracownicy HR przeprowadzają ankiety wśród byłych pracowników jakiś czas po zwolnieniu. Stało się jasne, że metoda ta jest najbardziej przydatna w regionach, w tych oddziałach firmy, w których odnotowano nagłą liczbę zwolnień.

Regularnie analizujemy naszą pracę pod kątem trzech parametrów, a piątego dnia każdego miesiąca mamy pod ręką dane za ostatni miesiąc, dzięki czemu możemy śledzić dynamikę.

Kto powinien odpowiadać za rotację personelu w organizacji?

Wpływ na zmniejszenie rotacji personelu będzie można mieć tylko wtedy, gdy każdy szef naszych salonów poczuje się osobiście odpowiedzialny za to, jak długo zatrudniony pracownik będzie pracował w nowej firmie. Nasza firma ma miarę odpowiedzialności, która nie jest związana z karami finansowymi lub zachętami finansowymi. To raczej jedna z wewnętrznych zasad. Menedżerom, u których występuje duża rotacja kadr w dziale, oferujemy stanowiska niezwiązane z zarządzaniem lub zwalniamy. Wysoka rotacja personelu świadczy o tym, że specjalista nie jest w stanie skutecznie zarządzać swoim zespołem, co prowadzi do ogólnego spadku potencjału biznesowego i nierozważnego wykorzystania zasobów salonu.

Jaki negatywny wpływ na przedsiębiorstwo ma duża rotacja personelu?

Nie da się zredukować rotacji personelu do zera, gdyż stale będą pojawiać się nieprzewidywalne czynniki, na które nie można mieć wpływu: ciąża, poważna choroba, przeprowadzka do innego miasta, pracownik uświadamiający sobie, że praca, którą zaczął wykonywać, jest w rzeczywistości daleka od jego marzeń. Dlatego zanim zastosujesz metody walki z rotacją pracowników, oceń jej konsekwencje.

To zupełnie jasne Rotacja personelu prowadzi do wzrostu kosztów:

• szukaj;
• wybór;
• przyjęcie;
• dekoracje;
• wprowadzenie do obowiązków zawodowych nowych pracowników.

Im większa rotacja kadr, tym większa liczba specjalistów potrzebnych do obsadzenia wolnych stanowisk.

Jeśli jakiekolwiek stanowisko ważne dla firmy jest wolne, praca ta musi zostać jeszcze wykonana. Ponieważ nie ma specjalisty, ilość pracy jest rozdzielana pomiędzy pracowników, dla których tworzony jest dodatkowy nakład pracy. Jeśli kierownictwo w żaden sposób nie nagradza swoich pracowników wykonujących zwiększoną ilość pracy, to może to również prowadzić do zwolnień: tych, którzy nie radzą sobie ze zwiększonym obciążeniem pracą lub tych, którzy są niezadowoleni z braku nagrody za intensywniejszą pracę.

Jednym z towarzyszących skutków rotacji pracowników jest to, że w zespole pojawia się dużo nowych pracowników. Naturalnie nowi pracownicy na początku nie wykonują najlepiej swoich obowiązków służbowych: po prostu dlatego, że nie przystosowali się jeszcze w pełni do firmy i nie mają wystarczających informacji i doświadczenia. Nowicjuszowi brakuje także spójności w pracy do czasu wprowadzenia go na stanowisko - w związku z tym błędy są nieuniknione, przez co firma otrzymuje mniejszy zysk lub jest zmuszona za nie płacić.

Ponadto duża rotacja personelu w firmie uniemożliwia pracownikom zaangażowanie się i wysoką motywację do pracy, niektórzy pracownicy mogą czuć się rozczarowani i stracić poczucie stabilności. Kolejną dużą wadą dużej rotacji personelu jest negatywna reputacja firmy, którą można zbudować poprzez odejście z pracy pracowników, którzy pozostają z czegoś niezadowoleni. Przy dużej rotacji kadr takich osób jest więcej, pogarsza się wizerunek organizacji w oczach innych potencjalnych pracowników, ale mogą być wśród nich znakomici specjaliści.

Są pewne metody ograniczania wpływu głównych czynników negatywnego ruchu robotniczego.

1. Konkurencyjne płace. Niedopłata lub nadpłata pracownikom powoduje nieuzasadnione straty finansowe dla firmy. Stawki, zwolnienia chorobowe, świadczenia i wynagrodzenie urlopowe należy analizować przy udziale specjalistów w tej dziedzinie.
2. Wprowadzenie godziwego systemu wynagrodzeń. Aby to zrobić, musisz obiektywnie ocenić wkład każdego pracownika, aby zobaczyć możliwe rozbieżności w stawkach. Musisz także przestudiować i przeanalizować system zachęt materialnych.
3. Stabilizacja zysków. Niestabilne wypłaty wynagrodzeń mogą prowadzić do wzrostu rotacji personelu.
4. Optymalizacja warunków pracy pracowników: możliwość elastycznego grafiku, wygodne meble biurowe, strefy rekreacyjne i gastronomiczne.
5. Odmowa wykonywania niepotrzebnej pracy. Należy unikać sytuacji, w których wyciska się z pracowników cały sok, bo nie przyniesie to firmie długoterminowych korzyści. Każde zlecenie powierzane pracownikowi musi być naprawdę potrzebne firmie.
6. Kreowanie pozytywnego wizerunku firmy. Należy zadbać o to, aby firma była atrakcyjna dla wysokiej klasy specjalistów: ważne jest stworzenie doskonałych warunków pracy, zapewnienie możliwości rozwoju kariery i samorealizacji, a także rozwój niezawodnych systemów ubezpieczeń i premii.

7 warunków, które wpływają na zmniejszenie rotacji personelu

Jednym z najważniejszych elementów kompetentnej polityki personalnej jest podnoszenie wartości pracy specjalisty. Prawdopodobieństwo, że pracownik odejdzie z firmy jest bezpośrednio powiązane z poziomem zadowolenia lub niezadowolenia z warunków pracy, systemu premiowego i relacji z menadżerami. Im wyższy poziom zadowolenia pracownika, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że odejdzie.

Zatem zarządzanie rotacją pracowników jest bezpośrednio powiązane z wartością firmy dla pracownika. Należy wziąć pod uwagę pewne czynniki, które wpływają na lojalność specjalisty wobec pracodawcy.

1. Wynagrodzenie

Z reguły osoby o niskich dochodach pracują w handlu detalicznym. Jeśli miesięczna pensja sprzedawcy wynosi 20 000 rubli, wówczas ściśle bierze on pod uwagę każde 100 rubli. Dlatego nieprawidłowo sporządzony plan sprzedaży lub zmiany w systemie premiowym mogą znacznie obniżyć motywację takiego pracownika. Nawet jeśli jego wynagrodzenie może być o 10-15% wyższe w porównaniu do firm konkurencyjnych, przy ciągłych zmianach udziału części zmiennej w całkowitym dochodzie pracownika, karach finansowych czy błędnym naliczeniu wynagrodzenia, pracownik będzie postrzegał takie zjawiska jako czynniki negatywne. warunki pracy.

Aby ograniczyć rotację personelu, ważne jest podjęcie działań zapobiegawczych minimalizujących poziom niezadowolenia pracowników:

1. Przeprowadź analizę wynagrodzeń w każdym regionie lub mieście, która nie jest skupiona na średnich stawkach w danym regionie.
2. Zamiast zwykłych 70 do 30%, zaoferuj optymalny stosunek części zmiennej i stałej dochodu 50 do 50%. Część zmienną wynagrodzenia stanowią odsetki od każdego sprzedanego produktu lub usługi.
3. Monitoruj realizację ustalonego planu sprzedaży. Jeśli pracownik zrealizuje plan sprzedaży, wówczas pewna część jego wynagrodzenia zostanie pomnożona przez ustalony z góry współczynnik.
4. Otwórz infolinię, w której możesz zadać pytania dotyczące wynagrodzeń. Zorganizuj portal internetowy, w którym takie pytania zostaną szybko rozpatrzone w ciągu 2-3 dni.

2. Kary

Na pierwszy rzut oka system kar finansowych i kar materialnych może wydawać się skutecznym sposobem motywowania pracowników: nikt nie chce być pozbawiony części wynagrodzenia z powodu jakichkolwiek błędów lub pomyłek, dlatego pracownicy będą dążyć do tego, aby były one jak najmniejsze jak to możliwe. Ale przy takim systemie pracownicy szybko tracą zaufanie do firmy: w karach będą widzieć chęć menedżera do zaoszczędzenia pieniędzy firmy. Na przykład sprzedawcy nie postrzegają grzywien jako sprawiedliwego środka karnego. Bardziej odczuwają naganę, degradację lub zwolnienie. Nawet w takich przypadkach pracownik może oskarżyć firmę, ale z pewnością nie będzie to zarzut o chęć wzbogacenia się jego kosztem.

3. Ochrona przed samowolą przełożonych

4. Harmonogram pracy

Pracownik cieszący się dobrym zdrowiem i którego harmonogram zajęć pozwala na odpowiedni odpoczynek, znacznie lepiej wykona swoją pracę. Zarządzając czasem pracy, harmonogramem urlopów i nadgodzinami, możesz osiągnąć bardzo dobre wyniki i zmniejszyć rotację personelu. Na przykład:

• sprzedawcy mają wyznaczoną przerwę na lunch;
• Oferowany jest dogodny grafik pracy zmianowej: pracownik pół dnia pracy pracuje jako konsultant na sali sprzedaży, komunikując się z klientami, a pozostałe pół dnia spędza przy kasie.

Harmonogram jest ustalany z uwzględnieniem zainteresowań pracowników: na przykład tak, aby dni wolne przypadały nie tylko w dni powszednie, ale także w weekendy. Pracownicy muszą mieć możliwość właściwej regeneracji. Niektórzy uważają, że najważniejsza jest obsługa klienta. Ale warto pomyśleć: czy sam klient chciałby, aby pracował z nim wyczerpany i wyczerpany sprzedawca, który pracuje tygodniami bez dnia wolnego, nie mając nawet czasu na pełny lunch, nie mówiąc już o wakacjach?

5. Możliwości rozwoju

Z reguły po sześciu miesiącach pracy w jednej firmie, po zdobyciu niezbędnych umiejętności i wiedzy, sprzedawca zaczyna odczuwać rutynowość swojej pracy: ten sam zespół, te same działania, nawet klienci nie różnią się od siebie . Możesz zmienić ten stan swoich pracowników, oferując im nowe możliwości:

• możliwość awansu po szczeblach kariery (rozwój pionowy) poprzez obsadzenie wolnego stanowiska swojego menadżera. Kiedy w firmie zwolnią się stanowiska kierownicze, przyjrzyj się bliżej swoim pracownikom, być może któryś z nich będzie w stanie doskonale wypełniać te obowiązki;
• opanowanie funkcji dodatkowych (rozwój poziomy): np. możesz zaproponować pracownikowi, wraz z obowiązkami sprzedawcy, przejęcie funkcji eksperta, mentora czy coacha;
• możliwość przeniesienia się z sali sprzedażowej do biura: perspektywa ta może zainteresować wielu pracowników pełniących obowiązki sprzedażowe;
• możliwość przeniesienia się do nowego miejsca pracy: możesz na przykład przenieść menedżerów i zwykłych pracowników do sąsiedniego oddziału, aby zachować dla nich poczucie nowości. Jednocześnie lojalność pracowników wzrośnie, jeśli ich nowe miejsce pracy będzie bliżej miejsca zamieszkania.

6. Dojrzałość przywódcza

Powinieneś zrozumieć: nie pracownicy odchodzą z firmy, ale ich menedżerowie. Najczęściej tłumaczy się to błędnymi działaniami samych menedżerów: stawiają niejasne zadania, nieprawidłowo budują relacje, zachowują się zbyt chłodno lub zbyt emocjonalnie.

7. Spersonalizowane techniki przechowywania

Około 10 lat temu za normalną uważano pracę w maleńkiej kramie, bez klimatyzacji, ogrzewania i pomieszczenia gospodarczego. Dziś takie warunki pracy są nieodpowiednie dla pracowników, a takim placówkom bardzo trudno jest znaleźć odpowiednich kandydatów. Często z tego powodu są zmuszone do zamknięcia. Jednocześnie dobre warunki pracy nie są dziś jedynym czynnikiem sukcesu w przyciąganiu pracowników: wybierając pracodawcę, kandydaci zwracają uwagę na to, jak kadra jest gotowa do rozwiązania ich problemów, ile czasu wolnego oferuje, jakie perspektywy rozwoju i pracownik może mieć na danym stanowisku pracy oraz w ramach cech systemu wynagrodzeń, możliwość stworzenia własnego grafiku pracy. Sądząc po współczesnych trendach, wkrótce będzie zapotrzebowanie na zróżnicowane metody przyciągania i zatrzymywania pracowników, a tradycyjne podejścia stracą na znaczeniu.

8 skutecznych sposobów ograniczenia rotacji personelu

Działanie 1. Wysoki odsetek transakcji

Na przykład średni procent zysku pośrednika w handlu nieruchomościami z każdej transakcji wynosi 15-30%. Możesz zaoferować pracownikom pracę według następującego schematu: pośrednik będzie otrzymywał 30% z transakcji z klientami, których agencja pozyskała i 40-60% z transakcji z tymi, których pośrednik sam pozyskał (40% to stawka minimalna dla pośredników w obrocie nieruchomościami, którzy nie wypełnili planu kwartalnego, 60% to stawka maksymalna dla tych, którzy wypełnili plan).

Pracownicy przyzwyczajają się do poziomu życia, jaki osiągają dzięki wysokim zarobkom i nie chcą go obniżać, co świadczy o chęci utrzymania zdolności do pracy na wysokim poziomie. Przy dużym odsetku zysków z transakcji pracownicy nie będą mieli ochoty kraść ani pracować „w błędzie”. Wysokie prowizje świetnie wpływają również na zmniejszenie rotacji pracowników.

Działanie 2. Dobór odpowiednich pracowników

Stosując techniki, które zostaną omówione szerzej poniżej, można realnie zwiększyć efektywność doboru personelu, a także obniżyć koszty pozyskania i selekcji pracowników.

• Próba wstępna

Testy te można nazwać trudnymi, ale skutecznymi. Spośród 10 kandydatów wybieranych jest tylko trzech, ale to oni zostaną w firmie na dłużej. Kandydaci mają za zadanie przyprowadzić do biura jednego zainteresowanego klienta, należy to zrobić w ciągu trzech dni. Nie należy dawać kandydatom wskazówek, jak dokładnie i gdzie szukać klientów. Obiecujący kandydat nie poświęci temu zadaniu dużo czasu. Jeżeli kandydat nie zadzwoni pierwszego dnia, nie będzie go także później. Dzięki temu testowi od razu widać, jak kandydat jest zainteresowany pracą, jak bardzo jest proaktywny i czy zdaje sobie sprawę ze specyfiki biznesu, który zdecydował się prowadzić w firmie.

• Ocena psychotypu

Pozwól swojemu kandydatowi odpowiedzieć na proste pytania i ocenić jego cechy osobiste. Zajmie to nie więcej niż pięć minut. Nie powinieneś rozmawiać o celu, dla którego przeprowadzasz tę ankietę. Można po prostu powiedzieć, że jest to test identyfikujący psychotyp (patrz rysunek). W rzeczywistości ten test pozwala zrozumieć, która półkula mózgu danej osoby jest aktywna podczas podejmowania decyzji. Osoby, które mają bardziej rozwiniętą lewą półkulę, z reguły nie wykazują wybitnych wyników w sprzedaży: nie jest im łatwo komunikować się z klientami. Przeciwnie, w dziedzinach technicznych będą bardziej utalentowani i odnoszą sukcesy niż osoby myślące prawą półkulą, które są bardziej skłonne do pracy twórczej. Wypełnienie przez kandydata tabeli pozwala określić priorytety: narysuj linię pośrodku, a stanie się jasne, która półkula mózgu jest aktywniej wykorzystywana: prawa czy lewa. Jeśli tabela pokazuje, że nie ma wyraźnej przewagi po żadnej ze stron, będzie to oznaczać, że osoba zdająca potrafi doskonale zorganizować pracę.

Działanie 3: Ocena indywidualnych potrzeb

Test ten należy przeprowadzić niezwłocznie po przyjęciu nowego pracownika do firmy. Już na etapie rozmowy kwalifikacyjnej warto zapytać pracownika, jakie otrzymywał wynagrodzenie w poprzednim miejscu pracy. Po pomnożeniu tej liczby przez 10, powiedz otrzymaną kwotę pracownikowi i zapytaj, jak zarządzałby pieniędzmi, gdyby to były jego premie. Na podstawie odpowiedzi można ocenić priorytety życiowe danej osoby.

• Rodzina. Główne wartości: dobro rodziny i przyjaciół, zwłaszcza dzieci, przytulność i wygoda. Pierwszą i główną pozycją wydatków takiej osoby jest rodzina.
• Wyznanie. Dla takiej osoby bardzo ważne jest uznanie i podziw innych, marzy ona o zostaniu bohaterem medialnym.
• Komfort. Dla takiego pracownika ważnym czynnikiem będzie możliwość elastycznego grafiku pracy, gdyż woli on odpoczywać kilka razy w ciągu roku.
• Bezpieczeństwo. Zestaw wartości tego specjalisty: stabilność, gwarantowany dochód, bezpieczna emerytura. Tacy ludzie z reguły zawsze dbają o ubezpieczenie i oszczędności gotówkowe na czarną godzinę.

Można więc podejść indywidualnie do motywowania każdego pracownika zgodnie z jego potrzebami: umieścić zdjęcia osób ceniących uznanie i sławę na stronie internetowej firmy lub na tablicach honorowych w biurze, a także opublikować artykuły na ich temat w prasie regionalnej . Dla „rodzinnych mężczyzn” najlepszą nagrodą będą pieniądze, bilety do zoo, teatru i inne wydarzenia dla całej rodziny. Dla miłośników komfortu i relaksu najlepszym prezentem będą wyjazdy do kurortu. Pracownicy, którzy w życiu cenią przede wszystkim stabilność i bezpieczeństwo, będą optymalnie wynagradzani poprzez opłacenie ubezpieczenia na życie.

Działanie 4. Nagroda za doskonałe wyniki

Regularnie nagradzaj najlepszych wykonawców drobnymi prezentami i obiecuj główną nagrodę na koniec roku.

Działanie 5. Cotygodniowe spotkania edukacyjne

Działanie 6. Mentoring

Nowy pracownik początkowo pracuje pod okiem mentora, który otrzymuje część zysków z transakcji swojego podopiecznego. Dla mentora ważne jest zatem, aby jego uczeń osiągał w swojej pracy realne rezultaty. System ten jest bardzo przydatny zarówno dla nowego pracownika, któremu łatwiej jest wejść na swoje stanowisko i zaadaptować się w zespole, jak i dla pracownika w roli mentora – podnosi to bowiem jego status w zespole.

Działanie 7. Fundusz rezerwowy

Utwórz w firmie fundusz rezerwowy i odkładaj na niego 5% z każdej prowizji transakcyjnej, którą otrzymują pracownicy. Fundusz taki tworzony jest w następujących celach:

• Wsparcie firmy w chwilach kryzysu.

W trudnych czasach finansowych firma może nie mieć wystarczających środków na reklamę i promocję produktu.

• Zmniejszenie ryzyka utraty kontaktów z klientami w przypadku odejścia pracownika. Fundusz pozwala uniknąć sytuacji, w której pracownik odchodzi z firmy wkurzony, demonstracyjnie trzaskając drzwiami. Jeśli dana osoba wie, że jego osobiste pieniądze pozostają w funduszu, będzie bardziej zmotywowana do dobrego dokończenia i przekazania wszystkich swoich spraw i ważnych danych.
• Nieoczekiwany bonus. Gdy w funduszu pojawi się nadwyżka, możesz zorganizować wydawanie premii pracownikom. Przykładowo, czas ten zbiega się z okresem świąt lub urlopów, aby pracownicy w dobrym nastroju mogli udać się na zasłużony odpoczynek.

Działanie 8. Wsparcie w trudnych sytuacjach

Fundusz zapewni znaczne wsparcie finansowe w trudnej sytuacji tego czy innego pracownika. To zawsze jest bardzo cenne.

4 sposoby na ograniczenie rotacji personelu, stosowane w dużych firmach

Dziś istnieją proste, gotowe rozwiązania, które można zastosować w każdym obszarze biznesu.

1. W Sberbanku w ciągu dwóch lat rotacja personelu spadła o 23%. Wynik ten udało się osiągnąć dzięki aktywnemu zaangażowaniu kierownictwa banku w poszukiwanie rozwiązania tego problemu. Specjaliści Sbierbanku odkryli, że główną przewagą konkurencyjną banku są jego pracownicy. Dlatego też starano się na różne sposoby utrzymać zespół specjalistów, m.in. poprzez wprowadzenie systemu mentoringowego. Każdemu nowicjuszowi przydzielono mentora, który był jednocześnie jego bezpośrednim przełożonym.

2. Ciekawe narzędzie do ograniczenia rotacji personelu znaleziono w jednym z luksusowych hoteli moskiewskiej sieci Hotel Lotte. Firma zidentyfikowała trend: jeśli odszedł menedżer w którymkolwiek dziale, to po pewnym czasie z firmy odeszli inni pracownicy. Co ciekawe, wzrost zwolnień następował niezależnie od tego, czy menedżer był popularny i rozpoznawalny wśród pracowników, czy też nie. Zjawisko to wskazuje, że zwolnienie menedżera jest niezmiennie stresujące dla pracowników działów, kojarzą im to wydarzenie z utratą stabilności, co z kolei staje się impulsem do poszukiwania nowej pracy. Nie trzeba dodawać, że wykwalifikowany i wykształcony pracownik z doświadczeniem w międzynarodowej organizacji, znający języki obce, nie będzie miał problemów ze znalezieniem nowej pracy w dość krótkim czasie. Dlatego eksperci postanowili zwrócić szczególną uwagę na to, jak zatrzymać w firmie przedstawicieli kierownictwa liniowego. Udzielono specjalnego wsparcia i podjęto metody motywacyjne dla młodych menedżerów i kierowników działów firmy.

Kolejnym narzędziem zwiększania lojalności kadry kierowniczej liniowej wobec sektora usług była organizacja różnorodnych wykładów z udziałem popularnych, odnoszących sukcesy i ciekawych osobistości, które często są stałymi klientami hotelu. Dzielili się swoimi historiami i biografiami, sposobami na osiągnięcie sukcesu, wrażeniami z hotelu, udzielali rekomendacji oraz dyskutowali o przydatności i znaczeniu takiego zawodu, jakim jest hotelarz.

3. Firma Green House rozwiązała problem rotacji pracowników sezonowych poprzez staranne traktowanie pracowników: dużą wagę przywiązywano do czystości i higieny pomieszczeń mieszkalnych pracowników, stale sprawdzano warunki pracy. Firma starała się odpowiadać na wszystkie potrzeby i wymagania pracowników, robiąc to z najwyższą uczciwością i jakością.

4. Kierownik domu handlowego Morozko zastosował w praktyce niestandardowe rozwiązanie: do wykonywania prostych zadań zawodowych zaczął zatrudniać studentów, którzy pracowali po 3-4 godziny i otrzymywali wynagrodzenie za pracę akordową odpowiednio za te godziny i za wykonanie określonego planu . Rozwiązanie to pomogło kilkukrotnie zwiększyć wydajność pracy w firmie w porównaniu do tego, jaki byłby, gdyby pracownik wykonywał stale tę samą pracę, pracując w pełnym wymiarze czasu pracy.

Opinia eksperta

Aby zmniejszyć rotację personelu, musisz znaleźć prawdziwy powód odejścia pracowników.

Olga Szczerbakowa,

Dyrektor wykonawczy firmy „PERFORMIA” w Moskwie

Jeśli pracownicy odejdą z firmy, możesz zapytać ich, dlaczego to robią. Jeśli przyczyny są proste – niewygodne miejsce pracy, nadgodziny, niewystarczająco czyste powierzchnie wspólne itp. – to można je łatwo rozwiązać.

Zawsze powinieneś jasno zrozumieć, kto jest zatrudniany: często nowego pracownika zatrudnia się tylko na podstawie doskonałego CV lub na podstawie udanej rozmowy kwalifikacyjnej, podczas gdy pracownik wydaje się zapełniać „dziurę” w firmie. Bardzo ważne jest nie tylko samo przyjęcie pracownika, ale także zrozumienie, czy nadaje się on na dane stanowisko. Przykładowo sekretarz twardego lidera musi mieć także silny i „nieprzenikniony” charakter, który pozwoli mu wytrzymać krytykę, presję i dynamikę w swojej pracy. Taki pracownik musi wykazywać się elastycznością i pozytywnym nastawieniem do ciągłych zmian. Jeśli jednak warunki pracy są inne – cicha, spokojna praca w recepcji, gdzie dziennie może przyjść lub zadzwonić nie więcej niż 10 osób – wówczas w tym przypadku warto wybrać kandydata na stanowisko sekretarki o zupełnie innych cechach: spokojniejszy i bardziej wyważony, kochający spokój, stabilność i rutynową pracę.

Wydaje mi się, że jedną z najważniejszych cech pracownika podejmującego nową pracę jest chęć pracy na maksimum swoich możliwości i z myślą o efekcie końcowym. To właśnie ci pracownicy zostają w firmie na dłużej, nie wstydzą się drobnych, codziennych niedociągnięć. Tacy ludzie uwielbiają być aktywni i są bardzo wydajni. Ważne jest, aby produkowali. Nie będą lubili pracować bez zrozumienia, co dokładnie i w jakim celu mają robić, bez możliwości wykazania się inicjatywą optymalizacji procesów pracy i wpływu na szybkość osiągania końcowych rezultatów.

O rotację personelu należy się martwić dopiero wtedy, gdy z firmy odejdą naprawdę wartościowi specjaliści. Jeśli „balast” opuści firmę, firma tylko na tym skorzysta, ponieważ stanie się lżejsza i szybsza. Aby zatrzymać kluczowe lub obiecujące talenty, należy przestrzegać kilku ważnych zasad. Dotyczy to przede wszystkim menedżerów:

1. Postrzegaj swoich pracowników jako najcenniejszy zasób Twojej firmy.
2. Pozwól pracownikom wykazywać inicjatywę.
3. Chwal i nagradzaj ich za występy przed innymi ludźmi.
4. Krytyczne uwagi lepiej wyrażać na osobności, w osobistej rozmowie.
5. Nagradzaj je dokładnie tym, co ma dla nich szczególną wartość.
6. Jeśli zauważysz, że pracownicy są czymś zdenerwowani lub przygnębieni, nie przegap takich momentów – postaraj się od razu zrozumieć przyczynę zdenerwowania. Jeśli pojawiają się problemy, wspieraj pracownika, oferuj pomoc, zostań mentorem.

Informacje o ekspertach

Siergiej Tichonow, od 2003 roku pracował w Euroset. Od 2006 roku w firmie Telefon.Ru jako trener korporacyjny, a następnie dyrektor sprzedaży. Od sierpnia 2009 - w MegaFon Retail na stanowisku kierownika działu rozwoju i wdrażania procesów biznesowych. Od marca 2010 - Dyrektor Działu Sprzedaży i Serwisu, a od czerwca 2010 - Dyrektor Personalny. Według stanu na listopad 2012 r. własna sieć sklepów komunikacyjnych MegaFon obejmuje ponad 1800 obiektów w 470 miastach Rosji.

Olga Szczerbakowa, Dyrektor wykonawczy firmy „PERFORMIA” w Moskwie.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „PERFORMIA” Przedmiot działalności: usługi doradcze w zakresie selekcji, zatrudniania i oceny personelu. Terytorium: siedziba główna – w Södertälje (Szwecja), przedstawicielstwa – w 25 krajach; Siedziba główna na kraje WNP znajduje się w Moskwie, przedstawicielstwa w Rosji znajdują się w 11 miastach. Liczba personelu: 100 osób (w całej Rosji).

Analizując przepływ personelu, szczególną uwagę zwraca się na przyczyny zwalniania pracowników z przedsiębiorstwa. Do głównych powodów zwolnień zalicza się:

Naturalny upadek;

Zwolnienia grupowe i indywidualne;

Zmiana oficjalnego stanowiska;

Wygaśnięcie umowy lub odejście.

Okolicznościami powodującymi rotację personelu mogą być:

-w pełni zarządzalny obejmują one warunki pracy i życia;

-częściowo kontrolowane, takie jak satysfakcja z zespołu, relacje, formy motywacji;

-niepowstrzymany, na przykład czynniki naturalne i klimatyczne.

Celowo wpływając na pierwszy i drugi, możesz znacznie zmniejszyć płynność.

Aby to osiągnąć, stosuje się różne środki, na przykład:

-techniczny- doskonalenie sprzętu i technologii poprawiających warunki pracy;

-organizacyjny- znalezienie dla każdego pracownika najodpowiedniejszego dla niego miejsca, gdyż np. przy poczuciu braku zapotrzebowania i przeciążenia wzrasta rotacja;

-społeczno-psychologiczne- zapewnienie dodatkowych świadczeń i gwarancji, poprawa klimatu wewnętrznego itp.;

-kulturalne i codzienne na przykład poprawę poziomu opieki medycznej.

Procedura zarządzania rotacją personelu składa się z reguły z 3 głównych etapów.

Rysunek 1.6 – Etapy zarządzania rotacją personelu

Działania ograniczające rotację mają na celu zapobieganie przyczynom zwolnień. Zaobserwowano, że szkolenia wstępne zmniejszają rotację kadr, natomiast poczucie niewykorzystania i przeciążenia ją zwiększa.

Zmniejsza rotację personelu i pewność pracownika, że ​​może wpływać na procesy produkcyjne. Pracownicy będą wykonywać tę czy inną pracę bardziej sumiennie i z większym wewnętrznym pragnieniem, jeśli sami będą za nią w pełni odpowiedzialni i będą mieli możliwość jej wykonania. Satysfakcję daje także dowolność w wyborze tempa i kolejności realizacji zadania oraz możliwość wprowadzenia do procesu czegoś nowego.

Do zarządzania procesami rotacji personelu wykorzystuje się przede wszystkim informacje o całkowitej liczbie pracowników, którzy odeszli: na przykład kobiety są uwzględniane osobno. Dla każdej kategorii wiekowej, a także dla różnych specyfikacji i grup eksperymentalnych przeprowadzane są własne obliczenia.

Niezawodnie wiadomo, że chęć przejścia z jednej firmy do drugiej jest odwrotnie proporcjonalna do wieku pracownika. Szczyt przejścia kończy się po 25-30 latach. Najczęściej pracę zmieniają pracownicy o niskich kwalifikacjach, bez perspektyw, bez rodziny i z niewielkim doświadczeniem zawodowym w konkretnym przedsiębiorstwie.

Wskaźnik rotacji różni się znacząco w grupach pracowników o różnym stażu pracy w przedsiębiorstwie. Po trzech latach pracy w przedsiębiorstwie następuje gwałtowny spadek rotacji. Ta ostatnia okoliczność związana jest zarówno z czynnikiem wieku, jak i problemami adaptacyjnymi.

Ponadto ważną kwestią jest zasadność oczekiwań kandydata wobec pracy: niektórzy pracodawcy, starając się przedstawić swoje firmy w jak najbardziej korzystnym świetle, często wyolbrzymiają pozytywne aspekty i ukrywają część trudności związanych z pracą.

Wnioskodawca w obliczu realnego stanu rzeczy najczęściej nie może od razu zrezygnować, a negatywne nastroje kumulują się, a firma i tak traci pracownika. Z tego powodu wskazane jest stworzenie niezwykle realistycznego programu wprowadzenia przyszłych pracowników do firmy.

Zaleca się przeprowadzać raz w roku badanie wszystkich pracowników o zadowoleniu z pracy, stanowiska służbowego i kierownictwa, przeprowadzić pisemny zbiór życzeń i pomysłów na dalszy rozwój produkcji.

Ponadto konieczne jest odbycie szczegółowej rozmowy z każdym podwładnym przynajmniej raz w miesiącu, omawiając wszystkie narosłe problemy i pomysły tego ostatniego.

Faktem jest, że człowiek jest istotą społeczną i jeśli nie jest nim zainteresowany przez dłuższy czas, rozwija się w nim poczucie bezużyteczności, a jego wydajność pracy maleje. Jeśli będziesz regularnie organizować tego typu spotkania, pracownicy poczują, że ich przełożeni interesują się ich pracą i będą za nią bardziej odpowiedzialni.

Po przestudiowaniu wszystkich powodów odchodzenia pracowników możesz znaleźć sposoby rozwiązania każdego z nich.

Niemałe znaczenie ma stworzenie własnego przedsiębiorstwa systemy motywacyjne pracownicy. W polityce personalnej motywacja jest zachętą dla pracownika do efektywnego wykonywania pracy. Na Zachodzie jest to na przykład niemal kluczowa kompetencja menedżerska.

Według słowników ekonomicznych motywację do pracy dzieli się na materialną, moralną i administracyjną, a ponadto obejmuje stymulacja I sankcje.

personel zarządzający rotacją personelu

Tabela 1.1. Przyczyny rotacji kadr i sposoby ich eliminacji

W obszarze zarządzania personelem motywacja to holistyczny system nagród i kar, ważnych dla konkretnej jednostki, mający na celu zwiększenie produktywności pracownika. Oznacza to, że działania należące do grupy motywacyjnej nie mogą mieć charakteru przypadkowego – są częścią przemyślanego systemu zarządzania personelem. W związku z tym nagrody i kary muszą mieć znaczenie dla konkretnego pracownika, wobec którego mają zostać zastosowane.

Stworzenie systemu motywacyjnego jest konieczne, aby pracownicy byli zainteresowani jak najbardziej efektywną pracą, koncentrując się na zaspokajaniu własnych potrzeb – menedżer wprowadzając taki system, umożliwia pracownikom osiąganie celów osobistych przy jednoczesnym rozwiązywaniu problemów organizacji.

Błędem menedżera może być opracowywanie programów motywacyjnych dla pracowników w oparciu o własne zdanie na temat życzeń pracowników. Co więcej, opracowywanie dowolnego programu powinno odbywać się z myślą o każdej indywidualnej grupie pracowników, czyli mieć, jeśli nie spersonalizowany, to przynajmniej specyfikację grupową.

Entuzjazm zawodowy wykonawców zależy od wielu czynników. Zależy to głównie od poziomu pewności pracownika, że ​​jego działania doprowadzą do zaplanowanego rezultatu - zwiększenia wolumenu produkcji lub jakości obsługi klienta, zwiększenia sprzedaży itp. Ważne jest również, aby mieć pewność, że jego sukcesy zostaną zauważone przez kierownictwo i odpowiednio nagrodzone. Nie tylko na tej liście znajduje się wartość oczekiwanej nagrody.

Jest jeszcze jeden mały niuans w motywacji zawodowej. Z reguły każdy profesjonalista koreluje wagę swojego wkładu w pracę z wysokością otrzymywanych premii.

Ponadto porównuje wysokość premii z premiami swoich kolegów, a także pracowników innych organizacji na podobnych stanowiskach. W szczególności nie należy lekceważyć nawet takich drobnostek, jak dystrybucja sprzętu biurowego, korzystanie z transportu publicznego, czy prestiżowe seminaria. Kiedy pracownik uważa, że ​​jest niedoceniany, zaczyna tracić zapał, spada efektywność pracy, a najczęściej sprawa kończy się zwolnieniem.

Bardzo ważną częścią każdego programu motywacyjnego jest ocena wyników. Największa skuteczność takiego systemu występuje przy opracowywaniu pieniężnej formy motywacji. Jeżeli w firmie istnieje przejrzysty system oceny efektywności pracowników, oparty na ścisłym wyliczeniu tego, ile korzyści dany pracownik osiągnął w danym okresie sprawozdawczym, powiązanie wysokości premii z wynikami pracy pracownika staje się sprawą prostą i oczywistą. Wraz z rozwojem wydarzeń elastyczna stawka wynagrodzenia będzie wyraźnym czynnikiem motywującym pracownika.

Tworząc programy motywacyjne, menedżer musi jasno określić, który z pracowników potrzebuje indywidualnego podejścia, a kto wystarczy, aby przypisać go do określonej grupy.

Aby więc stworzyć odpowiedni system motywacyjny, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:

1. Targetowanie. To także spełnienie prośby.

2. Elastyczność. Warto zrozumieć, że stymulowanie np. techników systemowych poprzez dostarczanie im innowacji sprzętowych z zakresu urządzeń sieciowych w przypadku księgowości absolutnie się nie powiedzie. Ponadto ważne jest, aby każdy pracownik indywidualnie brał pod uwagę osobiste motywacje. Dlatego dla niektórych kariera jest ważniejsza niż otrzymywane pieniądze.

3. Przejrzystość. Cele i kryteria oceny wyników muszą być komunikowane pracownikom. Co więcej, skrajnym błędem byłoby na przykład podawanie im określonych wzorów naliczania premii bez dokładnego wyjaśnienia, na czym one polegają. Wszystko, co się dzieje, powinno być intuicyjne i otwarte – zarówno dane dotyczące wynagrodzeń, jak i dane o otrzymanych premiach.

4. Sprawiedliwość. Powinna istnieć ujednolicona procedura oceny i certyfikacji personelu. Poza tym tym wszystkim powinni się zająć specjaliści HR, którym nie zależy na selektywnym „dodawania punktów”.

5. Zmienność w czasie – w końcu firmy rosną i rozwijają się. Każdy nowy etap rozwoju firmy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu konkurencyjnym wymaga aktualizacji systemu motywacyjnego, w przeciwnym razie staje się on nieefektywny.

Istnieje inny bardzo skuteczny sposób zapewnienia nieprzerwanego dostarczania wykwalifikowanego personelu do organizacji - formacja rezerwa kadrowa. Rezerwę kadrową stanowią pracownicy firmy, którzy posiadają potencjał rozwojowy i są planowani do przesunięć poziomych i pionowych na określone stanowiska.

Pula talentów może zapewnić firmie wiele korzyści.

Po pierwsze, Oszczędzaj czas na wyszukiwaniu personelu. Jeśli w firmie pojawi się wakat, który należy pilnie obsadzić, wówczas jeśli istnieje rezerwa kadrowa, problem zostanie rozwiązany automatycznie. To samo tyczy się sytuacji otwierania oddziałów czy tworzenia oddziałów. Jeśli firma planuje po pewnym czasie zwiększyć zatrudnienie, lepiej przygotować się na to z wyprzedzeniem. Nawet jeśli projekt jest dopiero rozważany, sensowne jest utworzenie rezerwy personelu. Jest to bardzo ważne na stanowiskach menadżerskich, gdyż w wielu firmach, zwłaszcza dużych, menadżerowi potrzeba lat, aby wspiąć się po szczeblach kariery.

Po drugie, motywować pracowników. Jeśli podwładny wie, że szykuje się do awansu, jest pewny swojej przyszłości w tej firmie i włoży znacznie więcej wysiłku w swoją pracę i podnoszenie swoich kwalifikacji.

Trzeci, zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji kryzysowych, np. związane z odejściem kluczowego pracownika.

Jak już wspomniano, sektor handlu w naszym kraju pozostaje liderem pod względem dynamiki wzrostu i liczby otwarć, dlatego sprzedawcy są najbardziej poszukiwaną grupą zawodową na rynku pracy. Kompetentnych, doświadczonych, uczciwych, odpowiedzialnych sprzedawców potrzebni są zarówno rozwijające się sieci globalnych firm, jak i małe sklepy.

Dobrze wyposażona powierzchnia handlowa i drogie systemy zarządzania procesami biznesowymi są ważnymi elementami kapitału trwałego firmy, ale nie decydującymi. Ogólnie rzecz biorąc, prawdziwym kapitałem naszych czasów jest potencjał intelektualny i twórczy zespołu. Coraz trudniej jest znaleźć wykwalifikowanego, zmotywowanego pracownika, zainteresowanego zdobywaniem wiedzy i podnoszeniem swojego poziomu zawodowego, który potrafi samodzielnie prowadzić określony obszar pracy.

Dobór personelu sprzedażowego również ma swoją specyfikę. Być może największą trudnością jest obsadzenie wakatu dyrektora sieci handlowej. Dyrektor sklepu to kluczowe stanowisko w firmie handlowej. Musi zarządzać ludźmi, realizować plany i rozwijać swój „obiekt”. W tym miejscu ważne jest utworzenie rezerwy kadrowej.

Istnieją dwa rodzaje rezerwy personelu:

-zewnętrzny- składa się z kandydatów, którzy nie są notowani w firmie, ale stanowią dla niej potencjalną wartość. Przykładowo w przedsiębiorstwie pojawia się jeden wakat, a z rozmów kwalifikacyjnych wynika, że ​​oprócz osoby spełniającej wszystkie wymagania jest jeszcze kilku innych dobrych specjalistów. Możliwe, że zostaną otwarte podobne oferty pracy lub inne odpowiednie dla tych osób i wtedy będzie można je zaprosić. Dlatego warto utrzymywać z nimi kontakt, a czasami zapraszać ich do udziału w niektórych projektach w charakterze freelancerów.

-wnętrze- powstaje z tych specjalistów pracujących w firmie, których w przyszłości można przenieść na inne stanowiska. Zadaniem firmy w tym przypadku jest rozwój tych pracowników, przeprowadzanie staży i przygotowanie ich do wykonywania nowych zadań. Wewnętrzną rezerwę kadrową często dzieli się na trzy grupy:

-operacyjny- pracowników, którzy są gotowi objąć nowe, wyższe stanowisko, gdy tylko pojawi się lub pojawi się wakat. Posiadają już całą niezbędną wiedzę i umiejętności lub potrzebują jedynie minimalnego szkolenia;

-średnioterminowy- pracownicy, którzy pracują w organizacji od kilku lat, chcą przejść na stanowisko kierownicze i mogliby to zrobić po zdobyciu odpowiednich umiejętności. Takich ludzi należy rozwijać i szkolić;

-strategiczny– Są to najczęściej młodzi specjaliści ze znacznym potencjałem. Zanim taki pracownik będzie mógł objąć nowe stanowisko, wymagane będzie kilka lat intensywnego szkolenia.

Wskazane jest, aby zarząd spółki podzielił rezerwistów na te trzy grupy i dla każdej z nich opracował plany rozwoju z osobna.

Algorytm pracy z rezerwą personelu może wyglądać następująco.

W przypadku nominacji do rezerwy kadrowej kandydaci są oceniani na podstawie Kryteria wyboru kandydaci do rezerwy kadrowej, na przykład:

Wiek pracownika;

Zespół postępowych cech biznesowych, zawodowych i osobistych pracownika;

Znajomość regulacyjnych aktów prawnych regulujących działalność menedżerów odpowiednich kategorii w wybranej dziedzinie pracy;

Posiadanie praktycznego doświadczenia w proponowanym rodzaju działalności;

Zgodność wykształcenia pracownika ze specjalnościami przewidzianymi zgodnie ze stanowiskiem proponowanym do obsadzenia;

Konsekwentne osiąganie wysokich wyników w wybranej dziedzinie pracy;

Zgodność stanu zdrowia pracownika z wymaganiami stanowiska, które ma być obsadzone.

Rysunek 1.7 - Schemat pracy z rezerwą personelu

Cały system pracy z rezerwą kadrową można podzielić na etapy i system można budować zgodnie z celami i zadaniami przedsiębiorstwa, dostosowując je lub modyfikując w zależności od konkretnej sytuacji rynkowej, możliwości finansowych przedsiębiorstwa i swoją strategię rozwoju.

Jednym z głównych zadań pierwszego etapu tworzenia rezerwy kadrowej jest zbudowanie efektywnego systemu pracy z „rezerwistami”. Aby go rozwiązać, należy określić potrzeby obsadzenia wolnych stanowisk na planowany okres i opracować zasady doboru „rezerwistów”. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że okres planowania może mieć różną długość: średnio wynosi od 1 roku do 5 lat; Większość firm stosuje planowanie 3-letnie.

W drugim etapie głównym zadaniem jest opracowanie systemu konkurencyjnej selekcji na stanowiska do obsadzenia, a konkurs przeprowadzany jest w zależności od potrzeb firmy, zarówno wśród specjalistów zewnętrznych, jak i wśród jej pracowników.

Na trzecim, najtrudniejszym etapie zadaniem jest wykształcenie umiejętności zawodowych i wiedzy „rezerwistów”, niezbędnych do skutecznej pracy na stanowisku rezerwowym oraz ocena efektywności pracy z rezerwą kadrową. Aby rozwiązać ten problem, w idealnym przypadku opracowywany jest program edukacji korporacyjnej, którego częścią jest szkolenie specjalistów ds. Rezerwy personelu. W zależności od potrzeb firmy program taki może obejmować szkolenia i seminaria, konferencje i staże, a także drugie wykształcenie wyższe.

Zadaniem czwartego etapu jest tzw. „włamanie rezerwistów”, czyli zbudowanie systemu zdobywania przez „rezerwistów” praktycznego doświadczenia na rezerwowym stanowisku. Obejmuje to zastępowanie pracownika „rezerwowego” w przypadku jego nieobecności w pracy z różnych powodów oraz zdobywanie przez „rezerwę” doświadczenia w komunikacji z podwładnymi pracownika „rezerwowego”.

Idealnie, po ukończeniu cyklu szkolenia praktycznego, którego czas trwania ustalany jest indywidualnie dla każdego stanowiska, „rezerwa” powinna być w stanie przez długi czas radzić sobie z zadaniami „rezerwy” i wykonywać cały zakres pracy dla ta pozycja.

A co najważniejsze, pracując z rezerwą kadrową, konieczne jest nie tylko zbieranie informacji o wolnych stanowiskach pracy i pracownikach objętych rezerwą, ale także kontrola jakości i terminowości pisania planów rozwoju i ich realizacji; śledzić ruch rezerwy personelu i kontrolować, czy rezerwista otrzymuje ofertę pracy; prowadzono także okresowe oceny kompetencji rezerwistów, aby widoczna była dynamika rozwoju. Te. praca z rezerwą kadrową powinna być przejrzysta i wyraźnie kontrolowana, co niewątpliwie doprowadzi do pozytywnego wyniku.

Personel to zatem główny personel pracowników organizacji pełniący różne funkcje produkcyjne i gospodarcze. Charakteryzuje się liczbą, strukturą, przydatnością zawodową i kompetencjami.

Rotacja personelu to ruch siły roboczej spowodowany niezadowoleniem pracownika z miejsca pracy lub niezadowoleniem organizacji z konkretnego pracownika.

Rotację personelu wyraża się procentowo jako stosunek liczby pracowników zwolnionych na własne żądanie i z powodu naruszenia dyscypliny pracy w określonym okresie do ich średniej liczby w tym samym okresie.

Na poziom rotacji personelu w przedsiębiorstwie wpływa wiele czynników: rodzaj działalności przedsiębiorstwa, płeć i wiek pracowników, ogólny stan rynku. Zatem w handlu poziom rotacji personelu jest tradycyjnie wyższy niż w branżach produkcyjnych; rotacja siły roboczej kobiet jest znacznie wyższa niż rotacja siły roboczej mężczyzn; rotacja pracowników jest niższa w fazie ożywienia gospodarczego i ożywienia gospodarczego.

Rotacja personelu negatywnie wpływa na pracę przedsiębiorstwa, nie pozwala na utworzenie zespołu, a tym samym ducha korporacyjnego, co niezmiennie pociąga za sobą spadek wskaźników produkcji i wydajności pracy.

Z rotacją personelu wiążą się dość znaczne koszty:

Koszty bezpośrednie zwolnionych pracowników;

Koszty związane ze spadkiem produkcji w okresie wymiany personelu;

Zmniejszenie wielkości produkcji w wyniku szkoleń i edukacji personelu;

Płatności za nadgodziny dla pozostałych pracowników;

Koszty szkoleń;

Większy odsetek małżeństw w okresie szkoleniowym.

Rotacja kadr wiąże się nie tylko z niestabilnością społeczną i codzienną, ale także z trudnościami w samorealizacji czy samoafirmacji.

Analizując wskaźniki rotacji personelu i porównując je z innymi wskaźnikami funkcjonowania firmy, można nie tylko zdiagnozować problemy we wszystkich obszarach zarządzania personelem, ale także podjąć najskuteczniejsze decyzje zarządcze.

Podstawą zarządzania przepływem personelu jest ustalenie prawidłowości w procesach rotacji personelu, co pozwala określić najskuteczniejsze środki zarządzania. Badania kadrowe należy prowadzić w dwóch kierunkach: stworzyć ogólny portret osób odchodzących oraz dogłębnie zbadać przyczyny odejścia, analizując, które z nich pozwalają na dalsze ograniczenie rotacji personelu.

W konsekwencji działania przedsiębiorstwa mające na celu zmniejszenie rotacji personelu mogą mieć bezpośredni wpływ na zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa jako całości. Dlatego też opracowanie działań ograniczających rotację personelu jest ważnym elementem pracy z personelem.

„Instytut Zarządzania Samara”

080507 65 Zarządzanie organizacją

Projekt dyplomowy

„Problem rotacji personelu i sposoby jej ograniczenia (na przykładzie warsztatu 2422 Federalnego Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego GNP RKTs TsSKB-Progress)”

Dyrektor naukowy

Sztuka. nauczyciel

Doktor, Kharitonova T.V.

Samara 2010

Wstęp

1.2 Czynniki powodujące rotację kadr

1.3 Zarządzanie procesem rotacji personelu i metody ograniczania jej poziomu

2. Analiza rotacji personelu w warsztacie 2422 Federalnego Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego PNB RKT „TsSKB-Progress”

2.1 Charakterystyka techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa

2.2 Analiza potencjału pracy warsztatu 2422

2.3 Identyfikacja przyczyn rotacji personelu w warsztacie 2422

3. Sposoby ograniczenia rotacji personelu w warsztacie 2242

3.1 Program działań mających na celu ograniczenie rotacji personelu

3.2 Ocena efektywności ekonomicznej działań mających na celu zmniejszenie obrotów w warsztacie 2422

Wniosek

Bibliografia

Aplikacje

Wstęp

Znaczenie badań. Trudno nie zgodzić się z faktem, że głównym zasobem firmy są pracownicy organizacji. Dziś większość menedżerów jest przekonana o wadze kwestii polityki personalnej, gdyż niezależnie od tego, jak dobry jest pomysł, to pracownicy organizacji wcielają go w życie. I tylko dobrze dobrana kadra, zespół podobnie myślących ludzi, jest w stanie zrealizować poważne zadania stojące przed firmą.

Jednym z ważnych i złożonych problemów zarządzania jest zapewnienie trwałości funkcjonowania przedsiębiorstw i organizacji w warunkach kryzysu gospodarczego, a tym samym ograniczenie negatywnych skutków zjawiska cyklicznego. Dziś niestabilność rozwoju gospodarczego objawia się bezpośrednio w zwiększonej rotacji personelu w organizacjach wszystkich typów i form własności.

Rotacja zależy od wielu czynników (specyfika działalności, lokalizacja terytorialna firmy, etap rozwoju firmy, kwalifikacje, wykształcenie i wiek pracownika), dlatego każda firma określa swój idealny poziom rotacji personelu.

W rosyjskim sektorze produkcyjnym za optymalną uważa się stopę obrotu na poziomie około 10%. W aktywnie rozwijającej się firmie, zwłaszcza na etapie zatrudniania masowego, rotacja może wynieść nieco ponad 20%. W branży restauracyjnej i ubezpieczeniowej 30% roczna rotacja pracowników nie stanowi problemu, a dla niektórych sieci handlowych nawet 80% rotacja jest uważana za normę.

W dużych miastach o dużych rynkach pracy średnie standardy dla wszystkich branż wahają się od 10% do 20%. A w małym, prowincjonalnym miasteczku odsetek ten może wynosić zaledwie 5% tylko dlatego, że w okolicy jest znacznie mniej możliwości znalezienia innej pracy.

Odsetek normy różni się również dla różnych poziomów personelu: w przypadku kierownictwa rotacja nie powinna przekraczać 5%, dla personelu liniowego 10-30%, dla personelu niewykwalifikowanego - 80%. Zauważono, że im niższe kwalifikacje, tym większa chęć zmiany pracy.

A jednak stopa rotacji personelu zależy nie tyle od jakichkolwiek standardów, ale od strategii personalnej firmy. Praktyka pokazuje, że główną przyczyną zwolnień jest niezadowolenie pracowników ze swojego stanowiska.

Dla wielu firm duża rotacja personelu jest jednym z najpilniejszych problemów. Dlatego warto nauczyć się zarządzać rotacją kadr: identyfikować jej przyczyny, prowadzić statystyki i terminowo podejmować odpowiednie działania.

Jeżeli w firmie występuje duża rotacja kadr, konieczne jest ciągłe poszukiwanie zastępstw dla odchodzących pracowników, przeprowadzanie adaptacji i szkoleń nowo przybyłych oraz rozwiązywanie problemu ciągłości i bezpieczeństwa informacji handlowej. Firmie, w której występuje duża rotacja pracowników, trudniej jest stworzyć wizerunek atrakcyjnego pracodawcy i stworzyć sprzyjający klimat w zespole. Nie jest więc przypadkiem, że rotacja pracowników jest jednym z głównych wskaźników charakteryzujących skuteczność systemu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Jednak pomimo próśb praktyki nauka nie opracowała jeszcze całościowej koncepcji i technologii zarządzania tym procesem. W tym kontekście aktualna pozostaje kwestia znalezienia sposobów oceny i ograniczenia rotacji personelu.

Trafność tematu badawczego projektu dyplomowego „Problem rotacji kadr i sposoby jej ograniczania” zdeterminowała cel badania:

Cel pracy: zbadanie problemu rotacji personelu w przedsiębiorstwie i znalezienie sposobów jej ograniczenia.

Cele badań:

1. Poznaj nowoczesne podejścia do oceny rotacji personelu.

2. Zidentyfikować czynniki powodujące rotację personelu.

3. Metody badawcze mające na celu zmniejszenie wskaźników rotacji pracowników.

4. Przeanalizuj rotację personelu w warsztacie 2422 Federalnego Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego PNB RKTs TsSKB-Progress.

5. Zidentyfikuj przyczyny rotacji personelu.

6. Opracuj środki mające na celu zmniejszenie rotacji personelu.

7. Ocenić efektywność ekonomiczną wdrożenia działań mających na celu zmniejszenie rotacji personelu

Przedmiot badań: warsztat 2422 Federalnego Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego GNP RKTs TsSKB-Progress.

Temat badań: rotacja kadr.

Struktura pracy dyplomowej: praca dyplomowa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, bibliografii i załączników.

1. Teoretyczne podstawy problemu rotacji kadr i sposoby jej ograniczania

1.1 Nowoczesne podejścia do oceny rotacji personelu

Rotacja pracowników to dziś także jeden z wielu problemów, z jakimi borykają się współczesne przedsiębiorstwa.

Analizując rotację pracowników, często zaczyna się od koncepcji „przepływu personelu”.

Przez przepływ personelu przedsiębiorstwa będziemy rozumieć ogół wszystkich przypadków wejścia pracowników do przedsiębiorstwa z zewnątrz i wszystkich przypadków opuszczenia przedsiębiorstwa.

W poprzednich latach problem ten przyciągał uwagę ekonomistów ze względu na niewątpliwe szkody, jakie obrót wyrządza gospodarce narodowej kraju.

Przez płynność rozumieno zwykle zjawisko, które wydaje się być bezpośrednią przyczyną tych uszkodzeń, a mianowicie spontaniczny, niezorganizowany ruch siły roboczej.

Roger Bennett, profesor socjologii na Uniwersytecie Londyńskim, podaje następującą definicję:

„Rotacja pracowników to przepływ pracowników do/z personelu firmy. Zazwyczaj rotację pracowników monitoruje się, rejestrując osoby odchodzące i zakładając, że na miejsce osoby odchodzącej zostanie zatrudniony nowy pracownik.

Obecnie rotacja personelu w teorii zarządzania jest rozumiana jako przepływ siły roboczej spowodowany niezadowoleniem pracownika z miejsca pracy lub niezadowoleniem organizacji z konkretnego pracownika.

L. Nikiforova sugeruje rozpatrywanie obrotu i jego wpływu na działalność organizacji w dwóch aspektach: ilościowym i jakościowym.

W pierwszym przypadku należy rozróżnić poziom rotacji naturalny i podwyższony: poziom naturalny w granicach 3-5% liczby pracowników oraz poziom podwyższony, powodujący znaczne straty ekonomiczne.

Poziom naturalny przyczynia się do odnowienia zespołów produkcyjnych. Proces ten zachodzi w sposób ciągły i nie wymaga podejmowania działań nadzwyczajnych ze strony służb personalnych i kierownictwa. Część pracowników odchodzi na emeryturę, część z różnych powodów odchodzi, na ich miejsce przychodzą nowi pracownicy – ​​w tym trybie żyje każde przedsiębiorstwo.

Dzięki temu dla pozostałych najlepszych pracowników otwierają się możliwości zmian kadrowych i rozwoju kariery, co stanowi dla nich dodatkową motywację.

Co innego, gdy obroty znacznie przekraczają 3-5%. W tym przypadku koszty stają się znaczące i rosną wraz ze wzrostem odpływu personelu. Firma ponosi wtedy straty, które rosną wraz ze wzrostem odpływu personelu.

Przede wszystkim jest to utracony zysk i spadek wydajności pracy. Wysoka rotacja zmniejsza obsadę stanowisk pracy wykonawcami, odrywa od pracy wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy zmuszeni są pomagać nowicjuszom, pogarsza klimat moralny i psychologiczny w zespole, co utrudnia tworzenie zespołu i zmniejsza produktywność planujących zostawiać.

Kadra przedsiębiorstwa pod względem wielkości i poziomu kwalifikacji nie jest wartością stałą, cały czas się zmienia: niektórzy pracownicy są zwalniani, inni zatrudniani. Aby przeanalizować (odzwierciedlić) zmiany w liczbie i składzie personelu, stosuje się różne wskaźniki.

OP Korobeinikov, D.V. Khavin i V.V. Nozdrin sugeruje zastosowanie: wskaźnika średniej liczby pracowników, wskaźników przyjęć, emerytur, stabilności i rotacji personelu:

1. Wskaźnik średniej liczby pracowników (

gdzie P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - liczba pracowników według miesiąca.

2. Wskaźnik zatrudnienia (Kp) ustala się jako stosunek liczby pracowników zatrudnionych przez przedsiębiorstwo na określony czas do przeciętnej liczby pracowników w tym okresie:

gdzie R p to liczba zatrudnionych pracowników, osób;

3. Wskaźnik utraty personelu (K in) ustala się jako stosunek liczby pracowników zwolnionych z przyczyn ogólnych w danym okresie do średniej liczby pracowników w tym okresie.